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Planejamento estratgico e o Balanced Scorecard: estudo de caso

Marcos Antonio Ribeiro Andrade (UNIVALI) marcosandrade@yahoo.com Valmir Emil Hoffmann (UNIVALI) ehoffmann@ceciesa.univali.br

Resumo A administrao de uma organizao requer planejamento cuidadoso onde as decises devem ser baseadas na probabilidade e no na necessidade lgica. No Brasil, grupos empresariais vm percebendo no Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta eficiente de gesto que, conseqentemente, pode contribuir na construo de estratgia. Foram aplicados questionrios como instrumento de coleta de dados e foram efetuadas entrevistas no diretivas. E como forma de se obter maior conhecimento sobre as empresas pesquisadas foram realizadas pesquisas bibliogrficas.As empresas Alfa e beta so instituies pblicas que possui uma administrao central com sede em Braslia. Fator de concordncia nas empresas estudadas uma cultura voltada para busca da excelncia mediante um sistema de gesto e ao desenvolvimento e a implementao das estratgias das empresas, atravs de seu planejamento regional, comprometido com a qualidade e competitividade. Palavras chave: Balanced Scorecard, Estratgia, Gesto.

1 Introduo A estratgia uma ferramenta fundamental atravs da qual uma organizao pode defender sua continuidade, enquanto que gerencia sua adaptao ao meio ambiente para garantir vantagens competitivas. (WIT & MEYER, 1994, p.12) O BSC um sistema de gesto baseada em um conjunto de indicadores de desempenho que proporcionam aos gerentes uma viso rpida e abrangente de toda a empresa. Contemplam indicadores, que permitem a visualizao do resultado das aes passadas, e os indicadores operacionais, ligados com a satisfao dos clientes, com os processos internos e o aprendizado e crescimento. (KAPLAN E NORTON, 1997, p.2). Considerando o pressuposto do BSC como ferramenta de gesto, este trabalho tem como objetivo o estudo do Planejamento Estratgico e o Balanced Scorecard e a utilizao dessas ferramentas pela Empresa Alfa e Beta. Para isso, na primeira parte faz-se um discurso da elaborao de estratgias seguido da origem do BSC, suas caractersticas, vantagens e desvantagens e aplicaes, 2 O processo de elaborao de estratgias Amplamente aceito at os anos sessenta, autores como Mintzberg (1994), James (1984), Gray (1993), Hamel & Prahalad (1994), constataram as fragilidades do planejamento estratgico, enquanto instrumento de gesto. Assim, surgiram novas abordagens para a elaborao de

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estratgias. Entre elas, conforme salientam Gaj (1987) e Oliveira (1995) pode-se citar a Administrao Estratgica e o Pensamento Estratgico citado por Dixit & Nalebuff (1994). Como conseqncia do ingresso destes novos instrumentos de gesto, a literatura, a respeito do processo de elaborao de estratgias ampliou-se sensivelmente. Passou-se a admitir que os processos de elaborao de estratgias podem ocorrer de diversas maneiras. Entre essas maneiras, as mais citadas pela literatura, esto o prprio planejamento, o modo empreendedor, o modo incremental, o planejamento estratgico e a estratgia emergente. Neste artigo faz-se uma reviso desses conceitos e tambm do Balanced Scorecard como ferramenta de mensurao (medio) e controle. 2.1 Modo empreendedor O modo empreendedor de elaborao de estratgias mais comum em pequenas organizaes, onde o(s) fundador(es) atua(m) diretamente tomando decises. O papel desse estrategista est ligado essencialmente inovao, a ambientes de incerteza e alta concorrncia, reforado por um perodo de alto ndice falimentar (Mintzberg, 1973, p.44). H quatro caractersticas bsicas do modo empreendedor, citadas por Mintzberg (1973, p. 45): -O processo de elaborao de estratgias dominado pela busca de novas oportunidades; O poder centralizado nas mos do administrador geral; O modo empreendedor caracterizado por dramticos avanos ao encarar a incerteza; O objetivo principal da organizao o crescimento. 2.2 O modo incremental O modo incremental, ou o incrementalismo lgico como o nomeia Quinn (1978; 1980), como processo de elaborao de estratgias posiciona-se tendo a orientao forte tanto de processo como de objetivos. Para Idenburg (1993, p.135), o incrementalismo lgico segue a idia de que todo processo bem sucedido de desenvolvimento de estratgias tem elementos bem definidos de orientao de objetivos e de orientao de processos. A racionalidade no o nico fator determinante na elaborao de estratgias. Elas so desenvolvidas levando em conta tambm emoo, dvidas, preocupaes, intuio e desgaste (Idenburg, 1993, p.135-6). Os processos usados para chegar a uma estratgia total so puramente fragmentados, evolucionrios e altamente intuitivos (QUINN, 1978, p.7). Enfim, no modo incremental pode ser resumido afirmando-se que um estrategista tem que esperar que eventos ocorram para depois atuar. Avanos tecnolgicos tm que aguardar novos conhecimentos, invenes ou acidentes de sorte. Muitas vezes, a adoo de uma estratgia especfica depende do momento ou da seqncia de determinados acontecimentos. Conforme eles ocorram, os executivos podem perceber as direes especficas nas quais as organizaes deveriam e poderiam mover-se. Eles podem procurar movimentos mais agressivos e comprometimento para suas novas percepes, sem paralisar atividades que estejam em andamento. Com isso, evitam reaes desnecessrias aos seus propsitos (QUINN, 1980, p.910). 2.3 Planejamento racional Idenburg (1993, p.133) cita que, no planejamento racional, ou planejamento estratgico h grupos distintos trabalhando: aqueles que planejam e aqueles que executam o que foi planejado. Aps a seleo das melhores alternativas por parte dos planejadores, so usados argumentos racionais e consideraes analticas para tornar mais claras as estratgias, j que sero outras pessoas que iro implementar o programa. Essa implementao feita via Administrao por Objetivos (id.ib. p.133-4), onde, de acordo com Drucker (1998, p.421),

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cada membro da empresa presta a ela uma contribuio diferente, mas todos devem colaborar para o alcance da meta comum. Os esforos de cada um devem tomar o mesmo sentido, e as diferentes contribuies devem compor-se entre si, de maneira a produzir um todo. Faz-se necessrio que seja deliberadamente organizada e se torne lei bsica a reger a atividade de todo grupo dirigente. Para o Idenburg (1993), nesse tipo de elaborao, o planejamento baseado na aceitao de um mundo mais ou menos previsvel no qual a posio futura da companhia pode ser determinada em termos de objetivos quantificveis e, as pessoas agem de maneira estruturada e racional. 2.4 Estratgia emergente Estratgia emergente aquela que surge, sem necessariamente vir de um processo de elaborao formalizado. As pessoas formulam as estratgias porque acreditam que elas so importantes e/ou necessrias. Elas no aguardam autorizaes ou regras para atuar. Desta forma, os estrategistas acumulam um aprendizado e possvel desenvolver estratgias de forma rpida, pois tal mtodo exige que a implementao se d pelas mesmas pessoas que formulam a estratgia. Mintzberg (1993, p.112) afirma que, dessa maneira, ocorre a unio entre mos e mentes. O grande desafio do processo de elaborao de estratgias, ou artesanato estratgico como prefere Mintzberg (1993, p.112), perceber as alteraes, descontinuidades sutis que podem determinar um negcio no futuro. Tem-se que pensar no futuro levando em conta o passado, para Mintzberg (1993). O autor conclui que, fazer a estratgia requer uma sntese natural do futuro, presente e passado. 3 Origem do BSC O Balanced Scorecard (BSC) surgiu de fato pela primeira vez em 1990 como um estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future, patrocinado pela KPMG junto ao instituto Nolan Norton, que realizou a pesquisa entre diversas empresas. Essa pesquisa estava motivada pela crena de que mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial, em geral apoiado nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos (KAPLAN e NORTON 1997, p.VII). A aplicao do BSC permitiu que as organizaes executassem seus planejamentos estratgicos, integrando o sistema de medidas com o sistema gerencial, baseado na simples premissa de que medio do desempenho pode ser aplicada em todos os departamentos, ajudando as pessoas a executar suas estratgias. H um balanceamento entre indicadores financeiros e no financeiros, relacionando o BSC com o desempenho das organizaes, permitindo um gerenciamento com foco nas estratgias, e tornando-as aes (KAPLAN e NORTON, 1997). A proposta derivar esse conjunto de indicadores de acordo com a misso da empresa, sua estratgia, tecnologia e cultura. Assim, diferentes situaes de mercado, estratgias de produtos e ambientes competitivos requerem diferentes scorecards. O ponto central do modelo no o controle e sim, a viso, e a misso da empresa (COSTA 2002, p. 15). 3.1 Caractersticas Para Kaplan e Norton (1997), o BSC incorpora os Scorecards em torno das sadas internas do processo, mas tambm adiciona o uso dos Scorecards em torno das estratgias da empresa, criando um processo que permite uma traduo da estratgia em termos operacionais.

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Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 11) no se pode melhorar o que no se pode medir. Assim, medidas devem ser desenvolvidas baseadas nas prioridades do plano estratgico, que fornece o foco da empresa, os critrios e as estratgias gerenciais mais importantes para o momento. O BSC produz maior impacto ao ser utilizado para introduzir a mudana organizacional. As metas e as iniciativas estratgicas, para Kaplan e Norton (1997), derivam de medidas dos scorecard, tais como redues radicais do tempo dos ciclos de processamento de pedidos, reduo do tempo de lanamentos de novos produtos e o aumento da qualificao de funcionrios. Kaplan e Norton (1997) identificam quatro passos na implementao do BSC, esclarecendo e traduzindo a viso e a estratgia, comunicando e estabelecendo vinculaes planejando e estabelecendo metas de aprendizado e retorno estratgico: Perspectiva Financeira, do Cliente, dos Processos Internos, do Aprendizado e Crescimento. As empresas tero de investir na reciclagem de funcionrios; no aperfeioamento da tecnologia da informao e dos sistemas; e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais. Costa (2001, p. 38) acrescenta que as empresas devem estabelecer as metas e traduzi-las de modo especfico, criando indicativos de melhoramento nos processos ou focarse no desenvolvimento de novos produtos ou processos, dependendo daquilo que a empresa considera como fator crtico para o sucesso. Costa (2001 p.15) define o ponto central do modelo (BSC), como a viso e a misso da empresa. As etapas so as seguintes: anlise e compreenso da estratgia da organizao; o inter-relacionamento de objetivos estratgicos; definio de indicadores-chave de desempenho; monitoramento e avaliao da estratgia. Assim viro satisfazer as perspectivas financeiras, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento como idealizado por Kaplan e Norton (1997). 3.2 Vantagens e Desvantagens Cates (apud Costa 2001, p.129) critica o BSC por no estabelecer a ligao entre as medidas no tradicionais e os resultados financeiros, no permitindo traduzir indicadores de desempenho qualitativo em sinais de qualidade financeira. De acordo com Costa (2001, p.129), esta crtica no procede, pois a ligao formal feita mediante os relacionamentos de causa e efeito entre os fatores crticos de sucesso. A estratgia um conjunto de hipteses sobre relacionamentos de causa e efeito entre varveis. Esses relacionamentos de causa e efeito podem ser expressos por uma seqncia de afirmaes do tipo se ento [sic], fazendo uma srie de suposies acerca desses relacionamentos. Costa (2001, p.135), conclui que o BSC no traz qualquer conceito novo, mas faz repensar temas antigos, chamando a ateno para pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando como conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados aos tempos modernos, para atender s exigncias impostas pelo ambiente mais competitivo entre as empresas. Segundo Pace e Basso (2001, p.7), no modelo de Kaplan e Norton, a relao causal : medida de aprendizado e crescimento; medidas de processos internos; medidas da perspectiva dos clientes; medidas financeiras. Assim os autores questionam a existncia de causalidade. Exalta Goldszmidt (2003, p.11), dentre as falhas mais graves s quais o BSC est sujeito, Kaplan (1999) cita que as responsabilidades do BSC no desam na hierarquia, j que o objetivo do BSC disseminar-se pela organizao, sendo refinado e adaptado a cada grupo.

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Este ponto enfatizado por Paladino (2000), que destaca a limitao do BSC apenas para os olhos da gerncia, e no compartilhado com todos os funcionrios como uma das principais razes para que uma companhia perca o alinhamento estratgico (GOLDSZMIDT, 2003, p.11). 3.3 Aplicaes De acordo com Ottoboni e Pamplona (2001, p. 5), o modelo de avaliao de desempenho desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), e sua principal contribuio o destaque dado a necessidade de se vincular as medidas de desempenho estratgia organizacional, permitindo a criao de valor para as empresas . Marccelli (2000) destaca alguns passos, etapas e tarefas, para a operacionalizao do modelo proposto com o uso de indicadores de desempenho: Passos: 1) definir o negcio da organizao; 2) definir a misso da organizao; 3)definir a viso de futuro da organizao; 4)definir os fatores crticos de sucesso; 5) definir metas e objetivos; 6)definir a estratgia da organizao; 7)Construir o BSC. Etapas: 1) definir a arquitetura de indicadores; 2) definio dos objetivos estratgicos;3) escolha e elaborao dos indicadores de desempenho;4) elaborao do plano de implementao. Tarefas:1) selecionar a unidade organizacional desejada; 2) identificar as relaes entre a unidade de negcios e a corporao; 3) realizar uma srie de entrevistas; 4) sintetizar as informaes coletadas; 5) workshop executivo, primeira etapa; 6) reunies dos sub grupos; 7) workshop executivo, segunda etapa; 8) desenvolver plano de implementao; 9) workshop executivo, terceira etapa; 10) finalizar o plano de implementao (MARCCELLI 2000) 4 Metodologia Com o objetivo de analisar as estratgias utilizadas pela Empresa Alfa e Beta, tendo o Balanced Scorecard como indicador de desempenho e uma ferramenta de medio e controle, aplicou-se uma pesquisa tipo estudo de caso, que segundo Yin (2001,p 19) uma das muitas maneiras de se fazer pesquisa em Cincias Sociais.. O estudo de caso difere do mtodo histrico, por se referir ao presente a no ao passado (YIN apud ROESCH 1996, p.146).A abordagem utilizada foi qualitativa que, para Fachin (1993, P.75), caracterizada pelos seus atributos e relaciona-se a aspectos no somente mensurveis, mas tambm definidos descritivamente. Foram aplicados questionrios como instrumento de coleta de dados, que de acordo com Richardson (1985), tm por finalidade obter informaes preliminares da organizao. Tambm foram efetuadas entrevistas no diretivas que, tm uma orientao mnima nas perguntas, podendo ser coletadas impresses dos entrevistados, alm das informaes que se busca. E como forma de se obter maior conhecimento sobre a empresa pesquisada foi realizado uma pesquisa bibliogrfica. A empresa Alfa e uma instituio pblica que possui uma administrao central com sede em Braslia (DF), e vinte e quatro (24) regionais localizadas uma em cada estado do territrio nacional. Foram estudadas as empresas Alfa e Beta, a empresa Alfa com diretoria regional no Estado de Santa Catarina onde o efetivo de pessoal de 2.735 administrativos, 2.780 operacionais e 697 alternativos (terceirizada). Desse estudo participaram membros da assessoria de planejamento e qualidade da diretoria regional de Santa Catarina, representado pelo gerente de planejamento, chefe de servio de planejamento e tcnicos de planejamentos, que possuem formao superior nas reas de Administrao, Economia, Cincias Contbeis.

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Estas pessoas so os autores da implantao e aplicao dos programas estabelecidos pela alta administrao da empresa Alfa. A empresa Beta uma instituio pblica privada que possui uma administrao central sediada em Braslia (DF), conta com 27 regionais uma em cada estado do territrio nacional. Foi estudado o caso da unidade de Itaja pertencente a regional de SC. Onde o efetivo de pessoal na empresa Beta de 31 funcionrios administrativos 25 operacionais 10 alternativos (terceirizados). Participaram o diretor da unidade e membros da unidade, representada pelo diretor de gesto, auxiliar administrativos e representante da direo que possuem formao superior na rea de administrao de empresas. 5 RESULTADOS No processo de elaborao das estratgias, a empresa Alfa considera que a estratgia orienta as aes de maneira que possa atender misso, viso e aos objetivos projetados pela administrao. Os modos predominantes na empresa Alfa so, o modo empreendedor e de planejamento na empresa Beta o modo incremental e de planejamento:O modo empreendedor, nas palavras de Schumpeter (apud Mintzberg, 1973, p. 44), procura, juntamente com oportunidades de mercado, encontrar novas combinaes de ao. Este processo de elaborao de estratgias resume Mintzberg (1973), sugere que ao desenvolver suas aes o empreendedor tem o entendimento do ambiente como algo malevel, uma fora que pode ser confrontada e controlada.Nos processos de planejamento, as anlises de mercado devem preceder as aes propriamente ditas. Como escreve Quinn (1978), devem ser analisadas as aes selecionadas do ambiente externo e dos concorrentes, como oportunidades e ameaas. Verificou-se que a empresa Alfa adota como estratgia principal o uso da diferenciao e da diversificao. Diferenciao no sentido de estar sempre criando algo inovador na frente de seus concorrentes e diversificao, pode-se citar o rpido crescimento da indstria de servios no pas, mudana de hbitos da populao, a grande demanda e a competitividade. A empresa Beta adota a integrao tem como ponto importante o relacionamento interpessoal e o envolvimento das equipes de trabalho para o seu crescimento. As decises estratgicas na empresa Alfa e Beta so amplamente discutidas antes de serem implementadas, tanto no mbito estratgico regional como no ttico. As decises no so discutidas no mbito operacional, configurando um modelo de cima para baixo. Em linhas gerais, a anlise realizada atravs do questionrio apontou que a utilizao, os recursos estratgicos e considerando a dotao e acesso a esses recursos, a empresa Alfa apresenta-se melhor ou igual a seus concorrentes.O questionrio aplicado na empresa Beta aponta uma superioridade na utilizao dos recursos estratgicos comparado a seus concorrentes. Merecem destaque a marca, a reputao do produto e a mo de obra que consenso para o seu bom desempenho tanto na empresa Alfa como na empresa Beta. Um fator que chamou a ateno na empresa Alfa em relao ao indicador, rapidez na tomada de deciso, foi a baixa avaliao pelos respondentes ao questionrio. A burocratizao administrativa tem prejudicado seu desempenho, segundo esses entrevistados. Algumas questes, como o pioneirismo, so relevantes tanto para empresa Alfa como na Beta. Por ser a empresa pioneira no setor, constantemente est lanando novos produtos no mercado, o que repercute em um alto custo de desenvolvimento. Segundo as respostas obtidas, posteriormente, esses mesmos produtos so reproduzidos por seus concorrentes.

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Quanto s oportunidades e ameaas, a credibilidade nos servios prestados oferece certas vantagens em relao a seus concorrentes. O posicionamento que a empresa possui um deles. Assim, as empresas em uma anlise interna no se vem ameaada por seus concorrentes e tm uma postura conservadora quanto a novas oportunidades. Com referncia ao Balanced Scorecard, a empresa compreende sua essncia emprica e acredita que esta ferramenta a tem ajudado em seu planejamento estratgico. Outro fator de concordncia nas empresas estudadas uma cultura voltada para busca da excelncia mediante um sistema de gesto e ao desenvolvimento e implementao da estratgia da empresa, atravs de seu planejamento regional, comprometido com a qualidade e competitividade. No entanto a empresa Alfa faz uso de outras ferramentas de gesto tais como, gerenciamento pelas diretrizes e anlise crtica de desempenho. E como sua utilizao estratgica/ttica, o BSC no atende demanda operacional oriunda do dia a dia da empresa. 6 Palavras finais O objetivo geral deste artigo foi o estudo do Planejamento estratgico e o Balanced Scorecard e a utilizao dessas ferramentas pela Empresa Alfa e Beta. No caso estudado, conclui-se que o BSC est sendo utilizado de maneira limitada, servindo apenas como instrumento de avaliao, controle e fiscalizao da consecuo do Planejamento Estratgico pela empresa Alfa, a empresa Beta explora o BSC de maneira satisfatria, monitorando seu planejamento direcionando suas aes. A empresa Alfa contradiz com a teoria de Kaplan e Norton (1997) quando utiliza o BSC no mbito estratgico-ttico, pois segundo os autores, o BSC est ligado implementao da estratgia de forma mais completa e efetiva, e traduz a estratgia de uma empresa em um amplo conjunto de medidas de atuao, que proporciona a estrutura necessria para um sistema de gesto e medio estratgica. Kaplan e Norton apud Ceretta e Quadros (2003, p.9), enfatizam que os objetivos e as medidas financeiras e no financeiras devem ser conhecidas por todos os funcionrios em todos os nveis da organizao, pois essas medidas derivam de um processo hierrquico, de cima para baixo, norteado pela misso e pela estratgia. Conforme GOLDSZMIDT (2003, p.11), dentre as falhas mais graves s quais o BSC est sujeito, os criadores do modelo citam que as responsabilidades do BSC no desam na hierarquia, j que o objetivo do BSC disseminar-se pela organizao, sendo refinado e adaptado a cada grupo. Este ponto enfatizado por Paladino (2000), que destaca a limitao do BSC apenas para os olhos da gerncia, e no compartilhado com todos os funcionrios como uma das principais razes para que uma companhia perca o alinhamento estratgico (GOLDSZMIDT, 2003, p.11). Tambm caberia ampliar esse estudo de caso a um grupo maior de empresas, j que, de posse de uma quantidade maior de casos, poder-se-ia ampliar as possibilidades de entendimento acerca dessas realidades, recomendando novos estudos. Este trabalho pode ser ampliado em vrias direes, como, por exemplo, de uma maneira mais quantitativa dentro das organizaes. 7 BIBLIOGRAFIA COSTA, A. P. P. Contabilidade Gerencial: um estudo sobre a contribuio do Balanced Scorecard Dissertao de mestrado, FEA/USP, 2001.

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