Vous êtes sur la page 1sur 21

LEAN 6 SIGMA

1. Introduction Le Lean Six Sigma est lapplication de deux concepts : le Lean et le Six Sigma. Le Lean : vise llimination des tches sans valeur ajoute, des pertes, la simplification des processus en augmentant la fluidit, la flexibilit, lagilit dans un objectif daccrotre la valeur pour le client (valeur dfinie par le client) et ainsi contribuer lamlioration des performances de lentreprise. Le Six Sigma : vise quant lui diminuer la variabilit des processus afin de les fiabiliser, les rendre stables et prvisibles, sassurer de la reproductibilit parfaite du processus pour tendre vers le zro dfaut et la satisfaction des clients. Le Lean six Sigma : cest la fusion des deux concepts qui relient les notions de productivit (le Lean) et la qualit (le Six Sigma) 2. Les axes de dveloppement du Lean Six Sigma Le Lean Six Sigma est une mthodologie rigoureuse qui sapplique sur les processus (et non pas sur les problmes) dans le but de : amliorer la satisfaction des clients, amliorer la performance financire de lentreprise rpondre aux objectifs stratgiques dfinis par la Direction Gnrale La focalisation sur les processus stratgiques permet de : o travailler et se focaliser sur les valeurs dfinies par le client (voice of customer), o se focaliser sur les attentes des actionnaires (voice of buisiness), o simplifier les processus : flux dinformations, de production, o supprimer les dysfonctionnements, o acclrer les processus en grant et optimisant les ressources, o rduire la dispersion des processus organisationnels, o amliorer les performances oprationnelles et les garantir (capabilit des processus), o connatre et agir sur les facteurs influents du processus, o amliorer les conditions de travail, rduire le stress, o faire travailler ensemble le personnel des services diffrents, o donner aux oprationnels les moyens et outils damlioration.

3. Les conditions de russite du dploiement du Lean six sigmaLes conditions de russite sappuient sur quatre fondements

Lapplication rigoureuse de la mthodologie Lean six sigma Le Lean Six Sigma est une mthodologie rigoureuse, structure qui doit tre respecte la lettre. Les candidats Green Belt et Black Belt doivent faire lobjet dune slection attentive suivant des critres prcis. Les processus amliorer doivent galement faire lobjet dune slection sur des critres relatifs aux objectifs stratgiques de lentreprise. Le projet global dimplantation et du dploiement du Lean Six Sigma doit tre structur, en particulier par la mise en place de Champions et par un comit de pilotage du projet. Lapproche gestion de projet Le Lean Six Sigma est une dmarche damlioration continue qui se dploie au travers de projets Black Belt (gains importants, dure du projet : 6 8 mois) ou Green Belt (gains intressants, projets plus courts). Lapproche du management par projet est un pr requis pour lancer et raliser des chantiers Lean Six Sigma. La conduite du changement La mise en uvre de Lean Six Sigma est un facteur de changement dans les pratiques et mises en uvre quotidiennes des processus.
Un accompagnement la conduite du changement doit tre pris en compte au niveau : des modifications des tches, des pratiques individuelles et collectives du travail, des modes de fonctionnement : type de management, approche processus, structure organisationnelle, des changements culturels demands et des rsistances ventuelles, de la gestion des polyvalences et poly comptences du personnel un mode de communication et dinformation interne. Le management par les processus Le lean 6 sigma a pour objectifs essentiels damliorer la performance des processus, il ne sagit pas de rsoudre des problmes : les mthodologies de rsolution de problmes sont l pour cela : PDCA, G8D, MRP De ce fait le lean 6 sigma devient la dmarche de progrs dans le management des processus mis en place dans le cadre des normes ISO 9001 et/ou de la certification.

Quest-ce que le Six Sigma ?


Le Six Sigma est un processus de dcision rigoureux, reposant sur des donnes mesurables et fiables. Il consiste en cinq tapes, qui se contractent dans lacronyme DMAIC : Dfinir, Mesurer, Analyser, Implementer et Contrler. Ce processus commence par dfinir le problme et identifier les attentes mesurables du client (Critical To Quality). La performance de lentreprise est ensuite value en fonction de ces attentes. Puis, le problme est analys pour identifier ses origines, ce qui permet dtablir les amliorations apporter au processus pour rsoudre le problme. Enfin, les mesures sont mises en uvre pour sassurer que ces amliorations sont soutenues ou sous contrle sur le long terme. Les tapes du Six Sigma sont excutes par les Green Belts et les Black Belts , sous le contrle des Master Black Belts . Fabriquer avec une rptitivit qui puisse offrir au client une garantie totale de conformit du produit sa description. Cest ici le but des dmarches 6sigma. 1) Dfinition Le processus DMAIC est une composante de base de la mthodologie Six Sigma . C'est une mthode de management se rfrant une stratgie fonde sur des donnes de qualit et d'efficacit afin d'amliorer des processus existants au sein d'une entreprise. DMAIC reprsente un acronyme pour cinq phases interconnects: Dfinir, Mesurer, Analyser, Amliorer et Contrler (en anglais : Define Measure Analyze Improve Control).

2) Cration et histoire Dfinir, mesurer, analyser, amliorer, contrler, a t dvelopp par W. Edwards Deming dans les annes 1950 afin d'avoir un avantage concurrentiel. L'origine de DMAIC vient de Planifier-Faire-Vrifier-Agir (PDCA), une mthode d'apprentissage et d'amlioration, aussi appel le cycle de Shewhart , mis au point par Walter Shewhart, le statisticien qui a dvelopp le contrle statistique des procds (SPC). Deming appliqua avec succs le concept de PDCA au systme de gestion des processus des organisations industrialiss au cours des annes 1950, annes o le PDCA s'est fait connaitre sous le nom la roue de Deming . Il labora alors le DMAIC pour orienter les projets qualit des processus d'entreprise existants dans un effort constant afin de rduire les dfauts. DMAIC a d'abord t mise profit dans des environnements de fabrication en tant que projet dexcution de calendrier de lancement. Compte tenu de sa large applicabilit, il est maintenant aussi utilis par les entreprises de services, les gouvernements et organismes sans but lucratif. Six Sigma est fonde sur le cycle continu d'identifier et d'liminer toutes les sources de variation dans la performance des processus qui influencent significativement les cots et de qualit. Par consquent DMAIC a t rapidement reconnue comme un moyen d'atteindre les objectifs des projets Six Sigma. Si harmonieux sont les cinq tapes du DMAIC avec les objectifs du projet, quil est maintenant l'une des deux principales mthodes sur lesquelles les projets Six Sigma sont fondes. 3) De quoi s'agit-il? Le DMAIC est une mthode statistique et d'analyse utilises pour rduire les dfauts en trouvant les causes profondes des dfauts, pour les liminer, et pour maintenir ce niveau d'amlioration. C'est donc une mthode de rsolution de problmes, comme le PDCA ou les 8D, dont l'acronyme forme galement le mnmotechnique en dcrivant la squence des cinq tapes fondamentales. Grce celle-ci, une quipe de projet dtermine donc les besoins du client ( dfinir), et rassemble des informations sur la performance des processus (mesure), ce qui conduit l'identification de questions et de problmes. En analyse, les causes profondes sont identifies et valids avec des donnes. L'laboration et la mise en uvre de solutions (improve, amlior) sont suivies d'actions visant assurer que le processus d'amlioration est normalis et que les gains sont maintenus. DMAIC est soutenue par des outils de qualit et des outils avancs de statistiques facilitant la prise de dcision. Chaque tape du processus cyclique DMAIC est ncessaire pour assurer les meilleurs rsultats possibles. Un rapport iSixSigma a montr qu'un projet moyen DMAIC permet d'conomiser 188,000 $. 4) Dans quelles circonstances l'utiliser? La mthodologie DMAIC doit tre utilise lorsqu'un produit ou un processus existant au sein d'une entreprise, physique (de fabrication par exemple) ou transactionnel, donne des rsultats mesurables. De plus, celui-ci ne doit pas tre en adquation avec les spcifications du client ou ne doit pas fonctionner correctement (sinon la dmarche serait inutile).

1. Dfinir le projet :

On dfinit la clientle, ce quelle souhaite (Critical to Quality, CTQ) et les processus (ou le produit) amliorer. Il faut DEFINIR : - qui sont ses clients, quelles sont leurs exigences pour les produits et services, et quelles sont leurs attentes. - les limites du projet d'arrt et de dmarrage du processus. - le processus pour tre amlior par la cartographie des processus de flux. Objectif : dfinir lobjet de ltude, son primtre ou tendue, rechercher les donnes de rfrence et les valoriser, traduire limpact sur les clients en terme valeurs cls. Rsultats : La cartographie des processus retenus est tablie et les acteurs impliqus dans le processus sont identifis. Les outils associs en gnral Dfinir sont : SMART et mission, Transformation FITEC (SITOC), analyse fonctionnelle FAST, diagramme d'influence, CTQ, QFD, Diagramme de Gantt, Carte de processus, ...

Objectifs de l'tape "Definir" du DMAIC 3 objectifs principaux : Dfinir et de valider le primtre du (ou des) processus optimiser Formaliser les attentes des clients de ce processus Vrifier que tous les lments ncessaires la ralisation des travaux dans le cadre de la dmarche DMAIC sont disponibles Modalit de ralisation et livrables de l'tape "Define" du DMAIC 3 sous tapes : 1. Dfinir le primtre du processus et le cartographier (principales activits, organisations impliques et rles) 2. Dterminer la "Voix du client" : moments cls, rclamations usuelles, enqutes de satisfaction, etc 3. S'assurer que tous les lments ncessaires l'tape suivante (tape mesurer") sont disponibles Cette tape est idalement ralise par la mise en oeuvre d'un ou plusieurs ateliers de type Kaizen. Les outils mthodologiques utiliss sont : SIPOC, Arbre CTQ's Les principaux livrables de cette tape : SPOT du processus SIPOC Fiche activits / organisations du processus (qui fait quoi avec quel niveau d'implication) Elments clefs du processus : enjeux, facteurs clefs de succs, indicateurs de performance (cuts / qualit / dlai), risques identifis, rgles internes applicables, contraintes rglementaires, sources de gaspillage, sources de variabilit de la performance processus. Business Case du processus : cible atteindre, gains de performance escompts, ressources potentiellement mobilisables Planning dtaill des tapes suivantes. Acteurs impliqus Sponsor du projet Responsable processus / Pilote processus Managers oprationnels impliqus dans la ralisation des diffrentes tapes du processus

2. Dcrire la situation actuelle par la mesure :


On mesure les critres de performances du processus de base en cause (ou les caractristiques cls du produit). Il faut : laborer un plan de collecte des donnes pour le processus. Recueillir des donnes provenant de nombreuses sources pour dterminer les types de dfauts et de mesures. Comparer aux rsultats du client pour dterminer dficit. Objectif : rechercher les donnes mesurables caractrisant le processus concern et de mesurer le rsultat existant. Rsultats : Les variables les plus pertinentes qui participent au processus et les carts sont identifis, le fonctionnement du processus est compris et le ou les problmes rencontrs sont dcrits prcisment. Les outils associs en gnral Mesurer sont : la carte de process, la matrice causes effets, le calcul de

capabilit, l'ordinogramme, mesure incertitude (R&R), matrice de priorisation, carte de contrle, AMDEC, ... Objectifs de l'tape "Mesurer" du DMAIC 3 objectifs principaux : Mesurer les donnes objectives permettant de comprende la performance relle du processus optimiser Comprendre les facteurs de diffrenciation du processus Identifier les principaux problmes sources de sous-performance du processus Modalit de ralisation et livrables de l'tape "Mesurer" du DMAIC 3 sous-tapes : 1. Collecter les donnes via une tude documentaire et des entretiens : mesurer les donnes des activits, KPI, temps d'excution, de transferts, d'attentes, volumtrie et variabilit de la demande, mesure de la productivit... 2. Identifier les schmas dcisionnels (dimensions, branches de dcisions, rgles de gestion) des activits du processsus et cerner les lments permettant de diffrencier les diffrentes variantes du processus 3. Qualifier les problmes, les gestes commerciaux et les rclamations clients Les outils mthodologiques utiliss sont les suivants : Value Stream Mapping (VSM) Grille de collecte des donnes permettant de raliser les diagrammes de Pareto, et les diagrammes de dispersion. Indicateurs de performance quantifis. Analyse AMDEC qui sera complte dans l'tape "Analyse" du DMAIC. Acteurs impliqus Responsable processus / Pilote processus Managers oprationnels impliqus dans la ralisation des diffrentes tapes du processus

3. Analyser les causes :


On analyse les donnes recueillies et on cartographie les processus (ou le produit) pour dterminer les causes profondes des dfauts et des possibilits d'amlioration. Il faut : Identifier les carts entre le rendement actuel et le rendement souhait. Prioriser les possibilits d'amliore. Identifier les sources de variation. Objectif : dterminer les causes premires et les formaliser par des donnes mesurables, dvelopper des thories sur les causes fondamentales. Rsultats : confirmer les dysfonctionnements par des tests et fait partager ltat des lieux aux diffrents acteurs. Les outils associs en gnral Analyser sont : AMDEC, tude multi variables, plans dexprience, l'identification des CAPS, analyse de la valeur ajoute AVA, Ischikawa, la classification ICICI, (ICUKU), les 5 pourquoi, FMEA (AMDEC) Poka-Yoke, Diagnostic global, Diagnostic dtaill, test d'hypothses, Anova, Corrlation, ...

4. Mettre en place les solutions ou amliorer :


On amliore le processus cibl en concevant des solutions cratives pour rsoudre et prvenir les problmes. Il faut : Crer des solutions innovantes grce la technologie et de la discipline. Dvelopper et dployer l'application plans. Objectif : laborer, mettre en place les solutions les plus efficaces et les valider. Rsultats : contrler que les actions mises en uvre rduisent les causes identifies. Les outils associs en gnral Amliorer sont : les plans dexprience, la prescription gnrale, Blueprint (plan du nouveau processus), lments du nouveau processus, fiabilit, AMDEC, ...

5. Contrler : surveillance et valuation des rsultats obtenus :


On contrle les amliorations pour maintenir le processus sur la nouvelle course. On doit : Empcher de revenir en arrire, lancienne faon. Dvelopper, la documentation et la mise en uvre d'un plan de surveillance continue.

Institutionnaliser les amliorations par la modification des systmes et des structures


incitatives).

(effectifs, formation, mesures

Les rsultats obtenus sont surveills et valus. Objectif : valuer si les variables impliques rsolvent les problmes rencontrs. Rsultats : On a analys lcart entre les donnes initiales et le rsultat obtenu permettant de constater les amliorations et calcul le nouvel cart type. Les outils associs en gnral au contrle sont : la Carte de contrle, MSP, ... Forces DMAIC : -rigueur de la demarche. Elle permet davoir un consensus sur les causes des problmes et sert faire faire. La planification des projets et limplication du management permettent de les faire aboutir, mme sils dpassent souvent les dlais initiaux fixs. -rduire considrablement les cots et d'amliorer la qualit des produits. Elle permet donc de faire du profit tout en amliorant l'image de l'entreprise. Faiblesses DMAIC: La mthode ncessite une volont, un support, une implication du top management qui ne sont pas toujours prsents. Il faut d'ailleurs souligner le fait que la formation l'approche DMAIC est trs coteuse. De plus, elle nest pas adaptable tout type de projet comme par exemple ceux innovants qui vont plutt tre trait par un DMADV (pour en voir les diffrences cliquez ici). L'approche DMAIC ne sert qu' amliorer.

Il existe des formations interactives tel que le DMAIC Problem Solving (logiciel enseignant comment utiliser le DMAIC). Il existe de nombreuses variantes de l'approche DMAIC ayant comme fonction : l'amlioration de qualit. Le DMAICS , le DMADV (voqu dans forces et faiblesses), le DCDV ou encore l'IDEAL en font parties. La mthode de rsolution de problmes Shainin propose elle aussi un systme dont le dcoupage est similaire au DMAIC. Mais il existe d'autres procds utilisant un tout autre parcours tel que la mthode Global 8D , galement trs rpandue, est squence en huit phases, ou lapproche de Kepner et Tregoe constitue de deux mthodes distinctes : lanalyse de problme et lanalyse de dcision. Cette liste n'est pas exhaustive et ne prsente que les mthodes les plus notoires. De ce fait, chaque entreprise dispose d'un large choix de mthodes lis l'amlioration de la qualit de ses produits. (Il existe une page internet diffrentiant quelques uns de ces outils dont le DMAIC trs intressante : cliquez ici pour y accder.)

Plusieurs logiciels peuvent tre utiliss lors d'une dmarche DMAIC. Ils ont tous t pour la plupart cr dans le but de raliser une demande six sigma. On trouve Analyse Statistique 6SCG, Statistica ou encore minitab tout trois ddi principalement aux Green Belt et Black Belt. On peut remarquer que les logiciels ne suffisent pas. Ceux sont seulement , comme indiqus dans le titre , des supports. Il faut une formation complte pour pouvoir utiliser correctement un tel outil qui est l'approche DMAIC. 10) Bibliographie/Webographie
http://www.isixsigma.com/dictionary/DMAIC-57.htm http://www.thesame-innovation.com/Publi/Fichier/Dossier%206%20sigma%20%2857%29.pdf http://www.statamatrix.com/sixsigmadmaic/sixsigmadmaicoverview.php http://www.inovens.com/pages/frmst_rub3_1.htm http://www.statsoft.fr/services/sixsigmatraining.html http://www.sixsigmaconsultinggroup.com/page/AnalyseStat.htm http://www.univ-angers.fr/docs/etudquassi/6Sigma_logiciel.pdf http://www.qualitydigest.com/inside/fda-compliance-news/qualipedia-dmaic.html http://www.dmaictools.com/ http://www.qualitycoach.net/webbased/webaseddmaic.htm http://ydeternay.canalblog.com/archives/2009/10/12/15398747.html http://www.utc.fr/master-qualite/public/publications/travaux_etu/MQ_M2/2006-2007/projets/6_sigma/6_sigma.html http://www.isixsigma.com/library/content/c001211a.asp http://www.numeraladvance.com/Role_des_Normes/Normes_Generales/Lean_et_Six_Sigma/Lean_et_Six_Sigma.htm

LEAN 6 SIGMA
Introduction La racine commune des rfrentiels Lean et Six Sigma remonte l'poque o de fortes pressions sur la qualit et la performance ont commenc peser sur le secteur industriel. Lean et Six Sigma se sont alors imposs respectivement comme mthode d'optimisation de la fabrication automobile, et dmarche qualit d'excellence pour l'liminiation des dfauts, par la rduction des variations au coeur des processus de l'industrie des semi-conducteurs. Il n'est d'ailleurs pas surprenant de constater que les tout premiers adeptes de la mthode Lean Six Sigma soient pour la plupart issus des units de soutien des services de grands groupes industriels tels que GECapital, Caterpillar Finance, ou Lockheed Martin. Lean Six Sigma pour les services est une mthodologie d'amlioration des affaires qui maximise la valeur pour les actionnaires en ralisant les meilleurs taux d'amlioration de la satisfaction client, de cot, de qualit, de rapidit des processus, et de retour sur capital investi. La fusion des mthodes d'amlioration Lean et Six Sigma dcuple les performances de chacune et permet de dpasser leurs limitations intrinsques : Lean ne peut pas mettre un processus sous contrle statistique. Six Sigma seule ne peut amliorer considrablement la vitesse de traitement ou rduire le capital investi. Tous deux permettent la rduction du cot li la complexit. Ironiquement, Six Sigma et Lean ont souvent t considres comme des initiatives rivales. Les amateurs de Lean arguant que Six Sigma accorde peu d'attention tout ce qui concerne la vitesse et le dbit, tandis que les partisans de Six Sigma soulignaient quant eux le fait que Lean ne tient pas compte de concepts cls tels que les besoins des clients et la variation. . Toutesfois, ces arguments, le plus souvent utiliss pour dfendre un choix un sur l'autre, ne doivent pas faire perdre de vue que si chaque mthode ses avantages et ses inconvnients, elles demeurent avant tout minemment complmentaires. Six Sigma Six Sigma est une technique de gestion qui vise dvelopper et fournir des produits et des services proches de la perfection. Le parti pris selon lequel Six Sigma est seulement utile pour les problmes qui sont difficiles trouver, mais faciles corriger" a frquemment t soutenu, par opposition l'approche radicale de restructuration (reengineering), dont les partisans se concentrent sur des problmes qui sont "faciles trouver, mais difficiles corriger." Le terme Six Sigma fait rfrence des constructions statistiques qui mesurent jusqu' quel point un processus donn s'carte de la perfection. Six Sigma est un processus de mme qu'une discipline qui mesure le nombre de dfauts existant au sein d'un processus d'affaires, puis dtermine de faon systmatique comment les supprimer. Six Sigma peut tre utilis pour un ventail trs large d'activits d'amlioration des processus, et s'applique de nombreux types de processus, dont la nature des attributs mesurs peut varier considrablement. Les principes de qualit appliqus lors de l'implmentation de Six Sigma sont presque toujours dfinis en termes de vision de l'entreprise et de sa stratgie. Les processus sont dvelopps partir du point de vue du client, et activs par un engagement de l'organisation raisonner en termes de processus. Les impratifs de performance, fiabilit, prix, respect des dlais de livraison, service et prcision dfinissent les objectifs. L'orientation client initie la connaissance du march, qui peut son tour clairer la ncessit de changement de processus, dans les domaines o l'entreprise peut ajouter de la valeur, ou implmenter des amliorations sollicites par les clients eux-mmes. Les partisans de Six Sigma partent du principe que les clients ont intrt comparer, non pas la performance moyenne des entreprises, mais plutt les performances relatives des processus utiliss pour la fourniture des biens ou des services. Mthode rigoureuse, Six Sigma exige qu'un processus ne produisent pas plus de 3,4 dfauts par million d'occurrences dudit, bien que son objectif principal reste l'amlioration continue. En faitt trs peu d'organisations peuvent prtendre avoir jamais atteint l'objectif Six Sigma de 3,4 dfauts par million. Les principes de Six Sigma s'appliquent non seulement l'industrie, mais galement la prestation de services. Six Sigma repose sur seulement quelques concepts clefs : Facteurs cls de succs (Critical to quality) : Attributs ayant le plus de valeur pour le client. Dfaut (Defect) : Dfaut de fourniture. Capacit du processus (Process capability) : Ce qu'un processus peut fournir. Variation (Variation) : Ce que le client voit et ressent. Stabilit des oprations (Stable operations) : Garantir des processus cohrents et prvisibles pour amliorer la perception et le ressenti du client. Lean Les origines de la mthode Lean remontent bien avant le XXe sicle, bien que la dnomination en tant que telle ne soit apparue que bien plus tard. Le terme Lean provient du travail de recherche d'un tudiant au MIT, dans le cadre d'une

Cas pratique du gteau au yaourt, ou, comment comprendre le Lean Six Sigma, simplement.

COMPRENDRE LE LEAN 6 SIGMA

Les objectifs sont clairs, il faut tre capable de rpondre la demande et matriser un niveau de qualit constant. La difficult fournir tous les gteaux est directement li au problme de qualit : si les gteaux taient tous biens cuits du premier coup, il y en aurait davantage pour rpondre aux besoins des clients. Pour atteindre les objectifs de qualit et de rendement, il est indispensable de matriser les processus : Dans le cas du gteau au yaourt : Entre : les ingrdients Processus (Valeur Ajoute) : l'excution de la recette Sortie : le gteau

Un Processus ajoute de la valeur une Entre.

Phase Define.
c'est dire bien comprendre l'existant, socle indispensable pour bien comprendre le problme et trouver des solutions adaptes. Il s'agit ici, pour bien comprendre le problme, de bien le dfinir. Nous allons donc utiliser le fameux SIPOC et dcrire les tapes du processus qui, partant des ingrdients, donnent le gteau.

QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

Supplier : Le fournisseur fourni les ingrdients pour le gteau

Input : Les ingrdients entrant dans la composition du gteau

Process : L'excution de la recette L'excution de la recette va transformer les ingrdients en un gteau, c'est la valeur ajoute du processus.

Output : Le rsultat du processus, le gteau

Customer : Le client

Les principales tapes du processus sont dfinies et vont servir pour rpondre aux deux questions que l'on se pose : Pourquoi je n'arrive pas rpondre la demande ? Pourquoi tous mes gteaux n'ont pas la mme qualit ? On se pose la question dans le sens : "pourquoi cela ne marche pas ?" plutt que "comment cela pourrait aller mieux ?". car on ne peut amliorer qu'une situation que l'on a bien comprise, il faut donc dbuter la comprhension par l'analyse de ce qui ne fonctionne pas. Une fois que les "Pourquoi" auront t compris, les "Comment amliorer" seront simples mettre en place. Dans cette phase Define, nous avons modlis le processus dit "thorique". Nous irons confronter ce processus la ralit terrain. C'est grce aux observations et aux mesures que nous raliserons, que nous aurons une connaissance prcise de l'existant... et les causes des problmes vont merger.

Phase Measure.
La fois prcdente, nous avons abord la phase Define de la mthodologie et modlis le processus de conception du gteau au yaourt. Cette modlisation prsente les tapes gnrales, sans aller dans le dtail. Nous allons, lors de cette phase, raliser des observations terrain, afin de confronter le processus que nous avons modlis prcdemment, avec la ralit. Ces observations vont nous permettre d'identifier les principaux dysfonctionnements. Dans notre tude de cas, l'observation terrain nous permet de constater que les ingrdients censs tre fournis par un tiers, ne le sont que partiellement. La personne devant raliser le gteau doit donc palier ce manque de qualit, en prenant en charge des tches qui normalement sont extrieures l'excution du processus : faire le gteau. Le processus thorique doit durer 40 minutes alors qu'en ralit il dure 30 minutes de plus. 30 minutes qui sont uniquement lies un problme de qualit des "donnes en entre". 30 minutes qui n'ont aucune valeur ajoute sur le rsultat du gteau ! L'observation terrain nous confirme galement le manque d'homognit dans les gteaux raliss.

Nous avons donc deux pistes explorer et qui peuvent nous aider rgler notre problmatique : 1 - Problmes d'ingrdients Plusieurs options sont envisageables (mais une seule est pertinente) :

Engager des personnes ddies l'achat des ingrdients manquants ou inutilisables ? Affecter des personnes ralisant des gteaux l'achat des ingrdients manquants ou inutilisables ? Faire en sorte que les ingrdients ncessaires la bonne excution de la recette soient parfaitement exploitable ?

L'option privilgier est l'option 3. Cette option prouve qu'une situation peut s'amliorer uniquement en amliorant la qualit. Cette approche est d'un concept trs "Lean" qui est le Jidoka -> Bon du premier coup. 2 - Problme d'homognit Pour proposer aux clients des gteaux de la mme qualit, plusieurs options sont l aussi envisageables : Raliser des contrles qualit sur chaque gteau (et jeter les gteaux qui ne sont pas conformes). Faire en sorte que tous les gteaux sortant du four soient homognes. L'option que nous privilgions ici est de faire en sorte d'assurer un mme niveau de qualit pour tous les gteaux en sortie du processus (option 2).

Comme d'habitude, pour bien rgler ces deux problmes, il faut tout d'abord bien les comprendre. Nous allons donc poser des mesures deux endroits du processus qui permettront de comprendre :

Pourquoi les ingrdients ne sont pas parfaitement exploitables ? Pourquoi les gteaux ne sont pas homognes ?

Dans le prochain post, nous prsenterons les mesures et ce que leur analyse nous permet d'envisager comme solutions.

Phase Analyse.

La phase prcdente nous a permis d'identifier 2 problmes dans la conception de nos gteaux :

Problmes d'ingrdients : les ingrdients ne sont pas toujours exploitables, il faut souvent aller en chercher d'autres. Ce problme allonge le temps de prparation ce qui nuit la productivit. Problme d'homognit : les gteaux ne sont pas tous identiques, parfois trop cuits ou pas assez, de tailles diffrentes, etc. Certains gteaux ne peuvent pas tre vendus et sont donc jets. Ce problme nuit galement la productivit.

1 - Problme des ingrdients Les mesures permettant de connaitre davantage les causes de ce problme peuvent tre :

Quels ingrdients sont les plus souvent inexploitables ? Quels ingrdients sont le plus souvent manquant ? Quelles sont les dates d'expiration moyennes des ingrdients etc.

2 - Problme d'homognit Les mesures permettant de connaitre davantage les causes de ce problme peuvent tre :

Quantits prcises des ingrdients utiliss. Temprature du four. Dure de la cuisson. Poids du gteau la sortie du four. Temprature intrieure du gteau. etc.

Analyses Nous sommes dans la phase d'Analyse de notre mthodologie, nous allons donc "segmenter, catgoriser, tudier" les mesures notre disposition. En ce qui concerne le problme d'homognit, nous allons raliser une tude de variabilit des gteaux, c'est--dire : quel point les gteaux sont htrognes ? quelles peuvent tre les causes ? Grce aux analyses, nous allons constater que : Certains ingrdients sont beaucoup plus frquemment manquant que d'autres. Le poids des ingrdients varie d'un gteau un autre. 2 fours sont utiliss et les 2 fours n'ont pas la mme temprature. A partir de ces constats, il ne reste plus qu' passer la phase suivante : Improve, afin de mettre en place les solutions nos problmes.

QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

Phase Improve.
L'analyse des mesures nous a permis d'identifier les causes des problmes : Certains ingrdients sont beaucoup plus frquemment manquant que d'autres. Le poids des ingrdients varie d'un gteau un autre. 2 fours sont utiliss et les 2 fours n'ont pas la mme temprature Les causes tant maintenant connues, il est temps de passer la phase d'amlioration, la phase Improve. 1 - Qualit des ingrdients Afin de disposer de tous les ingrdients chaque fois que l'on doit raliser un gteau, plusieurs solutions peuvent tre mises en oeuvre : Dcaler les livraisons dans le cas o un ingrdient est rarement disponible un jour particulier Garder des ingrdients en stock Rdiger un contrat de service avec le fournisseur 2 - Qualit des gteaux L'analyse des mesures montre que les ingrdients utiliss dans la recette ne sont pas tous du mme poids, c'est ce qui cause de la variabilit dans la qualit des gteaux confectionns. Le processus peut tre donc amlior en prcisant les poids de chaque ingrdient. L'observation terrain montrait galement l'utilisation de 2 fours et les mesures montrent que ces fours ne chauffent pas de la mme faon. En fonction du four utilis, le temps de cuisson sera diffrent. L'observation terrain permet galement d'amliorer le processus en ajoutant de la scurit : le gant de cuisson utiliser pour sortir les gteaux du four.

QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

Aprs la mise en place de toutes ces amliorations, le nouveau processus est le suivant :

Phase Control.
Pour s'assurer que nos recommandations, une fois mises en place, apportent les gains attendus. Nous avions, au dpart, 2 problmes rsoudre : 1 - Rpondre la demande /2 - Avoir des gteaux d'une qualit constante Grce aux mesures et leur analyse, nous avons recommand de : 1 - Disposer de stocks pour les ingrdients qui manquent rgulirement. 2 - Dfinir avec prcision le poids et quantits de chaque ingrdient utiliss dans la recette et adapter le temps de cuisson la temprature prcise du four. Le processus final est le mme que le processus dcrit dans la phase Define, la diffrence que dans la phase Define, le processus tait thorique et loign de la ralit terrain.

QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

Les changements sont faibles et les problmes du dbut ont t rsolus.

Il me semble que les entreprises franaises semblent peu sensibles, voire mfiantes et donc rfractaires des approches qui sont prsentes comme provenant dautres cultures. Pour prendre lexemple du Lean Six Sigma, sa propagation en France a probablement souffert du battage mdiatique qui a eu lieu outre-Atlantique, et elle dpend mon sens denjeux culturels dont les impacts sur le dploiement sont forts. Dans ce cas de figure, il semble en effet quune communication peut-tre trop souvent axe sur une srie de succs retentissants et sur des gains financiers colossaux a fini par lever le Lean Six Sigma au rang de phnomne , ce qui a provoqu des attentes irralistes auprs des entreprises franaises et au final desservi la crdibilit de cette approche en France. Les entreprises qui ont choisi de dployer le Lean Six Sigma en France ont bien souvent dabord test cette approche sur un ou plusieurs projets pilotes pour dmontrer son efficacit, avant de ltendre au reste de lentreprise, alors que les entreprises amricaines adoptent le plus souvent une dmarche top-down (dploiement en masse sur dcision du PDG). Outre laspect de changement de culture dun pays lautre, il existe galement un choc culturel au niveau du mode de management lorsque ce type dapproche est mis en place (management participatif dans lequel lemploy est au centre des actions damlioration, culture de la mesure et du pilotage, dcisions fondes sur les faits et donnes ). Pour ces raisons, il est comprhensible que les entreprises mettent un certain temps sacclimater de nouvelles pratiques qui vont parfois lencontre de leurs habitudes C'est pourquoi il est ncessaire d'accompagner le changement provoqu par la mise en place de Lean Six Sigma. "Les projets Lean Six Sigma vont en effet potentiellement apporter des changements en profondeur dans lorganisation, au niveau des processus bien entendu, mais aussi au niveau de la structure de lorganisation, de sa culture et au niveau des comportements et des mentalits de ses employs. La prise en compte systmatique des besoins des clients, lmergence de nouveaux rles dans lorganisation, ou encore la mobilisation de tous pour lamlioration continue sont quelques exemples des changements engendrs par le dploiement de Lean Six Sigma." A cet gard, "si le cadre mthodologique de Lean Six Sigma peut servir de guide pour les aspects techniques des projets, il convient galement de prendre en compte les aspects humains travers une approche approprie et ddie daccompagnement au changement." (source : "DEPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA", Editions dOrganisation, mai 2009) Enfin, il me semble quil ne faut pas considrer ces approches comme des baguettes magiques qui permettraient de tout changer, sans effort des quipes ni investissement de la part du management. Ces pratiques permettent simplement de mener des projets et de manager avec bon sens, mais de manire rigoureuse et structure. En dautres termes, si lorganisation ddie ou encore la mthodologie par tapes qui sont caractristiques de Lean Six Sigma vont favoriser la russite des projets, cela na rien de magique, mais provient bien au contraire de la mobilisation dquipes pluridisciplinaires dont les efforts vont tre cibls (grce aux mesures et analyses effectues en amont), structurs et canaliss sur des projets cls. Je me suis galement pos ces questions de limpact de la culture sur lacceptation de Lean Six Sigma, de l'accompagnement au changement, de son potentiel managrial et des piges viter lors de son dploiement, et les ai dveloppes dans un livre paru en mai 2009 aux Editions dOrganisation : "DEPLOYER ET EXPLOITER LEAN SIX SIGMA" :

QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

LEAN PRODUCTION Elimine les taches sans valeur ajoute Produit ce quil faut, quand il faut, dans les quantits exactes avec un minimum de ressources : 5S, TPM, AD, SMED

6 SIGMA Est une approche mthodique de rsolution de problmes qui se focalise sur les processus afin de rduire la variation et liminer les dfauts (SPC, Stat, MSA, AMDEC, DOE, processus) Mthodologie structure et rigoureuse Doutils et techniques damlioration des processus applique sur une base de projet Pour amliorere la satisfaction client et atteindre des objectifs stratgiques de business ;

SIGMA : - est un terme statistique qui se rfere la dvistion standard dune moyenne. - est une mesure de la capabilit du processus. - 6 sigma se traduit en 3.4 dfauts par million dopportunits (ppm ou DPMO) - des outils et mthodologies pour rduire la variabilit ou la dispersion. - est une mthode prouve, appuye sur les faits, pour amliorer les processus.

LA VARIABILITE Les dfauts et les non-conformits sont les rsultats obtenus partir de processus ayant : des causes de variations non maitrises une variabilit alatoire non apprhende gnres par les 6 M Il faut donc connatre , valuer et maitriser les facteurs influents des processus. Car tout processus a une variabilit : processus fabrication : usinage, montage processus transactionnel : conception, commerciaux, financiers, recrutement processus de Supply Chain : livraison, commande, expdition

POURQUOI CA MARCHE 6 Sigma est une application discipine doutils pratiques, analytiques et graphiques dans une organisation claire. 6 Sigma cest la transformation dune situation pratique en modle statistique puis en solutions statistiques et enfin en solutions pratiques. Des projets courts, rentables, orients clients. On travaille sur les processus et leurs causes de variations et non sur les problmes. Sappuie sur des faits car les solutions de type je pense produisent des rsultats hasardeux et sous-optimiss. Des resoources alloues et ddies : BB 100%, GB 15% Une valorisation ds gains en terme finanacier ou en terme de satisfaction clients.

QuickTime et un dcompresseur sont requis pour visionner cette image.

LES FONDAMENTAUX DU LEAN ET DU 6 SIGMA ASSOCIES 1234567Crer la valeur attendue par le client Supprimer les tches sans valeur pour le client Favoriser les flux continus Eliminer les encours Passer dun flux pouss un flux tir Eliminer de faon radicale les dysfonctionnements Rduire les variabilits Gnraliser les amliorations par perce et en continu