Men del curso

1.Teoras Sobre Liderazgo.

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El lder Nace o se hace? Teora de Rasgos. Teoras Conductuales del liderazgo. Teoras de liderazgo situacional. Teora del Liderazgo emocional (Richard Boyatzis)

2.Las emociones y su repercusin en el mundo laboral

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Revisin de las creencias. Las emociones bsicas. Gestin de las propias emociones. El buen humor y la confianza, herramientas de cohesin del grupo. La actitud mental positiva.

3. Qu es el Liderazgo Emocional?
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Caractersticas del lder emocional. El sndrome del sacrificio: reconocer los sntomas El circulo de la renovacin. Del miedo a las fortalezas. Desarrollar las emociones positivas Estar dispuesto a cambiar. Desarrollar la esperanza y la ilusin. Vivir en la empata.

4. Para que sirven los lderes.

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Cmo persuadir y cambiar la actitud Explicar bien el cuento. Infundir confianza. Sacar lo mejor del equipo Contagiar el optimismo Mejorar las relaciones interpersonales.. Propiciar la creatividad del equipo.

Teoras Conductuales del liderazgo

OHIO STATE UNIVERSITY La ms general y ms reducida de las teoras conductuales es resultado de la investigacin comenzada en Ohio State University a fines de la dcada de 1940. En esos estudios se trat de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Comenzando con ms de mil dimensiones la lista fue estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que aplicaban la mayor parte de la conducta del liderazgo descrita por los subordinados. A esas dimensiones las llamaron iniciacin de estructura y consideracin. La iniciacin de la estructura denota la medida en que el lder tiende a definir y estructural su rol y los de los subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder caracterizado como alto en esta variable puede describirse como aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir con los plazos. La consideracin es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad su estatus y su satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito como una persona que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados. Muchas investigaciones, basadas en las definiciones anteriores, comprobaron que un lder con alta puntuacin en iniciacin de estructura y en consideracin tendan a lograr un alto rendimiento y satisfaccin entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenan una baja calificacin en alguna de las dos variables o en ambas. Sin embargo este estilo no siempre produca consecuencias positivas. Por ejemplo el comportamiento del lder de este tipo daba origen a tasas mas altas de quejas, ausentismo, rotacin de personal y a niveles menores de satisfaccin en el trabajo para los empleados que realizaban tareas rutinarias. En otros estudios se observ que una gran consideracin guardaba relacin negativa con la clasificacin de desempeo del lder hechas por su superior. En conclusin, los estudios de Ohio State University revelan que el estilo basado en una gran consideracin e inicio de estructura produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teora. ESTUDIOS DE LA UNIVERSITY OF MICHIGAN Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de investigacin de la University of Michigan, ms o menos por la misma poca que los que se realizaban en Ohio State University; perseguan objetivos similares : Identificar las caractersticas conductuales de los lderes que parecan estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeo.

El grupo de Michigan Tambin encontr dos dimensiones de la conducta del liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la produccin. Los lderes que tenan la primera, daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban inters por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre stos ltimos. Los que tenan la segunda dimensin, en cambio, tendan a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo, su inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines. La conclusin a la que llegaron los investigadores de la University of Michigan favorece mucho a los lderes cuyo comportamiento estaba orientada al empleado. Se observaba en ellos mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Blake y Mouton: Rejilla o Grid Gerencial Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos. a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta produccin quieren obtener de un grupo. La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias. b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin.

Son los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo. Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de perso nalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre laforma de actuar de los lderes y sus seguidores.

El lder nace o se hace?

Es la primera pregunta que surge siempre cuando se aborda elconcepto de liderazgo. La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando con el estudio, la prctica y el tiempo. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar si quiere desenvolverse con habilidad y profesionalidad. Para ello es importante sealar la necesidad de asistir con cierta frecuencia a seminarios sobre liderazgo, as como el estudio y la lectura de libros sobre la materia y temas anexos. Tambin es de gran utilidad mantener una mente abierta para conseguir un feedback del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay que mejorar. El lider debe asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas, hacer frente a situaciones complejas y difciles y para ello debe sentirse fuerte y con energa

suficiente para sobrellevar el peso de la responsabilidad, del trabajo, la seguridad y el xito del grupo. Por este motivo, es importante tener mecanismos de control del estres que produce afrontar nuevos retos, superar obstaculos y desarrollar nuevos equipos. No es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional por ello es importante la educacin que recibe una persona desde pequea, conocer el valor del esfuerzo, el desarrollo de la creatividad, la empata y la colaboracin. Que se vaya enfrentando a "dificultades" para fomentar el valor y la seguridad, en definitiva, que aprenda a desenvolverse por la vida. Las organizaciones tambien tienen que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y habilidades de direccin, que se vayan acostumbrando a enfrentarse con conocimiento y mtodo a los problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organizacin. No cabe dudad de que hay muchos elementos que hacen que una persona desde su nacimiento vaya forjando ciertos rasgos que le habilitarn para ser un buen lider, pero tambien es cierto que la preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda persona que vaya a ejercer como lider de un grupo y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado. No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en el reconocimiento voluntario por parte del resto del equipo, casi siempre como resultado de la capacidad inrinseca del propio lider en actuar como tal frente al grupo,lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo. Los miembros del grupo entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos y especialistas), pero s esperan de l un conocimiento suficientemente slido que le permita tener visin general del proyecto. Pero el lider sobre todo, ha de ser un inspirador, un gran comunicador de sueos, un mgnifico vendedor de ideas y esperanza. Ha de ser un procurador de recursos (materiales, tecnologicos, econmicos y humanos), ha de saber dirigir y organizar el cotarro, para lograr en beneficio de todos el mejor resultado posible, en la consecucin de los bjetivos y para todo ello ha de tener gran capacidad para usar la razn y una habilidad magistral para gestionar las emociones propias y las del equipo. Los grandes lderes estan despiertos, atentos, y en buena sintonia consigo mismos y con los dems. Se cien a sus creencias, se mantienen fieles a sus valores y cultivan vidas

plenas y apasionadas. Son emocionalmente inteligentes, afrontan la incertidumbre con esperanza, se inspiran en el optimismo y en una visin clara de los objetivos, para hacer que los sueos se tornen realidad. El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. Se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del entorno. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que su equipo se encuentre siempre preparado y en primera lnea. Esta capacidad estratgica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte de la confianza que ste deposita en l, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos. El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy especialmente, del largo plazo. El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea "mgica", sino que su manera habitual de funcionar es proyectando su mirada siempre hacia delante, preparando nuevos escenarios, sealando nuevos retos, fijando nuevas metas. Es una persona curiosa, inquieta, inconformista, soadora, con empeo para materializar sus sueos: tiene plena confianza en llegar a lograr sus objetivos. Genera confianza; su visin de futuro es exigente, pero creble y motivadora: genera ilusin y entusiasmo. El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin. Aunque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin busca que participen activamente sus colaboradores para conseguir establecer unas metas en las que todos se identifiques y las sientan como propias. En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple buen gestor. El buen gestor es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visin estratgica que es bsica para asegurar la supervivencia de la empresa. Liderazgo en la propia vida: Es muy difcil separar la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida ordinaria. El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. Tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales.

El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en principios inquebrantables. Adems, es fundamental que el lder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambin a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada ser capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el tiempo al mximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un da que no se aproveche es un da perdido. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al mximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo se ejerce a lo largo de toda la vida, es una carrera de largo recorrido, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. Vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social, espiritual y profesional) sin dejar ninguna de estas facetas desatendidas. Es necesario saber priorizar: distinguir qu es lo realmente importante, de lo que es urgente, aquello que demanda su atencin, y lo qu simplemente nos preocupa. Tiene que saber delegar en la justa medida en cada uno de los miembros de su equipo, ya que es imposible abarcarlo todo personalmente. No resulta lgico, ni por supuesto recomendable, estar todos los das en la oficina de 8 de la maana a 10 de la noche. Tiene que saber finalizar su jornada labora a una hora concreta (salvo en situaciones excepcionales), organizar su jornada co vistas a cumplir dicho horario. Muchos directivos presumen de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn perdiendo el tiempo, adems de estar desaprovechando la ocasin para atender a su familia, a sus amigos o a sus propias necesidades e inquietudes personales.

Teora de Rasgos
La Teora X y la Teora Y de McGregor. Teora X El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora

X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. Teora Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Los estilos de liderazgo segn Likert. Teora de los Sistema de Likert Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados. Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad. En esta tipologa el grado de descentralizacin en la toma de decisiones y el grado de consulta hacia los subordinados juegan un papel fundamental. El elemento bsico de la tipologa de Likert no es ya la persona y sus caractersticas, sino el tipo de relacin superior subordinado y los trminos en que tiene lugar.

Teoras Conductuales del liderazgo

OHIO STATE UNIVERSITY La ms general y ms reducida de las teoras conductuales es resultado de la investigacin comenzada en Ohio State University a fines de la dcada de 1940. En esos estudios se trat de identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Comenzando con ms de mil dimensiones la lista fue estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que aplicaban la mayor parte de la conducta del liderazgo descrita por los subordinados. A esas dimensiones las llamaron iniciacin de estructura y consideracin. La iniciacin de la estructura denota la medida en que el lder tiende a definir y estructural su rol y los de los subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder caracterizado como alto en esta variable puede describirse como aspectos como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera que mantengan niveles bien definidos de desempeo e insiste en cumplir con los plazos. La consideracin es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se caracteriza por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra inters por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad su estatus y su satisfaccin. Un lder con alta puntuacin en esta variable ser descrito

como una persona que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los subordinados. Muchas investigaciones, basadas en las definiciones anteriores, comprobaron que un lder con alta puntuacin en iniciacin de estructura y en consideracin tendan a lograr un alto rendimiento y satisfaccin entre sus subordinados con mayor frecuencia que los que tenan una baja calificacin en alguna de las dos variables o en ambas. Sin embargo este estilo no siempre produca consecuencias positivas. Por ejemplo el comportamiento del lder de este tipo daba origen a tasas mas altas de quejas, ausentismo, rotacin de personal y a niveles menores de satisfaccin en el trabajo para los empleados que realizaban tareas rutinarias. En otros estudios se observ que una gran consideracin guardaba relacin negativa con la clasificacin de desempeo del lder hechas por su superior. En conclusin, los estudios de Ohio State University revelan que el estilo basado en una gran consideracin e inicio de estructura produce resultados positivos, pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser integrados a la teora. ESTUDIOS DE LA UNIVERSITY OF MICHIGAN Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de investigacin de la University of Michigan, ms o menos por la misma poca que los que se realizaban en Ohio State University; perseguan objetivos similares : Identificar las caractersticas conductuales de los lderes que parecan estar relacionadas con las medidas de la eficacia del desempeo. El grupo de Michigan Tambin encontr dos dimensiones de la conducta del liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la produccin. Los lderes que tenan la primera, daban mayor importancia a las relaciones interpersonales, mostraban inters por las necesidades de sus subordinados y aceptaban la existencia de diferencias individuales entre stos ltimos. Los que tenan la segunda dimensin, en cambio, tendan a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo, su inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines. La conclusin a la que llegaron los investigadores de la University of Michigan favorece mucho a los lderes cuyo comportamiento estaba orientada al empleado. Se observaba en ellos mayor productividad y satisfaccin en el trabajo. Blake y Mouton: Rejilla o Grid Gerencial Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

a) Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta produccin quieren obtener de un grupo. La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias. b) Los cuatro estilos extremos. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como administracin empobrecida), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia le personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administracin 1.9 (que algunos denominan administracin de club campestre), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como administradores autocrticos de tarea), a quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo. Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier tcnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algn lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra parte

de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas subyacentes, como son las caractersticas de perso nalidad del lder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre laforma de actuar de los lderes y sus seguidores.

Teoria Liderazgo Situacional

Modelo de Kenneth Blanchard La teoria del liderazgo situacional fu propuesta por Paul Hersey y Ken Blanchard y est basada en una interaccin entre (a) la cantidad de direccin (Tarea) que un lder proporciona y (b)la cantidad de apoyo emocional (Relacin) que el lder otorga la seguidor y (c) el nivel de disposicin hacia la tarea (Madurez) que los seguidores exhiben en una tarea especifica, funcin, actividad u objetivo que el lder procura alcanzar a travs del individuo o grupo. Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es necesario conocer la definicin del nivel de disposicin como la habilidad y deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposicin hacia las tareas deben ser consideradas slo con relacin a una tarea especifica a ser desarrollada. Es decir, un individuo (o grupo) no esta en el mismo nivel de disposicin para todas las tareas. La gente tiende a variar su desempeo dependiendo de la tarea, funcin u objetivo que el lder trata de cumplir a travs de un indivduo o del grupo, por ejemplo: un representante de ventas puede estar en un alto nivel de disposicin para realizar llamadas de ventas pero puede no demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para los clientes. Como consecuencia puede ser apropiado que el gerente de esta persona proporcione poca direccin y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia sobre ventas pero proporcionar gran cantidad de direccin y supervisin cercana sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas. De acuerdo al modelo de liderazgo situacional el nivel de disposicin de un seguidor se incrementa en relacin con alcanzar una tarea especifica, el lder deber iniciar la conducta de tarea e incrementar la relacin. Esto debiera ser el camino hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de preparacin moderado. Una vez que el seguidor inicie a moverse en un nivel de disposicin arriba del promedio lo apropiado seria que el lder inicie a disminuir no solo la conducta de tarea sino tambin la conducta de relacin. En este punto el seguidor no solo esta listo en trminos de desempeo de tarea sino tambin confiado y comprometido. Dado que el empleado se encuentra auto motivado por el desempeo alcanzado el apoyo emocional que el lder proporciona no requerir ser en la misma cantidad que antes. El personal en este nivel de madurez ver una reduccin en la cantidad de supervisin cercana de su lider y un incremento en la delegacin de responsabilidad por parte del lder como una indicacin positiva de confianza. As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado

por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la figura 1. En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del seguidor para cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeo del seguidor. Es importante aclarar que la figura representa dos diferentes fenmenos. El estilo apropiado de liderazgo (conducta del lder) para los niveles observados por el nivel de disposicin del seguidor es representado por la lnea curva que corre a travs de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El nivel de disposicin del individuo o grupo que esta siendo supervisado es representada bajo del modelo de liderazgo como un rango continuo desde el nivel bajo al nivel alto. En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del lder se usarn las siguientes designaciones:

S1 : Alta tarea y baja relacin. S2 : Alta tarea y alta relacin. S3 : Alta relacin y baja tarea. S4 : Baja relacin y baja tarea. En trminos de disposicin de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que a los niveles de disposicin nos referiremos de la siguiente manera:

D1: Para un bajo nivel de disposicin. D2: Para un bajo a moderado nivel de disposicin. D3: Para un moderado a alto nivel de disposicin. D4: Para alto nivel de disposicin. La teora situacional sugiere un estilo de liderazgo S1 (alta tarea y baja relacin) a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin D1, un estilo de liderazgo S2(alta tarea y alta relacin) a un caso con un seguidor o grupo con un nivel de disposicin D2, un estilo S3 (alta tarea y baja relacin) para un nivel de disposicin D3 y un estilo S4 (baja relacin y baja tarea) para un nivel de disposicin D4. El significado de la curva en la porcin de la conducta del lder ilustrado en la figura es que de acuerdo al desarrollo del nivel de habilidad y prestancia del seguidor o grupo, el estilo apropiado de liderazgo se mover de acuerdo a la funcin de la curva. Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para usar en determinada situacin, primero se debe de conocer el nivel de disposicin del seguidor o grupo con relacin al objetivo o los objetivos que el lder trata de lograr a travs del desempeo de los seguidores. Una vez que el nivel de disposicin es determinado, el apropiado estilo de liderazgo puede ser determinado construyendo un ngulo recto desde el punto en el continuo que identifica el nivel de disposicin del seguidor a un punto en donde intercepte la funcin curva en la porcin de la conducta del lder del modelo. El cuadrante en el cual intercepta sugiere el estilo apropiado de liderazgo a ser utilizado por el administrador en alguna situacin con un seguidor o grupo a ese nivel de disposicin.

Teoria del Liderazgo Emocional

El liderazgo emocional o resonante, modelo de Richard Boyatzis y Daniel Goleman. Para estos autores, liderar es una "tarea emocional", en el sentido que no slo el lder debe ocuparse de que los empleados alcancen una determinada meta si no que esto debe ocurrir a travs de relaciones humanas positivas. Las evidencias cientficas avalan que el lder es responsable del 70% de las percepciones que los empleados tienen de la organizacin. Aunque todos somos importantes en una institucin, las consecuencias o repercusiones que tiene en el trabajo, son diferentes cuando habla el director general o cuando habla un consultor externo o cuando lo hace un profesional de staff. No estamos hablando de los derechos y de la esencia de cada individuo, si no del efecto que tiene cada uno en el funcionamiento de la empresa. Para Boyatzis y Goleman, el liderazgo requiere grandes dosis de inteligencia emocional tanto para la planificacin de tareas como para la conduccin del equipo. Los autores hacen un paralelismo entre liderazgo (resonante, "me suena, me da sentido"; el antnimo es disonante, "sin sentido", "no me llega") e inteligencia emocional. Personalmente, "me suena", este modelo, ya que enfatiza el desarrollo individual, junto con el desarrollo profesional, en el sentido de que para ser lder, hay que realizar un trabajo interno; de hecho la primera dimensin de la Inteligencia Emocional (I.E.) es el autoconocimiento. El individuo que tiene el liderazgo, antes de dirigir a los dems,

debe ejercer el auto liderazgo, es decir, dejar surgir su propio yo, conocerse a s mismo/a, sus capacidades o limitaciones". Un lder resonante es aquel que genera emociones positivas en sus subordinados a travs del cultivo de tres factores: conciencia, esperanza y compasin. Caractersticas de los lderes resonantes Estn un paso ms adelante. Tienden caminos hacia territorios desconocidos y estimulan a la gente de sus organizaciones, instituciones y comunidades. Buscan nuevas oportunidades durante las crisis y crean esperanza ante la existencia de miedo y desesperacin. Movilizan gente. Con energa, pasin y determinacin manejan, adems, los inevitables sacrificios inherentes a su rol. Son quienes dirigen a sus equipos alcanzar metas que, hasta hace poco, eran imposibles. Estn en armona con quienes los rodean. Esto predispone a que la gente trabaje en armona, concuerde en el pensamiento (qu hacer) y sienta afinidad con las emociones (porque hacerlo) de los otros. Pueden entender intuitivamente o se han esforzado en desarrollar la inteligencia emocional. Cultiva las competencias de autoconocimiento, auto gestin (self management), conciencia social y manejo de las relaciones sociales. Actan con claridad mental, no slo siguiendo un impulso. De esta manera puede guiar los sentimientos e inteligencia de otros y, a la larga, construyen relaciones slidas. Poseen empata. Saben leer a la gente, los grupos y las culturas organizacionales con precisin. Construyen relaciones duraderas e inspiran a otros demostrando, no solo pasin y compromiso, sino tambin una profunda preocupacin por la gente y la visin de la compaa. Han aprendido que los sentimientos son contagiosos: la emocin transmitida por el lder es un poderoso conductor de los estados de nimo de la gente y, en ltima instancia, esto influir en su rendimiento. Por tanto entienden que el miedo y la angustia impulsan a la gente en el corto plazo, pero que estas emociones se tornan nocivas rpidamente, dejando a la gente distrada, ansiosa e inefectiva. Para ser verdaderamente eficaz, un lder necesita entender el mercado, la tecnologa y una multitud de factores acerca de la compaa. Sin embargo, aunque estos conocimientos sean necesarios, no es suficiente para producir lderes duraderos y efectivos. Aqu es donde la resonancia juega su principal papel: permite al lder utilizar su experiencia en el reconocimiento de la performance de la organizacin. Sin embargo, por muy fuerte que sea psquica y fsicamente, ningn lder est libre de volverse disonante, es decir, de generar emociones adversas en el personal. Los lderes disonantes son presa del llamado Sndrome de Sacrificio, que consiste en entregar ms de lo que se puede. Cuando esto sucede, entran en una espiral de estrs del que es muy difcil salir. Los mejores lderes entregan constantemente una parte de ellos. Pero cuando sacrifican demasiado durante mucho tiempo, pueden caer en lo que llamo el sndrome del

sacrificio. El liderazgo es excitante pero tambin estresante: es la ciencia del poder y la influencia sobre las personas, pero es solitario. Por esa razn es comn que los lderes posean estrs de poder. El cuerpo no est preparado para lidiar con la responsabilidad del liderazgo da a da, con el manejo constante de pequeas crisis y grandes responsabilidades. En este contexto aparece la disonancia. Cmo podemos evitarlo? Los lderes necesitan enfocarse en la renovacin, prestando atencin a si mismos y a los dems a travs de experiencias que los enriquezcan y llenen de energa. De hecho, recientes estudios nos demostraron que las caractersticas que ayudan a los lderes a ser resonantes, son las mismas que fomentan el cambio y el reacomodamiento en los lderes disonantes. Afortunadamente, si logramos darnos cuenta de nuestra situacin, es posible redimirse del estrs y volver a ser un lder resonante mediante un proceso de renovacin personal

Las emociones y su repercusin en el mundo laboral

Todos los conocemos: compaeros de trabajo que nunca tienen nada positivo que decir, bien sea en las reuniones peridicas o haciendo cola de la cafetera. Con unos cuantos comentarios selectos pueden absorber toda la energa que circule en una tormenta de ideas o brainstorming. Su mal humor pone frecuentemente a otros compaeros de mal humor. Su negatividad puede acabar contaminando incluso las buenas noticias. Se produce un contagio emocional, dice la profesora de Gestin de Wharton Sigal Barsade, la cual estudia la influencia de las emociones en el lugar de trabajo. Las emociones viajan de persona a persona como si se tratase de un virus. Barsade es coautora de un nuevo artculo titulado "Why Does Affect Matter in Organizations?" (Por qu el afecto importa en las organizaciones?) Afecto es una palabra que en los estudios de comportamiento tambin se emplea para hacer referencia a las emociones. La respuesta a la cuestin: el estado de humor, emociones y temperamento de los trabajadores en general tienen efectos sobre los resultados laborales, sobre los procesos de toma de decisiones, la creatividad, las tasas de rotacin, el trabajo en equipo, las negociaciones y el liderazgo. La literatura actual muestra que el afecto importa porque los individuos no son islas emocionales aisladas; cuando los trabajadores acuden al trabajo, tambin llevan consigo sus rasgos, estado de humor y emociones; sus experiencias y expresiones afectivas afectan a los dems, se puede leer en el artculo, del que tambin es autor Donald Gibson, de Dolan School of Business, Universidad de Fairfield. En los ltimos aos ha tenido lugar una revolucin afectiva a medida que los acadmicos y tambin directivos se han dado cuenta de que las emociones de los empleados forman parte de lo que ocurre en una organizacin, dice Barsade, que ha estado investigando el rea de las emociones y dinmicas de trabajo durante 15 aos. Al acudir al trabajo los empleados tambin llevan consigo sus emociones. Llevan consigo su cerebro. Llevan consigo sus emociones. Los sentimientos determinan los

resultados. Determinan el comportamiento y otros sentimientos. Hay que pensar en la gente como conductores de emociones. En este artculo, Barsade y Gibson consideran tres tipos diferentes de sentimientos: * Emociones puntuales de corto plazo, como la alegra, la ira, el miedo y la indignacin. * Estados de humor, que son sentimientos que perduran algo ms y no estn necesariamente relacionados con una causa particular. Por ejemplo, una persona puede estar de buen o de mal humor. * Rasgos de la personalidad, que definen el enfoque general de una persona ante la vida. Siempre es tan alegre, o Siempre mira el lado negativo. Estos tres tipos de sentimientos pueden ser contagiosos, y las emociones no tienen por qu ser especialmente intensas u obvias para producir un impacto. Demostraciones sutiles de las emociones, como fruncir rpidamente el ceo, tambin pueden tener efectos, dice Barsade. Y como ejemplo seala lo siguiente: Pongamos por caso que tu jefe est por norma general de buen humor, pero un da lo ves en una reunin y ves que su mirada es diferente. Aunque no cruces de nuevo la mirada con l durante el resto de la reunin, sus ojos te han desvelado informacin valiosa que te va a tener preocupado y descentrado el resto de la reunin. Barsade sugiere que, aunque algunas personas son mejores que otras en el control de sus emociones, eso no significa que sus compaeros de trabajo no se den cuenta de sus estados de nimo. Tal vez pienses que no ests mostrando tus emociones, pero probablemente lo haces a travs de tus expresiones faciales o lenguaje corporal. Emociones que incluso no seamos conscientes de que estamos sintiendo pueden influir sobre nuestros pensamientos y comportamiento El concepto de trabajo emocional, empleado para describir situaciones en que los empleados disciplinan la demostracin pblica de sus emociones para cumplir con ciertas expectativas. Uno de sus enfoques es la actuacin superficial, en la que, por ejemplo, el estresado y cansado agente que presta servicios de atencin al cliente en una compaa area se obliga a s mismo a sonrer y ser amable con los malhumorados clientes que han perdido su equipaje. Otro enfoque es la actuacin profunda, en la que los empleados muestran emociones que reflejan sentimientos en los que han trabajado hasta llegar incluso a sentir. En este escenario, el estresado trabajador de la compaa area simpatiza con el cliente y muestra emociones que sugieren cierta empata. En opinin de Barsade, este segundo enfoque posiblemente sea ms sano, ya que causa menos estrs y sndrome de estar quemado, en particular agotamiento emocional por tener que regular tus propias emociones y representar un papel. Ser demasiado autntico, tiene puntos negativos? Si la empresa est perdiendo dinero y experimentando los efectos de una reduccin de tamao, debera el manager, estresado y abrumado, trasmitir su desesperacin a los trabajadores? O debera intentar parecer alegre y actuar como si nada malo ocurriese? En opinin de Barsade, el manager puede trasmitir emociones que sean al mismo tiempo autnticas y positivas, diciendo cosas como Se que estis preocupados. Las cosas no marchan muy bien, pero tenemos soluciones y debemos trabajar juntos en ellas. Los empleados valorarn la honestidad y les consolar el optimismo, explica Barsade.

Las emociones son datos valiosos La inteligencia emocional un trmino familiar en psicologa y educacin-, se ha incorporado ya desde hace algn tiempo a los crculos empresariales. Las escuelas de negocios estn enseando a los ejecutivos cmo ser emocionalmente inteligentes y cmo gestionar las emociones de sus empleados. La idea detrs de la inteligencia emocional en el lugar de trabajo es que se trata de una habilidad a travs de la cual los empleados consideran a las emociones informacin muy valiosa para resolver una situacin, explican los autores. Pongamos por caso que a un jefe de ventas se le ocurre una idea estupenda que incrementar los ingresos corporativos en un 200%, pero sabe que su superior suele ser por las maanas una persona irritable y de mal humor. Tener inteligencia emocional implica que este jefe de ventas en primer lugar reconozca y considere esta particularidad emocional de su superior. A pesar de lo maravillosa que sea su idea y su propia exaltacin-, tendr que regular sus emociones, controlar su entusiasmo y esperar hasta la tarde para dirigirse a su superior. Segn Barsade, las investigaciones sugieren que la gente optimista y posiitiva suele obtener mejores resultados en el lugar de trabajo, y no es simplemente porque caigan mejor que los pesimistas. La gente positiva procesa cognitivamente de manera ms eficiente y ms apropiada. Si ests de mal humor, gran parte del esfuerzo realizado se desperdicia en tu estado de nimo. Si ests de buen humor, ests ms abierto a asimilar informacin y gestionarla de manera efectiva. No es necesario cambiar a tus compaeros de trabajo, pero los trabajadores pueden adoptar medidas para evitar ser contagiados por un humor negativo. Antes de acudir a una reunin, pueden convencerse a s mismos de que no van a sentirse molestos por las intervenciones de esa persona que siempre critica las ideas de los dems, o que no van a permitir que esa persona se convierta en el centro de atencin de la reunin (reduciendo la posibilidad de contagio). O pueden cambiar su rutina en la oficina. Barsade puso el ejemplo de un manager al que todas las maanas le agobiaba que, al pasar por delante de su mesa, un empleado no le diese los buenos das o como mucho pronunciase un gruido. El manager asumi el control de la situacin y simplemente empez a seguir una ruta diferente dentro de la oficina. Las investigaciones de Barsade se han desarrollado en diversos lugares de trabajo. ltimamente visit muchas residencias de la tercera edad. Sus investigaciones encontraron que en residencias en las que los empleados manifiestan tener una cultura de trabajo positiva lo cual Barsade denomina cultura del amor-, sus habitantes estaban mejor que aquellos de residencias con una cultura de trabajo menos compasiva y comprensiva. Estos residentes tenan menos dolores, visitaban con menor frecuencia la enfermera y la probabilidad de mostrarse satisfechos y de buen humor era ms alta.

Revisin de las creencias

Que son las creencias Una creencia es una idea que es considerada verdadera por quien la profesa.

Modelo habitualmente basado en la fe creado por la mente idealizndose generalmente en la interpretacin de un contenido cognoscitivo o de un hecho (abstracto o concreto) de los cuales se desconoce demostracin absoluta o no se exige una justificacin o fundamento racional (apoyada ordinariamente en el Principio de la Incertidumbre Cientfica), relacionndose las creencias a una propuesta terica que carece de suficiente comprobacin, pero aun as puede ser verdad (basndose en principios probabilstico o paradojales, como por ejemplo el Gato de Schrdinger). Una creencia, o conjunto de creencias, agrupa de alguna manera a un conjunto de individuos los cuales idealizan una proposicin que plantea la propia creencia y surge como potencial verdad (ya que solo es una creencia) y acumulando en su saber lo que se ajusta a la misma, constituyendo un entramado cultural y social que forma una potencial identidad de agrupacin de individuos que compartan creencias similares; dichas creencias generalizadas establecen lo que se denomina un dogma, definiendo una moral necesaria para poder formar parte del grupo. Tal ocurre con algunos tipos de sectas de cualquier ndole. En las creencias, las fuentes de las que provienen son variadas:
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externas, cuando se originan en explicaciones dadas por la gente para la comprensin de ciertos fenmenos. internas, cuando surgen del propio pensamiento y convicciones.

Una creencia puede tener o no base emprica. Por ejemplo, las creencias religiosas, al ser basadas en dogmas, no suelen tener base emprica; lo que las hace opuestas a la ciencia, que se construye a partir de datos obtenidos mediante el mtodo experimental o a travs de clculos precisos. Tipos de creencias Aunque en el lenguaje comn no suele tenerse en cuenta la siguiente distincin, sin embargo conceptualmente conviene diferenciar: Las opiniones, que estn sometidas a ciertos criterios racionales que justifican la verdad de su contenido: la ciencia y todos los discursos sometidos a la crtica racional cuyo fundamento ltimo es una creencia objetivamente fundada en criterios establecidos. Las ideologas cuyo fundamento es la propia constitucin de la identidad del grupo social y la defensa de sus intereses, aunque se presenten como verdades y fundamento de opiniones (prejuicios). La religin, cuyo contenido, fundamento de verdad y moral, al estar situado fuera del contexto cognositivo del mundo y de la experiencia, por revelacin divina o autoridad sagrada, suele tomarse como modelo de creencia que no depende de la razn humana, y ejerce una funcin de sentido de la vida, que a veces se confunde con la ideologa. Las creencias son una de las bases de la tradicin. Una creencia es una valoracin subjetiva que uno hace de s mismo, de los otros y del mundo que le envuelve. Las

creencias ms importantes son las convicciones y los prejuicios, cuando no estn contrastados con los principios y mtodos de la ciencia. Cuando las creencias admiten discusin y contraste, se dan distintos tipos de marcos de desarrollo, principalmente parcelado en dos: Creencias cerradas: Slo admiten discusin y contraste por cierta clase de personas, escogidas por su autoridad y afinidad a lo ideal.
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creencias religiosas creencias esotricas creencias polticas mitos, leyendas, supersticiones.

Creencias abiertas: Admiten discusin y contraste por cualquiera que se adhiera a un modelo de anlisis lgico, y razones con base en l.
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creencias cientficas creencias pseudocientficas creencias cientificistas creencias histricas creencias conspirativas secretas

Como se forman las creencias? Son el resultado de la interpretacin que vamos haciendo de los acontecimientos que vivimos y dependen, lgicamente, del grado de xito o fracaso que experimentamos en nuestros emprendimientos. En su formacin influye el grado de gratificacin o frustracin afectiva y material que recibimos, pero sobre todo, dependen de nuestro balance sobre el modo en que se cumplen nuestras aspiraciones. como nos influyen Las creencias no estn presentes desde el inicio de nuestra vida; son el resultado de un largo proceso evolutivo. En sus comienzos, nuestras acciones son dirigidas por mandatos que recibimos de nuestros mayores. A medida que transcurre nuestra vida tenemos diversas exigencias que cumplir o ciertas expectativas que realizar. Debemos crecer y aprender muchas cosas para desempear numerosos roles. Debemos comportarnos adecuadamente como integrantes de una sociedad y debemos actuar de acuerdo con una serie de normas que regulan la vida entre las personas. Sobre nosotros actan en primer lugar las expectativas de nuestros padres y otros familiares. Luego las de nuestros docentes y compaeros y a medida que vamos creciendo se van agregando nuevas exigencias. Dicha situacin se modifica paulatinamente y, poco a poco, vamos adoptando las formas que responden a nuestros estilos y necesidades hasta que

logramos constituir nuestros propios esquemas. Comienzan su formacin en la infancia y alcanzan su madurez entre el fin de la adolescencia y el comienzo de la juventud, aunque estn expuestos a un proceso de permanente revisin a lo largo del resto de la vida. Vamos haciendo nuestro camino tratando de alcanzar los mayores logros posibles. En la medida que tenemos xito, nos sentimos satisfechos. Cuando fracasamos nos enfrentamos al conflicto de decidir entre multiplicar nuestros esfuerzo por lograr lo que nos proponamos o cambiar nuestras metas. Esto ltimo suele ser bastante difcil de lograr, razn por la cual intentamos, con ms frecuencia, el primer camino. Cuando el individuo alcanza la adultez, siente la obligacin de contar con sus propias metas e ideales. Este proceso de formacin de los esquemas personales suele ser, a veces, muy trabajoso. Muchas personas fracasan en ese intento. Y muchas familias enfrentan a raz de ello algunas de sus crisis ms severas. En todos los casos, el futuro del individuo est sujeto su capacidad para manejar la realidad y satisfacer las expectativas que pesan sobre l. Manejar la realidad es algo fcil de decir pero muy difcil de precisar. En la terapia cognitiva se considera que una persona maneja la realidad cuando es capaz de crear un mundo propio y logra funcionar al mismo tiempo de manera adaptada y coherente con su entorno. Adems, y sobre todas las cosas, cuando puede construir fuertemente una identidad que le permita ser l mismo y estar conectado con los dems. Creencias y emociones Sean cuales fueren las creencias que tengas sobre ti mismo y sobre el mundo, recuerda que slo son pensamientos, ideas, y que stas se pueden cambiar. No te preocupes. Slo aquellas que sean adecuadas para ti llegarn a formar parte de tu propio ser. Nuestro subconsciente acepta todo aquello que decidimos creer. Se limita a aceptarnos por nuestro propio valor. Si tienes una creencia que te limita, esa creencia llegar a ser tu verdad. Si crees que eres demasiado bajo, demasiado alto, demasiado listo (o no lo suficiente), demasiado rico o demasiado pobre, o que eres incapaz de relacionarte con la gente, esas creencias llegarn a ser verdad. Nuestras opciones respecto a lo que pensamos son ilimitadas, y el momento del poder es siempre el presente. Qu ests pensando en este momento? Lo que piensas, es positivo o negativo? Quieres que eso que ests pensando construya tu futuro? De nios, a partir de las reacciones de los adultos que nos rodeaban aprendimos quines ramos y qu era la vida. Por eso muchos tenemos una idea de nosotros mismos que no nos pertenece, como no nos pertenecen muchas de las reglas que nos dictan cmo hemos de vivir. Si has vivido con personas desdichadas o colricas, que se culpabilizan por todo, habrs aprendido muchsimas cosas negativas sobre ti mismo y sobre tu mundo. Cuando crecemos, tenemos la tendencia a recrear el ambiente emocional de nuestro hogar de la infancia. Tendemos a reproducir, en nuestras relaciones personales, las que tuvimos con nuestros padres. Si de nios nos criticaban mucho, en nuestra vida adulta buscaremos personas que se comporten de igual modo. Si de nios nos elogiaron, amaron y

estimularon, intentaremos reproducir ese mismo comportamiento. No hay que culpar a los padres. Todos hemos sido influenciados por otras personas anteriormente, somos vctimas de vctimas, y ellos no podan ensearte algo que no saban. Si tu madre o tu padre no saba lo que era amarse a s mismos, era imposible que te ensearan a ti cmo hacerlo. Se arreglaron lo mejor que pudieron con la informacin que tenan. No escuches unicamente lo que ellos te digan; fjate en lo que les pasa mientras hablan. Qu dice su lenguaje corporal? Si puedes, mralos a los ojos y ve si encuentras en ellos al nio que llevan dentro. Quiz slo puedas verlo durante una fraccin de segundo, pero es posible que esto te d acceso a alguna informacin valiosa. Todo aquello con lo que nos enfrentamos es tan solo un pensamiento, y los pensamientos se pueden cambiar. Sea cual fuere el problema, tus experiencias son los efectos externos de algo interno: tus pensamientos. Incluso el odio a uno mismo es una idea que uno tiene de s. Esta idea produce una emocin y una emocin produce un sentimiento o una actitud,que aceptamos como algo real y verdadero. Pero si no tuviramos la idea, no tendramos el sentimiento. Los pensamientos se pueden cambiar. Cambia el pensamiento y el sentimiento desaparecer. Se ha comprobado que cuando realmente nos amamos, nos aceptamos y aprobamos exactamente tal como somos, todo fluye sin obstculo en la vida. La aprobacion y la aceptacin de nosotros mismos, aqu y ahora, son la clave de los cambios positivos que podemos lograr en todos los mbitos de nuestra vida. La crtica nos aprisiona en la pauta misma que estamos procurando cambiar. Haz el intento: aprubate, y ve qu pasa. Hace aos que vienes criticndote.

Emociones Bsicas
Existen 8 emociones bsicas MIEDO: tendemos hacia la proteccin. IRA: nos induce hacia la destruccin. ALEGRA: nos induce hacia la reproduccin (deseamos reproducir aquel suceso que nos hace sentir bien). TRISTEZA: nos induce hacia el aislamiento, la incomunicacin y la melancola. AMOR: nos induce a dar y recibir, es la emocin ms importante que tenemos CURIOSIDAD: es la inquietud por conocer, averiguar, y descubrir alguna cosa

VERGENZA: es el miedo a sufrir algn tipo de desprecio. ASCO: es la aversin o repulsin que nos pueden llegar a producir ciertas personas, cosas o situaciones

Gestin de las propias emociones

Gestin de las Emociones
INTRODUCCION A LA GESTION DE LAS EMOCIONES Las Emociones Una emocin es un estado afectivo que experimentamos, una reaccin subjetiva al ambiente que viene acompaada de cambios orgnicos (fisiolgicos y endocrinos) de origen innato, influidos por la experiencia. Las emociones tienen una funcin adaptativa de nuestro organismo a lo que nos rodea. Es un estado que sobreviene sbita y bruscamente, en forma de crisis ms o menos violentas y ms o menos pasajeras. En el ser humano la experiencia de una emocin generalmente involucra un conjunto de cogniciones, actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos para valorar una situacin concreta y, por tanto, influyen en el modo en el que se percibe dicha situacin. Durante mucho tiempo las emociones han estado consideradas poco importantes y siempre se le ha dado ms relevancia a la parte ms racional del ser humano. Pero las emociones, al ser estados afectivos, indican estados internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e incluso objetivos. De todas formas, es difcil saber a partir de la emocin cual ser la conducta futura del individuo, aunque nos puede ayudar a intuirla. Apenas tenemos unos meses de vida, adquirimos emociones bsicas como el miedo, el enfado o la alegra. Algunos animales comparten con nosotros esas emociones tan bsicas, que en los humanos se van haciendo ms complejas gracias al lenguaje, porque usamos smbolos, signos y significados. Cada individuo experimenta una emocin de forma particular, dependiendo de sus experiencias anteriores, aprendizaje, carcter y de la situacin concreta. Algunas de las reacciones fisiolgicas y comportamentales que desencadenan las emociones son innatas, mientras que otras pueden adquirirse. Charles Darwin observ como los animales (especialmente en los primates) tenan un extenso repertorio de emociones, y que esta manera de expresar las emociones tena una funcin social, pues colaboraban en la supervivencia de la especie. Tienen, por tanto, una funcin adaptativa. Los humanos tenemos 42 msculos diferentes en la cara. Dependiendo de cmo los movemos expresamos unas determinadas emociones u otras. Hay sonrisas diferentes, que expresan diferentes grados de alegras. Esto nos ayuda a expresar lo que sentimos, que en numerosas ocasiones nos es difcil explicar con palabras. Es otra manera de comunicarnos socialmente y de sentirnos integrados en un grupo social. Hemos de tener en cuenta que el hombre es el animal social por excelencia. Las diferentes expresiones faciales son internacionales, dentro de diferentes culturas hay un lenguaje similar. Podemos observar como en los nios ciegos o sordos cuando experimentan las emociones lo demuestran de forma muy parecida a las dems

personas, tienen la misma expresin facial. Posiblemente existan unas bases genticas, hederitarias, ya que un nio que no ve no puede imitar las expresiones faciales de los dems. Aunque las expresiones tambin varan un poco en funcin de la cultura, el sexo, el pas de origen etc. Las mujeres tienen ms sensibilidad para captar mejor las expresiones faciales o las seales emotivas y esta sensibilidad aumenta con la edad. Otro ejemplo son los rostros de los orientales, especialmente los japoneses, son bastante inexpresivos, pero es de cara a los dems, porque a nivel ntimo expresan mejor sus emociones. Las expresiones faciales tambin afectan a la persona que nos est mirando alterando su conducta. Si observamos a alguien que llora nosotros nos ponemos tristes o serio e incluso podemos llegar a llorar como esa persona. Por otro lado, se suelen identificar bastante bien la ira, la alegra y la tristeza de las personas que observamos. Pero se identifican peor el miedo, la sorpresa y la aversin. Las emociones poseen unos componentes conductuales particulares, que son la manera en que stas se muestran externamente. Son en cierta medida controlables, basados en el aprendizaje familiar y cultural de cada grupo: Expresiones faciales. Acciones y gestos. Distancia entre personas. Componentes no lingsticos de la expresin verbal (comunicacin no verbal). Los otros componentes de las emociones son fisiolgicos e involuntarios, iguales para todos: Temblor. Sonrojarse Sudoracin Respiracin agitada Dilatacin pupilar Aumento del ritmo cardaco Estos componentes son los que estn en la base del polgrafo o del "detector de mentiras". Se supone que cuando una persona miente siente o no puede controlar sus cambios fisiolgicos, aunque hay personas que con entrenamiento s pueden llegar a controlarlo. El poder hacer una apreciacin y dar nombre a las propias emociones es uno de los cimientos de la inteligencia emocional en el que se fundamentan la mayora de las otras cualidades emocionales. Slo quien sabe el porqu siente cmo poder manejar sus emociones, moderarlas y ordenarlas de forma consciente. Segn diversos estudios, dos de cada tres habilidades esenciales para conseguir la excelencia son emocionales, y estas ltimas aumentan en importancia a medida que se asciende en la escala jerrquica, siendo totalmente esenciales en cuadros directivos.

La dificultad del aprendizaje emocional se encuentra en que las personas han desarrollado estrategias para enmascarar o dar otro sentido a las emociones desagradables o inaceptables. De manera automtica, y sin que seamos conscientes de ello, slo permitimos el acceso automtico a nuestra consciencia de ciertas emociones, pudiendo anular otras. Al hacerlo, renunciamos a la oportunidad de saber ms sobre nosotros mismos y, con la ayuda de nuestras emociones, poder tomar medidas ms eficaces. Para ello, entre otras cosas, el entrenamiento en gestionar las propias emociones empieza por: - Dejar de interpretar las emociones y someterlas a censura. Las emociones no son buenas ni malas, son informacin sobre nosotros mismos y nuestro propio bienestar. - Aprender a prestar atencin a las seales emocionales que el cuerpo emite en todo momento, y no slo considerando los sntomas fsicos sino, tambin, las seales cognitivas como la falta de concentracin, irritabilidad, excitabilidad, cavilaciones o el vaco interior. - Averiguar qu elemento desencadena la seal emocional. El liderazgo es una cuestin de emociones. Por ello, el trabajo para desarrollar nuestro potencial se ha de apoyar necesariamente en un trabajo hacia dentro. Todos sabemos que tenemos que delegar. No hace falta que ningn consultor o libro nos lo diga. El reto est en saber (y gestionar despus) qu es lo que a cada uno nos dificulta para delegar en nuestros colaboradores o no dedicarles ms tiempo, lo que depende fundamentalmente de una emocin silenciosa pero importante: El miedo. Por ello, el desarrollo del liderazgo pasa primero por gestionar nuestro miedo que es, al fin y al cabo, el que nos impide poner todo nuestro potencial en juego y, despus, gestionar nuestro propio talento. No creo que sea posible el desarrollo del liderazgo sin el desarrollo personal, pero para ello hay que ser valiente. Mirar hacia dentro no siempre es agradable y conozco demasiadas personas que encuentran mil excusas para no hacerlo. Este anlisis interiorista nos puede ayudar a sacar el mejor partido posible a las emociones y estados de nimo. Si llegamos a comprender bien nuestros motivos y la influencia que ejercen sobre nosotros, estaremos en mejor situacin para alcanzar la excelencia, tanto en nuestra vida privada como en nuestra vida profesional en la empresa. Y, realizando un ejercicio de comunalidad, si todos los miembros de una organizacin (o la mayora de ellos) desarrollan la inteligencia emocional, la propia empresa actuar en base a los preceptos de la inteligencia emocional, lo que implicar un mayor conocimiento de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, una mayor empata con respecto a las necesidades y preferencias de los clientes (externos, internos, accionistas, ...), un mayor autocontrol organizativo, ..., aumentando de este modo su valor empresarial sostenible.

El buen humor y cohesin del grupo

En los manuales de liderazgo dnde analizan todas las actitudes y aptitudes necesarias se suelen olvidar de citar el sentido del humor. Integrar esta faceta de nosotras mismos dentro del rol de lderes nos invita a tomar distancia, situar las cosas en su lugar dentro

de recorridos ms amplios, a aprender de nuestra propia caricatura de virtudes y defectos, devolver percepciones sabiendo que son eso y adems regalos, Segn Daniel Goleman, las personas de xito son aquellas que se conocen a s mismas, con integridad, preocupacin por otros y capacidad para comunicar. Ahora agrega que el buen humor pertenece a los buenos lderes y el mal humor a los malos. Los humores son contagiosos y el humor del lder tiene un efecto sobre los humores que lo rodean.Es por seo que un lder pesimista y malhumorado contagia el enojo, la desconfianza y los malos resultados. Uno alegre y con energa hace que todo el mundo se sienta motivado. El sentido del humor, en definitiva es el mejor viaje al mundo de las emociones, recorrido imprescindible para el ejercicio de motivar, cohesionar equipos, responder a necesidades y alcanzar objetivos.

Que es el liderazgo emocional

En su libro El Lder Resonante Crea mas Daniel Goleman y Richard Boyatzis sealan la importancia del conocimiento de las emociones y como puede potenciarse para ser ms exitosos dentro de la organizacin. Los lderes resonantes son personas capaces de despertar en sus seguidores entusiasmo y movilizarlos a donde se desee, encausando las emociones de cada uno de los individuos de acuerdo al plan diseado, pues cuando las emociones son transmitidas de forma positiva el funcionamiento del grupo alcanza niveles elevados, en cambio, quienes se inclinan hacia el resentimiento y la ansiedad, encaminan a los grupos hacia la desintegracin. Boyatzis y Goleman definen las emociones como un circuito abierto donde la estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que establecemos con los dems, a diferencia del resto de los sistemas de cuerpo humano que son un circuito cerrado (circulatorio, respiratorio) razn que explica la importancia del lder, sus acciones y como influyen en la organizacin. Este circuito abierto facilita el contagio de las emociones, pudiendo afectar de esta forma el clima emocional de toda una empresa. Estudios realizados determinaron que tanto la alegra como la cordialidad se transmiten mas rpidamente que la irritabilidad y la depresin, y que el estado de nimo determina la eficacia laboral. Los lderes emocionales se convierten en atraedores lmbicos que ejercen una gran influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores. A la inversa, las emociones negativas secuestran la atencin y dificultan el trabajo, creando disonancia en el grupo y la sensacin de encontrarse desconectados de los dems. Mientras que el lder resonante, tiene la habilidad de congeniar las caractersticas de todos los estilos de liderazgo segn sea el caso y manteniendo siempre una conexin con sus seguidores generando el tono emocional positivo, que crea resonancia y sinergia en el ambiente de trabajo. El efecto Luna de Miel Los autores sealan que muchas veces asistimos a talleres, seminarios y jornadas de desarrollo que nos llenan de ideas refrescantes sobre la importancia del cambio para el

logro del xito. Y salimos completamente convencidos de que sta vez s lo lograremos. Sin embargo, al llegar a nuestros hogares, sitios de trabajo o de estudio, nos encontramos con un cmulo de situaciones urgentes que resolver, todo tipo de llamadas telefnicas que responder, docenas de emails por leer y es all donde empieza a desvanecerse lentamente nuestra decisin de cambio, olvidamos lo recientemente aprendido y poco a poco caemos en los viejos hbitos y todo vuelve a ser como antes. El efecto Luna de Miel que ocurre con la mayora de estos programas destinados al desarrollo de las competencias personales es consecuencia, para Boyatzis y Goleman, de que van dirigidos a la regin del neocortex del cerebro (regin es la encargada de las funciones de pensar, percibir, analizar, imaginar y es la responsable de nuestro comportamiento racional) ms que hacia el sistema lmbico responsable de las respuestas emocionales y la memoria. El sistema lmbico, se encuentra en la parte media del cerebro y comprende centros importantes como el tlamo, hipotlamo, el hipocampo, y la amgdala cerebral, que almacena la informacin con carga emocional. Es en sta parte del cerebro que se generan las reacciones inexplicables que despus de haber sucedido nos dejan reflexionando sobre nuestro comportamiento, ya que al recibir un estimulo parte de la informacin llega a la amgdala antes que a la corteza neocortical, encargada del razonamiento; producindose reacciones apresuradas producto de la emocin generada en la amgdala cerebral, antes que la parte pensante del cerebro reaccione y coordine una respuesta. Lograr mantener un control emocional adecuado nos permitir ser lideres resonantes, pues para lograr el xito personal y empresarial, no basta tener un alto coeficiente intelectual, sino que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones ante situaciones que nos produzcan molestia, tristeza, ansiedad, e incluso alegra; as como de la capacidad que tengamos para sintonizar con nuestros propios sentimientos y con los sentimientos de los dems. El Rol de las Emociones Buen punto de partida es conocer el papel exacto que desempean las emociones en el trabajo de los lderes y en la eficacia de todo tipo de organizaciones, pues an cuando en la corteza del neocortex el aprendizaje de nuevas ideas es mucho ms rpido y preciso del que puede lograrse con el cerebro lmbico, los programas de desarrollo de competencias de liderazgo proponen cambios en hbitos que muy probablemente adquirimos en temprana edad, y que por tanto estn profundamente arraigados, requiriendo de un tipo de aprendizaje diferente, con enfoque emocionalmente inteligente que influya directamente en los centros emocionales. Esto es un desafo que requiere de un alto grado de motivacin, pues desarrollar competencias de liderazgo que no aprendimos en temprana edad, para el adulto, representa una doble tarea: deshacerse de los hbitos que ya no nos sirven y reemplazarlos por otros nuevos, teniendo que trabajar ms duro y por ms tiempo que cuando lo aprendimos por primera vez. Dentro de este orden de ideas, es preciso definir que el primer paso del proceso de cambio en los mbitos de los equipos y de las organizaciones consiste en identificar la

realidad emocional y las normas de la empresa, es decir, lo que las personas hacen juntas y el modo en que lo hacen. Solo entonces puede realmente acometerse el proceso de transformacin del capital emocional de una organizacin y el nico modo de alentar una transformacin completa y duradera consiste en promover un liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles que permita que sus lderes afronten directamente la realidad. Aunque la tarea principal del lder consiste en descubrir la verdad y la realidad de una organizacin, no son muchos los que se hallan en condiciones de hacerlo dada la conocida enfermedad de los directivos superiores que acaba desconectndolos de la realidad, en la que parecen no disponer de tiempo para las conversaciones realmente importantes y tampoco suelen establecer el tipo de relaciones afiliativas o de coaching que alientan el dilogo en profundidad sobre lo que funciona y lo que no funciona, aislndose totalmente de la realidad emocional de la vida cotidiana. El liderazgo autoritario imposibilita la sinceridad de los subordinados. Los lderes completamente desorientados, creen que todo va bien, pero que en realidad han acabado incubando una cultura en la que nadie se atreve a decirles la verdad (especialmente las malas noticias) y generan un clima que en ocasiones puede llegar a ser destructivo. La cultura de las organizaciones dirigidas por lderes disonantes es inevitablemente txica. Los lderes que recurren a la amenaza y la coaccin para conseguir sus objetivos, terminan por perder la confianza de sus subordinados. Concentrarse solo en los beneficios a corto plazo, no dar importancia a la prdida de un Cliente, ni esmerarse por la calidad del servicio, es la ruina de cualquier organizacin.

Caractersticas del lder emocional

El liderazgo emocional es un proceso de influencia: es la capacidad de motivar a otras personas para hacer algo, creer en algo o actuar de determinada manera. El estilo de liderazgo es el patrn de comportamientos que utilizamos cuando estamos intentando influir en el comportamiento de los dems. Un lder emocional es aquel que genera emociones positivas en sus subordinados a travs del cultivo de tres factores: conciencia, ilusin y empatia. Se ha promocionado a mucha gente a posiciones de direccin sin el necesario entrenamiento o la experiencia apropiada. La buena noticia es que no es demasiado tarde y que no es difcil de aprender; hay muchos literatura y cursos que nos ofrecen las herramientas necesarias para poder desarrollar habilidades suficientes para una direccin eficaz, adems, por otro lado, todo se basa en sentido comn, en romper muchos de los esquemas y creencias que nos han venido encorsetando hasta hoy. Aqu estn ocho caractersticas que son conocidas, aunque no siempre seguidas, que precisa tener un buen lder emocional. 1) Visin :

Se ha de liderar hgalo con los pies en la tierra pero con la cabeza en el cielo (W. Benns) El lder ha de ser capaz de estar pensando diez aos por delante. Debe adelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. Conviene que sea proactivo y no reactivo. Debe inspirarse en los sueos, en las aventuras, en la imaginacin, en la fantasa. Si eres capaz de imaginarlo, eres capaz de hacerlo realidad. Debe saber rerse de sus limitaciones y poner su mente al servicio de la innovacin, debe apostar por el entusiasmo, por el atrevimiento sin miedo al fracaso o al que dirn. Ha de ser capaz de ver la talla dentro del trozo de madera, el xito como si ya o hubiera logrado, el oasis tras las dunas, todo un mundo de posibilidades que le aguardan para ser disfrutadas. 2) Motivacin: "Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupry) El lder debe prestar atencin a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no lo sepan. Los buenos lderes inspiran a sus equipos con su visin de un mundo mejor e infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo. Lo que necesitan las personas, es tener una misin e ilusin para lograrla. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino con y para las personas. El liderazgo no se puede mantener, si no se consigue entre los colaboradores un nivel suficiente de identificacin y de implicacin con el proyecto que se intenta llevar a cabo. Ao tras ao les preguntamos a nuestros empleados qu es lo que les motiva, y ao tras ao nos dan la misma respuesta: sentirnos realizados con el trabajo que hacemos; percibir el cario y el reconocimiento de nuestros colegas y de nuestros jefes; alcanzar el desarrollo profesional y personal; el apoyo y los recursos necesarios para poder hacer nuestro trabajo bien hecho y entonces, y slo entonces, un salario justo que nos permita vivir dignamente. 3) Gestionar las emociones: Lo ms difcil no es convivir sino comprender a los otros (J. Saramago) Nos lo jugamos todo en nuestras relaciones con los otros. El lder tiene que desarrollar un talante, un estilo o un modo de proceder que facilite la integracin y la colaboracin. Tiene mucho que ver con lo que hoy se entiende por actuar con inteligencia emocional. Algunos lo llaman "instinto", otros lo llaman empata o intuicin. La gestin emocional incluye identificar, usar, entender y manejar las emociones propias y las de los dems de

una forma ecolgica, procurando hacer sencillo lo complejo; se trata de encontrar el equilibrio y la armona, promover la generosidad y el agradecimiento; procurar la ternura, la amistad, el buen humor y el respeto. Saber captar como se siente la gente (lo que desean o lo que necesitan) es inestimable para poder lograr la responsabilidad y la creatividad y hacer realidad nuestra visin. 4) Desarrollar: lo importante no es evaluar sino promover el desarrollo (E. Castellvi) Ensee a la gente cmo desarrollar una tarea, no la haga por ellos (incluso si uno puede hacerlo ms rpido o mejor). Diga a sus colaboradores lo qu espera de ellos, as reduce sus miedos al fracaso, su timidez a la incertidumbre y su resistencia al cambio. Facilite las herramientas que necesiten para tener xito y disfrutar de su trabajo. Ensee, porque para aprender es necesario equivocarse varias veces, ya que slo rompe platos quien los lava. Aprenda a escuchar lo que le piden y/o lo que necesitan; no hay nada ms deseado que ser tenido en cuenta. Pero tambin, es importante generar las vas de comunicacin y el espacio adecuado para poder expresar los miedos y las dudas. 5) Digno de confianza: la puerta ms segura es aquella que se puede dejar abierta Un lder debe tener credibilidad. El personal tiene que ver en l sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad. Difcilmente, podr servir de modelo o de ejemplo si no inspira confianza. El sentimiento de confianza va unido al de seguridad en uno mismo y en los dems y a la esperanza de que todo va a ir bien y en caso de no ser as , uno podr encontrar la forma de solucionarlo. La confianza es la llave de toda relacin. Vivimos en un entorno de constantes cambios donde muchas cosas no pueden ser previstas. Dentro de este contexto catico y lleno de incertidumbres, vivimos nuestra vida. Es ah donde un verdadero lder puede desarrollar su propia confianza y la de su equipo; mostrando valenta en sus decisiones, propiciando la seguridad en sus seguidores, y desarrollando la valenta en los dems. El activo ms grande de un lder, es que su comportamiento sea coherente con sus creencias. Que sus palabras sean el reflejo de sus acciones, incluso los que discrepan con l, lo respetarn enormemente si es justo y responsable. Nadie seguir a un lder deshonesto o injusto, si no es por la fuerza y por la coaccin. Pero ojo, el miedo y el odio, son dos ingredientes que inflaman la revolucin. Las acciones hablan de un modo mucho ms ruido que palabras! 6) Asumir riesgos:

"Si siempre haces lo mismo, slo obtendrs lo que ya tienes. Si deseas algo nuevo, haz algo diferente" (Principio bsico de PNL) Esto suena a refrn, pero los lderes deben tambin recompensar la asuncin de riesgos y alentar a sus colaboradores a tomar la corresponsabilidad de los intentos. La soledad y el abandono son los peores enemigos de la confianza en uno mismo y son algunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La misma situacin puede afectar de manera distinta cada uno de nuestros colaboradores, por tanto, hay que prestar atencin en cada uno de ellos. La expectativa de las consecuencias puede hacernos fracasar o paralizarnos simplemente con pensar en intentarlo. Es importante mantener la cercana con los colaboradores y transmitirles nimo para afrontar sus temores. Reconozca sus metas y apyelos, premie la innovacin y la valenta, y comparta los xitos y los fracasos para transformarlos en aprendizaje, en experiencia y en desarrollo. 7) Trabajo en equipo: El todo es ms que la suma de las partes Un equipo es un pequeo grupo de personas aliadas por un proyecto comn y que comparte objetivos de desempeo. Generalmente cada uno de sus miembros tiene habilidades y conocimientos complementarios y una interdependencia que exige que trabajen juntos para poder alcanzar el objetivo que los une. Un lder de equipos debe ser una persona entusiasta, valiente, sensata, equilibrada y con sentido del humor, que se preocupe por cada persona de su grupo y debe responder a las siguientes pautas:
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El lder inicia, facilita y revisa las nuevas ideas y prcticas. El lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia experiencias personales con ellos. Fija niveles de esfuerzo, dedicacin y estimula a los miembros en cuanto a los resultados de su rendimiento. Defiende al grupo contra los posibles ataques externos, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Subordina el comportamiento individual al grupal, Estimula una atmsfera agradable, Propicia el buen humor, la creatividad y la cooperacin, Media en los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

8) Sentido del humor

El humor es una afirmacin de dignidad, una declaracin de superioridad del hombre sobre todo lo que sucede (Roman Gari) El sentido del humor y la capacidad para crear un clima o ambiente agradable de trabajo deben de ser una de las habilidades de un buen lder. La capacidad de rerse demuestra un elevado grado de inteligencia, de conocimiento y de control de uno mismo y es la manera ms fcil de atraer a otras personas. El humor es tambin una buena estrategia para reducir las tensiones, para minimizar los problemas y aumentar as la creatividad. La risa y el buen humor contribuyen a mejorar nuestra relacin con nosotros mismos y nuestra relacin con los dems. El lder tiene que desarrollar un talante relajado que cree una atmsfera clida y agradable. El clima laboral refleja el tono emocional interno en las empresas y de los empleados de la organizacin con respecto a distintos factores: cultura e integracin organizacional, satisfaccin laboral, motivacin, nivel de productividad, etc. La gestin de la sonrisa en la empresa puede ser un valioso Recurso Humano, reconfortante y enriquecedor. La diversin y el gozo laboral es un prerrequisito para la creatividad, para el desarrollo innovador y para mantener a la empresa sana y feliz. Encuentre todos estos rasgos en si mismo y usted estar preparado para ser un buen lder. Si usted tiene alguno pero no todos...bien, entrene los que le faltan y ya estar preparado. Cules tiene usted?, cules son los que necesita desarrollar?

El sndrome del sacrificio: reconocer los sntomas

Resulta muy interesante el concepto del "sndrome de sacrificio", al que los autores del fantastico libro "El liderazgo Emocional" Richard Boyatzis y Annie McKee, tambin podran haber llamado "contradiccin del liderazgo emocional". Se traduce en un deterioro fsico y emocional que sufren muchos directivos que, precisamente por ser o querer ser "emocionalmente inteligentes", dejan de serlo. Como fruto de la necesidad de gestionar situaciones constantes de crisis empleando en ello altas dosis de energa, autocontrol y entusiasmo. Es, al fin y al cabo, el resultado de una situacin en la que el directivo, por la exigencia que conlleva ser un buen lder, sacrifica su vida personal, su estabilidad emocional y su salud para, en ltimo trmino, acabar sacrificando su propia efectividad como lder. Es malo que gran nmero de organizaciones, cegadas en su bsqueda de resultados a corto plazo, no hagan gran cosa para prevenir y evitar estas situaciones, pero mucho peor aun es el caso de empresas que incentivan entre sus directivos comportamientos de sacrificio personal, al amparo de valores recogidos en sus valores corporativos o en sus modelos de competencias. A qu directivo que haya trabajado para una empresa multinacional no le resultan familiares conceptos como "breakthrough leadership", "results orientation", "energy", "drive", "passion" o "raise the bar"? Lo importante de todo esto es que el "sndrome del sacrificio" puede prevenirse.

Pasos para enfrentar la presin y lograr renovarse En el siguiente artculo, publicado por Harvard Business Review Amrica Latina, la autora busca dar una gua a los lderes empresariales acerca de cmo resistir las presiones externas y salir airosos de situaciones estresantes. An ms, con una marcada renovacin fsica y psicolgica. McKee comienza su artculo citando el ejemplo de la deportista Jenn Stuczynski en los ltimos juegos olmpicos. La chica, que slo haba estado compitiendo 4 aos, logr una estupenda medalla de plata. Sin embargo, muchos se sorprendieron al escuchar las duras palabras de su entrenador quien la reprendi y critic sus defectos por no conseguir el mximo logro. Qu ocurra? Su objetivo era inspirarla, desafiarla o humillarla? Lo ms probable es que esto no tuviera nada que ver con ella o con su desempeo y que el comportamiento de su preparador estuviera relacionado 100% con l. Ante la presin crnica e intensa provocada por las responsabilidades, crisis y exigencias, los lderes viven con miedo y estrs. Este sufrimiento incide en el funcionamiento cognitivo; poco a poco empiezan a no ver el panorama general y toman malas decisiones. La auto-conciencia se reduce, la empata escasea y la auto-gestin se ve comprometida. En situaciones como la anterior se pierden, adems, las competencias emocionales y sociales que permiten al lder ser resonante. Es lo que McKee seala como "sndrome del sacrificio", es decir, trabajar en exceso, agotarse y perder la eficacia. Paradjicamente, los mejores lderes son los ms susceptibles al sndrome del sacrificio. Por qu? Porque toman sus responsabilidades seriamente. Se preocupan, se esfuerzan, se exigen mas y ms, sin tener en cuenta que necesitan activar mecanismos de renovacin. Considerando lo anterior, Qu tipo de lder se considera usted? Soporta bien el sndrome del sacrificio? o por el contrario, se identifica con el entrenador de Jenn Stuczynski? La autora plantea que existen diversos pasos a seguir para quienes se identifican ms con la segunda alternativa. En primer lugar, Annie McKee recalca que es necesario superar la fantasa de que unas vacaciones lo arreglarn todo. No suceder; usted volver al trabajo y las presiones y los problemas seguirn ah. Luego, el aviso es a admitir que usted no es ni nunca ser un sper hroe. Ciertamente puede ser una persona fuerte capaz e inteligente, dones que debe aprovechar, pero hay algo ms que debe hacer: Interrumpir el sndrome del sacrificio con una renovacin verdadera. Necesita incorporar prcticas regulares en su vida diaria que permitan una renovacin psicolgica y fsica y para eso la autora entrega cuatro pasos que le permitirn desarrollar con ms facilidad esa tarea: 1. Escuche los silenciosos avisos de atencin de la vida. Tal vez esos avisos de atencin no sean tan dramticos como algunos que he visto, como por ejemplo, las separaciones matrimoniales, las carreras estancadas, los infartos, los accidentes... Pero quizs usted ya no se re tanto como antes, ha dejado de ir al gimnasio, ha dejado de ver a sus amistades o no hace las cosas que ms disfruta. Escuche! Tome algunas medidas de ajuste ahora que an est a tiempo.

2. Practique la plena conciencia. Preste atencin a sus pensamientos, cuerpo, corazn y espritu. Esto no lo lograr por casualidad. La mayora de nosotros necesitamos desarrollar y luego practicar el arte de la reflexin. Trate de encontrar unos cuantos minutos para estar tranquilamente a solas cada da, aunque slo sean cinco minutos antes de levantarse por las maanas, en el camino hacia su trabajo, o un momento de quietud en el parque. 3. Encuentre esperanza. La esperanza es una fuerza poderosa. De hecho, a nivel neurolgico nos ayuda a contrarrestar los efectos negativos de las presiones y cargas de la vida. La esperanza -una imagen de un futuro positivo y viable- nos inspira a indagar profundamente, a encontrar la fuerza para movernos en la direccin de nuestros sueos. Entonces, imagine su vida en diez aos ms: qu estar haciendo? Quin estar compartiendo su vida con usted? Qu capturar su pasin? 4. Practique la compasin. Cntrese en las necesidades y los deseos de las personas que tiene a su alrededor. Acte sobre lo que observa, haga algo para ayudar o apoyar a los dems para que alcancen sus metas. Haga que el da de otra persona sea mejor. Desarrolle la amabilidad como su forma de tratro permanente con los dems. Al igual que la esperanza, la compasin genera emociones positivas que a su vez fomentan la renovacin. 5. El cambio comienza con usted. Y cuando se vincula con un resultado significativo, como una vida vibrante, el cambio puede ser emocionante y divertido. Comience con cosas pequeas, pero comience. Valdr la pena. EJERCICIO PARA RECONOCER EL SINDROME DE SACRIFICIO
Ejercicio Sndrome del Sacrificio: DONDE ESTOY?

El sndrome del sacrificio puede ser insidioso, y a veces es difcil decir que estamos cayendo en l, hasta que estamos atrapados . Sin embargo, si estamos alerta, podremos ver seales de que nos estamos moviendo en la direccin equivocada, antes de que se convierta en un problema irresoluble.

Analice la siguiente lista. Muchas de estas pistas pueden ayudarle a determinar si se esta moviendo en la direccin equivocada , de manera que podra detenerse, antes de caer en la disonancia.

Pregntese a usted mismo si Estoy ..

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Trabajando duro con menos resultados? Llegando tarde a casa o saliendo cada da de casa mas temprano? Sintindome cansado, incluso despus de dormir?

He visto cambios en mi mismo o en mis relaciones, como por ejemplo que:

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En realidad ya o puedo hablar de mis problemas con mi pareja No miro lo que como, o como demasiado o demasiado poco Hace tiempo que no frecuento a mis amigos. Mis hijos han dejado de pedirme que juegue con ellos o que vaya a verlos Ya no tengo momentos de relajacin Ya no hago tanto ejercicio. Ya no sonro o ro como sola.

Acaso .

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Tengo frecuentes dolores de cabeza, de espalda o musculares? Tomo anticidos o analgsicos? Me siento como si nada de lo que hago tiene importancia no le importa a nadie? A veces no se que hacer y me quedo parado? A veces reacciono con emociones fuertes e inapropiadas? Me siento demasiado abrumado para intentar cosas nuevas, ideas o maneras de hacer las cosas? Pienso con frecuencia en como escapar de mi situacin actual?

El Crculo de la Renovacin
Extraer la Sustancia El proceso que recomendamos para el auto-descubrimiento y la renovacin personal no es una novedad ni ha salido de la psicologa popular, como tantos programas de auto ayuda que se ofrecen a los ejecutivos de hoy. En su lugar, se basa en tres corrientes de investigacin sobre cmo los ejecutivos pueden mejorar sus capacidades de inteligencia emocional que estn ms vinculadas con un liderazgo efectivo. (La informacin sobre estas corrientes pueden tambin encontrarse en www.eiconsortium.org). En 1989, uno de nosotros (Richard Boyatzis) comenz a emplear este cuerpo de investigaciones para disear un proceso propio de cinco pasos, y desde entonces, miles de ejecutivos lo han utilizado con muy buenos resultados. A diferencia de las formas ms tradicionales de entrenamiento, este proceso se basa en la ciencia del cerebro. Las habilidades emocionales de una persona la actitud y habilidades con los que alguien se enfrenta a la vida y al trabajo, no estn genticamente

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Teniendo problemas para dormirme o despertndome a media noche? Encontrando menos tiempo para las cosas que antes eran divertidas? Pocas veces relajado o solo relajado cuando tomo algunas copas? ebiendo ms caf?

integrados, como el color de los ojos o el tono de la piel. Aunque en algunas formas poco les falta, pues estn profundamente arraigados en nuestra neurologa. Las habilidades emocionales de una persona, s tienen, de hecho, un componente gentico. Los cientficos han descubierto, por ejemplo, el gen de la timidez que no es un estado emocional, en s mismo, pero que puede conducir a una persona hacia un comportamiento muy callado, que puede leerse como un estado emocional de tristeza o decaimiento. Otras personas son prodigiosamente contentas o sea, su alegra incesante parece prodigiosa hasta que usted conoce a sus padres animosos. Aunque las habilidades emocionales son parcialmente congnitas, la experiencia tiene un papel fundamental en cmo se expresan los genes. Un beb contento cuyos padres mueren, o que sufre abuso fsico, puede convertirse en un adulto melanclico. Un nio pequeo malhumorado, puede convertirse en un adulto alegre despus de descubrir una vocacin que lo llene. An ms, la investigacin sugiere que nuestro rango de habilidades emocionales se fija de manera relativa a los 25 aos aproximadamente, y que nuestro comportamiento acompaante, en ese momento, son hbitos bien asentados. Y ah est el centro del asunto: Mientras ms actuamos de una cierta manera ya sea, contento, deprimido, o malhumorado ms penetra dentro de los circuitos de nuestro cerebro y ms continuamente nos sentiremos y actuaremos de esa forma. Esa es la razn por la cual la gestin emocional es tan importante para un lder. Un dirigente emocionalmente inteligente puede gestionar su estado emocional a travs de su autoconciencia, puede cambiarlo mejorndolo a travs de su autocontrol, comprender su impacto a travs de la empata y actuar de forma que impulse los estados emocionales de otros a travs del manejo de las relaciones. El siguiente proceso de cinco partes est diseado para re-conectar el cerebro hacia un comportamiento ms inteligente desde el punto de vista emocional. El proceso comienza con la imagen de uno mismo de forma ideal y luego aceptar su propio ser real, de la forma en que lo sienten los dems. El siguiente paso es la creacin de un plan tctico para salvar la distancia entre su ser ideal y real, y despus de esto, la prctica de esas actividades. Concluye con la creacin de una comunidad de colegas y familiares as se llamarn los que hacen cumplir el cambio para mantener el proceso vivo. Veamos estos cinco pasos ms en detalle. Quin quiero ser yo? Sofa, un alto gerente de una compaa norte-europea de telecomunicaciones, saba que ella necesitaba comprender cmo su liderazgo emocional afectaba a otras personas. Cuando ella se senta estresada, tena la tendencia de comunicarse mal y desarrollar el trabajo de los subordinados para que ste se hiciera bien. Su asistencia a los seminarios de liderazgo no haba cambiado sus hbitos, ni tampoco la lectura de libros sobre gerencia o el trabajo con mentores. Cuando Sofa nos vino a ver, le pedimos que se imaginara de aqu a ocho aos como una dirigente efectiva y que escribiera una descripcin de un da tpico. Qu hara? le preguntamos. Dnde vivira? Quin estara all? Cmo se sentira?.

Le pedimos que considerara sus valores ms profundos y los sueos ms elevados y que explicara cmo esos ideales se haban convertido en parte de su vida diaria. Sofa se imaginaba dirigiendo su propia compaa muy organizada con un personal de diez colegas. Ella disfrutaba una relacin abierta con su hija y tena relaciones de confianza con sus amigos y compaeros de trabajo. Ella se vea como una dirigente y madre relajada y contenta y tan cariosa y con autoridad hacia todos los que la rodeaban. En general, Sofa tena un bajo nivel de auto conciencia: Ella casi nunca poda sealar exactamente por qu luchaba en el trabajo y en la casa. Lo nico que poda decir era Nada funciona bien. Este ejercicio que la llev a imaginarse cmo sera la vida si todo funcionara bien, abri sus ojos hacia los elementos que faltaban en su estilo emocional. Ella fue capaz de ver el impacto que tena sobre las personas en su vida. Quin soy ahora? En el siguiente paso del proceso de descubrimiento, usted comienza a ver su estilo de liderazgo como los otros lo ven. Esto es a la vez difcil y peligroso. Difcil porque hay pocas personas que Tengan el valor de decirle al jefe o al colega cmo son realmente. Y peligroso, porque esa informacin puede herir e incluso paralizar. Una pequea cantidad de ignorancia sobre s mismo no siempre es algo malo. Los mecanismos de autodefensa tienen sus ventajas. La investigacin de Martin Seligman, muestra que las personas que funcionan bien generalmente se sienten de forma ms optimista sobre sus perspectivas y posibilidades que las personas del promedio. Sus lentes de color de rosa, de hecho, alimentan el entusiasmo y la energa que hacen alcanzable lo inesperado y lo extraordinario. El escritor Henrik Ibsen llam tales auto-delirios mentiras vitales que alivian las falsas verdades que nos permitimos creer para poder enfrentar un mundo desalentador. Pero los auto-delirios deben tomarse en dosis muy pequeas. Los ejecutivos deben buscar implacablemente la verdad sobre ellos mismos, especialmente debido a que va a estar algo diluido cuando lo oigan. Una forma de obtener la verdad es mantener una actitud extremadamente abierta a la crtica. Otra forma es la de buscar la retroalimentacin negativa, an convenciendo a uno o dos colegas a desempearse como abogado del diablo. Tambin recomendamos altamente recoger la retroalimentacin de tantas personas como sea posible lo que incluye a jefes, colegas y subordinados. La retroalimentacin de los subordinados y los colegas es especialmente til debido a que predice de forma ms exacta la efectividad del dirigente, en dos, cuatro y an siete aos, de acuerdo a la investigacin realizada por Glenn McEvoy en la Universidad del Estado de Utah, y Richard Beatty en la Universidad de Rutgers. Naturalmente una retroalimentacin de 360 grados no le pide a la gente que especficamente evalen su estado emocional, acciones y su impacto. Sin embargo, s revela cmo las personas lo sienten. Por ejemplo, cuando la gente evala en qu medida usted los escucha, realmente estn informando en qu medida piensan que usted los escucha. Similarmente, cuando una retroalimentacin de 360 grados expresa evaluaciones sobre la efectividad de una ayuda, las respuestas muestran si las personas consideran que usted los comprende y se ocupa de ellos. Cuando la retroalimentacin revela valores bajos sobre, digamos, su apertura a nuevas ideas, significa que la gente lo ven como inaccesible o inabordable o ambos.

En resumen, todo lo que usted tiene que saber sobre su impacto emocional est en la retroalimentacin de 360 grados, si lo busca bien. Una ltima nota sobre este segundo paso. Es, naturalmente crucial identificar sus reas de debilidad. Pero enfocarse solame nte en su debilidad puede ser desalentador. Por eso es que es igualmente tan importante, y quizs an ms, la comprensin de sus fortalezas. El conocer dnde su yo verdadero se superpone a su yo ideal, le dar la energa positiva que usted necesita par ir adelante al prximo paso del proceso salvar las brechas. Cmo llego de aqu a all? Despus de saber quin usted quiere ser y de haberlo comparado con cmo la gente lo ven, tiene que elaborar un plan de accin. Para Sofa esto significaba la planificacin para el real mejoramiento de su autoconciencia. Por eso ella le pidi a cada miembro de su equipo de trabajo que le diera una retroalimentacin semanalmente, de manera annima y por escrito sobre su estado emocional y su desempeo y cmo esto afectaba a las personas. Ella tambin se comprometi a hacer tres tareas difciles pero alcanzables: pasar una hora cada da reflexionando sobre su comportamiento en una agenda, tomar un curso sobre dinmica de grupo en una universidad local, y enrolar la ayuda de un colega confiable como tutor informal. Considere tambin como Juan, un ejecutivo de mercadeo para la divisin de Amrica Latina de una importante compaa integrada de energa, complet este paso. A Juan le encargaron la compaa en expansin en su patria, Venezuela, as como en toda la regin un trabajo que requera de l que fuera entrenador y visionario, y que tuviera una visin alentadora y optimista. Sin embargo, una retroalimentacin de 360 grados mostr que a Juan se le vea como intimidante y centrado hacia adentro. Muchos de sus subordinados directos lo vean como un grun imposible de complacer, en sus peores momentos, y que se escurra emocionalmente en el mejor momento.La identificacin de esta brecha le permiti a Juan idear un plan con pasos manejables hacia el mejoramiento. l saba que necesitaba poner a punto sus poderes de empata si quera desarrollar una habilidad como entrenador, por lo que se comprometi a realizar varias actividades que le permitieran practicar esa habilidad. Por ejemplo, Juan decidi que iba a llegar a conocer mejor a sus subordinados; si llegaba a comprender mejor quienes eran ellos, l consideraba que podra ser ms capaz de ayudarlos en sus metas. Hizo planes con cada empleado para encontrarse fuera del trabajo, donde ellos pudieran estar ms cmodos para mostrar sus sentimientos. Juan tambin busc campos fuera de su trabajo para forjar sus eslabones perdidos por ejemplo, como entrenador del equipo de balompi de su hija y como voluntario en un centro local de crisis. Ambas actividades lo ayudaron a experimentar hasta que punto l comprenda a otros y ensayar nuevas conductas. Nuevamente veremos la ciencia del cerebro en funcin. Juan estaba tratando de superar el comportamiento arraigado en su persona que se haba afincado en el tiempo con su poltica frente al trabajo, sin que l se diera cuenta. Darse cuenta de esto fue un paso crucial hacia su cambio. A medida que prestaba ms atencin, las situaciones que surgieron mientras escuchaba a un colega, entrenaba balompi, o hablaba por telfono con alguien que estaba angustiado se convirtieron en indicios que lo estimularon a romper los antiguos hbitos y probar nuevas respuestas.

Estos indicios para el cambio de hbito son neurales, as como perceptivos. Los investigadores de las Universidades de Pittsburgh y Carnegie Mellon han mostrado que a medida que nos preparamos mentalmente para una tarea, activamos la corteza prefrontal la parte del cerebro que nos mueve a la accin. Mientras mayor es la activacin anterior, mejor emprendemos la tarea. Esta preparacin mental es particularmente importante cuando estamos tratando de reemplazar un hbito antiguo por uno mejor. As, segn observ el neuro-cientfico Cameron Carter en la Universidad de Pittsburg, la corteza pre-frontal se hace particularmente activa cuando una persona se prepara para vencer una respuesta habitual. La corteza pre-frontal activada marca el enfoque del cerebro sobre lo que est a punto de suceder. Sin esa activacin, una persona reconstruir las rutinas de prueba y verdad, aunque sean indeseables: El ejecutivo que no quiere escuchar, nuevamente cortar a su subordinado, un lder implacable se lanzar de nuevo en un ataque crtico, y as, consecutivamente. Es por eso que la agenda de aprendizaje es tan importante. Sin esto, literalmente no tenemos la habilidad mental para cambiar. Cmo hago para que se me pegue el cambio? En resumen, para que un cambio dure se necesita prctica. Las razones nuevamente se encuentran en el cerebro. Se necesita hacer y rehacer, una y otra vez, para romper los viejos hbitos neurales. Un lder tiene que ensayar un nuevo comportamiento hasta que se haga automtico o sea, hasta que lo haya llegado a dominar al nivel de enseanza implcita. Slo en ese momento se podr reemplazar lo viejo por lo nuevo. Mientras que es mejor practicar nuevas conductas, como hizo Juan, a veces sera suficiente con slo imaginrselo. Tomemos el caso de Tom, un ejecutivo que quera cerrar la brecha entre su yo real (percibido por sus colegas y subordinados como una persona fra y coercitiva) y su yo ideal (un visionario y un maestro). El plan de aprendizaje de Tom consista en encontrar oportunidades para dar un paso atrs y ensearle a sus empleados en lugar de atacarlos cuando l senta que estaban equivocados. Tom tambin comenz a pasar los momentos libres durante sus viajes al trabajo pensando en cmo manejar los encuentros que tendra ese da. Una maana, mientras que estaba en camino a un desayuno de trabajo con un empleado que pareca estar echando a perder un proyecto, Tom ide un escenario positivo en su mente. l hizo preguntas y escuch para estar seguro que haba comprendido completamente la situacin antes de tratar de resolver el problema. A l le pareca que iba a sentirse impaciente, y ensay cmo pudiera manejar estos sentimientos. Los estudios del cerebro confirman los beneficios de la tcnica de visualizacin de Tom: imaginarse algo en detalles tan vvidos puede disparar las mismas clulas cerebrales que estn involucradas en realizar esa actividad realmente. Los nuevos circuitos del cerebro recorren todos los pasos, fortalecen las conexiones, an cuando simplemente repetimos la secuencia en nuestras mentes. As, para aliviar los temores asociados con la prueba de formas ms riesgosas de dirigir, debemos primero visualizar algunos escenarios probables. Al hacer esto nos sentiremos menos incmodos cuando pongamos estas nuevas habilidades en prctica. La experimentacin con nuevas conductas y aprovechar las oportunidades dentro y fuera del trabajo para practicarlas as como el uso de mtodos tales como el ensayo

mental finalmente dispararn las conexiones neurales en nuestros cerebros que son neces arias para que ocurra un cambio genuino. An as, el cambio duradero no sucede a travs de la experimentacin y la habilidad mental solamente. Necesitamos, como dice la cancin, un poco de ayuda de nuestros amigos. Quin me puede ayudar? El quinto paso en el proceso del auto-descubrimiento y la reinvencin es el de crear una comunidad de personas que lo respalden. Tomemos como ejemplo los directivos en Unilever que formaron grupos de aprendizaje como parte de su proceso de desarrollo ejecutivo. Al principio ellos se reunan para discutir sus carreras y cmo proporcionar liderazgo. Pero como tambin estaban entusiasmados con discutir sus sueos y sus metas de aprendizaje, pronto se dieron cuenta que estaban discutiendo tanto sus trabajos como sus vidas personales. Desarrollaron una fuerte confianza mutua y comenzaron a depender unos de otros para una retroalimentacin franca a medida que trabajaban en el fortalecimiento de sus habilidades de liderazgo. Cuando esto sucede, el negocio se beneficia a travs de un desempeo ms fuerte. Muchos profesionales hoy en da han creado grupos similares y por buenas razones. Las personas en que confiamos nos permiten probar partes desconocidas de nuestro repertorio de liderazgo sin riesgos. No podemos mejorar nuestra inteligencia emocional, o cambiar nuestro estilo de liderazgo sin la ayuda de otros. Nosotros no slo practicamos con otras personas, sino tambin confiamos en ellos para crear un ambiente sano en el cual podemos experimentar. Necesitamos obtener una retroalimentacin sobre cmo nuestras acciones afectan a otros, y evaluar nuestro progreso en el plan de aprendizaje. De hecho, quizs paradjicamente, en el proceso de aprendizaje auto-dirigido, demandamos de otros en cada paso tanto para articular y refinar nuestro yo ideal y compararlo con la realidad, como para la evaluacin final que confirma nuestro progreso. Nuestras relaciones nos ofrecen el contexto justo en el que entendemos nuestro progreso y comprendemos la utilidad de lo que estamos aprendiendo.

Del miedo a las fortalezas

Para el lder Emocional, uno de los mayores retos es hacer suyo el proyecto empresarial, ser l mismo y renovar la visin del equipo utilizando sus conocimientos, sus capacidades y los instrumentos que tiene a su disposicin. Tener una visin clara es imprescindible y equivale a la brjula del navegante, o al mapa del excursionista. Cualquier visin puede ser vlida siempre y cuando pueda transformarse en generacin de resultados y xito para el equipo y la organizacin para la que trabaja. Esta visin deber estar basada en principios y en valores que informan y sustentan la estructura de la empresa familiar y que sirven tambin como armonizadores de la organizacin. El nuevo lder se deber construir a s mismo, como una obra de arte y, para tener xito, deber trabajar para ser la persona que realmente quiere ser. Para esto, es indispensable que llegue a conocer y desarrollar sus fortalezas, pues stas constituyen el principio fundamental de la condicin humana, y una actividad

congruente con ellas representa un importante camino haca la felicidad (Peterson y Seligman 2004). Se dice que las fortalezas proporcionan la explicacin para la estabilidad de la vida bien vivida (Seligman 1990). Las fortalezas son los aspectos psicolgicos que definen las capacidades personales, aquellas formas distinguibles en las que se manifiesta una virtud. Las virtudes son las caractersticas centrales del carcter valoradas por filsofos y pensadores; el anlisis de stas en distintas sociedades, culturas y pocas histricas ha dado lugar a un consenso, que considera fundamentales las de sabidura, coraje, humildad, justicia, templanza y trascendencia. Se trata de valores universales y para considerar que un individuo las posee deben de estar por encima de un cierto valor. En un intento de sistematizar el estudio de las virtudes y fortalezas, delimitando su campo de estudio, diferentes autores han propuesto una clasificacin de 6 virtudes que comprenden 24 fortalezas (Peterson y Seligman, 2004): Sabidura y conocimiento, dentro de las que se incluyen creatividad, curiosidad, mentalidad abierta, amor por el conocimiento y perspectiva. Coraje, que comprende valenta, perseverancia, vitalidad y autenticidad. Humanidad, en la que figura amabilidad, inteligencia social y amor. Justicia, a la que pertenecen la capacidad de trabajar en equipo, equidad y liderazgo. Templanza: autorregulacin, prudencia, perdn y modestia. Trascendencia: apreciacin de la belleza y la excelencia, gratitud, esperanza, humor y espiritualidad. El desarrollo de las fortalezas genera emociones positivas. Segn ha sealado Fredrickson (2001)3, las emociones positivas son elementos esenciales en el bienestar del ser humano, ya que amplan los repertorios de pensamiento accin, reducen las emociones negativas prolongadas, estimulan la resilencia psicolgica y provocan espirales de estado de nimo positivo que aumentan el bienestar emocional. La autorrealizacin y el bienestar psicolgico son componentes muy importantes,para el correcto mantenimiento de la ecologia emocional y de la salud mental. Los valores de una persona y sus objetivos median entre los hechos externos y cmo se vive la experiencia, y en ese sentido las fortalezas pueden promover mltiples efectos deseables que contribuyen al bienestar y a una vida ms plena. As pues, los lderes emocionales, para lograr tener xito en su posicin, debern encontrar y desarrollar cada una de sus fortalezas, que todos tienen aunque no siempre las adviertan , esas fortalezas que los hacen nicos. En el fondo, el arte de llegar a ser un buen lder es el arte de ser uno mismo, maximizando sus capacidades y minimizando sus defectos. En este contexto, tiene algo de misterioso, de mgico, de emocin; con los aos, estos El arte de llegar a ser uno mismo" llegan a embargar con intensidad al buen lder. Es uno mismo, maximizando entonces, cuando ha madurado su proyecto sus fortalezas. Del mismo modo que sucede con los grandes msicos, cuando sus carreras han llegado ya a su lmite, cuando la vida ha dejado en la personalidad del artista, o del empresario, una gran experiencia y sabidura, entonces es el momento de la reflexin interior, de preocuparse por la trascendencia, por el futuro de lo que se ha creado con ilusin y esfuerzo. Es la hora de mirar hacia dentro, de componer para uno mismo con la esperanza de que los dems disfruten de la partitura porque la entienden, la leen correctamente y la

interpretan bien. Y es que los lderes emocionales, como los artistas y los buenos vinos, llegan a su plenitud con los aos. Existe un momento en el que el intrprete se queda a solas consigo mismo, donde el tiempo se detiene y el espacio se contrae, donde tiene lugar un encuentro sublime con uno mismo. Identificarlo es difcil si no se tiene verdadera autoconciencia y de ha vivido con intensidad, con veracidad y con prudencia, ese momento surge de forma natural. Y este es uno de los misterios insondables del liderazgo emocional, que constituye la fuente de donde emana y surgen con vigor incontenible sus fortalezas, que vencen a las debilidades.

Desarrollar emociones positivas

Sonre y el Mundo Sonreir Contigo Se acuerdan de aquel antiguo clich? No est lejos de la verdad. Como hemos mostrado, el contagio delestado emocional es un fenmeno neurolgico real, pero no todas las emociones se diseminan con lamisma facilidad. En un estudio realizado en 1999 por Sigal Barsade en la Escuela de Direccin deEmpresas de Yale se vio que, entre grupos de trabajo, la alegra y el calor humano se diseminaronfcilmente, mientras que la irritabilidad se disemin menos y la de presin fue la menor de todas.No debe sorprendernos que la risa sea la emocin ms contagiosa. Al escuchar la risa, encontramos que es casiimposible no rerse o sonrerse tambin. Eso se debe a que algunos de los circuitos de lazo abierto del cerebroestn diseados para detectar la sonrisa y la risa, haciendo que nosotros respondamos igualmente. Loscientficos teorizan de que esta dinmica est integrada en nuestros cerebros hace millones de aos ya que lasonrisa y la risa podan cementar las alianzas y ayudar a la especie a sobrevivir. La principal implicacin de esto para los lderes que realizan la tarea primordial de dirigir sus estadosemocionales y los estados emocionales de otros, es lo siguiente: el humor aumenta la velocidad de diseminacinde un clima de entusiasmo. Pero tal como el estado emocional del dirigente en general, el humor tiene queresonar con la cultura de la organizacin y su realidad. Sonrisas y risas, pudiramos dar por sentado, soncontagiosas solamente cuando son genuinas. Lo mismo es cierto en la oficina, el saln de reuniones o el piso comercial: los miembros de un grupoinevitablemente "capturan" los sentimientos del otro. En el 2000, Caroline Bartel en la Universidad de NuevaYork, y Richard Saavedra en la Universidad de Michigan encontraron en 70 grupos de trabajo en una gama deindustrias, las personas que se reunan terminaban compartiendo estados emocionales - tantos buenos comomalos - dentro de las dos horas. Un estudio le pidi a los equipos de enfermeras y de contadores quemonitorearan sus estados emocionales varias semanas; los investigadores descubrieron que sus emocionesvariaban juntas, y que eran bsicamente independientes de las discusiones compartidas por cada equipo. Por lo tanto, los grupos, tal como los individuos, montan juntos las montaas rusas emocionales, comparten todo desdecelos, hasta ansiedad y hasta euforia. (Un buen estado emocional, de hecho, se disemina ms rpidamentemediante el uso juicioso del humor. Para ms informacin sobre esto, vea la seccin "Sonre y el Mundo SonreContigo").

Los estados emocionales que comienzan arriba, tienden a caminar ms rpidamente ya que todo el mundo mira al jefe. Ellos toman sus claves emocionales de l. An cuando el jefe no es altamente visible - por ejemplo, el Presidente de empresa que trabaja detrs de puertas cerradas en un piso superior -su actitud afecta el estado emocional de sus subordinados directos, y un efecto de domin se transmite a travs de la compaa. Pngase Contento,Cuidadosamente Los buenos estados emocionales impulsan el buen desempeo, pero no tiene sentido que un lder est ms contento que unas Pascuas si las ventas declinan o el negocio va de mal en peor. Los ejecutivos ms efectivos muestran estados emocionales y conductas que corresponden con la situacin existente, mezclada con una dosis saludable de optimismo. Ellos respetan los sentimientos de las otras personas aunque estn deprimidos o vencidos pero tambin demuestran lo que significa ir adelante con esperanza y humor. Este tipo de desempeo que nosotros llamamos resonancia, representa para todo intento y propsitos, las cuatro componentes de la inteligencia emocional en accin. La autoconciencia es quizs el componente de la inteligencia emocional ms esencial, es la capacidad de leer sus propias emociones. Esto permite que las personas conozcan sus fortalezas y limitaciones y se sientan confiados sobre su valor propio. Los lderes resonantes utilizan la autoconciencia para medir sus propios estados emocionales con exactitud, y saben intuitivamente cmo ellos afectan a otros. El autocontrol es la capacidad de controlar sus emociones y actuar con honestidad e integridad en formas confiables y adaptables. Los lderes resonantes no permiten que sus malas emociones dominen el da; ellos usan el autocontrol para dejarlo fuera de la oficina o para explicar su fuente a las personas de forma razonable, para que sepan de dnde viene y qu tiempo durar. La conciencia social incluye las principales capacidades de empata e intuicin organizativa. Los ejecutivos que tienen conciencia social hacen ms que sentir las emociones de las dems personas, ellos muestran preocupacin por los dems. Adems, son expertos en la lectura de las corrientes de las polticas de la oficina. As, los lderes resonantes con frecuencia comprenden profundamente cmo sus palabras y acciones afectan a otros, y tienen la sensibilidad de cambiarlas cuando ese impacto es negativo. Manejo de relaciones, es la ltima de los componentes de inteligencia emocional, incluye las habilidades para comunicarse claramente y convincentemente, desarmar conflictos y desarrollar fuertes lazos personales. Los lderes resonantes utilizan estas habilidades para diseminar su entusiasmo y resolver desacuerdos, frecuentemente con humor y amabilidad. Es tan efectivo el liderazgo resonante, como poco frecuente. La mayora de las personas sufren de lderes discordantes cuyos estados emocionales txicos y comportamiento ofensivo desbaratan el programa hasta que un lder esperanzador y realista repare la situacin.

Considere lo que sucedi recientemente en la divisin experimental de la BBC, el gigante de los medios de comunicaciones britnicos. Aunque las aproximadamente 200 periodistas y editores del grupo haban dado su mejor esfuerzo, la direccin decidi cerrar la divisin. El hecho que cerrara ya era suficientemente malo, sin embargo, el nimo y la forma brusca y polmica del ejecutivo que enviaron a dar la noticia al personal reunido, incit algo ms que la frustracin esperada. Las personas se pusieron furiosas, tanto con respecto a la decisin como con el que dio la noticia. El estado emocional y la forma mal humorada crearon una atmsfera tan amenazadora que l tuvo que llamar a la seguridad para poder salir del saln. Al da siguiente, otro ejecutivo visit el mismo grupo de personas. Su estado emocional era muy serio y respetuoso, as como su comportamiento. El habl sobre la importancia del periodismo para hacer vibrar la sociedad y sobre el llamado que los haba llevado a todos a ese campo, inicialmente. El les record que nadie entra al periodismo para enriquecerse como profesin, sus finanzas siempre han sido marginales, la seguridad del trabajo siempre fluye y refluye con las mayores mareas econmicas. El record un momento en su propia carrera que haba perdido el trabajo y cmo luch para encontrar un nuevo puesto pero como se mantuvo dedicado a la profesin. Finalmente les dese lo mejor en la continuacin de sus carreras.

Estar dispuesto al cambio

Todo proceso de cambio es, ante todo, un desafo emocional. Eso es algo que he observado tanto en las situaciones de cambio personal como tambin en las transiciones ms complejas que se dan en las organizaciones. An cuando a muchos nos pueda parecer, desde un punto de vista intelectual, que los cambios generan retos y que los retos pueden ser en si mismos atractivos, la verdad es que desde la perspectiva de lo que sentimos, hay que reconocer que los cambios nos despiertan emociones contradictorias. En el fondo todos oponemos cierta resistencia cuando se nos pide que hagamos las cosas de forma distinta. Somos animales de costumbres y nos gusta lo previsible. Pero resulta que la estabilidad es -casi siempre- inestable y efmera. En entornos organizativos se suelen invertir muchos ms recursos en los aspectos estructurales del cambio que en la gestin de sus implicaciones humanas. Y con mejores resultados, claro est. Porque es ms fcil disear procesos empresariales o implementar nuevos programas informticos para desarrollar una transformacin organizativa, que cambiar las actitudes y comportamientos de las personas que la han de llevar a cabo. Es ms sencillo gestionar el cambio hard que el soft . La parte racional y estructural de un cambio puede medirse, se pueden elaborar pronsticos de xito o fracaso y realizar un seguimiento. Pero cmo podemos prever el tiempo que una persona necesitar para superar su sentimiento de prdida o de frustracin, o el deterioro de su confianza o de su voluntad de aprendizaje? Eso es ms complicado, pero no por ello menos importante, porque todos estos factores son esenciales para conseguir la complicidad de las personas implicadas en el cambio. Sin esa complicidad no se generar ni compromiso ni confianza en la bondad o

conveniencia del mismo y ste nacer falto de la credibilidad inicial necesaria para su xito. En la prctica, resulta adems que slo la mera posibilidad de una alteracin ms o menos importante en la rutina diaria de una organizacin (nuevos compaeros de trabajo, un cambio de despacho, o la marcha de algn miembro de nuestro equipo) puede generar una avalancha de rumores y conversaciones off the record. Cuando adems resulta que lo que se pretende es introducir modificaciones de mayor enjundia (trasladar el lugar de trabajo o realizar transformaciones estructurales en produccin, por no hablar de situaciones ms traumticas como puedan ser un ERE o una fusin), entonces hay adems el riesgo de que ese tumulto de rumores y emociones genere una dinmica que afecte a la productividad de la empresa, como de hecho suele ocurrir. Los nimos se alteran, las conversaciones de pasillo suben de tono y todos nos mostramos ms intolerantes. Y hasta pueden producirse episodios espordicos de agresividad y violencia. De ah que sea tan importante gestionar el cambio de forma anticipada, antes de que se produzca, preparando la fase de transicin con detalle e invirtiendo en ella el tiempo y los recursos suficientes. Y en esa fase de transicin hay algunos puntos cuya importancia estratgica me gustara resaltar: - Todo cambio debe justificarse: el cambio por el cambio no lleva a nada, ms que al desgaste de la organizacin. Hay que identificar las mejoras, del tipo de que sean, que el cambio va a representar y tambin las dificultades previstas y en esa suma de pros y contras el resultado debe ser positivo. Eso, que puede parecer una perogrullada, no siempre se da. - Hay que llegar a un consenso en la necesidad del cambio en el seno del grupo que lo lidera, y despus ese mismo grupo debe preocuparse de transmitir la propiedad del cambio al resto de la organizacin. El xito del proceso no puede ser patrimonio de unos pocos elegidos, sino que hay que buscar que toda la organizacin lo sienta como algo propio. Conseguir eso, que todos y cada uno de los miembros de la empresa no se vean a si mismos como meros objetos/vctimas del cambio sino como motores del mismo, es lo ms difcil de todo el proceso, pero es el nico modo de avanzar en l. - No ser esclavos del calendario: se trata de gestionar el xito de un proyecto no de una agenda. El calendario es una herramienta necesaria, pero es eso, una herramienta, no un fin en si mismo. No todos avanzamos de la misma forma ni al mismo ritmo y en ltimo extremo, es ms importante hacer las cosas bien que hacerlas deprisa. - Informar de los avances y celebrar los xitos colectivos y en la medida que sea posible, tambin los individuales. Abrir para ello, canales de feed-back vertical y horizontal. - Proporcionar formacin para suplir las carencias que de forma natural se van a producir en algunas personas. No olvidemos que nadie nace enseado. Qu duda cabe de que una adecuada poltica de comunicacin interna es clave para que todo lo anterior funcione. Y en ese sentido, no deja de ser relevante que siga siendo precisamente la falta de comunicacin uno de los problemas tradicionales en nuestras organizaciones.

Desarrollar esperanza e ilusin

"Si quieres construir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, sino que primero has de saber evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto" (A. de Saint Exupry) Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusin. No se puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores identificacin e implicacin con el proceso de cambio que se intenta llevar hacia delante. El tono positivo emocional que dispensan los lderes emocionales, se caracteriza por un contexto de esperanza. La esperanza es emocionante e ilusiona, predispone al futuro y hace que las personas permanezcan abiertas y motivadas para hacer lo que sea preciso para lograr sus expextativas. Este tipo de esperanza es la clave no solo para generar resonancia, sino tambien para que el lider mantenga el rumbo y pueda renovarse en cuerpo, mente y espiritu. En un estado de nimo esperanzado, disponemos de mayor fuerza fisolgica y emocional, y estamos mental y fisicamente ms preparados para afrontar las dificultades. Pero que hace falta para cultivar la esperanza? Segn nuestra experiencia, el trabajo con lderes que demuestran a diario el poder de la esperanza nos ha enseado tres lecciones fundamentales: - Es necesario que el lider tenga sueos y aspiraciones, pero necesita estar en contacto con la gente que le rodea, para que le permita configurar una imagen del futuro deseado realista. - Es necesario que el lider sea conscientemente optimista y que crea en su capacidad para lograr su objetivo. - Es necesario que el lider est convencido de que el objetivo que pretende es realista y factible. La esperanza actua como un atractor emocional positivo, que permite poner en marcha las fortalezas de las personas, visualizar los sueos de lo que se quiere lograr y activa los mecanismos de reconocimiento de premios que activan la segregacin de endorfinas, que mejoran nuestro estado de nimo, nuestra energa vital y el deseo de conseguirlo. A su vez reducen la tensin arterial y refuerzan nuestro sistema inmunolgico. La esperanza genera optimismo, cuando estamos optimistas tendemos a creer que lo que deseamos acabar sucediendo y aunque haya contrrariedades, insistimos lo suficiente para convertirlo en realidad. Hay muchos estudios de medicina y de ciencias soliales que indican que lo que la gente cree que va a suceder, acaba pasando con bastante frecuencia, independientemente de que en realidad vaya a suceder o no. Las creencias que tenemos sobre nuestras aptitudes, dependen sobre todo, del esfuerzo personal, de lo que nos dicen los dems y del propio xito o fracaso. Creer que uno posee cierto grado de control sobre lo que nos

sucede, es importante para determinar la actitud y la espectativa con la que enfrento el futuro. El optimismo y la capacidad para creer en un sueo, son claves para poder cultivar la esperanza i la ilusin por conseguirlo. Es necesario que el dider emocuional, adems, sea capaz de ofrecer esa esperanza a travs de explicar de manera clara, amplia y sugestiva su sueo o su proyecto.

Vivir en la Empatia
En nuestras relaciones interpersonales exigimos que los dems nos traten con respeto y comprensin, sin embargo, nunca nos detuvimos a pensar si nosotros procuramos actuar bajo esos parmetros de conducta. Quizs envueltos en nuestras obligaciones, apurados y acelerados por el trabajo o la escuela, nos volvemos egostas, olvidando que los dems pueden decirnos o comunicarnos cosas importantes para nuestra vida y crecimiento personal. El valor de la empata nos ayuda a recuperar el inters por las personas que nos rodean y a consolidar la relacin que tenemos con cada una de ellas. La empata supone un esfuerzo, aquel que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, as como las circunstancias que los afectan en un momento determinado. Sin embargo, la empata no es el producto del buen humor con que despertamos, ni del afecto que nos une a las personas. Si esta combinacin fuera comn, siempre estaramos disponibles para escuchar a los dems y dejaramos momentneamente nuestras ocupaciones, pensamientos y preocupaciones para atender a quienes nos rodean. A su vez, escuchamos a menudo que la empata es la tendencia o actitud que tenemos para ponernos en el lugar de los dems e identificarnos plenamente con sus sentimientos. Sin embargo, esto tiene el riesgo de dejar a la empata en un nivel meramente emocional: "si siento lo mismo que el otro, entonces hay verdadera empata". Por eso la empata es un valor que se vive habitualmente, totalmente independiente de nuestro estado de nimo y disposicin interior. Se facilita en la medida que conocemos a las personas, la relacin frecuente nos permite descubrir los motivos de enojo, alegra o desnimo de nuestros semejantes y su modo de actuar. Por ejemplo, esto se puede evidenciar claramente entre padres e hijos, en las parejas y con los amigos donde la relacin es muy estrecha, quienes parecen haber adquirido el "poder de adivinar" que sucede antes de haber escuchado una palabra, teniendo siempre a la mano la respuesta y el consejo adecuados para la ocasin. Existen a su vez, obstculos que debemos superar como el cansancio, el mal humor, el dolor de cabeza y las preocupaciones propias del trabajo y el estudio. Incluso, puede ocurrir que en casa los padres presten poca atencin a los problemas o alegras de sus hijos por considerarlos pequeos o sin importancia, lo cierto es que, con su actitud -y muchas veces sin querer- procuran evadir esa molestia e inoportunidad para encerrarse en s mismos. Otro ejemplo, lo encontramos cuando en la pareja alguno da monoslabos, gestos o sonidos guturales como respuesta evidenciando la falta de comunicacin entre ellos; cuando tenemos tantos problemas, y lo que menos deseamos es escuchar lo bien o lo mal que les sucede a los dems. En estas situaciones claramente nuestro estado de

animo determina nuestras relaciones, obstinados permanecemos en nuestro mundo, damos a todo lo que ocupa nuestra mente la mxima importancia, comportndonos indiferentes y poco amables; queremos ser entendidos, sin intentar comprender a los dems. Por tanto, la empata necesita de nuestra generosidad y genuina comprensin: para olvidarnos de nosotros mismos y hacer el esfuerzo por considerar los asuntos y sentimientos que los dems quieren participarnos. La empata como valor -y al igual que todos los valores- no hace diferencias entre personas, es una actitud propia de la personalidad, siempre abierta y dispuesta a las necesidades de los dems: este esfuerzo es mayor cuando ante nosotros est el empleado, el alumno, el vecino, la empleada domstica o el vecino, pues sin darnos cuenta, podemos limitar nuestra atencin e inters, o peor an, menospreciarlos por considerarlos en una posicin inferior. Adems, este valor nos proporciona posibilidades infinitas, primero hacia nuestros semejantes con quienes podemos compartir y confiar problemas, alegras, triunfos y fracasos, ser escuchados y comprendidos. De esta forma, tenemos la inmejorable oportunidad de procurar el bienestar, desarrollo y perfeccionamiento de las personas, lo cual manifiesta el profundo respeto que les debemos. El valor de la empata desarrolla en nosotros la capacidad de motivar y encauzar positivamente a las personas; ensear a tener ese inters por los dems y vivirlo habitualmente, es la mejor forma de transmitir empata e identificarnos plenamente con los dems, cambiando radicalmente el entorno social en el que vivimos. Para nosotros, la empata nos permite conocer y comprender mejor a los que nos rodean, a travs del trato cotidiano, trasladando estas actitudes hacia el seno familiar, logrando una colaboracin y entendimiento entre todos: con la pareja la relacin es cada vez ms estable y alegre; con los amigos garantiza una amistad duradera; con los conocidos abre la posibilidad a nuevas amistades; en la empresa ayuda a conseguir una mayor productividad al interesarnos por los empleados y compaeros; en la escuela se obtiene un mejor rendimiento por la relacin que se tiene con los alumnos y entre ellos mismos. Vivir el valor de la empata es algo sencillo si nos detenemos a pensar un poco en los dems y en consecuencia, aprenderemos a actuar favorablemente en todas las circunstancias. Por eso, debemos estar pendientes y cuidar los pequeos detalles que reafirmarn este valor en nuestra persona: - Procura sonrer siempre, esto genera un ambiente de confianza y cordialidad. La serenidad que se manifiesta desarma hasta el ms exaltado. - Primeramente considera como importantes los asuntos de los dems y despus los propios. Despus de haber escuchado, la persona que se ha acercado a ti seguramente tendr la capacidad de entender tu situacin y estado de nimo, por lo cual estar dispuesta ayudarte. - No hagas un juicio prematuro de las personas porque te hace cambiar tu disposicin interior (no pienses: "ya llego este molesto", "otra vez con lo mismo", "no me deja en paz", "otra interrupcin") Si alguien se acerca a ti, es porque necesita con quien hablar... No los defraudes.

- Si no tienes tiempo o es un mal momento, exprsalo con cortesa y delicadeza -que tambin es empata- y las personas se sentirn igualmente atendidas. Importante: no dejes pasar mucho tiempo para charlar con la persona. - Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes u distraerte en otras cosas; adems de ser una falta de respeto, logras autodominio y demuestras inters por las personas. Aprende a escuchar. - No olvides infundir nimo con palabras, una palmada en el hombro o un gesto amable, sobre todo si la persona tiene problemas. En conclusin, la empata es un valor indispensable en todos los aspectos de nuestra vida, sin l, sera muy difcil enriquecer las relaciones interpersonales. En este sentido, quien se preocupa por vivir este valor, cultiva simultneamente la confianza, amistad, comprensin, generosidad, respeto y comunicacin. Sin embargo, no debemos olvidar que la posmodernidad con su ritmo de vida actual, nos proporciona pocas oportunidades de servir y comprender a los dems, de conocerlos y de tratarlos como es debido. La herramienta necesaria para acercarnos y tornar nuestras relaciones ms humanas es el valor de la empata, pieza fundamental que nos enriquece y nos identifica mejor como seres humanos.

TEST DE EMPATIA
INTRODUCCIN: A menudo cambiamos nuestra perspectiva por la del otro para intentar tener una visin ms amplia de la vida, sin embargo, muchas veces las decisiones importantes que hemos de tomar exigen que veamos las cosas desde diferentes puntos de vista para, as, poder tomar la determinacin ms adecuada. INSTRUCCIONES: Hasta qu punto logras ver las cosas segn el punto de vista de los dems? Contesta con sinceridad a cada una de las siguientes preguntas eligiendo la respuesta que ms se identifique con tu forma de pensar o de actuar: EJEMPLO 1.- A la hora de tomar decisiones en tu vida, como proponer cosas nuevas en el trabajo, iniciar alguna actividad de ocio, o elegir un color nuevo para pintar tu casa, sueles buscar la aprobacin o el apoyo de las personas que te rodean? a) No, consideras que tu opinin es buena y que la de los dems no tiene porque serio siempre. b) S, pero slo ante las decisiones que consideras demasiado importantes como para actuar precipitadamente. c) S, siempre que puedes consultas con los dems. Te equivocas con frecuencia y quieres hacer las cosas bien. d) Depende de la decisin. Sueles tener claro lo que vas a hacer, pero consideras las posibilidades que te ofrecen los dems.

PRGUNTAS DE TEST 1. Dos amigos te cuentan, cada uno por su lado, el motivo por el que se han enfadado, lgicamente cada uno te cuenta su versin:

a) T crees al que es ms amigo tuyo, ya que al ser ms ntimo, es poco probable que no tenga razn.' b) Consideras que ambos tienen razn, intentas ser objetivo con los dos dando tu opinin e intentas reconciliarlos. c) Ninguno tiene la razn y los dos la tienen. Intentas que hablen y arreglen sus desavenencias. d) No sabes por qu te meten a ti en sus problemas. 2. Te consideras una persona poseedora de unos principios slidos, duraderos e inalterables? a) S, lo considero una cualidad muy positiva. b) No, tengo una base slida de principios, pero me adapto a todas las circunstancias y personas. c) Acepto todo lo que venga excepto cuando tocan alguno de mis principios. d) Intento ser flexible y adaptarme, aunque no siempre puedo lograrlo. 3. A la salida del trabajo te encuentras a un compaero completamente deprimido porque le han criticado duramente su trabajo. El tuyo sin embargo ha sido muy alabado: a) Hablas con l y le invitas a algo para ahogar sus penas y para celebrar tu xito. b) Te paras a hablar con l y le prometes que le vas a ayudar para el prximo proyecto pues a ti te sali bien. c) Intentas que no te vea. El compaero te cae realmente bien pero ests demasiado contento con tus resultados y no sabras que decirle. d) Vas con l y le escuchas todo lo que necesite decirte. Intentas ser objetivo con respecto a su trabajo y le animas recordndole otras cosas buenas que ha hecho. 4. Un da sorprendes a un amigo realizando una accin que choca frontalmente con tus principios. T... a) No diras nada pero tu amistad no ser nunca la misma. Te vas distanciando. b) Seguir la amistad sera mucho pedir. Lo hablas con l pero se acab. c) Haces un gran esfuerzo por comprender las causas que le han llevado a actuar as. Has hablado sobre el tema y aunque te sientas ofendido, si te necesita acudirs. d) La amistad sigue pero antes le has criticado su accin y le has dicho que ests en contra. 5. Te encuentras en una oficina municipal realizando una gestin. Como ya conoces el sitio y has hecho la gestin otras veces, sabes qu pasos has de dar, con quin tienes que hablar y qu papeles has de llevar. Enseguida ves a una persona que va a lo mismo que t pero que no tiene ni idea de lo que hacer, t... a) Sigues tu camino, para todo el mundo siempre hay una primera vez y tambin estn los mostradores de informacin. b) No te gusta entrometerte en los asuntos de nadie, slo si ves a esta persona muy apurada le indicaras. c) Esta persona est en el mostrador equivocado, se lo adviertes amablemente y si te pregunta algo ms se lo dices sin problemas. d) Esta persona est en el mostrador equivocado, se lo adviertes amablemente y le ofreces tu ayuda. 6. En el comedor del trabajo ves a un compaero con su bandeja llena de comida que da un traspis y se cae aparatosamente, toda la comida vuela y l se queda en una postura ridcula... a) Te mondas de la risa, no lo puedes remediar. b) Te res mucho. Entre todos le ayudis a levantarse. c) Disimulas tu risa. Lo levantis y le ofreces un sitio en tu mesa. d) Puede que se haya hecho dao, le preguntas mientras le ayudas, le haces un sitio en tu mesa pero no te res, la cada ha sido seria. 7. Corre un rumor relativamente serio sobre una persona aunque no est probado. a) Podra ser, pero hasta no demostrarse lo contrario la duda queda. b) Lo crees, lo dice mucha gente y tantos no estarn equivocados. c) No te gustan los rumores. Aunque fuera cierto es algo que slo concierne a la persona implicada.

d) No sabes, parece cierto y no te extraa nada, conociendo a la persona sobre la que ronda el rumor. 8. Un amigo tuyo ha conseguido un puesto de trabajo que a ambos os interesaba. Te enteras de que l saba algo imprescindible para el puesto y que no te lo dijo... a) Te sienta un poco mal pero era l o t, quizs t hubieras hecho lo mismo. b) Perdonas pero no olvidas, si esa es su actitud contigo que no cuente ms. e) Bueno, es lgico, el trabajo le interesaba tanto como a ti e hizo lo posible por conseguirlo. d) Te enfadas mucho, no jug limpio, pero ya se la devolvers. 9. En una reunin informal un amigo muestra ideas polticas opuestas a las tuyas, como nunca habais hablado de ese tema, no tenas ni idea de cmo opinaba. a) Segus saliendo, sois civilizados y podis discutir sin pelearos, hacis buenos debates. b) Lo lamentas pero t no puedes salir con alguien que piense as. c) Segus saliendo pero las peleas sobre poltica van minando la amistad pues ambos queris convencer al otro de su error. d) Segus saliendo y no hablis de poltica bajo ningn concepto. 10. A un amigo tuyo Le van Las cosas mal. L Lo ve como una tragedia y se hunde... a) Entiendes que se deprima pero tiene que despabilar si quiere salir de esta. b) Entiendes que se deprima, le ayudas en lo que puedas y le haces ver que t ests ah para lo que necesite. c) Entiendes que se deprima, le dices que las cosas no se arreglan hundindose y le ofreces tu ayuda. d) Tampoco es para tanto, todo en esta vida tiene solucin y hundirse es prueba de debilidad. EVALUACIN Cuenta la cantidad de 1 ,2 ,3 y 4 que has obtenido en las preguntas anteriores siguiendo las equivalencias establecidas en el siguiente cuadro.

Pregunta a) b) c d) Pregunta Puntos

1 2 3 4 1 1

2 1 4 2 3 2

3 2 3 1 4 3

4 2 1 4 3 4

5 1 2 3 4 5

6 1 2 3 4 6

7 3 1 4 2 7

8 3 2 4 1 8

9 4 1 2 3 9

10 2 4 3 1 10

Mayora de 1. De acuerdo con esta puntuacin se dira que no sueles ponerte en el lugar del otro con frecuencia. Esto no quiere decir que no ayudes a los dems o que no te intereses por ellos, es seguro que s, aunque lo hagas por otras razones. La empata es una habilidad que siempre es conveniente desarrollar. Si entendemos las razones que otras personas tienen para actuar como lo hacen o los motivos que les han llevado a ser como son, nos ser ms fcil entenderles y aceptarles. Mayora de 2. Esta puntuacin no es muy alta pero no es una mala puntuacin. Por lo general se dira que tratas de entender a los dems e intentas ver las cosas desde su punto de vista pero no siempre lo logras. Es probable que la dificultad estribe en tu propio sistema de valores: lo tienes muy bien definido y por ello muchas actitudes o conductas de los otros te chocan o te resulta imposible comprenderlas. Mayora de 3. Este resultado indica que te resulta fcil adquirir diferentes puntos de vista y que te interesa comprender las actitudes, las ideas y los razonamientos de los dems. No es tarea

fcil, ya que muy a menudo cuesta entender muchas de las actitudes que a diario vemos en los otros. Una buena puntuacin en empata es signo de flexibilidad mental, de apertura a lo distinto y de tolerancia hacia las ideas y actitudes de los dems. Ello no implica que estemos de acuerdo con todo, si una persona por motivos como los religiosos, decide llevar un estilo de vida concreto, nosotros podemos entenderlo y respetarlo, pero vivir nuestra vida a nuestro modo. Es probable que los dems busquen tu amistad y que piensen que eres una persona en la que se puede confiar. Mayora de 4. De acuerdo con esta puntuacin, que es la mxima, no te resulta nada difcil entender otras perspectivas de vida ni las conductas que producen. Tu aceptas a los dems tal y como son. Si estuvieras en la situacin de tener que tomar una decisin profesional, de elegir estudios, , sin duda podras optar por las humanidades y el trabajo social. Sin embargo ponerse en la piel de los dems puede resultar doloroso. Tambin corres el riesgo de SIMPATIZAR con los otros, de tal manera que te impida ser todo lo objetivo que debieras, llegando a veces a justificar lo injustificable.

Para que sirven los lderes

Se habla mucho acerca de si el lder nace o se hace, si lder es sinnimo de jefe, si existe el lder encubiertoMi pregunta va un poco ms all Para qu sirven los lderes? El tema del Liderazgo siempre est de moda, sin embargo pocos empresarios e incluso pocos lderes pueden responder a esta pregunta. Por qu? porque muchos empresarios eligen al lder sin ser conscientes de cules son las cualidades que lo diferencian de otros y hay lderes que tienen el ttulo, que estn nombrados como lderes, pero no tienen claro cul es su rol. Para transformar la visin en realidad: debe tomar acciones para que la visin deje de ser un par de frases abstractas que solamente sirven para dejar bonitas las paredes y documentos. Crear: la visin debe ser creada como un medio para dar direccin a los miembros del equipo. Debe servir como base para el desarrollo de la estrategia organizacional. Compartir: el lider debe usar todos sus medios para comunicar la visin y la estrategia. Tiene que hacerlo con sus mejores artes para atraer, entussiasmar e ilusionar a todos i cada uno de los componentes de su equipo Dotar de recursos: si la visin genera una estrategia, y la estrategia genera un plan de accin, el lider debe ser coherente y dar las condiciones para que el equipo pueda ejecutarlo. No se trata solamente de tener la visin, se trata de procurar los recursos necesarios para que se pueda tornar realidad. Apoyar: de nada sirve crear una visin ambiciosa e invertir recursos en ella si no existir un soporte de largo plazo. En este caso no se trata de recursos, se trata de actitud. Los lderes han de estar atentos para dar apoyo emocional, para vencer los miedos y las dificultades, generando confianza, ilusin y esperanza. Para emocionar: El lder utiliza la inteligencia emocional, respetando las emociones de su equipo, creando un ambiente dnde la confianza, el deseo, el afecto y la ilusin sean la guia hacia la consecucin de los objetivos. Las ventajas emocionales son diversas si se saben utilizar las emociones, permiten al lder conocer a su gente y detectarporqu muchas veces las personas no avanzan, a la gente motivada o a la gente con problemas. Algo importante en los lderes son las emociones, ya que stas nos ayudan a conocernos. Las emociones ejercen influencia sobre la memoria, el pensamiento, la percepcin, la voluntad y el deseo. Dichas emociones representan la naturaleza del individuo, la labor del lder es conocerlas para propiciar lo mejor de cada individuo. Algunas emociones son el amor, la ilusin, el deseo, la alegra, el miedo, la ira, la

tristeza, el enojo, el rechazo, etc. stas nos activan a favor o en contra dealgo o de alguien, es preciso la reflexin emocional para conocerlas, detectarlas y poder controlarlas. Para crear y dirigir Equipos:La grandeza de un lder depende de la grandeza de su equipo. La corresponsabilidad del lder con el equipo pertenece a la virtud mxima de la excelencia en el liderazgo. Un equipo es un nmero indeterminado de personas que se renen para cumplir una misin. El lder debe preocuparse por hacer que todos los integrantes del quipo piensen en el xito de todos, ya que los individuos aislados desarrollan instinto de supervivencia, los individuos en un equipo desarrollan inteligencia de apoyo.El reto principal en la conformacin de un equipo inteligente es la bsqueda del equilibrio entre la responsabilidad, el apoyo mutuo y la confianza con las tareas a realizar. El lder establece los roles, asigna responsabilidades, genera confianza, da ejemplo y cohesiona. Los equipos empiezan funcionar cuando sus miembros se sienten parte del equipo, de la historia del equipo. Las normas del equipo las elaboran los integrantes, de sta forma, los integrantes no se sentirn castigados, pues conocen el resultado del incumplimiento, ya que ellos mismos han elaborado las normas. Otro aspecto importante en la formacin de un equipo es la comunicacin ya que se crean canales permanentes de entrada y salida de informacin. La comunicacin permite transmitir las metas (Dnde queremos llegar?), los Objetivos (Con que resultados?), y la misin (Cmo queremos llegar?, Con qu resultados?). Un equipo bien lidereado ensambla las diferencias de sus miembros, les responsabiliza de sus acciones, les permite tomar decisiones oportunas de acuerdo a su rol y crea climas de tolerancia al fallo. Un equipo puede fallar cuando se ve desbordado por el protagonismo de alguno de sus integrantes. Para asumir la responsabilidad de las decisiones y los logros: El lder debe asumir la plena responsabilidad de las tareas, y no solamente cuando la acepta sino tambin cuando esta ha finalizado. Se es responsable tanto en los momentos de xito como en los que se producen errores en el trabajo. El representa a todo el equipo, y por lo tanto, tambin asume la responsabilidad por ellos. Dar excusas y culpar a alguien o a algo por los trabajos no realizados a tiempo, no es una cualidad de un buen lder. Lo que se debe hacer es aceptar el hecho de que algo sali mal en la organizacin aunque no sea su culpa. Es normal que se cometan errores, de hecho, estos son oportunidades para aprender y sacar lo mejor de la situacin. Como lder, debe garantizar que los miembros del equipo aprendan de esos errores y que estos no se vuelvan a repetir. Puede ser que como lder no tengas el pleno control sobre las personas y mucho menos sobre sus acciones, pero lo que si puede controlar son sus propias reacciones. Saber qu hacer en ciertas situaciones inesperadas e imprevisibles, le har responsable frente a los dems, causando una muy buena impresin sobre la capacidad de resolucin inmediata ante los problemas. Se debe utilizar el buen criterio en cualquier situacin que se presente.

Para resolver conflictos: .El lder deber tener las siguientes cualidades para poder salir avante en el conflicto: a) saber escuchar y observar; b) anlisis y flexibilidad; c) paciencia; d) confianza en si mismo; y e) mantener la calma.Las fases por las que

atraviesa la solucin de un conflicto son: a) Diagnstico. Identificacin de las partes afectadas, intereses en conflicto, grado en el que afectan a la persona o a la organizacin. b) Conducta. Visualizar las soluciones y cmo se afectaran los implicados; c) Resolucin, decisin final. Para reducir la Incertidumbre. Las empresas se enfrentan a eventos previsibles y otros imprevisibles o sin control del tiempo. En las organizaciones el cambio genera miedo. ste a su vez, detiene el avance del progreso, ciega las mentes, lo que supone detener cualquier intento de responder a lo nuevo. El miedo surge cuando desconocemos a dnde nos conduce el siguiente movimiento. Actitudes como la valenta, la voluntad, la intuicin u la iniciativa dan sustento a la accin de los lderes en tiempos de cambio. En el seno de las organizaciones, la gestin del miedo conlleva manejar amenazas sobre el entorno y a percibir el entorno como amenaza, en vez de cmo oportunidad. Los lideres deben tomar en cuenta los siguientes seis aspectos importantes para liderar empresas en tiempos de cambio: 1. Definir la misin de la organizacin; 2. Apoyo y formacin (tutelar la formacin, es decir prepararles para el cambio); 3. Disear la estrategia. 4. Actuar con persuasin; 5. Pensar positivo; y, 6. Tomar el mando. Para administrar el talento: La administracin del talento consiste en atraer y retener a los profesionales con mejores dotes para enfrentar una tarea. El talento se desperdicia siempre que no se reconoce, desarrolla, expresa, perfecciona y aprovecha. Las causas que oscurecen el talento son el orgullo y la vanidad. Por otra parte, la capacidad del lder se mide en relacin a la capacidad para administrar el talento.

Cmo persuadir y cambiar la actitud

No s que tiene, pero cada vez que estoy con l me siento muy bien, siento que los miedos y los problemas no existen. Es capaz de transportarme a otros lugares con su optimismo y su forma de hablar. Me hace apreciar cosas que nunca antes se me hubiera imaginado experimentar, como una mezcla entre curiosidad, tranquilidad y logra crear en mi la sensacin de que soy una persona til e importante. A su lado me siento mejor persona y mejor profesional, creo que, en este momento, soy capaz de hacer cualquier cosa. Y no s por qu me pasa esto! Me atrevo a afirmar que el 100% de las decisiones que tomamos en nuestras vidas tienen un contenido emocional. La carrera que decidimos estudiar, la ropa que decidimos comprar, el trabajo que aceptamos, los accesorios tecnolgicos, etc. Todas y cada una de nuestras decisiones estn basadas en lo que deseamos sentir o en lo que queremos evitar sentir. LAS EMOCIONES SON LAS RECTORAS DE NUESTRA ACTITUD y por consiguiente de nuestra CONDUCTA. Puede que suene un poco radical, que parezca una afirmacin poco contrsatable. Sin embargo, cada una de nuestras acciones est basada en las emociones que experimentamos, basadas en lo que queremos sentir o lo que queremos evitar sentir. Revisando detenidamente lo que he escrito podemos afirmar que en cada uno de los principios de persuasin que siguen a continuacin es el componente emocional quien lo rige. As que ahora vamos a revisar y aprender a usar las emociones que hay detrs de cada principio de persuasin:

Principio de Valor Social: El principio de valor social consiste en que nos sentimos atrados por cosas, personas o situaciones por las que la mayora de las personas se sienten atradas. Por ejemplo todos sentimos algn grado de atraccin por los productos que la mayora de personas compran. Cuando adquieres algo que goza de valor social, por ejemplo, el ltimo telfono mvil, adquieres reconocimiento social por parte de los dems pues te dirs "vaya, veo que te compraste el nuevo mvil". Es un ejemplo simple, pero pasa lo mismo con las actividades y las personas. El reconocimiento social dispara ciertas emociones en las personas: seguridad. Cuando haces las mismas cosas que hace el resto de las personas experimentas seguridad. Por otro lado, por eso es tan frecuente que las personas no deseen el cambio, ni destacar por diferir o ensayar con cosas distintas. Principio de Retribucin:.La culpa y el sentimiento de justicia son las emociones que se ponen en marcha cuando quieres persuadir por medio de estel Principio. La culpa es una de las emociones que ms motiva el comportamiento en nuestra sociedad actual y lo curioso de esto es que funciona a nivel inconsciente as que rara vez nos sentimos culpables conscientemente cuando alguien aplica el principio de la retribucin en nosotros. No te ha pasado que te invitan a una fiesta por el slo hecho de que t has invitado con anterioridad a esa persona o viceversa? As mismo sucede con la justicia, la mayora de las personas tenemos el impulso de devolver favores para ser justos con aquellos que nos han ayudado. Es frecuente que las personas recurran al chantage emocional. "Yo siempre te he ayudado", "Esta bien, ya lo hare yo solo", "Tengo un montn de trabajo..." "Si no arrimamos todos el hombro, no lo lograremos" Cuando sabes instalar un sentimiento de justicia, las personas recurren al principio de la retribucin para actuar. Principio de Cercana Socia: La seguridad y la familiaridad son emociones derivadas de la alegra, as mismo, tambin el sentimiento de justicia con el prjimo opera en este principio. Hay frases populares como: "no importa lo que haya hecho, de todas formas es mi amigo" o "La familia es la familia" o "Para qu son los amigos?". Todas esas frases hacen parte de nuestro repertorio de discursos que refuerzan nuestra tendencia a hacer cosas por las personas cercanas. Por lo general cuando encontramos puntos en comn en todas las conversaciones har que ese sentimiento de tranquilidad y seguridad aumente las probabilidades de que las personas hagan cosas por ti o se dejen influenciar con ms facilidad. Principio de Autoridad: .Seguridad, tranquilidad y confianza. Los tres tenores del principio de autoridad. Cuando usas este principio creas una ilusin en el cerebro de que se puede confiar planamente en lo que ests diciendo y, por lo tanto tu credibilidad aumenta. El cerebro funciona automticamente, as que no dudes de esas sensaciones que puedes poner en marcha en tus interlocutores. La forma en como utilizamos tanto el lenguaje verval como el gestual facilita la seguridad, tranquilidad y confianza. Todos confiamos en los expertos, en la seguridad del que sabe como hacerlo o en las experiencias directas de quienes relatan las historias! Principio de Bsqueda de placer y evitacin de dolor.Freud, el padre del psicoanlisis, deca que los seres humanos tenemos dos formas de alcanzar la felicidad, la evitacin del dolor y la bsqueda del placer. Son, entonces tres elementos emocionales implicados en este principio de persuasin que funcionan de una forma muy potente para influenciar sobre otros. Basta con identificar que moviliza ms a cada

persona y promover con las frases evitacin de dolor o consecucin de placer y las probabilidades de que haga lo que t quieras sern ms altas. Principio de Escasez: La emocin que despierta en las personas es: la curiosidad. La curiosidad es la emocin rectora de muchos de nuestros aprendizajes, es una de las emociones ms importantes. La curiosidad es la que nos hace decidir qu carrera estudiar, nos hace investigar por las cosas a medida que vamos creciendo.Nos moviliza a buscar, a arriesgar, a esforzarnos. El sentimiento de exclusividad es tambin uno de los poderes que tiene este principio cuando la aplicacin es directamente sobre ti. Si un vendedor te dice, "este modelo de tarjeta est al alcance de muy pocas personas, usted sera la tercera persona en usarlo" te hace sentir que eres una persona exclusiva y, as, habr un impulso ms fuerte para comprar. Lo mismo ocurre con la posibilidad de ocupar un puesto de trabajo, participar en un proyecto, relacionarnos con personas significativas, etc. LAS EMOCIONES SON LAS RECTORAS DEL COMPORTAMIENTO. Cada cosa que haces es para sentir algo o para evitar sentir algo.Hay cuatro emociones bsicas: Ira, Miedo, Amor y Felicidad; si te preguntas qu quieres evitar con tus acciones, descubrirs que son el miedo o la rabia y, siempre, querrs el amor y la felicidad. En otras ocasiones la Ira es un motivo para actuar, al igual que el miedo o la tristeza. El Amor y la felicidad, en cambio, son un estado que en lugar de quererlos alcanzar, la mayora de las veces, simplemente lo quieres es mantenerte el mximo de tiempo posible.Es importante saber que las personas hacen mucho ms por no perder lo que tienen que por avanzar.

Explicar bien el cuento

Los lderes necesitan desarrollar la comunicacin como una competencia fundamental en el ejercicio de su rol. El xito de su liderazgo depende de su capacidad para explicar y comunicarse efectivamente. El desarrollo por parte del lder de la competencia de la comunicacin le permitir mejorar su capacidad de conectarse con la gente, de compartir eficazmente sus ideas, planes y visin, de impartir instrucciones y definir expectativas en forma clara y precisa, de encender la ilusin y la pasin en el corazn de sus colaboradores, de influir y organizar deseos compartidos en la organizacin y, en consecuencia, alinear a las personas hacia una visin ilusionante y compartida. Dadas las funciones directivas que el lder desempea en la organizacin, ste necesita dominar algunos roles comunicacionales, que contribuyen a su efectividad en la conduccin de la empresa o equipo. Estos roles comunicacionales podemos agruparlos en cuatro funciones indispensables: El lder es el forjador y comunicador de la visin: La visin es un rasgo fundamental del liderazgo. El lder es el forjador de la visin por excelencia. Pero si la visin no es comunicada eficazmente queda atrapada en las fronteras del lder, y pierde su funcin direccionadora e inspiradora. El lder necesita transmitir una visin clara, coherente y creble. El que los miembros de una organizacin compartan una visin, se responsabilicen y comprometan con ella, depende en gran medida de la manera en como sta es comunicada.

Cmo se comunican las visiones eficazmente? Cmo se consigue que la gente se alinee alrededor de los objetivos fundamentales de la organizacin? Cmo se comunica la visin a modo de inspirar a las personas, a fin de generar acciones que conlleven a su logro? Cmo se apela a los recursos emocionales y espirituales de la gente, a sus valores y compromiso, a fin de producir identificacin con la visin de la organizacin? Las respuestas a estas preguntas estn en la capacidad del lder para comunicar eficazmente la visin al resto del equipo o de la organizacin. El lder es el portavoz fundamental de la organizacin: El lder tiene la responsabilidad de influir favorablemente en la opinin e imagen de la organizacin, tanto en el equipo de trabajo de la propia organizacin, como fuera de ella, a fin de atraer la cooperacin requerida, la imagen favorable y propiciar el aprovechamiento de las oportunidades del entorno. El lder es la persona que:
y y

Comunica a favor de o representa la misin de la organizacin. Es la persona que intercede ante terceros a favor de la misin. Toma la iniciativa de desarrollar una red y gestionar una variedad de relaciones crticas que fortalecen la gestin de la organizacin y cuya ausencia o inadecuada articulacin la limita. Comunica a aquellas personas cuya cooperacin la organizacin requiere, y sobre quienes no ejerce ningn control, las necesidades de la organizacin.

El lder requiere desarrollar las habilidades comunicacionales de trato, persuasin e influencia que permita posicionar favorablemente a la organizacin tanto hacia dentro de ella como en relacin con el entorno El lder es el generador de informacin relevante, confiable, clara y precisa: Las decisiones acertadas requieren informacin confiable y precisa. El lder es responsable de proveer y facilitar la creacin de estructuras, sistemas y tecnologas organizacionales que garanticen el flujo de informacin relevante, confiable, clara y precisa en cuanto al establecimiento de metas, la comunicacin de expectativas, la delegacin de responsabilidades, etc.. Como generador de informacin es importante que el lder evite dos tendencias peligrosas que se dan en el contexto organizacional, sub informar o sobre informar. En ambos casos el resultado es la confusin, la improductividad y la prdida de enfoque.
y

El lder necesita preguntarse:

o

Cmo compartir informacin de tal manera que se facilite el desarrollo de altos niveles de confianza y responsabilidad? o Cmo evitar que la gente reciba ms informacin de la que puede clasificar y aprovechar? O cmo comunicar de tal manera que la gente tenga la informacin suficiente y necesaria para realizar su trabajo y tomar las decisiones que le competan

El lder es el organizador de significados: El rol distintivo del liderazgo es la bsqueda de saber por qu antes de saber cmo. Segn los autores Bennis y Nanus, "Toda organizacin depende de la existencia de significados compartidos y de interpretaciones de la realidad, que facilitan la accin coordinada". Ahora son las acciones y la habilidad del lder para trasmitir las ideas, visiones y planes, lo que enmarca y moviliza el significado para la organizacin. El lder facilita la transferencia y comprensin de significados compartidos. Es menester, entonces, que el lder se pregunte: Cmo comunicar de tal manera que la gente conozca la razn y el motivo detrs del mensaje?Cmo se capturan las imaginaciones?Cmo lograr que una audiencia reconozca y acepte una idea?Cmo lograr que la gente reconozca y se apoye en algo cuya identidad ya est establecida (visin, misin, valores)?Qu metforas, analogas e historias puedo utilizar para ayudar a la gente a ver, sentir y comprender el motivo o la razn del mensaje, a fin de construir y desarrollar un contexto compartido? Ahora, para que el lder pueda dar cumplimiento cabal a estos cuatro roles, ste necesita conocer y practicar los principios de una comunicacin efectiva. Algunos piensan que como toda la vida se han estado comunicando, no precisan de estudiar y practicar principios y tcnicas de comunicacin. La comunicacin es un arte y, como tal, requiere dedicarse a ella con disciplina, esfuerzo y enfoque, a fin de lograr maestra como comunicador. En este sentido, el lder requiere desarrollar la comunicacin como una competencia vital, que le potencie en el ejercicio de su liderazgo.
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El desarrollo de la comunicacin efectiva como competencia central, contribuye con el lder en: Facilitar la adquisicin y/o desarrollo de otras competencias clave en el ejercicio del liderazgo, como son: la capacidad para negociar, la habilidad para resolver conflictos, la capacidad para motivar a otros, entre otras. La comunicacin es la plataforma sobre la que se desarrollan otras habilidades relacionales y directivas, razn por la cual el lder requiere ganar experiencia como comunicador y desarrollar la disciplina necesaria para mejorar sus competencias comunicacionales, vale decir, desarrollar destrezas y habilidades en la comunicacin interpersonal y organizacional. La comunicacin es catalizadora en la formacin de las competencias clave del lder.Lograr un impacto estratgico con lo que expresa, al darle un carcter estratgico a sus acciones comunicacionales, lo cual implica ser intencional en lo que desea comunicar y en los resultados que espera lograr mediante el uso de la comunicacin y los canales que elige.

El lder debera preguntarse, por ejemplo: Qu resultados espera lograr con lo que intenta comunicar?: Motivar, informar, controlar. Cul es el canal ms apropiado para comunicar el contenido que deseo comunicar?: Oral (discurso, cara a cara, etc.), escrito (boletines, correo electrnico, etc.). Maximizar su potencial expresivo, explotando al mximo sus caractersticas de personalidad, talentos y habilidades, segn su estilo propio como comunicador.

En tal sentido, el lder necesita comprender bien sus habilidades de comunicacin y entender los retos que sta implica. Cules son sus reas de fortaleza y de debilidad en la comunicacin (escuchar empticamente, retroalimentar, expresar claramente sus ideas y opiniones, ser asertivo, etc.)? Necesita tambin conocer cules son los retos que experimenta en la comunicacin, en el contexto donde se desenvuelve, como por ejemplo: manejo de informacin, seleccin apropiada de canales de comunicacin, desarrollo de un sistema de retroalimentacin eficiente, comunicacin sobre los cambios organizacionales, etc. Requiere adems tener conciencia de cul es su estilo y enfoque como comunicador (agresivo, pasivo, asertivo), y cual es el clima que el impone al comunicarse, sea este tenso o relajado, clido o impersonal, de evaluacin positiva o negativa, conciliador o conflictivo, de apertura o restringido, formal o informal. En la medida en que el lder crece y madura como comunicador, cultiva con disciplina y sentido estratgico los roles comunicacionales que en el ejercicio del liderazgo la organizacin le demanda, tales como: forjador y comunicador de la visin, vocero fundamental, generador de informacin relevante, confiable, clara y precisa y organizador de significados; es esa misma medida estar cumpliendo su misin, aumentando su efectividad y expandiendo su influencia.

Infundir confianza
"Si tu me dices ven lo dejo todo" Algunos estudios demuestran que ms del 60% de los trabajadores no confa en su jefe directo, dato preocupante si consideramos que adaptarse al CAMBIO, la COMUNICACIN, el COMPROMISO y la CONFIANZA son lo que diferencian a un equipo ganador del resto de los equipos. Todos conocemos empresas donde sus directivos se enorgullecen de contar con un gran equipo y cuando metes un poco el dedo te das cuenta que la comunicacin no es fluida con lo cual no se comparten todas las ideas, ni los problemas ni tan siquiera estan instaurados procesos de trabajos comunes porque no hay confianza entre el "equipo" o entre las personas de ese "equipo" y la direccin. Como todo va unido, la falta de confianza mina el compromiso y las personas dejan de comunicarse, de colaborar, de tomar decisiones, se vuelven incongruentes, etc. Han perdido esa fuerza que estimula y entusiasma: Es el fin del equipo y un grave problema para la empresa. Es responsabilidad del lder crear un clima de compromiso, comunicacin y confianza con acciones encaminadas a servir de apoyo a su equipo, estando cercano a su gente, escuchndola y siendo honesto. Estas son las bases que fomentan la confianza y que logra que las empresas sean ms agradables y productivas. Lo que debemos de tener claro es que la confianza no nace fuera, nace en nosotros mismos cuando estamos convencidos de nuestras capacidades y aptitudes, de como podemos afrontar nuestras acciones diarias. Como todo, lo primero es confiar en nosotros mismos (autoestima, seguridad, comocimiento, optimismo), si no partimos de aqu, es imposible creer que los dems confiarn en nosotros.

Como hemos afirmado antes, la confianza nace en nuestro interior pero las relaciones que mantenemos y las respuestas que obtenemos en ellas son responsables de su crecimiento y desarrollo como refleja la revista Consumer, nuestra responsabilidad, afirma esta misma revista, es "seleccionar, desarrollar y cuidar y a las personas" que forman nuestro equipo y, en la medida de lo posible, evitar a las que se dedican a minar nuestra confianza por que estarn minando nuestra autoestima. Un equipo sin confianza y sin autoestima nunca podra llegar a posiciones de xito, posiciones que se logran slo con la fuerza que genera la unin que produce esa confianza. La confianza hay que saber administrarla e implica reciprocidad. No pidas o exijas confianza a tu equipo o a tu jefe si tu no muestras confianza en ti mismo y los dems. Confias en vosotros? y en vuestro jefe o equipo?, que nos hace desconfiar de alguien que trabaja con nosotros?, qu haces para crear un clima de confianza en vuestro entorno laboral?, Puede haber compromiso con la empresa sin confianza?. Si alguien ha perdido vuestra confianza la puede recuperar? Vamos a desarrollar ahora algunos de los factores determinantes para el desarrollo de la confiancia en las organizaciones. Los que han analizado esto con mayor profundidad determinan que existen dos categoras dentro de los factores: los personales y los de comportamiento. Los primeros corresponden, bsicamente, a caractersticas de cada individuo dentro de la organizacin. Mientras que los segundos, corresponden a los comportamientos que estos individuos tienen entre s al momento de interactuar. Dentro de los factores personales encontramos tres caractersticas en las cuales nos podemos concentrar para desarrollar la confianza: Caractersticas demogrficas: cuando dos personas son similares en trminos demogrficos (edad, gnero, raza, etc.) tienen ms facilidad para entenderse y, por tanto, desarrollar laconfianza. Caractersticas personales: la tendencia de las personas a confiar en los dems, est estrechamente asociada a experiencias pasadas, la propia personalidad y el origen cultural. En general, al iniciar una nueva relacin, se generan predisposiciones en estos mbitos que afectan directamente a las interacciones de los individuos. Competencias profesionales: la competencia se refiere a los conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo el trabajo. Inicialmente la evaluacin de competencias se realiza en base a ttulos o reputacin adquirida.Pero con el tiempo la evaluacin se hace en base a la experiencia personal. Dentro de los factores de comportamiento, encontramos cinco caractersticas: Consistencia: si el comportamiento de un individuo es coherente en el tiempo y en distintas circunstancias, las personas pueden predecir de mejor manera el

comportamiento futuro. Tiene que ver con el actuar lgico, pero lo ms importante, es que las personas entiendan esa lgica para as, desarrollar laconfianza. Integridad: se refiere a la coherencia entre valores, las palabras y las acciones de las personas. En la medida que validamos que las personas dicen la verdad, cumplen sus promesas y son honestas, se desarrolla la confianza. Comunicacin: que duda cabe la importancia de esta caracterstica al momento de desarrollar la confianza. Lo ms importante es que las personas desarrollan la confianza en aquellos que son receptivos... que saben escuchar y aceptar las ideas de los dems. En el plano de la organizacin, los subordinados confan ms en sus jefes cuando estos comparten informacin que los afecta. Delegacin: una necesidad natural de los individuos es el control y la autonoma en el proceso de toma de decisiones. En la medida en que los jefes involucran a los subordinados en la toma de decisiones, se va desarrollando no solo laconfianza, sino tambin el control de sus acciones . No se trata de autonoma plena en la toma de decisiones (como se podra pensar), sino ms bien en hacerlos participes del proceso. Consideracin: esto tiene que ver con el inters y respeto que los individuos muestran por las personas y que se da, principalmente a travs de tres tipos deacciones : (1) demostrando consideracin y sensibilidad por los intereses y necesidades de los dems, (2) protegiendo los intereses de los dems, en lugar de promover el egocentrismo y el oportunismo y (3) no explotando y no daar los intereses de los dems en beneficio propio Que relevante es desarrollar la confianza para ejercer liderazgo a travs de la autoridad informal. Es bueno plantearse "que estoy haciendo yo para desarrollar la confianza?" en nuestra organizacin y en todos nuestros roles... no solo el de jefe. Tambin pareciera ser oportuno cuestionar estas caractersticas en nuestros jefes y preguntarse "qu puedo hacer yo, en mi calidad de subordinado, para que mi jefe desarrolle estas caractersticas?"... sea, liderar haca arriba. Pensar que desarrollar la confianza depende exclusivamente de un cambio de nuestros jefes, es una posicin muy cmoda...Siempre es bueno plantearse Que puedo hacer yo para mejorar la situacin?

Sacar lo mejor de los dems

En un cada vez ms complicado y competitivo "mundo globalizado", disponer de todos los conocimientos necesarios para el desarrollo de una determinada actividad resulta cada vez ms difcil. Es por eso por lo que hay que saberse rodear de profesionales que puedan dar respuesta a las distintas tareas. Pero no basta con ello. Yo puedo fichar a los mejores y sacar provecho de ello, consiguiendo que den todo lo que llevan dentro y alcanzando la eficiencia desde el punto de vista tcnico o puedo desaprovecharles, cayendo en el cada vez ms arriesgado mundo de la ineficiencia. Hay que dar responsabilidades y acompaarlas de los medios adecuados y asesoramiento para conseguirlas.

Confiar que un empleado ser capaz de desempear una determinada labor es poner la primera piedra para que lo consiga. Si yo creo en ti y te lo demuestro, no debera haber nada que impida que t creas en ti...siempre y cuando yo sea una persona con ascendencia sobre ti, con autoridad. La autoridad se gana, no se impone. Se gana en el da a da, con el ejemplo, siendo el primero, estando siempre presente y estando siempre dispuesto. Motivacin y auto confianza son dos palabras clave, dos palabras que todo dirigente de un grupo debe grabarse "a fuego" y plantearse como objetivo dotar de las mismas a los miembros de su grupo. Una persona con algo por lo que luchar, con un motivo, es una persona que ve siempre un faro a lo lejos, incluso en las noches de ms niebla. Cuando se tiene algo por lo que luchar, se tiene algo por lo que vivir. Ese algo da sentido, justifica. Cuando esa persona cree en ella, despojada previamente de los egos y las vanidades, la fuerza de sus acciones ser ms difcil de parar. Consigue que los miembros de tu equipo crean en ti y en ellos, tengan algo por lo que luchar...y ya solo te faltar creer t en ellos para tener una mezcla explosiva, definitiva...la mezcla del xito

Contagiar el Optimismo
El optimismo junto con la capacidad de superacin, son grandes aliados en momentos de cambio y crecimiento. Nos ayudan y son importantes recursos si estn presentes en nuestra vida... por contra, si nos olvidamos de ellos nos estamos poniendo las cosas difciles.La psicloga Clemencia Sarquis, seala que el trmino "optimismo" implica muchas condiciones absolutamente presentes en la felicidad: " amor, amistad, descubrimiento de sentido de la vida, alta autoestima, capacidad para controlar la adversidad, etc." Sin embargo, en la prctica, como bien dice esta psicloga, si bien el hombre es un ser destinado para ser feliz, sta es una opcin personal, "se es tan feliz como se quiera serlo y para eso se requiere como principio fundamental hacer el camino del autoconocimiento." Lo complejo es cmo llevar adelante esta opcin y mantenerla da a da sin que se convierta slo en un buen propsito. En palabras del Doctor Luis Rojas Marcos, el optimismo "es una forma de percibir la vida, una actitud hacia las cosas. El optimista, ante una decisin o situacin, evala tanto lo positivo como lo negativo, pero dndole ms importancia a lo primero. Tiene su mirada educada para descubrir lo mejor de cada alternativa. El pesimista, en cambio, evala slo lo negativo y deja de lado lo positivo. Ve slo las amenazas y no las oportunidades." Podemos educar nuestra mirada hacia el optimismo, a travs de la generacin de un nuevo hbito en esta lnea, practicando durante das, repitiendo y repitiendo. El inters moderno por el optimismo nace de la constatacin del papel jugado por el pesimismo en la depresin. Desde esta perspectiva, son muchos los estudios que muestran que el optimismo tiene valor predictivo sobre la salud y el bienestar, adems

de actuar como modulador en nosotros frente a los acontecimientos adversos, paliando el sufrimiento y el estrs. El optimismo es un hbito aprendido y tiene un impacto muy grande en los sentimientos y comportamientos de cada persona. La evidencia ha demostrado que el optimismo tiene una influencia significativa sobre la salud, felicidad y xito. Es por ello que las personas optimistas tienen ms probabilidades de ser determinantes, decididas y persistentes. Creen que tendrn xito con frecuencia y el impacto de sus fracasos tiene corta duracin. Un estilo de pensamiento optimista ha demostrado ser un factor determinante en el xito a largo plazo, especialmente en las situaciones de adversidad ante la enfermedad, un reto, el liderazgo, las ventas y otras situaciones parecidas. Los optimistas son personas que tienen una forma especial de explicar la causa de los acontecimientos de la vida. Por lo general tienden a ver las adversidades o contratiempos como algo temporal, hechos aislados que no tienen una causa personal y que pueden ser superados con la constancia, el aprendizaje y el empeo. Diferentes investigaciones han demostrado que:
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Los optimistas establecen objetivos ms elevados y tienen un mayor compromiso con sus objetivos. Los optimistas son ms resistentes y tienen el poder de la permanencia para el xito en el largo plazo. Los optimistas son persistentes, tienen la conviccin de que los problemas y las adversidades se pueden superar. Los optimistas se adaptan mejor al cambio, esto les da la flexibilidad necesaria para gestionar las nuevas circunstancias y un entorno cambiante. Los optimistas se recuperan rpidamente ante el rechazo y los contratiempos. Los optimistas se centran en cmo se puede hacer y no por qu no se puede hacer. Los optimistas tienen ms seguridad interior y menos miedo al fracaso. Los optimistas ven el xito como una meta permanente y cada xito les motiva y estimula para alcanzar ideales ms elevados. Los optimistas tienen el convencimiento de que pueden influir y controlar sus resultados y por lo tanto, esforzarse ms. Los optimistas tienen las habilidades para manejar sus pensamientos, emociones y actitudes en tiempos difciles. Los optimistas tienen mas capacidad para producir cuando las cosas se ponen difciles. Los optimistas tienen mejor estado de salud y tienen menos das de baja y son menos propensos a abandonar sus puestos de trabajo.

Cmo podemos desarrollar y mantener nuestro Optimismo? Si podemos elegir entre sentimientos positivos y negativos, por qu no elegir lo positivo? Por supuesto, queremos sentirnos bien, pero no siempre somos conscientes de que tenemos una eleccin acerca de cmo nos queremos sentir. Especialmente las personas pesimistas se sienten atrapadas por las circunstancias negativas de sus vidas. La vida ya tiene

suficientes dificultades por qu aadir otro problema al sentirnos mal por ello? A veces podemos cambiar la situacin de la vida y, a veces tendremos que adaptarnos. Pero siempre tenemos la opcin de decidir cmo nos sentimos. El primer paso en la eleccin de una perspectiva ms optimista y feliz en la vida es darse cuenta de que nuestros pensamientos son una fuente importante de nuestros sentimientos de felicidad o infelicidad. Todos tenemos un dilogo interno en la cabeza que nos habla constantemente sobre nosotros mismos, nuestro comportamiento y nuestras circunstancias de vida. Comienza por prestar atencin a tus pensamientos para descubrir si son positivos o negativos. Los pensamientos positivos tienden a hacerte ms feliz y a desarrollar en ti una personalidad optimista. Tus pensamientos son de hecho una crtica interna y la prediccin de resultados positivos o negativos para tu vida.

Mejorar las relaciones interpersonales

Los conflictos forman parte natural de la vida humana, aunque cueste aceptar esta situacin como natural o normal. Como seres humanos somos seres de relaciones en las cuales existen diferencias porque somos personas diferentes que vivimos en sociedad sobre la base de determinados consensos o acuerdos mnimos. Los conflictos requieren ser gestionados o manejados por las personas involucradas en los mismos, porque al ser elementos naturales se gestan, explotan o surgen y a veces se solucionan o tambin se transforman en nuevos conflictos. Pero en todos los casos es necesario manejar los conflictos y que los conflictos no manejen a las personas. Este trabajo es un aporte con el sencillo objetivo de compartir el aprendizaje diario del ejercicio profesional como abogado, porque tambin vivo conflictos y me esfuerzo por gestionarlos o manejarlos de manera constructiva evitando el desarrollo negativo de los mismos, y porque estoy convencido de que en cada conflicto manejado constructivamente existe una oportunidad de cambio y de crecimiento. 1. El conflicto como oportunidad Un conflicto es: Una lucha expresada entre por lo menos dos partes quienes perciben sus metas incompatibles, una escasez de recursos e interferencia por el otro lado en el alcance de sus metas (Hocker y Wilmot) El conflicto se entiende o percibe mayormente como algo negativo porque las suposiciones al respecto o las ideas muy cercanas son las que hacen ver al conflicto como algo negativo y potencialmente muy perjudicial y, por lo tanto, debe reducirse al mnimo o detenerse con rapidez. Es necesario ver al conflicto como una oportunidad y cambiar las ideas viendo al conflicto como algo potencialmente muy productivo pero que, para ello es preciso utilizarlo, manejarlo o gestionarlo con habilidad.

Las ventajas del conflicto como oportunidad se explican porque: * El conflicto impregna la vida dentro de una organizacin; * Los conflictos mal manejados resultan muy costosos; * Nadie gana cuando una pugna se acrecienta; * Se necesitan dos para entrar en conflicto y tambin para salir de el; * El antagonismo no es el problema, sino parte de la solucin; * La diversidad de opiniones y de opiniones y de informacin es indispensable para resolver los problemas; * El conflicto concilia tensiones y direcciones opuestas convirtindolas en soluciones factibles. 2. Tipos de conflictos Hay conflictos de tipo: Intrapersonal (en el interior de las personas) Interpersonal (entre las personas) Nuestra experiencia est limitada a los conflictos interpersonales los que pueden ser: Entre individuos Entre individuos y grupos Intragrupal Intergrupal El conflicto es algo natural y no necesariamente es positivo o negativo. Hay conflictos sin violencia. La violencia cambia la naturaleza del conflicto porque existe agresin. Tambin existe el conflicto institucionalizado o el conflicto social que por ahora no sern tocados. 3. Mapa del conflicto Una manera de gestionar un conflicto es construir un instrumento sencillo pero muy til denominado mapa del conflicto, en el que hay tres elementos esenciales que se relacionan y afectan recprocamente, las personas, los procesos y los problemas. Estos tres elementos (personas, proceso y problema), son conocidos tambin como las tres P del conflicto, elementos necesarios de identificar para gestionar y buscar soluciones a los conflictos interpersonales. Las personas: los seres humanos concretos con emociones, necesidades, percepciones, efectos y valores. El proceso: es el desarrollo o historia del conflicto, los procesos de comunicacin, el lenguaje y las condiciones de las partes. Los problemas: son las necesidades e intereses de cada parte, diferencias de fondo, de forma y de procedimiento. Construir el mapa y utilizarlo positivamente significa que debemos cambiar nuestros paradigmas viejos con relacin a los conflictos. 4. La autoestima y la gestin de conflictos La autoestima es una aptitud emocional resultado del autoconocimiento, la autorregulacin y la motivacin. Es la condicin inicial para ser un buen negociador es

la autoestima o valoracin personal alta. Valorarse no significa desestimar a la otra persona. Porque nuestra respuesta a un conflicto se basa en nuestra autoestima. Existe una relacin directa entre los complejos de superioridad, de inferioridad y la respuesta a los conflictos porque Para negociar, hay que saber escuchar y empatizar (Goleman) El complejo de superioridad es sobre-estimacin o autoestima alta falsa, egosta, jactanciosa, defensiva o agresiva. Personaliza el problema porque la otra persona es el problema. El complejo de inferioridad es autoestima baja, evita todo tipo de confrontacin, provoca pasividad o agresividad sin razn. La persona se ve a s misma como el problema. La autoestima alta es madurez, es tener personalidad definida, es aceptacin de s mismo y de las otras personas. Es aceptar nuestros sentimientos e independizar el problema de las personas recurriendo mental y rpidamente al mapa del conflicto en el que la persona se halla involucrada. 5. Estilos frente a un conflicto Para Thomas y Kilmann, desde la preocupacin por uno mismo y la preocupacin por la otra persona, existen cinco modos de comportarse frente a un conflicto: Evitar (tortuga) Acomodarse (oso) Convenir (hormiga) Competir (tiburn toro) Colaborar (bho) Cada persona tiene uno o ms estilos preferidos, pero debe buscar dominar el estilo adecuado para cada conflicto. No se trata de dar valor absoluto a uno de los estilos sino que cada estilo tiene sus ventajas y desventajas que conviene reflexionar y reconocer para gestionar positivamente los conflictos. El buen negociador maneja o tiene capacidades de usar todos los estilos con naturalidad adecuadamente. a) Cuando evitar un conflicto? Lo que resulta perjudicial no es el conflicto en s, sino evitarlo; Evitar el conflicto no hace que los problemas desaparezcan, sino que les permite permanecer y encontrarse, y despus salir a la luz de forma mas negativa; La evasin dificulta enfrentar de forma realista las frustraciones y los problemas inevitables; Algo que no es significativo o no hay cuestiones mas importantes; No es factible satisfacer sus intereses o usted tiene poco poder para cambiar la situacin; El peligro de la confrontacin supera los posibles beneficios de la solucin del conflicto; A fin de calmarse, reducir tensiones o recuperar compostura; Obtener mas informacin es mas importante que tomar una decisin inmediata; Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. b) Cuando ceder frente a un conflicto? Ceder es comprender que est equivocado o cometi un error. Muestra que uno es razonable. Cuando el asunto es mas importante para el otro que para usted y ceder satisface y mantiene la cooperacin Cuando es necesario transar o renunciar a parte de posibles beneficios que tocan a cada parte; Se recomienda ceder cuando obtener aceptacin en asuntos posteriores es mas importante para usted en el conflicto concreto; Ceder para obtener armonia y estabilidad como condiciones importantes para ganar-ganar; Para minimizar perdidas cuando se est en

minora con relacin a la otra parte en conflicto; Para que los subordinados aprendan de los errores de usted. c) Cuando luchar o competir en un conflicto? Cuando es necesario una decisin rpida; Cuando hay cuestiones importantes y urgentes que resolver; En cuestiones vitales para la institucin u organizacin y usted est seguro de que tiene razn; En casos de urgencia; Para hacer cumplir reglas o disciplinas poco populares. d) Cuando negociar un conflicto? Cuando hay oponentes de igual poder que desean obtener metas mutuamente excluyentes; Cuando las metas son moderadamente importantes; Para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; Para logar soluciones bajo presin de tiempo; la competencia y la colaboracin no tienen xito; Se debe negociar cuando hay condiciones entre las partes y equilibrio de poder. e) Cuando desarrollar un conflicto? Cuando los intereses de ambas partes son demasiado importantes; Cuando se requiere combinar criterios de personas con diferentes puntos de vista; Para resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; El objetivo es garantizar un acuerdo duradero; Para mejorar la moral; Para aumentar la motivacin y la productividad; Cuando se necesitan soluciones creativas. 6. El conflicto destructivo El deterioro de un conflicto tiene como una de sus causas principales la ninguna, poca o mala comunicacin entre partes. Un conflicto destructivo recorre mayormente este camino: Disminuye y hasta desaparece el dialogo y la escucha entre partes. Cada parte busca aliados para hablar de la otra parte pero no con la parte Se rompe la comunicacin y se personaliza el conflicto Aumenta la confusin, la frustracin, el temor y se rompen las relaciones Bajo estas condiciones el conflicto requiere la urgente intervencin de una tercer parte como mediadora, conciliadora o rbitro. 7. Gestionar los conflictos con ganar ganar La gestin de conflictos requiere de un nuevo habito denominado por Covey como Ganar ganar, entendido como la vigencia del principio de la abundancia, es decir convencerse de que en la realidad existen suficientes bienes para todas las personas, por lo cual, se debe reducir a la mnima expresin el principio de la escasez que presume la falta de bienes, ante lo cual los individuos tienden a acaparar primero, dando vigencia el paradigma de ganar perder. Para ganar ganar significa trabajar en el cambio de algunos paradigmas, buscando nuevas maneras de ver y actuar frente a los conflictos, porque: Estamos habituados a la competencia y nos parece natural que unos ganen y otros pierdan; La resolucin aparente de un conflicto puede darse aplicando el paradigma ganar perder como resultado de la competencia o de la falsa imagen de ganar ganar; La transformacin de un conflicto es posible con cambio de paradigma ganar perder que fundamenta la competencia, por el paradigma ganar ganar que es la base de la cooperacin o beneficio mutuo; Un conflicto se transforma en una nueva oportunidad con el paradigma ganar ganar porque supera el egosmo; Ganar ganar se fundamenta en el principio de la abundancia y no de la escasez; Ganar = ganar es el beneficio mutuo, la tercera alternativa y tal vez la nica alternativa para transformar

positivamente los conflictos, porque si no hay condiciones reales para ganar ganar, es recomendable acordar que no hay trato (Covey). 8. El manejo de conflictos es manejo de diferencias (Entender primero para ser entendido) Los conflictos como algo natural, son reflejos o expresiones de las diferencias. Se requiere entonces gestionar o manejar las diferencias aunque parezcan irreconciliables o de soluciones imposibles, porque: Mientras no se expresan las diferencias de las partes estarn defendindose o agredindose La relacin de poder de las partes influye de manera determinante para el manejo de las diferencias. El centro de negociaciones de Harvard sugiere: Serenarse, sintonizar y expresar sentimientos Practicar la escucha emptica Expresin en lenguaje neutro y no de disputa Estas son habilidades necesarias para gestionar o para resolver conflictos. Pero fundamentalmente se requiere practicar la comunicacin emptica o el entender primero para luego ser entendido. Fcil decirlo pero difcil practicarlo porque cada uno busca que primero lo entiendan antes de entender. Covey plantea que este hbito requiere superar las conductas tpicas mas frecuentes como ser: Ignorar Simular escuchar Escuchar selectivo Escuchar activo Solamente despus de superar estas formas o niveles de escucha se puede afirmar que llegamos a la escucha emptica. El escuchar emptico implica: Ponerse en los zapatos de la otra persona mostrando inters por la conducta no verbal Captar los hechos y los sentimientos sin opinar ni juzgar, sino parafrasear Aclarar si existe entendimiento reciproco Que sus ideas sean descubiertas por la otra persona La escucha emptica produce confianza, porque desde sentirse escuchada, la otra parte se acerca, se arriesga y se expresa mas. Pero si no hay condiciones o disponibilidad de escucha emptica es mejor no engaarse 9. Estrategias para buscar acuerdos Recurriendo al mapa del conflicto se debe identificar los elementos y frente a ellos asumir una actitud diferenciada. Se puede identificar tres estrategias entre las que creemos que es recomendable la tercera: FRENTE A LAS PERSONAS FRENTE AL PROCESO FRENTE A LOS PROBLEMAS 1. Ser sensible 1. Suavizar 1. Ser flojo 2. Ser duro 2. Atacar 2. Ser duro 3. Ser sensible 3. Acordar 3. Ser duro Para poder ser sensible con las personas, acordarse como fue el proceso y ser duro con los problemas, como se describe en la opcin 3, es fundamental: NO CONFUNDIR A LA PERSONA CON LOS PROBLEMAS TENER CONSIDERACION POR LA OTRA PERSONA PARTIR DE LOS INTERESES Y NECESIDADES Y NO DE LAS POSICIONES Sobre el proceso de y para la solucin de los conflictos se debe buscar el acuerdo en PRINCIPIO, DE PROCEDIMIENTO FRACCIONADO. El acuerdo en principio es definir en que se est de acuerdo para buscar soluciones.

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Es un acuerdo general que se requiere para negociar. Es el camino para negociar. El acuerdo de procedimiento es el cmo se negociara, las tcnicas y procedimientos, el camino y los medios de negociacin.

Como parte del acuerdo de procedimiento se define si se requiere mediacin, conciliacin o arbitraje.
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La mediacin es una tercera parte aceptada por las partes como Facilitador o mediador La conciliacin es una tercera parte que recibe poder de encontrar soluciones que las partes pueden o no aceptar El arbitraje es la intervencin de una tercera parte con autoridad y poder conferido por las partes en conflicto, que debe buscar las soluciones que son obligatorias para las partes en conflicto. El acuerdo fraccionado permite dedicar esfuerzos a encontrar soluciones a partes o fracciones del problema o conflicto especialmente si es grande o complejo.

10. Negociacin efectiva La negociacin es la gestin o manejo del conflicto visto como una oportunidad y no como una amenaza. En toda negociacin hay que tener en cuenta un conjunto de criterios bsicos que deben conducir a un acuerdo sabio y prudente, el acuerdo debe ser eficiente y debe mejorar o, al menos, no daar la relacin existente entre las partes. Pero cuando las partes discuten sobre posiciones, no se logran acuerdos ganar ganar lo que disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. Adems, el problema puede agravarse a medida que se incrementa el nmero de partes involucradas en la negociacin. El modelo desarrollado por Harvard Business School nos presenta una alternativa de negociar basada en los meritos. Ello permite obtener un resultado certero y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos bsicos que se desarrollan posteriormente a lo largo de su obra. 1. La Gente. Es necesario separar a la gente del problema. Se debe atacar el asunto en su esencia. 2. Intereses. Cntrate en los intereses, no en las posiciones. Busca satisfacer los intereses subyacentes. 3. Opciones. Antes de tomar una decisin, baraja varias posibilidades con el fin de alcanzar un beneficio mutuo. 4. Criterios. Insiste en que el resultado final se base en algn estndar objetivo, que permita llegar a una solucin lo mas justa posible.

Un conflicto es algo natural, pero al serlo, parece que naturalmente se relaciona con paradigmas negativos o violentos. La gestin o el manejo del conflicto requiere de nuevos paradigmas, de condiciones de madurez emocional, madurez que no todas las

personas tienen suficientemente consolidada, porque no hay crecimiento o madurez mientras no se haya sobrevivido a los fracasos, es decir a los conflictos no gestionados o inadecuadamente manejados. Una buena escuela de aprendizaje efectivo para el manejo de conflictos en la escuela de los errores cometidos.

Propiciar la creatividad
La creatividad surge de la curiosidad y de la emocin y se mantiene con la pasin. La creatividad es plenamente un acto emocional y tambin corporal. De ah que muchos de los recursos y tcnicas que se utilizan para potenciar la creatividad estn relacionados con generar una alta emocionalidad en el proceso: la msica, el humor, la escenificacin, la biodanza, las imgenes llamativas.. Pensar en positivo Plantear los problemas desde un punto de vista optimista facilita mucho las cosas. Imaginemos, por ejemplo, que estamos buscando soluciones al problema del trfico. Es mucho mejor ponerse como objetivo mejorar la circulacin de los vehculos en lugar de plantearse cmo evitar los atascos. . Aunque en apariencia el enfoque es similar, se trata de dos formas totalmente diferenciadas de canalizar el pensamiento creativo. Pensar en mejorar ya es un paso hacia la propia mejora, una buena predisposicin mental hacia las posibles soluciones. Permitir salirse del marco Es uno de los ms importantes principios de la creatividad. Tener la valentia y la capacidad para salir de un problema para ensayar nuevas foperspectivas y alternativas de solucin, es lo que caracteriza a las personas creativas. La creatividad tiene que ver con pensar desde otros marcos de referencia. Cultivar la curiosidad y el inters, esto es, la asignacin de atencin a las cosas por s mismas se halla en la base de la creatividad y, en consecuencia, de la innovacin. Existen distintas maneras de cultivarlas pero, sin duda, una de ellas pasa por tratar de que cada da nos sorprenda algo. El inconformismo En los aos cincuenta un famoso psiclogo social (Solomon Asch) realiz una serie de experimentos de laboratorio para estudiar el conformismo. Las conclusiones fueron determinantes: las personas cedemos ante la presin del grupo..En muchos mbitos de la empresa y de la sociedad, el mtodo aceptado para resolver los conflictos entre una persona y un grupo es invocar "la norma de la mayora". La mayora representa la sabidura colectiva de mucha gente, ms que el criterio de una sola persona..La incomodidad de estar solo puede hacer que una opinin o una idea mayoritaria parezca ms atractiva que centrarse a las creencias o ideas propias. .La creatividad es ser diferente, estar deseando salirse por la tangente, arriesgarse y ser "raro". Autoexigencia Es evidente que de la cantidad surge la calidad. Pero para ello, tenemos que asegurar la productividad. Cuando nadie nos exige, resulta ms difcil actuar. . Por eso, deberamos autoimponernos un determinado nmero de ideas o de acciones cuando tengamos un problema. Ello nos ayudara a no perder el ritmo. Practicar el aburrimiento Cuando Newton vio caer aquella manzana, todo apunta a que estaba en un momento de "no hacer nada". Cuando Arqumedes descubri su

famoso principio, parece que fue en su tiempo de ocio. Hasta cuando Fleming descubri la penicilina, fue por una casualidad durante un tiempo "muerto". .Hoy en da est muy mal visto eso de "perder el tiempo", o dicho ms tcnicamente, practicar el aburrimiento. . El aburrimiento es un ejercicio necesario parea desarrollar la imaginacin, poder pensar, reflexionar, acertar y equivocarse... y sin la pretensin de que sea un tiempo "rentable". Al fin y al cabo, el aburrimiento no garantiza que caiga la manzana. Educar la percepcin La percepcin es una actividad que realizamos para extraer informacin del entorno. Percibir no es experimentar, ni tampoco es recordar. Se trata por tanto de asimilar los estmulos dndole un significado. Ahora bien, la percepcin es una actividad intencional y selectiva ya que de todos los estmulos que nos llegan slo seleccionamos unos cuantos. Aquellos que coinciden con nuestros intereses, actitudes o experiencias. Esforzarse por mirar a nuestro alrededor de otra forma desarrolla nuestra capacidad de ver y de percibir las cosas de otra manera. Algo tremendamente vinculado con la creatividad. Perseverar Toda innovacin se basa en un serie de fracasos acumulados a lo largo de un largo proceso. Por supuesto, estos fracasos han sido ya profundamente comprendidos. . Las personas que, en vez de seleccionar tareas seguras en las que ya saben que pueden tener buenos resultados eligen tareas en las que probablemente se producirn fallos se distinguen por su tendencia a perseverar en las dificultades. . Esa es, en gran medida, la razn de su xito. Flexibilidad La creatividad tiene ms posibilidades de producirse cuando una persona cambia el sentido de la marcha que lleva, cambia un punto de referencia por otro, cambia espontneamente el mtodo de plantear un problema. . Por eso, las personas creativas suelen ser personas que aceptan con facilidad el punto de vista de los dems, permitiendo de esta manera que prevalezca el criterio ms idneo para afrontar un determinado problema. La actitud aventurera Nos tomamos demasiado en serio a nosotros mismos. La madurez nos vuelve rgidos, prisioneros de la armadura que hemos construido a nuestro alrededor para protegernos de los ataques del mundo exterior. Dejamos de jugar. Por eso, la vida ya no es tan divertida para muchas personas. El juego es un blsamo contra la estupidez y la rigidez mental, contra los automatismos y contra la idea de que nuestra personalidad es inmutable. . Y muy cerca de todo ello, la actitud aventurera, el afn por descubrir, la facultad de reinventar. Conviene redescubrir la capacidad de sorprendernos.