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GERENCIAMENTO DOS SISTEMAS DE PRODUO: MONITORAMENTO ECONMICO-FINANCEIRO DA PROPRIEDADE

Prof Snia Maria Leite Ribeiro do Vale


Professora Adjunta do Departamento de Economia Rural da Universidade Federal de Viosa. Viosa, Minas Gerais, 36571-000. E-mail: smleite@ufv.br
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INTRODUO Nas anlises apresentadas sobre o agronegcio brasileiro, dois aspectos so considerados importantes e merecem ser enfatizados. O primeiro diz respeito importncia do agronegcio para o desenvolvimento socioeconmico brasileiro, tanto no passado como no contexto atual da economia globalizada e competitiva. Argumentos como participao expressiva no PIB, gerao de empregos que promove a distribuio de renda, participao nas exportaes e no processo de gerao de renda e contribuio na balana comercial podem ser facilmente fundamentados em diversos dados e em diferentes trabalhos de pesquisa. Podemos citar, para ilustrar essa questo, os trabalhos de SANTANA (1994) e FURTUOSO (1998), que mostraram a importncia e a grandeza do complexo agroindustrial, j que, comparativamente siderurgia e metalrgica, o setor agropecurio apresenta uma dinmica diferenciadamente importante para gerar riquezas sustentveis na economia brasileira. De fato, conforme reconhecido pelo BNDES, a agropecuria ocupa o primeiro lugar na gerao de oportunidades de trabalho entre os setores da economia, ou seja, para cada R$1 milho investido na agropecuria, so criadas 182 vagas de trabalho, enquanto na construo civil esse investimento geraria apenas 48 postos de trabalho (LEITE, 2001). O segundo aspecto relaciona-se com as rpidas transformaes por que tem passado a economia brasileira nos ltimos anos, em decorrncia da influncia de fatores, como a globalizao da economia, a desregulamentao do mercado, a formao de blocos econmicos, a crescente valorizao dos recursos naturais e o aumento das exigncias dos consumidores. Esse cenrio de presses e transformaes faz com que o grau de complexidade do gerenciamento dos negcios e as

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exigncias para a sobrevivncia das empresas aumentem tremendamente. Para conviver nesse ambiente de constante transformao, a agropecuria tem demandado profundas mudanas no s no sistema produtivo, mas, principalmente, na forma de administrao da empresa pelo produtor, que necessita, atualmente, dar ao seu negcio carter empresarial e produzir com mais eficincia e qualidade. Como afirmou VALE (1995), o sistema moderno do agronegcio ampliou a complexidade da atividade agropecuria, de modo que as porteiras das fazendas no constituem mais o seu limite, mas um conjunto muito mais amplo de atividades e setores precisa ser considerado, incorporando novas concepes, aes e atitudes, em que produtividade, custo e eficincia se impem como regras bsicas de sobrevivncia. O cenrio apresentado indica, portanto, necessidade de maior competitividade por parte do setor agropecurio, como um todo, e da pecuria brasileira, em particular. A competitividade do setor construda ao longo de toda a cadeia produtiva, incluindo desde indstrias e servios, responsveis pelo suprimento produo, at infra-estrutura bsica de transporte e comunicao, passando pelos produtores rurais que criam animais, pelo segmento de frigorfico industrial, pelas redes de distribuio e consumo e pelos prestadores de servios gerais de marketing. A competitividade desse sistema, segundo estudo desenvolvido pelo Instituto Euvaldo Lodi, Confederao Nacional da Agricultura e SEBRAE, em 2000, severamente prejudicada, principalmente pela sua diversidade e descoordenao, alm do aumento das presses exercidas pela concorrncia oriunda dos pases membros do MERCOSUL. Em nvel de empresa rural, a exigncia de maior competitividade implica a necessidade de os produtores tomarem decises estratgicas e tticas corretas, visando atingir objetivos de lucratividade e crescimento, dentre outros, bem como tomar decises estratgicas determinantes da competitividade dos setores econmicos. Nesse contexto, JANK (1996) afirmou que os produtores devem estar capacitados para a adoo de sistemas modernos de gerenciamento, avaliando o retorno e o risco das atividades, efetivando controles rgidos de custos e planejando operaes de compras de insumos e comercializao.

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Estudos realizados na EMBRAPA/CNPGC evidenciam, tambm, a importncia do gerenciamento nas unidades produtivas, visto que a gerncia ineficiente gera resultados econmicos no compensadores. Constata-se, portanto, que a gerncia planejada e eficiente e o uso adequado de tecnologia geram incrementos de at 266,3% na produo de carcaa bovina por unidade de rea (ARRUDA et al., 1993). Do exposto, pode-se concluir que imprescindvel a melhoria das habilidades administrativas dos empresrios rurais, para que gerenciem melhor o negcio e as mudanas, de maneira que sejam capazes de responder s novas demandas e aos desafios que lhes tem sido impostos nos ltimos anos. CONSIDERAES SOBRE A CADEIA AGROINDUSTRIAL DA CARNE BOVINA NO BRASIL Definio e delimitao da cadeia A Figura 1 representa, esquematicamente, a cadeia agroindustrial da carne bovina no Brasil, incluindo seus principais subprodutos e identificando os principais atores e suas relaes sistmicas. A noo sobre cadeia produtiva e o conhecimento das relaes entre seus segmentos so necessrios, pois, alm de evidenciar onde o poder econmico exercido, revelam especificidades tcnicas e econmicas ocorrentes e mostram, ainda, que, para todos os agentes econmicos, imprescindvel conhecer e levar em conta a estrutura e a dinmica tcnico-econmica dos setores e ramos que os compem. A anlise das relaes que ocorrem, formal ou informalmente, entre os segmentos da cadeia produtiva fundamental para que se estabeleam as estratgias a serem adotadas e desenvolvidas, objetivando a competitividade no mercado (AMARAL, 2000).

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Indstria de Defensivos

INSUMOS

Alimentao animal

Gentica animal

PRODUO ANIMAL Atividades de Apoio


Subprodutos comestveis

FRIGORFICOS
Subprodutos No-comestveis

Sistema Financeiro Polticas Governamentais Embalagens Aditivos Sistemas de Inspeo Sanitria Transportes Sistemas de P&D Associaes de Classe Polticas de Comrcio Exterior Polticas de Renda

ENTREPOSTOS REVENDEDORES ATACADISTAS

VAREJO

CONS. INSTITUCIONAL (MERCADO INTERNO E EXTERNO)

CONSUMIDOR FINAL (Mercado Interno)

Food service

Supermercados Aougues Boutiques

Figura 1 - Definio e delimitao da cadeia.


FONTE: IEL, CNA, SEBRAE, 2000.

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Situao atual e tendncias do agronegcio da carne bovina Neste item, de forma resumida, apresentada a situao atual de alguns indicadores que sinalizam as principais tendncias e possveis estratgias para o aumento da competitividade do agronegcio da carne bovina. O objetivo traar um cenrio que servir como pano de fundo para o posicionamento dos produtores quanto sua gerncia e para a necessidade de tomadas de decises na busca da eficincia e eficcia do seu negcio. a) Produo o crescimento mdio da produo mundial, no perodo de 1980 a 1997, foi de 0,92% ao ano, justificado, principalmente, pelo aumento contnuo do peso das carcaas em razo das melhorias genticas e do uso de novas prticas de alimentao e manejo dos rebanhos. b) Preos os preos mdios anuais deflacionados, que os produtores mineiros e nacionais receberam pelo boi gordo, apresentaram uma tendncia declinante na dcada de 90. Nos anos de 1990 a 1999, houve queda de 30%, em nvel nacional, e de 32%, em Minas Gerais (ESTANISLAU e CANADO JNIOR, 2000). Os preos mundiais tambm apresentaram tendncia de queda no perodo. c) Consumo o consumo mundial de carne bovina tem aumentado muito lentamente no mundo como um todo e mais rapidamente na sia, principalmente na China, no Japo e na Coria do Sul. Na Europa e nos pases da antiga Unio Sovitica, a queda tem sido drstica. O crescimento do consumo na Amrica do Norte tem sido inexpressivo, e na Oceania, Austrlia e Nova Zelndia tem sido verificada queda no consumo. Na Amrica do Sul, o consumo tem sido relativamente estvel. No Brasil, no entanto, nota-se forte crescimento, pelo menos at 1995. Vale salientar que o consumo da carne, como qualquer outro alimento, est relacionado com a renda, o que justifica o seu crescimento em pases que experimentam certo desenvolvimento, como a sia, onde as possibilidades de crescimento so maiores. d) Comrcio internacional Em termos de valor, o comrcio tem crescido significativamente. Os preos de exportao tm aumentado, mas flutuado em linha com os ciclos da produo. A posio do Brasil como exportador tem se firmado cada vez mais. Nos ltimos anos, as exportaes aumentaram, apesar da

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valorizao da moeda e da falta de subsdios. Os pases da Unio Europia so os principais pases de destino das exportaes do Brasil. O segundo maior mercado das exportaes brasileiras de carne industrializada a Amrica do Norte. Destacam-se, ainda, as exportaes de carne in natura para Israel e Arbia Saudita e de carne industrializada para Egito, Arbia Saudita e Emirados rabes Unidos. Vale destacar que o Brasil fechou o ano de 2001 com exportaes totais de US$ 1,02 bilho, resultado 31,2% superior ao ano de 2000, quando atingiu US$ 755,2 milhes. As vendas externas de carne bovina in natura e industrializada, excluindo midos e carne salgada, alcanaram US$ 990,1 milhes, com um volume embarcado de 812 mil toneladas em equivalente carcaa. Esse desempenho foi proporcionado principalmente pelo aumento das vendas para Chile, Egito, Ir, Israel, Arbia Saudita e Bulgria, cujas exportaes somaram US$ 326,9 milhes, com crescimento de 256% em relao a 2000, proporcionando receitas adicionais de US$ 235,2 milhes. As exportaes para a Unio Europia, tradicional mercado para a carne brasileira, ficaram em US$ 461,7 milhes, recuando 1% em relao a 2000. No caso dos Estados Unidos, que compram apenas carne industrializada do Brasil, as vendas tiveram pequeno acrscimo de 6,7%, alcanando US$ 85,9 milhes. Vale destacar que o Chile foi o maior importador individual de carne bovina brasileira em 2001, com a compra de US$ 95 milhes. Em 2002, o grande desfio do setor ser manter sua participao no comrcio internacional, com a volta aos poucos da concorrncia da carne da Argentina, Uruguai e Unio Europia no mercado. A expectativa de que o Brasil possa manter ou at ampliar suas exportaes de carne bovina em 2002 gira em torno da abertura de outros mercados, como Rssia, Estados Unidos e outros pases da frica e do leste europeu (GLEBA, 2002). GERENCIAMENTO DOS SISTEMAS DE PRODUO Vamos apresentar, nesse momento, a nossa viso do que seja o processo administrativo, procurando identificar seus principais componentes. A unidade bsica do processo a empresa rural, que abrange uma srie de atividades, todas relacionadas com a administrao, que controla o desempenho de suas funes.

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Tais empresas so constitudas de recursos e procuram alcanar determinados objetivos. A forma de alocao dos recursos e todo o processo de tomada de deciso envolvido so definidos como administrao. O administrador precisa considerar a disponibilidade de recursos para alcanar os objetivos delineados. Em uma empresa rural, o alcance dos objetivos est confinado dentro de alguns limites, dados pela quantidade de terra, capital e trabalho disponvel. Esses recursos podem alterar com o tempo, mas nunca estaro disponveis em quantidade infinita. A identificao dos limites atuais de recursos e a sua aquisio adicional, incluindo a habilidade administrativa, so problemas contnuos enfrentados pelo administrador rural. Tendo em vista que a administrao envolve a tomada de deciso sobre o uso de recursos para atingir objetivos, o administrador precisa conhec-los com detalhes, para fazer a melhor escolha das alternativas que iro atingir os objetivos desejados. Quando bem definidos, permitem ao bom administrador executar um trabalho mais efetivo. Muitos fatores influenciam a seleo dos objetivos e muitos produtores rurais modificam o que poderia ser o seu objetivo inicial. Necessidades presentes e futuras para o negcio, polticas de desenvolvimento, idade, atitudes com riscos e incertezas, preferncias pessoais, conhecimento, habilidade, tradio, impostos e muitos outros fatores so relevantes. A anlise econmica, freqentemente, admite que o empresrio opere como se ele tivesse um s objetivo: maximizao de lucro. Na verdade, empresrios - incluindo empresrios rurais - possuem inmeros objetivos. A importncia que um indivduo d a um objetivo, comparado com outro, depende da situao financeira atual da pessoa, da necessidade financeira atual e futura e de um conjunto de valores. importante ressaltar que os objetivos dos produtores rurais no so estticos. A importncia relativa de vrios objetivos na funo objetivo do produtor e no processo de deciso influenciada por variaes na sua riqueza, nas caractersticas de sua famlia e na idade. Portanto, os objetivos do produtor rural variam, assim que o proprietrio e a fazenda passam por diferentes estgios do ciclo de vida da firma e da famlia. Consideramos que o processo de tomada de deciso o cerne do processo administrativo. O administrador um tomador de deciso.

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Assim sendo, no estudo da administrao rural deve-se examinar o processo de tomada de deciso e tambm desenvolver formas de auxiliar o administrador no desempenho dessa funo. Cabe ao administrador escolher as estratgias e as melhores alternativas que o conduzir ao alcance de certos objetivos ou conjunto de objetivos desejados. SIMON (1977) sugeriu que o administrador divida seu tempo em trs atividades: (1) descoberta de razo para a tomada de deciso; (2) descoberta do conjunto de aes possveis; e (3) escolha entre as aes alternativas. Descreveu essas atividades como as fases principais da tomada de deciso. Fica claro, portanto, que o processo de tomada de deciso centralizado na mudana do tomador de deciso, de uma posio atual para uma posio em que ele deseja estar. Os ingredientes essenciais a essa definio generalizada so a existncia de vrias alternativas que o tomador de deciso possui e a escolha que envolve a comparao entre essas alternativas e a avaliao de seus resultados. Do ponto de vista do administrador, o processo de tomada de deciso pode ser definido como uma srie de passos que inicia com a anlise da informao e culmina em uma resoluo - a seleo dentre vrias alternativas disponveis e a verificao da alternativa selecionada (agora em algum ponto no futuro), para solucionar o problema (THIERAUF, 1992). O processo de tomada de deciso pode ser formalizado em uma srie de passos lgicos e ordenados. Importantes passos nesse processo so: 1. Identificar e definir o problema. 2. Coletar dados, fatos e informaes relevantes. 3. Identificar solues alternativas e analis-las. 4. Tomar a deciso - selecionar a melhor alternativa. 5. Implementar a deciso. 6. Avaliar os resultados e assumir responsabilidade pelos resultados. Seguir esses passos no assegurar uma perfeita deciso, mas assegurar, no entanto, que a deciso seja tomada de maneira lgica e organizada. Alm do que foi colocado, necessrio considerar a existncia de diferentes nveis de decises, como as estratgicas, as tticas e as

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operacionais, que correspondem, tambm, aos nveis administrativos (HICHS, 1986). As decises estratgicas so orientadas para o futuro e envolvem grande quantidade de incerteza, estabelecimento de objetivos para a organizao e planos de longo prazo para alcanar esses objetivos. Decises sobre localizao da empresa, fontes de capital e produtos a serem explorados so exemplos de decises estratgicas. A tomada de deciso ttica preocupa-se com a implementao das decises tomadas no nvel estratgico e inclui a alocao dos recursos para a perseguio dos objetivos organizacionais; como alocao do oramento e esquema de produo. As decises operacionais envolvem a execuo de tarefas especficas para assegurar execuo eficiente e eficaz, como, por exemplo, a obteno ou no de crdito, a definio da quantidade de estoque, a atribuio de tarefas aos empregados, etc. Outro ponto importante no processo administrativo a considerao de que o processo de tomada de deciso s ser efetivo se o administrador exercer bem suas funes e utilizar um adequado sistema de informaes, que ser discutido no prximo item. As trs funes bsicas ou primrias da administrao, freqentemente consideradas, so: planejamento, implementao e controle. Outras funes podem ser facilmente includas como subfunes de uma dessas trs. A funo d planejamento contm vrios passos abrangendo e identificao e definio do problema, aquisio de informaes iniciais, identificao de solues alternativas e anlise de cada alternativa. Planejamento a mais bsica funo administrativa. Nada pode acontecer at que um plano seja selecionado. A anlise dos planos usa princpios econmicos e tcnicas de oramento e outras mais sofisticadas, ferramentas importantes para o gerente. Mesmo para um problema especfico, o planejamento pode ser um processo contnuo. Novas informaes requerem nova avaliao. A funo de controle uma fonte de novas informaes, assim que resultados do plano inicial tornam-se conhecidos. Esse fluxo de novas informaes, incluindo algumas de fora do sistema, requer contnua avaliao e anlise das alternativas. Concludo o processo de planejamento, a melhor alternativa deve ser selecionada e aes devem ser implementadas para colocar o

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plano em operao. Isso requer a aquisio e a organizao da terra necessria, trabalho, mquinas, animais e insumos. Uma importante parte da funo de implementao o financiamento dos recursos necessrios. Visto que a implementao toma tempo, ela precisa comear cedo o bastante, de forma que os recursos requeridos estejam disponveis na hora e no lugar adequados e oportunos. Podemos identificar na implementao a organizao e a direo da empresa rural. A organizao envolve o agrupamento das atividades formais e informais da empresa, incluindo a estrutura de autoridade, enquanto a direo diz respeito ao aspecto predominantemente interpessoal da tarefa de administrar. Desse aspecto decorrem os problemas mais importantes da administrao de empresas, ou seja, problemas associados a pessoas, seus desejos e atitudes, seu comportamento individual e em grupo, os quais mplicam a necessidade de que administradores rurais eficazes sejam lderes eficazes (VALADARES, 2001). A funo de controle proporciona a observao dos resultados decorrentes da implementao do plano, para verificar se os objetivos e metas esto sendo alcanados. Muitos fatores podem contribuir para o insucesso de um plano. Preo e outras mudanas que ocorrem aps a implementao do plano podem fazer com que os resultados sejam desviados do esperado. Alguns desvios devem ser esperados, em razo das incertezas presentes na produo agrcola, mas necessrio identificar o tipo e a magnitude dos desvios, o mais cedo possvel. Essas informaes podem ser usadas para conservar o plano inicial e fazer com que os resultados alcanados estejam em um limite aceitvel. Controle mais do que somente contabilizar. Ele requer um sistema para checar, regularmente, o plano e monitorar o progresso e o resultado, comparado com os objetivos propostos. As informaes geradas pelo controle realimentam o planejamento, permitindo correes no plano existente e em futuros. Esse retorno estabelece um ciclo contnuo de planejamento, implementao e monitoramento, seguidos por uma reavaliao do plano e pela implementao de procedimento, usando as novas informaes obtidas por meio da funo de controle. A importncia do controle precisa ser enfatizada continuamente. Um bom sistema de controle requer um correto sistema de registro e habilidade para utiliz-lo.

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Completando a descrio do processo administrativo, preciso enfatizar que todo o processo influenciado pelo ambiente, razo por que preciso que os produtores faam sempre um monitoramento do ambiente organizacional para identificar riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, os quais possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. CERTO e PETER (1993) dividiram o ambiente da organizao em trs nveis: ambiente geral, operacional e interno. Existem diferentes componentes nos vrios nveis ambientais que precisam ser considerados pelo administrador, tanto para detectarem as oportunidades que se lhe so apresentadas, como tambm para evitar ou para minimizar os efeitos das ameaas que os fatores podem acarretar ao seu negcio. Feitas essas consideraes, podemos concluir que consideramos Administrao Rural como o processo de tomada de deciso, em que recursos so alocados, da melhor forma possvel, entre vrias alternativas, na busca do alcance dos objetivos e metas da empresa e do empresrio, sob a influncia do ambiente que o cerca. SISTEMAS DE INFORMAO1 Um sistema de informao (SI) pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados que trabalham juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informao com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a anlise e o processo decisrio em empresas e outras organizaes . Os sistemas de informao contm informaes sobre pessoas, lugares e coisas de interesse, no ambiente ao redor da organizao e dentro da prpria organizao. Eles tm a funo de fornecer informaes, de forma utilizvel, para auxiliar os gerentes a tomar decises, analisar e visualizar assuntos complexos e resolver outros tipos de problemas. Os SI realizam essa tarefa por meio de um ciclo de trs atividades bsicas, quais sejam, entrada, processamento e sada. A entrada (ou input) envolve a captao ou a coleta de fontes de dados brutos de dentro da empresa ou de seu ambiente externo. O processamento envolve a converso dessa entrada bruta em uma forma mais til e apropriada. A sada (ou output) envolve a transferncia da
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Baseado em LAUDON e LAUDON, 1999

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informao processada s pessoas ou atividades que a usaro. Os SI tambm armazenam informao sob vrias formas, at que ela seja necessria para o processamento ou sada. A realimentao (ou feedback) a sada que retorna aos membros adequados da organizao para ajud-los a refinar ou corrigir os dados da entrada. importante ressaltar que cada pecuarista deve delinear o SI adequado a seu negcio e aos seus objetivos. A complexidade do sistema, seu tamanho, sua forma, sua caracterstica, se manual ou computadorizado, so decises individuais, tomadas por cada administrador, de cada empresa, para garantir que o sistema escolhido realmente exera suas funes no sentido de facilitar a tomada de deciso gerencial. Especificamente, os sistemas de informao computadorizados captam dados de fora ou de dentro da empresa por meio de formulrios em papel que os registram e os colocam diretamente em um sistema de computadores por meio de um teclado ou de outro dispositivo. Os SI tambm armazenam dados e informaes, de forma organizada, para que sejam facilmente acessveis ao processamento ou sada para auxiliar na resoluo de problemas das empresas rurais, podendo-se citar dois, de forma genrica: como gerenciar seus problemas internos, tais como produo, controle de estoques e de empregados; e a mudana no seu ambiente, como concorrentes, clientes, fornecedores, mudanas sociais e tecnolgicas. Nenhum sistema sozinho reage a todas as atividades de uma empresa inteira. As empresas tm diferentes tipos de sistemas que enfocam diferentes nveis e problemas e diferentes funes dentro delas. A Figura 2 nos fornece uma viso integrada do papel dos sistemas de informao nas empresas.
Tipos de sistemas de Informao

Nvel Estratgico

Gerncia Snior

Nvel Gerencial Nvel do Conhecimento

Gerncia Intermediria Trabalhadores do Conhecimento Gerentes de Operaes Recursos Humanos

Nvel Operacional

Vendas e Marketing

Produo

Finanas

Contabilidade

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Ressalta-se, portanto, a necessidade de desenvolver sistemas para cada rea funcional da empresa (produo, finanas e contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos), assim como para cada nvel gerencial (estratgico, ttico, de conhecimento e operacional). Especificamente em uma empresa voltada para a bovinocultura de corte, podemos exemplificar alguns sistemas para que se tenha uma viso geral de como podem ser utilizados para resolver problemas em reas funcionais especficas. a) Sistema de produo Para dar suporte a esse processo de produo, necessria uma srie de sistemas estratgicos, gerenciais, de conhecimento e operacionais. Os sistemas de produo tratam de planejamento, desenvolvimento e manuteno das instalaes de produo; de estabelecimento dos objetivos de produo; de aquisio, armazenamento e disponibilidade de materiais de produo, dentre outros. Os sistemas de produo fornecem respostas s seguintes questes: Qual tecnologia de produo ser usada? Como ser o plano de produo? Como ser controlado o fluxo de produo? A Tabela 1 mostra alguns sistemas de informaes tpicos da produo pecuria, ordenados conforme o nvel organizacional do problema. Os sistemas de produo, em nvel estratgico, tratam dos objetivos da produo da empresa no longo prazo, como onde localizar novas empresas ou investir ou no em nova tecnologia de produo. Os sistemas tticos de produo tratam do gerenciamento e do controle dos custos e recursos de produo; os sistemas de conhecimento de produo criam e distribuem conhecimento ou especialidades especficos para dirigir o processo de produo; e os operacionais de produo tratam da situao das tarefas relacionadas com produo. b) Sistemas de Finanas e Contabilidade A Tabela 1 mostra alguns dos principais sistemas de finanas e contabilidade encontrados em uma tpica empresa de pecuria de corte. Em nvel estratgicos, sistemas da funo de finanas e contabilidade estabelecem objetivos de investimentos no longo prazo para a firma e

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fornecem previses, de longo alcance, no desempenho financeiro da empresa. Sistemas de informao financeira tticos ajudam os gerentes a visualizar e controlar os recursos financeiros da empresa. Os sistemas de conhecimento do suporte s reas de finanas e contabilidade, fornecendo ferramentas analticas para avaliar o desempenho financeiro da empresa. Sistemas operacionais de finanas e contabilidade monitoram o fluxo de caixa da empresa por meio de cheques de pagamento, pagamentos a fornecedores, relatrios de balano e receitas. c) Sistemas de Recursos Humanos A finalidade da funo de recursos humanos atrair, desenvolver e manter uma fora de trabalho estvel, eficaz e apropriadamente treinada. So essenciais identificao de empregados potenciais, manuteno de registros completos sobre empregados existentes e criao de programas de treinamento. Em uma empresa voltada pecuria de corte, podemos destacar os sistemas de recursos humanos em nvel estratgico os quais identificam os requisitos da fora de trabalho que atendam aos planos da empresa no longo prazo. Em nvel ttico, esses sistemas ajudam os gerentes a acompanhar e analisar o recrutamento, o direcionamento e a compensao de empregados. Sistemas de conhecimento para a funo de recursos humanos do suporte a atividades de anlise relacionadas com desenvolvimento das funes de treinamento e com formao do percurso de carreiras e relacionamentos hierrquicos para os empregados. Os sistemas operacionais de recursos humanos registram o recrutamento e a colocao dos empregados da empresa. d) Sistemas de Vendas e Marketing A finalidade principal da funo de vendas e marketing vender o produto ou servio a clientes, envolvendo trs passos bsicos: identificar e criar mercado, desenvolv-lo e mant-lo. A identificao das necessidades de mercado, a localizao de clientes potenciais e a satisfao desses clientes demandam expressiva quantidade de informao, que deve ser analisada e aplicada eficazmente.

Tabela 1 - Sistemas de Informao para Empresas de Pecuria de Corte, para diversas funes da empresa
SI de Finanas e Contabilidade Sistemas em Nvel Estratgico Sistemas em Nvel Localizao de novas empresas Estratgico Alterao no sistema de produo Anlise de dados do Especializao em um segmento da mercado financeiro produo Sistemas de previses econmicas Sistemas Tticos Sistemas de previses Planejamento do sistema de oramentrias produo Sistema de controle de estoque Sistemas Tticos Sistema de clculo de custo Sistema de clculos de Planejamento da capacidade de custo produo Sistema de oramento Sistema de clculo de mdo Contabilidade de ativos fixos Sistema de Conhecimento Sistema de apoio deciso Sistema informatizado de controle Sistemas Operacionais Sistema de compra e venda Sistema de custo de mdo Sistemas de materiais Sistemas de manuteno das instalaes Sistemas de controle da qualidade SI de Produo SI de Recursos Humanos Sistemas em Nvel Estratgico Planejamento de recursos humanos Sistema de previso de fora de trabalho SI de Vendas e Marketing

Sistemas em Nvel Estratgico Sistema de previso de mercado Previses econmicas Sistemas Tticos Levantamento da Sistema de estimativas para a fora concorrncia de trabalho Sistema de controle de cargos Sistemas Tticos Sistema de controle de funes e Sistemas de gerenciamento compensao de vendas Sistema de relaes de trabalho e Anlise de dados de mercado custo de contrato Sistema de Conhecimento Sistema de Conhecimento Controle do trabalho de Sistema de Conhecimento Sistemas de treinamento marketing Sistemas de anlise Sistemas de previso de carreira financeira Sistemas Operacionais Sistemas Operacionais Sistema de controle de Sistemas Operacionais Registro de pessoal pedidos Contas a pagar/ a receber Sistema de benefcios Folha de pagamento Acompanhamento de posies

FONTE: Adaptado de LAUDON e LAUDON, 1999

Os sistemas de informao so usados em marketing, de diversas formas. Os sistemas de vendas e marketing em nvel estratgico, acompanham as tendncias que afetam os novos produtos e oportunidades de vendas, dando suporte aos novos produtos e servios e monitorando o desempenho dos concorrentes. Os sistemas de vendas e marketing, em nvel ttico, do suporte a pesquisas de mercado, campanhas promocionais e de propaganda e decises sobre preos e ainda anlise de desempenho das vendas e do pessoal de vendas. Os sistemas de vendas e marketing de conhecimento do suporte a anlises de mercado. Os sistemas, em nvel operacional, ajudam na localizao e no contato com clientes em potencial, no acompanhamento das vendas, no processamento dos pedidos e no fornecimento do servio de suporte ao cliente. Alm das funes mencionadas anteriormente, um novo papel dos sistemas de informao tem sido sua aplicao a problemas relativos vantagem competitiva de uma empresa. Esses sistemas so considerados sistemas de informao estratgicos porque se concentram em resolver problemas relacionados com a prosperidade da empresa no longo prazo e sua sobrevivncia. Com relao ao uso de computadores nas empresas rurais, algumas consideraes so importantes. Em primeiro lugar, preciso sempre lembrar que o microcomputador no toma as decises. O que ele faz desempenhar, rapidamente, e com exatido, as funes de gerao, armazenamento e processamento de dados, proporcionando grande quantidade de informao. A anlise da informao e a deciso final, no entanto, precisam ser desempenhadas pelo administrador, o que aumenta sua necessidade de ser capaz de analisar e interpretar dados e informaes. Na avaliao do uso do computador no negcio agropecurio, o focus deve ser principalmente nas necessidades da empresa para execuo de planejamento, direo e coordenao do negcio e na informao necessria ao desempenho das tarefas. Em segundo lugar, devem ser consideradas as alternativas de software e de hardware, em relao informao que elas podem proporcionar. Quanto aos softwares, existem vrios disponveis no mercado, especficos pecuria de corte. Antes de fazer a seleo final, o comprador deve avaliar cada um por meio de seu uso. A avaliao deve concentrar-se na verificao do atendimento dos objetivos por parte do

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software, na sua finalidade de uso e em outros fatores, como suporte por parte do fornecedor, assistncia, garantia, atualizao e treinamento. Outra possibilidade que se tem colocado para os produtores atualmente o uso do comrcio eletrnico, onde se pode comprar, vender ou trocar produtos, servios e informaes, integrando as cadeias de suprimentos por meio do uso da Internet. Podem-se, dessa forma, reduzir custos operacionais de seus clientes, buscando agilizar o processo de transao comercial entre os agentes da cadeia produtiva, permitindo integrar informaes e gerar negcios entre empresas constituintes de uma mesma cadeia (SILVA et al., 2001). Embora seja incipiente, esta forma de comrcio tem crescido a passos largos, e a todo momento so adicionados novos produtos e servios nos diversos portais existentes. Existem diversos sites com contedos tcnicos, jornalsticos, servios de acompanhamento de mercado agrcolas para commodities e insumos agrcolas, artigos tcnicos, notcias, classificados e vendas e outros, alm do comrcio eletrnico (e-commerce) propriamente dito. Cabe ao produtor selecionar o sistema mais adequado a suas necessidades, procurando, no entanto, obter informaes que lhe daro condies de tomar as difceis decises que so necessrias na busca do alcance de seus objetivos. MONITORAMENTO DE INFORMAES ECONMICOFINANCEIRAS DA PROPRIEDADE Como mencionado anteriormente, toda empresa rural necessita definir e implantar um sistema de informao que auxilie o gerenciamento de seus problemas internos e aqueles relacionados com mudanas e presses do seu ambiente externo. Dentre os sistemas de gerenciamento interno, pode-se citar o sistema de informao contbil, tambm denominado contabilidade financeira ou escriturao ou registros agropecurios. A escriturao freqentemente elaborada na expectativa de que ser utilizada, dentre outros, para avaliar a posio financeira da empresa em relao a seus objetivos; para medir o seu desempenho econmico; para controlar a operao diria do negcio e para avaliar estratgias alternativas para controlar os seus recursos.

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Outros usos potenciais dos registros podem ser identificados, mas deve-se ressaltar que um uso importante para um administrador rural pode no ser para outro. Portanto, o que o administrador deseja do seu sistema de registro ir definitivamente influenciar o desenho, o tipo de informaes registradas, o nvel de detalhamento do sistema, o mtodo de lanamento, o perodo contbil e a forma de registro, se manual ou computadorizada. A escriturao, que , portanto, todo o trabalho de anotar dados, arquivar documentos, obter e organizar informaes, pode ser organizada como: 1. Escriturao da produo: consta da anotao e do controle dos ndices de produo e produtividade das atividades da empresa. 2. Escriturao financeira: o controle de todas as receitas e despesas que ocorrem na empresa. A escriturao pode ainda ser dividida, quanto ao objetivo, em: a) Escriturao para fluxo de caixa, onde so lanadas todas as despesas e receitas, gerando um saldo mensal; b) Escriturao para controle de custos, onde se controla cada atividade; c) Escriturao para contabilidade, onde se pode visualizar o desempenho da empresa, levando em conta todas as atividades de produo (BONACINNI,2000). Uma forma de se visualizar os principais componentes de um sistema de informao contbil mostrada na Figura 2, destacando-se: 1. Conta do ativo e passivo - Conta fsica e financeira de todos os recursos (ativo e passivo) da empresa. A ordenao do ativo e passivo ir proporcionar o clculo do patrimnio lquido ou balano dos negcios, mostrando, assim, a posio financeira do agricultor em determinado momento. 2. Conta dos gastos e recebimentos - O fluxo dos recebimentos e dos pagamentos de um perodo, usualmente um ano, pode incluir transao em dinheiro ou no. Subtraindo pagamentos dos recebimentos, tem-se a renda monetria lquida da empresa, que mede a rentabilidade da operao do negcio.

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Contabilidade do Ativo e Passivo

Contabilidade Externa Contabilidade Interna Contabilidade de Servios ou Operaes Contabillidade de Ganhos ou Produtividade das Atividades Registro da Atividade Registro de Servios

Pagamento Recebimetnos Bancria Inventrio

Empresrio Rural

Contabilidade e Registros Agrcolas

Contabilidade de Recebimento e Despesas

Mquinas Mo-de-Obra Despesas Gerais Produo Agrcola Produo Pecuria Servios

Registro da Eficincia da Produo

Pecuria Agrcloa Mquinas Trabalho

Registros No-Agrcolas

Contabilidade Familiar Contabilidade Pessoal Investimento No-Agrcola

3. Conta de capital - Compra e venda de itens de capital iro, geralmente, influenciar a tabela de depreciao do negcio. Essas compras e vendas influem no ativo e resultam, geralmente, em adio na conta de recebimento e gasto. 4. Conta de crdito - O registro do passivo da empresa inclui novos emprstimos e pagamentos de juros. 5. Registros de produo e estatsticos - Esses registros relatam a produo agrcola e pecuria da empresa e o uso dos recursos. 6. Anlise do negcio agrcola - O inventrio e as contas de recebimentos e pagamentos so combinados com os registros de produo para investigar as aes dentro do negcio. Essas anlises so comumente chamadas medidas de eficincia. As informaes que esses registros proporcionam so teis identificao dos problemas e das decises de direo futura de administrao. 7. Registros e contas das atividades - Todas as informaes da empresa podem ser obtidas das atividades individuais. Freqentemente, poucos registros adicionais so necessrios e referem-se a dados de custos.

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Ao final do perodo da contabilidade e de posse das informaes obtidas do controle, pode-se fazer a apurao dos resultados obtidos por meio dos indicadores de desempenho. Para que se proceda anlise dos resultados obtidos, importante que se estabeleam padres de comparao para que se possa ento concluir sobre o desempenho da empresa ou da atividade especfica analisada. preciso ressaltar que no existe um nico conjunto de padres que satisfaam a todas as empresas, uma vez que medidas satisfatrias de performance variam com o tipo e com o tamanho da empresa rural. Um anlise da empresa como um todo pode ser feita usando vrios tipos de anlise, cada qual concentrada em aspectos especficos do negcio, e pode ser dividida em cinco reas de concentrao: 1. Financeira Concentra-se na posio do capital do negcio, incluindo solvncia, liquidez e variao do patrimnio lquido. 2. Lucratividade Problemas de renda e lucratividade so indentificados pelo clculo da renda lquida, pela taxa de retorno do capital e pela remunerao do trabalho administrativo. 3. Tamanho da empresa Vrias medidas podem ser usadas para analisar e comparar o tamanho da empresa como uma causa potencial dos problemas de baixa renda. 4. Eficincia Problemas de lucratividade ou de renda podem, freqentemente, ser determinados pela baixa eficincia de uma ou de mais reas do negcio. Tanto medidas de eficincia econmica como medidas fsicas podem ser usadas para identificar reas problemticas. 5. Atividades O ltimo passo conduzir uma anlise de rentabilidade relativa de cada atividade. Problemas de baixa renda so, freqentemente, resultado de lucros baixos ou negativos em uma ou mais atividades que contrabalancem os bons lucros de outras. Para ilustrar alguns desses indicadores, podem-se citar: Lucratividade: a relao entre o lucro lquido e a receita bruta obtida em um determinado perodo, como, por exemplo, no ano agrcola, expressa em valores percenturais. Rentabilidade: a relao entre o lucro e o investimento do empreendimento, expressa em valores percentuais.

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Ponto de Equilbrio: a quantidade mnima que pode ser produzida sem prejuzo e indica que a receita igual ao custo total. Endividamento: mostra quanto a empresa deve, de cada unidade monetria que possui no patrimnio lquido. preciso chamar ateno para a necessidade de proceder aos controles acima mencionados, mas mais importante ainda que os dados obtidos sejam transformados em informaes pelos produtores e que sejam usadas no processo de tomada de deciso. O simples fato de anotar dados no constitui a funo de controle da empresa. Para os que tm dificuldade de interpretao dos dados e seu processamento, consultores podem ser contratados para que facilitem todo o processo administrativo da empresa. CONCLUSES A caracterizao e a anlise dos segmentos que compem a cadeia agroindustrial da pecuria de corte no Brasil, e de seu ambiente institucional, apresentadas no estudo IEL, CNA e SEBRAE e 2000, revelaram uma srie de resultados importantes para o estabelecimento de estratgias empresariais e de polticas pblicas para melhoria de sua competitividade. Gostaramos de destacar alguns pontos que, a nosso ver, reforam alguns pontos as anlises apresentadas no presente artigo. As anlises conduzidas revelaram que a cadeia de carne bovina, no Brasil, extremamente heterognia nas caractersticas dos seus componentes, j que podem encontrar agentes econmicos extremamente competitivos, mesmo quando comparados a padres internacionais, e agentes que ainda superaram padres mnimos de qualidade e competitividade. No que diz respeito ao segmento de produo de gado de corte no Brasil, merece destaque a anlise do direcionador gesto da propriedade, cujo desempenho foi considerado deficiente para ambos os sistemas (tecnificado e no-tecnificado). A questo do desconhecimento de custos de produo, em particular, foi constatao recorrente, tanto a partir das informaes secundrias como nas entrevistas com agentes da cadeia. O subfator controle de custos de produo recebeu ponderao relativamente mais alta, contribuindo bastante para o resultado desfavorvel do direcionador da questo, em ambos os sistemas. Foram tambm recorrentes as menes baixa

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adequao da mo- de-obra nas propriedades, nos nveis operacional e gerencial, e s deficincias nos controles zootcnicos dos rebanhos (registros e acompanhamentos). O subfator critrios de tomada de deciso tambm apresentou avaliao negativa. Pode-se concluir, portanto, que h necessidade de melhoria na gerncia das empresas bovinocultoras de corte, no Brasil, e h premncia que os produtores tenham uma viso empreendedora de seu negcio. O empreendedor aquele que tem necessidade de realizar coisas novas e capaz de faz-lo, assumindo as responsabilidades de conduzir seu prprio negcio, para que este funcione e alcance sucesso. Para ser capaz de realizar esse feito, esse empreendedor deve apresentar uma srie de qualidades pessoais, como: 1. Capacidade de assumir riscos os riscos fazem parte de qualquer atividade, razo pela qual preciso aprender a administr-los. 2. Habilidade para identificar oportunidades atualmente, muitas oportunidades tm sido detectadas pela anlise do ambiente da cadeia agroindustrial da bovinocultura de corte, podendo citar como exemplo, o reflexo dos recentes acontecimentos de natureza sanitria que abalaram o mercado mundial de carne bovina, trazendo reflexos significativos para a carne brasileira; a tendncia internacional, captaneada por entidades ambientalistas, de abrir espao para o chamado boi ecolgico; e a implantao da rastreabilidade, que se coloca hoje como uma exigncia dos grandes importadores de carne bovina e da certificao da qualidade do produto ao longo de toda a cadeia. 3. Conhecimento do negcio preciso que se tenha uma viso sistmica da cadeia como um todo e no somente a viso da porteira para dentro ou do elo da produo. uma exigncia hoje que se promovam a organizao e a integrao entre os segmentos da cadeia, de maneira que se obtenha uma viso sistmica destas, o que permitir a identificao e a correo das relaes de conflitos ou de ajustes entre os segmentos, para que se avaliem as limitao impostas a cada um deles. 4. Organizao capacidade de utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros disponveis, de forma lgica e racional. Merece destaque, neste item, a questo da direo da empresa,

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focando, dentre outros, a qualificao da mo-de-obra e a prpria organizao das entidades de classe que representam o setor, para que promovam aes com vistas em melhorar o potencial de produo e gerao de renda do setor. 5. Disposio para Tomar Decises pressupe o levantamento de informaes, a anlise da situao, a avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais adequada. 6. Liderar saber definir objetivos, orientar a realizao das tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar as pessoas no rumo das metas escolhidas e produzir o relacionamento equilibrado da equipe de trabalho em torno do empreendimento. Liderar, ainda, grupos de produtores que busquem, em conjunto, solues para os problemas comuns, como a elevada carga tributria que incide sobre os vrios segmentos da cadeia. 7. Otimismo quando capaz de enfrentar obstculos, olhando alm dessas dificuldades, com perseverana e fora de vontade. Nota-se, portanto, que muito j se conseguiu no setor, mas existem ainda muitos desafios. O alcance do sucesso, ou seja, da melhoria da competitividade e a eficincia da cadeia empreendedora e associativista, a gerao de oportunidades de trabalho, a utilizao eficiente dos recursos e a melhoria do bem-estar dos produtores s sero conseguidos com muito trabalho, disposio, organizao e gerncia. preciso que se desenvolvam tcnicas de gesto para o conjunto de agentes da cadeia, especialmente para os pecuaristas, movidos igualmente por suas lgicas empresariais e aes, integradas com resultados positivos para todos. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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