Funes-chave da inovao e programa intra-empreendedor.

Ana Cirstina Carzola Claudio Cmafield Greice de Bem Noro

Centro Universitrio Franciscano - UNIFRA

RESUMO
Neste ambiente competitivo, o tema relacionado ao intra-empreendedorismo torna-se til para empresas que esto buscando um modelo de gesto que promova a utilizao das caractersticas empreendedoras dos indivduos dentro do sistema organizacional alm da necessidade de construir processos que favoream a manuteno de seus talentos dentro das organizaes. Neste contexto, a presente pesquisa teve como objetivos identificar as cinco funes-chave da inovao no ambiente da empresa em estudo, bem como detectar como o intra-empreendedorismo ocorre na empresa, tomando como base os aspectos do programa de intra-empreendedorismo proposto por Pinchot e Pellman (2004). Tendo em vista os procedimentos metodolgicos, a pesquisa classifica-se como qualitativa, descritiva, realizada atravs de um estudo de caso. Em vista das caractersticas de um levantamento qualitativo, utilizou-se este mtodo na busca de dados acerca da empresa objeto deste estudo, que por sua vez auxiliaram na construo do arcabouo de informaes que so requisitos para o seu desenvolvimento Atravs da anlise do presente estudo foi possvel obter dados que indicam se a empresa pesquisada propicia um clima favorvel inovao, requisito bsico ao desenvolvimento de intra-empreendedores. Palavras-chave: Intra-empreendedorismo, Gesto, Inovao.

1 INTRODUO O Brasil um dos pases que mais empreende no mundo apesar de todas as dificuldades econmicas, polticas e sociais enfrentadas. Mesmo com todos estes empecilhos, pode-se identificar uma constante busca por inmeras pessoas por oportunidades para crescer. neste ponto que o empreendedorismo pode ser definido como o processo pelo qual se faz algo novo (criativo) e diferente (inovador) com a finalidade de gerar riqueza e agregar valor para a sociedade. O intra-empreendedor definido como uma pessoa que desempenha um papel empreendedor dentro de uma organizao em benefcio prprio e da empresa (FILION, 1999). No campo do empreendedorismo, a organizao empreendedora volta sua ateno para o perfil do empreendedor, como um dos elementos chaves do sucesso. O indivduo com este perfil consegue liderar a sua organizao e estende suas necessidades para a organizao e as satisfaz por meio dela (MINZTBERG et al., 2000). Por esta razo, o sucesso do empreendedor se edifica ou se reflete no sucesso da empresa e vice-versa (DUTRA, 1982). Partindo-se do pressuposto de que o empreendedor se tornou conhecido como agente fundamental para a viabilizao de um negcio, bem como propulsor do desenvolvimento econmico, alguns estudos vm sendo realizados objetivando conhec-lo melhor, determinar seu perfil, suas motivaes e as razes de seu sucesso.

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De acordo com Filion (1999), na literatura identifica-se um nvel notvel de confuso a respeito da definio do termo empreendedorismo. Duas correntes do pensamento abordam o conceito de empreendedor de forma dicotmica: os economistas o associam inovao enquanto os comportamentalistas se concentram nos aspectos criativo e intuitivo. Drucker (1999) analisa o empreendedor como aquele que pratica a inovao sistematicamente. O empreendedor busca as fontes de inovao e cria oportunidades. Para o autor, o significado da palavra empreendedorismo est associado quela pessoa que pratica uma empreitada laboriosa e difcil. Para Mintzberg (2000) alguns autores proeminentes associam, h muito, estratgia com esprito empreendedor e descrevem o processo em termos da criao da viso pelo grande lder. Mas se a estratgia pode ser uma viso pessoal, ento sua formulao tambm precisa ser entendida como o processo de obteno do conceito na mente de um indivduo. Neste contexto, a competitividade, em ltima anlise, depende do ritmo pelo qual a empresa incorpora novas vantagens que detm em uma determina poca, desta forma, precisa-se expandir o conceito de vantagens competitivas alm do carto de marcao que muitos gerentes usam hoje em dia, tendo em vista que poucas vantagens competitivas so duradouras. Descobrir uma vantagem competitiva como receber uma dica quente sobre o mercado de aes e manter um registro das vantagens existentes no mesmo que desenvolver novas vantagens. A essncia da estratgia reside em criar as vantagens competitivas de amanh mais rapidamente do que os concorrentes possam imitar as que voc possui hoje. (MINTZBERG, 2001). O tema empreendedorismo esta sendo de grande aplicao nos tempos atuais de procura pela inovao criativa na busca de novas solues competitivas para o mundo organizacional. A palavra no nova, no entanto o seu atual enfoque busca conceituar a necessidade de implantao de uma nova viso de favorecimento da ao inovadora e criativa. Conforme afirma Dornelas (2001) o empreendedorismo, proporciona, em sua descrio, a forma de implantar a criatividade e a inovao, porm com a conscincia das vantagens e obrigaes que isto representa. Desta forma, o processo empreendedor construdo de diferentes aspectos em sua anlise e aplicao. Neste contexto formas prticas de alcanar a inovao e a mudana em negcios com maior eficcia torna-se um diferencial. Para compreender a inovao em empresas, precisa-se compreender a funo do intra-empreendedor, o qual se caracteriza como um empreendedor coorporativo. Em uma empresa, os intra-empreendedores transformam novas idias em novas realidades rentveis e sem intra-empreendedores dotados de empowerment, as empresas no inovam (PINCHOT e PELLMAN, 2004). Tendo em vista o tema referente inovao em empresas e a funo do intraempreendedor como gerador de idias, a presente pesquisa, que foi realizada na Prumos Interativa, e teve como objetivos identificar as cinco funes-chave da inovao no ambiente da empresa em estudo, bem como detectar como o intra-empreendedorismo ocorre na empresa em estudo, tomando como base os aspectos do programa de intra-empreendedorismo proposto por Pinchot e Pellman (2004). Neste ambiente competitivo, o tema relacionado ao intra-empreendedorismo torna-se til para empresas que esto buscando um modelo de gesto que promova a utilizao das

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caractersticas empreendedoras dos indivduos dentro do sistema organizacional alm da necessidade de construir processos que favoream a manuteno de seus talentos dentro das organizaes, como tambm para aqueles indivduos que possuem desejos empreendedores de inovao e criao de valores, saberem que suas caractersticas podem ser valorizadas e aproveitadas por organizaes que esto buscando construir um processo intra-empreendedor, proporcionando aos mesmos, a possibilidade de aplicar sua criatividade e inovao, dentro de uma organizao dos quais estes sejam funcionrios que possam se desenvolver dentro de um clima que vise inovao e criao de idias. 2 DO EMPREENDEDORISMO AO INTRA-EMPREENDEDORISMO O empreendedorismo vem sendo estudado desde 1803, por Jean-Baptiste Say. Segundo o autor, empreendedor algum que inova e agente de mudanas. O empreendedorismo por sua vez pode ser definido como a atividade de quem se dedica a gerar riqueza. O talento empreendedor era visto como inato, como o foi para Cristvo Colombo, Bill Gates, Abraham Kasinski, Jos Mindlin e muito outros personagens que so referncia, quando se fala sobre o assunto. Porm, hoje em dia amplamente discutido o fato de que possvel criar empreendedores. Segundo Leite (2006), o empreendedor deve possuir algumas caractersticas indispensveis para que possam ter sucesso, como audcia, o risco e coragem, criatividade, obstinao, inconformismo e excelncia, o orgulho, desafio, a emoo e o equilbrio. De acordo com o mesmo autor, todas essas conseqncias levam o empreendedor a uma atitude cautelosa quanto audcia e, portanto, mais equilibrada. Apesar dessas dificuldades e perigos, a aventura de ousar continuar sempre, pois a motivao do homem est na busca do sucesso. Para o Professor e Consultor de empresas Edson Luiz Bolson (2006), a principal receita para ser um empreendedor sonhar, sonhar e ter muita determinao para realizar os sonhos, depois deixar fluir a criatividade e calcular os riscos, este o empreendedor. Bolson (2006) acredita que se o esprito empreendedor fosse desenvolvido ainda na escola hoje a realidade seria outra, teramos pessoas mais capacitadas para empreender e assim empreendedores que empreendem por oportunidades e no como acontece hoje na maioria dos empreendimentos, que se busca por necessidade. Bernardi (2003) define como caractersticas tpicas da personalidade empreendedora, o senso de oportunidade, agressividade e energia para realizar, autoconfiana, otimismo, dinamismo, persistncia, criatividade, propenso ao risco, liderana carismtica, habilidade de relacionamento. Sem uma dose destas caractersticas dificilmente haver um progresso de um empreendimento. O empresrio Mattar (2003) ressalta que o empreendedor deve ser um aglutinador de pessoas, um lder que motive os empregados em torno de uma idia-fora. J Dornelas (2003) destaca o intra-empreendedor como algum que vai alm das tarefas normalmente relacionadas aos administradores, ele tem uma viso mais abrangente e no se contenta em apenas fazer o que deve ser feito. Da mesma maneira que para o empreendedorismo, percebe-se que a palavra chave para o intra-empreendedorismo inovao. Drucker (1999) defende que todas as organizaes

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e no apenas as de negcios - necessitam de uma competncia fundamental: a inovao, e que estas podem ser de qualquer tipo inclusive social. 2.1 MOTIVAO PARA EMPREENDER E PARA INTRA-EMPREENDER Para Robbins (2005) a motivao uma razo objetiva e subjetiva, para empreender a necessidade de realizao, implementao de idias, independncia, fuga da rotina profissional, maiores responsabilidades e riscos, prova de capacidade, auto-realizao, maior ganho e status. Dependendo do grau de importncia e da escala relativa dos pesos que cada pessoa atribui a cada uma das motivaes, independendo do grau de persistncia e obstinao tpica do empreendedor, os custos e benefcios pessoais adquirem graus de conflito diferenciados. De acordo com Pinchot e Pellman (2004) para que surjam empreendedores necessrio um ambiente propcio onde a atitude empreendedora seja valorizada. As inovaes surgem porque algum dedicou tempo para identificar necessidades e investigar como atend-las. A ao empreendedora nasce da observao e da busca de maneiras de fazer coisas novas, fazer coisas que j existem de uma maneira diferente, combinar coisas de uma outra forma, identificar imperfeies em produtos e servios e resolver estas imperfeies, conversar com os clientes e saber quais so suas necessidades e desejos. Os empreendedores mais conhecidos so aqueles que criam seu prprio negcio, porm uma categoria importantssima de empreendedores a dos intraempreendedores, caracterizados como aqueles que vislumbram e desenvolvem oportunidades de negcios ou de melhorias para a organizao onde trabalham. (PINCHOT e PELLMAN, 2004). Segundo Hisrich e Peters (2002), o intra-empreendedorismo o empreendedorismo dentro de uma estrutura empresarial existente. Neste contexto, a ao empreendedora corporativa vai tomar corpo, com os mesmos parmetros do empreendedorismo. Como afirma Maximiano (2004, p. 90) surgiu o conceito de intra-empreendedor, o empreendedor interno, os sonhadores que realizam idias novas, assumindo a responsabilidade pela criao de inovaes dentro da organizao. Neste contexto, o gerente e, de forma geral, os funcionrios empreendedores, so o oposto dos conservadores, que trabalham apenas seguindo os manuais e mantendo tradies. De acordo com o autor a cultura intra-empreendedora deve ser priorizada pela organizao, atravs da promoo de atitudes inovadoras que valorizem o processo de criao por parte dos funcionrios. Saber identificar um pensamento empreendedor de um indivduo e canaliz-lo para os objetivos empresariais, pode ser uma grande oportunidade de aplicao do intra-empreendedorismo. Para Pinchot e Pellman (2004) o grande desafio nesta era de descontinuidades criar um time composto pelo Empreendedor, pelo Empresrio e pelo Intraempreendedor. O empreendedor que tem talento para ser empresrio, se dedica prioritariamente gerncia do negcio e na grande maioria das vezes, no tem tempo discricionrio para observar o ambiente de negcios e para se dedicar a ouvir os seus clientes, buscando identificar novas oportunidades. Esta responsabilidade precisa ser compartilhada com os talentos internos: os intraempreendedores. O empreendedor quando cria em sua empresa um ambiente propcio ao surgimento dos intraempreendedores assume uma outra funo, a de patrocinador.

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Gifford Pinchot, em seu livro; Intrapreneuring (1989) ressalta que a inovao ocorre quando existe uma combinao fortuita de uma idia, um intra-empreendedor e um patrocinador, todos ao mesmo tempo. Neste sentido, preciso criar um ambiente propcio ao surgimento de intraempreendedores para aumentar a capacidade das empresas de identificar oportunidades de negcios. 2.2 GERENCIAMENTO DA INOVAO Na concepo de Pinchot e Pellman (2004), a inovao rpida e econmica o principal tipo de vantagem competitiva permanente no sculo XXI. Neste contexto, ter boas idias no o ponto mais difcil no processo de inovao. O verdadeiro desafio transformar essas idias em realidades rentveis, tarefa que exige que empregados se comportem como empreendedores. A busca pela inovao cada vez mais acirrada. Neste sentido, os fundamentos da inovao eficaz so: fornecer uma viso focalizada que oriente a energia intra-empreendedora das empresas e; permitir que os intra-empreendedores pudessem conquistar essa viso. Na concepo de Certo (2003) a inovao definida como o processo de adotar idias teis e transform-las em produtos, servios ou mtodos operacionais teis, J a criatividade a capacidade de combinar idias de uma maneira singular ou de usar associaes teis entre idias. Em essncia a criatividade oferece novas idias para o aprimoramento das organizaes e a inovao coloca as idias em ao. Na viso de Pinchot e Pellman (2004) a inovao mais bem processada quando cada uma das cinco funes-chave bem estruturada, como pode ser observado na figura 01.

Formadores de ambientes

Intra-empreendedores

INOVAO
Pessoas com idias Patrocinadores

Equipe intraempreendedora

A primeira das funes-chave refere-se a pessoas com idias, so pessoas capazes de usar sua criatividade. A tarefa de cada gerente ou superior criar um ambiente propcio onde elas

Figura 01: As principais funes da inovao Fonte: PINCHOT, G. PELLMAN R. Intra-empreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos negcios. Rio de Janeiro, Elsevier, 2004. (p. 33)

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possam contribuir com novas idias. No entanto estas idias precisam ser colocadas em prtica, alm de precisar do entusiasmo e do compromisso dos intra-empreendedores. Sobre o processo criativo, Certo (2003) enfoca a criatividade nos indivduos e o estmulo criatividade nos membros das organizaes como uma funo de trs componentes: a experincia acumulada, a capacidade de ter idias criativas e a motivao, como pode ser observada na figura 02. A segunda funo chave paira sobre os intra-empreendedores, que so aqueles que transformam idias em realidade dentro da empresa, mesmo que s vezes no sejam suas. J a equipe intra-empreendedora ideal, considerada a terceira funo chave, aquela que formada por voluntrios, neste contexto a equipe formada por um grupo que acompanha o projeto desde as primeiras etapas at o perodo posterior comercializao. O patrocinador, quarta funochave, a pessoa que apia as idias de seus beneficiados, protegendo, orientando, buscando recursos para desenvolvimento do projeto. Possui funes especficas e cria uma viso convincente que atrai e destaque esforos de inovao. Para tanto necessita apostar nas pessoas que esto no processo para inovao, alm de dedicar tempo para orientar a equipe, antecipar obstculos polticos e bloquear intrusos e fornecer recursos ou usar da persuaso para obter recursos e permisses. No possvel pensar em inovao sem intra-empreendedores persistentes, da mesma maneira a presena de um patrocinador destemido viabiliza a inovao.

Experincia Criatividade

Motivao

Capacidade de Pensamento criativo

Figura 02: Os trs componentes da criatividade Fonte: CERTO, S. C. Administrao moderna. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

E finalmente a quinta funo-chave, os formadores de ambientes, que so pessoas que facilitam a o trabalho para inovao, criando oportunidades e liberdade dentro da empresa para inovar, mas sem interferir diretamente no processo como faria um patrocinador. De acordo com Certo (2003) para estimular a criatividade individual nas organizaes, os gerentes devem: associar a experincia individual a atribuies de trabalho; fornecer recursos necessrios para a criatividade e; recompensar a criatividade. Para tanto, um processo de inovao encorajador precisa atender s pessoas que conduzem inovao e no vice-versa, assim permitindo que elas definam o processo que se ajuste a idias em desenvolvimento. O segredo do sucesso o bom gerenciamento, no qual se qualquer uma das cinco funes for ignorada, o processo de inovao precisar ser reiniciado.

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Segundo Pinchot e Pellman (2004), o intra-empreendedorismo em um processo de desenvolvimento estruturado, uma forma de tentar padronizar os processos de inovao, mas este funciona melhor em atividades rotineiras do que no gerenciamento da inovao. Embora o processo de desenvolvimento estruturado j tenha sido testado, no possvel ainda desenvolver um processo que garanta o sucesso comercial no desenvolvimento de novos produtos, mas a anlise do processo de inovao pode levar a um aperfeioamento do clima para inovao, eliminando barreiras e atrasos. Neste sentido deve-se reconhecer o valor de erros na fase inicial como ensinamento e no se agarrar aos erros como motivo de cancelar projetos. Destaca-se que no processo de desenvolvimento estruturado, os inovadores devem escolher o processo que mais se adapte s circunstncias e fazer as modificaes necessrias. Um processo pode ajudar o gerenciamento a escolher uma mistura de projetos com probabilidade de atingir objetivos em longo prazo, assim garantindo a alocao adequada dos recursos entre os projetos. 2.3 PROGRAMA DE INTRA-EMPREENDEDORISMO Um programa de intra-empreendedorismo inclui os seguintes aspectos de acordo com Pinchot e Pellman (2004): compartilhamento da estratgia de negcios que requer inovao e orientao; criao de canais de implementao para intra-empreendedores com idias alinhadas com a estratgia; apoio a criao de intra-empresas com patrocinadores, treinamento e superviso; diagnstico e aperfeioamento do clima para inovao. O compartilhamento de idias deve ocorrer para que o programa intra-empreendedorismo tenha o foco bem claro indo de encontro aos objetivos estratgicos da empresa. Para isto importante utilizar vrios meios de comunicao e ao finalizar cada comunicado deixar bem claro que todos precisam de ajuda para atingirem os objetivo, tendo em vista que isto ajuda a admitir que no possui todas as respostas e assim dotar os demais membros da empresa de empowerment para encontrarem solues. A criao de canais para voluntrios, destaca o desenvolvimento de canais que possam ser usados por intra-empreendedores potenciais para responder com idias para implementar a estratgia. No seria um sistema de sugestes, pois estes s funcionariam quando as idias apresentadas so aperfeioamentos de pequena relevncia. Neste sentido torna-se importante a criao de canais de ajuda para intra-empreendedores em potencial que desejam trabalhar na implementao de idias, em oposio a pessoas que apenas repassam para serem executadas por outrem. Outro importante ponto reside na constatao de que, bons canais so um meio seguro, onde ajudam intra-empreendedores desconhecidos a contornar a resistncia inicial de seus superiores e garantem uma ampla distribuio. Algumas empresas criam canais para novas idias atravs de fundos de fomentos, um capital de fora que d chances a pessoas com idias de utilizarem pequenas quantias para comear e testar. Os fundos de fomentos exercem papel fundamental na liberao do esprito intra-empreendedorista da empresa. Pode destacar dois tipos de gerenciamento de fundos, pode ser gerenciado por um pequeno comit, que recebe solicitaes e concede subsdios e outro em vrios fundos menores que o prprio gerente de departamento controla (PINCHOT E PELLMAN, 2004).

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Importante destaque dado criao de intra-empresas, com apoio de patrocinadores e supervisores para darem suporte aos desafios da implementao. Assim eles supervisionaram os progressos das equipes apresentando-se como uma tima ferramenta para diagnosticar a inovao. As intra-empresas tm como objetivo planejar o desenvolvimento do projeto, desde sua parte operacional, de vendas, a parte financeira e a maneira como treinaram e delegaram funes aos membros da equipe, assim conseguiram gerenciar os riscos de cada projeto. O ltimo aspecto a ser analisado em um programa de intra-empreendedorismo o diagnstico do clima para inovao. Neste contexto torna-se relevante criao de condies que revelem a habilidade das pessoas para produzir resultados e um elemento essencial neste processo a criao de um ambiente para a inovao. O questionrio desenvolvido pela Pinchot & Company de Diagnstico do clima para inovao examina 19 Fatores de Sucesso da Inovao que juntos, criam as condies para a inovao econmica. So eles: transmisso da viso e do objetivo estratgico; tolerncia a riscos, erros e falhas; Apoio a intra-impreendedores; gerentes que patrocinam a inovao; equipes multifuncionais dotadas de empowerment; tomada de deciso pelos executores; tempo discriminado; ateno no futuro; auto-seleo; nenhuma transferncia de tarefas; sem fronteiras; comunidade organizacional forte; foco nos clientes; escolha de fornecedores internos; medio de inovao; transparncia e verdade; bom tratamento pessoal; responsabilidade social, ambiental e tica e; como evitar a filosofia home run. Este instrumento foi utilizado em vrias empresas e detectado que os fatores de sucesso que nele constam so fundamentais para medir a sade da empresa e a capacidade para a inovao. 3 METODOLOGIA Tendo em vista que a cincia tem como objetivo a veracidade dos fatos, o que torna o conhecimento cientfico distinto dos demais ele tem como caracterstica fundamental a sua verificabilidade. No entanto, para que um conhecimento cientfico possa ser considerado cientfico, torna-se necessrio identificar as operaes mentais e tcnicas que possibilitam a sua verificao, em outras palavras determinar o mtodo que possibilitou chegar a esse conhecimento. Neste contexto, pode-se definir mtodo como o caminho para se chegar a determinado fim e mtodo cientfico como o conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicos adotados para atingir o conhecimento (GIL, 1999 p. 27). Neste estudo foi utilizado o mtodo racional que sob a orientao de Ruiz (2002, p. 138) o pensamento dedutivo quando, a partir de enunciados mais gerais dispostos ordenadamente como premissas de um raciocnio, chega a uma concluso particular ou menos geral. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, optou-se pela pesquisa qualitativa. A leitura de Mattar (1994) nos leva a entender que a pesquisa qualitativa apropriada para a avaliao formativa quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo no caso da proposio de planos, apesar de no ser adequada para avaliar resultados de programas ou planos. No que se refere aos objetivos do trabalho, a pesquisa dividiu-se em duas fases: a fase inicial atravs de uma pesquisa exploratria, fonte de dados secundrios - que permitiu o

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aprofundamento no tema em perspectiva e uma melhor compreenso do fenmeno. Inicialmente foi conduzida uma reviso da literatura no tocante investigao e compreenso dos conceitos de empreendedorismo, intra empreendedorismo e inovao. A segunda fase de carter descritivo, a qual tm como objetivo primordial descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis (GIL, 1999, p.44). Nesta fase foram levantados os dados primrios junto empresa Prumos da cidade de Santa Maria/RS, pertinentes e necessrios para a aplicao da presente pesquisa. Com o objetivo identificar as cinco funes-chave da inovao no ambiente da empresa em estudo, bem como detectar como o intra-empreendedorismo ocorre na empresa em estudo, tomando como base os aspectos do programa de intra-empreendedorismo proposto por Pinchot e Pellman (2004), adotou-se a metodologia do estudo de caso, conforme indicado por Yin (2001). Ainda de acordo com Yin (2001), o estudo de caso uma estratgia de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto. O estudo de caso teve como objeto de estudo a empresa Prumos Interativa da cidade de Santa Maria/RS. A anlise do estudo de caso, conforme indicado na metodologia proposta para o desenvolvimento da pesquisa, abrange duas frentes de trabalho. A primeira caracteriza-se como uma pesquisa documental, fonte secundria de dados, quando foram levantados os dados que do base descrio dos aspectos principais da empresa estudada. J a segunda, refere-se a uma entrevista, com roteiro semi-estruturado, realizada com o executivo responsvel da empresa objeto desse estudo, para identificar as cinco funes-chave da inovao, bem como detectar como o intra-empreendedorismo ocorre na empresa em estudo, tomando como base os aspectos do programa de intra-empreendedorismo proposto por Pinchot e Pellman (2004). A anlise do estudo de caso possuiu carter qualitativo. Ao encerrar o trabalho de campo, passou-se reunio dos dados para a obteno dos resultados globais. Segundo Mattar (1994), o objetivo principal das anlises permitir, ao pesquisador, o estabelecimento das concluses, a partir dos dados coletados. Para Lakatos e Marconi (2001), com a manipulao dos dados e obteno dos resultados, o passo seguinte a anlise e interpretao, constituindo-se ambas no ncleo central da pesquisa. Segundo Selltiz apud Barros & Lehfeld, (1999), o objetivo da interpretao a procura do sentido mais amplo das respostas obtidas pela pesquisa, atravs de sua ligao a outros conhecimentos j obtidos. 4. ANLISE DAS FUNES-CHAVE DA INOVAO O presente trabalho foi realizado na empresa Prumos Interativa LTDA. A empresa atua no ramo de internet, com o desenvolvimento de websites e sistemas para internet, atuando junto a clientes de pequenas, mdias e grandes empresas e organizaes governamentais. A empresa se divide em quatro departamentos distintos: tecnologia, produo, administrativo e comercial. Cada departamento coordenado por um gerente, que lidera os membros de sua equipe. Atualmente se quadro funcional possui quatro scios, seis estagirios e quatro profissionais autnomos na rea comercial. A Prumos domina um tipo especfico de tecnologia de linguagem de programao, Java/JSP. diferencial e um dos principais meios de se localizar e preencher nichos ainda no ocupados no
Atualmente a busca pela inovao cada vez maior, o que a torna necessria como fator

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mercado. Neste contexto, os fundamentos da inovao eficaz o fornecimento de uma viso focalizada que oriente a energia intra-empreendedora das empresas e a permisso que os intraempreendedores conquistem essa viso. No entanto, para este processo ser realizado a inovao mais bem processada quando cada uma das cinco funes-chave da inovao bem executada. Tendo em vista este fato, procurou-se analisar na empresa Prumos Interativa da cidade de Santa Maria, como cada uma das cinco funes-chave da inovao est sendo desenvolvida, das quais foram analisadas: as pessoas com idias, os intra-empreendedores; a equipe intra-empreendedora; o patrocinador e; o formador de ambiente. Com relao s pessoas com idias, procurou-se identificar se na empresa pesquisada existe um ambiente em que criatividade seja apreciada e que todos possam contribuir com novas idias e de que forma isso ocorre. Neste ponto, observou-se na empresa em questo, que o processo de gerao de idias acontece atravs de reunies semanais, onde so aceitas e avaliadas sugestes em todos os processos da empresa. Aps de acordo com as necessidades e prioridades empresariais so traados planos de ao para a implementao e controle das idias propostas. No que se refere funo relacionada intra-empreendedores, procurou-se identificar se na empresa existem pessoas que transformam idias em realidade. Com relao a esta questo na empresa Prumos identificou-se que os gerentes atuam como gestores da inovao, agindo como pessoas que incentivam a criao, ajudando seus grupos a buscar solues para os problemas usuais, bem como executar, atravs de planos de ao bem definidos as idias e criaes propostas. Tendo em vista a funo relacionada equipe intra-empreendedora, procurou-se detectar, se no caso da criao de uma nova idia, existem pessoas que acompanham o projeto gerado por essa idia, desde as primeiras etapas at o perodo posterior comercializao. Neste ponto podese observar que a empresa tem como prioridade desenvolver pessoas, tendo como foco as competncias necessrias para a execuo de seus cargos e tarefas, bem como as competncias necessrias para sua evoluo e crescimento. Neste sentido a empresa busca possuir pessoas capazes de criar, bem como, acompanhar o andamento dos projetos e processos, buscando a melhoria contnua destes. A funo relacionada ao patrocinador, tida como uma pessoa com certa influncia e que orienta, protege e dedica recursos equipe, procurou-se identificar se so dados apoio e orientao s idias dos intra-empreendedores, bem como, a proteo contra os possveis obstculos no processo de inovao. Com relao a este ponto, destaca-se que este apoio dado pelos gerentes de todos os setores da empresa. Partindo-se do pressuposto que, ao falar em intra-empreendedorismo, precisa-se encontrar um termo para definir a entidade criada pelos intra-empreendedores, destaca-se a intra-empresa como foco. Neste sentido, a existncia de formadores deste ambiente, torna-se imprescindvel. Para tanto, procurou-se detectar se a empresa trabalha em prol de um padro e de uma cultura organizacional em que os negcios tenham liberdade intra-empreendedora e patrocinadores eficazes, podendo desta forma, desenvolver equipes intra-empreendedoras bem-sucedidas de empowerment (autonomia de decises). Neste ponto, como j apresentado nas quatro funeschave anteriores, as quais se tornam necessrias e imprescindveis para a existncia de uma intra-

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empresa, na presente empresa todos os participantes do processo, sejam eles intraempreendedores participantes de grupos intra-empreendedores, bem como patrocinadores, fazem parte dos destacados formadores de opinio, classificados neste caso, como as pessoas que possuem autonomia para agir dentro da empresa, para ajudar cumprir metas e objetivos, levando os grupos ao crescimento. Outro fator de sucesso na busca de um clima que propicie a inovao e o desenvolvimento de intra-empreendedores a existncia de uma estrutura organizacional contempornea, baseada em indicadores de tomada de deciso participativa e da utilizao de ferramentas de gesto na busca pela excelncia empresarial. Atravs das cinco funes bsicas os intra-empreendedores conseguem ter um ambiente que seja propcio para ter novas idias e implement-las atravs de um programa detalhado como veremos a seguir. 4.1 PROGRAMA INTRA-EMPREENDEDOR Tendo em vista a necessidade da criao de uma empresa cada vez mais intraempreendedora, realizou-se uma entrevista com o gerente proprietrio da empresa, tendo como objetivo detectar como o intra-empreendedorismo ocorre na empresa em estudo, tomando como base os aspectos do programa de intra-empreendedorismo proposto por Pinchot e Pellman (2004). Para tanto, conhecer se o foco da empresa e se suas estratgias so claras e esto alinhadas aos objetivos dos intra-empreendedores da empresa torna-se uma necessidade. Com relao a este ponto, na empresa em estudo, as estratgias so formadas junto aos colaboradores, visando alinhar os objetivos pessoais dos funcionrios com os objetivos organizacionais. Neste ponto, todos os participantes do processo tem acesso as informaes necessrias para planejar, implementar e avaliar cada plano de ao estabelecido e, desta forma alinha-los aos objetivos comuns. Para obter meios eficazes para o alcance da viso e das estratgias da empresa, procurouse identificar a existncia de canais que possam ser usados pelos intra-empreendedores em potencial para responder com idias para a implementao de estratgias. Neste quesito observou-se a existncia de canais chaves utilizados com o objetivo de uma comunicao organizacional eficaz. Alguns canais como reunies semanais, sistema de comunicao interna pela intranet, desenvolvido pela prpria empresa, visam suprir os gargalos e disfunes relacionados ao processo de comunicao organizacional, no qual todos os colaboradores tm acessos. Outro importante ponto relacionado ao programa de intra-empreendedores a questo relacionada existncia de treinamentos constantes que envolvam patrocinadores e intraempreendedores, com objetivos claros. Neste ponto a empresa utiliza treinamentos constantes, nos quais todos esto envolvidos, desde os patrocinadores aos intra-empreendedores para, neste sentido, caminharem com objetivos claros em busca da implementao das novas idias. Tem do em vista que, cada cliente gera um novo projeto e, cada novo projeto exige a ampliao, bem como, a utilizao das melhores tcnicas j utilizadas pela empresa, programas focados em atualizao e aprendizagem organizacional constantes tornam-se necessrios. 5. CONCLUSES E RECOMENDAES

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Em tempos de competitividade acirrada, quando as solues precisam ser encontradas de forma cada vez mais veloz, as empresas comeam a dar valor ao potencial criativo de seus colaboradores. Neste contexto e com base nos dados obtidos na pesquisa realizada, concluiu-se que a empresa possui um programa de intra-empreendedorismo bem desenvolvido, no qual utiliza ferramentas como a intranet e reunies semanais visando suprir carncias com relao a comunicao organizacional. Outro importante ponto que se ressalta que seus colaboradores possuem a autonomia para tomada de decises, alm de toda a equipe participar na formao da viso de futuro da empresa. Com relao ao programa de intra-empreendedorismo foi possvel notar que a empresa busca criar e disseminar idias atravs de colaboradores tendo em vista o objetivo de definir sua viso alinhada aos valores individuais e organizacionais. Observou-se que a empresa busca aperfeioar-se atravs de treinamentos constantes, reunies, palestras e a busca constante de um melhor desempenho nas reas em que a empresa presta servios, visando sempre o alcance de seus objetivos como, por exemplo, adequar-se as normas estabelecidas pelo Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP). Destaca-se que em todos estes processos tanto patrocinadores quanto intra-empreendedores participam de forma conjunta. No que se refere s funes-chave da inovao, conclui-se que a empresa possui os cinco elementos fundamentais para ser uma empresa que desenvolva o intra-empreendedorismo. Essa constatao se deve ao fato da empresa possuir gerentes de setor que procuram desenvolver as caractersticas existentes em patrocinadores e formadores de ambientes eficazes e persistentes no auxlio do desenvolvimento de projetos, que visam aprimorar todas as reas da empresa. Outro destaque reside na existncia de uma equipe intra-empreendedora dotada de empowerment que fundamental para o desenvolvimento da empresa e de seus projetos atravs de seus intraempreendedores que so pessoas com idias voltadas para o crescimento tanto da empresa como de cada intra-empreendedor. 6 REFERNCIA BIBLIOGRFICA BARROS, A. J. da S.; LEHFELD, N. A. de S. Fundamentos de metodologia cientfica: um guia para a iniciao cientfica. 2. ed. So Paulo: Makron, 2000. BERNARDI, Luiz Antnio. Manual de empreendedorismo e gesto: fundamentos, estratgias e dinmicas; So Paulo: Atlas, 2003. BOLSON, Edson Luiz. Nunca tarde para empreender. http://www.empreendedor.com.br. Acesso em 16 de maro 2006. CERTO, S. C. Administrao moderna. 9 ed. So Paulo. Prentice Hall, 2003. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Disponvel em:

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