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Amlioration Continue : de nombreuses mthodes

Recherche documentaire En gnie industriel Dcembre 2002

Younes Aladlouni Rmy Garayoa Chlo Perbet Emilie Sacriste

Option GI 2003

Rsum

Lamlioration continue consiste mettre en place des actions permettant de parvenir aux meilleurs niveaux de qualit et de productivit. Pour mener bien cette dmarche, il est ncessaire dimpliquer tous les acteurs de lentreprise dans la recherche quotidienne defficacit et damlioration. Une fois lentreprise engage dans une dmarche damlioration continue, il sera ncessaire de mener bien de simples actions damlioration, dune manire cohrente, jour aprs jour. Plusieurs mthodes permettent de mettre en place une dmarche damlioration continue. Celles-ci ont toutes un objet diffrent mais oeuvrent toutes dans la mme direction : la mise en place de la dmarche. Ces mthodes sont : Les 5S ou commencer par liminer les pertes. La mthode 6 sigma, une approche quantifie du PDCA. La mthode ABC (Activity Based Costing) ou comment dterminer les cots pour aider la dcision. LAMDEC, une matrise des risques base sur un brainstorming. La Business Process Reengineering ou comment reconfigurer le process pour amliorer le service client et la productivit. La synchronisation des composants par la mthode CDF, une mthode permettant dutiliser les donnes concernant les stocks. DFX / DFM (Design for X) pour matriser le cycle de vie du produit. Le diagramme dIshikawa pour une analyse des causes dtailles. Le Juste Temps pour permettre loptimisation par un changement fondamental de la manire de travailler. Le Poka Yok, un moyen de supprimer les dfauts involontaires. La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die) ou changer doutil en moins de 10 minutes. La rorganisation des ateliers en lots de production grce la technologie de groupe. La TPM (Total Productive Maintenance) permet daccrotre la productivit par une maintenance autonome.

Sommaire

Introduction _______________________________________________________________ 5

0. Amlioration continue Impliquer tous les acteurs de lentreprise dans la recherche quotidienne defficacit ____ 6

1. Les 5S Commencer par liminer les pertes ___________________________________________ 10 2. 6 sigma Une approche quantifie du PDCA ___________________________________________ 13 3. La Mthode ABC (Activity Based Costing) Dterminer les cots pour aider la dcision ___________________________________ 16 4. LAMDEC Matriser les risques _______________________________________________________ 20 5. Le Business Process Reengineering Reconfigurer le process pour amliorer le service client et la productivit ____________ 22 6. Synchronisation des composants par la mthode CDF Utiliser loptimisation des stocks _____________________________________________ 26 7. DFX / DFM (Design for X) Matriser le cycle de vie du produit____________________________________________ 29 8. Le diagramme dIshikawa Analyser les causes ________________________________________________________ 32 9. Le juste temps Optimiser la production par un changement fondamental de la manire de travailler ___ 34 10. Poka Yok Supprimer les dfauts involontaires ___________________________________________ 37 11. SMED : Single Minute Exchange of Die Changer doutil en moins de 10 minutes _______________________________________ 39 12. Technologie de groupe Rorganiser les ateliers en lots ______________________________________________ 43 13. TPM : Total Productive Maintenance Accrotre la productivit par une maintenance autonome _________________________ 46

Conclusion _______________________________________________________________ 50

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Introduction

Dans un environnement variable et de plus en plus complexe, lentreprise daujourdhui ne peut plus faire appel aux mthodes classiques dorganisation bases sur lanalyse et la procdure. Celles-ci ne sont pas suffisantes pour assurer une productivit maximale. Cest pour cela quil convient de repenser les modes dorganisation de la production des entreprises et de proposer des mthodes permettant de samliorer au jour le jour : cest la dmarche damlioration continue. Dans un premier temps, nous allons prsenter ce quest lamlioration continue. Ensuite, nous expliciterons diffrentes mthodes de lamlioration continue. Chacune fera lobjet dune partie. Nous les avons classes par ordre alphabtique pour faciliter la recherche dans le rapport. Pour chaque mthode seront prsents : Les objectifs, Les donnes et les variables, Le principe, Les avantages, Les difficults de mise en place.

A la fin de chaque fiche-mthode nous avons prsent la bibliographie de la mthode pour que le lecteur puisse approfondir la lecture de son ct.

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0.

Amlioration continue

Impliquer tous les acteurs de lentreprise dans la recherche quotidienne defficacit


Pour parvenir aux meilleurs niveaux de qualit et de comptitivit, les entreprises doivent adopter une approche damlioration continue, cest dire impliquer tous ses acteurs dans une recherche quotidienne d'efficacit. Amlioration continue est la traduction usuelle du mot Japonais Kaizen . Le Kaizen est une philosophie, plus quune dmarche fige. Pour suivre cette philosophie, plusieurs mthodes ont t cres ; en tant que moyen de maintenance lmentaire, la mthode 5S est souvent un point de dpart. Par la suite, dautres mthodes peuvent tre utilises, telles que les mthodes SMED, TPM, Poka Yok, ou encore lAMDEC ou 6 sigma. Lamlioration continue ne progresse pas au hasard, elle doit tre cohrente au sein de lentreprise, et contrle par des groupes de pilotage, tout en impliquant au maximum le personnel.

0.1.

Les objectifs

Lamlioration est recherche par tous les types dentreprises, entre autre, pour : Abaisser les cots de production, Changer les pertes en profits, Rduire les dlais, Amliorer la productivit, Formaliser les mthodes, Augmenter les performances.

Une entreprise dsire donc samliorer pour faire meilleur usage des ressources existantes tout en liminant les oprations ne gnrant pas de valeur ajoute.

0.2.

Principe

Lamlioration continue consiste en une analyse de lexistant suivie de petites amliorations jour aprs jour. Les amliorations sont conduites continuellement au plus prs de la production. La structure du systme est ainsi change pour en faciliter la gestion. Dans un premier temps, il est souvent ncessaire de modifier les oprations des excutants pour rendre le travail : Plus productif, Moins fatiguant,
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Plus efficace, Plus sr. Ensuite des amliorations peuvent tre ralises sur les quipements. Puis, il devient ncessaire de rviser des procdures concernant les mthodes de production.

0.3.

Deux dmarches diffrentes

Il existe deux pistes pour une dmarche damlioration continue. La premire consiste dtecter et supprimer tous les dysfonctionnements. Bien que ncessaire, cette dmarche est rarement suffisante long terme. Cest pourquoi il est ncessaire de mener une action rentable long terme en parallle avec les actions correctives et prventives court terme.

Pour atteindre ces objectifs, le procd damlioration continue contient des cycles rguliers qui peuvent tre modliss par la roue de Deming ou le principe du PDCA.

0.4.

Le PDCA (la roue de Deming)

Cette dmarche est matrialise par une roue roulant sur un sol montant, de manire lever le niveau de la gestion de la qualit. Lassurance est ralise par un bloc ne permettant pas la roue de redescendre la pente.

P A

D C

Amlioration continue

P (plan soit planifier) : Affectation des ressources humaines et matrielles,


Processus de stratgie.

D (do soit faire) :

Processus de conception, Processus de ralisation, Processus de gestion et de matrise des moyens de mesure.

C (check soit vrifier) : Processus de mesure de satisfaction et dcoute du client,


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Processus daudit, Processus denregistrement, Processus danalyse des enregistrements.

A (act soit agir) :

Processus de matrise du produit non-conforme, Processus de rparation, Processus de prvention.

0.5.

Tableau rcapitulatif

Le tableau prsent ci-dessous permet de choisir, parmi les mthodes que nous allons prsenter par la suite, celle qui est la plus approprie, en fonction de lobjectif voulu et des donnes disponibles.

Pour utiliser au mieux ce tableau, lentreprise identifie ses objectifs en prcisant lesquels sont stratgiques et lesquels sont secondaires. Dans un second temps, elle vrifie que les donnes quelle a sa disposition sont suffisantes pour rpondre ses objectifs stratgiques. Il ne faut en aucun cas raliser un choix de mthode uniquement bas sur les donnes connues.

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Nous remarquons qu certaines intersections, le choix de la mthode est difficile. En effet, plusieurs mthodes sont alors en concurrence. Le choix peut alors se faire grce aux objectifs secondaires dtermins auparavant.

0.6.

Bibliographie

Maasaki I., Gemba Kaizen, lart de manager avec bon sens, Editions JVDS, 1997. Fey R., Gogue JM., La matrise de la qualit, 1991.

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1.

Les 5S

Commencer par liminer les pertes


La technique des 5S fait partie intgrante de la vie des entreprises japonaises qui mettent en uvre lamlioration continue. Il sagit de la premire des techniques de management mettre en uvre sur le chemin de la Qualit Totale : un prliminaire incontournable pour tout projet damlioration. Un travail efficace et de qualit ncessite un environnement propre, de la scurit, et de la rigueur. Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, rgi par des rgles simples.

1.1.

Objectif

On part du principe quliminer les pertes constitue un gain. Il ny a pas damlioration relle de productivit ou de qualit si, par ailleurs, subsistent des gaspillages. Cette technique est utile pour la mise en place dactions SMED ou de la TPM, de la maintenance prventive, lamlioration de la scurit et de la qualit.

1.2.

Variables, donnes

Pour mettre en place cette mthode, il est ncessaire de connatre parfaitement lenvironnement de travail ainsi que le processus de fabrication.

1.3.

Principe

La technique des 5S est constitue de 5 rgles de base raliser dans lordre donn. Les 5S reprsentent les cinq premires lettres des mots japonais :

Mot japonais
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Traduction littrale
Ranger Ordre, arrangement Nettoyage Propre, net Education

Traduction utile
Sorganiser Situer (les choses) Scintiller Standardiser Suivre

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1.3.1. Le premier S : Seiri / Trier


Le Seiri demande de trier, de garder le strict ncessaire sur le poste de travail et de se dbarrasser du reste. La manie daccumuler et de garder parce que cela peut servir ne favorise pas la propret et lefficacit dune recherche. Il faut : sparer lutile de linutile, liminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son environnement. Un systme de classification du type ABC (loi de Pareto, avec A = usage quotidien, B = usage hebdomadaire ou mensuel et C = usage rarissime) permet de dterminer ce qui mrite effectivement dtre au poste de travail, ce quon peut loigner et ce dont il faut se dbarrasser.

1.3.2. Le deuxime S : Seiton / Arranger


Le Seiton sillustre par cette clbre maxime : une place pour chaque chose et chaque chose sa place . Il convient de disposer les objets utiles de faon fonctionnelle, sastreindre remettre en place les objets, donner un nom et une place bien dfinie aux outils, raliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et dfinir des rgles de rangement.

1.3.3. Le troisime S : Seiso / Nettoyage rgulier


Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se dtecte plus facilement et plus rapidement. Aprs un premier grand nettoyage lors de lintroduction des 5S, il faut en assurer la continuit. Formaliser les nettoyages est une tape dans la mise en place de la maintenance prventive, la TPM et laspect scurit est sous-jacent.

1.3.4. Le quatrime S : Seiketsu / Standardiser


Il sagit de maintenir la propret par llimination des causes de dsordre et de combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vielles habitudes. En effet, les 3S prcdents sont souvent excuts sous la contrainte. Il est donc ncessaire de les inscrire comme des rgles ordinaires, des standards. Cest une question de formalisation des rgles.

1.3.5. Le cinquime S : Shitsuke / Rigueur


Rien ne fonctionne sans la surveillance et la rigueur ; lapplication des quatre prcdentes rgles doit tre contrle. En instituant un systme de suivi avec affichage dindicateurs, en ralisant des auto-valuations et en promouvant limplication du personnel, les 5S pourront vivre ! Leurs limites sont continuellement repousser.

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1.4.

Avantages

Les rsultats sont incontestables : habitudes de travail plus adaptes, rduction du travail, amlioration de la productivit et de la qualit, parce que les gens qui aiment leur travail travaillent mieux. Les rsultats sont aussi spectaculaires : les 5S transforment physiquement lenvironnement du poste de travail (des photos avant/aprs servent de preuve) et agissent profondment sur ltat desprit de tout le personnel.

1.5.

Les difficults de mise en place

Prfrer des actions rapides et concrtes la formulation dides gnrales (un S par mois). Les 5S sadressent tout le personnel de lentreprise (hirarchie comprise et qui doit montrer lexemple). Ne pas se limiter un chantier 5S, une fois installs, il faut les faire vivre ! Une seule entorse tolre aux 5S est dj de trop. Cela dcrdibilise la volont de les maintenir.

1.6.

Remarque

Les 5S sont une initiation la qualit : en effet, le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA (Plan Do Check Act) cher aux processus damlioration. Le premier grand nettoyage sert tablir ltat des lieux. Cette phase peut tre exploite pour planifier les actions et fixer les objectifs (Plan) avec les acteurs. Les actions sont menes (Do) et le rsultat est vrifi (Check). On value alors les carts entre ce que lon constate et les objectifs (Act). On redfinit (Plan) de nouvelles actions et cest reparti ! plus quun simple processus cyclique, lutilisation du PDCA produit une spirale damlioration. Lvolution ne permet pas de se retrouver au mme point.

1.7.

Bibliographie

http://www.membres.lycos.fr/hconline/cinqs.htm http://www.allbodies.com/qualite/chro_01.shtml

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2.

6 sigma

Une approche quantifie du PDCA


Les bases de cette approche ont t poses par un ingnieur de Motorola dans les annes 80. Lapproche six sigma repose sur la matrise statistique des procds. Cest une approche globale de lamlioration de la qualit du produit et des services rendus aux clients. Lapproche se dcline de plusieurs faons. En effet, six sigma cest : Une philosophie de la qualit pour satisfaire totalement le client, Un indicateur de performance permettant de connatre la situation de lentreprise en matire de qualit, Une mthode de rsolution de problme permettant de rduire la variabilit des produits, Une organisation des comptences et des responsabilits des hommes de lentreprise, Une mode de management de la qualit sappuyant fortement sur une gestion par projet. Six sigma peut devenir une vritable stratgie pour lentreprise.

2.1.

Objectif

Aprs application de la mthode six sigma, les faits suivants devraient pouvoir tre observs : Diminution des rebuts et plus gnralement des cots de non-qualit, Amlioration de la disponibilit des machines. Cette approche agit directement sur la variabilit. Lapplication de la mthode permet dobtenir un Cpk>2, c'est--dire que la dispersion du procd sera tellement rduite que toutes les pices seront bonnes. Il faut prciser que le Cpk est lindicateur de centrage ou de drglage du procd. Le cot de non-qualit dans lentreprise, gnralement estim aux alentours de 15 20% du chiffre daffaires, devrait diminuer pour atteindre un maximum de 10% du chiffre daffaires.

2.2.

Variables, donnes

Il faut identifier tous les paramtres pouvant impacter la qualit du produit. Ensuite, il est ncessaire de compter le nombre de dfauts en considrant quun dfaut est tout ce qui scarte des caractristiques ou du fonctionnement normal. Le nombre de dfauts permet de calculer lindicateur defects per opportunities soit le nombre de dfauts constats divis par la somme des dfauts pouvant impacter la qualit.

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En normalisant cet indicateur en defects per million opportunities , le niveau de sigma, c'est--dire la capabilit du procd, est dtermin grce des abaques. Pour appliquer six sigma, il faut donc absolument recueillir les informations concernant les donnes techniques du procd et le nombre de rebuts et, ensuite, les objectifs de la production.

2.3.

Principe

La mthode suit le processus suivant : - Charte d'quipe - Clarifier les attentes du client - Dfinir le processus - Mesures d'entre - Variation du processus - Analyser les causes racines - Identifier et quantifier les opportunits - Gnrer des solutions - Slectionner - Tester - Mettre en place - Surveillance / Standardisation / Documentation / Plan de rponse

DEFINIR

MESURER

ANALYSER

AMELIORER

CONTROLER

La mise en uvre sur le terrain demande une forte implication du personnel. La direction gnrale choisit parmi les jeunes cadres fort potentiel les animateurs des projets, ce sont les Black Belt forms et ddis 100% la dmarche : les plus expriments ou Master Black Belt encadrent les autres, un Black Belt conduit 3 4 projets par an. En moyenne, un Black Belt est form pour : 100 oprateurs, 35 administratifs ou commerciaux. Et un Master Black Belt est form pour 50 Black Belt dans lentreprise. Cette organisation permet de suivre en permanence la dmarche damlioration continue.

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2.4.

Avantage

Cette mthode implique la direction son plus haut niveau. De plus, elle est base sur la formation et la connaissance des collaborateurs. Cette dmarche d'amlioration des processus est efficace car elle est centre sur : la dfinition claire des cibles, la mesure des progrs/gains, du personnel ddi et comptent (les Black Belt ), l'utilisation systmatique de mthodes dfinies et matrises (AMDEC, MRP...), l'animation et le suivi par le Management.

2.5.

Inconvnients

Cette mthode est trs lourde mettre en place et demande un investissement constant de la part de la direction. De plus, il est souvent ncessaire davoir recours un cabinet de consulting pour la formation du personnel et pour le suivi du projet.

2.6.

Bibliographie

Direction qualit Top Progrs, La dmarche 6 sigma, 2000.

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3.

La Mthode ABC (Activity Based Costing)

Dterminer les cots pour aider la dcision


La mthode ABC est une mthode de raffectation des ressources, et daide la dcision, se basant sur des principes comptables : il sagit de connatre les gammes de produits rentables de lentreprise.

3.1.

Objectifs

La bonne rpartition des frais indirects doit faire apparatre les cots rels. En effet, la mthode classique dvaluation des cots conduit souvent croire que les produits fabriqus en petite quantit sont hautement rentables ( cause de leur prix de vente lev), mais ABC met en vidence que, souvent, les frais indirects sont plus levs pour ce genre de produit, et mangent ainsi la plupart des bnfices retirs. Dautre part, elle sort des schmas entendus, et faux, selon lesquels la main duvre est chre, et doit tre diminue en premier lieu pour raliser des conomies : elle ne reprsente en gnral que 15% des cots contre 30% pour les frais de structure et 50% pour les matriaux.

3.2.

Donnes, Variables

Pour appliquer la mthode, il faudra relever les temps passs par activits, et les cots dpendants de chaque produit ou service, comme il sera explicit par la suite. La mthode agira sur lutilisation des ressources, la qualit, et ventuellement sur les gammes de produits et services sacrifier, ou mettre en valeur dans lentreprise.

3.3.

Principe

La mthode ABC sapplique toutes les sortes dentreprises, grandes et petites, de production et de service. Elle consiste analyser toute lentreprise, identifier les ressources, les activits et tches ncessaires la production de chaque produit ou de chaque service : Ressources Personnel Finance Information Machines Activits Gestion de stocks Achats Vente/marketing Comptes dbiteurs/crditeurs Tches Saisie de donnes Cot 2 Facturation Programme de livraison Rception/contrle Contrle de qualit Paiement de la commande Produit 1

Cot 1

Produit 2 Produit 3

Quels facteurs entranent une augmentation ou Page 16une diminution de ces tches ?

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Ainsi, par ce genre danalyse, il est possible de savoir quels produits consomment quelles tches et quelles activits. Le rsultat est parfois surprenant Ce principe est modifier lgrement suivant quil est utilis en production, dans les entreprises de services ou pour les prestations de services en interne.

3.3.1. Pour la production


En production, il faut, tout dabord, analyser un grand nombre dactivits : traitement et suivi de commandes, contrle des livraisons, transferts des livraisons, transferts des composants, assemblage Tout le personnel doit tre consult pour dterminer le temps dpens pour chaque tche et les principaux facteurs gnrateurs de cots. Au terme de lanalyse doivent merger les cots qui ne sont pas explicites dans les bilans comptables habituels : tous les cots lis lutilisation des ressources par produit et tous les cots des tches lies aux activits. Ainsi, on obtiendra facilement les rponses aux questions : Quels sont les cots gnrs pour chaque produit ? Quelle est la valeur ajoute de chaque activit ? Quelles sont les activits qui ont un impact sur les frais de structure ? Il convient, par ailleurs, de sintresser aux cots relatifs aux stocks, qui sont souvent trs importants. Suivant le cas, on prendra galement en compte la conception du produit, les temps de configuration des machines, etc.

3.3.2. Pour les services


Bien que les socits de services soient extrmement varies, la philosophie peut tre applique au cas par cas en vue dobtenir des rsultats probants. Une compagnie arienne cherchera, par exemple, calculer les cots de chaque service propos, allant de lenregistrement des personnes et des bagages jusqu la restauration en vol. Ainsi, on sapercevra quil est rentable de sous-traiter ou dinternaliser certaines activits. En plus de ce type de dcision, la qualit des services se verra amliore suite une baisse des tarifs et des dlais. Des socits se sont mme bases sur ABC pour effectuer une rorganisation des dpartements de lentreprise, comme la fusion de certains services, pour diminuer le Cycle de Commande Client.

3.3.3. Prestation de services en interne


Les prestataires de services sont lorigine de cots cachs quil faut analyser. La fonction Achats en est un exemple : un produit ncessitant des relations avec quinze fournisseurs occasionne plus de frais quun autre ayant deux fournisseurs.

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Une autre fonction tudier de prs est la fonction Marketing. Cependant, cette dernire est extrmement difficile observer : les actions marketing peuvent se situer sur des marchs htrognes, les budgets sont globaux Il faut identifier les ressources utilises (par exemple les efforts fournis pour le suivi des clients ltranger). Pour cette fonction de lentreprise, les dcisions pourront se situer dans : les prix pratiqus, le suivi des relations clients, le nombre de foires internationales, les voyages promotionnels, la slection des commandes. Au terme de lanalyse des cots, nous devons tre mme de savoir quelles sont les activits gnratrices de cots. On ne recherchera pas toutes les activits, mais les 6 ou 8 qui gnrent le plus de frais. Quelques exemples sont : le niveau des stocks, lutilisation de lespace, la taille des commandes, la fragmentation de la clientle, le SAV, les produits sur mesure

3.4.

Avantages

Les avantages de la mthode ABC ont t prsents au cas par cas et ils ne sont pas des moindres. Au final, ABC est, si elle est bien applique, une mthode daide la dcision concernant divers lieux de lentreprise : les ventes, les achats, le marketing Une bonne utilisation dABC peut entraner une amlioration significative de lentreprise, dans sa structure et dans la qualit des produits ou services rendus.

3.5.

Piges et dsavantages

Cependant, la mthode ABC comporte ses points faibles : elle est extrmement lourde appliquer, elle ncessite beaucoup de temps et de volont. La mthode elle-mme peut nous enliser dans des dtails inutiles, puisquil est ncessaire de sintresser toute lentreprise. Il faut donc rflchir ce qui est important et ce qui ne lest pas. Tous les acteurs de lentreprise doivent jouer le jeu pendant lanalyse et lors du rendu des rsultats. En plus de cela, certains paramtres comme le temps et leffort consacr chaque tche sont difficiles valuer. Pour finir, il ne faut pas tomber dans le pige de la dcision rapide. La mthode ABC ncessite dtre remodele suivant chaque cas o elle est applique, et les conclusions quelle apporte doivent tre critiques avant dtre utilises.

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3.6.

Autres applications dABC, par des mthodes drives

3.6.1. Rationalisation des activits spcialises


Cette mthode sappelle plus souvent planification des processus , elle sert identifier toutes les tapes ncessaires la ralisation dun objectif donn. Il sagit damliorer le service propos pendant sa conception, avant de lancer les dmarches pour y parvenir.

3.6.2. Amlioration de la gestion de la trsorerie


Le but est de supprimer les gaspillages qui alourdissent le BFR. Il faut valuer les dmarches de cycle de production, cycle des ventes, cash-flow, pour les discuter ensuite.

3.7.

Bibliographie

Banquet J.,Estadieu G., Analyse de la valeur, amlioration du produit industriel, Editions du Centre rgional de documentation pdagogique, 1991. La mthode ABC-ABM, piloter efficacement une PME, Editions dorganisation, 1998.

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4.

LAMDEC

Matriser les risques


LAMDEC (Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs Effets et de leurs Criticits) est un outil permettant de raliser une matrise des risques. La matrise des risques consiste prvoir les problmes potentiels puis tablir et mettre en uvre des actions prventives dans le but, soit dviter que le problme ne se concrtise, soit den supprimer ou den diminuer limpact. Dans le cas o il y aurait impossibilit de mettre en uvre ces actions prventives, des actions correctives seront instaures. La matrise des risques est raliser le plus tt possible et doit tre entretenue tout au long du cycle de vie du produit.

4.1.

Objectifs

Les objectifs de lAMDEC diffrent suivant les objets des matrises de risques. La matrise des risques produits permet doptimiser la fabrication et les performances du produit. La matrise des risques processus permet damliorer la productivit, la ponctualit ainsi que doptimiser la fiabilit du processus. La matrise des risques procd permet doptimiser la fiabilit du procd et damliorer la productivit. La matrise des risques approvisionnements permet damliorer la qualit et doptimiser la fiabilit des approvisionnements.

4.2.

Variables, donnes

Pour commencer une matrise des risques avec loutil AMDEC, il est ncessaire de connatre parfaitement les spcifications techniques du produit ainsi que son cahier des charges fonctionnel. Lobservation de la fabrication et la formalisation de la mthode de fabrication de manire dtaille peuvent aussi tre ncessaires pour mieux connatre chaque tape de la fabrication ou de lapprovisionnement concern.

4.3.

Principe

LAMDEC est raliser en suivant une suite logique dtapes. 1. Pour commencer, on utilise larbre fonctionnel dcomposant chaque tape. Pour chacune des tapes, il faut imaginer un mode de dfaillance possible. De ce mode de dfaillance, on dtermine ses effets sur le produit, le processus, le procd ou lapprovisionnement.
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Puis, toutes les causes possibles sont prcises et linventaire des prcautions prises auparavant pour viter lapparition des causes est rpertori. 2. Trois critres sont ensuite valus : O : la probabilit doccurrence, G : la gravit de la dfaillance (effet de la dfaillance sur lobjet tudi), D : la probabilit de non dtection dun dfaut. 3. Il est ensuite ncessaire de calculer la criticit, cest dire le facteur C = O G D ; cest en prenant en compte ce facteur quil est possible de dterminer quelles actions sont traiter en priorit pour ensuite dcider des actions correctives mener et leurs responsables. Un diagramme de Parto prenant en compte les criticits est ensuite tabli. Les priorits sont dduites de ce dernier. 4. Pour finir, une nouvelle cotation des tapes corriges grce aux actions correctives est ralise. Cette cotation permettra de reclasser les modes de dfaillance traiter en priorit en fonction de leur nouvelle criticit.

4.4.

Avantage

La matrise de risques laide de la mthode AMDEC permet de mener des actions prventives, cest dire de rsoudre les problmes avant que ceux-ci ne se prsentent. Si cette mthode est suivie tout au long du cycle de vie du produit, la production en sera amliore et dbarrasse de problmes majeurs.

4.5.

Difficults de mise en place

LAMDEC ncessite une connaissance pousse de la question tudier. En gnral, un brainstorming avec plusieurs personnes impliques de la conception la livraison du produit est ncessaire. Pour cela, il faut donc quune quipe puisse se mettre daccord sur les modes de dfaillance tudis. Cette mthode est, de ce fait, lourde mettre en place.

4.6.

Bibliographie

Idsia, LAMDEC, 2000.

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5.

Le Business Process Reengineering

Reconfigurer le process pour amliorer le service client et la productivit


La notion de Business Process Reengineering (BPR) a t avance pour la premire fois par M. Hammer et J. Champy. Il sagit de la reconception fondamentale et la restructuration radicale des processus dans lentreprise afin dobtenir des amliorations spectaculaires en terme de cot, qualit, service et rapidit. Ce travail, lorsquil est fait efficacement, permet des amliorations spectaculaires : certaines entreprises ont vu leur chiffre daffaires augmenter, en mme temps que la ractivit et la qualit des services rendus aux clients. Si de telles perspectives sont allchantes, il faut relativiser le pouvoir de cette mthode par le nombre dchecs (50 70 %) qui ont t subis dans les tentatives de reconfiguration. Toutefois, impliquant un changement radical de la structure de lentreprise, le BPR est la limite de la dfinition de lamlioration continue.

5.1.

Objectif

Le problme pour Hammer tait daugmenter la comptitivit des Etats-Unis, qui selon lui entraient dans le XXIe sicle avec des entreprises configures au XIXe pour travailler dans le XXe . Augmenter de manire significative la productivit, la qualit, etc. devait passer par une rorganisation complte de lentreprise.

5.2.

Donnes et Variables

Le BPR sappuie sur plusieurs donnes : la culture de lentreprise, limplication du personnel, la capacit de changer fondamentalement, la communication interne et externe et la facult danalyse de lexistant. Dun autre ct, les variables qui doivent tre affectes sont nombreuses : la qualit du produit et du service rendu au client, la ractivit de lentreprise, sa comptitivit, sa productivit, limplication du personnel

5.3.

Principes

Le BPR sorganise autour de 7 principes fondamentaux : 1. Organiser depuis le produit, et non partir des tches. Ceci devrait permettre de rduire le nombre de postes de lentreprise car une mme personne assurera plusieurs fonctions.

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2. Placer les gens au bon endroit ; seules les personnes rellement impliques dans le procd doivent y travailler. Cela leur donnera plus dautonomie, vitera de coordonner plusieurs quipes inutilement, et augmentera la ractivit. 3. Faire traiter linformation par ceux qui la collectent ; on diminue ainsi le nombre de personnes qui la traite et les erreurs. 4. Traiter les ressources parpilles comme si elles taient centralises, ce qui est dsormais possible grce aux systmes dinformation : on donne plus dautonomie aux diverses quipes, tout en gardant le contrle sur lensemble. 5. Relier les activits parallles en continu, et non simplement la fin : on peut ainsi rduire les dlais, les rebuts et les cots. 6. Prendre la dcision l o se fait le travail pour accrotre la ractivit. 7. Prendre linformation la source : on ne la rentrera quune seule fois dans les bases de donnes, rduisant ainsi les erreurs et les doublons. Nous avons ainsi vu de manire synthtique la philosophie de la mthode, les ides fondamentales. Voyons maintenant les tapes principales de la reconfiguration du procd proprement dit.

5.4.

Etapes du Business Process Reengineering

5.4.1. Se donner des objectifs


A partir dun tat des lieux, la direction doit se donner des objectifs (prfrablement quantitatifs, selon des indicateurs choisis), et passer le message lensemble des employs. Le message doit sarticuler en deux points : la ncessit de changer, et ltat des procds et de lorganisation de lentreprise une fois le changement effectu. La communication est un lment primordial dans lapplication de la mthode.

5.4.2. Identifier le processus reconfigurer


Le BPR, mme sil est radical , doit rester modeste : on ne peut rvolutionner lensemble de lentreprise en une seule fois ! Certaines questions permettent de localiser le processus changer : lequel est le plus problmatique ? Lequel a le plus grand impact ? Le processus est-il obsolte ?

5.4.3. Evaluer les lments favorisant la reconfiguration


On doit savoir si les Ressources Humaines, les technologies de linformation, lorganisation, la culture de lentreprise aident au changement. Une bonne valuation de ces facteurs aura un impact significatif sur la russite du projet de reconfiguration.

5.4.4. Comprendre le procd actuel


Le procd actuel doit tre compris et diagnostiqu (avantages, inconvnients, rsultats, performances), et plus particulirement si on vise une amlioration technologique du procd et non un changement pur et simple.

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5.4.5. Etablir le design du nouveau process


Cette tape est la plus crative : on part dune feuille blanche et on suspend toutes les rgles, procdures et mthodes. On ne se sert que des principes fondamentaux de la mthode, et peut-tre des retours dexpriences des autres cas de BPR.

5.4.6. Installer le nouveau process


Dans cette tape, les dirigeants dtiennent un rle essentiel, puisquils doivent faire un effort de communication pour que toutes les personnes se sentent concernes et simpliquent dans le projet dimplmentation du process. De plus, on doit vrifier que le projet de BPR a atteint ses objectifs, en comparant les objectifs initiaux avec les ralisations.

5.5.

Outils pouvant apporter de laide

Certains outils sont efficaces dans la conduite du changement. Parmi eux, on trouve : La pense inductive : cest la recherche de problmes et solutions potentielles. Elle doit faire intervenir tous les acteurs. Les diagrammes de flux : cest le seul outil utilis dans 100% des cas. Il sert raliser un diagnostic des procds et fixer les objectifs en terme de flux. Les jalons : poser des jalons doit permettre de comparer dans le temps les rsultats et les avances obtenus, ou mme parfois comparer le droulement du changement dautres expriences crites. Les simulations : certains programmes aident comprendre le processus actuel, et aussi imaginer le fonctionnement du prochain. Bien entendu, cet outil est approximatif.

5.6.

Avantages

Il y a beaucoup gagner mettre en place le BPR. Selon certains auteurs, il est mme vital. Il doit permettre datteindre de meilleurs rendements, une plus grande ractivit, productivit, qualit, services

5.7.

Les difficults de mise en place

Par contre, le changement est long, coteux et hasardeux. En effet, on a vu que 50 70% des entreprises considrent leur BPR comme un chec. Un effort norme de communication doit tre fait, la culture de lentreprise doit tre propice au BPR, etc.

5.8.

Remarques

Le BPR doit tre intgr dans une stratgie damlioration continue. On peut noncer les quatre stratgies principales :

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Cycles de changement. Il faudrait que lentreprise se remette rgulirement en question, et organise des cycles de reconfiguration de cinq ans environ, la dure minimale possible. Cependant, cette approche est discutable, puisque la plupart des produits ont une dure de vie infrieure. Programme de changement. Dans ce cas, les entreprises planifient les futurs changements des procds, suivant la stratgie de lentreprise, les niveaux de performance, les investissements, etc. Cette approche est actuellement adopte par de nombreuses socits. Limiter ltendue de la tche de design. Ici, les niveaux suprieurs du procd sont penss par les quipes responsables, mais ce sont les employs qui travaillent sur le process en optimisant les points de dtail. Cette amlioration entre dans la nature participative de lamlioration continue. Entreprendre les amliorations par linnovation. Par de petits investissements, on fera des lgres amliorations en utilisant des mthodes et des innovations court terme. Ces types damlioration permettront de rapides bnfices qui pourront tre rinvestis dans le futur pour raliser des changements radicaux.

Nous remarquons que ces types damlioration continue dans lesquels sinstalle le BPR sont complmentaires. Cest lorganisation mme de lentreprise qui dcidera de la tactique adopter.

5.9.

Bibliographie

Hammer M., Champy J., Le reengineering, rinventer lentreprise pour une amlioration spectaculaire de ses performances, Editions Dunod, 1993. Maasaki I., Gemba Kaizen, lart de manager avec bon sens, Editions JVDS, 1997.

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6. Synchronisation des composants par la mthode CDF Utiliser loptimisation des stocks
Les entreprises dassemblage complexe fournissent une large gamme de produits finis en assemblant une quantit restreinte de composants. Dans ce type dentreprise, la contrainte majeure est rarement la capacit, mais la disponibilit des sous-ensembles et autres composants au mme moment et au mme endroit.

6.1.

Objectif

Lapproche CDF est une mthode danalyse qui permet de dgager trois catgories de composants. Elle permet par la suite didentifier o et comment concentrer les efforts pour exploiter au mieux le temps et les ressources limites.

6.2.

Donnes, variables

Lapproche CDF est adapte aux industries dassemblage de type lectronique, automobile, aronautique cest--dire celles qui laborent des produits nombreuses variantes, nombreuses possibilits de personnalisation.

6.3.

Principe

Lapproche CDF consiste analyser les communauts et les dlais dapprovisionnements des composants. Cela permet de dgager trois catgories de composants : Critique, Danger et Flux libre (CDF)

6.3.1. Les degrs de communaut des composants


Il existe diffrents degrs de communaut : A une extrmit du spectre se trouve le composant universel : il est utilis en quantit gale dans tous les produits fabriqus et vendus par lentreprise. A lautre extrmit, il y a le composant spcifique : il est utilis dans un seul type de produit fini. Entre ces deux extrmes (luniversel et le spcifique) stend toute une gamme de communauts : forte, moyenne, ou faible.

6.3.2. Dlais dapprovisionnement


Plus le dlai dapprovisionnement est court, mieux on peut ragir une demande soudaine, quelle soit gnre par le march ou par une erreur interne.

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6.3.3. Matrice communaut/dlai


En associant les dlais dapprovisionnement et les degrs de communaut, trois zones distinctes apparaissent dans la matrice :

Source : Blacklock, Cotonnec, Lamouri, Synchronisation des composants par lapproche CDF, Les techniques de lingnieur

Composants faible communaut avec dlais dapprovisionnement longs :

Ils sont critiques, il est trs difficile de prvoir les besoins avec prcision et pourtant, sans eux, le produit ne peut tre fabriqu.

Composants moyenne communaut et dlais moyens :

Ceux-ci prsentent moins de problmes de planification. Cependant, ils sont particulirement prdisposs aux raffectations sauvages et devenir ultrieurement des manquants. Ces composants montrent un danger. Il est ncessaire de prciser que : - le manquant qualifie les situations dans lesquelles le nombre de pices disponibles est infrieur au besoin. - la raffectation sauvage : le client doit tre servi avant tout : si un manquant dans un kit dassemblage est apparu, on prlve larticle manquant, sil existe, dans un autre kit planifi plus tard.

Composants forte communaut ou dlais courts :


Ceux-ci sont plus faciles planifier et les consquences des r-affectations sauvages sont moindres. Ils pourraient tre disponibles en libre service, en flux libre ; leur gestion est simple.
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6.4.

Actions mises en place suite lanalyse CDF

Lanalyse CDF, aprs dtermination des critres pour paramtrer les axes de dlai et de communaut, donne limage de la rpartition des composants dans les matrices cres. Les plans dactions ont pour but de sortir les composants de la zone critique. Deux voies sont possibles : rduire les dlais ou augmenter la communaut.

6.4.1. Rduction des dlais


Lapproche CDF a pour but dapporter une analyse tourne vers la disponibilit des composants et une augmentation du taux de service client. Rduire les dlais sur les composants critiques devient une priorit. Pour les composants fabriqus, le plan daction va sattacher rduire les temps de rglage des composants critiques (actions SMED cibles). Ainsi laction CDF : facilite la programmation en raccourcissant lhorizon de planification, diminue le niveau des stocks, diminue les temps improductifs et les attentes.

6.4.2. Conception produits


Augmenter la communaut sur une gamme de produits dj existante est chose difficile. Lanalyse CDF permet par contre de tirer des enseignements pertinents lors dun renouvellement de gammes.

6.5.

Avantages

Lanalyse CDF met en uvre des actions qui permettent lentreprise de : augmenter la flexibilit, diminuer les stocks, diminuer les frais de gestion.

6.6.

Difficults de mise en place

CDF est une technique danalyse permettant de dgager trois catgories de produits, connaissant les dlais dapprovisionnement et les communauts. Cest donc une technique simple appliquer si on dispose de ces deux donnes. Par contre, il est impossible dappliquer la mthode sans ces dernires.

6.7.

Bibliographie
des composants par

Blacklock D., Cotonnec G., Lamouri S., Synchronisation lapproche CDF, Les techniques de lingnieur, 1999.

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7. DFX / DFM (Design for X) Matriser le cycle de vie du produit


Le Concurrent Engineering a fait ses mules, et il est dsormais clair quil est incontournable lors de la conception de nouveaux produits, pour que leur cycle de vie soit parfaitement matris. Des outils informatiques sont la disposition des quipes qui conoivent des produits. Ils couvrent un spectre incroyable allant des cots la qualit, en passant par la recyclabilit et lassemblage. Chacun se focalise sur un aspect du produit ou de son cycle de vie ; dans ce chapitre, nous traiterons du cas gnral, et nous mettrons laccent sur le Design For Manufacture and Assembly (DFMA).

7.1.

Objectifs

Les objectifs du Design For X sont, entre autre, de : Amliorer la qualit, Rduire les cots, Rduire le temps de dveloppement, Augmenter la flexibilit, Augmenter la productivit et lefficacit, Amliorer limage de la socit.

7.2.

Donnes et variables

Les DFX interviennent au sein dune approche de Concurrent Engineering, dans les tapes de conception des produits. Il na pas dautres conditions ncessaires lutilisation des DFX. Ils agissent sur la conception des produits (matire, assemblage, technologie).

7.3.

Principes

7.3.1. 1. Gnralits des DFX


Les outils DFX ne sont pas des outils de dcision, mais simplement des outils proposant des solutions et les valuant, selon un point de vue particulier. Globalement, les outils DFX : Recensent et prsentent les produits et procds, Clarifient et analysent les relations entre les produits et procds, Mesurent la performance des procds, Mettent en vidence les forces et faiblesses des solutions alternatives, Conseillent des amliorations au design, Prvoient des scnarios.
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7.3.2. 2. DFMA (Design for Manufacture and Assembly)


Les designers de produits doivent porter une attention particulire aux problmes que pourront rencontrer la production et lassemblage lors de la ralisation des produits. Avec la complexit grandissante des processus, des techniques et technologies, il devient impossible, pour une simple quipe de designers, de prvoir tous les problmes ds la conception. Cest l quintervient le DFMA. Dans une approche 80/20, on peut dire que les quipes de conception passent 80% de leur temps travailler sur 20% des problmes. Le but du DFMA est didentifier ds le dpart les 20% sur lesquels les designers doivent travailler, en utilisant toute les possibilits des processus de lentreprise, et en limitant les assemblages. Une approche de conception incluant le DFMA peut tre rsum par le schma ci-dessous :

Conception du design DFA Choix matriaux et procds / cots prvus Best design DFM Prototype Production Design en dtail pour les cots de production Suggestions pour la simplification du produit Suggestions sur les process et matriaux

7.4.

Avantages

Les outils DFX sont utiliss car leur efficacit est prouve. Sils sont intgrs de la bonne manire dans les dmarches de conception, ils permettront une meilleure communication, plus de transparence, une gestion plus facile des projets, une rationalisation et une structuration des dveloppements produits (DFMA) Ils peuvent tre utiliss dans tous les secteurs industriels, par les PME aussi bien que par les grands groupes. Son implmentation est assez simple, puisquelle nimplique pas de rorganisation forte.

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7.5.

Inconvnients / Difficults

La boite outils DFX est trs vaste, ainsi il faut savoir quel est le bon DFX appliquer pour quel problme ; cela dpend de la structure de lentreprise, des projets quelle veut mener, des moyens dont elle dispose, et le choix ne peut se faire quau cas par cas. Comme nous lavons dj dit, ce nest pas un outil de dcision. Il permet de clarifier, danalyser, mais jamais il ne permet de dire telle solution est bonne, appliquez-l ! . Il faut le combiner avec dautres mthodes et philosophies de lentreprise. Son utilisation prend part dans le Concurrent Engineering, il faut donc des gens trs qualifis dans plusieurs domaines, et un projet bien dfini pour sen servir bon escient.

7.6.

Bibliographie

Huang G. Q., Design for X, concurrent engineering imperatives, Editions Chapman & Hall, 1996. Decreuse C., Feschotte D., Ingnierie simultane, Techniques de lingnieur, 1998.

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8.

Le diagramme dIshikawa Analyser les causes

Le diagramme dIshikawa est aussi connu sous le nom de diagramme cause-effet, diagramme des 5M ou encore diagramme en arte de poissons de par sa forme.

8.1.

Objectif

Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique servant comprendre les causes d'un dfaut de qualit ou dune dficience dun processus. Il sert analyser le rapport existant entre un problme et ses causes. Il est utilis comme rfrence pour trouver des solutions damlioration.

8.2.

Variables, donnes

Il est ncessaire de runir des acteurs diffrents en nombre suffisant afin davoir des points de vue croiss sur le problme. Toutes les donnes concernant lenvironnement du procd sont ncessaires llaboration du diagramme.

8.3.

Principe

Le diagramme dIshikawa est en forme darte de poisson, sa construction est base sur un travail de groupe :

Les autres flches en arte de poisson autour de laxe principal dclinent les causes.

Une grande flche horizontale exprime le rsultat dsir : leffet, la consquence. Ce rsultat peut tre : une caractristique, une opration, une consquence, un but, un objectif, un rsultat.

Le travail de groupe est effectuer dans lordre dfini ci-dessous : 1 - Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au dfaut de qualit. Chacun doit mettre ses opinions librement sur les origines possibles. 2 - Classer les causes en grandes familles : les " 5M " : Machine, Main duvre, Mthodes, Matires, Milieu et les placer sur le diagramme. Ces 5 critres sont les plus utiliss
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comme point de dpart la rflexion, en convenant qu'ils peuvent tre remplacs et/ou complts en fonction du problme rsoudre. Machine : tout ce qui ncessite un investissement et sujet amortissement, comme les locaux ou loutillage. Main duvre : cest le personnel, la hirarchie, toutes les personnes qui concourent la marche de lentreprise. Mthodes : cest la faon de faire, les gammes, les spcifications, les modes demploi, les notices, les instructions, les processus Matires : tout ce qui est consommable, les fluides, les matires premires, le papier, llectricit. Milieu : cest lenvironnement physique et humain, les conditions de travail, lergonomie, lambiance de travail, les relations, les contacts, les fournisseurs. 3 - Apprcier LA ou LES causes principalement responsables. 4 - Vrifier les opinions. 5 - Agir sur LA ou LES causes pour corriger le dfaut en donnant des solutions.

8.4.

Avantages

Le diagramme d'Ishikawa permet : de classer les causes lies au problme pos, de faire participer chaque membre l'analyse, de limiter l'oubli des causes grce au travail de groupe, de fournir des lments pour l'tude de la solution.

De plus, il est trs productif et la porte de nimporte qui, la critique du problme tant simple. Finalement, il a des applications trs varies.

8.5.
lisible.

Difficults de mise en place

Le dernier point de la mthode, agir sur les causes, nest pas toujours vident. Il est dconseill de dfinir plus de six grandes familles de causes pour garder un schma

8.6.

Bibliographie

Aldanondo M., Polycopi de cours de Qualit, Ecole des Mines dAlbi-Carmaux, 1999. http://www.univ-lyon1.fr/qualite/ishikawa.html

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9.

Le juste temps

Optimiser la production par un changement fondamental de la manire de travailler


La mthode du Juste--Temps (JIT, pour Just-In-Time), provient principalement des efforts de Toyota dans les annes 50. Elle mane de la volont de redresser lindustrie automobile, en diminuant les gaspillages de production.

9.1.

Objectifs

Les objectifs principaux du JIT sont de : Eliminer la surproduction, Eliminer les temps dattente, Minimiser les non-conformits, Minimiser les dplacements, Minimiser la taille des lots de production, Minimiser les stocks.

9.2.

Paramtres, Variables

Pour pouvoir appliquer le JIT, certains facteurs sont prpondrants, comme la collaboration avec les fournisseurs. De plus, le systme Kanban ainsi que des cercles de qualit doivent dj tre mis en place. Un autre point trs important est la culture de lentreprise ; les employs doivent tre forms pour accompagner cette philosophie. Il faut galement une trs bonne connaissance du procd de fabrication et des comptences relles des ouvriers.

9.3.

Principe

Le principe du juste temps se dcline en six points : 1. Diminuer les temps de changement de matrices, c'est--dire lapplication de la mthode SMED. 2. Supprimer les postes spcialiss (contrleurs, vrificateurs) qui napportent pas de valeur ajoute au produit. 3. Supprimer la non-qualit sur la chane. Les ouvriers doivent avoir la possibilit darrter la chane de fabrication ds quune anomalie est dcele. En commun, ils discutent du problme et recherchent la cause en se

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demandant Pourquoi ? . Aprs avoir dcel la raison vritable de lanomalie, ils rsoudront ce problme de manire dfinitive. 4. Etablir des partenariats avec les fournisseurs. De forts partenariats doivent tre engags avec les fournisseurs, choisis selon certains critres (proximit, exclusivit, certification). Lentreprise doit possder des besoins planifis (MRP), des informations prcises sur la production et un systme de contrle de la production adapt (Kanban). 5. Produire par petits lots. Cela doit permettre de produire quotidiennement un nombre plus lev de types de pices. 6. Regrouper de manire logique et flexible les postes de travail et les quipements. ce jour, il ny a pas de mthode permettant dobtenir coup sr la meilleure disposition possible. Il existe toutefois des outils informatiques permettant de simuler rapidement le fonctionnement dun systme de production sous diverses configurations et dvaluer la performance des configurations testes. Certains facteurs assurent le succs organisationnel du JIT dans quatre domaines, ils sont prsents dans le tableau ci-dessous :

La gestion de limplantation
Engagement envers le JIT Evaluation des impacts du JIT Implantation graduelle du JIT Mesurer la performance par rapport au JIT Phase d'volution de l'entreprise Habilets de communication Recherche et dveloppement Dvelopper et utiliser une expertise sur le JIT Relations syndicales

Le marketing
Le secteur dactivit Le JIT et la demande Le rseau de distribution

La gestion des ressources humaines


Rvaluation des tches Implication des employs Formation

La gestion des ressources financires


Contrle des cots et capacit les supporter Rvaluation des modes de rmunration Reconnatre aux fournisseurs la lgitimit de la rentabilit de leurs activits

9.4.

Avantages

Les avantages font tous partie des objectifs dj prsents : disparition de la surproduction, des temps dattente, et diminution des non-conformits, des dplacements et des stocks.

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9.5.

Points ngatifs

Le JIT est long installer, il prend racine lentement, au fur et mesure que les facteurs de succs sont mis en place et que le rseau donneur dordres / fournisseurs prend forme. Le JIT peut demander des investissements lourds. Il existe un risque de confusion incontrlable et de srieuses perturbations dans les activits normales de lentreprise, si le JIT est implant trop rapidement. Il faut former tous les employs de lentreprise.

9.6.

Remarque

Le JIT implique une rflexion profonde sur le fonctionnement actuel et futur de lentreprise, autant sur le plan physique (machines, occupation de lespace), que sur le travail (tches repenser, polyvalence de la main-duvre). La flexibilit est absolument ncessaire au succs de limplantation du JIT. Le changement doit tre men graduellement, avec doigt, et en grant les hommes de telle sorte quils puissent voluer avec lentreprise dans leurs nouvelles tches et leurs nouvelles responsabilits ; ils devront tre plus fiables, plus autonomes et plus flexibles.

9.7.

Bibliographie

Marty C., Le juste temps, produire autrement, Editions Herms, 1997. Lamouri S., Thomas A., Juste temps et qualit totale : concepts et outils, Techniques de lingnieur, 1999

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10. Poka Yok Supprimer les dfauts involontaires


En japonais, Poka signifie dfaut involontaire et Yok , suppression ou rduction. Lexpression Poka Yok peut donc tre traduite par la suppression des dfauts involontaires. Le Poka Yok a t invent et mis en place au Japon par Shingeo Shingo dans le cadre de lamlioration continue.

10.1.

Objectif

Lexpression japonaise Poka Yok caractrise un principe driv de plusieurs lments dont les techniques permettent soit de prvenir, soit de dtecter immdiatement les dfauts. Le principe de la mthode part du fait que la production en moyenne et petite srie oblige les oprateurs raliser des oprations rptitives. Les automatismes acquis lors de leur travail ne leurs permettent pas cependant dviter toute erreur et cest pour cela quil est ncessaire dinstaurer un systme mcanique. Lobjectif de la mthode est donc dliminer au maximum les dfauts involontaires laide de systmes mcaniques simples. En effet, de simples bricolages sont gnralement suffisants. Lorsque cette mthode est applique, toutes les pices sont testes, on peut donc parler dun contrle 100%. Un autre objectif est dliminer tout contrle qualit en cours de production.

10.2.

Variables, donnes

Le Poka Yok est gnralement mis en place pour rpondre un problme dcouvert par un oprateur dans son travail de tous les jours. Le problme est analys pour ensuite tre rsolu par cette mthode. Une analyse est donc ncessaire pour connatre les donnes de base du problme. LAMDEC est lune des mthodes danalyse possible.

10.3.

Principe

Un synonyme franais pour Poka Yok pourrait tre mcanisme anti-erreur ou dtrompeur. Il est ncessaire de commencer par lidentification du problme pour ensuite mettre en place un mcanisme simple de contrle. Il existe deux sortes de Poka Yok, ceux de corrections et ceux davertissements.

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Avec les Poka Yok de correction, l'action ou le processus sont interrompus ou corrigs au moment o une anormalit se manifeste. Dans le cas des Poka Yok davertissement, l'oprateur est averti d'une anomalie au moyen d'un signal lumineux ou sonore. Il doit ensuite intervenir personnellement pour corriger l'erreur. Ce mcanisme anti-erreur, ou bricolage peut se prsenter sous plusieurs formes telles que : Un systme tout ou rien autorisant uniquement la position admise en production. Un systme de comptage pour garantir quaucun lment na t omis. Un systme squentiel garantissant lexcution dans lordre dfini de la gamme opratoire. La pose dun contact permettant de librer une pice uniquement si lopration prcdente a dclench ce dernier, un systme liminant les pices la gomtrie non conforme ou encore un systme empchant de monter une pice dans le mauvais sens sont des exemples concrets de bricolages facilement ralisables.

10.4.

Avantages

La mthode est peu coteuse, les dispositifs mis en place tant trs simples. Cette mthode permet de rduire les arrts machine dus une mauvaise manipulation des oprateurs et permet aussi un gain de temps, les oprateurs tant immdiatement avertis en cas derreur. Ensuite, il nest pas ncessaire de modifier des procdures, les gammes de production tant pas ou peu modifies.

10.5.

Les difficults de mise en place

Cette mthode est trs simple, seuls quelques inconvnients peuvent survenir. En effet, il est ncessaire de tester le dtrompeur avant de le mettre en place car celui-ci pourrait entraner plus de problmes quil nen rsoudrait.

10.6.

Remarque

Le Poka Yok peut s'appliquer trois domaines : l'approvisionnement des matires premires et des pices, au dmarrage du flux de production (100% de vrifications sur les matires premires et les pices), toutes les tapes de production o une erreur peut se produire.

10.7.

Bibliographie

Kamiske G., Brauer J., Management de la qualit de A Z, 1995. Maasaki I., Gemba Kaizen, lart de manager avec bon sens, Editions JVDS, 1997.
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11. SMED : Single Minute Exchange of Die Changer doutil en moins de 10 minutes
Les stocks cotent chers car ils gnrent des frais inhrents au stockage et tout produit stock peut devenir obsolte. De plus, pour acqurir un avantage concurrentiel, il faut savoir satisfaire la demande du client rapidement sachant que les demandes clients sorientent de plus en plus vers des produits personnaliss.

11.1.

Objectif

La mthode SMED vise rduire les tailles de lots. Puis, le souci de rpondre rapidement aux demandes du march rend indispensable la matrise des changements rapides de sries. SMED est une mthode dorganisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement de srie, avec un objectif quantifi.

11.2.

Principe

Les procdures de rglage sont infiniment varies et dpendent du type doprations et dquipements utiliss. Pourtant, elles comportent toutes une suite dtapes successives. Dans les changements traditionnels de rglages, la rpartition du temps est souvent celle-ci :

Opration
Prparation dmontage vrification de la matire des outillages, jauges de contrles, etc. Montage et dmontage des outils Centrage, rglage des dimensions et autres paramtres Pices dessai et ajustement

Part du temps
30% 5% 15% 50%

Pour amliorer les rglages, des tapes conceptuelles sont suivre. Elles sont divises en quatre stades qui sont : Stade 0 : distinction rglage interne et rglage externe. Stade 1 : sparation des rglages internes et externes. Stade 2 : transformation des rglages internes en rglage externe. Stade 3 : rationalisation de tous les aspects de lopration de rglage. On entend par : Rglage interne : un rglage qui doit absolument tre effectu machine arrte.
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Rglage externe : rglage pouvant tre fait machine en marche, cest dire avant le changement de srie.

Stade prliminaire : Rglage interne et externe. Les tats ne sont pas distingus.
Dans les rglages traditionnels, rglages internes et externes sont mlangs ; ce qui pourrait tre ralis en marche est ralis machine arrte, et cest pourquoi les machines restent larrt pendant de longues priodes. Pour programmer lapplication SMED, les conditions relles dans latelier doivent tre tudies dans le dtail: Analyse continue de production avec un chronomtre. Etude des conditions relles dans latelier en interrogeant les ouvriers. Film vido de lopration complte.

Stade 1 : Sparation des rglages internes et externes.


Le pas le plus important vers lapplication du SMED est de distinguer les rglages internes et des rglages externes. Le but est de faire le plus possible de rglages de faon externe, et ainsi le temps ncessaire au rglage interne ralis quand la machine est arrte pourra tre rduit de 30 50%. Exemple : La prparation des pices, lentretien, etc., ne devraient pas avoir lieu machine arrte.

Stade 2 : Transformation de rglage interne en rglage externe.


Cette tape fait appel deux notions importantes : Rexamen des oprations pour trouver si des phases nont pas t classes internes par erreur. Recherche de solutions pour convertir ces phases dinternes externes. Exemples : Des moules prchauffs par la machine sont dsormais prchauffs lavance par un autre moyen. Les produits mlangs par la machine, ncessitant des essais, sont mlangs au pralable, la machine est approvisionne du mlange de produit prt lemploi.

Stade 3 : Rationalisation de tous les aspects de lopration de rglage.


Dans la plupart des cas, il faut faire un effort soutenu pour rationaliser chaque lment interne et chaque lment externe de lopration de rglage afin deffectuer le rglage en moins de 10 minutes. Exemple : Chez Toyota le temps de rglage interne dune machine fabricant des boulons qui demandait auparavant 8h - fut descendu 58 secondes.

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11.3.

Avantages

La mthode SMED permet dconomiser du temps. En effet, le rglage moyen prend maintenant 1/40me (2,5%) du temps ncessaire lorigine.

Dautres effets sont aussi constats : Production sans stock. Augmentation de la production des machines et de la capacit de production suite la diminution du temps de rglage. Elimination des erreurs de rglage. Amlioration de la qualit.

Besoin de moins de comptence. La facilit des changements doutils limine le besoin de main-duvre trs spcialise. Exemple : Dans une usine Citron en France, grce au SMED, un ouvrier non professionnel pouvait en 7 minutes 37 secondes mener bien une opration qui, auparavant, prenait une heure et demi un habile professionnel. Temps de production rduits par : - Elimination de lattente entre oprations : ceci peut tre obtenu par la standardisation, la fois, des quantits et des temps de fabrication, cest dire en galisant le nombre de pices produites chaque opration, et en rendant identiques les temps pour chaque opration. - Elimination de lattente entre lots, par exemple en adoptant les oprations pice pice. - Production par petits lots : le temps de production peut tre rduit de 90% en divisant les lots de 1000 pices en lots de 100, et en utilisant des temps de production standardiss et le flux pice pice. Augmentation de la flexibilit de la production : ladoption du SMED facilite les changements de produits permettant ainsi de rpondre rapidement aux changements de la demande. Mthodes de production rvolutionnes.

11.4.

Difficults de mise en place

SMED exige une bonne communication entre les diffrents dpartements de l'entreprise. S'il s'agit par exemple de modifier l'outillage pour rduire les temps de changement de fabrication, il sera ncessaire d'impliquer le bureau dtude, le bureau des mthodes, mais aussi le service qualit et, si possible, un membre de l'encadrement suprieur.
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11.5.

Bibliographie

Shingo Shigeo, Le systme SMED, Editions dorganisation, 1987.

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12. Technologie de groupe Rorganiser les ateliers en lots


Dans un atelier traditionnel, les quipements sont regroups en sections fonctionnelles (sections tours, fraiseuses, perceuses). Les pices circulent lintrieur de latelier pour passer sur les diverses machines. Les oprateurs sont des ouvriers spcialiss avec une qualification prcise (ajusteur, tourneur). Cette organisation a un faible taux de productivit. Les principaux problmes proviennent de la difficult rationaliser les dplacements entre les machines, ce qui implique la constitution de stocks dencours importants. Les consquences directes de ces encours se mesurent sur les temps dattente des pices qui dpassent largement les temps dusinage. Afin damliorer le fonctionnement de ce type datelier, on cherche les rimplanter sous forme dlots de production.

12.1.

Objectif :

La technologie de groupe est une mthode consistant trouver des groupes de pices spcifiques certains groupes de machines (redcoupage logique). Elle constitue la premire tape de la rimplantation.

12.2.

Donnes, variables

La technologie de groupe est une mthode adapte aux ateliers types job shop. Il est ncessaire pour mettre en uvre cette mthode de connatre parfaitement le flux de matires dans latelier.

12.3.

Principe :

De manire formelle, on part dune matrice 0,1 et lon cherche rarranger les lignes et colonnes de manire faire apparatre des sous-matrices denses en 1 avec peu de 1 en dehors ( 1 rsiduels). On cherche donc obtenir une matrice bloc diagonale. Considrons la matrice suivante o : les lignes correspondent aux machines (machines 1 6) les colonnes aux pices usiner (pices 1 8). On pose aij = 1 si la machine i usine la pice j, 0 sinon.
1 1 1 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 4 5 6 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1 8 9 1 10 1

1 2 3 4 5 6

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Aprs permutation de lignes et de colonnes, cette matrice peut scrire :


2 4 5 1 3 6 3 1 1 5 1 1 6 1 1 1 9 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 4 1 7 8

Les sous-matrices obtenues par la technologie de groupe permettent de caractriser les ensembles de machines qui permettront de crer in lot de production et les pices qui seront fabriques par cet lot. Sur lexemple, on voit que lon peut diviser latelier initial en deux lots : un lot numro 1, constitu des machines 2, 4 et 5 sur lesquelles on usinera les pices 3, 5, 6, 9 et 10, un lot numro 2, constitu des autres machines sur lesquelles on usinera les pices restantes. Pour le cas des 1 rsiduels, en loccurrence le passage de la pice 4 sur la machine 4, plusieurs possibilits peuvent tre envisages : accepter que des pices passent dun lot lautre ; cette solution doit rester exceptionnelle. Investir dans une nouvelle machine 4bis juste suffisante pour raliser la pice 4. Revoir la conception de la pice 4. Sous-traiter lopration. Il existe de nombreuses mthodes mathmatiques pour rsoudre le problme de la technologie de groupe et donc pour arriver la matrice reconstitue. Les mthodes simples les plus utilises sont : lAlgorithme de ROC King. lAlgorithme BEA. lAlgorithme utilisant le voyageur de commerce.

12.4.

Avantage

Un lot de production est moins souple quun atelier traditionnel, mais en change, il est plus rationnel et plus productif. Il permet de rduire sensiblement les encours.

12.5.

Difficults de mise en place

Un atelier est un lieu o vivent des hommes et toute implantation doit rpondre au minimum certaines exigences dhygine, de scurit, de conditions de travail (bruit, chaleur). Il parat donc sain de prendre lavis des personnes qui seront concerns par la rorganisation, en particulier celui des oprateurs.

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De plus, il est souvent ncessaire de former nouveau les oprateurs qui nont pas de comptences assez diverses pour rpondre aux demandes de ce nouveau lieu de travail.

12.6.

Bibliographie

Dupont L., La gestion industrielle, Editions Herms, 1998.

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13. TPM : Total Productive Maintenance Accrotre la productivit par une maintenance autonome
La maintenance productive est la rponse du Japon aux insuffisances de la version amricaine de la maintenance prventive. Sappuyant sur des activits menes en petits groupes, la TPM tend la maintenance prventive lensemble de lentreprise, avec le soutien et la collaboration de tous, depuis les dirigeants jusquaux simples collaborateurs.

13.1.

Objectifs

Lobjectif principal de la TPM est dobtenir une rentabilit maximum des installations. Bien conduite, la TPM : 1. amliore le rendement machine, 2. favorise la cration d'un esprit positif, 3. responsabilise tous les intervenants, 4. valorise la fonction oprateur, 5. amliore la qualit densemble de lunit de travail.

13.2.

Donnes, variables

Toute entreprise qui adopte lapproche TPM doit accepter trois impratifs : la qualit et le fonctionnement de linstallation doivent changer, les oprateurs doivent modifier le regard quils portent sur les machines, le lieu de travail lui-mme doit donc changer de faon spectaculaire.

13.3.

Principe

La maintenance est lensemble des activits requises pour maintenir certaines conditions. Pour maintenir des conditions optimum concernant la production, la qualit, le rendement et la scurit, il est obligatoire davoir recours la maintenance productive. Le but de cette maintenance est de parvenir la productivit maximum donc une rentabilit maximum. La signification de la TPM, Maintenance Productive Totale s'explique ainsi : Maintenance : maintenir en bon tat = rparer, nettoyer, graisser et accepter d'y consacrer le temps ncessaire. Productive : essayer de l'assurer tout en produisant ou en pnalisant le moins possible la production. Totale : considrer tous les aspects (mme repeindre la machine) et y associer tout le personnel. Les cinq piliers du dveloppement de la TPM sont les suivants :
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1. Mettre en uvre des activits damlioration visant accrotre la productivit de linstallation. 2. Crer un systme de maintenance autonome pris en charge par les oprateurs. 3. Etablir un systme de maintenance programme. 4. Mettre en place des programmes de formation. 5. Etablir un systme de prvention qui tienne compte de la maintenance et de la gestion amont des matriels.

13.3.1.

Viser le fonctionnement optimum de linstallation.

Il sagit deffectuer des amliorations individuelles pour accrotre lefficacit des matriels, c'est--dire liminer les six grandes sources de pertes que sont : Les pannes, Les changements de fabrication et les rglages, Le temps de marche vide et les petits arrts, La rduction de la vitesse des machines, Les dfauts de qualit entranant des retouches, Les dmarrages. A ce stade, les objectifs sont datteindre lobjectif zro (zro panne, zro dfaut, etc.) et damener linstallation son niveau optimum de disponibilit. Le personnel des services fonctionnels et les responsables oprationnels sont les principaux acteurs. Pour accrotre lefficacit des matriels, il faut : identifier les six grandes sources de pertes, calculer lefficacit globale et dfinir des objectifs, analyser les phnomnes et examiner les causes, procder lanalyse de la maintenance prventive, tudier en dtail les conditions de fonctionnement optimum des matriels.

Des indicateurs TPM ont t crs pour suivre la productivit du parc de machines dune entreprise. Le schma suivant permet de comprendre la dcomposition du temps de fonctionnement thorique des machines. A = Temps douverture B = Temps brut de fonctionnement Pannes, pertes de C = Temps net de fonctionnement performances D = Temps de fonctionnement Non qualit utile A = temps d'ouverture : temps thorique de fonctionnement Arrts planifis

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B = temps brut de fonctionnement = A - total des arrts machine (pannes, changements d'outils, approvisionnements) C = temps net de fonctionnement = B - pertes de performances = diffrence entre cadence thorique et cadence relle due aux arrts mineurs Pendant C, on produit des ensembles bons comme des mauvais, nous posons : D = temps utile (qui ne produit que des ensembles bons) = C - pertes de qualit (nonqualit pendant le fonctionnement, rglages, essais, dmarrage...)

En prenant en compte les donnes prcdentes, nous pouvons dfinir le TRS = le Taux de Rendement Synthtique : D B C D TRS = = A A B C Le TRS est le seul indicateur qui tienne compte de tous les paramtres qui affectent la productivit d'une machine.

13.3.2.

Cration dun systme de maintenance autonome.

A ce stade, les objectifs sont de donner aux oprateurs les qualifications requises par linstallation ainsi que la possibilit de prendre en charge leur propre machine. Les principaux acteurs sont donc les oprateurs et les responsables oprationnels. Pour atteindre ces objectifs, sept tapes de maintenance autonome doivent tre mises en uvre : Le nettoyage initial, Llimination des sources de souillure et des zones inaccessibles, La cration et lapplication de rgles (provisoires) pour le nettoyage et la lubrification, Le contrle gnral, Le contrle autonome, Lorganisation et la tenue du lieu de travail, La mise en uvre complte du programme de maintenance autonome.

13.3.3.

Mise en place dun systme de maintenance programme.

Lobjectif est damliorer lefficacit du service de maintenance pour viter les six principales sources de pertes prsentes prcdemment. A ce stade, les participants sont le personnel de maintenance, les responsables et les oprateurs.

Il est ncessaire dtablir : Une maintenance journalire et des mesures de vrification, Une maintenance priodique, Une maintenance prvisionnelle, Des amliorations pour accrotre la dure de vie des matriels, Une gestion des pices de rechange,
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Lanalyse et la prvention des pannes, Une gestion des graissages.

13.3.4.

Mettre en place des programmes de formation.

La mise en place dun systme de dveloppement des comptences lintention des oprateurs et du personnel de maintenance va permettre dlever le niveau de comptences de ces derniers. Les acteurs concerns sont donc les oprateurs et le personnel de maintenance.

13.3.5. Cration dun systme de conception intgrant la maintenance prventive et la gestion amont des matriels.
Lobjectif est de concevoir des matriels moins sujets des pannes ou des dysfonctionnements et de mener une politique de gestion amont des matriels pour obtenir rapidement un fonctionnement fiable avec des temps de dmarrage de la fabrication rduits et stables. Les techniciens de production et le personnel de maintenance sont principalement concerns.

13.4.

Les difficults de mise en place

La maintenance productive totale nest pas un simple programme de maintenance. Elle vise la perfection et ne peut tre mise en uvre par une poigne dindividus. Elle exige la coopration et la participation de tous les niveaux de lentreprise, labandon des attitudes traditionnelles de spcialisation et la mise en place de systmes de formation axs sur laccroissement de la comptence des personnels de maintenance et de production.

13.5.

Bibliographie

Shirose K., Le guide TPM de lunit de travail, Dunod, 1994.

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Conclusion

Nous remarquons quil existe un grand nombre de mthodes diffrentes permettant de mener des actions damlioration continue. La gamme est trs complte : des plus simples aux plus complexes, des plus conomiques aux plus onreuses, mobilisant plus ou moins de personnel et demandant des formations pousses dans certains cas.

Chaque mthode nest pas fige. En effet, elles sont adaptables chaque type ou services de lentreprise. Il est aussi possible de les combiner car certaines sont complmentaires. Chaque entreprise a donc un choix trs vari et il nous est donc relativement difficile de conseiller une mthode plutt quune autre. Le tableau rcapitulatif est une aide en terme de choix mais il ne sera pas suffisant !

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