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C an

MEMOIRE MASTERE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

LA COMMUNICATION INTERNE : OUTIL DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CAS DE POSTE MAROC DIRECTION REGIONALE DE FES
Travail labor par :

CHERGUI HALI FOUAD

M. NOURDINE JBARA

ENCADRANT

AVRIL

2007

Projet professionnel

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REMERCIEMENTS

Louange Dieu. Mes vifs remerciements sont destins Monsieur Othman CHEBIHI, Chef de Division de la Formation Poste Maroc pour sa disponibilit et ses recommandations pour la ralisation de ce travail. A travers lui, je remercie tous ceux qui mont facilit la tche. De mme, jadresse mes chaleureux remerciements Monsieur Nourdine JBARA, Encadrant lISCAE, qui je tmoigne ma reconnaissance pour sa disponibilit, ses orientations et son professionnalisme pour faire aboutir ce travail.

Je tiens, aussi, remercier fortement ma femme qui a fait preuve de patience et dencouragements tout au long du cycle, ainsi que mes parents et ma belle famille.

Je noublie pas de rendre hommage lquipe charge de lorganisation du MRH avec sa tte Mlle Samira ALAOUI pour tous les efforts dploys pour russir ce Master.

En fin, jadresse un grand salut la promotion MRH 2.

MERCI .

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TABLE DES MATIERES INTRODUCTION PROBLEMATIQUE PARTIE I : Revue de littrature I- Communication : essaie de dfinition II- La communication interne ................................................. III- Objectifs de la CI IV- Principes de la CI V- Contenu de la CI
.. . .
.

Pages 5 8 10 11 11 12 13 14 15 17 19 22 27 30 33 35

VI- Etendue et limites de la CI

VII- Place de la CI dans lorganisation VIII- Formes de la CI IX- Les outils de la CI

X- Le plan de communication XI- Limites de la CI

XII- Changement organisationnel et rle de la CI XIII- Dmarche stratgique de la CI PARTIE II : Vers une communication interne efficace I- Mthodologie

35 37 38 38
3

II- Prsentation gnrale 1) Poste Maroc


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2) 3)

Rattachement de la CI

39 40 41 41 42 45 47 49 49 50 50 50 51 53 55 56 57 58

Direction rgionale de Fs

III- Diagnostic de la CI 1) Analyse documentaire 2) Enqute

3) Synthse IV Recommandations 1) Structure rgionale 2) La cible


3) Le message

4) Ltendue et limites de la CI 5) Les supports 6) Le suivi 7) Synthse

Conclusion Bibliographie

Liste des abrviations Annexes

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INTRODUCTION
Si lon reconnat que les ressources humaines constituent lessentiel vecteur pour garantir le dveloppement de lentreprise et llment cl refltant son image lextrieur, il devient logique de communiquer vers les Hommes afin que ces derniers se sentent pris en considration et pour que limage vhicule lextrieur ne soit pas dtriore par des propos ngatifs. En effet, et pour permettre lentreprise de survivre dans la conjoncture actuelle, la communication occupe aujourdhui une position stratgique. Sur le plan gnral, la communication, en affirmant lidentit de lentreprise, vise rpondre aux besoins dappartenance et de contribution des Hommes qui forment son environnement socio-conomique (Personnel, consommateur, clients). En cohrence avec lidentit de lentreprise, la communication une double action : Au niveau externe ; elle vise dvelopper limage de marque de lentreprise auprs de ses clients et faire connatre ses produits et/ou services ; Au niveau interne, et en cohrence avec son image externe, la communication vise ladhsion du personnel aux objectifs de lentreprise. En rpondant aux attentes de celui-ci, elle favorise le dveloppement de la crativit et de la productivit par la motivation.

Il est important de bien comprendre le systme dans lequel le personnel sinscrit. On sait aujourdhui quel point les publics internes de lentreprise ne sont plus des publics passifs. Les rapports hirarchiques sont normment transforms au profit de rapports plus horizontaux et moins formels. Par ailleurs, la dynamique gnre par lorganisation (cration de postes, changement de stratgie, recrutement, comptition aux postes) rend le personnel beaucoup plus vigilant et attentif tout ce qui se passe au niveau de lentreprise. De ce fait, il est de plus en plus demandeur dinformations et de moyens dinformation. Il y a donc toujours une information qui circule dans lentreprise, et si lon veut minimiser les risques, mieux vaut grer cette information que laisser la place aux rumeurs ou des informations non fondes ou dformes. Compte tenu du rle stratgique de la communication interne, ses missions sont situes la croise de trois grandes fonctions savoir : la Direction Gnrale, la Direction de la Communication et la Direction des ressources humaines (2). Pour la Direction Gnrale, la communication interne a pour mission dinformer sur les enjeux et les axes stratgiques de manire ce que les changements organisationnels et comportementaux soient mens dune faon russie.

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Pour la Direction de la communication ou structure quivalente, le personnel doit savoir quelle image lentreprise veut diffuser lextrieur ainsi que les comportements adopter sur le terrain en cohrence avec cette image. Pour la Direction des ressources humaines, il faut permettre chacun de connatre exactement sa position dans lentreprise sur tous les niveaux : la formation, la rmunration, lvaluation, la mobilit etc. En rsum, la communication interne doit apporter des rponses favorables toutes ces missions. Dans le prsent rapport, on va sintresser plus particulirement la commination interne en tant que moyen daction dans le Mangement des Ressources Humaines prcisant ainsi son importance dans ce domaine en prenant le cas de POSTE MAROC . Lie la politique de Gestion des Ressources Humaines, la communication interne, outre des missions voques ci-dessus, se doit dagir auprs des membres de la communaut et de les renseigner afin de permettre un fonctionnement harmonieux dune structure quelconque. Aussi importante soit elle, que vaut une gestion des ressources humaines si la politique de lentreprise en la matire nest ni diffuse, ni explique ni comprise par les acteurs concerns. Cest ainsi quon comprend aisment limportance cruciale de la communication interne dans la russite de lorganisation. Le choix de ce thme mane dune part de la volont des responsables de la Gestion des Ressources Humaines Poste Maroc qui sont convaincus que la Direction des Ressources Humaines un rle crucial jouer en matire de la communication interne, et dautre part de limportance stratgique de la communication interne en tant quoutil de management visant motiver et fdrer lensemble des acteurs au tour du projet dentreprise. Mon intervention vise, de manire gnrale, mettre en exergue limportance de la communication interne dans la Gestion des Ressources Humaines pour une entreprise qui connat un essor important et qui compte plus de 8000 collaborateurs avec des structures dcentralises des niveaux rgionaux. Etant donn que la communication interne est dfinie et mise en place au niveau de Poste Maroc, mon projet se focalisera, plus spcifiquement, sur le dveloppement et la pertinence des activits de la communication interne par rapport aux divers changements que connat actuellement Poste Maroc et en cohrence avec la volont du top management de lentreprise. Avant dtudier la communication interne au sein de Poste Maroc; il convient en premier lieu dannoncer la problmatique lorigine de ce travail de recherche, puis on va traiter, dans un second lieu, et dun point de vue thorique lensemble des aspects relatifs ce volet si prcieux et si stratgique lheure actuelle.
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Enfin, et en harmonie avec le sujet de lintervention, on abordera ltude de la commination interne mise en place au sein de Poste Maroc sous la forme dun expos de lensemble des activits lies la communication interne avec tous les aspects qui sy rapportent, entre autres : les support, les responsables, etc, avant de terminer par une conclusion.

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PROBLEMATIQUE
Les changements qua connu Poste Maroc partir 1998, aprs la sparation de loprateur historique Maroc Tlcom, notamment par plusieurs phases de restructuration et partir de 2003 avec la gense du projet BARID AL GHAD qui a donn lieu une autre refonte des structures existantes aussi bien au niveau du sige, avec la cration de dix Directions centrales, quau niveau rgional, en transformant les services rgionaux en directions rgionales rparties sur les dix rgions du Royaume. De mme, avec le renforcement et la diversification de loffre sur le march en introduisant de nouvelles prestations, en loccurrence les crdits la consommation, lassurance et transfert dargent linternational. Tous ces changements se sont accompagns dune lgre action de communication interne dont lobjectif tait de faire connatre au personnel les rsultats des projets ainsi que les nouvelles dmarches et procdures mettre en place, et elle revt gnralement la forme dune note de service. Cette action de communication, ne permettant pas la valorisation de ces changements, passe inaperue de la part du personnel dans la mesure o il ne connat pas les enjeux la base de ces changements, et par consquent chaque changement est interprt comme une continuit de ltat actuel des choses et non pas comme un passage dun tat actuel un autre tat qui est, en principe, mieux que le premier. Linconvnient de cette interprtation rside dans le fait de ne pas aboutir au rsultat attendu par le changement et ce car le personnel, qui doit tre considr comme acteur du changement, est moins ou pas inform. Bien que laction de communication interne soit progressivement dveloppe au cours des dernires annes notamment partir du deuxime semestre de lanne 2005 grce lenrichissement des structures centrales par de nouveaux profils de responsables et par consquent par de nouveaux styles de management, le chantier de communication interne au niveau de Poste Maroc, et plus particulirement au niveau rgional reste ouvert dans la perspective dune perfection de ce levier de management des ressources humaines. Ce constat semble moins prvalent pour garantir le succs du processus de changement que vit actuellement Poste Maroc, notamment le projet de passage en Socit Anonyme ainsi que les autres projets qui sen suivent (restructuration, rorganisation par ples, etc). La russite dun processus de changement dans une entreprise suppose un investissement de son personnel qui est le rsultat de son implication et son adhsion aux objectifs et dfis relevs par ce processus de transformation, cela ne peut tre ralis que par une bonne circulation de linformation et par consquent une communication interne efficace. De ce qui prcde, une grande question se dgage : peut-on russir le changement Poste Maroc sans une communication interne efficace ? Cette efficacit est prendre avec beaucoup de vigilance, en effet, il ne sagit pas de porter un jugement sur le
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systme dj mis en place, mais de chercher cette efficacit sur le plan pratique, et de cela dcoule une autre question : est ce que les structures rgionales sont mme de garantir lefficacit de la communication interne et en consquence, la russite du changement ? La rponse ces questions est lobjet du prsent travail dans lequel, on essayera dapporter des lments de clarification en vue de contribuer lamlioration du processus de communication interne au sein de Poste Maroc et plus prcisment au niveau rgional.

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I- COMMUNICATION : ESSAI DE DEFINITION La dfinition de la communication voluer avec le temps selon limportance accorde ce terme. En effet, au cours du 14me sicle le mot communication signifiait participer , ce nest quau 16me sicle que le mot engendr dans sa signification le sens de partage dune information et par la suite le sens de transmission . Le terme est nest apparu dans le vocabulaire scientifique quau 20me sicle, ainsi le petit Larousse dfinit la commination comme le fait dtablir une relation avec autrui
(1)

On peut donc dduire quil sagit dune relation base sur un transfert dinformations, dune part, (mission) et lacceptation de ces informations dautre part (rception). Ainsi, on peut emprunter la dfinition suivante : la communication est un processus

reposant sur un change entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code form de gestes, de mots ou dexpressions qui rend comprhensible une information formelle ou informelle transmise dun metteur un rcepteur (2).
II-COMMUNICATION INTERNE

daction et de pratiques visant donner un sens pour favoriser lappropriation, donner de lme pour favoriser la cohsion et inciter chacun mieux communiquer pour favoriser le travail en commun (3).
De cette dfinition, il ressort trois constats : il sagit dactions et de pratiques ce qui revient dire que pour avoir une commination interne russie,il ne suffit pas quelle figure dans les rfrentiels de lentreprise , mais elle doit tre concrtise sur le plan rel par des actions et via des instruments adquats ; la communication interne fait intervenir lindividu, le groupe et lorganisation dans ce sens quelle met en relation lindividu et le groupe au service de lorganisation ; lobjectif est de dvelopper lefficacit individuelle et collective. Il faut remarque, aussi, que la communication interne se proccupe la fois de contribuer la constitution dun langage commun, de mettre les individus en relation les uns avec les autres et de leur diffuser des informations pertinentes pour faciliter et encourager lchange.

La communication interne peur tre dfinit comme un ensemble de principes

(1) (2) (3)

Sekiou, Blondin, Fabi, bayad, Peretti, Alis, Chevalier. Gestion des ressources humaines 2me dition, Ed Boeck 2004. Sekiou, Blondin, Fabi, bayad, Peretti, Alis, Chevalier. Gestion des ressources humaines 2me dition, Ed Boeck 2004. P. Detrie et C. Broyez. La communication interne au service du management, Ed. Liaison 2001.

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III-OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION INTERNE En examinant la littrature relative au domaine de la communication dans les entreprises, il apparat que les motifs la base dune initiation des actions de communication interne sont multiples. En effet, dans une organisation donne, on peut observer une varit dchanges entre les diffrents acteurs, ainsi, on communique pour agir (ordres) et ragir (compte rendu), pour informer et sinformer, pour former, pour convaincre (justifier une action envisage), pour restaurer la confiance (expliquer une action passe) ou pour le simple plaisir dchanger avec autrui. Partant du simple principe de toute organisation : se regrouper pour raliser collectivement ce quun individu isol ne peut accomplir, il savre de premire vue quon est dans la logique de la division des tches ce qui conduit sinterroger sur la manire de faire en sorte que lobjectif gnral de lorganisation soit respect, compris et ralis malgr la rpartition des tches entre les participants et, le cas chant, lloignement de ces derniers dans le cas des structures dcentralises. La rponse est bien sr la communication interne. Ainsi, on peut regrouper les missions de la communication interne selon les axes suivants (1): Informer et expliquer ; Fdrer et motiver ; Animer la vie organisationnelle ; 1) INFORMER ET EXPLIQUER : Tout en nuanant entre communication et information, la communication interne un grand rle jouer notamment dans linformation des publics internes sur la vision, les enjeux stratgiques de lorganisation, les instructions de travail, les systmes de rmunration et dvaluation. Cette information, accompagne des explications ncessaires, constitue une rponse aux besoins du personnel en terme dinformations pertinentes et utiles pour se positionner dabord dans le systme et donner un sens ses actions tout en sachant que ses efforts convergent vers lobjectif gnral de ce systme. 2) MOTIVER ET FEDERER : Sil lon sintresse laspect individuel de la motivation, toute personne souhaite tre prise en considration sur le plan psychologique et professionnel. Cest dans cette logique que rside le dfi relever par la communication interne qui se doit de favoriser le dialogue en permettant chacun de sexprimer, dimaginer, de crer et de communiquer, et par consquent modifier les habitudes et lutter contre la rsistance aux changements.

(1)

P.Morel. La communication interne, 2me dition. Ed. Vuibert. 2002.

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Aussi, la communication interne permet de fdrer lensemble du personnel, motiv au pralable et pris en considration au double titre dtre humain et de collaborateur, autour du projet dentreprise. 3) ANIMER LA VIE ORGANISATIONNELLE : En mettant en relation lindividu, le groupe et lorganisation, la communication interne cre une animation en engendrant des flux dinformations et en dveloppant lchange au quotidien entre les diffrents acteurs de lorganisations ce qui permet dluder le phnomne de routine et de stagnation qui agissent ngativement sur la productivit individuelle et collective. IV-PRINCIPES DE LA COMMUNICATION INTERNE Une fois mise en place, et pour un bon fonctionnement, la communication interne exige le respect de la part de tous les acteurs le respect de certains principes (1) : 1) LA VOLANTE : Les responsables doivent avoir la volont de constituer une structure responsable avec un budget permettant dhonorer le plan dactions. 2) LA TRANSPARENCE : Elle fait partie des gages de succs. Cependant, il est vident quil nest toujours possible de tout dire, il vaut, tout de mme, mieux annoncer un dlai prcis pour tre en mesure de parler de tel ou de tel sujet afin de ne pas perdre la crdibilit des managers. 3) LA CLARETE : Dans toute entreprise, il existe des catgories de personnes diffrentes, en terme dges, de niveau socioprofessionnel, de formation, etc. la rgle est de parler ou crire clairement et de faon simple de manire tre comprhensible et accessible tous et si possible agir de mme. 4) LA RAPIDITE : En vue dviter bruits ou les rumeurs, il faut veiller ce que linformation parvienne rapidement aux destinataires. Les employs qui dcouvrent une information concernant leur entreprise par lextrieur, par la presse ou tout autre moyen ont toujours une raction ngative. Linformation qui anticipe est toujours mieux perue.
(1) P.Morel. La communication interne, 2me dition. Ed. Vuibert. 2002.

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5) LE LONG TERME : Une politique de communication interne doit tre pense long terme, au minimum une anne et plus si possible. Le changement demande du temps, et les volutions sont lentes. 6) LA TENACITE : Compte tenu des critres prcits, il est vident quil faut aussi faire preuve de persvrance pour faire passer les messages et obtenir les ractions souhaites en retour. Il ne sagit pas de matraquer les esprits par la rptition de messages mais plus tt de sassurer que le message ait touch la totalit de la cible surtout pour les entreprises effectif important. 7) ECOUTE ET ECHANGE : Pour atteindre les objectifs de la communication interne, il est indispensable dtre lcoute du personnel et dvelopper lchange. Ainsi, le personnel est considr comme un client dont les attentes sont satisfaire. 8) ANTICIPATION : Lanticipation est lattitude qui vitera une grande partie de mauvaises surprises toujours possibles, cest le meilleur moyen pour grer linformation. Cest aussi un excellent moyen de faire face aux vnements dont on peut mieux dfinir les objectifs et les moyens de communication. V- CONTENU DE LA COMMUNICATION INTERNE En cohrence avec les objectifs et les missions de la communication interne, le contenu de cette dernire doit rapporter des lments dinformation concernant essentiellement deux volets importants savoir : le fonctionnement et la stratgie dentreprise, dune part, et les dispositifs de gestion des ressources humaines (1).

(1) J.M. Le Gall. La gestion des Ressources Humaines. Ed.Puf. 1992.

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1) LA COMMUNICATION STRATEGIE :

SUR

LE

FONCTIONNEMENT

ET

LA

La communication interne doit contribuer expliquer la stratgie, les projets, de lentreprise, ses contraintes et moyens. Cest dans et par lentreprise que le personnel doit apprendre les faits et dcisions qui engagent notamment son avenir. Elle doit aussi favoriser par ses actions la comprhension de lorganisation et particulirement linterdpendance de ses fonctions et activits, en situant le travail de chacun dans lactivit globale ainsi que sa contribution au rsultat final.

2) LA COMMUNICATION SUR LES DISPOSITIFS DE GRH : A ce niveau, la communication interne doit informer chacun des membres de lorganisation sur tous les dispositifs de gestion de carrire, des rmunrations, de la formation et de lorientation professionnelle. Le personnel doit connatre et comprendre ces politiques. La gestion prvisionnelle des emplois doit prvoir des actions dinformation sur les mtiers de lentreprise, notamment ceux vers lesquels la mobilit doit orienter le personnel. Des informations sur leur contenu ainsi que les moyens dy accder permettent doffrir au march interne du travail une certaine visibilit donnant ainsi aux employs la possibilit de sengager dans des oprations de reconversions ou danticiper des mobilits ou des formations adquates. Aussi, avec le dveloppement des systmes de rmunration, et pour que les finalits de ces systmes soient comprises, il devient exigeant de prvoir une forte communication sur les critres dintressement, les calculs et ventuellement les changements effectus surtout dans le cas o les lments de rmunrations sont variables et rversibles. Cette communication a une vocation motiver les bnficiaires. VI-ETENDUE ET LIMITES DU CHAMP DE LA COMMUNICATION INTERNE : En se basant sur la question de Harold Lasswell Qui dit quoi, par quel canal, qui, avec quels effets , Le champ dapplication de la communication interne peut tre tudier ainsi (1): 1) LA CIBLE DE LA COMMUNICATION INTERNE La communication interne nintervient qu lintrieur de lorganisation. Cette vidence la diffrencie de la communication externe.
(1) P. Detrie et C. Broyez. La communication interne au service du management, Ed. Liaison 2001.

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2) LA COMMUNICATION OPERATOIRE

INTERNE

ET

COMMUNICATION

La communication interne na pas intervenir dans la communication opratoire (minimum dinformation pour assurer le travail quotidien). Elle ne peut se substituer la transmission quotidienne et permanente de consignes de travail. Une organisation sans communication interne peut exister mais pas une organisation sans communication opratoire. 3) LA COMMUNICATION INTERNE ET COMMUNICATION SOCIALE La fonction la communication interne na pas intervenir priori dans les relations sociales telles quelles sont aujourdhui pratiques par les partenaires sociaux. Cela repose sur le fait que les relations sociales engagent la politique sociale de lentreprise et que la communication interne n pas habituellement dlgation ngocier les salaires, les conditions de travail. 4) LA COMMUNICATION INTERNE ET INFORMATION La communication sest dveloppe historiquement partir de la fonction information qui recouvre tout ce qui est actualits concernant la vie de lorganisation. Linformation constitue lun des sens transitifs de la communication : faire connatre quelque chose quelqu'un. Les deux fonctions doivent tre dissocies. 5) LA COMMUNICATION INTERNE ET ORGANISATION La communication interne a des rapports trs troits avec la fonction organisation, mme de dpendance car elle est son service. Elle a pour mission aussi bien de pallier les cloisonnements issus des ncessaires structuration et localisation des activits que dapporter lorganisation les dispositifs dchange indispensables son bon fonctionnement. Mme sil sagit dun rle palliatif, la communication interne un domaine dintervention trs vaste dans ce sens en crant et en animant les structures dchange pour compenser le pouvoir structurant de lorganisation. 6) LA COMMUNICATION INTERNE ET VALEURS DE LENTREPRISE La communication interne intervient dans le champ de lidentit de lentreprise. Il sagit dune composante culturelle de la fonction qui concerne trois volets : la communication sur les enjeux (appropriation), sur le climat de lentreprise (tat) et les comportements en quipe.
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VII- PLACE DE LORGANIGRAMME :

LA

COMMUNICATION

INTERNE

DANS

Le dbat sur cette question a fait couler beaucoup dancre sans pour autant aboutir une conclusion de commun accord. En effet, selon lhistoire des organisations, et comme il a t dj avanc dans le prsent rapport, la fonction communication interne peut tre rattache lun des trois ples savoir, la Direction Gnrale, la Direction Communication et la Direction des Ressources Humaines. Chaque option prsente des avantages et des inconvnients (1). 1) RATTACHEMENT A LA DIRECTION GENERALE : Cest un meilleur moyen pour saisir dans la continuit les priorits stratgiques que la communication interne doit accompagner et de les nourrir au fur et mesure de leurs volutions. En nouant des liens troits avec les responsables de la direction Communication et la Direction des Ressources Humaines, cest une situation idale pour donner toute lefficacit cet outil. La difficult rside dans le fait de russir dtre ouvert lentreprise, dtre accept par les diffrentes composantes (entits et personnel) et de ne pas donner le sentiment dtre la voix de son matre . 2) RATTACHEMENT A LA DIRECTION COMMUNICATION : Une connivence existe par le partage des techniques professionnelles. En gnral, le lien avec la Direction Gnrale est plus direct, linformation sur les stratgies et les rsultats est plus immdiate. Dans cette optique, le Directeur de la Communication de ne doit pas se considrer exclusivement comme un Directeur de communication externe. Si cest le cas, la communication interne nexistera que pour faire en interne la communication de la communication externe. La communication interne et externe ne recouvrent pas les mmes objectifs, les budgets ne sont pas les mmes, et pourtant les deux doivent tre engages en parallle. 3) RATTACHEMENT A LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES :

La communication interne est au plus proche des quipes qui sont en relation avec le personnel. Une partie importante de ce qui fait son travail sont directement disponible. On se concentre sur les besoins des collaborateurs. On risque de sloigner de la ralit commerciale et stratgique, ce qui ncessite un effort supplmentaire pour intgrer le point de vue de la Direction Gnrale et les directions oprationnelle.
(1) P.Bloch et R.Habadou. Entre marketing et maaagement : la communication interne. Ed. Demos.2003. (1) P.Morel. La communication interne, 2me dition. Ed. Vuibert. 2002. (1) J.M. Le Gall. La gestion des Ressources Humaines. Ed.Puf. 1992.

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La responsabilit de la communication interne est habituellement partage entre la Direction communication et celle des Ressources Humaines. En pratique, une partie de la gestion des ressources humaines repose sur la finesse et la pertinence des programmes de communication interne. Les avis sont partags pour savoir laquelle des deux directions devrait grer de tels programmes, par exemple laccueil des nouveaux employs est-il de la responsabilit de la direction de communication ou de la direction des ressources humaines ? La rponse est double, en effet, les ressources humaines intgrent lemploy dans sa structure de travail et lui font partager les valeurs de lentreprise ; la communication lui transmet limage de lentreprise et essaie den faire un ambassadeur permanent. Quelque soit sa place dans lorganigramme, une partie de la communication interne consiste mettre son expertise au service des secteurs oprationnels ou fonctionnels. Cest dans ces prestations daide et de conseil quelle pourra juger de quelle manire ses initiatives sont diffuses. Elle va rendre service et faire reconnatre ses comptences. Cest un mtier transversal, et son bon fonctionnement dpendra dabord de lquilibre que la communication interne aura raliser entre les logiques des ressources humaines, centres sur les besoins interne, et les logiques de la communication externe, plutt centres sur les besoins du march. Le talent de la communication interne consiste donc apprhender cette double nature et se mettre au service de toute lentreprise.

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VIII- FORMES DE LA COMMUNICATION INTERNE : Dans toute Organisation, il y a rel besoin de messages simples et cohrents reliant le management au personnel, le personnel au management et les membres du personnel entre eux. Ainsi, selon ce constat, o, peut distinguer trois types de communication interne : la communication descendante, la communication ascendante et la communication transversale (1). 1) LA COMMUNICATION DESCENDANTE : La communication descendante est, par dfinition, celle qui part de la pyramide de la hirarchie pour atteindre les employs en passant par le relais des cadres ou par des outils crits globalement, comme le journal de interne par exemple. Elle rpond une premire fonction pratiquement obligatoire qui la diffusion des informations rglementaires. Ces informations bnficient dj dune diffusion travers un support galement obligatoire constituer par des tableaux ou panneaux daffichage. En gnral, on y trouve le rglement intrieur, les mesures de scurit, les notes de service et les documents manant des dlgus syndicaux et du comit de lentreprise. La communication descendante permet aussi de mieux faire connatre lenvironnement de lentreprise et lentreprise elle-mme. Cest un outil de management tout fait positif sil reste en permanence au service du personnel afin de leur donner le sentiment rel quils effectivement pris en considration et de leur permettre de se situer dans lorganisation ; aussi doit-elle demeurer crdible utiliser les moyens les mieux adapts. Ces derniers sont multiples et les cots sont souvent limits. Ils peuvent tre des notes de service, lettres et circulaires, tableaux daffichage, discours du directeur gnral, rapport annuel, runion formelles (conventions). La communication descendante reste la forme de communication la plus frquente. Toutefois, mettre en place une communication interne uniquement descendante sans laisser au personnel la possibilit de sexprimer ne serait pas raisonnable. Les informations remontant aux chelons suprieurs de la hirarchie peuvent permettre dviter le conflits, voire des situations de crise. La communication descendante nest pas donc suffisante. 2) LA COMMUNICATION ASCENDANTE : A linverse de la prcdente, la communication ascendante part de la base pour remonter vers la hirarchie en passant toujours par le relais de lencadrement. Elle peut tre provoque ou spontane. Elle peut renseigner la hirarchie par des questions qui refltent les proccupations et attentes du personnel et peut se manifester sous forme de revendications et contestations.
(1) P.Morel. La communication interne, 2me dition. Ed. Vuibert. 2002.

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Elle peut revtir plusieurs aspects ; Elle est formelle lorsquelle est structure et que lon reconnu lmetteur et le rcepteur, et informelle lorsquelle nest structure mais que lon peut identifier metteur et rcepteur. Quant elle na ni structure ni metteur ni rcepteur connu, il sagit dun bruit ou dune rumeur. Elle est appele spontane quant elle nest suscite par une information descendante, et provoque si elle rpond ou fait suite linformation descendante. On lappelle aussi feed-back lorsquelle est une raction simple une situation nouvelle ou une dcision prise. Le contenu de la communication ascendante peur se rapporter aux composantes de lentreprise (activit, organisation, situation, produits ou services) comme il peut concerner lenvironnement professionnel de lentreprise (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents). Les principaux outils de la communication ascendante sont les notes, rapports, compte- rendus, boites ides, certaines rubrique du journal interne(courrier des lecteurs), entretiens individuels ou collectifs, confrences/dbats, messagerie et les enqutes et sondages. Lefficacit de ces outils est conditionne par la prise en considration des informations remontes et ventuellement par des rcompenses morales et/ou matrielles. Par exemple, si lon prend les boites ides comme outil de communication ascendante, disposer des urnes en diffrents endroits de lentreprise ne garantie pas ncessairement son leur succs. Encore faut-il informer le personnel que durant une priode donne, une consultation va tre men dans lentreprise sur un thme prcis et l la mthode peut tre utile. Ainsi, on expliquera aux employs que chacun deux peut mettre une suggestion sur ce thme et on ajoutera que le dpouillement sera ralis telle date et que les trois suggestions retenues seront rcompenses. 3) LA COMMUNICATION TRANSVERSALE : On lappelle aussi communication interactive. Elle dcoule de manire logique des deux autres, en ce sens quelle les complte. Cest souvent lors de runions fortuites ou de rencontres informelles que les changes les plus riches se produisent. Cela tant, la communication interactive peut faire appel des outils employs par les autres types de communication selon lobjectif quon leur attribue. Ds lors quon offre aux employs la possibilit de dialoguer soit avec lmetteur de loutil soit avec les membres dautres services, on favorise lchange, ainsi un outil considr, priori, comme appartenant la communication descendante peut devenir un support dchange.

(1) P.Morel. La communication interne, 2me dition. Ed. Vuibert. 2002.

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Cest le cas, par exemple, du journal interne qui, si lon prvoit douvrir frquemment une ou plusieurs rubriques au personnel sans pratiquer de censure, le journal peut devenir un instrument de dialogue. Un autre moyen, fruit des nouvelles technologies, lintranet o lon peut intgrer plusieurs rubriques informant sur les actualits de lentreprise, les annonces de stages ou de vacance de postes, le rpertoire de lentreprise etc. A travers ce moyen, un flux important dchange peut tre cr. Mais il faut procder avec mthode : Informer et former le personnel sur cet outil, assurer une mise jour assez frquente et garantir des rponses aux questions poses. Par ailleurs, il faut tenter de grer les informations qui schangent dans des lieux ou la communication interactive se dveloppe le plus comme les caftria, les restaurant, afin de faire face aux rumeurs. Une rumeur est une apparence dinformation dont lmetteur et le rcepteur sont ignors et qui sest amplifi et dforme cause de sa non gestion. Elle traduit une frustration due une dcision quelconque ou un changement. Une entreprise qui communique peu est beaucoup plus fragile face la rumeur. Pour la juguler, il faut essayer didentifier son origine et dapporter des lments justificatifs et probants sur son inexactitude.

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IX- LES OUTILS DE LA COMMUNICATION INTERNE : Les outils de la communication interne, comme on vient dvoquer dans la section prcdente sont multiples. Ladoption de tel ou tel outil dpend de lobjectif vis et de la cible concerne. On va dresser la liste de ces outils selon les formes de communication prcites (1). 1) OUTILS DE LA COMMUNICATION DESCENDANTE : Ces outils permettent de renforcer lintrt du personnel pour son travail. On peut distinguer les rubriques suivantes : A- Outils pour Former et Informer : Dans cette rubrique on trouve les outils suivants : Le Livret daccueil : il sagit sans doute du premier outil de cette rubrique en terme dutilit et de ncessit. Un livret daccueil exhaustif contient les informations suivantes : - Le rappel de la politique Gnral demploi ; - La prsentation de Direction des Ressources Humaines ; - Informations lies lemploi : conventions collectives de rfrence, conditions dembauche, horaire de travail, possibilit dvolution de carrire, mutations et promotions, absences et congs, etc. - Informations concernant les rmunrations : politique salariale, modes et dates de paiement, lments de rmunration, dclaration fiscale annuelle, etc. - Informations concernant les avantages sociaux ; - Informations concernant la politique de formation : informations obligatoire compte tenu des cotisations au fond de formation (OFPPT). - Quelques informations utiles : frais de dplacement, participation aux frais de transport, avances sur salaires, changement de situation personnelle, informations pratiques sur la scurit ; - Lorganigramme de lentreprise : un organigramme est une prennit limite, donc sil est nominatif, il faudra lactualiser frquemment. Pourvu quil soit indissociable de lensemble du livret, cest tout le livret quil faudra refaire. Cela signifie que sil on veut pouvoir modifier certaines parties comme les donnes salariales ou lorganigramme, le livret daccueil devra prendre la forme duns reliure anneaux, dont on rditera les fiches une par une selon les besoins.

(1) P.Morel. La communication interne, 2me dition. Ed. Vuibert. 2002. (1) Synthse des travaux raliss par les lves de lIESTO/CNAM.

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La plaquette institutionnelle : elle est destine la fois lexterne et linterne. Lorsque lentreprise ne dispose pas dun livret daccueil, la plaquette peut servir de palliatif. Cependant, les informations quelle comporte sont loin dtre aussi nombreuses et pratiques que celles du livret. On y trouve principalement : historique, organisation, ralisations, dirigeants, esprit ou thique de lentreprise, implantation rgionale. Le journal dentreprise : il constitue le lien entre les membres du personnel et cre et renforce le sentiment dappartenance lentreprise. Le journal interne reflte la vie de lentreprise (activits conomiques et sociales, nouvelles des clients, des fournisseurs, rsultats obtenus, etc). le journal dentreprise bien quil soit un outil de la communication descendante par excellence, nanmoins un journal idal est celui qui deviendra plus ou moins brve chance interactif en offrant au personnel la possibilit de sexprimer dans ses colonnes. A ce moment, il participera pleinement au dveloppement de la communication interne. Les Bulletins dinformation, Lettres, notes et circulaires : Pour les bulletins, ils peuvent maner de plusieurs sources, et tre destins uniquement linterne. Ils ont des priodicits variables et un caractre dactualit. Ils sont de ralisation simple et peu coteuse et comportent rarement plus de quatre pages. Sil y plusieurs bulletins, il faut veiller ce quils soient en bonne cohrence. Concernant les lettres, notes et circulaires, ce sont des documents dopportunit utiliser cas par cas selon les besoins. Le panneau daffichage : Etant obligatoire, ce type doit accueillir les informations de la Direction des ressources humaines, des dlgus syndicaux et du comit dentreprise. On y trouvera donc une majorit dinformations rglementaires, de notes et de circulaires B- Outils pour mobiliser : La mobilisation cest dabord le rsultat dune adquation satisfaisante entre la ncessit et les besoins affichs par lentreprise dune part, et les attentes et ambitions individuelles exprimes ou ressenties dautre part. Aucune entreprise ne peut russir sa mobilisation sans une implication profonde et directe de ses dirigeants(1). Parmi ces outils, on trouve : Les journes portes ouvertes : On peut leur donner une vocation externe ou interne. Dans le dernier cas, ces journes sont dcides par la Direction Gnrale ou la Direction communication (ou une structure quivalente). Elles visent faire dcouvrir lentreprise dans sa globalit chaque salari, tout en facilitant des rencontres et des changes. Peu coteuses, elles sont trs efficaces et bnfiques pour le climat interne.
(1) Synthse des travaux raliss par les lves de lIESTO/CNAM.

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Les runions : dans le cadre de la communication descendante, les runions sont formelles et visent diffuser une information collective. Il en est une qui revt une importance particulire, cest la convention annuelle. Son but est de faire le bilan de lexercice pass, dannoncer les perspectives et objectifs et dapporter une conviviale aux relations interpersonnelles. Le discours du Directeur Gnral : le personnel souhaite reconnatre un chef. Le discours du prsident rpond notamment au besoin de reconnaissance du personnel par le chef ou la hirarchie suprieure. Il peut tre diffus par crit ou enregistr en vido. Cette dernire option de diffusion, en exploitant le pouvoir de fascination quexerce limage tlvisuel, est dune grande porte. 2) OUTILS DE LA COMMUNICATION ASCENDANTE : Pour ces outils, ils visent favoriser la remonte de linformation. Aucun support ne peut remplacer un dficit de contact direct. La communication ascendante marque lattention et la disponibilit envers autrui. Elle permet davoir en retour une connaissance relle des problmes poss et, par la suite, la recherche effective des rponses les plus satisfaisantes. Elle sappuie sur les outils suivants : A- Outils pour enquter : Les enqutes et sondages : ce sont les moyens les plus courants pour mener un audit pralable la mise en place dune politique de communication. Ces enqutes et sondages dopinions permettent dapprcier la qualit du climat interne. Ils rpondent des questions de genre : Quelle est la perception de limage en interne ? Quels sont les outils de communication interne existants ? sont-ils apprcis ? Quelles sont les attentes du personnel en matire de communication interne ? les cadres sont-ils de bons relais dinformation ? Il est indispensable que les rsultats des enqutes et sondages soient diffuss et que les mesures qui en dcoulent soient annonces. B- Outils pour stimuler : Les groupes de progrs ou Cercles de qualit : cet outil appartient aussi bien au domaine de la communication ascendante que celui de la communication interactive. Il sagit de petits groupes de 5 10 personnes qui fonctionnent en permanence sur la base de volontariat. Ils se runissent rgulirement linitiative dun membre qui agit en qualit danimateur pour tudier et analyser toutes les solutions susceptibles damliorer la qualit dans tous les domaines de lentreprise. Cet outil offre au personnel un potentiel dexploitation trs intressant et trs motivant car il lui permet de participer dans un contexte assez formel. Aussi, permet-il lentreprise de bnficier des gains de productivit lis lamlioration de la qualit.
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Les groupes dposent leurs propositions aux dirigeants qui procdent leur examen la rcompense des meilleures propositions au cours des manifestations en interne. Les Botes Ides : Elles peuvent tre trs utiles condition den respecter parfaitement le principe. Il faut informer le personnel de leur mise en place, fixer une mission ou des objectifs, relier cette mission un thme, attribuer une dure de vie assez brve, promettre de rcompenser les meilleures suggestions et mettre en pratique les propositions retenues. 3) OUTILS DE LA COMMUNICATION TRANSVERSALE : Ces outils permettent dtablir la communication entre services et de rapprocher ce que la spcialisation tendance sparer. Etant donn que la communication transversale dcoule de la communication descendante et ascendante, certains outils dpendant de ces dernires peuvent tre emprunts dans le cadre de la communication transversale comme le journal interne et les runions. A ces outils on peut ajouter lintranet qui facilite et accrot considrablement lchange informationnel de tous types entre les collaborateurs. Il favorise le travail coopratif et la coordination de projet et rend lentreprise plus ractive et donc plus performante. En Outre, il existe un des outils les plus importants permettant de susciter lintrt et dimpliquer lensemble du personnel, cest le projet dentreprise. On peut lire dans la dfinition du projet dentreprise donne par Herv Serieyx il dote lentreprise dun

cap. Il utilise la capacit de contribution de tous pour btir une cathdrale en commun, un dfi qui justifie quon se bat pour la qualit totale, linnovation la vitesse. Il propose aux salaris dmotivs des causes qui les mobilisent, o chacun peut trouver loccasion de se raliser et donc de situer sa propre aventure dans celle de lentreprise.

Comportant des facteurs de motivation individuelle et collective pour chacun des membres du personnel, il contribue fortement dvelopper le fameux sentiment dappartenance qui lui-mme cre une mulation positive. Pour fonctionner avec succs, le projet dentreprise doit tre comprhensible par tous, simple, concis, raliste et ambitieux la fois, il doit sadresser lobjectif de chaque employ et contribuer assurer la prennit de lentreprise. Llaboration du projet dentreprise reprend, dans les grandes lignes, la mme mthodologie que celle suivie pour llaboration de la stratgie de communication ; Ainsi, aprs avoir dresser un tat des lieux, un schma de dpart est tabli lequel sera prsent sous forme de propositions aux employs qui le discutent, ltudient le font voluer.
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La mise en forme finale est effectue par la direction en prenant en considration les amnagements apports par le personnel au cours des discussions. La diffusion du projet dentreprise peut prendre plusieurs formes : - Document crit : journal dentreprise, affichage. - Projection vido en runion ; - Organisation dune grande convention. Si lentreprise est disperse gographiquement, il faut viter que les sites loigns du sige soient impliqus avec retard. Il est important que chacun soit conscient quil peut et doit participer afin que le projet devienne lexpression de tous. Dans la poursuite de ralisation du projet de base, un ensemble de mini projets mergera, et qui, additionns les uns aux autres, permettront datteindre le but final, condition quils restent tous en cohrence. Grce ce systme de dynamisme perptuel, toute lentreprise du haut en bas de la hirarchie travaille en commun vers un mme objectif. Il faudra donc en permanence : - Etre lcoute pour collecter linformation ; - Entretenir linformation du personnel par un systme de relais ; - Former et stimuler les cadres relayer linformation ; - Adapter le discours aux divers interlocuteurs. Aprs avoir essayer de touche lensemble des aspects concernant la communication interne, il convient de traiter dans la section suivante le moyen permettant la mise en pratique de tout ce qui a prcd et de la politique de communication en gnral. Il sagit bien videmment du plan de communication.

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X- LE PLAN DE COMMUNICATION : OUTIL DE BASE : Le plan de communication interne est la traduction oprationnelle de la stratgie en la matire. Cest un instrument de management dont lobjet est de mettre en uvre la politique de communication interne de lentreprise sous forme dactions cohrentes et ordonnes entre elles (1). 1) Elaboration du plan de communication interne : Llaboration du plan de communication passe par plusieurs tapes savoir : 2) Inventaire de lexistant et analyse des besoins : Un tat de lieu exhaustif et approfondi est souhaitable avant llaboration du plan. Cependant, si pour des raisons de budget, de calendrier ou dopportunit cet audit nest pas possible, la liste des questions suivantes peut servir comme guide danalyse. Qui est inform ? sur quoi ? La tendance gnrale a t longtemps litiste : le sommet de la pyramide hirarchique est privilgi en matire dinformation. Il convient de dresser un inventaire dtaill de ce que chaque type demploy reoit comme information. Quelles sont les attentes des diffrents acteurs ? Il faut analyser non seulement les attentes manifestes, mais aussi les attentes latentes (considration, reconnaissance, participation, etc.) Y a-t-il des blocages dans la circulation de linformation ?

Les freins peuvent tre de nature structurelle (centralisation), managriale (mode de commandement, dvaluation) ou individuelle. Quels sont les points forts et les points faibles de la communication interne ?

Ce point se rapporte aux actions menes au pralable : supports existants, manifestations ou oprations de communication interne, auditLeur impact clairera utilement le futur plan. En leur absence, il faut enquter rapidement auprs des directeurs ou chefs de services.

. (1) P. Detrie et C. Broyez. La communication interne au service du management, Ed. Liaison 2001

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3) Dfinition des objectifs de la communication interne : Il sagit de dresser la liste des objectifs, comme on vient de citer dans les sections prcdentes, et dune manire gnrale, on peut trouver les objectifs suivants : Sensibiliser le personnel aux enjeux de lentreprise ; Rpondre aux besoins de formation des gens ; Expliquer lentreprise et ses finalits ; Grer une identit dentreprise, une culture commune ; Aider le management animer son quipe ; Aider la hirarchie faire descendre et remonter linformation ; Informer le personnel avant lextrieur ; Construire un esprit dquipe, renforcer la cohsion ; Prparer le personnel des changements dorganisation ; Dcloisonner ; Mobiliser les nergies de chacun, dynamiser ; Etablir un climat de confiance ; Situer la contribution de chacun au fonctionnement de lentreprise ; Renforcer la considration et le respect mutuel ; vendre lentreprise aux employs ; Accompagner la mise en place dun projet transversal ; Permettre chacun de sexprimer ; Faire circuler linformation ; Favoriser les cooprations ; Former le personnel la communication ; Favoriser linitiative et lautonomie ; Eviter la circulation des rumeurs ;

4) Contenu de la communication : Cette tape consiste en la dfinition des messages, des reprsentations et des images que lentreprise souhaite diffuser, ainsi que les comportements quil convient dencourager. Cest la traduction concrte des aspects de la communication prsents prcdemment. 5) Sources et cibles : qui parle qui ? : - Les sources : la source dinformation peut tre interne ou externe. La direction est la source la plus importante en volume et en poids stratgique. Cest la premire source dinformation de lentreprise auprs de laquelle salimente le responsable de la communication interne. Mais dautres sources peuvent tre sollicites : un service, un site, une fonction. La communication interne a galement une mission de recherche dinformation auprs dagents extrieurs : collectivits locales, expert, concurrents Quelle que soit la source dinformation, le responsable de la communication interne doit toujours vrifier la fiabilit des informations recueillies.
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Le plan de communication doit sinscrire dans le fonctionnement global de lentreprise. Certains documents peuvent servir de rfrence : la stratgie gnrale de lentreprise ; les audits ou enqutes dj mens ; les lments relatifs des actions spcifiques pendant la priode couverte par le plan : plan qualit, restructuration, oprations scurit. Le budget allou la communication ; Le plan de formation : proccupations de lentreprise (comptences) et des employs (attentes). Les cibles : - Qui veut-on toucher ? lencadrement, la matrise, la base, un site, un service ou une fonction ? Le choix du canal (note, journal, intranet,) rpond cette exigence de ciblage. Mais les cloisons entre cibles ne sont pas parfaitement tanches, ce qui cre un terrain favorable pour lmergence de rumeurs qui rapportera des informations plus ou moins fidlement au large public. - Quelles sont les caractristiques de la cible ? il sagit didentifier le nombre de personnes concernes par linformation, leur localisation gographique, leur taux dexposition aux mdias de lentreprise, leur connaissance antrieure du sujet, leur culture, leur langage et si possible leur sensibilit au sujet trait. Il peut tre galement profitable didentifier les leaders dopinion, les canaux dinformation perus comme lgitimes sur le sujet par la cible, titre dexemple, pour annoncer une communication sur la mobilit, il faut au pralable analyser la communication parallle ou antrieure des syndicats ; La mobilit est-elle prsente comme une opportunit ou une sanction ? Les avantages et limites ont-ils t voqus de faon objective et complte ? 6) Choix des outils et des actions : Les critre de choix sont nombreux : impact, mmorisation, qualit de la rception, cot, dlai, non dformation du message, prcision de la cible, possibilit de feedbackce point revient traiter lobjectif attendu par lutilisation de chaque outil quon a prsent prcdemment dans la section relative aux outils de la communication interne. De ce qui prcde, on constate limportance stratgique de la communication interne dans toute entreprise. Cependant, lexistence dune structure de communication interne avec tout ce qui suit, et dont on parl tout au long des sections prcdentes, ne constitue pas une garantie suffisante pour la russite du processus de communication interne dans la mesure o il existe plusieurs limites qui entrave cette russite. La section suivante concernera, titre dinformation dans lventualit dvitement, les limites la communication interne.
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XI- LIMITES A LA COMMUNICATION (1): 1) Limites en gnral : A- Lenteur : La circulation de linformation dans lentreprise doit se faire avec la vitesse et la rapidit ncessaire selon les besoins. Toutefois, on peut trouver bon nombre de dirigeants qui ne transmettent par linformation disponible en temps rel afin de faire disparatre les bruits de couloir, les fausses nouvelles de faon ce que chaque employ se sente plus impliqu, rassur et motiv. Bien que la lenteur soit justifie du point de vue des dirigeants, mais il reste tout de mme inadmissible que, par exemple, pour une entreprise disperse gographiquement, linformation mette trois heures pour diffuser linformation au niveau du sige et une semaine pour tre diffuse au niveau des sites. B- Dsinformation : Presque quotidiennement, dans le travail ou ailleurs, lon est confront des informations qui paraissent fausses et mensongres ou au phnomne de la dsinformation . Cette dernire peut tre dfinie ainsi : cest une action particulire dissimule la source et les buts rels par une prsentation dformante ou par une interprtation tendancieuse de la ralit.

ou continue qui consiste, en usant de tout moyen, induire un adversaire en erreur ou favoriser chez lui la subversion dans le dessein de laffaiblir . Elle

C- Rumeurs : La rumeur apparat comme un problme associ au besoin dinformation de la part des employs. Il sagit dune communication informelle dans un sens ngatif, puisque certains membres de lorganisation schangent entre eux des messages pour comprendre et interprter ngativement le milieu dans lequel ils voluent. Les communications qui se manifestent souvent sous forme de rumeurs samplifient par des changes dopinions que lon tend considrer de plus en plus comme des faits provoquant ainsi la dmotivation du personnel. Lorsque la rumeur est en marche, il est trs difficile de larrter. Les spcialistes en rumeur proposent des mesures prventives de base qui vont de lanticipation des rumeurs jusqu la surveillance des effets possibles. Ils formulent galement des stratgies pour grer la rumeur existante. Quelle que soit la stratgie adopte pour combattre la rumeur, elle prsente un risque. Lessentiel est de traiter les rumeurs comme une menace srieuse et dessayer de neutraliser les incertitudes qui peuvent lalimenter.

(1) Sekiou, Blondin, Fabi, bayad, Peretti, Alis, Chevalier. Gestion des ressources humaines 2me dition, Ed Boeck 2004.

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2) Limites Individuelles: A- Interfrence : Il sagit de phnomnes qui se rattachent aux valeurs et aux limites humaines prsentes dans le milieu de travail. Ces interfrences peuvent fausser la ralit ou empcher que le message soit entirement compris tel quil a t expdi par lmetteur. On fait allusion plus particulirement aux relations individuelles entre les suprieurs hirarchiques avec leurs collaborateurs, et qui ont une influence directe sur le climat du travail. B- Pouvoir : Les limites individuelles se prcisent davantage lorsque le jeu de pouvoir apparat dans lorganisation. En effet, lmetteur, ne dsirant pas partager toutes ses informations, filtrent quelques informations afin de conserver un sentiment de supriorit et de garder son pouvoir. En outre, certains experts, possdant des connaissances que les autres nont pas, cherchent se tailler un territoire o chacun individuellement serait tranquille et o il pourrait tre reconnu comme expert en fournissant au compte-gouttes linformation susceptible dtre ncessaires ses collgues de travail. La rtention de linformation reste un signe de pouvoir. C- Perception : La perception reprsente souvent une limite majeure, susceptible de nuire un change rel entre lmetteur et le rcepteur. Elle dpend des expriences passes et du vcu actuel de chaque personne. La plupart des individus ne dsirent entendre que ce quils veulent entendre. Linformation qui ne correspond pas leur attente tendance tre rejete. Dans la pratique, le rcepteur interprte souvent linformation partir de ses prjugs, son exprience, sa formation ou selon ce quil a cru voire, entendre ou sentir. Ainsi, si ces lments sont dfavorables par rapport lmetteur de linformation, il y a de fortes probabilits que lemploy rejette, mme inconsciemment, le contenu de la communication. Dans le cas contraire, le rcepteur est susceptible daccepter toute linformation communique, cest ce quon appelle leffet halo . D- Attitudes : Les attitudes peuvent se dfinir comme une disposition formuler certaines opinions lgard de quelquun ou de quelque chose. Elles peuvent former un ensemble de jugements et de tendances poussant lindividu agir dans un tel ou tel sens en situation de communication. Certaines attitudes influencent temporairement le comportement alors que dautres marquent profondment, voire dfinitivement, la vie de lindividu. Les attitudes peuvent tre dordre individuel ou collectif ou encore de nature consciente ou inconsciente. Dans tous les cas, il est possible que les attitudes modifient ltat desprit des individus en situation de communication. Les individus se servent de leurs attitudes pour donner un sens particulier chaque message reu. Toutefois il est
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difficile de dterminer des attitudes typiques de sympathie, dhostilit, de comprhension, de rejet, etc., pour chaque individu lgard de telle ou telle communication. Cette difficult est due aux vnements motionnels tels que la peur, lvaluation htive, linattention, qui peuvent bloquer le processus de communication. 3) Limites Organisationnelles : A- Facteurs pouvant modifier le message : La circulation de linformation dans lorganisation savre difficile quant elle se heurte la dformation de linformation originale. Le message franchit plusieurs tapes avant de parvenir au destinataire ultime. A chacune de ces tapes le message subit une modification plus ou moins importante. La modification peut tre due aux facteurs suivants : - le court-circuitage de linformation par les responsables ; - le nombre de niveaux hirarchique par lesquels les messages passent ; - le nombre de groupes socioprofessionnels ; - lintrt port au message ; B- Rsultats de la modification : Il en rsulte que le rcepteur reoit au bout de la chane un squelette du message. Leffet de cette chane sur le message dpend de la taille et de la structure de lorganisation. Gnralement, les grandes organisations tablissent des structures qui rgularisent les relations de pouvoir en dfinissant les champs et les conditions dexercice, mais il est probable que la multiplication des niveaux hirarchiques affaiblisse le message mesure quil se diffuse : par exemple, il est possible que le message soit bloquer au niveau cadre intrimaire soit parce quils peroivent mal le message le peroivent bien ne communique pas efficacement. La tendance aplatir la hirarchie lavantage de permettre la circulation rapide de linformation et de renforcer lexactitude du message. 4) Limites Smantiques : A- Facteurs dinterfrence : De multiples facteurs lis au langage utilis agissent ngativement sur la comprhension du message. Ces facteurs sont le vocabulaire inadquat, lexpression non approprie, le manque de cohrence, le dfaut dagencement des ides, les phrases mal choisies, le ton lev de la voix, les mouvements incomprhensibles du corps, etc. ces facteurs ajouts des diffrences de niveaux dinstruction entre lmetteur et le rcepteur, limprcision des mots, la mconnaissance et aux diffrences culturelles sont autant de facteurs qui peuvent interfrer et rendre lchange difficile.

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B- Interprtation personnelle : La signification que chaque individu donne aux mots lui est propre. Il faut veillez rendre adquat le message transmettre de faon ce que le rcepteur comprenne le message exactement et selon le sens que lmetteur a voulu faire comprendre.

C- Mal formulation du message : Advenant que le message transmettre soit formul vaguement, le rcepteur aura de la difficult comprendre. Toutes les erreurs concernant la smantique peuvent entraner des cots inutiles au cours de la vie de lorganisation. Un message mal formul peut signaler lintgrit douteuse de lmetteur face au rcepteur, un manque de confiance en lui, surtout sil a dj commis des erreurs de jugement qu quil a pris de mauvaises dcision dans le pass. D- Mal adaptation au rcepteur : Aux incomprhensions dues lhermtisme du langage de lmetteur sajoutent les incomprhensions dues aux interprtations subjectives du langage lies au rcepteur. Cet tat de chose favorise la cration dun cart entre le sens rel du message (ce que lmetteur veut transmettre) et le sens interprtatif (sens donn au message par le rcepteur). En tout tat de cause, la communication efficace ncessite ladaptation du langage utilis la capacit comprhensive de rcepteur. La communication doit donc se faire dans le langage du rcepteur et selon ses conditions, si non, le message ne sera pas compris. XII- Changement organisationnel et rle de la communication interne : Tout systme peut tre confront des changements organisationnels au cours de son existence. Ces changements concernent la fois les Hommes (leurs comportements, leurs connaissances) et lOrganisation (son rapport aux environnements, ses technologies et ses fonctionnements). Lessentiel est de bien grer le processus de transition depuis la dcision initial de changement jusqu laboutissement au rsultat escompt. A cet gard, les responsables de la Gestion des Ressources Humaines sont des agents de changement qui aident voluer avec le moins de problmes possible. Pour changer de faon satisfaisante, il faut le vouloir, en avoir les moyens et sy tre prpar. Les problmes sont frquents car il est difficile de rassembler ces conditions chez ceux qui sont concerns par le changement organisationnel. En gnral, en changeant, les organisations deviennent plus complexes et plus mobiles incitant, ainsi, les employs shabituer des contenus demplois volutifs et largir leurs comptences professionnelles. La complexit est de plus en plus ressentie quant elle nest pas comprise et reprsente une menace ou un dfi insurmontable. Ce
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constat rend la personne passive et fait recourir au pouvoir de ceux qui savent (llite). Pour faire face cette situation, il faut communiquer, au plus grand nombre, les informations et les savoirs qui dmystifient cette complexit et clarifient les ambiguts. Un changement nest russi que sil est intgr dans le quotidien par ceux qui en vivent les consquences ; il faut donc en dbattre avec eux et accepter le fait que le changement nest pas dfinitif mais quil ncessite des ajustements de manire continue. Souvent, la difficult de russir un changement rside dans lopposition des gens qui refuse ce changement. Ces derniers le peroivent comme un obstacle leurs attentes ou leurs stratgies personnelles. Dans ce genre de situation, seul un change bas sur leurs enjeux permet de comprendre le problme quil faut prendre en considration avec beaucoup de subtilit. Gnralement, les rticences au changement sont fondes soit sur un malentendu, soit sur des diffrends incontournables. Pour les deux cas, un effort dchange, dexplication et de ngociation est trs souhaitable pour faire aboutir le processus de changement. Par ailleurs, dans les cas o la rticence persiste toujours, il est recommand de rappeler les contraintes qui ont men la prise de telle ou telle dcision, et ce dans un langage qui la fait entendre mme sil est difficile de laccepter. Cest ce niveau que se dmontre leffet dune communication interne efficace dans la gestion des Hommes. XIII- Dmarche stratgique dune communication interne : Dune manire gnrale, la gestion de la communication interne ne peut pas tre dconnecte de la stratgie globale de lentreprise. La communication interne doit tre au service de la stratgie globale et, travers ses diverses actions, lappuyer. En effet, elle intervient par le rassemblement des membres de lentreprise autour de limage et de la culture commune, par la mobilisation des nergies et par la comprhension par tous des objectifs et des moyens mis en uvre. Cette intervention passe par deux modles principaux. Dun ct, un modle dintervention long terme travers un discours qui favorise ladhsion, le bien commun et les valeurs partager. Il sagit de faire passer un message qui permet de comprendre et dinterprter, plus facilement, ce qui se passe au niveau de lentreprise. De lautre ct, la participation des action plus court terme visant laboutissement au rsultat souhait avec le minimum de problmes possible, travers des compagnes particulires loccasion dun changement de procdures ou pour accompagner un changement qui risque de ne pas tre accept par le personnel. Pour ces deux modles, et en cohrence avec la stratgie globale de lentreprise, il est indispensable dlaborer un plan de communication qui prcisera lensemble des lments (voir Chapitre X), dont la matrise, permet de russir la mise en uvre du modle adopt.
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Avant daborder la partie relative aux recommandations au sujet de la communication interne au niveau de la Direction Rgionale de Poste Maroc Fs, il convient, tout dabord, dexposer la mthodologie emprunte pour rpondre la problmatique objet du prsent rapport. Ensuite, on prsentera de faon gnrale l Etablissement Poste Maroc, avec un zoom sur la Direction Rgionale de Fs, tout en examinant les aspects relatifs la communication interne. Et enfin, on proposera une dmarche mthodique pour russir la mise en uvre du processus de communication interne dj initi par la DRH en collaboration avec la DC et le faire aboutir aux rsultats escompts.

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I- METHODOLOGIE
Dans lobjectif de rpondre la problmatique annonce, la mthodologie emprunte est explique dans ce qui va suivre. Il sagit, en premier lieu, de faire une analyse documentaire au sujet de la communication interne pour la priode allant de 2003 jusqu 2006. En pratique, cela revient dresser un tat concernant les actions de communication interne contenues dans les documents de lEtablissement pendant cette priode. Dans un second lieu, on procdera llaboration dun guide dentretien en prparation des entrevues qui seront effectues avec des personnes ressources au niveau de la Rgion. La mthode dchantillonnage utiliser est celle de lchantillon alatoire stratifi (1). Elle consiste regrouper les lments dune population htrogne en catgories ou strates. Pour chaque catgorie, on dfinira un chantillon alatoire proportionnel par rapport leffectif total. En effet, l chantillon sera regroup comme suit : Effectif hors cadre ; Effectif cadres suprieurs ; Effectif cadres ; Effectif matrise ; Effectif excution. Pour chaque catgorie deffectif, le choix des personnes se fera alatoirement. Dans un dernier lieu, on exposera le chapitre relatif aux recommandations travers la proposition dune dmarche de mise uvre de la communication interne au niveau rgional.

(4)

Sminaire Concevoir et raliser une enqute, anim lISCAE par M. EL OTHMANI le 9-12-2006.

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II- PRESENTATION GENERALE


1) POSTE MAROC POSTE MAROC est un tablissement public caractre commercial cr en1998 suite l'entre en vigueur de loi 24-96 et la sparation des secteurs Poste et Tlcommunications. Concernant son statut juridique, il sagit dun Etablissement Public dot de la personnalit morale et de l'autonomie financire, soumis la tutelle de lEtat Selon la loi 24/96, POSTE MAROC a pour mission d'exercer pour le compte de l'Etat : - Lmission de timbres-poste ainsi que toutes autres marques d'affranchissement; - Les activits relevant du monopole de l'Etat en matire du service du courrier sous toutes ses formes, dans les relations intrieures et internationales ; - La collecte de l'pargne travers la Caisse d'pargne nationale. A cet effet, POSTE MAROC est habilit ouvrir des comptes de dpt vue ou terme pour toute personne physique ou morale, au nom de laquelle ou par laquelle des fonds sont verss la caisse titre d'pargne ; - POSTE MAROC assure le service des mandats-poste des rgimes interne et externe, il est charg galement de la gestion du service de comptes courants de chques postaux conformment la lgislation en vigueur ; - POSTE MAROC assure galement tous autres services dont l'Etat fixe la liste en considration des besoins du trsor public pour l'accomplissement de ses missions ; - POSTE MAROC est autoris conclure avec l'Etat ou tous autres organismes de droit public ou priv des conventions permettant l'utilisation par l'Etat ou lesdits organismes de l'infrastructure dont il dispose( Assurance et crdit, WU). A partir de ces activits et selon la vision stratgique 2005-2008 de lentreprise POSTE MAROC, les domaines dactivits stratgiques sont au nombre de cinq, savoir : Courrier ; Messagerie ; Transfert de fonds ; Epargne et assurance ; Banque au quotidien.
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Royaume. Maroc

POSTE MAROC est reprsent par dix Directions Rgionales sur tout le 2) Rattachement de la fonction communication interne au sein de Poste

Au niveau de Poste Maroc, le rfrentiel organisationnel prcise que la fonction communication interne est louvrage de la Direction des Ressources Humaines en partage avec la Division de la Communication qui a un rle de conseil. Ainsi, la mission de la DRH en terme de communication interne est dfinie comme suit : laborer et proposer la direction Gnrale la politique de Communication interne en coordination avec le responsable de lentit Communication ; Valider la politique de matrise douvrage en matire de communication interne vis vis de la Direction de la Communication en coordination avec lentit stratgie et dveloppement ; laborer et assurer la diffusion dune culture dentreprise qui contribue la motivation et lunit du personnel de manire limiter le dveloppement de micro cultures de clans : laboration et diffusion dune charte des valeurs communes ; promotion et contrle de lappropriation des valeurs au sein des diffrentes entits. Dfinit les rgles de fonctionnement et d'animation de la filire des correspondants Communication en matire de communication interne et en contrle lapplication. Pour ce qui est du rle de la division de Communication par rapport la communication interne il sagit de : Conduire la mise en uvre de la Politique de communication interne dfinie par la DRH : Dfinir la politique de matrise duvre en matire de communication interne

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Assurer le pilotage des dossiers de communication interne conjointement avec la DRH pour veiller la cohrence du discours ; Superviser la distribution et la fabrication des supports internes de communication. Dfinir les mthodes, procdures et normes de fonctionnement de matrise d'uvre de Communication interne avec la DRH et responsables RH en rgion et en suivre l'application. 3- DIRECTION REGIONALE DE POSTE MAROC FES La Direction Rgionale de POSTE MAROC Fs couvre la rgion du centre nord et regroupe six grandes provinces : FES, SEFROU, MISSOUR, TAZA, TAOUNATE et AL HOCEIMA. Elle est rige en trois services : service Ressources (personnel, achat/logistique et finances), service Exploitation, Organisation, Qualit et Scurit et service Commercial ; avec des cellules dinspection, dinformatique et de contrle de gestion. Dans cette rgion, le rseau postal compte 104 agences Poste Maroc classes par catgorie et rparties sur tout le territoire de la Rgion. La Rgion compte 667 employs rparti entre Employs hors cadre, cadres suprieurs, cadres, matrise et excution. Le tableau suivant retrace la structure des effectifs de la Rgion.
Catgorie Hors cadre Cadre Suprieur Cadre Matrise principale Matrise Administrative Excution principale Excution TOTAL effectif 2 8 53 150 251 138 59 661 % 0,30% 1,21% 8,02% 22,69% 37,97% 20,88% 8,93% 100,00%

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III Diagnostic sur la communication interne au niveau rgional Ce diagnostic est men sur deux tapes, la premire consistant faire une analyse documentaire au sujet de la communication interne, notamment en examinant les notes de service, les crits et lensemble des actions concernant notre sujet. La deuxime tape portera sur lenqute mene auprs des personnes ressources au niveau de la rgion. Cette tude porte sur la priode 2003-2006. 1) Analyse documentaire Lexamen des documents relatifs la communication interne permet de remarquer labsence dun professionnalisme de la fonction CI, en ce sens que la variable humaine nest pas suffisamment prise en considration comme tant une ressource quil faut motiver et fdrer. En effet, la forme de communication interne la plus frquente est descendante utilisant comme outil les notes de services parvenant du sige et un document qui sapparente la forme dun journal interne, et dont la parution nest pas rgulire. De mme, un rapport dactivit est dit la fin de chaque anne mais nest pas mis la disposition de lensemble du personnel. Ainsi, les notes de services peuvent porter soit sur le volet exploitation (modes opratoires, procdures, organisation, etc) soit sur le volet rglementation (horaire, rgles comptables, mesures disciplinaires, valuation du personnel, procdures administratives, etc ) ou sur le volet commercial (dossiers clients, ralisations des objectifs, etc). Encore, faut-il prciser que les notes de service envoyes pour information ne sont pas centralises par une seule entit qui se charge de les communiquer, mais sont expdies par plusieurs entits quon peut distingu par la couleur de la note. Pour le journal interne, il sagit dune revue intitule BARIDCOM qui informe sur les vnements ayant marqus PM que ce soit au niveau du sige ou de la rgion, au cours dune certaine priode. Le manque de professionnalisme de ces outils se justifie par leur objectif essentiel qui est dinformer sur une procdure, changement de structure, de responsable ou sur lintroduction dune nouvelle prestation, etc et dexpliquer les modalits dapplication. Un autre outil de CI est adopt partir de 2003, il sagit des runions tenus priodiquement entre les responsables rgionaux et les responsables des points de contact, et dont le contenu concerne essentiellement ltude des rsultats en terme de chiffre daffaires ainsi que les moyens mettre en uvre pour latteinte des objectifs. En 2006, deux outils de CI ont t mis en place par la Direction des ressources humaines, il sagit notamment de lintranet et la Boite ides (cf. annexe). Pour ce qui est de lintranet, il reste inexploit pour des problmes de connexion et de mise jour, sagissant de la boite ides, elle est sans rsultat au niveau de la rgion de Fs.
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De ce qui a prcd, on peut dduire que ltat de la communication interne au niveau rgional est critique et ce malgr linsertion, plus ou moins timide, de certains outils de la communication interne ascendante, tel que la boite ide dont leffet nest pas encore senti de la part de la population cible qui est le personnel de la rgion. En parallle ce constat, il y a lieu de souligner, aussi, labsence dune entit rgionale charge de la communication interne, qui est du ressort du responsable ressources tant donn que ce dernier est li fonctionnellement la Direction des Ressources Humaines. Il faut noter que le responsable ressources est charg la fois du personnel, du btiment et patrimoine et des finances, ce qui influe sur son efficacit pour grer toutes ces activits y compris la communication interne, et, en consquence, confirme le constat de manque de professionnalisme en terme de CI. 2) Enqute En cohrence avec la mthodologie dj annonce, une enqute a t mene sous forme dentretiens (cf. annexes) effectus avec des personnes choisies au hasard parmi lensemble du personnel de la rgion. Avant de choisir les personnes interviewer, on a procd au regroupent du personnel par strates en se basant sur lemploi assur quel que soit le grade de lemploy. Ainsi, on a aboutit la cration de trois groupes ventils comme suit : le personnel de front office (guichetiers, personnel de contact) ; le personnel de back office (personnel de traitement et de prparation des oprations, facteurs) ; le personnel administratif (de la DRPM et des agences).

Lchantillon tudi a port sur 24 personnes choisies au hasard parmi les trois groupes raison de 8 personnes par strate. Dans ce qui va suivre, on prsentera les rsultats des entrevues ralises. a- A la question Quelles sont les actions de CI inities face aux diffrents changements qui soprent dans votre environnement de travail ? , les rsultats ont t comme suit : Strate Rponse % Note de service 75% Front office Sans rponse je ne sais pas 25% Note de service 38% Back office Sans rponse je ne sais pas 62% Note de service 87% administratif Note de service+Runion 13%
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Ces rsultats permettent de remarquer que le moyen le plus utilis pour informer est la note se service qui est un outil de communication interne descendante. De mme, il y a lieu de constater la part importante des sans rponse parmi lchantillon des front et back office, malgr lexistence des notes de service, ce qui mne dduire, dune part, que la communication par lcrit nest pas suffisante, et dautre part, labsence de communication orale entre ces personnels et leurs hirarchies. Lchantillon du personnel administratif semble tre plus inform et certains sont informs via des runions. b- Pour la deuxime question A votre avis, y a-t-il des actions de CI pour accompagner le changement que vit actuellement PM ? , les rponses des questionns de chaque strate sont unanime sur le fait que, mis part les notes de service, il ny a pas dactions de communication interne. c- Concernant la troisime question Sil y a eu quelques actions, que pensez vous de la nature du message, du contenu de la qualit et de ladquation des supports utiliss ? , les rsultats sont comme suit : - Pour lchantillon du front office, et tant donn que le niveau dinstruction est assez moyen (niveau baccalaurat), les messages vhiculs par les notes de service traitant du changement de lorganisation sont dun niveau qui dpassent leurs facults dassimilation. Et, par consquent, chacun interprte le message sa guise. Ainsi, ils jugent que la nature, le contenu et les supports utiliss ne sont pas en adquation avec leur niveau. - Pour lchantillon du back office, le constat est le mme sa chant bien que le niveau dinstruction est infrieur au niveau baccalaurat. - Concernant le personnel administratif, la nature et le contenu des messages sont comprhensibles, cependant les supports utiliss ne sont pas en adquation avec leurs attentes. d- Par rapport la question suivante Pensez-vous que les actions de CI inities sont suffisantes pour laccompagnement du changement ? , tous les questionns sont daccord que les actions de CI ne sont pas suffisantes pour accompagner le changement. Daprs les rsultats de ces deux questions, on peut conclure que les actions inities en terme de CI restent en de des attentes de la population cible et des objectifs quon espre atteindre via ces actions. En consquence, et en relation avec la cinquime question, les questionns suggrent de multiplier les actions de communication interne, surtout les actions sous forme orale, et aussi varier les contenus des notes de service pour couvrir tous les domaines qui les intressent.

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Dans le cadre toujours des rsultats des entrevues, et en rapport avec la sixime et septime question, il savre que, pour chaque strate, le personnel compostant lchantillon nest pas assez inform sur les lments prsents ci-aprs, et souhaitent en prendre connaissance : - Le fonctionnement et les rsultats de lunit dont-il relve ; - Les perspectives dvolution de carrire ; - Les mtiers et les emplois de lentreprise ; - Les orientations du plan de formation ; - Les missions et rles des diffrents services ; - Les services offerts la clientle. Ce rsultat permet de donner une ide sur les aspects pouvant avoir un effet remarquable sur la motivation et lengagement du personnel. Ainsi, prendre en considration ses aspects dans les actions de CI ne peut quavoir des retombes en faveur du climat social en terme de motivation, dimplication et dadhsion la vision de lentreprise. Enfin, et sagissant de la question quels sont les moyens que vous utilisez pour obtenir linformation ? , les rsultats se prsentent comme suit : Rponses Runions priodiques avec la hirarchie Contacts informels avec la hirarchie fonctionnelle au niveau sige A lextrieur de lentreprise Syndicats Dmarche personnelle Echanges avec les collgues des autres entits, des autres sites TOTAL OBS 2 5 5 10 1 1 24 % 8% 21% 21% 42% 4% 4% 100%

A partir de ce tableau, on observe la part importante des canaux dinformation informels qui peuvent avoir des effets ngatifs sur la transmission et linterprtation des messages, ce qui prpare un environnement favorable au dveloppement des rumeurs et par consquent des sentiments dincertitude de la part du personnel. Ceci dnote, galement, labsence de contacts et doutils de communication formels. De mme, on remarque que certains questionns (21%), sont informs sur des aspects concernant lentreprise (nouvelles prestations, conventions,etc) par lentourage externe, ce qui peut avoir des effets ngatifs sur le sentiment dappartenance et limplication du personnel.

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3) Synthse des renseignements recueillis par le diagnostic A partir des deux outils utiliss pour la recherche dinformation, savoir, lanalyse et documentaire et lenqute par entretien, on peut synthtiser les renseignements recueillis de la manire suivante : a- la population cible : Les actions de CI inities, en terme de notes de service et de journal interne sadressent lensemble du personnel sans distinction faire, par rapport aux diffrentes catgories, au niveau de la nature du message, de son contenu et des supports utiliss, sachant bien que le niveau dinstruction du personnel est htrogne. Do le constat de linadquation des contenus et des supports de CI avec les diffrentes composantes de la population cible. b- La nature de CI : Les contenus des messages portent essentiellement sur les aspects lis lexcution des tches dans le cadre des activits normales au sein de lentreprise. Pour les messages portant sur les changements, il sagit de prsenter une nouvelle configuration sans pour autant faire le lien avec les anciens changements et sans expliquer le cadre de rfrence la base de ces changements et la cohrence avec la vision et la stratgie de lentreprise. En gnral, les contenus ne couvrent pas tous les domaines pouvant intresser le personnel, et par la suite les motiver. Les supports utiliss sont gnralement de forme crite avec comme outil, les notes de service et la revue BARIDCOM. Concernant lintranet et la boite ides, et comme on la dj soulev, ils ncessitent des actions daccompagnement pour tre exploits et atteindre les rsultats escompts. En parallle avec la communication de forme crite, il existe une autre de forme orale se basant sur les runions. Cette forme, bien quelle est vivement recommande, mais elle nest largie lensemble du personnel de la rgion. De mme, la communication, via les runions, sur le changement nest traite quen marge de lobjet essentiel qui est de dbattre les rsultats de chaque mois en terme de chiffre daffaires. Un autre lment reste souligner, en relation avec la nature de CI, concernant la supervision et lencadrement par rapport aux actions de CI, dont on observe labsence dune part dune entit rgionale charge de la CI, et dautre part et de la mission dencadrement entre la hirarchie et les oprateurs surtout au niveau des agences. Et par consquent, la population cible est livre elle-mme pour comprendre, interprter et mettre en uvre les nouvelles dispositions.

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c- Les modalits de suivi et dvaluation des actions de CI : Il faut noter labsence de ces modalits au niveau rgional, ce qui confirme nouveau le manque de professionnalisme de la fonction CI. Labsence des modalits de suivi laisse penser que la population cible nest prise en considration en tant que une finalit justifiant lexistence de la communication interne, mais plutt un destinataire auquel linformation doit parvenir. Par ailleurs, le manque des modalits de contrle des actions de CI ne permet pas de mesurer la pertinence des contenus et des supports utiliss, et par consquent de mesurer le feed-back des actions inities.

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IV RECOMMANDATIONS
Aprs cette synthse relative ltat de la communication interne au niveau rgional, il convient de traiter mticuleusement la situation en proposant une dmarche mthodique permettant de tirer le meilleur profit de lexistence dune communication interne. En effet, compte tenu des diffrents constats prsents ci-dessus et afin daccompagner le changement qui sopre au niveau de Poste Maroc, notamment au niveau rgional, cette dmarche consistera prendre en considration lensemble des lments conditionnant la russite et lefficacit dune communication interne. Ainsi, lapproche propose pour rpondre la problmatique sarticulera autour de six volets principaux jugs indispensables pour garantir lefficacit de la communication interne. Ces volets sont : la structure, la cible, le message, ltendue et limites de la CI, les supports et le suivi. Le choix de ces volets se justifie par leur importance cruciale, principalement, dans un environnement de travail en cours de changement. Dans ce qui va suivre, on exposera les soubassements de la dmarche propose en expliquant le pourquoi de choix de ces volets. 1) Pourquoi la structure ? Pour notre cas, la dmarche proposer devrait assurer : - La dynamisation des changes entre employs ; - La mise en place dun ensemble de perceptions, de langage et de pratiques permettant lhomognisation des approches et des manires dagir ; - La diffusion des orientations fondamentales, des lignes dactions et la participation des employs la vie organisationnelle. Certes, ces objectifs ncessitent des efforts fournir par chacun, mais exigent, aussi, une aide en matire dapprentissage, de comportements et de cohrence de lensemble. En consquence, il faut un pilotage des actions de communication par une entit ayant une structure ddie spcialement la CI. 2) Pourquoi la cible ?

Toutes les tendances actuelles convergent vers la valorisation et le dveloppement des ressources humaines considres comme la cl de russite de toute entreprise. De ce fait, et afin de dattirer, de motiver et de fidliser ces ressources, elles doivent tre au centre de proccupation des responsables en matire de CI, de faon ce quelles aient le sentiment dtre sollicites par les actions de CI, notamment via leur actions et ractions par rapport ces actions. Ceci dit, il est essentiel que cette cible soit compose de lensemble du personnel toutes catgories confondues, de loprationnel jusquau stratgique, avec adaptations des actions destines chaque catgorie. 3) Pourquoi le message ?

Pour ce volet, on vise chercher la pertinence du message par son adaptation par rapport la cible (langage de communication, smantique, syntaxe, etc), et la communication
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expressive des dcideurs (gestes, attitudes, comportements, etc), de manire liminer toute incohrence pouvant constituer un obstacle pour latteinte des objectifs de la CI. 4) Pourquoi ltendue et limites de la CI ?

Communiquer, cest bien, mais savoir quoi communiquer cest encore meilleur. En effet, ce volet permettra de mettre en vidence ce qui appartient au champ daction de la CI. Ainsi, gnralement, en priode de changement, les employs auront toujours besoins dtre rassurs sur trois types dinformations : - Quel sera lavenir de leur entreprise ? - Quadviendra-t-il de leur emploi ou de leur mtier ? - Quelles seront les modifications de leur statut, rmunration, volution de carrire, ou conditions de travail ? Encore, ne fau-il pas omettre de couvrir dautres domaines dont des exemples seront prsenter ci-dessous. 5) Pourquoi les supports ?

Il sagit de proposer des moyens de CI qui seront adapts aux diffrents lments voqus dans les volets prcits, et qui permettront de garantir lefficacit des actions de communication. 6) Pourquoi le suivi ?

Le suivi est un lment trs important dans la mise en uvre de notre dmarche, surtout pour accompagner le changement au niveau rgional. Stalant sur le temps, il permettra de mettre en relation, en permanence, la cible avec les chargs de CI, et par consquent, de mesurer la pertinence des actions de CI et, ventuellement, de prvoir les rajustements jugs utiles. La figure suivante permet de rcapituler de dmarche de CI propose au niveau rgional : Fig.1 : Schma de dmarche de CI.

Structure

Cible

Dmarche de Communication Interne

Supports

Etendue et limites

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Message

Suivi

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Aprs avoir donn un aperu sur lossature de la dmarche de CI avec les explications ncessaires, il convient, maintenant, de prsenter, avec dtail, et pour chaque volet le contenu et les modalits de mise en uvre au niveau de la Direction Rgionale. 1- La structure rgionale Compte tenu de limportance de la CI dans le domaine de Gestion des ressources humaines, dune part, et la priode de changement que vit actuellement Poste Maroc, dautre part, il est jug indispensable de mettre en place une entit rgionale charge de la CI. Cette entit doit tre pilote par un cadre ayant une formation touchant les volets de communication et de GRH, et supervise hirarchiquement par le Directeur Rgional et fonctionnellement par la Direction des Ressources Humaines. La cration de cette entit ne signifie pas automatiquement un recrutement externe, mais peut faire lobjet de consultation interne ou de formation en la matire, et ce pour des soucis de cot. Lentit sera charge des missions suivantes : - Etablir une charte de linformation interne au niveau rgional, et en garantir la fiabilit et lhonntet ; - Sassurer de lharmonie des communications avec les employs et celles orientes vers lextrieur ; - Grer et coordonner les supports de CI ; - Sensibiliser les publics sur les lignes directrices des objectifs organisationnels, les enjeux et les plans daction ; - Remonter, la DRH, les causes dincomprhension de la part des publics cibles ; - Raliser des enqutes de satisfaction par rapport aux actions de CI. - Animer et dynamiser les changes.
Il est recommand que cette entit soit mise en place avant la fin du premier trimestre 2007.

2- La cible Il est vivement conseill de prendre en considration, lors de dfinition des actions de communication, surtout au cours de cette phase de changement, lensemble du personnel. Cela dit, il est ncessaire de faire une ventilation du personnel entre personnel cadre et plus et personnel non cadre (matrise et excution). Cette rpartition permettra prvoir des action de CI propres chaque cible afin que chacun puisse connatre facilement aussi bien sa position par rapport aux informations qui lui transmises et le rle attendu de lui via ces informations.

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Pour cette fin, il convient de proposer les cibles suivantes : Hors cadres CIBLE 1 Cadres suprieurs cadres Matrise Principale Matrise Administrative CIBLE 2 Excution Principale Excution 3- Le Message Pour le message, deux lments doivent tre soigneusement pris en considration. Il sagit notamment du contenu et de la nature du message. Concernant le contenu, et vu le changement qui soprent actuellement, il faut tenir compte des attentes des cibles en terme dinformations recherches. Il est, donc, et jug utile de communiquer sur la porte du changement sur le volume du travail, la structure, les statuts, les carrires, les rmunrations et lvaluation. Cette communication est raliser le plutt possible afin dviter la cration dun climat propice pour le dveloppement des rumeurs et linstallation de lincertitude qui influe ngativement sur le rendement les performances du personnel. Pour la nature du message, il doit tre adapte la cible de manire garantir une comprhension parfaite du message. Un effort important doit tre fourni au niveau de la cible 2 dans la mesure o les messages doivent tre traduits dans le langage du personnel la composant. 4- Ltendue et limites de la CI Outre les contenus numrs dans le troisime volet, il est vivement recommand dlargir le champ dintervention de la CI lidentit de lentreprise, en communicant sur les valeurs et la culture de Poste Maroc. Cette communication est dune importance primordiale pour renforcer le sentiment dappartenance de la part des employs PM. Cependant, ne doit pas faire partie des actions de CI, les informations caractre opratoires (instructions de travail, procdures) et les informations vocation sociales engageant la politique sociale de Poste Maroc (relations sociales). 5- Les supports Au niveau rgional, les supports, comme le message dailleurs, doivent tre adapts la cible. Aussi, faut-il souligner limportance de dvelopper les supports lis la communication ascendante et transversale. Cependant, il est dconseill dadopter plusieurs supports de crainte de ne pas pouvoir les pratiquer srieusement.

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A cet effet, les supports proposs sont prsents dans le tableau ci-aprs Supports Cible 1 Cible 2 Films sur Poste Maroc Intranet Journal dentreprise Notes Flash informations Ateliers thmatiques Boites des Runion de travail Manifestations sportives (quipes de sports) Manifestation dans le cadre du travail Groupe dintervention, cercle de qualit Runion dchange (sans ordre de jour) Le choix de chaque support doit se faire en cohrence avec la nature du message transmettre et le public cible. Ainsi pour la communication dans le cadre dun changement, il est conseill dutiliser les notes accompagnes des ateliers de travail, des runions dchange, et ce pour mieux apprhender le changement dont-il sagit et de minimiser au maximum les rticences et les adversaires dudit changement. Pour les communications sur lidentit, il est propos dutiliser des films relatant lhistorique de Poste Maroc et les grands vnement layant marqu tout au long de son existence. Il reste souligner limportance de lintranet et la bote ides qui ont t initis Poste Maroc, mais restent jusqu maintenant sans rsultats palpables, ce qui nous pousse proposer la relance de ces deux outils tout en veillant sur leur exploitabilit par lensemble du personnel. Ainsi, pour lintranet, cet outil doit tre remis en marche avec des mises jour rgulires. Concernant la boite ides, bien quelle soit un outil permettant de faire participer le personnel dans le dveloppement de lentreprise, le fait quelle naie pas de rsultats palpables prouve que les concerns ne se sentent pas concerns par telle ou telle situation, ce qui laisse penser quon a pas su les couter avant. Face cette situation, il est suggr daccompagner cet outil par le dveloppement des rencontres de travail cratif, de prfrence informelles pour faire ressortir des ides et suggestions fortes et utiles. 6- Le suivi La garantie de russite de cette dmarche rside dans la mise en place dun systme de suivi permettant de reprer de faon continue les lacunes et dfaillances de ladite dmarche et par consquent de faire des plans de redressement. Ce suivi sera assur par lentit charge de la CI qui doit produire priodiquement (chaque trimestre) une situation sur les effets des action de CI sur la vie organisationnelle (climat de travail, rendement,
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satisfaction du personnel), et sur les anomalies constates et de proposer des actions de rajustement. Le droulement de cette opration stalera dans le temps et commencera partir de la mise en uvre de la dmarche propose.

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7- Synthse des recommandations Volet Recommandation propose cration entit rgionale charge de la CI Ventiler la population de la rgion entre personnel dencadrement (cible 1) et personnel non cadres (cible 2) -Rponse aux attentes des cibles en matire dinformations recherches -Adaptation au langage de chaque cible -Communiquer sur les dispositifs de GRH en rapport avec le changement -Valeurs et culture -Objectifs organisationnels -Prestations et rles de tous les services -Rsultats de lentreprise -Eliminer la communication vocation sociale ou opratoire

Echancier avant fin 1er trimestre 2007

Structure

Cot en cas de recrutement interne : cot nul. en cas de recrutement externe : rmunration selon le statut des cadres -

Responsable

Sige

Cible

Entit rgionale charge de la CI

Message

Entit rgionale charge de la CI

Entit rgionale charge de la CI La hirarchie immdiate Animateurs dquipe.

Etendue et limites

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Volet

Supports

Suivi

recommandation propose Adaptation la nature des messages et au public cible - supports visuels (affiches, films) - supports crits (notes, journal dentreprise, flash informations) - Autres (groupe dintervention, runions, manifestations sportives) -mesurer la pertinence des actions pat rapport aux attentes des publics cibles, identifier les anomalies et obstacles et proposer les redressements qui simposent

Echancier

Cot

Responsable

chaque action de communication

Entit rgionale charge de la CI

tout au long du processus de communication avec des jalons chaque trimestre

Entit rgionale charge de la CI

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CONCLUSION
Au terme de ce modeste travail, on espre avoir rpondu la problmatique de dpart visant sappuyer sur lun des outils situ au cur de la gestion des ressources humaines, pour accompagner le changement que vit actuellement Poste Maroc et permettant de passer dun tat actuel un tat futur avec le minimum de contraintes. Il sagit bien sr de la communication interne. Certains peuvent poser la question suivante : Quel est le lien entre un Master en gestion des ressources humaines et la communication interne ? La rponse, mon sens, est simple. En effet, un manque dinformation mne toujours des dfauts de comprhension qui se suit par des dysfonctionnements inattendus des malentendus et des interprtations dformantes. Donc, seule une information claire, satisfaisante et transmise temps peut faire face cette situation. Lensemble de ces ingrdients se mixe dans le cadre de la communication interne dont la finalit est de motiver, impliquer et fidliser les ressources humaines. Aujourdhui, toutes les organisations se veulent communicantes, mais tout dpend de ce quon entend par communicantes. Certains sous-entendent par l une information unilatrale et descendante, or il ny a pas de communication sans un minimum de ngociation, de dbat et de construction conjointe de la ralit. Cela dit, il faut tre conscient que chaque action managriale est une communication dans la mesure o cette action permet une construction collective de savoirs et de savoir-faire. Une fois mise en place et dynamise, la communication interne tend vers un management participatif permettant le partage de linformation dans et pour laction, le dveloppement de lapprentissage et lenvie des responsabilits. Encore une fois, on remarque limportance de la communication interne dans la gestion des ressources humaines. Certes, pour russir les objectifs assigns la communication interne, un certain nombre de conditions (Cf. Partie I) doivent tre respectes, mais les connaisseurs de ce domaine confirment que la russite de la communication interne est tributaire de la crdibilit et du fond de vrit de cette communication. Ceci est constat par un rapprochement du discours par rapport laction, et du prescrit par rapport au rel. Par ailleurs, toute dmarche de communication interne ncessite un pilotage et un suivi rgulier pour savoir tout moment o lon est par rapport aux objectifs fixs et sil y a lieu dapporter des modifications sur tel ou tel axe. En guise de conclusion, il convient de prciser que le prsent travail constitue une premire tape vers le perfectionnement de la communication interne au niveau de la Direction Rgionale de Fs, et sera, par la suite, enrichi par les expriences du vcu au quotidien et par les remarques et avis des utilisateurs. Cela dit, et par souci de cohrence, il est recommand de gnraliser la dmarche propose au niveau des autres rgions

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BIBLIOGRAPHIE

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Liste des abrviations

CI PM GRH DRH DC DRPM

Communication interne Poste Maroc Gestion des ressources humaines Direction des ressources humaines Division de la Communication Direction rgionale de poste Maroc

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ANNEXES

- Guide dentretien. - Fiche relative la Boite ides.

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