As Pessoas e suas competncias no desenvolvimento das Organizaes Roberia Csar Souto Maior* Resumo Resultado de pesquisa bibliogrfica em livros

e textos de autores franceses, este artigo objetiva colocar em discusso alguns pressupostos da competncia na tica dos pesquisadores, particularmente aqueles voltados para a necessidade da empresa investir e valorizar seus recursos humanos. Apresentam-se alguns aspectos da nova economia baseada no conhecimento, que entende a empresa como comunidade social, cujo principal papel administrar a competncia formada pelos conhecimentos de que a empresa dispe, de forma mais eficiente que seus concorrentes. Esta abordagem prope que a competncia no existe independente das pessoas e que essa competncia formada pelos conhecimentos fundamentais da empresa, os quais so capazes de construir uma vantagem concorrencial. Neste trabalho so tratadas, ainda, algumas dimenses da economia da competncia, com relevncia para a importncia das pessoas nesse processo, uma vez que essa viso no se reduz apenas ao conhecimento organizacional, mas, especialmente s pessoas que, com seus saberes executam as atividades empresariais e podem fazer a diferena de valor na luta de mercado cada dia mais acirrada. Palavras-chaves: pessoas, competncias, conhecimentos.

INTRODUO As exigncias de crescimento, competitividade e qualidade dos mercados globalizados, esto impondo s organizaes a necessidade de adotar modelos de gesto centrados sobre a competncia de seus profissionais, como forma da empresa poder se manter atuante em face da concorrncia. Os colaboradores no podem mais ficar restritos somente a cumprir procedimentos pr-estabelecidos, mas igualmente serem capazes de saber agir com pertinncia diante de situaes que exijam competncia. Mesmo diante de sistemas informatizados cada dia mais sofisticados, o ser humano continua a ser portador e produtor de conhecimentos que asseguram a competncia e a qualidade de produtos e servios. Hoje a concorrncia no se limita s grandes empresas ou s grandes marcas, ela est por toda parte. Certamente que a empresa que vai sobreviver nesse mercado aquela que souber reconhecer, investir e aproveitar as potencialidades de seus colaboradores aliada s condies oferecidas pela organizao para realizao de atividades com qualidade e que tragam satisfao aos clientes.

* Mestre em Administrao (UFPB). Professora do Departamento de Administrao CCSA/ UFPB. Consultora de Recursos Humanos. belmaior@yahoo.com.br - 832167492 / 8399855096

REFLEXES CONCEITUAIS SOBRE O TEMA O termo competncia tem aparecido ultimamente como uma palavra mgica da qual as empresas precisam para sobreviver no mundo de mudanas rpidas . As novas tecnologias de informao e de comunicao criaram uma diversidade de necessidades, acelerando as mudanas e, tm provocado escassez de recursos de vrios tipos, inclusive dos intangveis, abrindo espao para a nova economia do conhecimento. No modelo da competncia, o trabalho segue o sujeito, toma-se a expresso direta da potncia de seu pensamento e de sua atuao. A distncia subjetiva entre o trabalhador e as tarefas que lhe so impostas, tpica do taylorismo, eliminada por esse modelo, que faculta ao indivduo implicar-se subjetivamente em seu trabalho". (Zarifian, 2001). Muito se tem escrito sobre o assunto, na realidade a competncia j foi analisada, debatida e criticada por vrios autores: Levy-Leboyer, 1996; Tremblay e Sire, 1999 ; Klarsfeld, 2000 entre outros. No entanto, muitos outros consideram que a noo de competncia ainda no totalmente definida. A base terica para a maior parte das definies tem sua nascente nas pesquisas de David McClelland, da Universidade de Harvard (1973). Em seus estudos, McClelland colocou em evidncia que h certos tipos de competncias que apresentam particularidades capazes de dar indicaes sobre o desempenho das pessoas, as quais podem se tornar uma ferramenta importante na aquisio de pessoal e as reagrupou em cinco dimenses (Tremblay e Sire ,1999): knowledge : so os conhecimentos que uma pessoa tem e que so aqueles pertinentes a um domnio especifico ; skills : so as habilidades que correspondem demonstrao real das competncias que se tem ; behaviours : so os conceitos que uma pessoa tem sobre si mesma e que se refletem nas atitudes, valores, emoes, aes e reaes diante de uma situao ; traits : referem-se aos traos de personalidade que conduzem uma pessoa a se comportar de determinada maneira em uma situao (ex. iniciativa, perseverana etc) ; motives : so os comportamentos no trabalho dirigido para um alvo e que mobiliza as foras interiores que geram as aes e reaes.

Levy-Leboyer (1996) enfatiza que, na realidade, o conjunto de aptides e inteligncia forma a competncia necessria para exercer com sucesso uma atividade profissional. Deste ponto de vista possvel observar que as competncias diferem das caractersticas individuais, tais como as atitudes e os traos de personalidade, a presena de qualidades especficas e a experincia adquirida ao longo da vida. As competncias so aprendidas no na perspectiva das diferenas individuais, mas do ponto de vista dos comportamentos, o que permite executar eficazmente as atividades que constituem um posto de trabalho. A emergncia da abordagem sobre as competncias, segundo Arrgle e Qulin (1999), deu-se no incio da dcada de 80 com o artigo de Wernefelt (1984) no Strategic Management Journal, onde ele se apoia nos trabalhos de Penrose (1959) e retoma as idias dos primeiros trabalhos de Selznick (1957). A abordagem fundada sobre recursos

especficos tem suas hipteses de base na eficincia, na heterogeneidade das empresas e na dificuldade de copiar ou imitar os recursos de um concorrente. Os recursos da empresa desempenham um papel fundamental no processo organizacional. Barney (1991) os define como todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informaes, conhecimentos etc, controlados pela empresa e que lhe permitem compreender e colocar em ao as estratgias susceptveis de aumentar sua eficcia e sua eficincia. Ele ainda os categorizou em trs grupos: recursos fsicos, tais como as plantas, os equipamentos, mveis, finanas etc ; os recursos humanos, tais como os colaboradores, os gestores, a formao e a experincia ; e os recursos organizacionais, tais como a cultura e a reputao da empresa, entre outros. Neste mesmo sentido, Arrgle e Qulin citando Teece, Pisano e Shuen (1997), apresentam a definio proposta por estes, distinguindo: os recursos, como os ativos especficos da empresa e que so difceis de imitar ; as competncias organizacionais como o conjunto de recursos individuais e coletivos que lhe permitem realizar uma atividade composta de rotinas organizacionais e processos ; as capacidades dinmicas, como a capacidade da empresa de integrar, construir e reconfigurar suas competncias para fazer face s mudanas rpidas do ambiente.

O processo de aperfeioamento do conceito de competncia prosseguiu com trabalhos como os de Woodruff (1991), que a partir dos trabalhos de McClelland props uma outra classificao: as hard competncias ou as competncias essenciais e que se caracterizam pelos conhecimentos e habilidades que uma pessoa precisa para ser eficaz no seu trabalho. Essas competncias podem ser adquiridas pela formao atravs do desenvolvimento pessoal ; as soft competncias ou as competncias diferenciais (Spencer et al, 1990, 1993) e que abordam os outros tipos de competncias definidas por McClelland.

A viso francesa da competncia tem uma abordagem diferenciada (figura 1). A definio comumente utilizada permite fazer distino entre os conhecimentos savoir-faire e savoirtre. Esta definio popularizada na Frana tem ligao com a ROME (Rpertoire Oprationnel des Mtiers et des Emplois), elaborado nos anos 80 por iniciativa do Ministrio do Trabalho. Entre as muitas definies propostas por vrios autores, citamos alguns: Grant (1991) define competncia como um conjunto de recursos capazes de realizar uma tarefa ou uma atividade ; Hamel e Prahalad (1990) a define como o conhecimento em ao ; Decima (2000), como a combinao de qualificaes (conhecimentos tericos + conhecimentos prticos + comportamentos) para produzir um resultado, para reagir a um acontecimento inesperado, dentro de um contexto organizacional, com capacidade e iniciativa de construir um novo aprendizado ou apresentar solues realizveis. As competncias reportam-se aos conhecimentos e saberes fundamentais que a empresa dispe (Metais, 2001), todos os ativos (materiais e imateriais) resultantes da histria da empresa. Estes recursos (tangveis e intangveis) so difceis de serem imitados pela concorrncia que pode torn-los em potenciais fontes de vantagem concorrencial.

Figura 1: DIMENSES DA COMPETNCIA ABORDAGEM AMERICANA Hard competncias knowledge skills Soft competncias behaviours traits motives Fonte : Tremblay e Sire, 1999. ABORDAGEM FRANCESA Savoir competncias tericas Savoir-faire competncias prticas Savoir-tre competncias sociais e Comportamentais

Vista como instrumento importante na gesto das pessoas, a competncia pode ser analisada ainda sob trs aspectos (Decima, 2001) : competncias individuais aparecem como uma combinao de saberes construdos pelo indivduo a partir de sua prpria historia de vida, sua formao, os aprendizados ao longo da sua trajetria profissional com os clientes, fornecedores e colegas. Um aprendizado ativo, uma agregao de conhecimentos organizados e conscientes sempre buscando o aperfeioamento pessoal e profissional ; competncia coletiva, muito mais do que o somatrio das competncias individuais, ela o conjunto organizado das competncias individuais, numa espcie de equipe multidisciplinar, multifacetada, em perfeito entrosamento relacional com seu ambiente externo e com as pessoas que o compe, todos com o mesmo objetivo: a sobrevivncia organizacional Esse perfeito entrosamento no significa ausncia de conflitos, mas a capacidade de enfrent-los e minimiz-los da melhor forma em prol de um objetivo comum; competncia organizacional construda a partir da historia da empresa, sua cultura, seu sistema de valores, da combinao de saberes individuais e coletivos, de seus mtodos de aquisio, gesto e desenvolvimento de seu pessoal, de suas tecnologias e mtodos de produo transmitidos de maneira formal e informal, de seu sistema gerencial, de seus ativos materiais e financeiros, alcanando um desempenho seguro e econmico.

A apresentao extensiva de conceitos s vezes confunde os dirigentes das organizaes, que buscam uma forma mais simplificada de poder colocar em prtica as teorias. Em seus estudos sobre o assunto, Decima (2001) procura apresentar uma definio simples e fcil de assimilar, embora no to fcil de aplicar devido dificuldade natural que todos os seres humanos tm de aceitar e promover mudanas. Ele resume a competncia em trs plos: SABER AGIR nvel individual : esse plo da competncia se apia nos conhecimentos de base, adquiridos pelos indivduos atravs de sua formao inicial e contnua, durante a experincia ao longo da vida e desenvolvida em trs tipos de capacidades: capacidade de ao, ou seja, a capacidade de otimizar os recursos,

obter resultados, assegurar a qualidade e a segurana; capacidade de reflexo, ou seja, a capacidade de analisar e resolver problemas, inovar; capacidade de relacionar-se, ou seja, comunicar-se (ouvir e falar), escutar, negociar, trabalhar em equipe, respeitar o outro, desenvolver a empatia, etc. QUERER AGIR nvel coletivo : esse plo se reflete no envolvimento das pessoas com o trabalho, a motivao, o desejo de realizar, a energia que ela coloca em seu trabalho, a confiana e a vontade de ousar, empreender, inovar ; PODER AGIR nvel organizacional : a autonomia e a confiana que a organizao d ao seu pessoal, para realizar um trabalho eficaz, munido das informaes necessrias, inclusive com o direito de errar, cheio de encorajamento iniciativa, o que possibilita ao gestor suscitar e canalizar as energias para a realizao de um trabalho de sucesso.

Pettigrew (2002) tambm de forma prtica, elaborou a arquitetura das competncias, buscando tornar mais compreensvel e utilizvel esse novo conhecimento: Figura 2 : ARQUITETURA DAS COMPETNCIAS DA ORGANIZAO Competncias interfuncionais Nvel Superior Competncias gerais Processos de coordenao novos Processos de deciso Estruturas de deciso Gesto de desempenho

Nvel Intermedirio

Nivel elementar

Desenvolvimento de produtos Servio ao cliente Gesto da qualidade Competncias funcionais Pesquisa e desenvolvimento Produo Marketing e vendas Recursos Humanos Competncias operacionais Conhecimentos especializados Conhecimentos coletivos Conhecimentos individuais

Fonte : (Pettigrew, 2002) Em uma perspectiva da gesto dos recursos humanos pode-se considerar a competncia como uma construo operacional, onde a capacidade das pessoas pode ser identificada, integrada e utilizada nas mais variadas necessidades da organizao, em diferentes contextos de gesto. (Pigeyre, 2002). Alguns autores afirmam ainda que, mais importante do que definir a competncia saber como apreend-la concretamente. No existe apenas um mtodo para analisar e avaliar a competncia,

ao contrrio, h muitos mtodos, mas cada um se apia sobre uma definio singular que se aplica a um domnio especfico na gesto dos recursos humanos. Pigerye et al (op.cit.) apresentam alguns: A abordagem dos conhecimentos profissionais trata-se de elaborar um referencial dos conhecimentos exigidos pelo posto de trabalho, expresso em termos de contedo, e o nvel de conhecimento que o empregado possui, o que vai permitir organizao elaborar os programas de formao individualizada e de acordo com suas necessidades. A abordagem do potencial estimado esta abordagem procura identificar o nvel de desempenho das pessoas. A abordagem do saber-fazer operacional esta abordagem busca descobrir, pela observao, o que os indivduos so capazes efetivamente de mobilizar em um determinado contexto de trabalho. A abordagem do raciocnio intelectual - a partir das estratgias de resoluo de problemas, esta abordagem se revela pertinente no campo da orientao.

Um dos aspectos mais importantes da gesto de pessoas a gesto das competncias individuais que representam a integrao do conhecimento terico com o conhecimento prtico e das qualidades individuais. Gerenciar essas competncias individuais deveria ser o mais importante objetivo traado pela organizao exatamente como estratgia para assegurar a competitividade. Hamel e Prahalad citados por Levy-Leboyer (1996) trazem lembrana a ironia de constatar que os dirigentes envidam tantos esforos para resolver problemas relacionados aos recursos financeiros e no tm o mesmo mpeto quando se trata de resolver problemas que afetem as qualidades individuais e que se constituem nas competncia essenciais da organizao. Michel Ledru, diretor da CEGOS- Organisation Apprenantes et Technologies de lInformation et de la Communication, sediada na Frana, coloca praticidade na sua definio de competncia afirmando que a capacidade das pessoas em resolver os problemas profissionais em um determinado contexto , descrevendo-a em competncias de primeiro nvel, as operacionais ou seja, a capacidade de uma pessoa para realizar as atividades, a misso, o trabalho que recebeu ser capaz de ; as de segundo nvel, as relacionais, ou a capacidade de conviver com as mais diferentes pessoas, sem que essas diferenas interfiram no trabalho profissional; e as de terceiro nvel, as competncias cognitivas (mentais) ou a capacidade de memoriza, calcular, criar etc. Ainda segundo o Mtodo CEGOS a competncia pode ser analisada segundo quatro critrios : 1. os procedimentos intelectuais (estratgias de resoluo de problemas desenvolvidas durante os estudos e o trabalho) ; 2. os conhecimentos adquiridos tanto tericos como tcnicos ; 3. as relaes de tempo e de espao (a capacidade de tratar um nmero de dados informacionais e ampliar o campo de anlise antecipada dos problemas) ; 4. as relaes interpessoais.

Nesta tica, observa-se que a competncia apresenta-se como um fator preponderante desde a seleo de pessoal, direcionando as atividades de escolha de novos colaboradores que sejam capacitados a conduzir a empresa de forma consciente e consistente, levando-a a desenvolver condies de competir e manter-se atuante no mercado atravs de aes participativas e inteligentes de seus empregados. Observe-se que tratar de competncia na organizao significa abordar no somente qualificaes individuais e coletivas, mas tambm a integrao e coordenao destas com os diversos conhecimentos tericos e prticos e com as capacidades organizacionais. A GESTO DAS COMPETNCIAS De forma simplificada pode-se dizer que administrar as competncias individuais e coletivas, dentro de um contexto organizacional, a partir da aquisio, formao e desenvolvimento das pessoas, para o alcance dos objetivos propostos pela empresa. Isso deve envolver a organizao em estar atenta para as inovaes no gerenciamento das pessoas, as mudanas propostas e a satisfao pessoal de seus colaboradores. A gesto das competncias acrescenta uma nova funo para o Departamento de Recursos Humanos: gerenciar as competncias em todos os nveis da organizao gerando eficcia global. As mudanas atuais, rpidas e intensas, reforam a necessidade de uma gesto proativa, que se antecipe s necessidades futuras, prepare a organizao para administr-las atravs de colaboradores competentes, que assegurem a competitividade da empresa. Colasse (2001) apresenta trs fatores principais que contribuem para a eficcia global : estratgia ; eficcia organizacional ; eficcia humana. So trs fatores fundamentais, entretanto a eficcia humana considerada a principal por ser aquela que d vida e energia realizao dos outros dois fatores. Ela definida como o resultado da reunio de pessoas competentes e motivadas, reunidas em torno de uma cultura comum; a capacidade do pessoal de colocar em ao a estratgia definida e fazer a empresa funcionar. Com as novas tecnologias, os mtodos e o ambiente em constante mutao, a organizao precisa estar em situao de aprendizagem o tempo todo, seja atravs do conhecimento de um novo instrumento, de uma nova maneira de realizar, de comportar-se, dos novos papis a desempenhar, de novas funes a exercer. Ela precisa atualizar-se constantemente para continuar a existir. A massa crescente de informaes e conhecimentos novos chega a cada minuto, mas preciso saber absorver aqueles realmente teis realidade empresarial para permanecer num processo de aprendizagem eficaz. A empresa precisa estimular a aprendizagem de modo ininterrupto seja de um novo conhecimento, uma nova forma de realizar um processo, de reagir diante de um problema, dos novos papis a assumirA mudana de paradigmas no fcil de ser assimilada e colocada em prtica, o que a empresa no pode descart-las sem nenhum exame sob pena de sucumbir. A gesto das competncias deve fazer parte integrante da gesto global da empresa, na realidade ela se constitui numa das principais alavancas do desempenho econmico da organizao. Held (1995) faz uma anlise dessa integrao oferecendo ao gestor uma maneira de utiliz-la atravs de informaes claras que mostram a competncia como uma capacidade para a ao . Nesse processo, todos os atores da empresa devem ser

envolvidos, os objetivos mensurveis difundidos para conhecimento de todos, os prazos e as conseqncias do desempenho da empresa comunicados de forma clara e compreensvel a fim de que todos possam participar com segurana, pois todos tm interesse, embora diferenciados, na manuteno da organizao. Essa integrao envolve : a estratgia geral de desempenho da empresa, que compreende o ambiente (interno e externo), a misso e os objetivos. Ela define notadamente a cultura e os valores, os critrios que permitem medir o sucesso quantitativa e qualitativamente, a estratgia e a alocao de recursos ; os componentes do desempenho, aqueles estabelecidos pela gesto e o desenvolvimento das competncias onde se destacam a definio e as exigncias dos postos de trabalho, a avaliao das competncias dos colaboradores, a formao e desenvolvimento necessrios para uma atuao coerente ; a gesto do desempenho, neste contexto leva-se em considerao os objetivos propostos, alm da elaborao do calendrio e das avaliaes peridicas ; a gesto de resultados do desempenho, nesse domnio se encontram a poltica de remunerao em relao ao desempenho da empresa.

Apesar dos muitos conceitos e definies sobre competncias, cabe organizao simplificar e elaborar a sua prpria, aquela que se apresente mais til sua realidade. A partir da, o caminho envolver todos os atores, diretores, colaboradores, clientes e fornecedores, estabelecendo procedimentos individuais e coletivos, alem de estabelecer e comunicar os resultados concretos que a empresa pretende obter, de acordo com o contexto onde esta inserida. Na questo dos procedimentos individuais, importante responsabilizar o prprio empregado pela gesto de sua vida profissional, de sua carreira, de seu prprio desenvolvimento, definindo critrios claros com relao ao crescimento profissional que ele pode ter na empresa de acordo com a estrutura organizacional. Os procedimentos coletivos visam essencialmente administrar os problemas internos, de acordo com as normas e procedimentos adotados pela organizao e do conhecimento de todos. A gesto integrada das competncias uma relao essencial de adequao entre as competncias, aquelas exigidas para a realizao das atividades ligadas estratgia da empresa e aquelas presentes nos colaboradores. Em todas as atividades da gesto de pessoas, desde a aquisio do pessoal, evoluo de funo, avaliao do potencial, poltica de formao e desenvolvimento, os critrios de competncia precisam ser bem definidos, amplamente divulgados e aplicados a todos os nveis da empresa. Na realidade, administrar o potencial humano e o desenvolvimento de competncias no um procedimento simples que se encontra pronto em modelos de gesto. Uma verdadeira gesto de competncias pressupe uma organizao aprendiz, com estruturas organizacionais flexveis, adaptveis, abertas, onde os postos de trabalho so definidos como um conjunto de atividades dentro de uma misso da empresa (HELD,1995). Nessa

estrutura, a responsabilidade, as autonomias individuais so estendidas inclusive para a relao cliente-fornecedor. A capacidade da organizao de coordenar e gerenciar as contribuies e competncias individuais vai proporcionar o alcance da eficcia coletiva. A maior dificuldade da empresa em adotar esse modelo a mudana de um modelo hierrquico para um modelo descentralizado, funcionando em forma de rede de relaes, o que vai exigir um comprometimento integral em todos os nveis, e a capacidade para enfrentar as dificuldades inerentes ao processo de mudana, na certeza de que se esta construindo um caminho melhor. O conhecimento no esttico e tanto as pessoas quanto organizao precisam estar em aprendizado constante dos novos conhecimentos que surgem a cada dia. Brilman (2001) apresenta uma evoluo do conhecimento que tem se processado em vrios nveis e afetado de forma determinante a vida das pessoas e das organizaes, o que pode permitir empresa fazer uma avaliao do atual estado onde se encontra para planejar uma mudana adequada sua realidade: Figura 3. EVOLUCO DO CONHECIMENTO

ONTEM E HOJE Conhecimentos operacionais na cabea do individuo Prazo reduzido para transmisso do conhecimento formalizado Estratgias fundadas sobre as relaes com o meio ambiente (clientes,/ fornecedores / concorrentes etc)

HOJE E AMANHA Conhecimentos operacionais igualmente estocado nas bases de dados Difuso mundial instantnea do conhecimento pela Internet / Intranet. Estratgias realistas fundadas sobre o meio-ambiente e os recursos, onde o principal o conhecimento organizacional. Economia fundada sobre os recursos intangveis, as informaes e os conhecimentos. Perenidade da empresa ligada sua capacidade de renovar-se e estar sempre aprendendo. Perenidade da empresa ligada sua capacidade de renovar-se e estar sempre aprendendo. Cada pessoa que se esfora para transmitir, formalizar e colocar no banco de dados os conhecimentos

Economia fundada sobre produtos e servios

Perenidade da empresa ligada aos mercados e estratgias

Perenidade da empresa ligada aos mercados e estratgias

Cada pessoa na organizao guarda para si as informaes, conhecimentos e experincias, para conservar o poder e

seu posto de trabalho A formao preferencialmente destinada queles que tm feito os estudos sem muita dificuldade Conceito de praticas individuais

altamente valorizada e recompensada. A empresa aprende a aprender e reconcilia todos com a formao continua. Conceito de comunidade de saber e pratica . Valorizao do benchmarking. Competncia = saber fazer (competncia operacional) + saber ser (competncia relacional) A aprendizagem da organizao resulta igualmente da criao de conhecimentos que ela efetua em seu meio.

Desvalorizao da imitao Competncia = saber

A aprendizagem da organizao um processo de adaptao s mudanas.

Fonte : Brilman (2001)

CONCLUSO As diversas opinies abordadas pelos pesquisadores apresentam um desenvolvimento da gesto de competncias de maneira mais ou menos uniforme no seu pensamento central e que se mostra essencial para o futuro da organizao seja ela de qual porte for. Administrar e desenvolver as competncias em qualquer estrutura organizacional no se faz por meio de atos isolados ou receitas que fizeram sucesso em outras empresas. Ela no se encontra disposio apenas atravs de consultores, ou de teorias colocadas em prtica e que deram certo, mas uma construo a ser feita por toda a organizao, a partir da conscientizao da real importncia das pessoas e de suas inteligncias colocadas a servio da organizao. uma viso que deve provocar uma mudana, primeiramente na mentalidade dos gestores: o ser humano ainda o mais importante recurso de que a organizao dispe. Depois dessa conscientizao, vm a mudana na estratgia global e na estrutura organizacional, na definio de novos alvos e objetivos, e na metodologia de ao para o alcance dos resultados. Os recursos humanos so particularmente afetados, ento deve haver nfase na gesto de pessoas, coordenada em torno das competncias, refletindo desde o recrutamento, seleo, formao e desenvolvimento das pessoas. O gestor de pessoas alm de parceiro estratgico, expert administrativo, passa tambm descobridor, mobilizador e incentivador do novo perfil organizacional a competncia.

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