ORGANIZACIN Y GESTION INTERNA DE LA EMPRESA TEMA 4 COORDINACIN EN EQUIPOS

OBJETIVO: Estudiar el problema de coordinacin dentro de las organizaciones, definiendo sus aspectos ms relevantes y proponiendo las principales formas de resolverlo. GUIN: 4.0.-Introduccin a la tercera parte del curso 4.1.- Definicin del problema de coordinacin 4.2.- Diseo de flujos de informacin y comunicacin 4.3.- Estructuracin de actividades. LECTURAS: - Captulo 5 del libro Economa de la Empresa. Decisiones y Organizacin de Vicente Salas Fums, Ed. Ariel, 2 edicin, 1996. - Artculo: La lgica de la produccin ligera : valoracin e implicaciones, V. Salas (1996), Situacin, n 3. ( Est en el conjunto de lecturas sacadas en reprografa ) 4.0.- INTRODUCCIN A LA TERCERA PARTE DEL CURSO Lo que hemos visto hasta ahora en el curso se resume de la siguiente forma: TEMA 1: Introduccin general del curso. Conceptos bsicos. TEMA 2: Se dedic a comprender los fundamentos del comportamiento humano, basado en la Racionalidad Econmica y en las Preferencias (representadas a travs de funciones de utilidad) en presencia de riesgo y bajo presin de comportamiento social.

TEMA 3 : Se dedic a comprender el problema de organizacin econmica derivado

de la divisin del trabajo y la especializacin: Empresa versus Mercado: Formas Contractuales distintas que son elegidas cuando minimizan los costes de transaccin. A partir de aqu, en la tercera parte del curso, supondremos que los lmites de la empresa estn dados. Ya no nos planteamos, por tanto, la eleccin entre la empresa o el mercado y nos quedamos con la empresa (damos por hecho que el mecanismo empresa ha sido preferido al mercado). Sin embargo, en la empresa encontramos tambin unos costes de transaccin: los Costes de Gestin. Coase hizo esta observacin y seal cmo los costes de gestin frenan el crecimiento de la empresa:

La empresa crecer hasta el punto en el que los costes de organizacin de una transaccin extra en el interior de la empresa se igualen a los costes de organizar una transaccin similar en el mercado abierto, o a los costes de organizarla en el interior de otra empresa

Estos costes de gestin dependen del diseo organizativo interno de la empresa . Costes de gestin = F (Diseo organizativo interno) Por tanto, a partir de ahora nos centraremos en el estudio de los posibles diseos organizativos. En concreto sern propuestos cuatro diseos organizativos bsicos: el Modelo de Equipo, objeto de estudio en este tema (TEMA 4), los Modelos de Coalicin y de Jerarqua, que sern analizados en el TEMA 5; y el Modelo de Agencia, objeto de estudio en el TEMA 6. En cada uno de los cuatro diseos mantendremos siempre unos elementos generales comunes, pero aadiremos unas hiptesis complementarias a cada uno de ellos que sern las que establezcan las diferencias entre los tres modelos. a) ELEMENTOS GENERALES COMUNES (vlidos para los tres tipos de diseo

y que, por tanto, se mantendrn en el resto de los temas) -La organizacin est integrada por N propietarios de recursos: i =1,..., N , donde
N 2

-Disponibilidades de recursos: Ai = Cdad. de recurso disponible para el propietario i. -Asignaciones factibles de recursos: ai = Cdad. de recurso que el propietario i aporta a la organizacin, donde ai Ai -Supondremos que existe Tecnologa de Equipo, es decir, que el output que se consigue con la explotacin conjunta de la tecnologa disponible por parte de los N propietarios de recurso es mayor que la suma de los outputs que obtendran explotando la tecnologa individualmente: F( a1, ...........aN) >

F ( a )
i i =1

-Los propietarios tienen un Coste de Oportunidad por participar en la organizacin: Ci (ai)

-La organizacin genera una Riqueza Neta que viene determinada por la siguiente expresin: RN = F(a) b)

i =1

Ci(ai)

HIPTESIS COMPLEMENTARIAS (que establecen las diferencias entre los

diferentes tipos de diseo organizativo) Nos encontramos con diferentes contextos de diseo organizativo interno en funcin de las hiptesis establecidas con respecto a dos criterios: 1.- La relacin entre los objetivos de los participantes en la accin colectiva: 1.1.- Coincidencia en los objetivos de los participantes 1.2.- Conflicto de objetivo entre los participantes: 1.2.1.- Es posible identificar un objetivo para el grupo (aunque los participantes tienen diferentes objetivos, existe una jerarqua a travs de la cual un superior impone un objetivo al grupo) 1.2.2.- No existe un objetivo para el grupo, slo existen objetivos particulares (no existe una autoridad que imponga un objetivo al grupo) 2.- La situacin de informacin: 2.1.- Completa y Simtrica 2.2.- Incompleta y/o Asimtrica En funcin de estas hiptesis podemos encontrar los siguientes CONTEXTOS DE DISEO ORGANIZATIVO INTERNO:
Grado de coincidencia entre los objetivos de los miembros de la organizacin Coincidencia Conflicto Jerarqua de Objetivos Situacin de informacin de Completa y parcial
EMPRESA NEOCLSICA JERARQUA

Sin Jerarqua de Objetivos

COALICIN

Clculo y decisin

Supervisin Amplitud de mando

Negociacin

los miembros de la organizacin Fuente: Salas (1996)

EQUIPO

AGENCIA

Incentivos

Asimtrica

Estructuracin y coordinacin

Incentivos

Tal y como se desprende del cuadro, la Empresa Neoclsica puede ser caracterizada como una empresa en la que, al no existir conflicto de objetivos entre los participantes y al contar con toda la informacin relevante, el nico problema a resolver es un problema de clculo y de eleccin entre alternativas. Dicho problema fue ya planteado y analizado en el tema 2. El resto de diseos organizativos (Equipo, Coalicin, Jerarqua y Agencia), con sus problemas caractersticos, sern analizados a lo largo de la tercera parte del curso.

4.1.- DEFINICIN DEL PROBLEMA DE COORDINACIN COORDINAR consiste en establecer un mecanismo para la toma de decisiones que tenga en cuenta las interdependencias existentes entre los miembros de la organizacin. Decimos que existen INTERDEPENDENCIAS cuando las consecuencias de las decisiones de cada uno de los participantes dependen de las decisiones que toman el resto de los participantes. El origen de estas interdependencias se encuentra en la propiedad de complementariedad entre los recursos productivos (ai) que caracteriza a la funcin de produccin (se estudi en el tema 1). En concreto, los recursos i y j son complementarios si la productividad marginal de uno de ellos mejora al utilizar unidades adicionales del otro, es decir: Dada
F = productividad marginal del recurso i; si derivamos esta expresin con i a

respecto al recurso aj, el resultado es positivo:

F > 0, lo que significa que aumentar la cantidad del recurso j supone mejorar ia j a

la productividad marginal del recurso i. La complementariedad implica existencia de Tecnologa de Equipo, ya que tiene como consecuencia que la produccin conjunta sea mayor que la suma de producciones individuales.

El problema de coordinar existe siempre, en toda organizacin, ya que siempre existe complementariedad entre los recursos (si los recursos no fueran complementarios no tendra sentido que los participantes formaran una organizacin) y, por tanto, siempre existen interdependencias que deben ser consideradas a la hora de tomar las decisiones; pero en este tema vamos a estudiar el problema de coordinacin dentro de una organizacin hipottica en la que el nico problema a resolver fuera ste. Esta organizacin la denominamos EQUIPO. Caracterizacin del Diseo Organizativo de Equipo La organizacin en EQUIPO es una organizacin en la que se cumplen las siguientes hiptesis: a) No existe conflicto de objetivos. Todos los miembros tienen el mismo objetivo.

Dicho objetivo, por tanto, constituye el objetivo del grupo (la situacin es equiparable a la del equipo deportivo que busca conseguir la victoria en el partido).
b)

Existen diferencias en la informacin que posee cada miembro de la

organizacin. Cada uno de los miembros se especializa en una tarea, de tal forma que dispone de la informacin concreta que afecta a su entorno particular (por ejemplo, la informacin que posee el director de produccin es diferente de la que posee el director de ventas). Puesto que existen interdependencias y puesto que la informacin est irregularmente distribuida, para alcanzar el objetivo comn ser necesario establecer un mecanismo de coordinacin, por ejemplo un sistema de intercambio de informacin. En una organizacin en equipo, por tanto, el problema a resolver es un problema de coordinacin. Formalizacin del problema de Coordinacin: Suponemos que el objetivo comn de los miembros del equipo es la maximizacin de la Riqueza Neta, donde RN = F(a) -

i =1

Ci(ai)

Todos estn de acuerdo en que el objetivo final es maximizar la Riqueza Neta del Equipo, as que no es necesario incentivar a nadie para que persiga el objetivo. El nico problema a resolver es, por tanto, encontrar una forma coordinada para la consecucin del objetivo.

Planteamos el problema de decisin del individuo i: (tendremos N problemas como ste, uno por cada propietario de recurso) El propietario i pretende, como el resto del grupo, encontrar la cantidad de recurso ai que maximiza la Riqueza Neta: Max RN = F ( a ) C i ( ai )
ai i =1 N

Para resolver este problema aplicamos la Condicin Necesaria de ptimo, haciendo la primera derivada de la funcin objetivo con respecto a ai igual a cero. C.N.O.:
RN =0 ; ai

dC i ( ai ) (a) F = 0 ; es decir i a dai

F ( a) dC i ( ai ) = ai da i

Por tanto, la cantidad de recurso ptima para el propietario i es aquella para la que se cumple que la productividad marginal es igual al coste marginal, es decir, aquella cantidad para la que, si aportsemos una unidad adicional, lo que aumentara el output del equipo es igual a lo que aumentara el coste individual. Sin embargo, esta condicin de ptimo est indeterminada para el individuo i, ya que la ecuacin depende de valores que no conoce. Depende de a-i = (a1,..........ai-1, ai+1..........aN), valores que no conocer mientras desconozca las decisiones de los dems. Esto es lo que se denomina INTERDEPENDENCIA: la decisin ptima del propietario i depende de lo que decidan el resto de propietarios de recurso. Los ejemplos que se presentan a continuacin permiten comprender estas interdependencias. Ejemplo 1 (donde ai es una variable continua que puede adoptar cualquier valor mayor que cero) Supongamos un equipo de dos propietarios de recurso: N = 2 El output que se genera de la explotacin conjunta de la tecnologa viene dado por la expresin:
Y = F ( a ) = a1 + a 2 + a1 a 2
2 El coste de oportunidad de los propietarios de recurso se refleja en: C i ( ai ) = ai ;

i =1,2.

La utilidad de cada uno de los dos propietarios (reflejo de sus preferencias) viene dada por la misma expresin, en concreto, la expresin de la Riqueza Neta:
2 U 1 = U 2 = RN = a1 + a 2 + a1a 2 a12 a 2

Problema de decisin del participante 1 : Escoger a1 que maximice su utilidad (la riqueza neta del grupo):
2 M axU 1 = RN = a1 + a 2 + a1 a 2 a12 a 2 a1

C.N.O.:

U 1 =0; a1

1 + a 2 2a1 = 0 ;

a1 =

1 + a2 2

Tal y como se aprecia en la condicin de ptimo, el participante 1 slo podr calcular la aportacin a1 que maximiza la Riqueza Neta del equipo cuando conozca la aportacin a2 del otro participante. Problema de decisin del participante 2 : Escoger a2 que maximice su utilidad (la riqueza neta del grupo):
2 M axU 2 = RN = a1 + a 2 + a1 a 2 a12 a 2 a2

C.N.O.:

U 1 =0; a 2

1 + a1 2a 2 = 0 ;

a2 =

1 + a1 2

De la misma forma, el participante 2 slo conoce la a2 que maximiza la Riqueza Neta del equipo cuando conoce a1. En sntesis, todos los participantes conocen y siguen un objetivo comn, pero la existencia de interdependencias exige que conozcan las decisiones de los dems para poder maximizar su utilidad, existe, por tanto, un problema de coordinacin que debe ser resuelto. Ejemplo 2 (variable discreta: no existen infinitas alternativas a la hora de decidir, el nmero de alternativas es discreto) (el ejemplo est tomado del Captulo 5 del libro de Economa de la Empresa de Vicente Salas Fums). Una empresa fabrica y vende buques. Tiene dos astilleros para fabricar (uno nuevo y uno viejo ), de forma que en cada astillero solamente puede fabricarse un buque, y dos mercados desde los que recibe la demanda de buques (Mercado del Este y Mercado del Oeste): Coste de hacer un buque en astillero nuevo = 20

Coste de hacer un buque en astillero viejo = 35 Los precios de venta de los buques son inciertos tanto en el mercado del este como en el del oeste: En el mercado del Este el precio es una variable aleatoria (puede ser alto o bajo): Precio Alto ( PEA ) = 39 21 En el Mercado del Oeste el precio es una variable aleatoria (puede ser alto o bajo): Precio Alto ( PO ) = 31 29 La distribucin de probabilidad conjunta de las dos variables aleatorias viene dada por:
A

Precio Bajo ( PEB ) =

Precio Bajo ( PO ) =

P( PEi POj )
POA
B PO

PEA

PEB

0.4 0.1

0.1 0.4

0.5 = P( POA )
B 0.5 = P( PO )

0.5 = P( PEA ) 0.5 = P( PEB ) Donde la probabilidad de que el precio sea alto o bajo en cada uno de los mercados, se calcula como la suma de las dos probabilidades conjuntas. Por ejemplo:

P PEA = P PEA POA + P PEA POB = 0.4 + 0.1 = 0.5

La organizacin cuenta con dos representantes comerciales, uno en el mercado del Este y otro en el mercado del Oeste. Cada representante recibe un slo pedido en su mercado. El pedido puede ser de precio Alto o de Precio Bajo. Tras recibir el pedido, el representante debe decidir si acepta o si rechaza el pedido (el nmero de alternativas es discreto, en concreto, dos alternativas). Necesitamos un astillero para cada pedido, as que si slo acepta pedido uno de los representantes, el buque se har en el astillero nuevo (es ms barato). Si los dos representantes aceptan el pedido, ser necesario utilizar los dos astilleros, por tanto se fabrica un buque en el astillero nuevo y otro en el viejo. Los dos representantes estn separados fsicamente, por tanto, suponemos que cada uno de ellos no conoce la decisin del otro (si ha aceptado o rechazado). En estas circunstancias, y dado que se trata de una organizacin en equipo, el objetivo de los dos

( )

representantes es maximizar la riqueza neta; sin embargo, encuentran un problema de coordinacin a la hora de poder alcanzar el objetivo. Supongamos, por ejemplo, que reciben los siguientes pedidos: Representante Este recibe pedido de precio Bajo: PEB =21 A Representante Oeste recibe pedido de precio Alto: PO =31 Como cada uno de los representantes puede aceptar o rechazar, encontramos cuatro situaciones posibles: B Representante Este ( PE =21)
RN=PE+PO-CN-CV Acepta Representante Rechaza A Oeste ( PO =31) Acepta 21+31-20-35= -3 21-20 = 1 Rechaza 31-20= 11 0

Si analizamos cul es la decisin ptima (la que maximiza la RN) para cada uno de los dos representantes, es fcil comprobar que existen interdependencias. En efecto, la decisin ptima de cada representante depende de la decisin del otro representante: Al representante del Este le interesa aceptar su pedido si el representante del

Oeste rechaza, pero le interesa rechazar si el representante del Oeste acepta. Al representante del Oeste le interesa aceptar su pedido si el representante del

Este rechaza, pero le interesa rechazar si el representante del Este acepta. Por tanto, aunque no existe conflicto de objetivos (el objetivo de los dos representantes es maximizar la RN), existe un problema de coordinacin: la decisin ptima de cada uno depende de la del otro. Una vez planteado el problema de coordinacin que caracteriza a la organizacin en Equipo, vamos a analizar las posibles soluciones Soluciones al Problema de Coordinacin: A la hora de resolver el problema de Coordinacin, existen dos grandes tipos de soluciones: A) Invertir en actividades de comunicacin que faciliten el intercambio de informacin. Es decir, disear un sistema de informacin y comunicacin en la empresa. De esta forma, mantenemos las interdependencias que existen en la empresa, pero resolvemos el problema de decisin a travs del intercambio de informacin. B) Modificar la tecnologa y los procesos de produccin para reducir las interdependencias. As ser menos necesaria la coordinacin y, por tanto, el intercambio

de informacin, dado que cada miembro podr decidir sin ser tan necesaria la informacin que tienen el resto de los miembros. A esta solucin la denominaremos estructuracin de actividades. Cada uno de los dos tipos de solucin van a ser analizados en los apartados 2 y 3.

4.2.- DISEO DE FLUJOS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN En este bloque de soluciones al problema de coordinacin se mantienen las interdependencias como dadas ( no intentamos modificar las interdependencias) y se busca modificar la informacin disponible para cada miembro de la organizacin a la hora de tomar las decisiones. Se buscan, por tanto, mecanismos de coordinacin que permitan intercambiar informacin entre los miembros. El resultado del grupo mejorar cuanto mayor sea la cantidad de informacin que se intercambia, puesto que las decisiones estarn mejor tomadas (cada uno de los participantes tiene ms informacin a la hora de decidir). Sin embargo, la transmisin de informacin entre los miembros del equipo tiene un coste. Por tanto, a la hora de decidir cunta informacin debe ser intercambiada, habr que comparar el incremento en el beneficio que se consigue con la mayor coordinacin, con el coste de transmitir la informacin necesaria para dicha coordinacin. Decidir el nivel de coordinacin consiste en comparar el incremento en el beneficio con el coste de transmitir la informacin. Mecanismos de coordinacin: Vamos a considerar tres posibles mecanismos de coordinacin basados en el intercambio de informacin: 1.- EXPECTATIVAS MUTUAS 2.- COMUNICACIN PREVIA DE LAS DECISIONES 3.- DISEO DE REGLAS DE DECISIN

1.- EXPECTATIVAS MUTUAS: En este primer mecanismo no puede hablarse propiamente de intercambio de informacin. Los miembros del equipo no se comunican, pero, como cada uno conoce el objetivo que persiguen los dems (puesto que todos persiguen el mismo objetivo), lo que hace cada uno de los miembros del

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equipo es resolver su propio problema y el de los dems. Es decir, cada participante predice la decisin de los dems para tomar su propia decisin. Ejemplo (volvemos al ejemplo de variable continua planteado con anterioridad) N=2;
i =1,2.

Output: Y = F ( a ) = a1 + a 2 + a1 a 2 ;

2 Costes de oportunidad: C i ( ai ) = ai ;

Funciones de utilidad (reflejo de las preferencias):

2 U 1 = U 2 = RN = a1 + a 2 + a1a 2 a12 a 2

Siendo el objetivo de los dos miembros del equipo maximizar la RN (maximizar su utilidad), el mecanismo de expectativas mutuas sera aplicado por cada uno de los dos participantes de la siguiente forma: Problema de decisin del participantes 1: Escoger a1 que maximice la Riqueza Neta:
2 M axU 1 = RN = a1 + a 2 + a1 a 2 a12 a 2 a1

C.N.O.:

U 1 =0; a1

1 + a 2 2a1 = 0 ;

a1 =

1 + a2 2

Como la cantidad ptima de recurso a1 que debe aportar depende de a2 (decisin del otro) trata de predecir la a2 que elige el otro y para ello resuelve el problema del participante 2.
2 M axU 2 = RN = a1 + a 2 + a1 a 2 a12 a 2 a2

C.N.O.:

U 1 =0; a 2

1 + a1 2a 2 = 0 ;

a2 =

1 + a1 2

donde a 2 es la prediccin que hace el participante 1 de la decisin del otro.

Resolviendo el sistema de las dos ecuaciones, a1 =

1 + a2 1 + a1 y a2 = , se obtiene 2 2

como resultado la decisin ptima tomada por el agente 1, en funcin de la expectativa

* que tiene de lo que hace el agente 2: a1 * = 1 ; a 2 = 1

Problema de decisin del participante 2:

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Como el problema es simtrico, el agente 2 resolvera de la misma manera el

* problema y obtendra la misma solucin: a 2* = 1 ; a1 = 1

Ventaja de este mecanismo: El coste de transmitir la informacin es cero, puesto que no hay una comunicacin entre los dos participantes. Desventaja de este mecanismo: El problema hay que resolverlo N veces (el sistema de N ecuaciones tiene que resolverlo cada participante) y adems es necesario hacer las predicciones. 2.- COMUNICACIN PREVIA DE LAS DECISIONES: Este segundo mecanismo de coordinacin consiste en que antes de que cada uno de los participantes decida, se intercambie informacin sobre la estrategia ptima de cada uno. En nuestro ejemplo:
1 + a2 2 1 + a1 * El participante 2 comunica que: a *2 = 2

El participante 1 comunica que: a ** = 1

As se evita que los agentes tengan que predecir la decisin de los dems antes de resolver su problema. Dentro de este mecanismo, existen tres alternativas en cuanto a la forma de comunicar la informacin relativa a las estrategias ptimas: COMIT, RED y ESTRELLA. 2.1.- COMIT: Consiste en la reunin fsica de los miembros del Equipo. En la reunin, cada uno informa sobre su estrategia ptima y se resuelve el sistema conjuntamente. En nuestro ejemplo, los dos participantes comunican en la reunin las
* * estrategias a1 * y a 2* y en la misma reunin se resuelve el problema (el sistema de

ecuaciones). Llegamos a la misma situacin que en el caso de las expectativas mutuas

* * a1 * = 1 y a 2* = 1 , pero ahora slo hemos resuelto el problema una vez.

Ventaja: el problema se resuelve solamente una vez Desventaja: es necesario el desplazamiento fsico de los miembros del equipo. 2.2.- RED: Los miembros intercambian informacin a travs de correo, telfono, conexiones informticas, ... No se reunen fsicamente, sino que cada uno se pone en contacto con todos los dems, para comunicarles cul es su estrategia ptima. Una vez que se han comunicado cada miembro resuelve el problema (el sistema de ecuaciones

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en nuestro ejemplo) y decide con toda la informacin relevante. Grficamente (con 4 personas):

Tiene la ventaja de que evita el desplazamiento fsico de los miembros, pero las desventajas son:1) el elevado nmero de interacciones necesarias, sobre todo cuando N es elevado, en concreto, son necesarios
N ( N 1) canales de comunicacin; y 2) el 2

problema se resuelve N veces (una vez cada miembro cuando los dems participantes le han comunicado las estrategias). 2.3.- ESTRELLA: Todos los miembros del Equipo comunican su informacin (su estrategia ptima) a un Centro de Direccin o Unidad de Direccin. En el Centro de Direccin se resuelve el problema y se comunican las decisiones oportunas a cada uno de los miembros. Grficamente (para N=4)

C.D.

Ventajas: 1) el nmero de canales necesarios es mucho menor que en el caso de la RED, en concreto, necesitamos N canales y 2) el problema se resuelve una sola vez, en el Centro de Direccin. Inconveniente: es necesario un Centro de Direccin En los tres casos (comit, red o estrella) se decide con la misma informacin (con toda), por tanto, se toman las mismas decisiones y, como consecuencia, el Beneficio Bruto ser el mismo. La diferencia radica en los costes en los que se incurre con cada uno de los tres sistemas (nmero de canales, necesidad de reunin fsica, necesidad de crear un centro de direccin, ...).

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3.- DISEO DE REGLAS DE DECISIN: Este tercer mecanismo de coordinacin consiste en que la empresa establezca de antemano las decisiones o acciones a tomar ante diferentes seales informativas. La forma general de una regla de decisin es: Si ocurre la seal Sr se toma la desisin ai Ejemplo: En el caso de los astilleros planteado anteriormente en el tema, una regla de decisin para los representantes de los mercados del Este y del Oeste podra ser: Para Representante del Este: Aceptar el pedido slo si el PE es alto Para Representante del Oeste: Aceptar siempre el pedido Una vez establecida esta regla como regla a seguir en la empresa, los dos representantes podrn tomar su decisin (aceptar o rechazar el pedido) sin necesidad de comunicarse con el otro representante, las decisiones se toman de forma automtica aplicando la regla establecida (los agentes no resuelven ningn problema). En sntesis, las reglas de decisin indican a cada uno de los miembros lo que deben de hacer ante las diferentes seales informativas. La Cuestin es: Cmo se establecen estas reglas de decisin a seguir?. Qu regla debe ser establecida para maximizar la Riqueza Neta de la empresa (objetivo comn de los dos representantes)?. Vamos a responder a esta pregunta:

Proceso de definicin y seleccin de las reglas de decisin: En el proceso se siguen tres pasos: PASO 1: Proponer un sistema de informacin, es decir, un sistema de intercambio de seales informativas. En nuestro ejemplo de los astilleros, propondremos un sistema de intercambio de la informacin referente a los precios. Existen dos opciones en este sentido:
a) Proponer un sistema de informacin CENTRALIZADO: Consiste en que en cada punto de

decisin se concentre siempre toda la informacin disponible. Por ejemplo, en el caso de los astilleros, tras el intercambio de informacin, tanto en el mercado del Este como en el del Oeste se conocern los precios de los dos mercados. As que tenemos cuatro posibles seales informativas en cada punto:

Mercado del Este

Posibles seales PEA y POA B PEA y PO PEB y POA

Mercado del Oeste

Posibles seales PEA y POA B PEA y PO PEB y POA

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B PEB y PO

B PEB y PO

b)

Proponer un sistema de informacin DESCENTRALIZADO: Consiste en que en cada punto de

decisin se disponga slo de la informacin generada en el mismo; no requiere, por tanto, un intercambio de informacin de seales. Por ejemplo, en el caso de los astilleros, cada representante solamente tiene informacin sobre el precio en su mercado. As tenemos dos posibles seales informativas en cada punto:

Mercado del Este

Posibles seales PEA PEB

Posibles seales Mercado del Oeste

POA
B PO

PASO 2: Identificar todas las posibles reglas de decisin. El nmero de reglas de decisin que es posible definir depende de la informacin disponible en cada punto (del nmero de seales informativas). Depende, por tanto, del sistema de informacin escogido en el paso 1. En el ejemplo: A).- Con sistema CENTRALIZADO: como los dos representantes conocern el precio de los dos mercados, las posibles reglas que podramos establecer para cada uno de ellos son: Representante Este 1.- Aceptar slo si PEA 2.- Aceptar slo si PEB 3.- Aceptar siempre 4.- No aceptar Nunca
A 5.- Aceptar slo si PO B 6.- Aceptar slo si PO

(conocen los dos precios)

Representante Oeste
A 1.- Aceptar slo si PO B 2.- Aceptar slo si PO

3.- Aceptar siempre 4.- No aceptar Nunca 5.- Aceptar slo si PEA 6.- Aceptar slo si PEB

Ntese que las rdenes de rechazo quedan implcitas en las presentadas en la tabla, por ejemplo, cuando la regla ordena al representante del este que acepte el pedido slo si el precio en su mercado es alto, implcitamente se le est ordenando rechazar en todas las posibles combinaciones de los dos precios en las que el precio en su mercado no es alto. De la combinacin de las rdenes dirigidas a cada uno de los representantes obtendramos un total de 36 reglas de decisin posibles. Desde la regla 1.1 hasta la regla 6.6. Donde: 1.1.- Que el Representante del Este acepte su pedido slo si PEA y el Representante A del Oeste acepte su pedido slo si PO

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1.2.- Que el Representante del Este acepte su pedido slo si PEB y el Representante B del Oeste acepte su pedido slo si PO ... B 6.6.- Que el Representante del Este acepte su pedido slo si PO y el Representante del Oeste acepte su pedido slo si PEB

B).- Con sistema DESCENTRALIZADO: En este caso, como cada representante conoce slo el precio en su mercado, no podemos ordenarles que acepten o rechacen en funcin del precio del otro mercado. Por tanto, solamente son posibles cuatro tipos de orden para cada representante: Representante Este 1.- Aceptar slo si PEA 2.- Aceptar slo si PEB 3.- Aceptar siempre 4.- No aceptar Nunca (slo conocen el precio en su mercado) Representante Oeste
A 1.- Aceptar slo si PO B 2.- Aceptar slo si PO

3.- Aceptar siempre 4.- No aceptar Nunca

En este caso, de la combinacin de las rdenes dirigidas a cada uno de los representantes obtendramos un total de 16 reglas de decisin posibles. Desde la regla 1.1 hasta la regla 4.4. PASO 3: Elegir la regla con mayor beneficio esperado (Riqueza Neta Esperada) para que sea seguida por cada uno de los miembros del Equipo. En el sistema centralizado, puesto que el nmero posible de reglas de decisin es mayor y quedan incluidas todas las del sistema descentralizado, el beneficio esperado es mayor o igual que en el sistema descentralizado. El proceso de clculo del beneficio monetario esperado de cada regla de decisin sera el siguiente: (el ejemplo detallado est en el captulo correspondiente del libro de Economa de la Empresa de Vicente Salas Fums): A) Con el SISTEMA DE INFORMACION CENTRALIZADO: Beneficio Esperado que se obtiene con la regla 1.1: Que el Representante del Este acepte
A su pedido slo si PEA y el Representante del Oeste acepte su pedido slo si PO

Al aplicar esta regla de decisin, los pedidos que aceptarn los representantes en cada una de las cuatro situaciones posibles y los correspondientes beneficios son:

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Precio en el Este

Precio en el Oeste

39 39 21 21

31 29 31 29

P ( PEA POA ) = 0.4

Probabilidad de que ocurra la seal

Pedidos aceptados ESTE y OESTE ESTE OESTE Ninguno

Beneficio B = 39+31-35-20 = 15 B = 39-20 = 19 B = 31-20 = 11 B = 0

( P( P P( P

P PEA POB = 0.1

B E

POA
POB

B E

) ) = 0.1 ) = 0.4

BME (Regla de decisin 1.1) = 15*0.4 + 19*0.1 + 11*0.1+ 0*0.4 = 9 Tras repetir el ejercicio con el resto de las reglas de decisin disponibles en el sistema centralizado, y tras comparar los 36 beneficios monetarios esperados, se comprueba que la regla de decisin que proporciona mayor BME es la regla 1.6: Que el
Representante del Este acepte su pedido slo si PEA y el Representante del Oeste acepte su pedido slo
B si PE

BME (Regla de decisin 1.6) = 19*0.4 + 19*0.1 + 11*0.1 + 9*0.4= 14.2 B) Con el SISTEMA DE INFORMACION DESCENTRALIZADO: En este caso, cada uno de los representantes conoce solamente el precio en su mercado por lo que, como se ha visto anteriormente, el nmero de posibles reglas de decisin es 16. Calculando el BME de cada una de las 16 reglas y comparando los resultados, encontramos que la regla ptima es la regla 1.2: Que el Representante del Este
B acepte su pedido slo si PEA y el Representante del Oeste acepte su pedido slo si PO

Precio en el Este

Precio en el Oeste

39 39 21 21

31 29 31 29

( P( P P( P P( P

Probabilidad de que ocurra la seal

A E B E

Pedidos aceptados ESTE ESTE y OESTE Ninguno OESTE

Beneficio B = 39-20 = 19 B = 39+29-2035 = 13 B = 0 B = 29-20 = 9

P PEA POA = 0.4

POB
POA

B E

POB

) ) = 0.1 ) = 0.1 ) = 0.4

BME (Regla de decisin 1.2) = 19*0.4 + 13*0.1 + 0*0.1+ 9*0.4 = 12.5 Resumiendo, vemos que, tras escoger las reglas de decisin ptimas: BME (Sistema Centralizado)= 14,2 BME (Sistema Descentralizado) = 12,5 A la diferencia entre estos dos beneficios esperados se le denomina VALOR ECONMICO DE LA COMUNICACIN: VEC = 14,2 12,5 = 1,7
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VALOR ECONOMICO DE LA COMUNICACIN: Es el incremento del beneficio bruto (no hemos tenido en cuenta el coste de la comunicacin) por pasar de una situacin sin intercambio de informacin (situacin descentralizada) a una situacin con intercambio de informacin (situacin centralizada). Es decir, es el incremento del beneficio bruto por pasar de una solucin descentralizada a una centralizada. El Valor Econmico de la Comunicacin depende de: a) La intensidad de las interdependencias entre las decisiones de los miembros

del equipo. b) La correlacin entre las variables aleatorias que describen la situacin de

incertidumbre en cada punto de decisin.

a)

INTERDEPENDENCIAS: El VEC depende de la intensidad de las

interdependencias en el sentido de que si aumenta la intensidad de las interdependencias aumenta el VEC (aumentan las ventajas econmicas derivadas de centralizar la informacin). Lo vemos en el ejemplo: En nuestro ejemplo de los astilleros, las interdependencias entre los dos representantes estn provocadas por la diferencia en los costes de los astilleros. En efecto, si los costes fueran iguales en los dos astilleros, las interdependencias desapareceran, dado que en esta situacin cada representante podra disponer de un astillero con un coste conocido de antemano. Por tanto, cada representante aceptara o rechazara su pedido en funcin de si dicho pedido compensa o no el coste de utilizar un astillero (cualquiera de los dos astilleros). Supongamos que el Coste de fabricacin en el astillero nuevo fuera = 25. Supongamos que el Coste de fabricacin en el astillero viejo fuera el mismo =25. Supongamos tambin que, por ejemplo, los representantes reciben pedidos con los siguientes precios: PEB = 21 y POA = 31 En este caso, el problema de decisin (aceptar o rechazar) sera el siguiente:
B Representante Este ( PE

=21)

RN=PE+PO-CN-CV Acepta Representante Rechaza A Oeste ( PO =31)

Acepta 21+31-25-25= -2 21-25 = -4

Rechaza 31-25= 6 0

En este caso, si analizamos la decisin ptima (la que maximiza la Riqueza Neta) de cada uno de los dos representantes:

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El representante del ESTE debe rechazar independientemente de lo que haga el otro. El representante del Oeste debe aceptar independientemente de lo que haga el otro. Las interdependencias se han eliminado puesto que la decisin ptima de cada representante ya no depende de lo que decida el otro. Cada uno por separado sabe lo que debe de hacer para maximizar el beneficio del equipo. En este caso, por tanto, no es necesario intercambiar informacin, no es necesario coordinar, de forma que si, con los nuevos datos de costes, buscramos la regla de decisin ptima de los sistemas centralizado y descentralizado, podramos comprobar que el BME es el mismo, es decir, que el VEC = 0. BME (Sistema Centralizado) = BME (Solucin Descentralizada ) En sntesis, a medida que aumentamos la diferencia entre los costes de los astilleros, ms intensas son las interdepencias, ms interesante es la coordinacin y mayor es el VEC. CONCLUSIN: La organizacin centralizada ser relativamente ms preferida a la descentralizada cuanto mayor sea el grado de interdependencias en las decisiones de los miembros de la organizacin. b) CORRELACIN: El VEC depende de la correlacin entre las variables aleatorias que describen la situacin de incertidumbre en cada punto de decisin en el sentido de que si aumenta la correlacin disminuye el VEC (disminuyen las ventajas econmicas derivadas de centralizar la informacin). Esto es debido a que, si las variables estn correlacionadas, a partir del conocimiento de una de las variables podemos inferir el resultado de las otras variables, por lo que no resulta tan necesario intercambiar informacin. Lo vemos en el ejemplo: En el ejemplo de los astilleros la correlacin entre las dos variables aleatorias referentes al precio de los dos mercados est determinada por la distribucin de probabilidad conjunta. En concreto, y para la distribucin de probabilidad conjunta que tenemos como dato, la correlacin f viene dada por la siguiente expresin:

P( PEi POj )
POA P
B O

PEA

PEB

0.4 (a) 0.1 (c)

0.1 (b) 0.4 (d)

0.5 = P( POA ) = a+b B 0.5 = P( PO ) = c+d

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0.5 = P( PEA ) = a+c

0.5 = P( PEB ) = b+d

f =

bc ad ( a +b)( c + d )( a + c )( b * d )

0.1 * 0.1 0.4 * 0.4 0.5 * 0.5 * 0.5 * 0.5

= 0.6; donde

0 f 1

Donde f nos da el grado de asociacin entre las dos distribuciones de probabilidad de los precios. f = 0.6 indica que existe cierta relacin entre la distribucin de dos variables aleatorias . Indica que es ms probable que los dos precios vayan en la misma direccin (correlacin positiva ). Es decir, cuando el precio en uno de los mercados es alto el otro tambin tiende a serlo, lo mismo cuando uno de los dos precios es bajo. Esto supone que si sabemos lo que ocurre en un mercado, podemos intuir lo que ocurre en el otro. Por tanto, cuanto mayor sea la correlacin menos necesario es el intercambio de informacin, y por tanto menor es el VEC. En definitiva, a mayor correlacin, menor ser el VEC. Vamos a comprobar esta relacin en dos casos extremos: Casos Extremos A) f = 1 (las variables estn totalmente correlacionadas en sentido positivo): Si las variables estn totalmente correlacionadas, conociendo el precio en un mercado podemos deducir con certeza, el precio en el otro mercado. En concreto, y al tratarse de correlacin positiva, podemos asegurar que cuando el precio en uno de los mercados es alto, en el otro tambin es alto, y cuando el precio en uno de los mercados es bajo, en el otro tambin es alto. Es decir, resulta improbable que el precio sea alto en un mercado y bajo en el otro. Manteniendo la condicin de precio alto o bajo con igual probabilidad en cada uno de los dos mercados, para que la correlacin fuera de 1 tendramos la siguiente distribucin de probabilidades conjuntas:

P PEi POj
POA
B PO

PEA

PEB

0.5 0 0.5 = P( PEA )

0 0.5 0.5 = P( PEB )

0.5 = P( PO ) 0.5 = P( PO )
B

f =

0 * 0 0.5 * 0.5 0.5 * 0.5 * 0.5 * 0.5

=1

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Ntese que, dada esta distribucin de probabilidades, el representante del Este, por ejemplo, si conoce que el precio de su mercado es alto, la probabilidad de que en el Oeste sea alto es de 1, y de 0 la probabilidad de que sea bajo:

P( POA PEA ) 0.5 P( P / P ) = = =1 0.5 PEA

A O A E

P( POB / PEA ) =

P ( POB PEA ) 0 = =0 A 0 .5 PE

En esta situacin, si resolvemos los clculos necesarios para obtener el VEC, se comprueba que el VEC = 0, lo que significa que no es necesario intercambiar informacin. En efecto, cada uno de los dos representantes, en un sistema descentralizado, al observar cual es el precio en su mercado pueden deducir automticamente y sin necesidad de intercambio de informacin cual es el precio en el otro mercado, por lo que no tiene sentido centralizar la informacin. B) f = 0 (las variables no estn correlacionadas en absoluto, se trata de variables independientes): Si las variables no estn correlacionadas en absoluto, conociendo el precio en un mercado no podemos deducir nada acerca del precio en el otro mercado. En este caso, por tanto, si que se mejora el beneficio al centralizar (VEC > 0). Teniendo en cuenta que las variables son independientes, las probabilidades conjuntas se calculan como el producto de las probabilidades, por lo que tendramos la siguiente distribucin de probabilidad conjunta:

P( PEi POj )
POA
B PO

PEA

PEB

0.25 0.25 0.5 = P( PEA )

0.25 0.25 0.5 = P( PEB )

0.5 = P( POA )
B 0.5 = P( PO )

f =

0.25 * 0.25 0.25 * 0.25 0.5 * 0.5 * 0.5 * 0.5

=0

Ntese que, dada esta distribucin de probabilidades, si el representante del Este, por ejemplo, conoce que el precio de su mercado es alto, resulta igualmente probable que el precio en el otro mercado sea alto o bajo.

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P( POA PEA ) 0.25 P( P / P ) = = = 0.5 0.5 PEA

A O A E

En esta situacin, resulta interesante el intercambio de informacin, el incremento en el beneficio bruto por pasar de una situacin descentralizada a una centralizada es mximo. El VEC es mximo en esta situacin. CONCLUSIN: La organizacin centralizada ser relativamente ms preferida a la descentralizada cuanto menor sea la correlacin de las variables aleatorias que describen la situacin de incertidumbre en cada punto de decisin.

4.3.- ESTRUCTURACIN DE ACTIVIDADES Introduccin Decimos que en una organizacin existe un problema de coordinacin cuando, como consecuencia de la propiedad de complementariedad entre los recursos productivos que cumple la funcin de produccin, se genera la necesidad de establecer un mecanismo para la toma de decisiones que tenga en cuenta las interdependencias existentes entre los propietarios de dichos recursos. Para resolver el problema de coordinacin existen dos tipos de soluciones: A.- Disear un sistema de comunicacin que permita el intercambio de informacin entre los participantes en la accin colectiva. B.- Disear modificaciones en los procesos de produccin y en la organizacin de las actividades, orientadas a reducir la intensidad de las interdependencias entre los participantes en la accin colectiva. El nombre genrico que concedemos al segundo bloque de soluciones es el de ESTRUCTURACIN DE ACTIVIDADES. La finalidad de la estructuracin de actividades es incidir sobre aquellos aspectos que determinan la presencia de interdependencias, con el objetivo ltimo de reducir las necesidades de coordinacin en la organizacin.

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Definicin y Tipos de Interdependencias Existen interdependencias entre los propietarios de los recursos de una organizacin cuando las consecuencias de las decisiones de cada uno de estos propietarios dependen de las decisiones adoptadas por el resto de propietarios.

La interdependencia entre dos unidades, A y B, es de tipo compartido cuando existe una influencia mutua, de una unidad sobre la otra, que se establece de forma indirecta; como consecuencia, por ejemplo, de que comparten un recurso comn. Se trata del tipo de interdependencia menos intenso y, por tanto, requiere un menor nivel de coordinacin.
Almacn Materias Primas UA: Fabricacin de Producto A Almacn Pdtos. Terminados UA: Fabricacin de Producto A

La interdependencia entre dos unidades, A y B, es de tipo secuencial cuando existe una influencia de una de las unidades sobre la otra que no existe en el sentido contrario; como consecuencia, por ejemplo, de un mtodo de produccin en cadena unidireccional.
Almacn Materias Primas UA: Fase A de produccin UB: Fase B de produccin Almacn Pdtos. Terminados

La interdependencia entre dos unidades, A y B, es de tipo recproco cuando existe una influencia mutua, de una unidad sobre la otra, que se establece de una forma directa; como consecuencia, por ejemplo, de un flujo bidireccional en una las etapas del proceso productivo. Se trata del tipo de interdependencia ms intenso y, por tanto, requiere un mayor nivel de coordinacin.
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Almacn Materias Primas

UA: - Fase I de produccin - Fase III de produccin

UB: Fase II de produccin

Almacn Pdtos. Terminados

Alternativas para influir en la intensidad de las interdependencias: Podemos modificar las interdependencias existentes en la organizacin a travs de los sistemas: 1) Departamentalizacin 2) Definicin de los puestos de trabajo 3) Dotacin de recursos de holgura

1) DEPARTAMENTALIZACIN Consiste en agrupar unidades internas elementales, interdependientes entre s, en categoras superiores denominadas departamentos. Cada departamento cuenta con un responsable superior que se encarga de la coordinacin intradepartamento de los puestos de trabajo, reduciendo as las interdependencias en la empresa a las existentes entre departamentos. Existen diferentes criterios para la agrupacin de los puestos de trabajo en departamentos: A.- ORGANIGRAMA FUNCIONAL Consiste en agrupar los puestos de trabajo que tienen una misma funcin general. El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de la empresa puede llevar a considerar departamentos generales de produccin, comercializacin, finanzas, I+D, recursos humanos, administracin, ingeniera, planificacin, aprovisionamiento y control bsicamente. Sin embargo, no existe un criterio nico para todas las empresas a la hora de determinar las funciones bsicas, sino que depende de la actividad concreta que realiza cada una (si se trata de una empresa industrial, de servicios, mayorista, minorista, etc....) y de la importancia de las diferentes funciones en dicha empresa (un hospital, por ejemplo, no tiene departamento de ventas). Se trata del criterio ms ampliamente utilizado para organizar las actividades, y en casi todas las empresas se encuentra en algn nivel de su estructura organizacional.

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Con respecto a cmo resuelve el organigrama el problema de coordinacin, permite agrupar a las actividades que tienen interdependencias recprocas en una unidad de rango superior (departamento), de forma que las nicas interdependencias entre los departamentos son de tipo secuencial. Ventajas: Es un mtodo de departamentalizacin lgico, reflejo de las funciones de la empresa, y que ha funcionado con xito a lo largo del tiempo. Se fomenta la especializacin en la ejecucin de las tareas, lo que permite alcanzar un nivel tcnico ms elevado y, por tanto, un mayor grado de eficiencia. Permite una mejor capacitacin del personal, que puede apoyarse mutuamente con mayor facilidad. Proporciona medios de control estricto a la alta direccin. Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales.

Inconvenientes. Tiende a restar importancia a la cooperacin entre los departamentos, sacrificndose de este modo el logro de los objetivos globales de la organizacin, a expensas de los intereses particulares de cada departamento (no se contempla el negocio como un conjunto). Pueden formarse diferentes culturas departamentales, con lo que se desarrollarn actitudes que conlleven lealtad para una funcin y no para la empresa, lo que agrava las tareas de coordinacin. Resulta difcil la determinacin de la responsabilidad y el juicio del desempeo de cada departamento, por lo que la responsabilidad slo se encuentra en la alta direccin (quin es el responsable cuando un producto fracasa: el departamento de produccin?, el de comercializacin?, ....). Se hace difcil obtener decisiones rpidas y, por tanto, atender a las exigencias del mercado. La adaptacin a los cambios del entorno es, por lo general, lenta. Limita el desarrollo de los directores generales porque se han centrado en determinadas funciones.

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Exagera la especializacin y reduce los puntos de vista del personal clave (que slo observan una parcela de la realidad).

El organigrama plantea problemas de coordinacin cuando las diferentes funciones generales deben aplicarse a diferentes categoras de producto o a diferentes zonas geogrficas, siendo diferentes las necesidades de cada uno de ellos.

B.- ORGANIGRAMA DIVISIONAL Consiste en agrupar los puestos de trabajo destinados a la elaboracin de un mismo producto o a atender las necesidades de un mismo mercado geogrfico. De esta forma, y con respecto al problema de coordinacin, dentro de cada divisin existen interdependencias de tipo secuencial, pero entre divisiones solamente existen interdependencias de tipo compartido (generalmente, comparten tiempo de atencin por parte de la direccin general y recursos de tipo financiero). Es caracterstico de empresas grandes, diversificadas o geogrficamente dispersas. Conforme las empresas crecen y aumentan el nmero de productos que ofrecen o el nmero de mercados en los que actan, se complica la coordinacin de los departamentos de tipo funcional, hacindose necesaria una reorganizacin en divisiones. Podra considerarse, por tanto, como resultado de un proceso evolutivo de las organizaciones. Esta estructura permite a la alta direccin delegar en un director de divisin una amplia autoridad sobre las funciones generales de produccin, ventas, ingeniera, etc..., y exigir un alto grado de responsabilidad por los resultados obtenidos en cada divisin.

B.1.- ORGANIGRAMA DIVISIONAL POR PRODUCTO Este organigrama resulta adecuado cuando la lnea de productos de la empresa necesita una tecnologa de fabricacin y mtodos de comercializacin especficos para los diferentes productos. Es tpico de las empresas automovilsticas y de seguros (por ejemplo, el Twingo es un coche completamente distinto al resto de coches Renault). Ventajas: Facilita el uso de activos especializados y la innovacin.

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Facilita la coordinacin de las actividades funcionales especializadas, orientndolas hacia la finalidad comn que el producto representa.

Hace factible el manejo de una gran variedad de productos, lo que promueve la diversificacin.

Permite una forma de administracin sumamente descentralizada, donde se concede autonoma a los responsables de cada producto en cuanto a la forma de lograr sus objetivos. Todos estos aspectos la hacen adecuada en situaciones de entorno inestable.

Proporciona, adems, un campo de capacitacin mensurable para los directores generales.

Inconvenientes: Posible prdida de control de la direccin general sobre las unidades. Requiere ms personas con habilidades de direccin general (los directores de producto) Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales econmicos (al descentralizarse en las lneas de producto), con la consecuente reduccin de la posibilidad de explotar economas de escala.

B.2.- ORGANIGRAMA DIVISIONAL TERRITORIAL Se trata de un criterio empleado comnmente por empresas geogrficamente dispersas. Es recomendable cuando la estrategia y las circunstancias indiquen que el xito de la organizacin depende particularmente del ajuste a las condiciones locales. Es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento actualizado del mercado es muy importante, ya que ofrecen productos esencialmente variables que deben ajustarse a cada clase de demanda. Son los casos del comercio al por menor, la banca, las industrias de servicios, etc... Ventajas: Asigna la responsabilidad a un nivel inferior, fomentando la participacin local en la toma de decisiones y mejorando la coordinacin de actividades dentro de una regin.
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Puede prestarse especial atencin a los problemas locales, reclutando, por ejemplo, a vendedores familiarizados con la situacin especial de la zona.

Proporciona un buen adiestramiento para futuros directores generales. Se mejora el control sobre los resultados, pudindose conocer la aportacin de cada una de las unidades territoriales a los resultados globales.

Permite reducir costes operativos (transportes, comunicaciones, costes de personal, ....), a la vez que permite obtener mano de obra local especializada y reducir los tiempos de entrega.

Inconvenientes: Requiere ms personas con capacidad directiva (los directores de zona) Posibilidad de aumentar los problemas de control para la direccin, dado que el nivel de descentralizacin es importante. Tendencia a duplicar ciertos servicios (compras, personal, contabilidad, ...) con la correspondiente repercusin en los costes.

C.- ORGANIGRAMA MATRICIAL Cuando una estructura de tipo divisional se mezcla con una estructura funcional, el resultado es el diseo de matriz. Este tipo de organigrama permite aprovechar las ventajas de cada uno de los dos tipos, funcional y divisional, presentados antes; adoptando un mayor peso de las funciones o de las divisiones, segn los intereses particulares de cada empresa en concreto. Sin embargo, las necesidades de coordinacin interdepartamentos son mayores, dado que la mayor parte de las decisiones requerirn la aprobacin del directivo responsable de la funcin y del directivo responsable de la divisin. Por tanto, la estructura matricial es aconsejable para las estructuras adultas, maduras, dispuestas a resolver sus conflictos mediante la discusin constructiva, el dilogo, la negociacin informal entre iguales, y el consenso, en lugar de recurrir a la autoridad formal como fuente de legalidad. Inconvenientes: Conflicto entre los directores funcionales y los divisionales, puesto que ambos compiten por recursos limitados.
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La falta de equilibrio entre la autoridad horizontal y la vertical puede suponer una fuente de problemas (si el responsable funcional tiene demasiado poder, el trabajo en un producto particular puede recibir una prioridad baja).

La organizacin matricial requiere una comunicacin intensa, fundamentalmente a travs de comits, con la consecuente repercusin en los costes administrativos.

D.- ORGANIGRAMA POR PROCESO O PROYECTO La idea fundamental consiste en sustituir el organigrama tradicional de tipo vertical por otro de tipo horizontal en el que todas las actividades de la empresa se enfocan a la satisfaccin de clientes concretos. El organigrama ha sido tradicionalmente utilizado por entidades muy tcnicas que requieren una labor intensa de planificacin, coordinacin e investigacin, para cada uno de los proyectos realizados. Un ejemplo tpico son las compaas que se dedican a la construccin de aviones o las empresas astilleras. Sin embargo, en los ltimos aos est siendo aplicado tambin por algunas compaas, a travs de lo que se conoce como Reingeniera de la Empresa. La empresa se concentra de esta forma en el proceso: una serie de actividades que, conjuntamente, producen un resultado valioso para un cliente en particular (algunos clientes, por ejemplo, solicitan del producto una gran calidad, otros valoran ms la rapidez en la entrega y otros la minimizacin del coste). La caracterstica ms sobresaliente de estos diseos son las lneas de autoridad horizontales.

2) DEFINICIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 3) DOTACIN DE RECURSOS DE HOLGURA Los aspectos 2 y 3 deben ser estudiados en el artculo La lgica de la Produccin Ligera: Valoracin e Implicaciones, V. Salas, Revista Situacin, volumen 3, 1996. En el artculo se analizan las diferencias fundamentales entre los sistemas de Produccin en masa y Produccin ligera, tanto en lo referente a la definicin de los puestos de trabajo como en lo referente a la dotacin de recursos de holgura.

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A continuacin se resumen las caractersticas ms sobresalientes de cada uno de los dos sistemas con el fin de que el alumno cuente con un esquema de los aspectos que deben ser analizados en el artculo:

PRODUCCIN EN MASA Economas de escala Estrecha lnea de productos Puestos de trabajo especializados trabajo Grandes lotes de produccin Dotacin de recursos de holgura Modelo Fordista Empresa burocrtica Trabajadores poco cualificados

PRODUCCIN LIGERA Economas de gama Amplia lnea de productos Definicin amplia de los puestos de

Pequeos lotes de produccin Produccin ajustada Modelo Toyotista Empresa flexible Trabajadores cualificados

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