Gestin del Talento Humano

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

Facultad de Ciencias Administrativas y Ciencias Econmicas Ao del Centenario de Machu Picchu para el Mundo

CURSO TEMA INTEGRANTES

: Gestin del Talento Humano : La Resistencia al Cambio :

o o o o o

Karina Heredia Chvez Luis Snchez Edwin Orihuela Montesinos Marcelino Herrera Raquel Acosta Dvalos

LIMA - PERU 2011

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INDICE
DESCRIPCIN INTRODUCCIN I. POR 5-6 1. Perdiendo el control 2. La resistencia 3. Dnde ocurre el cambio? 4. Gua a considerar II.DNDE, EST PUES, ESA RESISTENCIA AL CAMBIO? 6-7 III.EXISTEN DOS 7-9 3.1. La conformidad con las normas 3.2. Cultura en la organizacin IV.CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO 4.1. ANALIZANDO LAS PRINCIPALES CAUSAS 4.2. EL MODELO DE LOS OCHO FACTORES 4.2.1. NECESIDAD SENTIDA 4.2.2. APOYO VISIBLE DE LA ALTA DIRECCIN 4.2.3. CLARIFICACIN GRADUAL 4.2.4. INSTRUMENTACIN Y APOYO 4.2.5. MODIFICACIN DE LOS SUBSISTEMAS COMPONENTES 4.2.6. AUMENTO DE LA AUTOESTIMA 4.2.7. PARTICIPACIN 4.2.8. PRESENTACIN DE LOS BENEFICIOS DEL INTERCAMBIO 9 - 15 PRINCIPALES RAZONES POR LAS QUE EXISTE LA QU ESTAMOS TAN PREOCUPADOS POR EL PAG. 4 CAMBIO?

RESISTENCIA AL CAMBIO

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V.REACCIONES FRENTE AL CAMBIO 16 5.1. El Desacuerdo 5.2. La Incertidumbre 5.3. La Prdida de Identidad 5.4. La Necesidad de Trabajar Ms.

15 -

VI.LOS PROCESOS DEL CAMBIO DESDE 2 PUNTOS DE VISTA 16 - 22 6.1. RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO 6.1.1. LA ZONA NEUTRAL 6.1.2. EL NUEVO INICIO 6.1.3. LA FINALIZACIN 6.2. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO VII. CMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO 22 - 23 7.1. Educacin y Comunicacin 7.2. Participacin 7.3. Facilitacin y apoyo 7.4. Manipulacin y Cooptacin 7.5. Negociacin 7.6. Coercin VIII. FASES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO 25 8.1. FASE DEL DESCONOCIMIENTO 8.2. FASE DEL CONOCIMIENTO 8.3. FASE DE LA ACEPTACIN 8.4. FASE DEL COMPROMISO 23 -

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CONCLUSIONES

26

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INTRODUCCIN
Las investigaciones modernas muestran claramente que la gente cuyo procesamiento de la informacin es cerrado y resistente al cambio no slo genera un cmulo de trastornos psicolgicos personales, sino que afecta a la sociedad en la que viven. La fuerza del pensamiento flexible radica en que a pesar de la resistencia y los obstculos, podemos inventarnos a nosotros mismos y fluir con los eventos de la vida sin lastimar ni lastimarnos. Quin no ha sido vctima alguna vez de alguien que por su rigidez mental no es capaz de cambiar de opinin o intenta imponer sus puntos de vista? Si decides ser flexible, te quitars un enorme peso de encima al ver que nada est predeterminado y que puedes ser el ltimo juez de tu propia conducta. Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que: "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. Los obstculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptacin y la aplicacin del cambio. Esta actitud se denomina Resistencia al Cambio. Las personas levantan con frecuencia barreras para el cambio por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada. Se discute mucho de cambio en los ltimos aos; no obstante, el cambio siempre ha existido. El cambio es una evolucin en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y, sobre todo, en las expectativas del hombre. El cambio es importante porque las organizaciones deben estar acordes con los requerimientos del medio o entorno, para no volverse obsoletas y, por consiguiente, entren en procesos inadecuados y desaparezcan.

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LA RESISTENCIA AL CAMBIO
POR QU ESTAMOS TAN PREOCUPADOS POR EL CAMBIO?
Existe un problema: la resistencia de la gente al cambio. Cuanto mayor es el cambio, mayor es la resistencia. Todo el mundo lo dice, pero es cierto realmente? Es factible pensar que toda una organizacin pueda acometer, en esas condiciones, cambios fundamentales? Si eso fuera cierto, dicha resistencia existira frente a cualquier tipo de cambio, incluso contra aquellos cambios que fueran favorables. Pero vamos a hablar de un tipo especfico de cambio: las mejoras. Recordemos que toda mejora es un cambio, aunque no todo cambio es una mejora. Si ofrecemos un cambio a alguien, evaluar los resultados de ese cambio. No lo rechazar instintivamente. Si los beneficios resultantes son mayores que los inconvenientes, lo aceptar con toda probabilidad. Nos sentimos ms vulnerables al cambio cuando nos sorprende, entonces veamos los aspectos clave: 1. Perdiendo el control El cambio no es visto como malo por si mismo, sino que inicialmente es sentido como positivo o negativo. Segn la capacidad personal de anticiparlo y controlar sus consecuencias. Tip: Todo se centra en la gestin adecuada de las expectativas. 2. La resistencia La resistencia es inevitable, asimismo su intensidad y duracin vara de un individuo a otro. Para el proceso es mucho ms saludable que la resistencia sea abierta y no encubierta. La abierta se puede manejar y enfrentar, la otra no. Por ello, debemos buscar formar para que toda resistencia encubierta salga a la luz para enfrentarla adecuadamente. 3. Dnde ocurre el cambio? El cambio real no ocurre a nivel de la organizacin, sino a nivel de los individuos que la componen. Son las personas que sienten los efectos del

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cambio, y perciben su amenaza o desafo. Tampoco son las organizaciones las que se resisten, sino sus integrantes. 4. Gua a considerar 4.1. Considere: Cunto afecta el cambio a una persona? Esto definir su actitud. Si el cambio parece afectar los intereses de un grupo/persona es muy probable que ellos/el tiendan a reaccionar negativamente. 4.2. Las personas asocian un cambio inminente con la interacciones similares vividas en el pasado. Si la experiencia previa ha sido buena, la predisposicin ser positiva (+). En caso contrario, habr una sensacin de amenaza, peligro e incertidumbre acerca de si futuro (vctima?). Todo cambio exige ciertos ajustes individuales pero si alguien siente que es capaz de ajustarse sin grandes sacrificios y percibe que el resultado final ser beneficio, tendr una actitud positiva (+). Se sentir inseguro o incapaz si no percibe beneficios.

DNDE, EST PUES, ESA RESISTENCIA AL CAMBIO?

Slo nos resistimos cuando pensamos que el impacto del cambio sobre nosotros va a ser negativo. Por ejemplo, si presentamos un proyecto de reduccin de costes a nuestros empleados y solicitamos su ayuda para lograr el xito con un plan de recorte de RR.HH., cmo no se van a resistir a ese cambio, si el resultado es su despido? Estos temas aparecieron ya en "La meta", donde se dice que todo lo que hacemos en la empresa est equivocado. Si esto es cierto, implica un cambio enorme. Numerosos lectores manifestaron su acuerdo y satisfaccin con lo all expuesto; especialmente, los responsables de produccin. Resistencia al cambio? Dnde? Muchas alabanzas, s, pero pocos lo aplicaron. Actualmente lo han aplicado el 5% de las industrias. Qu es lo que impide que el 95% restante, no lo haya hecho? La respuesta es: CONFORMISMO. Cuando una persona tiene un problema, piensa y llega a una conclusin (acciones a tomar para solucionarlo). Pero, antes de que llegue a hacer nada, la

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gente le dir que haga lo contrario. Cambiar de idea. Cunta gente hay que "hace" lo que dicen los dems? Volviendo a "La meta", quin dice lo contrario a lo que propone? La CULTURA de las ciencias sociales, en la que todos hemos sido educados, con frases como "peseta a peseta ahorrars una fortuna". Recordemos el punto de vista de la ciencia: "dadme un punto de apoyo y mover el mundo" (Arqumedes). Esa es la actitud.

EXISTEN DOS PRINCIPALES RAZONES POR LAS QUE EXISTE LA RESISTENCIA AL CAMBIO:
I.1.
La conformidad con las normas; Las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.

I.2.

Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia.

La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor nmero posible de problemas y temores. Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuacin: a) Visin: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la

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organizacin y dicta hacia dnde va la empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma. b) Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin. c) Participacin: Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y eficiente. d) Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio. Otra teora para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son: Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la organizacin. Reducir incertidumbre e inseguridad No imponer el cambio Hacer un cambio participativo Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones Plantear problemas, no soluciones unilaterales Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos Crear un compromiso comn Plantear el costo-beneficio del cambio

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Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio

II. CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organizacin. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la frustracin y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organizacin. La comprensin de la resistencia al cambio y el trabajo con sta y no contra sta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia tambin ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicacin. Los factores de la motivacin de la resistencia al cambio no responden a una simple relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos generados por una compleja interrelacin de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes: 1. Miedo a lo desconocido.

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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Falta de informacin - Desinformacin Factores histricos. Amenazas al estatus. Amenazas a los expertos o al poder. Amenazas al pago y otros beneficios. Clima de baja confianza organizativa. Reduccin en la interaccin social. Miedo al fracaso. Resistencia a experimentar. Poca flexibilidad organizativa. Aumento de las responsabilidades laborales. Disminucin en las responsabilidades laborales. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

De la misma forma que la fsica demuestra que el movimiento de un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos asentados sobre el que est en movimiento, muchos especialistas en comportamiento organizacional consideran que cualquier cambio genera una reaccin contraria como si fuera una parte inherente al proceso de evolucin organizativa. As, el grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de la informacin de que se disponga. Las personas no presentan resistencia ante el cambio, sino ante la prdida o la posibilidad de prdida.

II.1.

ANALIZANDO LAS PRINCIPALES CAUSAS

Falta o escasez de informacin. La carencia de informacin necesaria es uno de los elementos ms importantes que provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta esencialmente de dos formas: sistmica y de comportamiento; la resistencia sistmica proviene de la falta de conocimientos adecuados, informacin, habilidad y capacidad directiva. La informacin resulta imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a cualquier cambio que es la sustitucin de lo conocido por la ambigedad o la incertidumbre. Cabe al respecto preguntarse acerca de la razn o motivo por el cual la informacin no circula correctamente, siendo la respuesta: el estilo de direccin. Distribuir informacin trascendental para el desarrollo organizacional es un elemento que motiva y satisface al personal. Hacer lo contrario genera una gran tensin en los empleados. Si resulta fundamental la correcta gestin de la informacin en momentos de

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calma, mucho ms importante y trascendente resulta ello en momento de cambios y turbulencias.

Factores histricos. Con ello estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte de los empleados, las cuales inciden en las respuestas presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y planificacin por la direccin.

La amenaza al estatus y al status quo. Ambas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los esquemas aceptados de interacciones, valores, costumbres y normas. Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas o la forma en que se desarrollen provoca, adems, un cambio en el esquema de las interacciones. Otro elemento es el tiempo de antigedad del modelo que se quiere cambiar, as como el tiempo que llevan las personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo conquistado. Cuanto ms haya invertido una persona en el sistema actual, mayor resistencia mostrar hacia un cambio.

Amenaza al poder. De igual forma que en el caso de la amenaza al estatus, tambin existe una amenaza al sistema de relaciones de poder. En las organizaciones hay un tejido informal muy complejo diseado a partir del grado de poder que poseen los distintos actores o componentes de la organizacin. Un cambio organizativo rompe este tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores son temibles, ya que les puede significar una prdida de poder. En trminos de poder, con un cambio organizativo, unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia partira del grupo que ve amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado unilateralmente por la direccin, los actores ms poderosos de la organizacin informal se enfrentarn al mismo. Si el impulso proviene de los actores que dominan la organizacin informal, la resistencia ser la bandera de los actores con poder formal que no desean la consolidacin de la organizacin de facto.

Deficiente clima organizativo. Cuanto ms negativo sea el clima organizacional vigente, ms difcil ser conducir una organizacin de un modelo a otro. En esta situacin los empleados harn todo lo

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posible para que el cambio fracase, o bien tratarn de modificar sensiblemente la orientacin del mismo.

Miedo al fracaso y resistencia a experimentar. Ciertos empleados por causas tales como su edad, formacin y conocimientos se resisten al cambio porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor cuando los que resisten son los directivos, ocupen stos posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en cuenta que las personas que ms invierten y se juegan ante un cambio organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el fracaso del nuevo ser su fracaso, razn por la cual tratan de evitar el riesgo.

Escasa flexibilidad organizativa. Existe una resistencia ms

abstracta de carcter institucional, pues la dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas, reglas, cdigos, pautas de conducta y redes de relaciones internas entre otras.

II.2.

EL MODELO DE LOS OCHO FACTORES

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar un ptimo y exitoso cambio organizacional. 4.2.1. NECESIDAD SENTIDA La existencia de tensin o malestar internos es decir, una necesidad sentida es una condicin previa para el cambio de sistemas humanos a cualquier nivel de anlisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay accin. Resulta claro que el tiempo ptimo para intervenir en un entorno organizacional es cuando existe tensin suficiente en el sistema para motivar a los miembros a buscar mtodos o soluciones opcionales. Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos directivos que deben autorizar la utilizacin de los recursos requeridos para emprender el programa de cambio. 4.2.2. APOYO VISIBLE DE LA ALTA DIRECCIN

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Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la nocin de que el apoyo visible de la direccin general es fundamental para la consecucin exitosa del cambio planeado. El apoyo de una direccin general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la organizacin en que un cambio propuesto ser exitoso. Los mandos medios reciben a menudo los cambios propuestos con precaucin, pasividad y escepticismo. La direccin general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. 4.2.3. CLARIFICACIN GRADUAL Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organizacin. En consecuencia, al or hablar de un cambio inminente, es probable que la persona considere en qu forma afectar dicho cambio a su situacin laboral (y no laboral). La cuestin fundamental para los miembros de la organizacin es Qu significa esto para m? Me ir mejor?. Por supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un nmero casi ilimitado de preguntas especficas: si se necesitarn nuevas capacidades y, de ser as, qu cantidad de tiempo y energa se precisar para adquirirlas; si afectar el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se ver alterada la influencia o la composicin del grupo de trabajo de la persona; y as sucesivamente. 4.2.4. INSTRUMENTACIN Y APOYO Un paso que minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es esencial proporcionar instruccin o capacitacin formal, conjuntamente con tiempo y energa equivalente; as se le suministrar ms tiempo e indulgencia al tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. La introduccin gradual de los cambios contribuye a facilitar la aceptacin. Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva. Por lo tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.

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4.2.5. MODIFICACIN DE LOS SUBSISTEMAS COMPONENTES Las organizaciones son sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptacin y conservacin tienden a producir que se borren los pequeos cambios, produciendo un estado constante. Ms an, la inercia suele persistir aun si las prcticas del pasado no han demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y prcticas que ya no son soluciones adecuadas a los problemas; irnicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas ms estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se comportan con frecuencia en forma neurtica. Se deduce conceptualmente, que es ms probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno slo. En un sentido ms amplio, los programas de cambio que modifican slo caractersticas estructurales (organizacionales) o slo caractersticas tecnolgicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la estructura como la tecnologa. 4.2.6. AUMENTO DE LA AUTOESTIMA Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los empleados por la forma en que se introduce el cambio. 4.2.7. PARTICIPACIN La participacin de los empleados en el proceso de cambio mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado. La participacin en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptacin de las decisiones. El proceso de participacin afecta las actitudes solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados. 4.2.8. PRESENTACIN DE LOS BENEFICIOS DEL INTERCAMBIO

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Los miembros de las organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptacin de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentacin de los beneficios del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una prdida significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga xito. Sin embargo, aunque el uso de endulzadoras es una forma fcil de reducir la resistencia, puede ser sumamente costoso: Una vez que un gerente deja ver que l negociar para evitar una resistencia mayor, l mismo se abre a la probabilidad de un chantaje.

REACCIONES FRENTE AL CAMBIO

II.3.
El Desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en

desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados.

II.4.

La Incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.

II.5.

La Prdida de Identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas.

II.6.

La Necesidad de Trabajar Ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.

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KURT LEWIN Uno de los primeros psiclogos sociales, desarroll una forma de observar el cambio que ha demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la accin. Su enfoque, denominado anlisis de campos de fuerza, seala que cualquier situacin puede considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre s sin cesar. Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:

Con aumento de la fuerza a favor del cambio. Con la reduccin de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la
eliminacin total de ellas. Con El cambio de la direccin de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una presin a favor del cambio. Este estudioso de los procesos de resistencia al cambio, encontr tres causas comunes:

a) Inters propio. Definidas como las razones personales que afectan o

alimentan el deseo de cambio. Aqu se ubica la motivacin, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitacin.

b) Cultura organizacional. Entendido como la fuerza fundamental que gua la

conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades.

c) Percepcin de las metas y estrategias de la organizacin. Los

miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma informacin que manejan sus directivos.

III. LOS PROCESOS DEL CAMBIO DESDE 2 PUNTOS DE VISTA

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Una de las formas ms dainas de la resistencia, es la falta de participacin y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:

III.1.

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Las personas tienden a culpar de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de las personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas veces representa la dinmica ms importante de la situacin.

Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las

cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirn a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a

ciertas personas a resistirse al cambio tales como la dependencia, si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las personas muy dependientes de los dems suelen carecer de autoestima. Quiz se resistan al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento.

Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz

la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas

de las organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia.

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Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que

la gran parte de personas se angustien, cada cambio importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre.

Razones econmicas: Es lgico que los individuos que se resistan a

los cambios que podran reducir sus ingresos. Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan la seguridad econmica. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempearn tan bien y, no sern tan valiosos para la organizacin, los supervisores o los compaeros de trabajo. De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes: El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. LA FINALIZACIN Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos, algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la visin. Generar sentido de urgencia

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Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el nmero de personas que se suman para responder por el cambio.

Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible.

Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio.

Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.

Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin.

Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin.

Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin.

Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio.

La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. LA ZONA NEUTRAL En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares.

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Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se continua por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hace sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso: Partir de una visin global, sistmica, que ordene el

cambio y la secuencia de definiciones; Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente. Se pierde foco. Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

Definir objetivos, metas realistas y puntos de control,

para priorizar y direccionar las acciones Mantener el performance como objetivo primario del

cambio de departamento

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Establecer un sistema de control que permita hacer un

seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback. EL NUEVO INICIO Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las siguientes situaciones:

Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos.

Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los

individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora.

Establecer

smbolos

del

nuevo

orden

de

cosas.

Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos

partcipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la

organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: Definir claramente quien est a cargo y de qu. Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas

relacionados con el poder. Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y

procesos. Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba

hacia abajo y a travs de los lmites.

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Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes,

para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.

III.2.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daa ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del tiempo.

Diseo
estabilidad

de

la

organizacin: para

Las

organizaciones

requieren Esa

y continuidad

funcionar en forma eficaz.

necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. El uso de un diseo rgido y el apego a la jerarqua de autoridad, por lo general ocasiona que los empleados slo recurran a canales de comunicacin especficos y centren la atencin slo en sus propios deberes y responsabilidades. Cuanto ms mecnica sea la organizacin mayor el nmero de niveles a travs de los que debe pasar una idea. Por lo tanto, este diseo organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un

papel esencial en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quiz se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.

Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente

capacitada. Los directivos y empleados de una organizacin pueden haber identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.

Superacin de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio

nunca cesar por completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio ms efectivos.

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IV. CMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Se han sugerido bsicamente seis tcticas para utilizarse como agentes de cambio, cuando se encuentra resistencia al mismo, o bien, cuando aunque no se haya manifestado la resistencia (que hasta cierto punto es normal), se desean prevenir sus efectos negativos:

IV.1. Educacin y Comunicacin. La sensibilizacin al cambio a travs

de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad.

IV.2. Participacin. Es difcil que la gente se resista a un cambio en el que

ha participado desde sus orgenes. Por esa razn es muy importante darle participacin a la gente y obtener su compromiso.

IV.3. Facilitacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una

amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuye cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito, dependiendo como sea utilizada.

IV.4. Manipulacin y Cooptacin. La manipulacin se refiere a intentos

disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

IV.5. Negociacin. Se intercambia algo de valor a cambio de la

disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para la organizacin.

IV.6. Coercin. La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa

del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos.

V. FASES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO 1

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Toda idea nueva debe atravesar por cuatro fases de resistencia, y cuanto ms importante o ms creativa sea, ms resistencia provocar. Las etapas son bien diferentes entre s, de modo que requieren tcticas para superarlas para que las posiciones de las personas puedan ir modificndose con el tiempo. 8.1. FASE DEL DESCONOCIMIENTO En la primera etapa de resistencia, la gente literalmente no ve la idea porque est prestando atencin a cosas que parecen ms importantes; entonces, todo lo que no parece relevante es ignorado. Percibe un peligro generado por el cambio, siente ansiedad, se le dificulta dominar la nueva situacin y prefiere quedarse en el pasado. 8.5. FASE DEL CONOCIMIENTO de cambio o de la idea propuesta, pero no est lo

En la segunda etapa de resistencia, la gente est consciente de la necesidad suficientemente motivada para actuar, entonces pone todo tipo de excusas, como es demasiado arriesgado o no es prioritario. Esta etapa es frustrante y un innovador puede perder mucho tiempo tratando de despejar todas las preocupaciones. El individuo se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad, reaccionando con apata e ira y prcticamente se niega a cambiar, sin embargo puede empezar a realizar una valoracin de las ventajas y desventajas que ofrece el cambio y comenzar la etapa de aceptacin. 8.6. FASE DE LA ACEPTACIN Siempre habr

En esta etapa las personas por fin se interesa en la idea, entonces el innovador ser interrogado y le pedirn que la explique. planes para superarlas. Las respuestas pueden percibirse ineficaces y la persona se siente impotente para impedir el cambio, sin embargo comienza a buscar soluciones y a desarrollar nuevas habilidades. zonas de riesgo e incertidumbre, pero se pueden despejar discutiendo

8.7.

FASE DEL COMPROMISO

Es Cuando las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provocan satisfacciones en el individuo, dando nuevamente sentido a su vida, y en esta etapa los cambios efectuados, llegan a la institucionalizacin.

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Un

innovador

hbil

lo

advierte

as

seguir,

tranquilamente

persistentemente reforzando y sosteniendo su idea hasta que por fin se introduzca tan a fondo en toda la gente que no ser raro que alguien llegue a decir No lo hicimos siempre de esta manera? Entonces podemos decir que en este proceso de la resistencia al cambio existen bsicamente tres etapas esenciales y secuenciales: a) Descongelamiento Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio. b) Movimiento. Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad, inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin. c) Recongelamiento Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas. Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio. La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio. Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene. Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

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Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir. Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver afectada.

CONCLUSIONES
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas,

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los cuales deben ser claros y precisos para no desagradables.

enfrentarse a sorpresas

" La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio ". Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino . El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente, estar ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes de las veces que debemos detenernos para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. Aparece el concepto de Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos. Es evidente y claro el aporte mutuo: trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin. Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro. Todo cambio es bueno, pero no es fcil, aprendamos del pasado y mejoremos el futuro, pero lamentablemente nos encontramos a diario con esta cultura en las empresas, y merman las nuevas iniciativas o los empujes de jvenes, preparmonos para saber erradicar a este tipo de pensamientos... Que no nos sorprendan preparmonos a saber cmo superarlas siendo hoy mejores que ayer y maana mejores que hoy.

BIBLIOGRAFIA

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www.monografias.com www.psicologiacientifica.com www.degerencia.com Comportamiento humano en el trabajo Davis y Newstrom McGraw Hill Libro Quin se ha llevado mi queso SPENCER JOHNSON Comportamiento Organizacional ; Don Hellriegel - 10ma. Edicin Ed. Thomson.

Comportamiento Organizacional Idalberto Chiavenato Ed. Thomson