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Facult dconomie applique dAix-Marseille III

La gestion des conflits dans lentreprise


Mmoire ralis pour lobtention du

Diplme Universitaire Suprieur de Gestion des Entreprises

Prsent par

Jean-Luc GALIZIA

Anne universitaire 2000 2001 8


Jean -Luc GALIZIA. Mai 2001

SOMMAIRE

INTRODUCTION : DE LA CRISE AU CONFLIT ..10 A. Le conflit A1. Les conflits ralistes et irralistes A2. Lclatement du conflit B. Les origines du conflit B1. Premire approche B2. Deuxime approche C. Les conflits larvs et conflits ouverts

PREMIERE PARTIE : COMPRENDRE LES MECANISMES DEMERGENCE.15 A. Le traitement des dissensions A1. La thorie de FESTINGER A2. Exemple de conflits internes B. Les conflits interpersonnels B1. Les ractions la frustration B2. Lagression interpersonnel B3. Les sources du pouvoir dans les organisations B4. La recherche du leadership et la distinction des rles C. Les conflits entre lindividu et le groupe C1. La stratgie de groupe C2. La pense du groupe C3. Les facteurs de proximit sur lmergence des conflits C4. Les fonctions du conflit interne C5. Les attitudes en situation de conflit D. Les conflits intergroupes D1. Les facteurs de conflits D2. Les stratgies de dfense des groupes

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DEUXIEME PARTIE : GERER LE CONFLIT...31 A. Rguler les tensions A1. Privilgier la communication orale A2. Responsabiliser les acteurs B. Communiquer et grer les conflits B1. Etre persuasif et argumenter B2. Rgles de la communication en situation de conflits C. Stratgie de rsolution de conflit C1. Manager le conflit C2. Les outils TROISIEME PARTIE : COMPRENDRE LA MOTIVATION POUR PREVENIR LE CONFLIT.....53 A. Dcouvrir la source de la motivation A1. Motivation de 1re gnration A2. Motivation de 2me gnration A3. Motivation de 3me gnration B. Les enjeux de la motivation pour lentreprise B1. La motivation est-elle un enjeu pour le salari ? B2. Le sens et la reconnaissance B3. Satisfaction, motivation, implication : clarification C. Dmotivation et conflit de motivation C1. La dmotivation un flau flou C2. De la dmotivation douce la dmotivation dure C3. Dvelopper une cohrence

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Introduction De la crise au conflit.


Le mot crise vient du grec krisis, dcision. Le verbe grec krinein signifie sparer, choisir, dcider, juger. Le mot conflit a deux acceptations. La premire vient du latin conflictus qui signifie choc. Cest la lutte, le combat. La deuxime acceptation signifie la rencontre de sentiments ou dintrts contraires qui sopposent. Une priode de crise signifie gnralement une aggravation dans lvolution des vnements, des choses et des ides, parce que ltat antrieur nest plus adapt la nouvelle situation. Ainsi, par dfinition, une crise appelle une srie de dcisions, dactions destines la rsoudre. Linstant de la crise est un moment dincertitude. Personne nest en mesure de savoir si elle va aboutir un conflit, si elle dbouchera sur une rgression, ou si un nouvel quilibre favorable rsultera dune bonne dcision. La crise est un signal qui prvient quun dsquilibre commence se produire. La crise, si elle doit tre considre comme linverse dun changement volontaire, sachvera quoi quil en soit, par un changement. En effet, la crise dpeint une situation en perte de sens, et menace de rupture toute structure ou organisation. Lorsque chaque partie ne peut dcider dune bonne solution pour rduire ou supprimer les diffrends, le conflit ouvert menace. Une crise dbouche ncessairement sur une rgression, sur une volution ou sur un conflit. La rgression signifie le retour un tat antrieur avec des pertes diverses : perte de statut, perte de responsabilit, perte davantage Lvolution est accompagne dun accroissement de statut, de rmunration, dintrt dans le travail, de reconnaissance, dopportunit nouvelle Le conflit, lorsque les protagonistes choisissent de sy engager, cest quils estiment ncessaire de crer un nouveau rapport de force, ou du moins de laccentuer. Quand les parties adverses ne peuvent plus sentendre, quelles sont prtes user de nouvelles mthodes pour se faire entendre ou comprendre ; quand les individus ou les groupes qui taient en crise ne sont plus disposs faire des efforts pour paratre complaisants ou courtois : le temps des politesses et des civilits est rvolu, et les masques tombent. Le conflit est prt clater. Notre culture occidentale vhicule des reprsentations ngatives du conflit, nous y associons des concepts de violence, dagressivit, de gchis. Les conflits font peurs, ils inquitent, ils menacent un certain ordre et une certaine routine. On tente de les viter, de les contourner, ou pour le moins de sen tenir distance. Les conflits deviennent surtout rgressifs lorsque les protagonistes perdent de vue lenjeu pour se crisper sur des questions de personnes, et sur des positions. 11
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A. Le conflit A1. Les conflits ralistes et irralistes Un conflit raliste est un moyen comme un autre datteindre les buts que lon se fixe. Si un individu ou un groupe peut satisfaire ses revendications ou ses intrts par un autre moyen il le fera dautant plus volontiers quil en craint les consquences ngatives. Un conflit irraliste est la libration dune tension qui se manifeste par divers comportements violents. Lagression nest quune fin en soi, et lobjet du conflit quel quil soit, nen est que le prtexte. Dans la ralit, les conflits saccompagnent souvent de sentiments irralistes qui nont pas de liens directs avec lobjet du conflit. Une sorte descalade affective prend une proportion exagre par rapport aux enjeux avous. Ces sentiments, pour la plupart ngatifs, sont le plus souvent hrits de situations antrieures dsagrables. Les protagonistes jugent quils ont t lss, jute titre ou non, et le conflit, mme sil parait justifier, peut se colorer de sentiments et de ressentiments qui peuvent nuire la clart des dbats. Autrement dit, ces lments irralistes rsultent de conflits antrieurs qui nont pu tre rsolu auparavant et qui sont mobiliss, par conversion, dans le conflit actuel. A2. Lclatement du conflit Un conflit en entreprise peut natre et samplifier partir dun simple dsaccord. Si celui-ci nest pas trait, il peut conduire un rapport de force qui mine tout esprit de collaboration. Il y a presque toujours une crise larve ou dclare, et donc une tension plus ou moins forte entre les protagonistes. Le climat de confiance se dgrade progressivement. Des valeurs comme le respect sont branles, mais aussi la responsabilit. Ainsi, un conflit clate lorsque les forces en prsence ne voient plus de possibilit de dialoguer, de sentendre, de communiquer. Chaque partie peroit que ses intrts sont spolis ou menacs, et elle estime quelle a le droit avec elle. Les rapports de force deviennent des prises de position antagonistes, ou chacun se cantonne derrire ses remparts. Les dfenses se fortifient, la mfiance empche toute communication sur un pied dgalit. Le choc est imminent. Avant que le conflit nclate ouvertement, la tension peut saccompagner de comportements dvalorisants, dgradants, et de menaces pour intimider lautre. Cest laspect affectif de la guerre de position qui envenime coup sur la situation. Cette attitude, qui consiste abaisser lautre ne peut aboutir qu lexaspration des adversaires. Cest particulirement dans ces situations de tensions et de crise que les conflits naissent de manire impulsive, par un clash, par quelques mots de trop ou par des dcisions injustes et dlibrment provocantes. Dautres conflits sont sciemment organiss pour parvenir une fin programme. Ce peut tre le cas dun service qui cherche en dstabiliser un autre pour obtenir plus de pouvoir ou des responsabilits supplmentaires. Ce peut tre le cas dun 12
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syndicat qui, sentant le mcontentement monter, pense que la priode est stratgiquement favorable un mouvement social, et qui sappuie sur un lment dclencheur pour le gnraliser lentreprise. Le conflit bouleverse tout, et peut remettre en cause ce qui existe. Cest la masse qui essaie de briser la porte, alors quune simple cl aurait suffit louvrir.

B. Les origines du conflit. Un conflit nat souvent cause de la ngligence ou de la passivit des acteurs. Ne rien faire, cest--dire contrler insuffisamment les comportements ou ngliger des modes dajustement mutuel, cest laisser la porte ouverte aux frustrations et insatisfactions qui ne manqueront pas de gnrer des discordes. Dans une organisation, les conflits naissent le plus souvent, dun foss creus insidieusement entre les structures formelles de lorganisation (statut, poste, fonction, rle, prrogatives) et les structures informelles, qui dcrivent les liens dinterdpendance effectifs entre les acteurs (changes dinformations, habitudes de travail, rythme, jeux de pouvoir et dinfluence, contrle dinformations pertinentes). Si lcart entre les deux est important, les risques de conflits augmentent parce que les acteurs agissent et communiquent principalement de faon informelle, non prvue et par consquent non prvisible. Quand les acteurs en prennent trop leur aise, cest--dire, crent des zones de pouvoir parallles, et des procdures personnelles arbitraires, cet cart devient une brche dangereuse. Dans certaines structures les individus agissent plus par habitude acquise que part respect du cadre formel. Il sen suit une confusion des pouvoirs et un flou dans les champs de comptence.

Les points de dpart des conflits sont de diverses natures. Premire approche. 1. De nature conomique. Nous avons vu rcemment des conflits natre parce que des entreprises licenciaient alors quelles refaisaient des bnfices substantiels. Dautres nen distribuaient pas une part leurs salaris, qui avaient accept pendant les priodes difficiles des sacrifices. 2. De nature sociale. Deux catgories de personnel saffrontent, par exemple les personnels au sol dune compagnie daviation et les pilotes. 3. De nature technologique. Lintroduction dune technique nouvelle bouleverse les habitudes de travail et peut provoquer dimportants conflits.

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4. De nature psychologique. Cest laffrontement entre anciens et nouveaux, laffrontement des pratiques tablies, rodes, quelquefois dpasses mais institues , et des pratiques novatrices qui ne cherchent pas toujours tirer parti de lexprience acquise. Deuxime approche 1. Les conflits dobjectifs. Les objectifs dun individu ou dun groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse. 2. Les conflits cognitifs. Les opinions, les croyances, les valeurs dun individu ou dun groupe sont incompatibles avec celles de la partie adverse. 3. Les conflits affectifs. Les sentiments et les motions dun individu ou dun groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse. 4. Les conflits de comportements. Les agissements dun individu ou dun groupe sont incompatibles avec ceux de la partie adverse.

C. Des conflits larvs aux conflits ouverts. Il arrive de percevoir dans un service ou une quipe, un malaise constant manifest par des passages lacte, des absences rptes pour maladie, des retards dans les dlais dexcution. Un passage lacte est un acte qui se fait jour sans quil y ait une intention consciente et raisonne de lauteur. Un collaborateur sest emport et a endommag une machine, il a pris parti son suprieur dans un moment dnervement, il est parti dune runion en claquant la porte, etc. Lambiance est difficile, le climat est orageux mais les protagonistes ne sont pas prts sengager dans un conflit ouvert. Ces conflits larvs sont les pires pour lambiance de travail et pour le rendement. Ils absorbent beaucoup dnergie chez les responsables et les subordonns. Les gens ne posent pas les vraies questions de crainte de blesser autrui, de rompre un semblant dharmonie. Ils gardent leur masque de biensance. Il est du devoir dun responsable daborder tous les problmes que rencontrent ses collaborateurs. A ce niveau, les problmes et les diffrents sont connus de tous, et sont aliments par des oppositions de points de vue ou dintrts. Mais comme les protagonistes ne se sont pas manifests clairement, ils sont mal identifis. On ne parle pas encore de conflit pour la simple raison quin na pas encore clat. Il y a certes un conflit dintrt ou de pouvoir, mais personne nen connat vritablement les causes. Des rumeurs et des bruits de couloir circulent et chauffent les esprits. Le climat est malsain. On est sur de rien, et pourtant on se prononce, on 14
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prend parti en fonction de ses affinits. On pressent un orage, mais celui-ci reste latent. Un conflit larv peut aussi se manifester par une forme particulire de contestation. Par exemple, une quipe de travail qui tablirai depuis longtemps des normes de performances infrieures celles lgitimement demandes par sa direction. Cette forme de contestation est trs frquente dans les entreprises ou il y a un foss creus entre les quipes et la direction cause dun dficit en communication.

Lorsque les individus ou les groupes dcident dentrer en conflit ouvert, ils savent quils sengagent dans un processus stressant et parfois long. Ces conflits ouverts ont au moins le mrite dtre connu. Les protagonistes sont identifis, et ils ont chacun de bonnes raisons dtre mcontents du comportement de lautre. Il est difficile un observateur extrieur de dmler le vrai du faux, tant les deux parties affirment dtenir la vrit. Elles sont dailleurs compltement convaincues de leur bonne foi et de leur juste cause. Les positions des uns et des autres se durcissent. Ils recherchent des allis qui, sils ne gardent pas eux-mmes une bonne distance, se laissent totalement influencer. Il en rsulte alors une guerre de clan qui ne vaut pas mieux. Un conflit mme assez bien rsolu laisse des traces durables dans les esprits : des rancurs, des frustrations et des ressentiments mal digrs. Cest normal, on ne saffronte pas pendant des semaines ou des mois pour oublier tout dun coup et se taper sur lpaule. Il peut mme y avoir des tirs sporadiques darriregarde, des mots acerbes et des sous-entendus qui dmontrent que le conflit, mme sil est en partie rsolu, couve encore sous la cendre. Il faut rparer, trouver de nouvelles motivations et raisons de travailler ensemble ou avec dautres. Il reste pendant longtemps un got amer parce quon a cass pas mal de choses, dtruit des perspectives, dmoli des routines, bris des relations parfois affectives.

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1re partie

A. Le traitement des dissensions internes A1. La thorie de FESTINGER Il y a dissonance chaque fois que des lments sont incohrents entre eux. Cette dissonance, lintrieur de nous, provoque un malaise, un stress. Cest pourquoi nous tentons de la rduire afin de retrouver une unit intrieure. Il y a trois manires dy parvenir : 1. Tenter de modifier un des lments cognitifs de manire le rendre consonant avec lautre. Cette modification concerne llment le moins rsistant. 2. Consiste modifier le rapport de force entre les cognitions dissonantes, en ajoutant des lments consonants lune delle. 3. Consiste diminuer limportance de la cognition dissonante.

A2. Exemples de conflits internes. La prise de dcision. Lalternative est la suivante : abandonner les avantages de la solution rejete et accepter les inconvnients de la solution choisie. De cette comparaison nat le conflit. Un comportement incorrect. Sil est ralis en vue dun avantage, nous ressentirons une dissonance entre la connaissance que nous avons de ce comportement incorrect, et la connaissance de lavoir accompli. Un effort non rcompens. Si malgr tous ses efforts un individu ne parvient pas obtenir une promotion, il ressentira une forte dissonance. Il rduira lampleur de son effort ou relativisera la russite escompte. Une situation subie. Un individu travaille dans une ambiance excrable. Il ne peut ni quitter son service, ni changer la situation. Il la subit. Il cherchera se convaincre que lambiance nest pas si dtestable Un conflit de rle. Un individu jouant plusieurs rle peut vivre un conflit interne. Un cadre qui est la fois ingnieur et responsable syndical.

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B. Les conflits interpersonnels Linterdpendance fonde toute relation interpersonnelle. Un sujet dpend dautrui, et rciproquement. Chacun exerce un pouvoir sur lautre. Ce jeu rciproque a dailleurs lieu dans tous les domaines de la vie, et pas seulement dans lunivers du travail. Chaque homme vit ses relations dinterdpendance sous le signe de la domination quil exerce sur autrui ou quil subit de la part de celui-ci. La domination est assez complexe, parce quelle sexerce aussi bien dans le cadre dune relation hirarchique, que dans le cadre de relations informelles. La frustration apparat lorsque notre mouvement vers un objectif est bloqu, retard par autrui. Elle provoque souvent de lagressivit et, linverse toute agression rsulte dune frustration, mme non perue, voire inconsciente. La charge motionnelle est toujours disponible, prte se transformer en violence au moindre prtexte. Ces ractions agressives sont plus nombreuses lorsque la situation frustrante trouve son origine dans un acte arbitraire plutt que dans un acte plus ou moins justifi. B1. Les ractions la frustration Ces ractions (dplacement, dmobilisation, rgression, stress) diminuent les ressources de lentreprise comme la motivation, la crativit, lesprit dinnovation, la force de proposition. Tout responsable dans lexercice de sa fonction, sera amen un jour ou lautre, frustrer lun de ses collaborateurs. Mieux vaut connatre lavance les principales manifestations des ractions possibles la frustration : Dplacement de lagressivit. Lagressivit est la plus part du temps dirige contre lindividu qui est cause de la frustration. Il arrive quun individu ne puisse exprimer son agressivit contre lui. Il dplace alors son agressivit contre une personne innocente , sorte de bouc missaire. Dans une entreprise, lagression directe nest pas toujours possible et serait mme prilleuse. Il est risqu dagresser verbalement son suprieur hirarchique, qui peut riposter par une sanction. Alors on sen prend le plus souvent un individu quasiment dnu de pouvoir : le nouveau, le plus faible, le stagiaire, lintrimaire, lancien ennemi. Cest comme si la dprciation objective que subit lindividu frustr se reportait par contamination, sur une autre personne dj dprcie de lui. Pour prendre un cas bien connu, certains franais, frustrs de ne pas avoir demploi, reportent leur agressivit sur des immigrs quils avaient dj tendance critiquer. Dmobilisation.

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En rponse une frustration, il peut y avoir une raction oppose lagressivit : la dmobilisation. Celle-ci prend les formes de lapathie, du repli sur soi, de lindiffrence, voire de la dpression. Lorsquun employ a appris plusieurs reprises que ses efforts de conciliation ou de dialogue avec ses collgues ou avec ses responsables ont chous et se sont solds par un malaise encore plus profond ou des remarques dvalorisantes, il se repli sur lui, et peut mme sabsenter durablement. Il abandonne le terrain. Larrt maladie est souvent le lot de conflits insolubles, cest la vengeance du faible ou du dsespr. Tout le monde y perd, cest la logique perdant-perdant. Lemploy pig se met en dpression , ou en est rellement affect. Raction rgressive. Cette apathie peut mme prendre la forme dune rgression et lemploy peut perdre ses moyens, notamment son dsir de prendre des initiatives. Il en fait le moins possible et se met en totale dpendance de son suprieur. Il rend son tablier, cest--dire restreint sa marge de manuvre et dinitiative personnelle. Comme il ne se sent plus libre dexercer une quelconque influence sur le cours des vnements, il renonce et sisole. Il devient un simple agent, un excutant. Il appliquera les rgles au minimum, pour ne pas avoir dennuis, mais ne sera plus un lment moteur et innovant.

B2. Lagression interpersonnelle Nous abordons lagression qui vise lser une autre personne, verbalement ou psychiquement. Lagression, pour blesser, na pas besoin dtre dune grande violence. On peut dmolir quelquun par quelques remarques acides, de prfrence au moment ou il sy attend le moins. Si ces attaques sont ritres, et si la victime est en mesure de ragir, un conflit est imminent. Par exemple lagression peut revtir la forme de sanction disproportionnes par rapport la faute, de diminution arbitraire davantages ou de faveurs, de mutations capricieuses, etc. Lindividu ainsi agress se sent frustr et en retour, deviendra lui-mme agressif. A cela sajoute ce que L. BERKOWITZ appelle dans Agression : causes et consquences , Les stimulations aversives, qui dclenchent les agressions (lannonce dun licenciement) Les facteurs de prdisposition (la personnalit, lducation) Les variables mdiatrices (stress, colre, fatigue) Dans les entreprises, deux logiques saffrontent : la logique de la production et la logique de la participation des acteurs. Ces deux logiques, fonctionnelle et relationnelle, doivent se concilier au minimum pour que lentreprise atteigne ses buts. De ces deux logiques rsultent des tensions et parfois des conflits entre des acteurs centrs sur les objectifs de production, et des acteurs qui veulent sexprimer sur la manire de les atteindre. Pour S. AIRAUDI dans Le management aujourdhui tout pouvoir structure le systme organis. Celui-ci repose sur le jeu entre deux sous-systmes : le systme fonctionnel et le groupe social. Les exigences de ces deux sous-systmes 18
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ne vont pas dans le mme sens, do une tension. Selon lui, les exigences de productivit et de rendement sont trangres aux exigences de dveloppement des acteurs humains de lorganisation. Par exemple, la direction ne demande pas aux contrematres de se proccuper des intrts de leurs ouvriers. Paradoxalement, lorganisation est le lieu ou saffrontent des personnes ou des groupes et en mme temps le lieu dune coopration qui vise le succs de lensemble. Dun autre cot, si les pouvoirs de rfrence et dexpertise ne sont pas reconnus par les subordonns leur chef, parce que celui-ci na aucun charisme ou se relve incomptent, le conflit est invitable. Il arrive que des personnes soient nommes des postes de responsabilit par dcision politique , alors quelles ne connaissent ni le mtier ni lenvironnement. Immanquablement, la moindre faute, elles seront confrontes des conflits ouverts avec leurs partenaires extrieurs, ou avec leurs collaborateurs qui ne supporteront ni la charge de travail supplmentaire occasionne, ni naccepteront dobir des incapables. Laccroissement de son pouvoir sera la recherche de leadership. B3. Les sources de pouvoir dans lorganisation FRENCH et RAVEN ont dtermin les sources du pouvoir quun individu peut exercer sur un autre : Un pouvoir de coercition. Un responsable oblige son subordonn accomplir certaines taches et adopter des comportements conformes. Si les comportements du subordonn sont indsirables, son suprieur dtient le pouvoir de le punir. Un pouvoir de rcompense. Bien que ces pratiques soient nfastes lorsquelles sont mal appropries. Un pouvoir dexpertise. Un employ peut dpendre de son suprieur parce que celui-ci dtient des informations pertinentes. Un pouvoir de rfrence. Si le collaborateur veut sidentifier son suprieur qui est cens possder certaines qualits. Un pouvoir lgitime. Celui qui est octroy par les suprieurs hirarchiques. Dans sa zone dinfluence, lindividu a le droit de dicter des ordres et de faire respecter ses instructions ses subordonns, qui sont tenus de les appliquer dans le cadre de leur mission ou de leur contrat de travail. Lorsque ces relations de pouvoirs sont acceptes de part et dautre, il ny a pas de risque de conflit entre lindividu qui dtient du pouvoir et son subordonn qui laccepte. Celui-ci est daccord pour subir linfluence de son suprieur, pour accomplir sa mission, et ce dautant plus quil espre des gains importants : la stabilit de lemploi, 19
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une certaine considration, un salaire convenable, une pnibilit restreinte, des horaires acceptables, etc. Alors quand nat un conflit interpersonnel ? Parmi les cinq sources de pouvoirs que nous venons de voir, les pouvoirs de coercition et de rcompense portent en eux le germe du conflit, lorsque les subordonns ne les reconnaissent plus comme des moyens de management. On peut mme assurer que si un responsable, en dehors de son pouvoir lgitime qui est difficilement contestable, ne possde que ces deux premiers pouvoirs, il sera fortement expos des risques de conflits. La pratique des punitions et des rcompenses, en dehors du fait quelle peut infantiliser les employs, na que peu deffet sur la performance. Le systme de rcompense et de punition engendre des effets pervers. Il peut tre la source de nombreux conflits, en dtriorant le climat. Si un responsable rcompense une personne au dtriment des autres, il cre invitablement des jalousies et des frustrations. Il sensuit une comptition forcene qui dgrade la cohsion de lquipe. Cette comptition a aussi pour consquence de diminuer la performance globale du groupe. Par contre, lorsque cest le groupe dans son entier qui est rcompens, tous les membres travaillent de concert pour atteindre les buts.

B4. La recherche du leadership, et distinction des rles Il sagit de lexercice dun pouvoir informel, qui nest donc pas dfini par le statut ni par le poste de travail. A priori, chaque individu a un espace de manuvre pour augmenter son pouvoir au dtriment dun collgue moins habile, moins performant, moins percutant. Cette lutte est particulirement pre dans les niveaux hirarchiques suprieurs. Dans ces groupes aux structures informelles et souples, les leaders vont peu peu affirmer leur ascendant sur les suiveurs. Dans tel parti politique ou telle quipe sportive, un individu fera bec et ongles pour saffirmer en tant que leader incontest. Dans de tels groupes en formation ou en transformation, les risques de conflits sont levs parce que chacun se cherche, cherche des alliances, et essaie de trouver sa place comme leader ou par rapport aux leaders. La recherche de leadership est parfois accompagne de conflits de personnes vigoureux. Contrairement au chef qui est nomm par sa hirarchie et dont le statut est difficilement contestable, le leader doit saffirmer et merger au sein du groupe par ses qualits, son nergie et limpact de ses actions. Cette lutte pour le leadership diminue invitablement la cohsion dans le groupe. Lorsque la cohsion est faible, cest dire lorsque les rles ne sont pas distribus et strictement dfinis, les risques de conflits sont considrables. Chacun pour agir de plein droit cherche une lgitimit. Paralllement cette question du leadership, lindividu est souvent confront un conflit interne de coopration-comptition. Va-t-il cooprer avec ses partenaires, ou esprer accrotre ses prrogatives, au besoin contre leurs intrts ? Il essayera de concilier les intrts rciproques : prserver ses chances de leadership, tout en mnageant des espoirs de gains pour ses partenaires. Cette comptition nous amne souligner limportance de la distribution des rles dans une structure. Celle-ci prcise les statuts de chacun, auxquels sont associs des rles. Dans une 20
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structure relativement stable, les rles sont bien connus et chacun des attentes par rapport eux. Ainsi, lorsque les rles sont dfinis de manire claire et prcise, il y a peu de place pour une lutte de pouvoir. Chacun agit son poste dans sa sphre de responsabilit et concours au but de lorganisation. Cette rpartition des rles renforce la cohsion du groupe et la satisfaction des membres favorise lattachement de tous au groupe. NADEL dans la thorie de la structure distingue deux aspects pour un rle : dpendant et indpendant. En effet dans lentreprise les rles sont en gnral dfinis les uns par rapport aux autres. Il est impossible de jouer le rle de contrematre si dautres employs ne jouent pas le rle douvriers. Il existe aussi des rles indpendants : un pote peut crire sans tre publi, ou mme sil lest, il nexiste pas une dfinition prcise du lecteur de ses sonnets. Les deux rles ne sont pas directement appareills comme le sont les rles de contrematre et douvriers. Dans une organisation, le degr de dpendance ou dindpendance varie. Il varie selon le type de poste, mais aussi suivant le niveau hirarchique. De cette ncessit et de cette complexit des rles naissent des occasions de conflits.

C. Les conflits entre lindividu et le groupe

Un conflit nat lorsque les intrts dun individu ne sont pas compatibles avec ceux de son groupe. Un individu ne dcide de travailler dans un groupe que sil y trouve plus dintrt y rester qu le quitter. Rciproquement, un groupe ne garde un de ses membres que sil y trouve un intrt, sinon il le rejette. Au cours de lvolution de ce groupe (dfini comme un ensemble dindividu runis pour accomplir une certaine mission), il y aura obligatoirement des moments ou un individu ne sera pas daccord avec les autres membres. Pour continuer dexister, le groupe devra ajuster ses stratgies collectives avec celles de lindividu dviant , ces stratgies allant de lintgration de la dviance au rejet pur et simple du dviant. C1. Stratgie du groupe Le groupe a tendance vivre pour lui-mme. Il a donc besoin de cohrence, de cohsion, dunit. Certains individus nagissent quen fonction des buts du groupe, en restant aveugles aux intrts individuels. Ils privilgient et ne reconnaissent comme digne dattention que les intrts du groupe. Si les managers doivent prescrire les missions en fonction de la logique du groupe (projets, procdures, contrles), ils commettraient une grave erreur en gommant les intrts de ses membres. Ils ne doivent pas simplement supprimer les dissensions internes qui peuvent menacer la cohsion, ils doivent aussi rguler les dviances. Le groupe a une influence informelle sur ses membres. Ceux-ci ont besoin dinformations correctes et fiables pour porter des jugements ou se faire une opinion. La plus part dentre eux acceptera ces informations sans trop les vrifier. Celles-ci seront en quelques sortes valides, du seul fait quelles manent du groupe. Elles seront considres comme objectives, fiables et non discutables. Les membres admettront que ces informations refltent bien la ralit et se forgeront des 21
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jugements conformes ceux des autres membres. Cette influence est souvent prsente lors de runion de travail lorsque les membres ne discutent plus la provenance des informations, et parviennent un consensus mou, en omettant des aspects du problme qui pourrait dranger. Le groupe a besoin aussi de stabilit, de paix et de srnit. Pour la maintenir, il institue des normes, cest dire des manires de se comporter convenablement. Chacun sait ce quil doit attendre de son collgue, de son subordonn ou de son suprieur. Jusqu' une certaine limite, chaque acteur devra se conformer, cest dire fermer les yeux sur des dtails qui le drangent, mais quil considre comme mineur. Il vitera des comportements dviant qui risqueraient de lui attirer des dsagrments de la part de la majorit, allant de la simple remarque amicale au rejet pur et simple, en passant par des brimades destines le faire rentrer dans le rang. En fait, la fonction de la norme consiste limiter lapparition de tensions qui menaceraient le consensus et lintgrit du groupe. Chacun pressent que sil dvie de cette norme il devra sopposer aux autres.

C2. La pense du groupe. Un groupe cohsif nest pas toujours objectif. Il impose ses membres une certaine pression qui nivelle les opinions autour de lopinion commune. Pour maintenir la cohsion du groupe et prserver son besoin daffiliation, chaque membre a tendance suivre les opinions dominantes, surtout en prsence dun leader fort. Ce faisant, il perd un peu de son indpendance de pense et nira pas collecter de nouvelles informations, surtout sil pense quelles seront dissonantes au systme de pense en place. De plus un groupe cohsif est dautant plus partial et mal inform quil recherche expressment le consensus. HART et JANIS dans victimes des groupes de pense ajoutent mme que les groupes ne comprenant pas de minorit active peuvent courir au dsastre. En effet, la minorit active prsente des contre-arguments et expose les consquences ngatives qui peuvent provenir de dcisions peu rflchies et manquant dinformations contradictoires. Un groupe trop homogne, peut se buter et ne pas voir la ralit en face, faute dinformations discordantes et par manque de points de vue multiples. Dans ces groupes, certains leaders totalitaires en viennent imposer leurs dogmes des suiveurs subjugus et dociles. Cette pense de groupe accentue le risque de prises de dcision catastrophiques, parce que les dcideurs ne sadaptent pas assez vite aux modifications de lenvironnement et ne peroivent pas de faon prcise les dangers. Le cas dcole est lexemple de la destruction de la flotte amricaine Pearl-Harbor. Cependant, cet effet de pens de groupe peut tre diminu si le leader est une personne dont le charisme et le crdit personnel sont rels. Un tel leader sil ne craint pas de voir son pouvoir remis en cause, cre au sein de la discussion un dbat contradictoire et dlaisse lharmonie du groupe, le temps des changes. La priorit est linstauration dune culture positive du conflit qui permette chacun dexprimer des points de vue diffrents, bref de saffronter tout en gardant sa place dans le groupe.

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Les principaux symptmes de la pense du groupe : Lvitement du conflit, lautocensure. La tendance vouloir protger les responsables du groupe et prserver sa cohsion. La recherche dinformations trop slectives, incompltes, consensuelles. Labsence dinformations contradictoires. Loptimisme naf du groupe sur ses capacits affronter ladversaire. Laveuglement sur la puissance relle de ladversaire par des jugements strotyps, non confirms par des faits objectifs. TJOSVOLD dans Controverse constructive : la cl dune stratgie de groupe propose, afin dviter lcueil de ce genre de consensus complaisant, de promouvoir le conflit au rang de stratgie pour favoriser le dbat contradictoire et faire avancer la discussion. Cette ide est intressante parce quelle valorise le conflit et en fait un instrument de crativit et de performance. Une personne peut tre dsigne pour critiquer systmatiquement toutes les dcisions prises en donnant de bonnes raisons, bien sur. Cette technique est plus efficace si plusieurs personnes tiennent lune aprs lautre ce rle davocat du diable.

C3. Le facteur de la proximit sur lmergence des conflits Les groupes unis, pratiquant une coopration troite, ont tendance viter les conflits internes. Pourtant, la proximit des personnes et la frquence de leurs interactions multiplient les occasions de tension et de dsaccord, voire dhostilit. Cest particulirement vrai dans les groupes ferms, dans lesquels les membres vivent cette proximit de faon durable et quasi-exclusivee. Les membres entretiennent des relations familires, qui en priode normale, sont plutt affable, conventionnelles et polices. Chacun connat les dfauts de lautre, ses manques et ses lacunes, ses petits ou ses grands travers, ses vices. Dordinaire, les sentiments haineux et hostile sont refouls, ou pour le moins, tenus en bride, les individus craignant que la naissance de conflits ne fasse clater le groupe. Lorsquun dsaccord ou une attitude blessante et dvalorisante touche lun de ses membres, le conflit explose dautant plus violemment que se sont accumuls sur une longue priode, des griefs jusque l occults. Laccumulation des ressentiments longtemps refouls explique la violence avec laquelle les conflits peuvent sexprimer. Dans ces petits groupes, les conflits sont souvent irralistes, et teints daffectivit. Les individus sinvestissent fond dans le travail et la poursuite des objectifs. La tension nerveuse qui en rsulte favorise des dcharges dagressivit. Les diffrents, dans ce cas, sont surtout des prtextes pour que la pression accumule puisse se librer. C4. Fonctions du conflit interne au groupe Les diffrents partenaires apprennent mesurer leurs forces et capacits relatives. Cest en se frictionnant et en sopposant quils peuvent affter leur rle et dlimiter leur zone de pouvoir. En sopposant ils peuvent sassurer de leurs 23
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comptences et savoir-faire rciproques. Cet ajustement mutuel, qui a lieu surtout sur le plan pacifique des conflits dides et dopinions, est une des opportunits laquelle a droit tout membre dune organisation. Par cette ngociation de ses droits et prrogatives, chacun se replace par rapport aux autres dans un sociogramme constamment renouvel et adapt. Les conflits sont aussi, pour certaines personnes loccasion de se regrouper et de se trouver des objectifs communs. Dans la logique de lhonneur P. dIRBARNE prcise quen Allemagne, contrairement la France, le taux de syndicalisation est trs lev, et les conflits ouverts et violents sont lexception, parce que les revendications sont traits pratiquement en temps rel. Les individus, beaucoup moins isols quen France, peuvent faire remonter leurs contestations en un faisceau de revendications trs puissant. Les antagonismes et les conflits dintrts sont traits la base, dans les groupes de travail. Les propositions sont organises et collectes par des syndicats trs reprsentatifs, qui permettent de redfinir les rapports de force entre les diffrents partenaires de lorganisation. Nous lavons vu, un individu intgre un groupe parce quil y trouve des intrts personnels. Par contre si le groupe exerce des pressions trop fortes son gard et quil ne peut les tolrer, il tentera dinfluencer ses partenaires. Sil ny parvient pas, il sera confront au dilemme de partir ou de sopposer. Comment concilier aspirations personnelles et buts du groupe ? Les pressions du groupe ne sont pas absolues, et un individu a la possibilit dy rsister. Sil a un statut lev, ou sil na pas besoin de la reconnaissance des autres parce que la sienne lui suffit, il peut sopposer au groupe et faire entendre son point de vue. Il pourra ne pas tre considr comme dviant mais comme innovant potentiel. A ce moment-l, il ny aura ni antagonisme, ni discorde entre lui et les autres membres. Cest le cas lorsquun membre revenant de formation et ayant acquis une comptence dans un domaine particulier, apporte des informations nouvelles qui remettent en cause ou relativisent celles sur lesquelles reposaient les jugements du groupe. La mise en place de dmarche dassurance qualit dans lentreprise par exemple. Toutefois, si une personne qui naccepte pas les influences de son groupe est dun statut gal ou infrieur celui des autres membres, elle devra affronter des tentatives de conformisation de la part du groupe, qui essaiera de la faire rentrer dans le rang. Cette tentative de normalisation a une limite, et si la personne est trop dviante, son exclusion sera envisage pour mettre un terme au conflit. Lors dun conflit dopinions entre une personne dviante et son groupe, quatre options sont possibles : Essayer dinfluencer les membres du groupe pour leur faire adopter ses points de vue. Essayer de faire voluer les normes et les informations des autres membres du groupe. Essayer de comprendre les normes du groupe. Quitter le groupe, pour en rejoindre ventuellement un autre plus conforme. La deuxime solution est la plus embarrassante pour le groupe, car un dissident remet en cause les fondements mmes et les valeurs du groupe. Il menace ouvertement la cohsion et le consensus, parce quil a le plus souvent un statut lev et exerce un leadership significatif.

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Dans le ngativisme dans lentreprise C. CARTER-SCOTT analyse linsatisfaction du collaborateur. Cela peut tre une source de malaise ou de mcontentement permanent. Quelles en sont les causes ? Il estime quil na pas les moyens suffisants pour accomplir sa mission. Des causes objectives : La charge de travail est effectivement trop lourde pour une seule personne, avec les moyens dont elle dispose. Une mauvaise organisation dans lemploi du temps du collaborateur : Il perd trop de temps en futilit et ne distingue pas lessentiel du superficiel. Le collaborateur veut en faire trop par zle, ou parce quil empite sur le poste de ses collgues qui ne font pas leur travail. Il affiche en permanence une humeur excrable. Mme sil est efficace, il est la cause dun gaspillage dnergie qui nuit au rendement ou la qualit des services rendus.

C5. Les attitudes en situation de conflit Les attitudes inappropries sont alimentes par des sentiments ngatifs qui enveniment les discussions et obscurcissent la raison. Si ces attitudes persistent, les tentatives dexplication ou de ngociation naboutiront pas. Dans les conflits, les protagonistes saccrochent leurs attitudes. Toucher une attitude impliquante reviendrait attaquer leur identit et leur image. Dun autre cot changer dattitude pourrait tre peru comme un signe de faiblesse ou comme une inconstance. De plus les comportements sont outrs. Chacun des acteurs vivant sous tension, les conduites, se traduisent par une sorte demballement, dhyperactivit pour la plupart, de quasi-prostration pour quelques autres. Les premiers essaient de faire face par tous les moyens, y compris les moins avouables quelquefois. Les deuximes sont paralyss par laffrontement et nosent plus se manifester Les troisimes se rfugient dans la fuite, fuite des discussions, des responsabilits. Face un conflit, quelques attitudes sont gnralement adoptes : lvitement par la rduction de la discordance cognitive, la dngation, la dmission, la rponse autoritaire ou oppressive, et enfin lattitude positive de recherche de solution. Lvitement. On ne dsire pas tre impliqu pour de multiples raisons, comme par exemple la peur de perdre lestime des autres ou bien lattraction quon exerce sur eux, quelle soit imaginaire ou relle. On nest pas prt admettre quil existe un conflit, bien quon en peroive les raisons relles.

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La dngation. Cest un mcanisme de dfense contre les situations ingrables. Lorsque nous sommes dans lincapacit daffronter une ralit trop pnible, nous la nions tout simplement. Nier le conflit et viter laffrontement nempche en aucun cas la dgradation de la situation. La personne tente de se protger parce quelle ne veut pas croire un affrontement imminent et parce quelle espre que le petit problme se rglera de lui-mme. Souvent nous ne nous sentons pas concern par un conflit, nous le trouvons inutile, de bas tage ou bien nous voulons viter de rajouter la polmique existante. Il faut savoir quun vritable conflit qui nest pas rsolu a tendance senkyster, et plus cest le cas, plus il est difficile de lignorer. La dmission. Elle est face au conflit une attitude assez rpandue. Elle consiste dtourner les situations, remettre plus tard, luder une discussion. Cest souvent une attitude de soumission. Elle passe par un abandon de ses positions, de ses intrts. Cette dmarche conduit une dvalorisation de soi ou au moins un manque daffirmation de soi, de ses ides, de ses opinions, voire de ses valeurs. Le renoncement ses droits, son autorit, son propre pouvoir caractrise cette attitude. Dmissionner, cest aussi vouloir mnager les susceptibilits, arrondir les angles et favoriser les relations plutt que dessayer de rsoudre le conflit. Il faut bien sur tre conciliant et respectueux des personnes, rester correct et essayer de matriser ses motions. Mais il ne faut pas cder sur un point essentiel, sur le fond du problme. La rponse autoritaire ou oppressive. Dans cette approche, seule compte la victoire sur lautre. Il sagit de raffirmer son pouvoir sans tenir compte des besoins ou des intrts de lautre. Dans ce registre on entre souvent dans une sorte de symtrie, descalade entre les parties en esprant que lautre va cder, capituler. Llment dclenchant du conflit ntant pas rellement examin, il sopre une focalisation sur ladversaire terrasser. La violence quel quen soit lhabillement (ton doucereux, diplomatique) napporte jamais de solution au problme pos. Le risque rside dans le fait qun problme non rsolu ressurgira sous ou forme ou une autre. Si lon pense que par la force on peut clore le dbat un moment donn, il ne sagit souvent que dune illusion temporaire. Personne naccepte durablement une contrainte impose par la force. De plus, cette attitude oppressive maintient la logique gagnant-perdant. Dans une gestion dquipe qui ncessite la participation active de chacun, sa coopration et son engagement, cette logique a des effets dsastreux. La recherche de solutions. Cest certainement lattitude la plus raliste. Les personnes se sentent pleinement impliques dans le conflit et essaient dcarter tous les prjugs concernant la situation. Pour elles, le conflit doit dboucher sur un accroissement de gains pour chaque partie en prsence. La recherche de ltablissement de la confiance constitue une des bases de cette attitude.

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Selon la nature du conflit, les rponses peuvent tre de plusieurs ordres : ngociation passant par un compromis, collaboration ou coopration.

D. Les conflits intergroupes Deux groupes proches se dfinissent en partie lorsquils entrent en comptition pour lacquisition de gains, de moyens ou de ressources. Cette lutte peut tre amicale, raffine, subtile, intellectuelle, ou bien carrment agressive, violente, physique. D1. Les facteurs de conflits La grotte aux voleurs. En 1961, SHERIF dans conflit et coopration intergroupes nous explique comment ses collaborateurs et lui organisrent un camp de vacance dans un domaine sappelant la Grotte aux voleurs. Aprs quelques jours et quelques relations damitis naissantes, lauteur spare les adolescents en deux groupes, sans tenir compte des affinits qui se sont cres. Rapidement dans chaque groupe, les adolescents crent des normes de comportements et montrent une cohsion remarquable : ils adoptent un jargon particulier, dsignent une mascotte emblme de leur sentiment dappartenance, etc. Mais paralllement, le fait de former deux groupes distincts, installe un climat hostile entre eux. Ce climat se transforme en conflit lorsque les exprimentateurs proposent des comptitions avec rcompenses au vainqueur. Ils observent des attitudes mprisantes et des comportements insultants, une cohsion accrue dans chaque groupe, une surestimation des performances des membres de son groupe et loppos, des sous-estimations de celles des membres du camp adverse. Ensuite SHERIF organise des activits plus coopratives comme des repas communs, des balades, mais les comportements hostiles persistent. Enfin, il demande aux deux groupes de cooprer la ralisation dune tache commune, comme par exemple de dsembourber un camion. A ce moment-l, un changement sopre et les deux groupes oeuvrent de concert, les anciennes amitis se renouent.

Cette exprience trs connue a suscit de nombreux travaux sur les conflits intergroupes. Dans cet exemple, cest la coopration en vue daccomplir une tache commune qui a fait disparatre les comportements hostiles. Il est aussi bien connu que lorsque deux ennemis se liguent contre un troisime qui les menace tous les deux, leur dispute cesse le temps de leur alliance. Contre cet ennemi assez puissant, seule la coopration qui conjugue les efforts des deux anciens rivaux est capable de le vaincre. Ce pragmatisme de circonstance a donn lieu la thorie du conflit raliste conceptualis par LEVINE et CAMBPEL. 27
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Lethnocentrisme. TAJFEL a montr dans la catgorisation sociale que le seul fait dappartenir un groupe mme provisoire gnrait un favoritisme des personnes envers les membres de leur groupe, au dtriment des membres dun groupe externe. Aprs avoir form deux groupes partir dune classe du secondaire de manire artificielle, ils ont demand aux sujets du groupe A, qui ne se connaissaient pas entre eux ni ne connaissaient les lves du groupe B, de partager des points entre les membres de leur propre groupe et ceux du groupe B. Rsultat, les membres du groupe A sattribuent plus de points et dsavantagent les membres du groupe B. Pourquoi ? Il ny a aucune hostilit intergroupe ou aucun enjeu dans ce partage. Pourquoi les sujets A privilgient-ils leur groupe ? Une des explications serait fournie par la thorie de lethnocentrisme : le sentiment dappartenance un groupe favorise les comportements et les perceptions amicales envers les membres de son groupe. Et au contraire lethnocentrisme dsavantage, ne serait-ce que par omission ou dsintrt, les membres des groupes extrieurs. Cet ethnocentrisme se manifeste par exemple par des modes dattribution diffrents. Dans un conflit, on admet que les succs et les victoires sont dus des facteurs internes, tel que le courage, la stratgie, lintelligence, le srieux professionnel. Mais on a tendance attribuer des circonstances externes les succs du groupe extrieur : la conjoncture conomique, laccroissement du march, etc. De mme, nos checs seraient dus des facteurs externes comme lexigence accrue des clients, la mauvaise qualit des pices, etc. Et les checs des autres sont attribuables leur mauvaise organisation interne, les conflits perptuels qui les opposent, etc. Cette attitude nest pas trs objective. Des relations informelles insuffisantes. Les conflits intergroupes sont parfois inhrents certaines formes dorganisation. Le conflit en soi nest pas dommageable pour une organisation, bien au contraire. Ce qui est dangereux et gnrateur de souffrance et de stress, cest le caractre clandestin, escamot, dguis que prennent certains conflits quand ils ne peuvent tre explicits et reconnus comme problmatiques. Une organisation rigide, verticale, cre un terrain propice au dveloppement des conflits. Les dcisions sont prises au sommet par des dirigeants qui sont trop loin des ralits du terrain que connaissent davantage les oprationnels. Ceux-ci sont rarement consults parce que la direction estime que se serait une perte de temps ou une remise en cause de ses dcisions. Un management rigide et centralis, transmettant ses instructions de haut en bas, utilise peu la rtroaction. De mme, les groupes, avec un tel type de management, communiquent rarement entre eux : ils sont la plupart du temps cloisonns, indpendants.

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Les instructions sont impersonnelles, et les personnels interchangeables. Les individus, isols les uns des autres, perdent de vue lobjectif global pour se focaliser sur leur sphre tanche de responsabilit. Il en est de mme des groupes qui finissent par ne plus cooprer, faute de communication suffisante et dinteractions riches et stimulantes. Les procdures standardises remplacent les changes informels, qui se rarfient de faon dramatique. Ainsi, les foyers de conflits prolifrent dans ces structures dshumanises et clives. Les groupes qui ne parviennent plus se comprendre deviennent trangers, et son prts sopposer au moindre prtexte, peut-tre pour se sentir exister dune quelconque faon. Cette question de lagencement des relations informelles est particulirement cruciale lors de fusions dentreprises. Celles-ci posent dnormes problmes dorganisation, d harmonisation des cultures dentreprise et de comprhension de la ralit. La catgorisation. Il existe une tendance percevoir le groupe externe comme une masse homogne, et donc strotype. Les autres sont catgoriss collectivement et ne sont plus considrs comme des individualits. Ils sont tous mis dans le mme sac. Cette catgorisation est tout fait rductrice et grossire. Tous les adversaires sont semblables et donc rejets en bloc. Les adversaires ne sont plus vus tels quils sont, mais tels quon se les imagine. Chacun de leurs faits et gestes, mme les plus anodins, mme les plus innocents, sera interprt via une sorte de filtre qui permettra de rechercher la mauvaise intention derrire tous les comportements, toutes les paroles prononces. Lautre est diabolis. On nessaie pas de comprendre sa position, ni les raisons qui lon conduit dfendre un autre point de vue, une autre attitude, voire un autre projet. Seule compte son opposition. Une sorte de cristallisation sopre de part et dautre qui fige les positions dans le non-dialogue, la non-ouverture lautre. Il est important de comprendre aussi que les dsaccords avec des individus appartenant dautres catgories ne gnrent pas dincertitude, ni de questionnement, et ne remettent pas en cause nos propres jugements. Il est normal que les membres dun autre groupe, surtout sil est oppos, naient pas les mmes opinions que les ntres. Puisque ces personnes sont diffrentes par dfinition, il ny pas lieu de donner de valeur leur parole, ni de se laisser persuader. Il faut noter, pour relativiser cette thorie, que les catgories sont des constructions subjectives, donc fluctuantes. Mais, dans un contexte conflictuel opposant deux groupes, elles vont se rigidifier et se cloisonner de manire plus tanche : les strotypes, les partis pris et les prises de position partisanes vont se multiplier, rendant les communications difficiles. La discrimination et les prjugs. Se sont des phnomnes identitaires de dfense contre la diffrence, la nouveaut, ltranger. Ils nuisent la comprhension de lautre, qui est peru comme un ennemi potentiel.

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La discrimination est parfois lorigine de conflits intergroupes. Bien que ses manifestations dans la socit, et fortiori dans les entreprises soient censures ou fermement condamnes, elles sexercent nanmoins contre certains groupe de personnels de statuts infrieurs ou dfavoriss, ou contre des trangers. La discrimination est un comportement ngatif envers les membres dautres groupes. Elle est un moyen dexclusion. Elle se manifeste par des attitudes de rejet, de dvalorisation, et de dprciation des normes et opinions des membres du groupe adverse. Les discriminations sont nombreuses et peuvent atteindre nimporte qui. Elles sont raciales, religieuses, culturelles, sociales, sexuelles, etc. Au cours de situations pourtant peu conflictuelles, TAJFEL a dmontr des mcanismes de discrimination. Il y a chez les membres dun groupe A une tendance exagrer les diffrences entre les groupes : A est vraiment diffrent de B. Et linverse, ils notent une tendance surestimer les ressemblances des membres lintrieur du groupe A. Ainsi, les individus ne peroivent plus les lments qui pourraient tre similaires entre les deux groupes. Ils ne remarquent pas ce qui pourrait les rapprocher, mais ce qui les distingue, les diffrencie. Les prjugs sont une forme de discrimination. Se sont des sentiments, des opinions, des croyances concernant les personnes appartenant dautres groupes que le sien. Ils sont gnralement ngatifs. Les prjugs courants concernent les personnes dune autre race, les femmes, ou les hommes, les jeunes, les vieux, les gitans, les homosexuels, etc. Comme tout sentiment ou opinion, il est difficile de modifier ses prjugs, mme si lon nexerce pas de comportement discriminatoire envers les membres de tel ou tel groupe. Lors dun conflit, ces prjugs sont gnralement partags et admis par le groupe, et ils servent presque de bannire didentit face ladversaire. Se sont de vritables tiquettes, rductrices et dprciatives. Dans les entreprises de travaux publics peuvent circuler dinnombrables prjugs, notamment connotation raciale. Bien sur, ils nempchent pas les uns et les autres de travailler ensemble. Mais dans des situations tendues, ces prjugs, mme exprims sur le ton de la plaisanterie, maintiennent un climat potentiellement conflictuel et malsain. Ils peuvent rapparatre dans certaines circonstances dinscurit ou de marasme conomique. D2. Stratgie de dfense des groupes Un groupe dfinit ses limites, surtout en luttant avec dautres. La lutte doit avoir un sens et une rationalit. Cest pourquoi les membres sont prts tolrer, le temps de laffrontement, une centralisation de commandement et un leadership qui donne un sens la lutte. Ils se rassemblent donc sous la bannire de leaders directifs plus facilement que dordinaire. Ils acceptent de moins participer aux dcisions. Bien que bnficiant temporairement de plus de latitude dans la prise de dcision, ces leaders ont cependant besoin de lgitimer leur rle certains moments cls. Lors dune grve par exemple, ils demanderont un vote de confiance dmocratique ou tous les membres peuvent sexprimer. Ou encore, lorsquon se sent 30
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menac, la veuille dune rduction de personnel, on se mobilise, on ne compte pas ses heures, il faut trouver les moyens de se dfendre, rapidement et efficacement. La lutte implique donc un engagement entier de tous les membres. Bien mene, une quipe en conflit peut tre crative et trouver de nouveaux modes de fonctionnement. On pressent bien que le conflit va amener du changement, et il faut dj anticiper les consquences du conflit sur la nouvelle organisation. De plus, le groupe, pendant les turbulences, a tendance ne pas tolrer les conflits internes. Un membre dviant ou dissident sera moins tolr quen temps de paix. La discipline et lordre sont valoriss. Un groupe se sentant attaqu de lextrieur par un autre groupe, ou par une personne dun statut suprieur, devient plus cohsif, plus soud face la menace. Mais le danger en lui-mme, nentrane pas obligatoirement un renforcement de la cohsion. Il faut quil y ait eu, avant le conflit, un consensus, un partage substantiel des valeurs et une solidarit entre les membres. Un groupe peu soud et faible ne rsistera pas un conflit externe : soit il se dsagrge dans un sauve qui peut gnral, soit il subit lagression de manire apathique. Dans un groupe consistant et cohsif, on doit sattendre ce que les individus rsistent au changement de leurs attitudes, surtout lorsque ces changements sont imposs par des membres dun groupe extrieur dun statut suprieur. Cette supriorit nest pas uniquement dtermine par la hauteur hirarchique. Elle peut tre dfinie par un rapport de force stratgique, une anciennet dans lentreprise, un rseau relationnel important ou faible, etc. Pour rpondre la menace dagression dun groupe de statut suprieur ou nettement dominant, les membres du groupe menac ont tendance se dfendre, non pas sur les diffrends, mais sur une position identitaire. En revanche, lors daffrontement entre groupe de statut gal, lidentit nest pas en cause. Entre pairs, les changes se font plus actifs, plus riches. Les deux parties acceptent dtudier les arguments contraires dfendus par la partie adverse, sinon les assimiler. Les conflits intergroupes, loin de reprsenter des handicaps, doivent tre considrs par les managers comme de vritables opportunits de dveloppement et dadaptation. Certains vont mme jusqu' envisager ces conflits non comme un moyen de dfinir lidentit des groupes, mais comme une condition sine qua non de leur existence. Cest pourquoi on peut tre tent, pour renforcer un sentiment identitaire et une cohsion interne, de rechercher des ennemis lextrieur pour affronter de nouveaux dfis. Les responsables se doivent, sils veulent prserver une certaine stabilit dans leur organisation, de favoriser les contacts et les changes entre les diffrentes units, pour quelles se peroivent comme faisant partie dun tout, indivisible, et tourns vers des objectifs communs. Cest ce que DOYLE appelle le visionning dans Quest for vision ;

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2me partie
La rgulation des tensions nest pas une politique dvitement des conflits. Lentre en conflit est un choix dindividus ou de groupes qui affirment leurs droits, dfendent leurs intrts ou confortent une position. On ne peut pas empcher des entits de choisir le conflit comme moyen de se faire entendre. Par contre, nous pouvons tenter de canaliser ces forces de revendications pour trouver des compromis qui satisfassent aussi bien lintrt global de lorganisation que les intrts particuliers. Parfois, les adversaires veulent en dcoudre. Ils choisissent le prtexte dun conflit pour affirmer leur position. Ils font le pari que la force leur assurera la victoire, mais ces batailles de positions ne mnent rien, sauf laffrontement violent que chaque adversaire voudrait lgitimer. A cette logique partisane de laffrontement par laffrontement, il faut opposer fermement une attitude de dialogue et de communication. La rgulation et la gestion des conflits exigent beaucoup de temps et dnergie. Plus le conflit est important, plus il faudra du temps pour amener les protagonistes dialoguer, communiquer. A. Rguler les tensions Il est illusoire voire malsain de vouloir viter tout prix les conflits dans lentreprise. Prvenir ne signifie donc pas empcher lmergence des conflits. Ce quil faut viter par contre, ce sont les drapages, cest--dire les affrontements violents, qui entranent des consquences considrables : gaspillage dnergie, de temps, dargent, et dharmonie. Lorsque ces conflits durs clatent, on se demande toujours pourquoi les protagonistes nont pas pu sentendre auparavant. Un conflit nexiste pas seulement parce quune organisation est en dysfonctionnement, ou parce que lenvironnement est trop contraignant, mais aussi parce que des personnes ont dcid dy recourir. Le conflit nest pas une fatalit, ni une solution dsespre, mais sil nest pas trait correctement peut entraner pendant des annes une baisse radicale de la motivation et de lengagement des employs. Prvenir les conflits ne signifie pas vouloir viter les frictions et se rfugier dans une attitude frileuse et minimaliste. La prvention des conflits est une pratique active, clairvoyante et responsable, destine rguler les tensions invitables dans toute organisation humaine. Il ne faut pas attendre passivement que la marmite explose. Lorsquun manager peroit des signes de dsaccord, de rancur, de jalousie, ou de frustration chez ses collaborateurs, il doit prendre le taureau par les cornes . Les conflits naissent souvent de problmes de communication, surtout entre des personnes appartenant des services diffrents, au sein de la mme entreprise. Un responsable doit saisir rapidement si une crise est mineure ou majeure. Une crise mineure peut tre vite rgle par un ajustement des comportements, ou par un claircissement donn un individu ou un groupe. Elle ne ncessite pas de techniques particulires de rsolution. Une crise majeure, par contre, demande tre gre de manire nergique, le plus tt possible. Il faut donc susciter des conditions 32
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optimales de dialogue et de participation, voire de dlgation. Les frictions sont souvent indispensables pour que les gens apprennent se connatre et saccepter.

A1. Privilgier la communication orale Cette communication orale prsente plusieurs avantages, qui nexistent pas dans la communication crite, a fortiori par courrier lectronique (cf. Marks & Spencer) Les managers entrent directement en contact avec la base en temps rel : celle-ci a ainsi loccasion de mentionner au jour le jour les problmes rencontrs. Des tensions naissantes sont souvent dsamorces ces moments l. Ces informations sont recueillies de premire main, et sont donc explicites, prcisment et concrtement, par les oprationnels, sur le lieu de travail. Le contact oral permet au manager de percevoir des signes non verbaux trs loquents : les intonations, lexpression du visage, etc. La communication en runion. La runion est lun des moyens les plus efficaces pour rguler les tensions. Cest le lieu et le moment par excellence du dialogue et des changes, de laffrontement des ides, des positions rciproques, des ajustements mutuels, des accords et des ententes. Autrement dit, lessentiel du droulement et du dnouement du conflit se ralisera au cours de rencontres des diffrentes parties en runion. La conduite de runion est un art difficile qui ne sinvente pas. Il suffit dobserver quelques instant un responsable lorsquil anime une runion pour savoir peu prs tout de son style de management. Conduire une runion, cest asseoir un certain type dautorit qui pourra tre primordial pour prvenir ou grer un conflit. Cest en prenant la parole quun responsable affirme son autorit, ce nest pas en rdigeant une analyse, aussi fine soi-t-elle. Dans leffervescence du conflit, lensemble de lactivit est dsorganise. Certains protagonistes ngligent le travail en cours. Leurs penses, leurs changes se focalisent sur le conflit. Les runions informelles se multiplient, ainsi que les conciliabules de couloirs, les airs entendus et conspirateurs. Cest pourquoi les protagonistes ont besoin avant tout dun espace de scurit physique, psychique et symbolique. La prparation de la runion doit tre soigne. Cette scurit devra permettre une harmonie optimale pour les deux groupes qui se rencontrent. Ce nest que dans un climat de confiance que la rencontre portera ses fruits. Lanimateur de la runion doit garantir aux participants des conditions minimales de scurit et de calme. Chacun doit avoir la certitude quil aura la possibilit de recueillir toutes les informations quil dsire, et la certitude de pouvoir exprimer ses points de vue dans la srnit. Pour atteindre les objectifs, lanimateur doit matriser certains paramtres :

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La prcision du rle danimateur La vigilance sur lobjectivit des faits Une galit des droits pour chaque participant Une bonne organisation pour laccomplissement des taches Des relations interpersonnelles correctes et satisfaisantes Un esprit de coopration et de participation La matrise de lenvironnement pour faire face aux pressions et contraintes extrieures

Certaines personnes se laisseront sans doute aller des comportements ngatifs, subversifs ou dmoralisateurs. Dautres participants mfiants ou sournois distilleront de lincertitude en injectant de fausses informations ou preuves, saperont lautorit formelle, ou insinueront que le groupe natteindra pas ses objectifs. Cest pourquoi la matrise de ces paramtres est essentielle pour assurer une efficacit optimale. La russite dune runion dpend principalement de sa prparation. Il y a plusieurs choses faire avant de tenir une runion : Dfinir les objectifs avec la partie adverse (laccord sur ce point est dj un pralable). Choisir le type de runion selon lobjectif souhait. Dfinir les ordres du jour, en essayant de prvoir dventuels ordres du jour cachs dans lesprit des participants. Possder toutes les informations pertinentes pour alimenter le dbat ou la rflexion. Dfinir les critres de russite des objectifs. Choisir si possible les participants selon leur comptence, leur exprience, ou leur implication. Dfinir le nombre idal de participants selon lobjectif de la runion. Prvoir des conditions matrielles propices : salle, support, restauration Fixer la dure de la runion. Lancer les invitations des participants comprenant le lieu et lheure, lobjectif, le statut et les fonctions des participants.

Les runions de protagonistes prsentent certains problmes provenant surtout de lextrme tension qui accompagnent les runions, surtout dans les premires phases dun conflit. Certains individus se sont peut-tre livrs quelques attaques personnelles suivies de quelques contre-attaques tout aussi dplaces et vaines. Certains auront voulu dnier la lgitimit de leurs adversaires, en les dprciant ou en les dvalorisant. Lanimateur de la runion usera de tact et de fermet pour assurer une bonne tenue aux dbats et juguler toute tentative de dstabilisation agressive ou haineuse.

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Voici une liste des principaux problmes : Un participant impose son point de vue. Lanimateur demandera aux autres participants sils nont pas un point de vue diffrent. Un participant est trop volubile, peut tre parce quil est mal laise, ou ne veut pas affronter les vrais problmes. On peut lui demander de reformuler brivement le contenu de son discours. Tout le monde doit avoir le temps de sexprimer. Un membre ne parle pas. Lanimateur linvitera sexprimer sans insister. Il a sans doute ses bonnes raisons. Il faut lui rappeler quil est libre de sexprimer lorsquil le souhaitera. Si une personne est dviante, crivez sur le tableau ses ides, ides que lon traitera plus tard en les classant. Comment contrler un opposant systmatique ? Lanimateur devra sappuyer sur les autres participants, pour tenter dclaircir son attitude par une rflexion sur les causes de son irritation.

Si les comportements dvitement et la peur dtre jug sont trop nombreux, et si les silences se prolongent, il y a malaise. Il faut lancer une rflexion sur les risques encourus et sur les raisons de ne pas aborder le sujet. Si un participant manifeste de lhostilit envers lanimateur, celui-ci devra rester calme. Il lui expliquera quil est l pour animer la runion, pour favoriser les changes dans le but datteindre les objectifs, point barre. Il est neutre. Les runions discussions. Le but principal de ce type de runion nest pas de parvenir un accord. Il sert surtout relancer un processus de rsolution de problmes ou de ngociation. Les effets de ce genre de runion sont intressants en cas de crise, ou dans les premires phases de rsolution de conflits. Un premier pas sera fait si les protagonistes arrivent dj des conclusions communes. Il y a lieu, un quart dheure avant la fin de la runion, formuler une synthse qui doit recueillir laccord du groupe. Cette synthse peut permettre de repartir sur dautres objectifs. Les runions dinformation descendante. Elles sont utiles pendant les phases de ngociation, lorsquil est ncessaire de faire le point sur les avances. Se sont des runions dinformation simple (bilan, expos, prsentation de documents). Lanimateur runit ses collaborateurs pour leur communiquer des informations et sassurer quelles seront bien comprises. Il vrifie ainsi immdiatement sil ny a pas de points supplmentaires claircir. Ces runions sont des moyens efficaces pour couper court certaines rumeurs ou des fantasmes collectifs. Leurs rles sont de satisfaire les attentes des collaborateurs. Ce type de runions descendantes responsabilise lquipe qui devient plus motiv et plus cohrente. Le groupe se sent scuris et valoris.

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Les runions dinformation ascendante (ou interviews de groupe). Ce type de runion se tiendra quand le responsable a besoin de recueillir des informations, des opinions, des impressions, du vcu, sil veut couter les aspirations et les attentes des protagonistes. Il sagit l de noter en toute transparence, les points de vue, les rancurs, les regrets et les souhaits. Ces runions sont particulirement recommandes pour rsoudre les tensions ngatives. Elle permet de mieux comprendre les motivations, les opinions, les attitudes, etc. Les intresss ne doivent pas se sentir sur le gril , questionns. Elles relatent le plus librement possible, ce quelles sentent, prouvent, savent. A la fin de la runion, lanimateur prsente une synthse. Cette synthse sera suivie par une synthse crite dans les jours suivants. Il est essentiel que lanimateur soit extrieur au groupe interrog. Sil appartient la mme entreprise, il doit tre connu pour son impartialit. Evidemment, il reste neutre et nmet aucun jugement ou apprciation personnel. Il affirme aussi quil ne prendra pas parti dans les conflits internes ou externes du groupe.

A2. Responsabiliser les acteurs Les protagonistes ont le droit de sexprimer sur ce quils vivent. La rgulation des tensions passe invitablement, dans une situation difficile, par leur rsponsabilisation. Cest pourquoi, les responsables, de leur cot, doivent promouvoir des espaces de consultation, garantir un cadre lgal, et permettre leurs subordonns de prendre de la distance par rapport leur problme. Consulter les acteurs. Cette consultation part du principe que les problmes concernant les acteurs sont mieux connus deux mme, parce quils vivent la ralit au quotidien. Mme si un responsable peroit une tension chez ses collaborateurs, il nen connat pas les causes. Il en note juste les manifestations : arrt maladie, absentisme, performances diminues, motivation et moral en baisse. Elles servent de signal dalarme et annoncent quun conflit peut clater. Cest par la rgulation continuelle de lexpression des dsaccords que les acteurs pourront exposer leur perception des divers dysfonctionnements, rats ou problmes sur lesquels ils butent. Ces dsaccords doivent tre exprims avec le maximum de libert possible, dans le cadre du respect mutuel. Ils doivent tre traits de manire neutre, comme des opinions respectables, sans quil y ait trop dinterfrences affectives. Les responsables doivent considrer que toute personne travaillant au sein de leur organisation a le droit dexprimer ce quelle ressent et ce quelle pense des situations difficiles quelle vit. Les acteurs ont tout intrt stimuler ces changes et ces confrontations. Sauf exception, il ny a pas de brebis galeuses dans un service, il y une situation problmatique, quil faut traiter comme un problme. Les situations difficiles ne sont pas des situations pathologiques, elles sont le lot ordinaire de toute entreprise. 36
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Voici quelques principes de base pour favoriser cette dynamique dchange : - Etablir des rgles de communication qui favorise la libre expression (laisser lautre parler le temps qui lui est ncessaire, prendre le temps de faire le tour du problme, considrer toutes les opinions comme respectables. - Insister sur la qualit dcoute de lautre. - Favoriser lexpression des ressentis. - Eviter les jugements rapides et grossiers. - Instituer des moments et des lieux de paroles qui serviront librer les contentieux connotations motionnelles.

Garantir le cadre lgal. Comme tout cadre, la rgle contient, dlimite, mesure, contraint, rprime, etc. , bref est rfrente de la loi. Dans une situation de conflit, il est ncessaire de distinguer ce qui est en jeu. Le non-respect de rgles dsutes, qui ne sont donc plus appliques dans la ralit, entrane un flou dans les rapports de pouvoir qui sinstaure entre les acteurs. Dans certains cas, lorsque lorganisation est en crise, on ne sait plus trs bien qui fait quoi. Les zones de pouvoir et dinfluence sont rognes ou arbitrairement tendus, et les empitements de responsabilit crent des situations explosives. La rgle dlimite ces zones en fonction des impratifs de lorganisation, de faon rationnelle. Les acteurs acceptent cette rationalit, et connaissent leur sphre dactivit rciproque. Ainsi, ils se protgent contre les intrusions, et savent ce quils risquent sils empitent chez le voisin. La direction est bien sur garante du respect de ces dmarcations. Si elle ne lest pas cest un autre problme Les rgles sont amenes, elles aussi, voluer, voire disparatre. Mais il est crucial de ne pas accepter quun individu, quun clan ou quune partie seule conteste les rgles de manire unilatrale au moment ou cela larrange le plus, contre les intrts de la partie adverse. Sil est parfois souhaitable que de nouvelles rgles soient cres, il faut quelles le soient par une rflexion et un consentement de la collectivit dans son ensemble. Il est prfrable que ce ramnagement soit excut froid pour avoir une relle efficacit, et non dans le tumulte de la contestation. Se dplacer : la recatgorisation. Les individus considrent dune certaine faon ceux qui appartiennent leur groupe et dune toute autre faon ceux qui nen font pas partie. Lhostilit pour les personnes hors du groupe natrait, nous lavons vu prcdemment, de la tendance catgoriser les vnements et les personnes qui nous entourent. 37
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Cette catgorisation rduit les individus des reprsentants de tel ou tel groupe et limite la connaissance individuelle que lon pourrait avoir deux : ils sont tous mis dans le mme panier . Ce qui est alors propos pour enrayer ce processus de catgorisation des groupes extrieurs est lindividuation. Cette technique consiste favoriser des rencontres avec les membres des autres groupes pour les connatre plus en dtail. GAERTNER pousse plus loin le propos dans how does group coopration reduce intergroup bias ? en proposant doprer une recatgorisation . Par cette technique, on invite les groupes diffrents se sentir et se dfinir comme faisant partie dun groupe qui les englobe tous. Ce ne sont plus eux les ennemis, mais nous qui chercheront la meilleure solution de travailler et de vivre en harmonie. Les deux groupes externes deviennent en quelque sorte un intra groupe. On obtient alors : une meilleure cohsion, la recherche dun consensus, la varit des points de vue et lindividualisation. Lentreprise sous cet angle parat tre le grand groupe idal valoriser. Cest pourquoi nous insistons sur lextrme ncessit dtre trs attentif au dveloppement de la culture dentreprise, son animation, son alimentation continuelle par des vnements fdrateurs.

B. Communiquer et grer les conflits La communication baigne nos relations de travail en permanence. Elle est de ce fait au cur de toutes les situations, y compris au cur des situations qui peuvent engendrer des conflits, ou directement au cur de situations conflictuelles dj dclares. Sil ne sagit pas de faire ici lapologie de la manipulation, nous examineront nanmoins certaines techniques censes rendrent plus efficace dans la communication, notamment quand il faut convaincre des partenaires ou des adversaires. En effet certaines techniques de persuasion ou de rfutation darguments peu orthodoxes peuvent nous causer du tort si nous ne savons ni les reconnatre ni les parer. B1. Etre persuasif et argumenter La manire dont nous slectionnons les informations utiles pour nous former un jugement ou une opinion nest ni neutre, ni objective. Nous percevons, nous recherchons, et nous validons gnralement les informations dites consonantes, et nous ignorons, invalidons et rejetons celles qui sont dissonantes. Les informations consonantes ne remettent pas en cause nos valeurs, nos opinions, notre manire de percevoir la ralit. Par contre celles qui sont dissonantes nous irritent. Dune faon gnrale, et cela vaut dans toute discussion (concertation, ngociation), les individus ont tendance renforcer leur systme dopinion ou leur systme de valeurs en recherchant slectivement des informations consonantes. Ainsi ils stabilisent ces systmes dopinions ou de valeurs. Ils naccordent crdit

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quaux informations qui peuvent accrotre cette stabilit ou du moins, ne pas la menacer. La stabilit de ce systme de penser est une force dinertie considrable qui peut compromettre tout effort de rapprochement entre adversaires. Ceux-ci doivent la reconnatre, chez eux-mmes puis chez ceux den face, puis la vaincre pour ne pas camper sur des positions figes. Parfois les informations dissonantes sont sciemment utilises comme un procd dargumentation. Les orateurs y ont recours pour mieux asseoir leur argumentation en les rfutant. Pour pouvoir discuter de largumentation, voyons dabord ce quest un argument. Il consiste en un raisonnement plus ou moins labor destin convaincre un interlocuteur. Dans le mot convaincre , on trouve lide de lui faire intgrer une opinion ou de le faire changer dopinion, de lengager dans une action ou de modifier cette action. Quelles sont ces catgories darguments ? Largumentation lie la cause. Un des outils les plus forts et les plus couramment utiliss consiste dtecter et mettre en avant la cause dun fait ou dun vnement. Par exemple : le produit na pas t livr temps parce que le planning navait pas intgr le pont du 1er mai. La description ou la dfinition dune situation. Elle est souvent considre comme tant du niveau de linformation objective. En fait, cest un argument trs habile qui ne dit pas son nom car, sous couvert dinformer, on procde un cadrage partiel de la situation, on loriente selon son propre point de vue. Ensuite, ce quil y aura lieu de faire dcoule logiquement de cette description ou de cette dfinition. Largument portant sur lefficacit. Notre poque est toute entire porte vers latteinte de rsultats. Dans cette perspective, prendre une dcision sappuyant sur tous les effets positifs ou ngatifs dune action est un procd efficace. Largument de lautorit. Quand vous souhaitez tre suivi dans vos propositions, le fait de vous appuyer sur lexemplarit dun personnage de renom, sur le succs dune entreprise comme modle, etc., est souvent persuasif. Le dilemme comme argument. Votre adversaire peut tenter de vous confiner dans une voie sans issue. Il commence vous conduire dans cette impasse qui contient une ou deux solutions. Ces solutions sont examines sans quelles apportent de rsultat satisfaisant au problme. Cest alors quil prsente une troisime solution au moment crucial de la discussion. Largument reposant sur des interfrences. Cet argument implique que lon passe dun jugement sur une partie pour llargir tout, ou linverse, on attribue des qualits une partie parce que le tout est remarquable. Par exemple : Lemploy dune entreprise prestigieuse sera considr comme un personnage mrite. La rputation de lentreprise rejaillit sur lui, quelle que soit sa valeur relle. Exemple inverse : vous avez prsent un projet qui na pas t retenu. Mme si vous admettez quil recelait des insuffisances, une de ses parties aurait 39
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pu tre garde, parce quelle reprsentait une rponse satisfaisante au problme. Mais elle ne sera pas retenue parce que le projet entier a t rejet. Largument des efforts ou des sacrifices. En mettant en avant les sacrifices ou les efforts dj consentis, votre interlocuteur peut vous persuader de poursuivre votre effort. A linverse, il peut dcider quelquun entreprendre une action de longue dure en insistant sur la facilit atteindre la premire phase. Il passera sous silence ce quimplique laction dans son ensemble et dans le temps. Cest ce que JOULE et BEAUVOIS appellent la thorie de lengagement dans le clbre petit trait de manipulation lusage des honntes gens . Largument qui passe par les exemples et par la mesure. Lexemple est trs utile dans la construction de largumentation parce quil possde une force dillustration. Lexemple a souvent charge de preuve dans le dbat, il est puissamment vocateur. De nombreuses argumentations reposent sur la mesure dun rsultat escompt. Si vous indiquez que la progression prvisionnelle du C.A. sera de lordre de 15 % pour le prochain budget, il est fort probable que toute votre dmonstration antrieure sera admise, parce que votre argumentation repose sur une valuation chiffre. La comparaison comme argument. Le rapprochement imag sert souvent dillustration forte pour emporter la conviction. Les chaussures dun coureur pied vont par exemple tre compares aux pneus dune voiture qui sagrippent la route ou vice versa (publicit des pneus Pirelli). Un cerveau est compar un ordinateur, etc.

Le reprage de ces types darguments permet de dmasquer et danticiper les stratgies de ladversaire. Dautre part, cest aussi un arsenal la disposition des individus pour persuader.

Il faut galement souligner quun argument sera efficace sil sadresse un public prcis, prt le recevoir un instant t . Il sensuit quun argument dont on espre quil fera mouche ne doit pas tre amen nimporte comment. Il y a une sorte de dramatisation mettre en place, la venue de cet argument doit tre prpare par dautres arguments subsidiaires. Pour matriser la situation, il sera ncessaire : - Davoir en tte le but fix. - Davoir bien pris la mesure des interlocuteurs. - Davoir jaug linstant opportun. - Davoir choisi le lieu le plus adquat - Dtre dans le ton de ce qui prcde, tout en apportant sa propre marque. - De sappuyer sur des faits prcis, des donnes chiffres exactes, des expriences avres.

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Largumentation doit aller crescendo. Dans un premier temps, il sagira de capter lattention. Le deuxime temps sera celui de limplication de linterlocuteur. Il faudra alors plus que jamais entrer dans la pense de lautre, le prendre tmoin, lui proposer de mener ensemble la rflexion ncessaire. Il faut affirmer avec insistance, ritrer. Lauditoire ne doit pas avoir envie de revenir sur notre discours. Pour parvenir ce rsultat, nous nous servirons dexpressions positives et surtout trs affirmatives qui limitent les prrogatives contestataires, comme par exemple : il est vident que, personne ne peut contester que, de lavis gnral, il est assur que, etc. Il faut aussi semployer mettre en valeur le succs attendu de la dmarche et sa qualit par des mots comme : inimitable, abouti, russi, excellent, irrprochable, etc. Il faut user et abuser de la rptition, mme si elle parat du point de vue du style sans intrt pour une bonne assimilation de nos propos. Il est possible et indispensable de rpter une ide identique en reformulant ses phrases avec des expressions diffrentes et en revenant plusieurs reprises sur des facettes particulires de la mme notion, de faon marquer les esprits. Il faut djouer la contradiction. Pour djouer la contradiction dloyale, il faut battre en brche, plus ou moins ouvertement, largumentation de ses contradicteurs, ou confier cette tache un alli. Il sera ensuite possible de prsenter une alternative destine remporter lassentiment du plus grand nombre. Une anticipation du jeu de lautre est importante, ainsi que la prparation de contrearguments. Ces contre-arguments peuvent viser des niveaux diffrents. Tantt nous choisirons de nous attaquer des arguments ponctuels (faits ou chiffres), tantt nous attaquerons lensemble de la dmonstration de la partie adverse. Il sagira notamment de souligner lutilisation dartifices ou de manuvres dloyales. Si lopposant a gomm des aspects importants dun problme, ou a manifestement cach ou vit daborder certains aspects gnants, il faut rectifier ces pratiques. Une argumentation peut sembler trs aboutie, mais prsenter un dcalage avec la ralit, et se fonder sur des faits qui ne sont pas explicitement remis par lauditoire, mais dont tout un chacun sait quils sont dpasss. Il faut prouver cet cart pour dfaire largumentation avance. Il est possible dopposer un argument la mme catgorie darguments ou bien changer de catgorie : par exemple, des rsultats escompts portant sur laccroissement de la quantit de produits, nous opposerons, la ncessit damliorer leur qualit. En tout tat de cause, il est impratif de rechercher les dfauts de largumentation adverse. Nous contesterons : - Une comparaison mal choisie. - Le choix de telle rfrence cite en appui. - Lautorit de telle instance sil y a lieu, en avanant en contrepartie le choix dune autorit plus qualifie et accepte par tous. Pour tenter de restreindre le champ de validit dune dcision, son champ dapplication, le champ de comptence dun adversaire, pour dfaire sa dmonstration, il faut reprer les procds de manipulation quil emploie : 41
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La prsentation de deux vnements qui se succdent dans le temps comme un rapport de causalit, alors quils sont simplement contigus. Lassimilation une cause ce qui nest en fait quune circonstance. Lallgation dune cause unique ou caricaturale. Il sagit l de dmontrer que la ralit est plus complexe que la forme restrictive prsente par notre adversaire. Les buts allgus par lopposant. Il arrive quun objectif factice, qui sert dalibi, soit prn par un contradicteur parce quil sait quil sera mieux accept par lauditoire. Il sagira l de rvler le vritable objectif poursuivi et non avou. Limpression de raisonnement dductif. Un adversaire prsentera des arguments comme se dduisant les uns des autres pour chafauder son intervention. Souvent cet aspect dductif nest quapparent, la construction dductive nest pas relle. La gnralisation. Frquemment lors de runions, on pratique des gnralisations abusives partir dun ou deux faits qui semblent senchaner. Outre ces lments, il est aussi possible de faire usage de manuvres plus tactiques : Vous pouvez faire cder des rsistances en dclarant que vous nallez pas parler de tel problme pineux, alors que dans les faits vous tes dj en train de le faire en ayant pris la peine de traiter ce problme sous un angle inattendu. Vous pourrez concder des points de dtail, ou des points subalternes, pour pouvoir faire admettre facilement un argument plus crucial. Vous pourrez citer vous-mme telle objection qui pourrait tre mise en avant par vos opposants pour en fait, linterprter et mieux la dtourner. Vous pourrez faire mine de revenir en arrire sur des affirmations que vous venez dnoncer, pour in fine les r assener de manire plus forte encore que prcdemment.

Savoir conclure. La conclusion a pour objectif de finir de persuader, damener laccord, dinfluencer ou demporter la dcision. Elle doit sachever sur une dfinition claire des termes de lenjeu et sur une recommandation forte et prcise. Il est donc impratif de respecter les deux ncessits de la conclusion : rcapituler les arguments et tracer les perspectives. Dans la rcapitulation, nous devons revenir sur les aspects majeurs dvelopps pour clairer la ou les personnes sur les points forts de notre raisonnement et pour ramasser notre propos. Il nest pas question dans cette phase de revenir de faon prolonge sur ce que nous avons dclar, mais den faire apparatre les grands axes. Dans la tache qui consiste ouvrir des perspectives nouvelles, nous envisagerons lavenir et les volutions possibles de la question traite. Nous

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poserons les interrogations quelle soulve et nous amorcerons de futurs principes daction ou de pistes. Il faudra viter un certain nombre derreurs : Terminer tout prix par une citation Conclure trop longuement Sen tenir pour la conclusion un point de dtail. B2. Rgles de la communication en situation de conflit Daprs GOFFMAN dans les rites dinteraction , toute personne se forge une image delle-mme quelle tente de faire passer dans chacune de ses rencontres avec autrui. Dans la vie sociale, les acteurs tentent de reprsenter un rle , en fonction des situations. Dans son esprit, et cest l que commencent apparatre la complexit des relations humaines, les interactions consistent la fois tenter de dissimuler une partie de soi et par ailleurs scruter lautre pour le dcouvrir. Les diffrents interlocuteurs jouent une sorte de jeu tactique pour informer les autres sur soi et dans un sens souhait. Ce faisant, ce mme jeu induit une msinformation sur dautres aspects de soi que lon tente de dissimuler. Chacun dentre nous, ne manquant pas dhabilit au jeu de la relation humaine, parvient plus ou moins dtecter ces efforts de msinformation et , pouvoir interprter si ce que met en uvre linterlocuteur est relativement transparent, en un mot sil joue franc jeu ou bien sil tente de crypter la situation. Nous avons la fois des qualits de dissimulation et des qualits de dtection. Certains dentre nous sont plus subtils que dautres dans la tenue de ces rles. Cela nexclu pas qua cot de ce codage de la relation, il puisse exister aussi de la spontanit, du respect pour lautre, etc. Il faut ajouter que la socialisation intervient dans ce mcanisme et que les individus se conforment en partie ce que lon attend deux pour tre admis dans les groupes, notamment dans les groupes de travail. Cet aspect des choses favorise une certaine prvisibilit des changes. Trois rgles principales doivent rgir ce type de communication : 1. Etre pdagogue. Au moment ou les choses vacillent et ou rgne la confusion des ides et des sentiments, il est indispensable de savoir proposer une attitude et un discours qui mettent plat les problmes, qui structurent les relations, qui sancrent sur les repres de base de lquipe ou de lentreprise : ses valeurs, ses rgles, ses normes. Il est important, partir de ces lments de rfrence, doffrir une stabilit au milieu du dsarroi. Cette stabilit passe par cette apprhension de ce que sont les lments essentiels qui auront toutes les chances de perdurer, et ceux qui risquent dtre balays dans le conflit. Cela veut dire quil faut tre en capacit doffrir une certaine vision ceux qui nous entourent. Cette vision ouvre des perspectives aux diffrents acteurs de la situation et nous met en position de rfrent. Quoi quil se passe ensuite ces acteurs nous seront reconnaissants de ne pas avoir cder laffolement, la surenchre, la gabegie ambiante. 43
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2. Respecter les rgles et les valeurs. Une des caractristiques du conflit rside dans lescalade symtrique qui se produit entre les parties prenantes. Au fur et mesure, chacun sautorise, dans lespoir de terrasser lautre, ne pas respecter les rgles tablies. Ds que lune des parties sest autorise enfreindre une rgle du jeu, lautre se sent en droit den faire autant. Le conflit sauto alimente ainsi et ne cesse de samplifier, jusqu ce que par exemple, une autorit hirarchique tranche la situation. Dans ces conditions, respecter soi-mme les rgles de lentreprise ou de lquipe, les pratiques habituelles ou les valeurs fondamentales qui servent de rfrence lensemble des acteurs constitue une sorte de refus de lemballement. De plus, surtout pour un responsable, le phnomne de lexemplarit joue encore plus fort dans des situations instables. Le fait dtre porteur de cet exemple accrot le leadership. Vous proposez ainsi ceux qui vous entourent des schmas comportementaux qui vous seront trs utiles quand le conflit sera dpass, et que vous voudrez repartir avec eux de lavant. Vous remplissez une sorte de rle ducatif, dans une priode ou tout est dissqu, analys, interprt, et vous offrez au fond une garantie majeure dans une passe difficile : un sens moral. Ce sens moral sera pour ceux qui vous entourent et vous regardent agir un gage de confiance dans lavenir. 3. Etre positif. Le changement cre une attente et un espoir pour certains, mais il gnre pour la plupart de lanxit. Une anxit dautant plus prgnante dans le temps que les acteurs, pris dans la confusion des affrontements ne peroivent pas de quoi demain sera fait. Dans cette priode de bouleversement, ils esprent une nouvelle situation idyllique tout leur avantage, dans lequel ladversaire serait limin . Il est clair que cest trs rarement le cas, et que la situation intermdiaire qui sinstalle ensuite suscite pour beaucoup dentre eux pas mal de dsillusions. Les responsables doivent donc mettre en place deux aspects de la communication en priode de conflit : la scurisation et la valorisation.

Scuriser pendant les phases du conflit, ceux qui sont vos cots mais aussi ceux qui sopposent vous. La scurisation de ceux qui sopposent vous induit lide dun respect mutuel, mais galement laffirmation que le conflit est un phnomne normal et naturel. Valoriser procde du mme raisonnement. Ladversaire nest pas un individu dtestable dtruire, mais un interlocuteur avec qui en tout tat de cause, il va falloir trouver une solution au conflit. Cela ne veut pas dire que vous nuvrerez pas pour obtenir tout ce quil vous sera possible dobtenir, mais tout simplement que vous considrez que lautre existe avec ses propres intrts. Un conflit, a se mnage.

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C. Stratgie de rsolution de conflits La personne qui aura manager un conflit devra intgrer les protagonistes dans les phases de rsolutions. Cette participation est une condition indispensable, parce que la qualit des relations aprs le conflit en dpend. Le manager sera le plus impartial possible car les parties ont tendances se focaliser essentiellement sur la rivalit qui les oppose. Elles en arrivent parfois perdre de vue lobjet mme du conflit. Une des premires taches sera donc de les ramener vers cet objet et vers la recherche de solution. C1. Manager le conflit Un conflit majeur ne se rsout pas en quelques heures ou quelques jours. Il nous faut rsister la tentation illusoire daller directement vers une solution immdiate. Le premier dfi qui nous attend pour rsoudre un conflit est de dpassionner laffrontement. Le conflit de personnes. Il sagit ici de distinguer nettement laffrontement entre les personnes et le diffrend qui les oppose. Les responsables dans lentreprise sont souvent confronts ce penchant des individus considrer leur conflit comme une affaire de personne . Si un individu est lui-mme impliqu dans un conflit, et sil a devant lui une personne manifestement de mauvaise foi, il doit se recentrer sur les faits objectifs, les proccupations et les intrts respectifs. Un conflit de personnes doit tre dsamorc le plus tt possible, sinon les relations avec ladversaire du moment resteront difficiles, une fois le conflit termin. Une personne se sentant agresse va dfendre en se retranchant derrire ses positions. Cest le syndrome du Chteau fort : plus lennemi attaque, plus son adversaire renforce ses positions, qui deviennent tanches toutes sortes dinfluences. Analyser le conflit. Une fois les questions de personnes claircies, le premier travail, avant de se laisser emporter par lenchanement automatique des ractions, est de sinterroger, sans a priori, sur les raisons profondes du conflit. Analyser la situation, cest dabord retracer lhistoire des personnes et des quipes, pour comprendre les dcalages qui ont conduis au conflit. Nous tudierons les enjeux, en recherchant notamment les intrts particuliers. Nous reconstitueront ensuite le processus de la dgradation des relations et listeront les signaux dalarmes : disputes, arrts maladie, accidents, etc. Le sens de ces signaux va clairer notre analyse.

Nous consignerons lensemble de nos rflexions, en les organisant sur un plan auquel nous pourrons nous rfrer quand nous devrons prendre nos dcisions. Nous pourrons agir ainsi en toute logique, labri des pressions, en intgrant les lments nouveaux qui apparatront. 45
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Plus rapidement nous aurons une vision claire de la partie qui se joue, plus vite nous pourrons la fois : Dterminer la ligne de nos actions personnelles, en choisissant notamment nos outils de rsolution de conflit. Servir de rfrence ceux qui nous entourent. Leur ouvrir des perspectives. Travailler avec les opposants un apaisement puis une solution du conflit. Prparer lavenir et les changements ncessaires.

Instaurer un cadre. Dans le conflit, la dsorganisation est reine. Chacun des acteurs, en imaginant bien faire, se croit obliger de jouer tous les rles : on attise, on console, on interprte, on critique, on dfait et on refait les groupes, les alliances, etc. Fixer un cadre, cest donc, en premire approche, fixer les ides. Dans le plus fort du conflit, lemballement gnre de lanxit, de linscurit, de lincertitude. Le cadre est l pour y remdier. Il faut contenir les rumeurs, organiser linformation et, de surcrot, continuer grer lentreprise. Dterminer les rles et les responsabilits. Cest le sujet problme par excellence. Faut-il attribuer des nouvelles responsabilits et des fonctions parallles certains acteurs ? Non. Tout ce qui sort du cadre habituel de lentreprise va contribuer accentuer la dsorganisation. Les promotions de circonstances , mme informelles, ne manqueront pas dtre remarques et critiques. Certaines personnes se mettront jouer des rles, sans autre lgitimit que celle accorde provisoirement par la hirarchie. Dans la prcipitation, lattribution de taches en doublon ne sera pas rare. Ces mesures ne feront quajouter la confusion, susciteront de nouveaux risques de conflits cause, par exemple, de jalousie. Il nous parat prfrable de conserver les champs de responsabilit et la rpartition des taches existantes. Crer un groupe dappui. Tout en respectant la ligne hirarchique et les champs de comptences de chacun, il faut instituer un groupe dappui charg dune tude approfondie de la situation en cours, et de la recherche de solution. Ce groupe apporte des garanties supplmentaires la validit et la pertinence des dcisions qui seront prises par la suite par la direction. Les taches suivantes peuvent lui tre confies : - Analyser la situation et ses volutions. - Prparer des rapports et des synthses intermdiaires. - Avertir des risques. - Reprer les maillons faibles dans lorganisation.

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- Lister et valoriser, chemin faisant, les avances positives et les propositions. - Etablir des recommandations sur les informations pertinentes diffuser. - Rechercher des informations et des contacts internes pour enrichir la recherche de solutions. C2. Les outils Dans Influences sociales. La thorie de llaboration du conflit , PEREZ et MUGNY considrent que lorsquun individu veut influencer un individu, llaboration du conflit cest dire du dsaccord, renvoie la manire dont lautre va traiter sociocognitivement cette divergence. Ainsi linfluence peut porter : sur les prfrences, les informations, les aptitudes, les opinions. La thorie de llaboration du conflit nous permet donc de tirer deux conclusions essentielles : La premire, les protagonistes, sils ne sont pas comptents pour analyser une situation conflictuelle, cest dire dfinir un problme, doivent requrir laide dun expert. Cest le seul qui peut les convaincre et les mettre daccord sur une dfinition commune du diffrend. La deuxime, la rsolution du conflit implique ltablissement dun accord qui ne peut se raliser que si les adversaires ont le sentiment de concourir la mme tache. En loccurrence, faire voluer les opinions et se mettre daccord sur des actions acceptes par les deux parties. La prsence dun tiers extrieur peut apporter une vision neutre laquelle les adversaires pourront se rallier pour parvenir un compromis convenable. Grce cet arbitrage , ils deviennent partenaires dune cause commune. La ngociation. Dans le monde du travail, la ngociation est encore trop souvent considre comme une manuvre suspecte. Les responsables la craignent parce quils se sentent attaqus dans leur statut de cadre ou de patron : il ny a rien ngocier, cest moi qui dcide ce qui est correct dans mon entreprise . Au mieux, ils veulent bien consulter leurs collaborateurs, leur demander leur avis, avant de prendre leurs dcisions. De leur cot les employs redoutent une manipulation : on veut nous faire travailler plus, on va nous imposer un changement, des restrictions de salaires, ou des diminutions deffectifs, et on fait semblant de ngocier pour faire passer la pilule . Les ngociations mmes sincres sont vcues, la plupart du temps, comme des conflits, des bras de fer, qui doivent aboutir la victoire des intrts du vainqueur. La ngociation est une rencontre de plusieurs personnes en dsaccord. Le simple fait de sasseoir la mme table est en soi un pas en avant. Le risque dans un conflit, cest la rupture de la communication. Lors de la ngociation, les relations se rtablissent et les adversaires peuvent affirmer et confronter leurs points de vue. Russir une ngociation passe par le sentiment quauront les partenaires davoir obtenu quelque chose de tangible.

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La ngociation irraliste. Elle est souvent la plus courante, et base sur la guerre des positions. Elle engage fortement, voire exclusivement, la personnalit et lidentit des protagonistes. Lenjeu de la ngociation est la valeur dune personne ou dun groupe. Un protagoniste affronte face face son adversaire et veut le faire plier. Il veut gagner, tre le plus fort. Cette stratgie perdant-perdant prsente plusieurs dsavantages : - Dabord, une fois que lon est camp sur ses positions, on est tent de les renforcer sous les attaques de ladversaire, et donc, de senfermer encore plus dans lirrationnel. - Deuximement, baisser ses prtentions au cours dune ngociation peut tre perue comme un aveu de faiblesse. - Ensuite, condition quils se mettent daccord, les protagonistes ne seront pas certains de ne pas stre fait lser, au bout du compte, parce quil ny a aucune objectivit dans la transaction quils ont mene. - Leurs futures relations seront entaches de doute, de mfiance, de crispation et dencore plus de rigidit. - Enfin, puisquils sont partis, au tout dbut de la ngociation sur des positions extrmes et dfinies, ils nont pas pu avancer dun centimtre dans la comprhension des enjeux qui les opposent et de leurs intrts rciproques. La ngociation irraliste, on laura compris, est tout fait inefficace, voire dangereuse pour la suite des relations entre les protagonistes qui demeurent en fait des adversaires. La ngociation raliste. Elle part du principe que le diffrend qui oppose les parties doit tre trait comme un problme, quil sagit de dfinir ensemble, dans un premier temps. Le premier accord raliste porte sur la dfinition et la description commune du diffrend, des enjeux, et concrtise la reconnaissance rciproque des intrts de chacun. En fait cest reconnatre une lgitimit ladversaire. On nattaque plus lautre, on linvite participer une rflexion, une recherche, presque une vision commune dun problme global qui dpasse la simple ralit de chacun. Au dpart dune ngociation, il ne devrait pas y avoir de bonne position, de part et dautre. Une position est une perception par nature subjective, fige et unilatrale. Elle na souvent aucune ralit objective pour ladversaire.

Les questions de forme. La forme, cest le fond qui remonte la surface disait V. HUGO. Dans toute ngociation, les questions de forme sont aussi importantes que les questions de fond. Cest peut tre la partie la plus dlicate traiter. Il faut tenir compte de la personnalit du protagoniste, de sa culture, de son histoire, de son exprience des 48
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ngociations, de la faon dont il comprend les choses. Nous devons considrer lindividu que nous avons en face de nous comme une personne minemment respectable, ayant ses caractristiques propres, son identit, sa formation, ses connaissances, ses manires particulires. Si nous ne montrons pas de la considration pour nos adversaires, nous allons la catastrophe avant mme davoir abord le fond du problme. On ne nous demande pas de laimer, mais simplement de le comprendre et de crer une communication efficace. Ainsi, mettre des formes, cest viter dagresser son interlocuteur, de lui faire tout de suite des reproches, mme sils nous semblent justifi. Si nous lattaquons, il risque de se replier sur une position dfensive, de perdre ses moyens, de laisser clater une colre indigne, etc. Nous avons le droit dexprimer notre dsaccord, mais pas avant davoir cr un climat de confiance et de coopration. Sinon, nous mlangeons les personnes et les faits, et nous instaurons un flou. Lautre peut se laisser dominer, ou monter au crneau. Nous risquons dans ce cas de tomber dans ce que WATZLAWICK appelle les jeux sans fin . Si ce reproche est fait en public, notre interlocuteur risque de perdre la face, ce qui est exactement linverse de ce que lon souhaite en matire de ngociation. Mettre les formes, ce nest pas jouer la comdie, cest instaurer un climat de confiance et dmontrer que la personne que nous avons en face de nous est indispensable pour avancer. La confiance se gagne difficilement et peut se perdre en un coup. Il vaut mieux, dans un premier temps, ngliger les questions de fond et soccuper des questions de forme pour crer les conditions de relations futures fructueuses. Enfin, mettre des formes, cest reconnatre que lautre peut ressentir et exprimer ce quil ressent, sans quon le juge pour cela, et que nous pouvons aussi faire de mme. Ce nest pas dvoiler son jeu, ni attaquer son interlocuteur que de faire part de sa tristesse, de sa colre, de son indignation ou de sa crainte. Cest au contraire lui montrer quon est un homme, avec ses faiblesses et ses humeurs. On peut dire son inquitude et ne pas cder pour autant sur un point essentiel de la ngociation. Le problme rsoudre. La ROCHEFOUCAULD disait, Il nexiste quune ccit, celle de ne voire que soi-meme .En effet, il est difficile de savoir ce que lautre pense ou de dcoder ce quil a bien pu dire. Nous construisons, tout au long de notre histoire, notre ralit du monde. Au cours dune conversation intense, nous ne livrerons que certains lments, et omettrons sciemment ou non, ceux qui auraient eu pour notre interlocuteur une extrme importance. Puisque nous ne les avons pas mentionn, il ne peut pas les connatre. Il les apprendra peut tre plus tard, et il aura pris entre temps, des dcisions qui nous aurons heurt. Cest pourquoi, nous devons accorder un soin particulier lcoute, et au questionnement aussi pouss quil est possible, sans froisser notre interlocuteur. Mfions-nous de nos propres projections : nattribuons pas des intentions notre adversaire qui ne sont peut-tre que le fruit de notre imagination. 49
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Une ngociation nest pas une bataille dexperts, dans laquelle on sassnerait des vrits et des contre-vrits. Cest plutt laffrontement de deux logiques subjectives, de deux ralits, de deux imaginaires, de deux visions du monde. Ainsi, jai tout intrt saisir le mieux possible la ralit de mon adversaire, en consacrant le temps quil faudra. Une ngociation russie est avant tout la construction, pour chacune des parties, dune ralit que lon peut partager, comprendre, admettre, voire respecter. En discutant avec lautre, jaffine moi aussi la perception de ma ralit. Elle devient plus claire, lgitime, transmissible mon adversaire. La ralit dun individu, cest ce qui est intressant pour lui, cest ce qui reprsente son intrt. Cest ce quil faut chercher dfinir, connatre ou dcouvrir. Si les ngociateurs ne reconnaissent pas un minimum de donnes objectives sur lesquelles ils sappuieront pour avancer, la ngociation ne pourra aboutir. Le droulement de la ngociation. Rien nest ni bon ni mauvais en soi, tout dpend de ce que lon pense disait SHAKESPEARE. Il en est de mme de la ngociation. Comme toute dmarche de rsolution de conflit, elle se droule en trois tapes : la prparation, le droulement, la formalisation de laccord. 1. Dans la premire tape, nous slectionnons le cadre. Nous dfinissons le nombre de ngociateurs et leur statut. Ensuite, nous tudions les normes culturelles qui peuvent influencer la ngociation. Nous nous renseignons sur les ngociateurs adverses : quels sont leurs particularits, forces, faiblesses, styles, sensibilits et stratgies habituelles. Nous analysons les enjeux, les intrts rciproques, les objectifs et les rapports de force. 2. Dans la deuxime tape, un soin particulier est apport la forme. Il faut soigner la premire prise de contact, et ne rien laisser au hasard. Le but est une meilleure connaissance rciproque des parties. On peut utiliser plusieurs techniques : Le questionnement qui permet de connatre dans le dtail les positions de chacun. La reformulation qui permet de sassurer que lon entre bien dans la comprhension de lautre, dans une coute attentive. Laffirmation de sa position et de son engagement rel qui est essentielle. Sachons aussi reconnatre quand nos adversaires emploient certaines tactiques pour nous persuader ou pour nous amener faire des concessions. La persuasion utilise des tactiques spcifiques selon les circonstances : Lavertissement. Lappel au respect de ses propres valeurs. Lexhortation la raison. La promesse. 50
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Le conseil. La recommandation - La menace.

Cette deuxime tape peut comprendre plusieurs runions : La dfinition du problme. La recherche de critres objectifs. La reconnaissance des intrts de chacun. Le recourt des experts extrieurs.

On propose, on mesure ce que lon obtient en retour. On met en avant les avantages, on discute des inconvnients. Dailleurs, pour montrer sa bonne foi, il est parfois judicieux de prsenter les inconvnients de sa solution pour ladversaire. On peut, comme le suggrent JOULE et BEAUVOIS dans leur petit trait de manipulation , solliciter de la part de ladversaire une faible concession. Une fois cette concession accorde, on procde alors une demande plus importante qui naurait pas pu tre obtenue immdiatement si lon ntait pas dabord pass par la premire concession. Cest la technique du pied dans la porte . Il est aussi possible davoir recours la technique dite de la porte au nez , qui consiste demander quelque chose dimpossible et de se le faire refuser. En ralit nous voulions quelque chose de moindre importance que lon ne nous aurait pas consenti en temps normal. Cette mthode, qui fait partie de la thorie de lengagement propos par KIESLER en 1977, nest ni plus ni moins que le standard de la ngociation des grvistes ou des syndicalistes en priode de conflit apparemment bloqu Limportant reste que les parties parviennent un accord, mme si ce nest quun accord de principe, de faon relancer le processus de ngociation dans les meilleures conditions. 3. La troisime tape se conclut par un accord. Les stratgies utilises pendant la ngociation jouent un rle sur la qualit des rsultats obtenus mais aussi sur le climat futur. Un accord qui respecte les positions et les intrts mutuels aura plus de chance dtre suivi dune priode de non-conflit quun accord extirp ladversaire. La mdiation. Elle est requise par les parties lorsquelles pensent que le litige peut se rsoudre de manire pacifique. Une volont de rconciliation est partage de part et dautre. Le problme doit tre bien dfini, de manire objective. La charge motionnelle est rduite : les ressentiments et les prjugs restent un niveau tolrable. Sans ce souhait des deux protagonistes dapaiser le dbat et de considrer le problme avec srnit, la mdiation nest pas indique. Le mdiateur joue un rle dintermdiaire entre les parties. Il favorise les rencontres, pour amliorer les relations. Il aide surmonter le passif, les ressentiments. Il nest l ni pour juger, ni pour imposer une solution, mais pour inciter les protagonistes trouver des rsolutions nouvelles tout en respectant les intrts de chacun. Son rle est dtablir une nouvelle dynamique dans le dialogue et la

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coopration, de casser le cycle daffrontement et de fermeture aux besoins et intrts de la partie adverse. Le mdiateur doit tre choisi pour sa neutralit, sa bienveillance et sa capacit ddramatiser le conflit. Il sefforce den proposer une lecture dpouille de son cot motionnel. La lecture est raliste, concrte et objective.

La dmarche de mdiation se droule en quatre temps : Etablissement du cadre. Il dtermine les rgles fixant les modalits des discussions. Ces rgles seront agres par les diffrentes parties. Il prcisera alors son propre rle, y compris ses limites, ce quil sera amen faire et ce quil ne fera pas. Il invite ensuite les protagonistes prsenter les faits. Chacun exprimera librement et sans tre interrompu sa vision du problme, son ressenti, ses souhaits. Le mdiateur tentera de dtecter les causes profondes du problme. Il les reformulera avec le maximum dobjectivit en collant aux faits, en employant des termes exempts de tout jugement, de tout vocabulaire tendancieux qui impliquerait les personnes, de tout lment qui reprendrait une interprtation des faits. Dans la phase de recherche de bases de solution, il tente dexposer les premiers points dentente possible. Il encourage le dialogue pour trouver des solutions mme partielles, portant parfois sur des points de dtail. Il reformule, casse les digressions et djoue les tentatives de r escalade, recentre les protagonistes sur les avances. Tout gain doit tre valoris, reconnu comme un pas nouveau qui en appelle dautres. Enfin quand les protagonistes considrent que les discussions ont suffisamment progress, ils finalisent un accord. Le mdiateur aide alors sa formulation, puis sa transcription crite et signe. Cette transcription crite est essentielle parce quelle reprsente une sorte de contrat entre les parties. Sans cette trace crite, les protagonistes sexposent des remises en cause, des reculades et des r interprtations partisanes.

La consultation intergroupe. Cette technique concerne la rsolution de conflit entre plusieurs groupes travaillant dans une mme entreprise. Ces groupes, pris dans une situation affective, sont prts travailler rapidement pour sortir de cette situation. Il sagira dabord de sassurer quils manifestent une volont relle et sincre faire voluer la situation. La dmarche se dcompose en deux phases suivies chaque fois dune mise en commun. Chaque groupe prpare deux documents crits. Sur le premier est indique la faon dont le groupe se peroit, notamment dans sa relation avec lautre groupe. Sur le second, il indique la faon dont il peroit lautre groupe. Les groupes tablissent une valuation de la situation du conflit et, pour dmontrer le plus honntement possible, la part de responsabilit de chaque groupe 52
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dans le conflit. Cette valuation est crite. Il sagira avant tout de reprer les points communs dans les analyses, points communs qui serviront de base de dpart pour ltablissement dautres tapes centres sur la recherche de solutions. Cette pratique permet chaque groupe de se dgager du plan affectif et danalyser plus objectivement la situation conflictuelle. Elle ne va peut-tre pas tout rsoudre dun coup, mais elle facilitera le dialogue et la recherche de solutions. Lenqute dialectique. Elle a t vulgarise en 1981 par MANSON et MITROFF et a pour but de rsoudre un problme entre deux groupes. Cependant deux phnomnes contrarient cette rsolution : le phnomne de mimtisme et lopposition partisane. Lorsque nous appartenons un groupe, nous avons tendance adopter ses opinions, et percevoir un problme de faon similaire. Cette tendance au consensus confirme notre loyaut, et sopposer aux autres membres prsente le risque dtre rejet. Cet unanimisme est souvent handicapant parce quil rduit et limite les diffrents points de vue. Chaque membre mime les attitudes des autres membres de son groupe, et ne peut exprimer aisment son opinion personnelle. Ensuite, deux groupes en conflit ont des opinions diffrentes. Ds que lopinion forcment partisane du premier sera connue, celle du second cherchera automatiquement prendre le contre-pied, non pas en raison du problme prsent, mais en raison du contentieux rmanent. Lenqute dialectique, dans une situation bloque de ce type, cherche enrayer ces phnomnes. Vous choisissez deux personnes pour leur connaissance du problme, ou leur expertise, qui joueront le rle davocats. Elles auront pour mission de dvelopper devant les deux groupes runis dans un mme endroit, les arguments les plus pertinents tantt en faveur de la solution du premier groupe, tantt en faveur de celle du deuxime groupe. Aprs lintervention des avocats , et pour viter que se recre ensuite le phnomne de mimtisme, on demande chaque membre des deux groupes dexprimer par crit sa position personnelle. On aura pris la prcaution en dbut de sance de rpartir les personnes de faon limiter les changes dopinions entre les membres dun mme groupe. La confrontation. Cette technique peut porter ses fruits quand le conflit est naissant, pas encore gangren. Nous convoquerons les deux personnes avec comme objectif avou, de favoriser une meilleure comprhension mutuelle. Nous demanderons dabord chacun de nos collaborateurs dcrire tous les points positifs dans sa relation lautre, tous les points ngatifs, et enfin tout ce quil pense que lautre va indiquer en positif et en ngatif. Puis, nous les invitons changer leur texte. Chacun doit expliciter lautre ce quil a not. Notre tache sera de faciliter la comprhension des arguments et des points de vue que chacun peut avoir de lautre, en insistant surtout sur les ides qui peuvent tre exploites comme des lments consensuels, comme des bases daccord sur les pratiques quotidiennes.

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En guise de conclusion de cette partie qui se voulait plus pragmatique, nous prciserons afin dtre le plus exhaustif possible que lorsque la rsolution du conflit trane en longueur et senlise, que certains groupes refusent de ngocier, ou laissent pourrir volontairement la situation, il est parfois ncessaire de trouver une solution. Soit nous imposons une contrainte de dlai, soit il y a recours un arbitrage. Il est souvent exerc par trois personnes, deux sont nomms par chacune des parties, et ceux-ci dsignent le troisime. Cette procdure est souvent choisie pour viter un rglement de justice. La procdure est simple car dgage de tout formalisme, elle est trs discrte puisque les dbats sont privs. Les arbitres sont tenus la rserve la plus stricte et les sentences arbitrales ne sont pas publies.

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3me parties

Sans lindividu, lorganisation nexiste pas. Avec lui elle est en question, voire en pril, moins quelle ninnove. Dans lentreprise, lindividu considr hier, et encore souvent aujourdhui comme un moyen au service des buts de lorganisation, prouve frquemment le besoin de rvler quil ne peut se satisfaire du seul rle formel quon lui attribue. Le dsir de reconnaissance, la conscience de soi, la recherche dune identit le pousse hors du cadre imparti, dans une qute dautres objectifs, aliments par linconscient et limaginaire. Cette situation de fait pose des problmes complexes dadquation des individus avec les organisations. Nous allons tenter de mettre en lumire les diffrents ressorts de la motivation, pour dmontrer que lentreprise qui sy intresse sincrement la possibilit dinverser la vapeur , de mobiliser ses quipes, danticiper les situations conflictuelles, voire mme de sublimer le projet devenu commun. Impossible de ngliger la motivation, puisquelle est au cur de la productivit des quipes. Pourtant, plus on la replace au centre du dbat, moins on a limpression de savoir ce quelle recouvre et comment y accder. Dans lentreprise lcoute CROZIER prcise que dans notre socit librale avance, on ne motive pas les gens, pas plus quon ne les mobilise. On leur offre des occasions, des possibilits de se mobiliser et on les laisse se motiver euxmmes. Encore faut-il pour cela crer les conditions favorables. A. Dcouvrir la source de la motivation A1. Motivation de premire gnration A la fin du sicle dernier, lindustrialisation met en place une culture de travail considre comme un mcanisme inluctable. TAYLOR considre que la seule motivation du salari est le salaire, et que, pour mettre en uvre de nouvelles techniques dbouchant sur des gains de productivit, il suffirait dune faible majoration de salaire. Sa thorie repose sur cinq principes : Dissocier totalement les responsabilits dorganisation et de planification du travail, et les taches dexcution. Dcouper et analyser le plus scientifiquement possible le travail, afin dobtenir le rendement maximal. Choisir la personne la plus capable deffectuer le travail. Former cette personne pour quelle produise exactement ce quon lui demande. Contrler et vrifier que les procdures sont bien suivies et quelles produisent le rsultat attendu. Si le TAYLORISME a encore des adeptes, de nombreux travaux de recherches ont montr que lindividu, tant sen faut, ntait pas une machine motivable sur commande, sous la seule influence dune rcompense ou dune contrainte. 55
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A2. Motivation de deuxime gnration Il est tabli en 1943 une chelle des besoins connue sous le terme de pyramide de MASLOW. Son point de vue est simple : lhomme a cinq types de besoins et cherche les satisfaire successivement. Viennent en premier lieu ses besoins physiologiques les plus lmentaires : manger, dormir, boire. Une fois ces besoins largement satisfaits, lindividu est naturellement attir vers la satisfaction des besoins de la catgorie suprieure : les besoins de scurit qui regroupent la fois le sentiment dtre dans un environnement stable, le fait davoir un toit et de se sentir protg des turbulences et des dangers. Quand ces besoins sont combls, viennent alors les besoins damour, dappartenance un groupe, puis les besoins destime et de respect, et enfin le besoin de ralisation de soi. MASLOW souligne que la motivation des individus dpend de leur position sur lchelle des besoins. Il montre aussi que lorsque sont outrageusement bafous des besoins de niveau suprieur comme laffection, le respect ou la ralisation de soi, lindividu peut se rabattre dmesurment sur les besoins de scurit ou les besoins physiologiques de base (nourriture, boisson, drglement du sommeil). Par ailleurs, certaines personnes ayant un besoin de ralisation lev, peuvent fort bien inverser la pyramide et revendiquer en premier lieu lestime, le respect de leur dignit et la ralisation delles-mmes, quitte mettre en pril leurs besoins physiologiques de base (les moyens qui leur permettent de survivre). MAC GREGOR insiste lui aussi sur limportance du besoin dexpression de lhomme au travail. A lhomme qui travaille parce quil y est oblig, prfrant ne pas avoir rflchir, ni a prendre de responsabilit et recherchant la seule scurit la thorie X , il oppose la thorie Y : les hommes aiment prendrent des initiatives, innover, crer, et les structures de lentreprises doivent mettrent en valeur leur imagination cratrice et leur got des responsabilits. Lorganisation que conoivent et dveloppent les managers a pour but non pas dintgrer les hommes, mais de susciter leur dsir de participer. Bien avant les approches participatives des annes 1980, MAC GREGOR faisait dj le pari de la supriorit des mthodes douces sur les mthodes autoritaires, mme sil tait conscient de la ncessaire fermet dont il fallait faire preuve pour utiliser ces mthodes sans se laisser dborder. HERZBERG apportera une contribution dcisive aux thories de motivation en se dmarquant des conceptions de traditions chrtiennes, selon lesquelles lhomme travaille parce quil y est contraint depuis lpoque du pch originel. De son point de vue il est urgent de prendre conscience que ce modle est dpass. Il affirme que lhomme possde en lui une motivation intrinsque visse au corps, qui lui permet de faire des projets, dalimenter son idal et de croire son futur. Par nature lhomme est trs sensible au contenu de son travail et ce qui lui permet dvoluer. Il est aussi le premier thoricien de la motivation souligner la diffrence entre les facteurs de satisfaction au travail, et les facteurs dinsatisfaction. Il rpertorie parmi les facteurs de satisfaction qui confrent au travail une valeur ajoute : la ralisation de soi, la reconnaissance, le contenu du travail luimme, la responsabilit, lavancement, puis nettement derrire le salaire ou les bonnes relations ; et parmi les facteurs dinsatisfaction qui suppriment de la valeur au travail : la supervision hirarchique, les conditions de travail, le mauvais salaire et les relations de travail difficiles. Curieusement, loppos dun facteur dinsatisfaction nest pas un facteur de satisfaction, mais labsence de facteur dinsatisfaction. 56
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Par exemple, un salaire moyen nest pas un lment de satisfaction, il se traduit par une absence dinsatisfaction (seul un salaire vraiment plus lev pourrait faire partie des facteurs de satisfaction). De mme labsence de contrle hirarchique ou de procdures contraignantes vite linsatisfaction des salaris, mais ne provoque pas leur motivation. Alors quen revanche un travail intressant, des responsabilits et la possibilit de se raliser vont immdiatement rveiller la motivation. HERZBERG rappelle que dans la mthode du coup de pied au derrire seul le chef est motiv, cette faon de diriger est donc strile. A sa place il suggre une simulation de la motivation intrinsque du salari, par une attention particulire porte au contenu de son travail, la cohrence de celui-ci, et au degr de responsabilit dlgue. Aprs avoir cru un moment aux bienfaits de la stimulation par le salaire, lintressement, les avantages extrieurs et les primes en tout genre, on reconnat limportance du contenu du travail et du respect de la dignit de lindividu. Nanmoins, le problme de la motivation collective reste entier. Lentreprise doit faire face trois groupes de salaris. Un tiers de trs motivs, un tiers de non motivs, un tiers de non dtermins. La stratgie de motivation consiste imaginer des moyens et des mthodes visant obtenir limplication du tiers en ballottage , afin que la force dentranement des deux tiers ainsi motivs aspire le troisime tiers A3. Motivation de troisime gnration Il sagit pour le leader de ranimer le brasier intrieur que chaque personne porte en elle, en la remettant en contact avec sa propre motivation intrinsque : cette aptitude inhrente lindividu lui permet de dcouvrir en lui les facteurs de satisfaction qui sont distinguer de la motivation extrieure qui est donne par les avantages, le salaire, les conditions de travail et qui doit sans cesse tre r alimenter par le manager. Celui-ci doit redonner du sens et traiter les personnes en adultes, il doit aussi apprendre grer celles-ci selon un mode de fonctionnement deux vitesses : dune part celles qui sont trs motivs, extrmement entreprenantes et dynamiques, qui veulent sexprimer et dont les motivations essentielles sont : zone dautonomie, possibilit de simpliquer fond, panouissement professionnel ; dautre part celles qui sont plutt traditionnelles, et principalement motives par la scurit du travail et le besoin dargent. Ainsi il ne sagit plus dappliquer des techniques de motivation, mais de matriser un systme complexe li aux valeurs en place, tant dans lenvironnement personnel de lindividu que dans lenvironnement professionnel et le style dorganisation de lentreprise. Aprs le TAYLORISME qui prsumait que toute les personnes taient pareilles, puis la priode des relations humaines qui avait vu le rgne des classements par catgories, des chelles de progression de la motivation et des profils de personnalits, arrivent les approches de troisime gnration : chaque personne est particulire. En marketing cela serait du one to one . 57
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La tache la plus difficile est pour le manager, qui pour chaque cas va devoir trouver une solution personnalise par un travail sur mesure. Le manager doit tre assez solide intrieurement pour pouvoir mener bien ce travail de cration chaque moment, avec chacun. Pour atteindre une motivation solide, rsistante aux assauts de turbulences de lentreprise, le dfi qui lattend est de remettre la personne en contact avec sa motivation intrinsque : son aptitude se motiver elle-mme pour son travail, quel quil soit, grce aux capacits qui lui sont propres. Le manager ne devra pas pour autant ngliger les complments quapporte la motivation extrinsque, celle qui vient de lextrieur, la situation, le style de management, le salaire, les conditions de travail, mais qui chute ds quon arrte le flux de ces avantages. Ce nest plus le contenu de la tache qui fait la motivation cest lintrt que la personne sait mobiliser pour ce quelle fait. La motivation extrinsque vient en plus. En effet, mme si les entreprises disposent aujourdhui de toute une palette de mthodes de motivation cratives (participation financire, condition de travail, etc.), elles ne peuvent pas toujours rpondre toutes les attentes et viter les dceptions. Il faut donc favoriser laccs la motivation intrinsque, vritable moteur de changement. Cet historique anticipant les comportements futurs, nous a permis de situer notre rflexion sur la motivation. Nous essayerons maintenant den prciser les enjeux.

B. Les enjeux de la motivation dans lentreprise En 1989 lobservatoire de la COFREMCA identifiait une vitalit frustre chez les salaris. Loin dtre indiffrents ou dmotivs ceux-ci semblaient au contraire nourrir un grand dsir dagir et de changer les choses, que ne satisfaisaient pas les structures dencadrements. B1. La motivation est-elle un enjeu pour le salari ? Le salari a-t-il un intrt quelconque tre motiv par son travail ? La rponse semble tre vidente, mais comme toutes les questions simples elle mrite dtre pose. La question suivante est celle du degr dimportance de la motivation pour lindividu au travail et sil y a enjeu, de quelle importance est-il ? Dune manire gnrale, on considre comme vident que lindividu cherche un travail qui le motive et quil est de son intrt, pour son panouissement, dtre motiv au travail. Si la motivation nest pas le secret universel du bonheur pour lindividu, il faut bien reconnatre qutre motiv par son travail est un rel avantage dans la vie, car en terme de temps et de relations sociales, le travail est souvent lactivit la plus prenante. La majeure partie de notre vie se passe au travail, cest donc lendroit ou peut concrtement se vivre la motivation. Nanmoins, pour lindividu, la motivation au travail nest pas une ncessit absolue. Motivation et travail ne sont pas ncessairement lis, et cette absence de lien nest pas forcment grave pour lindividu. Cest en fait lentreprise qui est plus menace par labsence de motivation au travail. 58
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La motivation pousse a agir, et ce plaisir agir est en soi un enjeu. Mais il ne sagit pas de nimporte quelle action. Cest une action laquelle lindividu adhre profondment, quil reconnat comme sienne, dans laquelle il se sent responsable et autonome. Tout cela peut tre rsum par deux mots : sens et reconnaissance. Lindividu motiv par ce quil fait, trouve du sens son action et en tire une double reconnaissance. Reconnaissance ses propres yeux et cest limage de soi qui est en jeu, reconnaissance aux yeux des autres, quils soient rels ou imaginaires. B2. Le sens et la reconnaissance En effet, on ne peut attendre des salaris quils soient motivs par leur emploi, si leur rle dans lentreprise apparat comme dnu de sens. Or, ce sens, cest autant lentreprise quau salari de le donner. Ni lun ni lautre ne peuvent le revendiquer entirement moins daboutir un divorce de fond, puis de fait : absentisme, turnover, dmobilisation. Tout le discours actuel sur la gestion des hommes par les valeurs va dans cette direction : offrir du sens pour dclencher la motivation qui sera en retour porteuse de sens, car faite de dsir et daspiration mise en mouvement. On peut nanmoins se demander si lentreprise qui veut grer les valeurs ne se trompe pas parfois de niveau. Est-ce quelle noffre pas du sens = objectif alors que cest du sens = signification dont les salaris ont dabord besoin pour accrotre leur motivation ? Le sens = signification est primordial pour adhrer au quotidien. Ce nest quune fois ce sens donn que lon peut tre attentif un sens = objectif. De plus, le fait de ne pas commencer par sassurer que le sens = signification est bien intgr, discrdite totalement toute action au niveau du sens = objectif. Lautre enjeu de la motivation dans lentreprise est la reconnaissance. Reconnaissance ses propres yeux, reconnaissance aux yeux des autres, sachant que bien videmment les deux sont lis : cest au travers du regard des autres que lon se forge une image de soi. Cette demande de reconnaissance est en rapport avec le problme de lidentit et la vie relationnelle en gnrale. SOPER prcise dans la psychologie des carrires , que cest lidentit de lindividu et sa cohrence qui fondent et qui organisent les informations qui vont servir llaboration du projet professionnel. La capacit laborer un projet professionnel suppose donc dabord lexistence et la permanence dune identit personnelle, dune conscience de soi. Le champ relationnel est celui ou se joue la recherche de reconnaissance, elle-mme en rapport avec lidentit. Adopter un comportement motiv face une tache revient toujours rechercher, ou tout au moins attendre une reconnaissance. Soit parce que lon sauto confirme limage que lon a de soi, et que lon se rassure donc sur ce sentiment de permanence li lidentit, soit parce que lon demande aux autres de nous reconnatre. Si la motivation laisse esprer la reconnaissance, cest quelle est perue comme une action vraie et donc rvlatrice du moi rel. Il vaut mieux une reconnaissance ngative que pas de reconnaissance du tout. Le besoin de caresses cest--dire de signes de reconnaissance est absolument ncessaire lquilibre psychique de ltre humain.

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La reconnaissance est finalement un enjeu aussi important que la recherche du sens. Il sagit du dsir dtre reconnu pour ce que lon est et pour ce que lon fait. B3. Satisfaction, motivation, implication : clarification Il existe une certaine confusion dans le langage courant entre ces mots. La satisfaction est le concept le plus ancien, utilis depuis cinquante ans par les psychologues du travail. Il dsigne ce que LOCKE appelle dans nature et cause de la satisfaction dans le travail , un tat motionnel positif ou plaisant, rsultant de lvaluation faite par la personne de son travail ou de ses expriences de travail. Cet tat rsulte de la ralisation des attentes conscientes ou inconscientes lgard du travail. Ces attentes peuvent tre extrmement diverses : besoin, dsir, idal du moi, volont de conformit au groupe. Le fait de satisfaire des besoins ou des dsirs nest pas en soi un facteur qui pousse laction, contrairement au discours souvent entendu du type : du personnel satisfait travaille bien . Certes linsatisfaction, voire la frustration ne sont gnralement pas propices dans lengagement dans le travail, et il y a bien l une relation de causalit. Nous rencontrons aussi des travailleurs satisfaits et peu dynamiques, qui sont heureux de ne produire que le minimum ncessaire. Inspir de PORTER qui mis au point dbut des annes 1960 un inventaire qui classe les besoins essentiels des salaris, FRANCES dans satisfaction et motivation chez les cadres a tabli une srie de critres censs apprcier la satisfaction. Les diffrents aspects de la satisfaction sont les suivants : Indpendance de pense et daction Ralisation de soi Participation ltablissement des mthodes Sentiment dtre inform Sentiment destime dans la position Dveloppement de soi Participation ltablissement des buts et des objectifs Sentiment de prestige Autorit attache la position Occasion de dvelopper des relations Occasion dapporter une aide aux collgues.

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Il en rsulte que la satisfaction est un indicateur de la motivation, mais nest pas une cause de motivation.

Le terme de motivation est utilis pour dsigner le degr et lengagement dun collaborateur dans la ralisation dune action propose par un tiers : le lien laction est ici direct et immdiat. La mission est centre sur laccomplissement dune tache, elle est le passage oblig entre ce qui nest quune injonction agir, et la prise en charge relle de cette action par lacteur, qui va y engager ses forces, son temps, son nergie. La motivation peut bien sur dpendre positivement, du plus ou moins grand sentiment de satisfaction prouv par le salari loccasion de la ralisation de cette action. Elle peut dpendre aussi, et cest souvent le cas, dun degr dadhsion ou dimplication lorganisation dont il fait partie. Mais comme telle, la motivation ne sidentifie ni la satisfaction ni limplication. Limplication est un concept plus rcent, venu de la sociologie. . Il vise le rapport de lindividu non pas un travail particulier (motivation), non pas aux gratifications quil peut en attendre (satisfaction) mais son groupe dappartenance. Dans outil danalyse pour ltude des conflits latents dans les plans sociaux , AMIEL dfini limplication comme un sentiment et une identification de lindividu lorganisation qui se traduit pour lui par lacceptation des valeurs et des buts de lorganisation, la volont dexercer des efforts au profit de lorganisation, lintention de continuer faire partie de lorganisation. Enfin nous pouvons noter que par rapport la satisfaction et la motivation, cest limplication qui a les corrlations les plus nettes avec la performance.

IMPLICATION

SATISFACTION

MOTIVATION

ACTION REUSSIE RESULTAT

Source : G. DONNADIEU ; manager avec le social

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Pour clarifier les choses, il faut partir de la performance, que lon dfinira comme la russite des taches ncessaires la bonne marche globale de lentreprise. En effet, la motivation, la satisfaction, et limplication nont de rel intrt que sils ont un lien, mme dtourn avec la performance. Si lon part du principe que la finalit de lentreprise nest pas le dveloppement gratuit des individus, mais bien lutilisation de ces individus pour son propre dveloppement, il faut bien admettre que cest la recherche de performance qui est son vrai souci.

C. Dmotivation et conflits de motivation C1. La dmotivation : un flau flou La motivation est un terme finalement flou quant ce quil recouvre, sil est souvent confondu avec limplication ou la satisfaction au travail, par contre la dmotivation semble facile cerner. Elle nest pourtant pas un concept aussi clair quil y parat premire vue. Cest une sorte de syndrome gnral qui contaminerait progressivement lensemble de la relation au travail car il touche un noyau central que lon peut appeler lintrt/plaisir au travail. A partir de l se dtriorent non seulement la performance du salari, mais aussi son panouissement personnel. La dmotivation est en fin de compte perue tout la fois comme lenvers de limplication, de la satisfaction et de la motivation. Pendant longtemps les principaux signes de ce flau de lentreprise taient le turn-over et labsentisme, mais la peur du chmage a profondment modifi les attitudes face lemploi, et la dmotivation ne se manifeste plus par les mmes comportements. Dans motivation du personnel : une ncessit, des conditions, des moyens , GELY prcise que le prsentesme contemplatif caractrise ceux qui nosent plus quitter leur emploi par crainte du chmage, mais attendent que se passe et organisent leur passivit au mieux. Ces comportements sont dautant plus nfastes quils dclenchent une sorte de chantage sur ceux qui voudraient travailler. Les normes du groupe passif simposent de manire rejeter ceux qui sy opposent par un comportement impliqu. Et lon a vu prcdemment le poids des normes dans un groupe de travail. Dune manire gnrale, cest par une baisse de la qualit et de la quantit de travail que la dmotivation se manifeste. On ralentit ses gestes, on diminue son attention, on rallonge les pauses et les incidents, on dveloppe le laisser aller, que ce soit propos de la propret, de la scurit, de lordre, du contrle, des consignes ou des drobades face aux responsabilits. En fait dans la plupart des entreprises, lencadrement en vient rapidement parler de la dmotivation. La frquence de ce thme est peut-tre tout autant rvlatrice de la ralit, que des difficults de lencadrement remplir ce rle danimation, que lorganisation lui demande. La dmotivation est peut-tre en partie lalibi que se donne un encadrement qui ne parvient pas sadapter une nouvelle forme de management. Il est intressant de constater que la dmotivation est rarement analyse comme un trouble psychologique ; elle est plus souvent dcrite comme un comportement quasi-volontaire qui serait une forme larve dopposition au travail, estime Michel SANDRA dans peut-on grer les motivations ? . Le salari dmotiv na rien gagner par sa dmotivation, si ce nest parfois la cohsion de son quipe de travail, ce qui en dit long sur les besoins didentit 62
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collective. Si un groupe utilise la dmotivation comme facteur de cohsion, cest que ces marges de manuvre en terme de lutte de pouvoir sont bien faibles, et que la seule faon quil a dexister et dtre reconnu, cest le refus de toute participation. En fait, la dmotivation ne se dfinit pas seulement comme une carence mais beaucoup plus comme un processus destructeur dans le champ de la relation homme-travail.

C2. De la dmotivation douce la dmotivation dure Dans le zro mpris , SERIEYX estime que les pertes de part de march, les marges disparues nont souvent pas eu dautres causes quun splendide mpris de dirigeants qui, se croyant la tte dun systme social, alors quils pilotaient une organisation conomique, ont, par des attitudes hautaines, strilis la critique, les propositions, la crativit des autres, limin ceux qui prtendaient suggrer des ides de changement. La dmotivation, comme toute maladie volutive, passe par des degrs diffrents qui dclencheront des comportements diffrents. Suivant le degr datteinte , on observera des consquences plus ou moins grandes pour lindividu et pour lorganisation. Les trois degrs que lon analysera sont les suivants : la dmotivation douce, la dmotivation censure, et la dmotivation dure. Nous inspirons ici dextraits du livre de SANDRA Peut-on grer les motivations ? . Le point de dpart de ce processus est le sentiment de non-reconnaissance de lorganisation pour lindividu quoi que je dise, quoi que je dcide on nen tient pas compte . Lagressivit qui sexprimera se fera de manire dtourne car il ny a pas eu dabus de pouvoir, il y a simplement eu contradiction de pouvoir et non reconnaissance du salari au travers de cela. Or, la reconnaissance na jamais fait partie dun contrat de travail, et on voit mal ce que le salari pourrait revendiquer l-dessus. Par contre, lagressivit engendre par la non-reconnaissance va dclencher des comportements de dfense, soit sur un mode actif, ce qui a lavantage dapporter de la reconnaissance (revendication, syndicalisme, opposition), soit sur un mode passif ; cest ce que lon appellera la dmotivation douce . Douce parce que la relation au travail se dtriore sans provoquer trop de dommage au niveau de lindividu qui peut trouver dautres chappatoires pour vivre son potentiel motivationnel.

Si ce mcanisme de ngation se gnralise ou continu trop longtemps, on peut alors voir un autre type de consquence se dvelopper. Le sentiment de nonreconnaissance sintriorise, sintrojecte, pour reprendre le vocabulaire de la psychanalyse. La dmotivation jouant un rle de censure intrieure par rapport toute initiative ou ide personnelle. Au deuxime stade, le processus de choix est atteint en lui-mme. Le salari se sent incapable daffirmer un choix, et on le mettrait dans le plus grand embarras en lui demandant son avis. En fait il est persuad que son avis na aucun intrt pour ceux qui savent faire . Le salari narrive plus dcoder, choisir, car toute son histoire professionnelle lui dit que ses choix ont t errons : la meilleure preuve tant que lorganisation nen tient jamais compte. Comment stonner ds lors quil ne puisse pas grer sa propre motivation. Ce type de mcanisme conduit la 63
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dmotivation censure qui est sans rvolte et sans drame apparent mais qui bloque les vellits de mise en mouvement autonome. Face cette dmotivation ou la censure est intriorise, toute action de motivation propose par lentreprise restera relativement inoprante, moins quelle ne sattle aux vraies causes : les processus de reconnaissance des choix des salaris et leur niveau destime deuxmmes. A ce degr de dmotivation, le salari ne revendique pas mais il voit vraiment mal pourquoi il sengagerait dans la relation de travail puisquelle ne fait que lui confirmer limage ngative quil a de lui-mme. La dmotivation censure est la charnire entre la dmotivation douce et la dmotivation dure, car cest elle qui mne de la perte de reconnaissance la perte de sens. Cest cette intriorisation qui aggrave les effets de la dmotivation, et qui explique les comportements passifs et ngatifs que lon observe dans lentreprise. A partir du moment ou limage de soi est perturbe, on voit mal comment il peut laisser sexprimer une motivation quelconque pour son travail. On le comprend, la dmotivation dure est la consquence des deux premires. A ce niveau il ne sagit plus de doute de sa capacit de choisir, mais de ngation de lintrt quil peut y avoir choisir. La dmotivation dure nest pas vcue dans langoisse mais simplement dans le dtachement, qui est la meilleure garantie contre la souffrance. Cette dmotivation entrane un comportement totalement dconnect des exigences de lemploi et de lentreprise. Elle est linverse de la motivation-identification. La perte de sens fait que le salari fonctionne comme un robot, sans aucune attente personnelle par rapport son travail. Cela ne lempche pas de bien faire son travail, pour autant quon ne lui demande aucune initiative ou conviction. La plupart du temps, et entre autre dans les entreprises qui ont des problmes de motivation, le systme de prise de dcision dmontre que lentreprise attend de ses salaris de la conformit, de lobissance, du silence voire de la fidlit mais pas de la motivation, alors que les managers ne cessent de chercher comment lutter contre ce flau quest la dmotivation. C3. Dvelopper une cohrence Nous venons dvoquer les mfaits de la dmotivation, ainsi la premire tache consistera crer un systme cohrent au service des hommes, aussi bien quau bnfice de la performance. On la bien compris, pas de motivation individuelle et collective aujourdhui sans un sentiment fort de cohrence dans lentreprise. Les valeurs de lentreprise se voient toujours mieux dans les moyens quelle utilise que dans les discours quelle affiche. Relve de cette mme exigence de cohrence la conception des relations hirarchiques. Responsabilise-t-on, ou non ? Donne-t-on le droit lerreur ? Le suprieur a-t-il toujours raison ? Le type de structure mis en place laisse-t-il de lautonomie ou est-il principalement fond sur le contrle ? Traite-t-il les personnes en adultes ? Valorise-t-il la fluidit de linformation, la transparence ? Et enfin la possibilit pour le salari dvoluer ou non dans ces comptences, dapprendre apprendre. Existe-t-il une vraie gestion des hommes dans lentreprise ? Rflchit-on aux talents inexploits dont on dispose, aux mtiers futurs ? Insiste-t-on sur la formation continue ? Favorise-t-on la rotation des postes, la mobilit des personnes, le coaching entre anciens et nouveaux ?

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Lidal est daligner autant que possible lensemble des mthodes internes dorganisation, de promotion et danimation des hommes sur quelques principes simples, reconnus comme les plus motivants : une vision partage, une communication de qualit, un respect de chaque personne et de sa contribution, des rgles du jeu cooptes et explicites, et enfin un systme darbitrage juste et transparent. CHAIZE dans la porte du changement souvre de lintrieur affirme que la confiance a besoin du respect pour sinstaller : le respect cest sa mmoire, la reconnaissance de lesprit de lautre, de sa capacit cooprer. Trop souvent dans lentreprise le respect dune personne grandit avec son importance hirarchique. Pour que la confiance sinstalle vraiment dans toute lentreprise, il faut donc changer de perspectives et respecter chacun pour ce quil est avant de le respecter pour ce quil fait, pour la fonction quil reprsente. On la vu cette mise en cohrence reprsente un enjeu de taille car elle permet de dvelopper un solide capital confiance entre les responsables et les salaris. Si le manager na pas le pouvoir dagir sur le recrutement, les salaris, ou la promotion de son entreprise parce que tout cela est gr un chelon plus lev, en revanche il peut souvent intervenir sur lorganisation des personnes, sur un travail ou un projet, la diminution du syndrome de chef, la simplicit de la communication et le respect effectif des personnes. Le capital confiance se cr sur la dure ; il ne simprovise pas quelques semaines dvnements importants pour lentreprise. Trop souvent les responsables sengagent dans des projets ambitieux sans avoir cultiv au cours des annes prcdentes un capital confiance de la mme ampleur que les dfis auxquels ils sattaquent. On stonne alors que les projets ne russissent pas. Le capital confiance se nourrit de valeurs sures : lauthenticit des dirigeants, le respect quils manifestent pour les personnes, leur capacit de lire les vnements et de reconnatre leurs erreurs, leur motivation intrinsque, la vision quils incarnent, linformation permanente des quipes, lexemplarit, la transparence, louverture la contradiction, le respect des ides de ceux qui ne pensent pas comme eux, la capacit de sintresser chaque personne. Ces valeurs ncessitent bien souvent une rvision complte des conceptions hirarchiques traditionnelles. Les postulats de linteractionisme. Pour parfaire sa comprhension des mcanismes de la motivation, il faut aussi intgrer les diffrents postulats de linteractionnisme. Cette complexit de la relation sociale base de conflit /coopration va tre thorise par les fondateurs de linteractionnisme et en particulier son promoteur en France, Michel CROZIER. Le salari ne travaille pas pour lamour de lentreprise, ni de par son infodation un leader, fut-il charismatique. En change de sa subordination, il contracte, explicitement ou non un engagement, ou il prend en compte uniquement son intrt. Suivant la situation, les ressources dont il dispose, il sera incit cooprer ou sopposer. Sous le nom danalyse stratgique par acteur BERNOUX dans sociologie des organisations nous propose trois postulats :

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Les hommes nacceptent jamais dtre traits comme des moyens au service des buts que les dirigeants fixent lentreprise. Chacun a ses objectifs, ses buts propres. Ceux-ci ne sont pas forcment opposs ceux des dirigeants mme sils peuvent ltre. Simplement, ils sont propres chacun des acteurs, chacun poursuit ses propres objectifs, et lentreprise vit avec cette multiplicit. Dans une organisation, tout acteur garde une possibilit de jeu autonome quil utilise toujours plus ou moins. On ne peut comprendre le fonctionnement rel dune entreprise sans prendre en compte cette ralit de libert, certes relative mais relle de lacteur. Les liberts des uns et des autres se combinent dans des jeux de pouvoir. Dans ces jeux de pouvoir, les stratgies sont toujours rationnelles, mais dune rationalit limite. Aucun acteur na les moyens de trouver la solution la plus rationnelle possible. Il sarrte celle qui le satisfait momentanment le moins mal. Ces quelques pages ont tent dexpliquer les ressorts et les mcanismes de la motivation. Ce qui importe au final est de savoir faire, pour un acteur donn et dans des circonstances donnes, le bon diagnostique sur ce qui le motive. On retrouve nouveau limportance du manager de proximit, le seul qui soit en mesure de connatre assez son collaborateur pour faire cette analyse. Mais le manager peut-il tre laiss lui mme dans cette recherche ? Livrs ce quils pensent tre du bon sens, beaucoup de managers risquent daborder le problme dans une optique PAVLOVIENNE : trouver le stimulus (rmunration, intressement, promotion) qui permettra dobtenir la raction approprie. Une telle dmarche prsente un caractre rducteur vident. Motiver au sein dune organisation, exige de considrer le processus dans son ensemble, avec ses interdpendances et ses paradoxes. Et cest en cela que le passage par un modle qui ne craint pas daffronter la complexit peut savrer utile, mme si au final le problme se ramne un travail dartisan, traitant en sur mesure une srie de cas singuliers. La motivation se construit, et pour cela il faut tre soi-mme motiv. Si le manager ne trouve pas cette rsonance, il pourra tre un bon gestionnaire, un bon visionnaire, financier ou stratge mais pas un bon motivateur . Pour cela, il lui faudra cultiver soigneusement son contact avec sa propre motivation profonde, car cest en trouvant son sens quil donnera du sens. Le rle de managermotivateur ne simprovise pas. Il demande un tel investissement personnel quil vaut mieux le confier ceux qui, par philosophie ou par temprament, aiment soccuper des autres, les couter, les faire voluer. Le meilleur manager sera toujours celui qui trouve sa rcompense dans ce quil accomplit avec son quipe, et se rjouit de voir ses collaborateurs grandir, apprendre, devenir chaque jour davantage les personnes quils pourraient tre. La dtermination servie par les pouvoirs dont disposent les dirigeants, permettra de gommer progressivement les rsistances.

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Nous avons dans ces quelques pages tents daborder le conflit sous divers aspects. Nous avons essay de comprendre son mergence, nous avons prcis son volution, puis nous avons voulu apporter une bauche de rponse quant sa gestion, et enfin expliquer sommairement les mcanismes de la motivation. Cet clairage qui tenta dtre exhaustif quant son approche, a sciemment occulter laspect recette de cuisine . Pour que le lecteur ne se sente pas frustr par cette prsentation pouvant tre juge trop thorique, nous proposons en annexe une synthse pragmatique des attitudes et comportements prconiss dans le feu de laction. Comme disait MOLIERE quand on sait entendre, on parle toujours bien , il sagira donc dtre plus encore lcoute de lautre, pour apporter des rponses pertinentes aux attentes implicites de nos collaborateurs. Cette attention porte autrui sera le remde prventif. Il faudra favoriser lexpression de chacun paralllement aux instances existantes dj dans lentreprise, crant ainsi des contre pouvoirs aux syndicalistes trop zls. La dgnrescence dune crise en conflit est systmatiquement de la responsabilit du dirigeant qui na pas su ou voulu dsamorcer en amont ce que CHAISE appelle le contrat de mfiance . La fonction de manager impose cette capacit danticipation par rapport une problmatique. Y faillir est une faute. La dmarche dassurance qualit est notre sens ce qui se fait de mieux en terme de management pour fluidifier un climat dans lentreprise. Si, comme nous lavons prcis, une crise ou un conflit peut parfois tre un mal salutaire, encore faut-il que lintensit et la frquence ne dcouragent pas les plus diplomates dentre nous. Le moral dune quipe de travail peut tre dfini comme lexistence chez le salari du sentiment dtre accept et dappartenir un groupe dhomme, travers ladhsion a des buts communs et la confiance en la dsirabilit de ces buts. L. BLUM. Au manager de donner corps cette vision. L ou nous allons ensemble na jamais encore t invent M. DOYLE. Daucun penseront que ce mmoire nest que lapologie dun management participatif, sorti tout droit de la pense dun doux rveur. Il nen est rien, et paradoxalement nos propositions de management seraient presque amorales. Amorales, car la finalit de ces propos consensuels nest autre que lefficience de loutil de travail et la satisfaction des actionnaires. Notre approche nest quun moyen pour justifier de la fin , mais tant mieux si pour la ralisation dun but commun, chacun spanouit davantage dans son travail.

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