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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif

Chapitre I : Prsentation gnrale de lONCF I. Histoire de lONCF :


Historiquement, la construction du rseau des chemins de fer du Maroc remonte au dbut du 20me sicle. En effet, les premires lignes construites voie de 0.60 m ont t tablies partir de 1916, et ce nest quen 1923 que la construction des voies cartement normal a t confie trois compagnies concessionnaires prives. Ces dernires se partagrent le trafic ferroviaire, en exploitant chacune partir du rseau qui lui tait concde, jusquen 1963, lorsque le Gouvernement marocain a dcid le rachat des concessions et la cration de lOffice National des Chemins de Fer (ONCF).

Plac sous la tutelle du Ministre de lquipement et du Transport, lONCF est un tablissement public depuis 1963 caractre industriel et commercial dot de la personnalit civile et de lautonomie financire. Il a pour missions : Lexploitation du rseau ferroviaire national, Les tudes, la construction et lexploitation des lignes nouvelles des chemins de fer, Lexploitation de toutes les entreprises se rattachant directement ou indirectement lobjet des missions de lOffice. Pour ce qui est de l'activit de transport, l'ONCF opre sur trois marchs stratgiquement indpendants, savoir: le transport des voyageurs, le transport des marchandises diverses (Fret) et le transport des phosphates.
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II.

Organigramme Administratif de lONCF :

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif Contrat-Programme Etat-ONCF : LONCF a vcu une situation de crise due une structure organisationnelle centralise et rigide avec un sureffectif important. Cette situation a pratiquement conduit lONCF la cessation de paiement en 1994. Son dficit dexploitation annuel sest alourdi danne en anne pour atteindre pour le seul exercice 1993 la somme de 687 Millions de DH. Pour palier cette situation, diverses actions ont t menes par lEtat et lquipe dirigeante de lONCF visant le redressement de la situation financire et faire dgager les ressources financires ncessaires pour le dveloppement et lamlioration de lactivit ferroviaire. Ces actions ont t traduites en contrats programmes conclus entre les deux parties sur les priodes suivantes : (19941998) ; (2001-2005) et (2005-2009). 1- Contrat programme Etat-ONCF 1994-1998 : Ce contrat porte sur: Lassainissement de la situation financire de loffice; La rduction des charges de fonctionnement travers la limitation des recrutements, la diminution des consommations des matires et des charges externes au titre de lentretien; Laugmentation des tarifs du transport des phosphates de 26%; La ralisation dun programme dinvestissement totalisant un montant de 6,2 Milliards de DH; Les contributions de lEtat dans le financement du programme dinvestissement de lONCF sous forme de dotations en capital ; Les objectifs fixs dans le contrat programme prcit ont t largement dpasss. 2- Contrat programme 2001-2005 : Les objectifs ayant fait lobjet du nouveau contrat programme 2001-2005, ont t marqus par la mise en application dun arsenal de mesures et de rformes afin damliorer davantage le mode de management de loffice pour lui permettre dhonorer ses engagements vis--vis des clients et des pouvoirs publics, savoir:
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III.

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif Dvelopper les trafics commerciaux, satisfaire les clients et rentabiliser loffre; Assurer la continuit de la chane de transport, sa fluidit, sa rentabilit et sa comptitivit; Assurer un trs haut niveau de scurit; Assurer une gestion moderne et rationnelle des ressources humaines; Prendre toutes les dispositions ncessaires pour assurer la transformation de loffice en SA; (tablir des inventaires des actifs et des juridiques et comptables); Ouverture au priv des activits de support ferroviaire; Raliser un programme dinvestissement totalisant un montant de 11 Milliards de DH; Ainsi, lONCF a dploy des efforts de rationalisation et damlioration de la gestion. Il a pu couvrir la totalit de ses charges et dgager des bnfices. Les rsultats raliss dpassent largement les objectifs qui sont fixs dans le contrat plan Etat-ONCF et ceux arrts dans les accords de prts avec la banque mondiale. 3- Contrat programme 2005-2009 : Les principaux objectifs arrts pour la priode 2005-2009 sont les suivants: Conception et commercialisation des produits lis aux voyages en conciliant des impratifs de satisfaction de la clientle; Mise en place dune stratgie commerciale ddie au Fret; Accompagner le dveloppement du groupe OCP; Assurer un trs haut niveau de scurit; Amliorer la qualit des prestations (voyageurs);Assurer une gestion procdures

moderne et rationnelle des ressources humaines; Transformation de lONCF en SA ; Pour la concrtisation des objectifs fixs dans le prsent contrat - programme, lONCF a mis en place un programme dinvestissement dune enveloppe globale de lordre de 17 Milliards de DH, constitu de trois types doprations de grande envergure, savoir la mise niveau du rseau, laugmentation de sa capacit et son extension.
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Naturellement, la complmentarit de ces oprations et leur cohrence est de nature rendre loffre ferroviaire plus attrayante et plus performante. LONCF finance son programme dinvestissement par: Lautofinancement gnr par lamlioration de sa productivit et ladoption dune politique commerciale adquate ; Les dotations de lEtat prvues cet effet ; La cession ventuelle des actifs non indispensables lexploitation de lOffice ; Le recours aux emprunts intrieurs et extrieurs. Concernant le mode de gestion lONCF, ce dernier affiche sa volont de se doter dun systme de gestion la fois moderne et efficace lui permettant de prendre rapidement les dcisions de qualit qui simposent et doprer les choix oprationnels les plus pertinents. Dans ce cadre, il uvre dans le sens de mettre sur les rails un train de mesures visant la modernisation de son systme de pilotage actuel.

Chapitre II : Le systme de pilotage de performance sein de lONCF


I. Performance et performance globale : 1- la performance : La performance peut se dfinir comme la ralisation des objectifs

organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat (action). Les significations du mot performance sarticulent dans ce cas autour des trois sens primaires : La performance est succs. Elle est fonction des reprsentations de la russite que se font les dirigeants dune entreprise. La performance consiste en un jugement de valeur ; La performance est rsultat de laction. Traditionnellement, la mesure des performances est entendue comme lvaluation ex post des rsultats obtenus ;

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif La performance peut se comprendre au sens large au processus qui mne laction. La performance ne peut plus se contenter dtre rattache la mesure des rsultats finaux ou financiers. Certains auteurs comme Baird, 1986, ont remarqu que Le succs ne se mesure pas seulement posteriori, il se construit tout au long dun processus de management qui dfinit, puis communique les rsultats attendus, spcifie les activits accomplir, contrle les rcompenses et linformation lies au rsultat . Proche de rendement, le mot productivit lui aussi peut donc tre assimil la performance. Dans la mesure o la performance est un concept plus large que la productivit et le rendement, elle ne sy oppose pas vraiment dans la langue franaise. Nanmoins, la productivit est, plus souvent utilise dans les units de production, et mesure le rendement par le rapport de la production ralise et de la production maximale dtermine par la capacit des machines. Dautres units privilgient la qualit (plus que la quantit) par la recherche damlioration permanente et graduelle (le Kaizen Japonais). Dans ce cas, la performance peut tre apparente au degr de qualit des produits ainsi conus. La performance peut tre apparente lamlioration dun rendement, dune productivit, mais cette dimension nest pas suffisante. La performance correspond lassociation de lefficacit et de lefficience. Lefficacit consiste pour une entreprise obtenir des rsultats dans le cadre des objectifs dfinis. Lefficience correspond la meilleure gestion possible des moyens, des capacits en relation avec les rsultats. La performance oblige donc une vision globale interdpendante de tous les paramtres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de la gestion. 2- la performance globale : La performance a longtemps t rduite sa dimension financire. Cette performance consistait raliser la rentabilit souhaite par les actionnaires notamment avec le chiffre daffaires et la part de march qui prservait la prennit
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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif de lentreprise. Mais depuis quelques annes, on est schmatiquement pass dune reprsentation financire de la performance des approches plus globales incluant des dimensions sociales et environnementales. A prsent, la prennit des entreprises ne dpend plus uniquement de laspect financier de leurs activits, mais galement de la manire dont elles se conduisent. Ds lors, la responsabilit des entreprises slargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intgre dautres parties prenantes (syndicats, clients, fournisseurs, ). La performance a toujours t distincte de la performance globale pour lentreprise. Nous distinguons en effet, deux types dobjectifs: Les objectifs primaires et les objectifs secondaires. Les objectifs primaires sont dcids par la direction de lentreprise. Il sagit dobjectifs financiers et productivistes long terme ou objectifs stratgiques.
Les objectifs secondaires, quant eux, consistent satisfaire les diffrentes

parties prenantes, celles qui permettent aux objectifs primaires de se raliser, ce sont les dterminants (encore appels leviers daction ou inducteurs) de la croissance. La performance globale correspond la ralisation de lensemble des objectifs primaires et secondaires dune organisation et la mise en uvre permanente de toutes les actions qui garantissent la performance future. II. Performance et performance globale : 1- Notion de la performance pour lONCF La notion de la performance pour lONCF ne se rduit pas la seule dimension des cots parce que de nombreux clients attendent un renouvellement et une diversification des services offerts. Ainsi, lvolution de la demande vers des services diversifis et personnaliss conduit dpasser des approches trop frustes se limitant des indicateurs dactivits et oblige construire des indicateurs intgrant des lments plus qualitatifs.

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif De ce fait, lONCF mobilise son nergie rpondre aux exigences de

performance de ses clients et ne limite plus son pilotage la seule performance de ses prestations vendues. Limportante mission de lONCF est de crer de la valeur pour les diffrents acteurs. Nanmoins, latteinte dun certain niveau de rsultat financier reste prioritaire afin dassurer sa prennit financire et lui assurer un niveau dinvestissement suffisant pour moderniser ou gnrer de nouvelles activits attendues par ses clients. Pour russir concrtiser cet objectif, lONCF a planifi dans son business plan des objectifs intermdiaires, court et moyen terme, portant sur trois axes stratgiques qui sont: Laugmentation de la valeur pour le client ; Lamlioration de la performance ; La rationalisation et la diminution des cots de fonctionnement. 2- Pilotage de la performance Aprs avoir dfini la notion de performance, on va sintresser aux moyens de pilotage de celle-ci. Le systme de pilotage de lentreprise est compos de diffrents supports dinformations, on distingue en pratique trois catgories doutils de pilotage: Les outils prvisionnels : ils permettent dtudier le futur et sy intresser en fonction des opportunits et de son savoir-faire. Les outils qui comparent les rsultats aux objectifs : ils permettent dinterprter les carts et prendre les dcisions correctives. Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent fournir des explications. A- Les systmes prvisionnels : Il existe trois grandes catgories de systmes prvisionnels : Le plan stratgique : il a pour objectif de dfinir long terme (5 10 ans) de faon concise et confidentielle, lobjectif global de la socit, ses mtiers, les stratgies quelle a adoptes vis vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...).
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Le plan oprationnel : ce document a une vision moyen terme et comprend : Une valorisation de faon dtaille du programme des investissements techniques et financiers ; Les modes de financement retenus pour complter lautofinancement ; Des comptes de rsultats prvisionnels ; Le budget : est une affectation prvisionnelle quantifie, aux centres de responsabilit, dobjectifs et /ou de moyens pour une priode dtermine limite au court terme. B- Les outils de suivi de ralisation : Afin de constater et danalyser posteriori les performances de lorganisation, il existe diffrents moyens : La comptabilit gnrale : elle rend compte globalement du rsultat dune priode grce au compte de rsultat et de la situation du patrimoine enfin de priode par lintermdiaire du Bilan. Dun point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher cet outil quil est lourd et souvent peu comprhensible pour les oprationnels. La comptabilit analytique : chaque responsable suit ainsi ses cots de revient, ses charges, son chiffre daffaires, sa marge, sa rentabilit. Le contrle budgtaire : il permet, pour une unit de gestion, de suivre ses frais de fonctionnement (salaires, frais de dplacement, invitations ...) afin de les comparer au budget et danalyser les carts. Le reporting : cest un systme de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables dune priode lautre. Le tableau de bord : cest un systme ddi laction en orientant les comportements collectifs et individuels. il constitue un instrument de pilotage court terme dirig vers laction. Il comporte des indicateurs clairs et pertinents traduisant les facteurs de comptitivit de lentreprise.

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C- Les outils dappui : Le Benchmarking : ceci consiste comparer les rsultats de son unit de gestion ceux qui sont obtenues par dautres responsables lintrieur de la mme entreprise ou dans dautres socits. Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus afin damliorer la qualit du service rendu au client. Ces diffrents outils participent tous au pilotage de la performance mais des niveaux ou des stades diffrents. D- Les nouveaux outils de pilotage : Nous venons de lister, de faon quasi-exhaustive, lensemble des outils de pilotage que lon peut trouver au sein dune organisation. Cependant les deux supports les plus importants sont: le reporting et le tableau de bord. 3- Pourquoi les systmes de mesure de la performance actuels de lONCF ne suffisent plus ? Les systmes de mesure de la performance de lONCF sont rests focaliss sur les donnes dun contrle de gestion traditionnel : cots internes et externes, ratios de productivit, ratios financiers gnralistes. Tourns vers une mesure de la performance passe (chiffre daffaires, bnfices, stocks, etc.), ils sont de peu dutilit pour piloter la mise en uvre dune stratgie. Linsuffisance de ces outils provient du fait que la performance globale ne peut pas tre assimile la seule performance financire. En effet, cette dernire se base sur une mesure des rsultats, soit sur une vision rtrospective qui ne tient pas compte des perspectives de performance future. Le contrle de la performance ne peut plus tre rattach une juxtaposition des performances oprationnelles qui donnent lieu une multitude dindicateurs manquants de vision synthtique et ne recouvrent que partiellement les enjeux de lorganisation.

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif A- Forces du systme actuel de pilotage de lONCF : Le systme de pilotage de lONCF peut sappuyer sur plusieurs acquis, mais certaines insuffisances justifient la ncessit de rnover le dispositif. Ce diagnostic est conclu par une proposition dun plan daction regroupant des recommandations visant renforcer les forces et palier aux insuffisances. Points forts du systme :
Lorganisation fonde sur la nouvelle structure mise en place partir du

second semestre 2002, assure une affectation claire des missions, des rles et des responsabilits de chacun des acteurs ; Le plan dentreprise alimente la vision du dveloppement de loffice moyen et long terme ; Le systme dinformation assure un bon niveau de service et permet de disposer dune grande richesse de donnes et dindicateurs de gestion ; Les entits dconcentres de contrle de gestion loges dans les Directions Centrales produisent des instruments de pilotage oprationnel relativement adapts aux besoins des mtiers ; Les tableaux de bord labors pour la Direction Gnrale rpondent un premier niveau de reporting de pilotage de lOffice ; Les indicateurs de suivi financier (suivi budgtaire) descendent du contrle de gestion central ; Les indicateurs de suivi stratgique descendent de la Direction Stratgie et Dveloppement et de la Direction Centrale Support. B- Points faibles du systme : La transformation en cours de lONCF en Socit Anonyme entrane un besoin de modernisation des modalits de la gouvernance; Les liens entre les processus de pilotage stratgique (le cycle long ) et les cycles courts du pilotage oprationnel, en particulier le contrle de gestion et le budget, sont insuffisants ; Labsence de liens entre les budgets et les objectifs stratgiques de lentreprise ; Le plan dexploitation moyen terme nexiste pas ;
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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif Lensemble du dispositif de pilotage devrait tre mieux coordonn et anim de faon transverse ; Le lien ambigu entre mesures court terme et mesures long terme ; Les objectifs stratgiques de lONCF sont multiples et peu suivis dans les reportings : Les grands objectifs stratgiques de loffice sont identifis dans le projet dentreprise horizon 2010 mais dautres objectifs sont fixs en parallle dans le contrat programme, ce qui brouille le message. La plupart des objectifs de ralisation du projet dentreprise ou de rsultat atteindre ne sont pas chiffrs : leur atteinte nest donc pas mesurable.
Le suivi technique des projets est dconnect du suivi financier .

C- Pour un nouveau systme de mesures : Norton et Kaplan expriment la ncessit dintgrer des indicateurs

oprationnels dans les systmes de contrle de la performance, pour ne plus se limiter aux seules mesures financires. En revanche, ces mesures de performances oprationnelles bien que ncessaires, ne permettent plus de reconstituer la performance globale de lentreprise ni de la piloter en raison de la croissance, de la complexit des produits, des processus technologiques et de limprvisibilit de lenvironnement qui se voit de plus en plus concurrentiel. La complexit croissante de telles situations et celle de gestion ont suscit la naissance dun nouvel outil de pilotage et de suivi des performances. Cet outil rpond une volont dintgration de sonde permettant de capter linformation et dajuster la stratgie en temps rel. Il sagit du Balanced scorecard (BSC).

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Durant de longues annes, les entreprises se sont contentes de mesurer la performance selon les rsultats financiers. Cette vision des choses que l'on qualifie aujourd'hui de partielle, tait pourtant suffisante lorsque le contexte tait stable et la vitesse d'volution relativement lente. Dans un contexte o les changements sont beaucoup plus rapides et la concurrence exacerbe, il est hautement recommand de dcliner la performance sous toutes ses formes afin de prendre les meilleures dcisions et ne plus se limiter mesurer la performance financire. Pour Robert Kaplan et David Norton, en leur qualit dimminents professeurs universitaires ayant publis louvrage Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, o ils ont dvelopp le concept de tableau de bord prospectif, la russite de la mise en uvre de la stratgie dpend de la qualit du management de perspectives bien dfinies pour crer de la valeur.

Chapitre I : Les concepts thoriques fondamentaux du (BSC)


I. Dfinition et principes de bases : 1- la notion du tableau de bord prospectif(BSC) : Le tableau de bord prospectif encore appel "tableau de bord quilibr" (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), a t conu initialement par des travaux dun professeur : Robert S. Kaplan et dun consultant D. P. Norton pour les entreprises du secteur concurrentiel. Il est n de la remise en cause des systmes d'valuation des performances exclusivement centrs sur le suivi des rsultats financiers .
[1]

Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet dintgrer des indicateurs stratgiques : en plus des indicateurs financiers de la performance passe, il propose des dterminants de la performance financire future. Ces dterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et lapprentissage organisationnel, sappuient sur
1

une traduction

claire

et

rigoureuse

de la stratgie en objectifs et en

indicateurs concrets [2]

[1]

DORBES H., Le tableau de bord prospectif, une nouvelle approche du pilotage pour les PME avec le balanced scorecard ,
[2]

Kaplan et Norton, dition 1998

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Donc dans le tableau de bord prospectif (TBP), les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter galement le dirigeant dindicateurs sur ses clients, sur la qualit et lefficience des processus internes de lentreprise et enfin sur la capacit qua cette dernire de samliorer et de crotre long terme (apprentissage). En effet, le tableau de bord est un systme de mesure de la performance qui fournit aux cadres dirigeants un panorama rapide mais complet de leur affaire. Il intgre des valeurs financires significatives des rsultats obtenus, ainsi que trois ensembles de paramtres lis la satisfaction du client, aux processus internes et laptitude de lorganisation apprendre, cest un systme de mesure de la performance quilibr :
Entre indicateurs financiers et non financiers ; Entre court terme et long terme ; Entre indicateurs intermdiaires et mesures des rsultats.

2- Les principes du TBP : Leur souci est de rquilibrer lapproche traditionnelle de la performance en ajoutant trois autres axes laxe habituel de la performance financire (Ce que l'on apporte aux actionnaires) ; ces objectifs financiers portent sur la rentabilit mesure par exemple par le bnfice d'exploitation, le retour sur les capitaux engags ou, plus rcemment, par la valeur ajoute conomique. Ils peuvent aussi viser une croissance rapide du chiffre d'affaires. Les trois autres axes qui rendent compte des autres dimensions de la performance sont : Un axe clients (Ce qu'attendent les clients) : Cet axe comprend gnralement plusieurs indicateurs-cls de rsultats concernent la satisfaction et la fidlit des clients existants, l'extension de la base de clientle, la rentabilit par catgorie de clients, la part de march sur les segments cibls. Les indicateurs spcifiques reprsentent les dterminants de la fidlit des clients [dlais et ponctualit des livraisons, innovation dans les produits et services, capacit anticiper leurs besoins et dvelopper des produits et des solutions qui y rpondent].
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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif Un axe processus internes (Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place) : La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle plus long comme ceux lis l'innovation.
Un axe apprentissage organisationnel (Que doit devenir notre entreprise

pour russir ?) : pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures. Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les procdures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques. Les indicateurs types sont : (potentiel des salaris, leur fidlit, leur productivit, le nombre de jours de formation,.)
On peut prsenter ces axes par ce schma :

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3- Les relations de cause effet au sein du TBP : Le TBP est plus qu'un outil de mesure de la performance tactique ou oprationnelle. Des entreprises innovantes l'utilisent comme vritable systme de management stratgique, pour dployer leur stratgie long terme. En effet, un tableau de bord prospectif doit tre le miroir de la stratgie de l'entreprise. Les relations de cause effet doivent tre visibles sur les quatre axes de ce systme.

Par exemple, le retour sur le capital engag peut constituer un indicateur de la performance financire. Les dterminants de cet indicateur seront le maintien et l'augmentation du volume d'affaires avec les clients existants, expression de leur fidlit. Celle-ci est donc incorpore au TBP (sur l'axe clients ) en raison de l'incidence notable qu'elle peut avoir sur le rendement du capital engag. Mais comment fidliser la clientle ? L'analyse des prfrences des clients peut rvler que la ponctualit des livraisons revt une grande importance. En ce cas, l'amlioration de ce facteur devrait renforcer leur fidlit et, par consquent,
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contribuer amliorer les rsultats financiers. La fidlit des clients et la ponctualit des livraisons sont donc intgres l'axe clients du TBP. L'enchanement des relations de cause effet se poursuit par l'identification des processus qui entrent en jeu dans la ponctualit des livraisons. Pour garantir celle-ci, l'entreprise peut tre amene rduire la dure des cycles de production et amliorer la qualit des processus internes, deux facteurs qui peuvent apparatre sur laxe processus internes . Comment amliorer la qualit et rduire la dure des cycles ? Par la formation et le dveloppement des comptences des oprateurs, un objectif qui peut figurer sur l'axe apprentissage organisationnel . Chaque indicateur retenu doit constituer un lment de la chane de relations de cause effet qui communique la stratgie l'ensemble de l'entreprise. II. Limportance et lutilit du tableau de bord

prospectif(BSC) pour la performance de lentreprise : 1- Les principales fonctions du tableau de bord prospectif (BSC) : La BSC en tant qu'instrument de mise en uvre de la stratgie a pour objectif de remplir trois fonctions : le BSC a t conu dans le but d'assurer un dploiement efficace de la stratgie. Ceci passe dans un premier temps par une communication claire de ses lments l'ensemble de l'organisation. le dploiement d'une nouvelle stratgie suppose bien souvent des changements majeurs de direction et par consquent des adaptations Pour encourager les collaborateurs

substantielles de la structure.

changer, des incitations doivent tre mises en place. le contrle stratgique et l'adaptation continuelle de l'organisation aux changements de l'environnement ne sont pas possibles sans une mesure de sa performance et de celle de ses acteurs pendant un processus suivi et continu. A. Communiquer la stratgie : Dployer la stratgie est du ressort de la direction gnrale. Dans un march changeant et trs concurrentiel, la survie de l'entreprise dpend de la rapidit du processus d'alignement de la structure sur la stratgie et donc de la communication
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et l'appropriation de la stratgie par l'ensemble de l'organisation. Ainsi l'examen et la discussion priodique des lments du BSC permettent de mettre constamment l'accent sur les facteurs cls de succs d'une organisation et par consquent de clairement souligner les options stratgiques suivre. Le BSC permet ainsi d'orienter rapidement les actions d'une entreprise afin de tirer parti au mieux des opportunits et de contrecarrer certaines menaces. Il

contribue de ce fait rendre l'organisation davantage proactive que ractive car le BSC fait appel un langage oprationnel clair qui rduit les problmes d'interprtation tant internes qu'externes. B. Aligner les actions aux buts stratgiques : Communiquer la stratgie tous les niveaux de l'entreprise ne suffit pas son dploiement. Pour changer les comportements et faire en sorte que l'ensemble de l'organisation mette en uvre les options stratgiques dfinies, il

convient de se pencher sur les habitudes et les motivations.

Comment

s'assurer

que

les

actions

oprationnelles

et

quotidiennes

s'alignent sur les objectifs dfinis et les options stratgiques? L'appropriation de la stratgie par les employs et le changement ncessaire de leurs comportements sont trs difficiles dans les structures actuelles. L'homme en tant qu'tre rationnel va chercher maximiser son utilit et lui demander de modifier son comportement suppose qu'il en retire des avantages personnels certains. Or, dans une conomie o les structures s'aplatissent, o la pression sur les salaires existe, o les plans de carrire disparaissent, o la loyaut employeurs/employs s'effrite, il est difficile de demander aux collaborateurs de non seulement faire leur travail, mais galement de s'adapter constamment.

Malgr toutes ces difficults, le BSC mise sur la responsabilisation des acteurs. Diffrentes tudes de cas montrent que le BSC permet de supprimer les comportements opportunistes et d'accrotre le degr de responsabilisation. Avec le BSC, les units de gestion et les collaborateurs savent dsormais ce que l'on attend d'eux et dans quelle mesure ils contribuent au processus de cration de valeur.
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Par que

une

meilleure

communication,

ils

savent

galement

la

direction

suit l'organisation. Le BSC laisse donc une place importante l'homme et lui

permet d'exploiter ses qualits. Ceci a pour effet de permettre un meilleur degr de responsabilisation. c. Mesurer la performance : Ce qui ne se mesure pas, ne se gre pas pour plusieurs raisons, y compris le besoin de l'tre humain d'avoir des points de repre. A ce jour, les systmes d'valuation de la performance ont mis davantage l'accent sur la performance externe, sur les mesures financires ou conomiques telles que le ROI (Return On Investment) ou l'EPS (Earnings per Share). Or celles-ci ne se grent pas, elles n'expriment que la consquence des dcisions relatives aux trois dimensions de l'entreprise: le quoi, le qui et le comment. La dimension du "quoi" porte sur le portefeuille de

produits/services: quel produit/service faut-il commercialiser? Sur quel produit/service faut-il mettre l'accent? Quel produit/service faut-il abandonner? A quel prix faut-il vendre? Peut-on produire ce cot? La dimension du "qui" tente de mesurer la performance des diffrents marchs de l'entreprise, de ses diffrents segments de clientle afin par exemple de mettre l'accent sur les crneaux les plus rentables ou sur ceux qui sont les plus prometteurs moyen et long terme. La dimension du "comment" cherche dissquer la performance des processus internes de cration de valeur dans le but galement d'oprer des choix: dterminer les processus amliorer, sous-traiter, abandonner, reconcevoir, rpartir les activits entre les units de gestion, dterminer le primtre de responsabilit des units de gestion et des collaborateurs. Outre mesurer cette la dimension de mesurer pour mieux grer l'entreprise,

performance permet galement de motiver les collaborateurs. Par

essence, l'tre humain aime les objectifs.

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La seule fixation de cibles atteindre indpendamment de l'existence ou non d'un systme de rcompense ou de sanction suffit dj accrotre la

motivation des collaborateurs. Dans ce contexte, le BSC devient un lment central du systme d'valuation et de motivation et reprsente un lment cl du systme de pilotage et de contrle. 2- Le tableau de bord quilibr (BSC);Un Systme de Management La Balanced Scorecard est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lis. Il faut vraiment le voir comme un rel systme de management qui agit sur quatre facettes : Translating the vision : clarifier et formuler la vision et la stratgie ; en gnral, le plus difficile nest pas de dfinir une stratgie mais de la mettre en place. Cest en cela que la BSC apporte son aide puisquelle permet de clarifier la stratgie en objectifs oprationnels comprhensibles par tous. Ainsi un consensus peut tre atteint sur la mission de lentreprise. Communicating and linking : communiquer et lier les objectifs stratgiques et les mesures de performances ; la BSC est en fait un formidable outil de communication et de motivation. Des objectifs sont dfinis pour chacun des collaborateurs et leur rle dans la russite de lentreprise peut tre objectiv. Business planning : planifier, fixer les buts et rendre les initiatives cohrentes ; la dfinition de cibles oblige lentreprise navancer que dans une seule direction. Ainsi lallocation des ressources, les initiatives stratgiques doivent sinscrire dans cette marche en avant. Feedback and Learning : dvelopper le feedback stratgique et l'apprentissage, c'est--dire tester les hypothses sur lesquelles a t

construite la stratgie et oprer les rajustements ncessaires. Souvent le temps imparti ltude de la stratgie dune entreprise est limit. On dfinit les grandes lignes et on ne regarde quun an ou six mois aprs o on en est. La BSC lutte contre cet tat de fait, car elle force le management raliser un

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retour rgulier sur leur stratgie et de la remettre en cause sur certains points la vue des rsultats obtenus. 3- Le rle du tableau de bord quilibr(BSC) : Le rle dun BSC en tant que vritable systme de management

stratgique tient compte du fait que les indicateurs du BSC permettent de :

A. Clarifier le projet et la stratgie de lentreprise et les traduire en objectifs : Le BSC fait ressortir le dfaut de consensus et de travail en quipe, mais il permet de manire considrable de rsoudre cette problmatique en renforant le consensus collectif autour dune vision unique vis--vis du vrai sens de la mission de lentreprise, de ses objectifs stratgiques prcis et de la formulation exacte de sa stratgie.

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif B. Communiquer les objectifs stratgiques et les indicateurs aux

diffrents acteurs de lentreprise : Au terme du processus de communication, tous les acteurs de lentreprise doivent avoir compris les objectifs viss et la stratgie suivre pour les atteindre et par consquent, tous les efforts et initiatives iront dans le mme sens des changements requis.

C. Planifier et dfinir les objectifs quantitatifs : Une fois le BSC conu et mis en place, il importe ce niveau de fixer des objectifs quantitatifs (Valeurs Cibles) spcifiques aux diffrents objectifs et indicateurs sur une dure allant de 3 5 ans. La force de cette dmarche fonde sur le concept du BSC, rside au fait que la fixation des valeurs cibles et lallocation des ressources ncessaires leur atteinte soprent de manire cohrente et logique vis--vis des quatre composantes du BSC travers une srie de relations de cause effet explicites: financire, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. D. Renforcer le retour dexprience et le suivi stratgique : Enfin, le BSC joue un rle primordial de cadre dapprentissage

organisationnel et par suite de feed-back continu sur la stratgie et sur les hypothses sur lesquelles elle repose. Le BSC permet donc de suivre et dajuster lexcution de la stratgie et, le cas chant, den modifier les postulats initiaux.

CHAPITRE II : Les mthodologies de construction dun tableau de bord prospectif (BSC) :


I - Formalisation de la stratgie et les tactiques : Une dmarche stratgique complte doit tre mene et formalise en amont de ltablissement du tableau de bord prospectif. Ds lors pourront dfinis : La mission : Qui identifie la raison dtre de lentreprise. Elle tablit sa vocation.
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La vision : Elle complte la mission en dterminant ce que lentreprise

veut devenir.
Les valeurs : Qui dfinissent les croyances de lentreprise. Latteinte de

la vision ne seffectue pas en employant nimporte quel moyen, mais en respectant des rgles qui doivent tre partags par tous. Les moyens mettre en uvre et les tapes. La premire tape de la mise en place dun tableau de bord prospectif consiste formaliser la stratgie de lentreprise. Il l importe dans un second temps, de dtailler les moyens de mise en uvre en traduisant la stratgie en objectifs oprationnels. Il importe enfin de la faire connatre lensemble des salaris .
Kaplan et Norton, citant des exemples issus de leur exprience des entreprises,

soulignent combien cette tape peut savrer dlicate. Elle rvle parfois des diffrences de point de vue ou dapprciation sur la stratgie de lentreprise au sein mme de lquipe dirigeante. En effet, au-del de la volont commune de se dvelopper et daccrotre sa rentabilit, son PER (Price Earning Ratio) ou la valeur cre, les membres de la direction partagent rarement la mme vision du chemin critique et de la stratgie mener permettant de les atteindre. La dfinition dune vision claire, destine prciser les finalits de lentreprise, est une tape primordiale qui doit tre accomplie avant la conception du TBP . A dfaut lentreprise court le risque dune mauvaise interprtation de sa stratgie long terme qui serait base sur des indicateurs partiels ou peu reprsentatifs de ses vrais enjeux. IILes tapes dlaboration un TBP :

Il est vident que toute entreprise dispose dune antriorit en termes de systme de mesures (indicateurs, objectifs...). Dans ce contexte, le premier objectif consiste raliser un tat des lieux du systme existant.il permettra aussi de sensibiliser les principaux acteurs de lentreprise aux enjeux du systme de mesures qui va tre cr. le diagnostic de dpart permet didentifier ds e dbut les failles du dispositif existant et de se mettre daccord sur les caractristiques du nouveau systme.

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La cration du TBP en sept tapes :

Etape 1 : Lidentification des facteurs cls de succs (FCS) :


Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont indispensables pour accder la vision du dirigeant. Il sagit donc de rpondre la question : Quest ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs long terme, pour accder notre vision du futur ? Les FCS ne se dterminent pas de manire unilatrale par un dirigeant ou une petite quipe de cadres. Il sagit au contraire dune dmarche mthodique, qui part de lobservation des faits avant den induire des axes de changement.

Etape 2 : La dfinition des mesures cls de succs (MCS) :


Il sagit didentifier les mesures qui vont permettre de vrifier que lentreprise est sur la bonne trajectoire. Plusieurs principes doivent tre respects : Les MCS doivent tre la dclinaison directe et quantifie des FCS. Elles sont ncessairement limites une vingtaine. Chacune des MCS doit tre considre, non pas de manire isole, mais comme faisant partie dun ensemble plus vaste qui interagit avec elle. Les indicateurs doivent sinfluencer les uns les autres avec des relations de cause effet. Les MCS agissent plusieurs niveaux dans le pilotage et dans le management de lentreprise. Ces rles multiples sont prendre en compte pour leur slection : Rle de communication de la stratgie, rle dalignement des priorits, rle dapprentissage La slection de MCS doit prendre en compte, de faon quilibre, la distinction entre indicateurs avancs , qui prdisent la performance future, et indicateurs rtroviseurs qui mesurent la performance effectivement ralise. La slection des MCS doit tre quilibre entre les quatre axes: finances, clients, processus, apprentissage.

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Etape 3 : Trouver les bons indicateurs Financiers :


Il sagit de choisir les indicateurs financiers qui refltent au plus juste les FCS et les orientations stratgiques sous-jacentes. Que faut-il apporter aux actionnaires ? Les mesures peuvent se situer en terme de profit (marges, bnfices, ROI, rduction du BFR,) ou en termes de croissance (CA, parts de march,).

Etape 4 : Trouver les bons indicateurs Clients :


Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous tre perus par les clients ? Les indicateurs sont ici plus varis et sexpriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (fidlit, part de march) ou dtat du portefeuille (part de march par segment, anciennet de la clientle, taux de renouvellement, etc.).

Etape 5 : Trouver les bons indicateurs Processus :


En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les actionnaires ? Les mesures concernent ici typiquement la qualit des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivit, lefficacit et lefficience de lorganisation.

Etape 6 : Trouver les bons indicateurs Apprentissage et dveloppement :


Les performances dune organisation dpendent largement de la motivation et des comptences des individus qui la composent. Les indicateurs seront donc essentiellement lis la dimension des ressources humaines dans lentreprise : comptences, motivation, capacit innover

Etape 7 : Etablir la carte stratgique :


Toutes les MCS ainsi dfinies viendront confirmer ou infirmer que lentreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associs (FCS) sont bien actionns. Ltape de constitution du TBP vise ensuite assembler ces MCS et identifier entre elles des relations de cause effet de manire obtenir un systme de mesures et de pilotage.

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La carte stratgique est un diagramme de type de cause effet prsentant les relations entre les diffrents objectifs stratgiques selon les quatre perspectives (finances, clients, processus, apprentissage). La carte stratgique est la cl du cadre de travail du projet TBP. Elle permet de matrialiser le passage de lexpression de la stratgie la cration de valeurs proprement dite. [3] Cette carte complte la stratgie que lentreprise veut mettre en uvre ainsi que les moyens pour y parvenir. Par ailleurs, une fois que les axes ont t identifis, et les indicateurs ont t dfinis et mis en place qui per2mettent de suivre leurs volutions (Chiffre daffaire, nombre de jours de formation, nombre de rclamation,.). Ensuite, pour chacun de ces indicateurs, il faut extrapoler des cibles atteindre en fonction des objectifs, nommer des responsables pour la collecte des donnes et dicter des initiatives. On peut voir ce qui fonctionne ou non dans lapplication de la stratgie et dceler lendroit o le rouage grippe. Bien entendu cela nest possible que si la stratgie, les

objectifs, larbre de causes effets, et les indicateurs sont bons et refltent une ralit oprationnelle.
Une Balanced Scorecard type se prsente comme suit

[3] ; FERNANDEZ A. Le Balanced Scorecard : les cartes stratgiques (strategy map)


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Dans cette partie, il sagira de tenter de mettre en place un Tableau de Bord prospectif en essayant de respecter les tapes de conception dj numres dans la premire partie. Le modle BSC de lONCF, sera centr sur les quatre perspectives cites cidessus (Finances, clients, processus interne, apprentissage et organisation). On procdera pour chaque axe la prsentation de la carte stratgique, la dfinition des indicateurs stratgiques et des tableaux de bord consquents.

Chapitre I : Construction de la carte stratgique


I- Construction de la Carte stratgique :
1- Traduction de la stratgie de lONCF en termes oprationnels :

Ce premier point consiste tudier la dmarche suivre pour traduire les orientations stratgiques de loffice en termes oprationnels qui sinscrivent dans le cadre de la carte stratgique du BSC dont la mthodologie propose, dcoule de la logique du schma ci-aprs:

Dmarche de construction de la carte stratgique


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Avant de dvelopper les cinq tapes essentielles pour llaboration de la carte stratgique, il est important de souligner, tel que prsent dans le schma cidessus, que la dfinition de la mission, des valeurs, de la vision et des orientations stratgiques de lONCF, est un pr-requis fondamental pour la conception dun systme de mesure de performance bas sur la carte stratgique du BSC. Limportance de ces pr-requis est justifie par le fait que le niveau de performance ne peut tre mesur que par rapport aux finalits stratgiques. A. Mission La mission de lONCF exprime sa raison dtre et sa vocation. Elle est compose de: - Son mtier : le transport ferroviaire dans les meilleures conditions ; - Sa finalit : tre une entreprise comptitive au service de ses clients et de la nation. B. Vision La vision complte la mission en dfinissant ce que lONCF veut devenir, la vision de ce qui sest pass, de ce qui pourrait se passer, de la performance court terme inscrite dans une stratgie long terme, des perspectives la fois interne et externe, des objectifs la fois financiers et non financiers. Les composants professionnels de la vision de lONCF sont: tre leader sur le march de transport ; Offrir aux clients un service rpondant leurs besoins; Participer lamnagement du territoire.

C.Valeur Les valeurs dfinissent les croyances de lentreprise. Latteinte de la vision ne doit pas seffectuer en employant nimporte quel moyen, mais en respectant des rgles qui doivent tre partages par tous Derrire le comportement cratif de loffice, cinq valeurs authentiques sont respecter:
La rigueur : par lhonntet, la srnit, le srieux et la responsabilit ;
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Lengagement : respect des promesses, ladhsion et limplication ; La scurit : en respectant les rgles de vigilance, la prvention et

lanticipation ;
La transparence : par la communication, la crdibilit et la sincrit ; Lexcellence : par le professionnalisme, la qualit, la performance et

lamlioration continue.
2- Les orientations stratgiques :

La stratgie globale de lONCF inscrite dans son business plan (Projet dEntreprise), consiste aider le dveloppement de loffice dans la cration de valeur. La vision stratgique de lONCF sinscrit dans son projet dentreprise. Ce dernier est bti dans loptique dasseoir les bases dun dveloppement durable et prospre du secteur ferroviaire afin quil puisse amliorer davantage sa comptitivit, son efficacit et ses rgles de gestion et par consquent sa position dans un march national de transport en pleine mutation. Ce projet dentreprise constitue en fait un contrat moral de progrs. Il retrace clairement les principes dactions suscitant le dsir dagir selon un style de management participatif fond sur une vision commune, dans lobjectif de faire de lONCF un partenaire leader au service du dveloppement socio-conomique de notre pays. IIMthodologie propose pour llaboration de la carte stratgique de lONCF 1- Les 5 tapes de la carte stratgique de lONCF : Le schma qui suit, prsente les cinq tapes de la mthodologie dlaboration de la carte stratgique de lONCF. Le droulement de ces tapes doit tre effectu dans le cadre dateliers de travail avec la participation de lquipe dirigeante et celle charge de piloter le projet BSC de lONCF.

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ETAPE 11
Identifier les facteurs cl de succs

ETAPE 5
Etablir une carte stratgique de lONCF

ETAPE 2
Adapter la configuration des axes BSC au contexte ONCF

Les 5 tapes dlaboration de la carte stratgique de lONCF

ETAPE 4
Dterminer les indicateurs appropris par axe BSC

ETAPE 3
Dfinir les principes de dtermination des mesures cls de succs

Mthodologie pour l'laboration de la carte stratgique de l'ONCF Etape 1 : Identifier les facteurs cls de succs (FCS) : Il sagit de dterminer les leviers daction permettant daller dans le sens de la vision retenue et des orientations stratgiques fixes. Ils correspondent en fait, aux changements majeurs que lONCF devra engager pour garantir laccs cette vision et la ralisation de ces orientations stratgiques. Lidentification des FCS doit galement tre entame dans le cadre dun consensus collectif en sappuyant sur le diagnostic stratgique et lanalyse SWOT (opportunits/ menaces/ forces / faiblesses) incluant tous les enjeux de loffice : finances, satisfaction des clients, qualit de service et processus, motivation et comptences. Etape 2 : Adapter la configuration des axes BSC lONCF : la question fondamentale qui mrite dtre pose ce niveau est de savoir quelles sont les perspectives appropries retenir dans le BSC et qui permettent de dcliner facilement et clairement la stratgie de lONCF.
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au contexte de

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Le modle de base est constitu des quatre perspectives (financires, clients, processus internes et apprentissage organisationnel). Etape 3 : Dfinir les principes de dtermination des mesures cls de succs (MCS) : Aprs avoir dfini les facteurs cls de succs en cohrence avec les orientations stratgiques de loffice et valid larchitecture des axes BSC qui soit adapte au contexte de lONCF, il sagit dans une troisime tape de dfinir les principes les plus importants prendre en considration dans lidentification des indicateurs de mesure, appels Mesures Cls de Succs (MCS). Celles-ci doivent jouer le rle de consensus sur la stratgie de loffice et favoriser la contribution de tous les membres de lquipe dirigeante. Un deuxime rle aussi important que le premier; le systme de mesures cls de succs doit assurer le rle de mesure stratgique. Il doit permettre de vrifier, sur la base des rsultats obtenus, que la stratgie sapplique correctement et que les activits de loffice se droulent dans le sens de ses orientations stratgiques. Le troisime rle concerne le rle dapprentissage qui se trouve bien videmment enrichissant pour lorganisation de loffice. Cet apprentissage est consacr travers le rapprochement que le management de lONCF doit raliser priodiquement entre les hypothses stratgiques fondes sur le systme MCS et les rsultats du terrain. Enfin, il va falloir galement sassurer dune bonne implmentation des relations de cause effet entre les mesures cls de succs et de lquilibre de leur rpartition entre les quatre axes du BSC. Ces deux aspects (causalit et quilibre) constituent la qualit intrinsque du BSC. Etape 4 : Dterminer les indicateurs appropris par axe BSC: Il sagit ce stade de trouver les bons indicateurs pour chacun des quatre axes retenus dans larchitecture du BSC de lONCF. Cette tape, linstar des tapes prcdentes, doit se drouler dans le cadre dune rflexion collective impliquant lquipe dirigeante et quelques cadres choisis selon les proccupations de chaque axe.

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A- Axe financier :

Pour le cas du contexte de lONCF, il est important de se baser sur la stratgie de croissance du chiffre daffaires et celle de productivit pour parvenir la performance financire : A.1. Stratgie de croissance du chiffre daffaires La stratgie de croissance du chiffre daffaires comporte gnralement deux volets : Crer de nouvelles sources de revenu provenant de nouveaux marchs, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. Accrotre la valeur pour les clients travers lcoute de leurs attentes, en amliorant en permanence la qualit des prestations offertes, et mme des relations de partenariat avec les clients stratgiques. Les indicateurs que nous proposons pour cette partie sont donns ci-aprs: A.2.Stratgie de productivit : La stratgie de productivit recouvre deux aspects : Amliorer la structure des cots: il s'agit d'optimiser les cots directs et indirects des produits et services. Optimiser l'utilisation des actifs: ceci consiste rduire le besoin en fonds de roulement et lutilisation optimale des actifs immobiliss. Laxe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du BSC. Chaque indicateur slectionn doit faire partie dune chane de relations de cause effet dont le but ultime est damliorer la performance financire.

B- Axe clients :

Laxe clients du tableau de bord prospectif identifie les segments de march sur lesquels lONCF souhaite se positionner, notamment ce qui gnrera le chiffre daffaires ncessaire la ralisation des objectifs financiers ; Deux questions fondamentales doivent tre poses :
Qui sont nos clients ?

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Comment peut-on crer de la valeur ajoute pour nos clients ? Il sagit dtudier quelle est la proposition de valeur de lONCF pour ses clients ?

Il existe trois grandes stratgies de propositions de valeur quune organisation peut offrir ses clients : La stratgie de supriorit produit : lorganisation, dans ce cas, pousse ses produits dans linconnu, de linexpriment ou du

hautement dsirable La stratgie de lintimit client : lorganisation cre des liens avec ses clients ; elle connat la personne qui elle vend les produits et services dont elle a besoin ; La stratgie de lexcellence oprationnelle : lorganisation offre des services en amliorant la qualit et en rduisant le cot. La stratgie de proposition de valeur est celle de lintimit client qui est la plus adapte la mission de lONCF.

C- Axe processus internes

LONCF a sa propre chane de processus internes qui lui permet de rpondre aux attentes de ses clients et de gnrer un bnfice. Les objectifs de laxe processus internes permettant lONCF de rehausser le niveau de profitabilit des diffrentes activits commerciales et damliorer dune manire continue sa situation financire.
D- Axe apprentissage organisationnel

Laxe apprentissage organisationnel est le point de dpart de tout changement durable long terme. Les objectifs tablis sur les axes financier , clients et processus internes identifient les domaines dans lesquels lONCF doit exceller pour amliorer sa performance. Les objectifs de laxe apprentissage organisationnel sont les moyens, les facteurs qui permettent datteindre ceux des trois autres axes. Etape 5 : Etablir une Carte stratgique de lONCF : la premire phase de la dmarche BSC (La traduction de la stratgie en termes oprationnels) permet de mettre en vidence le rle crucial de la carte
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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif stratgique en tant que cadre conceptuel pour la construction dun BSC. Il sagit de montrer comment la carte stratgique permet de dcrire et de grer la stratgie. En dautres termes, il est question de voir comment la carte stratgique permet de dcrire le processus par lequel les actifs immatriels sont transforms en rsultats matriels au niveau des axes Financier et Clients . La carte stratgique fournit les bases pour structurer un tableau de bord prospectif qui est llment indispensable du systme de management stratgique. Cette carte constitue un point de rfrence commun et comprhensible pour lensemble du personnel dune organisation. 2- La Carte stratgique de lONCF :

De prime abord, les concepteurs de la dmarche BSC confirment le fait quune stratgie ou une carte stratgique ne peut tre un processus de gestion isol mais plutt elle constitue une tape qui sintgre de manire cohrente avec dautres tapes dans le comme suit : cadre dun processus structur illustr schmatiquement

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Chapitre II : MISE EN PLACE PROSPECTIF AU SEIN DE LONCF

DU

TABLEAU

DE

BORD

I- Dfinition et choix des indicateurs stratgiques : 1- Indicateur de laxe financier

1-1 : La croissance du chiffre daffaire :


Taux de croissance du chiffre daffaires ; Maintenir sa part de march suppose avoir un taux de croissance soutenue au moins gale celui du secteur. Amliorer la part de march revient alors dpasser la croissance du secteur. Le taux de croissance du chiffre daffaire est donc un indicateur pertinent pour suivre lobjectif de croissance. Pour lentreprise, il est calcul par la formule suivante :

Taux de croissance du CA = (CA n CA n-1)/CA n-1


Il sagit du chiffre daffaire figurant dans ltat des soldes de gestion. Taux de satisfaction des clients : La meilleure faon de maintenir et daccrotre sa part de march est de conserver la clientle existante. Une reconnaissance des clients est un capital de confiance pour lONCF. Ce taux sera calcul par une enqute auprs des clients. Indicateur des rclamations clients : Il sagit des rclamations des clients mcontents du service fourni par lONCF.

1-2

: Stratgie de productivit :

Productivit du personnel : Lobjectif de productivit doit se focaliser sur laugmentation du chiffre daffaire par salari notamment afin de favoriser la transition vers des produits plus forte

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valeur ajoute, et de renforcer la capacit des ressources physiques et humaines de lentreprise.

Ce taux est calcul commet suit :

VA / Effectif total
BFRE en nombre de jours de CA : Le volume du besoin en fonds de roulement dexploitation est un indicateur pour suivre les dcisions oprationnelles de gestion en matire de la gestion des stocks, de la politique commerciale et de la ngociation des dlais de paiement. Sa dtrioration peut entraner des difficults de trsorerie. Il renvoie lutilisation des actifs par lintermdiaire de sa couverture par le fonds de roulement. Il sera calcul de la sorte :

(Actif circulant dexploitation - Passif circulant dexploitation) *360 / CA


Les donnes ncessaires figurent au bilan. Rsultat financier : Le rsultat financier apprcie la stratgie financire de lentreprise. Cest le solde dcoulant des produits et charges relatifs aux dcisions financires de lentreprise. Il est tir du compte des produits et charges (CPC).

2- Indicateur de laxe clients :


Les indicateurs de mesure relatifs laxe clients sont mentionns ci-dessous :
Acquisition de nouveaux clients voyageurs :

2-1 : Activit voyageurs :

En gnral, pour augmenter le volume dactivit, les entreprises sefforcent dlargir leur base de clientle. La progression dans ce domaine est mesure, en termes absolus ou relatifs, par le rythme auquel une unit augmente le nombre de ses clients. Ce taux est calcul comme suit :

(CLT N CLT N 1) / CLT N 1


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Taux de rgularit des trains : Cet indicateur permet de mesurer la qualit du service fournis au client et paralllement mesure lefficacit du processus de ralisation du service. On commence calculer le retard quune fois on a dpassement de 15 minutes pour les trains en ligne et 5 min pour Train Navette Rapide (TNR). Ce taux est calcul comme suit :

Nbre des trains dans le dlai / Nbre globale des trains raliss
Taux d'occupation : Ce taux est calcul comme suit :

Nbre de places occupes / Nbre de places offertes 2-2 : Activit Fret :


Taux de satisfaction des commandes de transport Ce taux est calcul comme suit :

NBR de commandes satisfaites dans la journe de rception de la commande / NBR des commandes reues
Tonnages LONCF peut ressortir travers cet indicateur sa part de march, le degr de satisfaction de ses clients qui se traduit souvent par le recours ses services.

2-3

: Activit Phosphate :

En ce qui concerne lactivit phosphate, lobjectif fix par lONCF dans son projet dentreprise est daccompagner le groupe OCP dans son dveloppement et de mettre sa disposition toute la logistique ncessaire, (trmies phosphates, locomotives et mcaniciens), dans les conditions de scurit et de fiabilit requises. Il est prciser que le groupe OCP demeure le partenaire n 1 de lONCF, le chiffre daffaires gnr par lactivit phosphate reprsente environ 50% du chiffre daffaires de loffice.

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Le transport des phosphates est gr par une convention dcennale qui dfinie les modalits de facturation, la formule de tarification et les axes de production.

3- Indicateur de laxe processus interne : 3-1 : Amlioration des processus et des outils de production :
Afin de faire face aux exigences accrus en matire de charges, vitesse et volume de trafic, lONCF dploie au quotidien une politique de maintenance visant offrir une fiabilit et une efficacit maximale de son matriel roulant, installation et quipements ferroviaire pour garantir un transport scuris des personnes et des biens. Dans ce sens, une attention particulire est accorde lentretien de lappareil de production pour satisfaire les exigences des activits Voyageurs, Fret et Phosphates en termes de disponibilit et de fiabilit du matriel de transport et des infrastructures ferroviaire. Donc les indicateurs quon peut utiliser sont les suivants :

Nombre d'engin acquit Nombre de Km de ligne catnaire renouvel Nombre de km de voie renouvele 3-2 : Renforcement de la scurit :

Suppression des passages niveaux : Pour assurer plus de scurit aux individus, lONCF a procd la suppression des passages niveaux. Ce taux est calcul :

Nombre de passe niveau supprim / Nombre de passage niveau prvus


Nombre des vnements indsirables : Pour diminuer les incidents qui peut gner la circulation des trains. Cet indicateur sera calcul comme suit :

Nombre de passe niveau supprim / Nombre de passage niveau prvus


Nombre des vnements indsirables :
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Pour diminuer les incidents qui peut gner la circulation des trains.

Cet indicateur sera calcul comme suit :

Nombre des vnements (anne N) - nombre des vnements (anne N1)/nombre d'incident (anne N) * 100
3-3 : Amlioration continue du processus achat : Dpense des achats :

Montant des achats cumuls engags pour lanne / budget achat fix par lONCF
Pour satisfaire les besoins internes de lONCF en matire dachat, un budget dachat tablit chaque anne par la direction gnrale en collaboration avec les responsables auxquels les dcisions sont dlgues. L'optimisation des achats est un levier incontournable d'amlioration de la performance de lONCF, pour loptimiser il faut rduire les dpenses des achats. Dlai moyen de traitement des demandes d'achats : Cet indicateur permet de connatre le dlai moyen de traitement de la demande depuis la demande dachat

(Date dapprobation du march Date de lancement Appel dOffres) 4- Indicateur de laxe apprentissage organisationnel :
4-1 : Dveloppement du potentiel des salaris : Indice de satisfaction du personnel ; Des salaris satisfaits produisent plus et assurent la satisfaction des clients. Cet indice mesure le moral du personnel. Une enqute annuelle par questionnaire au prs des salaris dterminera lindice de satisfaction. Productivit ; Pour apprcier la productivit du personnel dune manire globale, nous utiliserons le ratio suivant :

CA / Effectif total
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4-2

: Fidliser les salaris :

Turn over Il vise mesurer la capacit de lentreprise fidliser les employs. Chaque dpart non voulu est une perte de capital intellectuel pour lONCF. De plus lanciennet est source dexprience et de partage de savoir au sein de lentreprise. Ce taux est gal :

Nombre de dparts / effectif total 4-3 : Motiver le personnel et promouvoir la prise d'initiative :

Nombre de suggestion par salari ; La motivation et la responsabilisation des salaris sont indispensables pour quils puissent apporter une contribution positive la ralisation des objectifs de lentreprise. Cet indicateur mesurera la participation du personnel dans lamlioration de la performance au sein de lONCF. Le nombre de suggestion par salari est dfini par :

Nombre de suggestion / Effectif moyen 4-4 : Actualis les comptences :

Taux de satisfaction de la formation ; Lentreprise doit investir dans la formation pour rtrcir lcart entre les comptences actuelles et les comptences requises afin damliorer la performance et de maintenir son avantage comptitif.

Nombre de jours Homme forms / Nombre de jours Homme former


I- Valeurs cibles des indicateurs :

1- Axe financier :

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1-1 : Taux de croissance du Chiffre daffaires ;


En 2008, lactivit voyageurs a enregistr une progression de 11% avec plus de 26 millions de voyageurs qui ont choisi le train pour se dplacer. Cest deux fois plus vite que la tendance du march national. Pour lactivit Fret a enregistr une progression de 5% gnrant un chiffre daffaire de 434 millions de dirhams, lactivit fret de lONCF de peser de tout son poids dans un march marqu par une rude concurrence et bien dautres facteurs exognes. Concernant lactivit Phosphate, le tonnage transport a atteint 27,8 millions de tonnes, en augmentation de 2,4% par rapport 2007. Lobjectif est de maintenir le chiffre daffaire et de laugmenter de 10%.

1-2 : Taux de satisfaction clients ;


Le taux de satisfaction sest tablit 72% suite au sondage ralis en 2008. Pour atteindre les objectifs de lentreprise en matire de certification de lactivit voyageurs, il faut que ce taux dpasse 85%.

1-3 : Indicateur des rclamations clients ;


Il faut ramener le nombre de rclamation des clients zro (0) et de le maintenir.

1-4 : Productivit du personnel ;


La productivit du personnel est de 30%. Un accroissement de 10% de la productivit sera un signe de matrise du poids de la charge salariale.

1-5

: BFRE en nombre de jours de CA ;

Ramener le niveau du BFR 3 mois du chiffre daffaires serait raisonnable.

1-6 : Rsultat financier ;


Le rsultat financier de lONCF est dficitaire de 276,2 millions de dirhams. Cela est d limportance des charges dintrts des emprunts contracts pour le financement du programme dinvestissement en cours dexcution.

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif Lobjectif ce niveau sera de maintenir le poids des charges financires dans lE.B.E infrieur 30%.

1-7 : Recouvrement des crances ;


Lobjectif est que la Trsorerie tend vers zro.

2- Axe clients : 1-1 : Acquisition de nouveaux clients voyageurs ;


Les clients de voyageurs en 2008 est de 26 120 Milliers, pour raliser lobjectif de lentreprise il faut augmenter les clients de 13%.
Acquisition des nouveaux clients
30 000 30 000 29 000 28 000 27 000 26 000 25 000 24 000 2008 Objectif 26 120 2008 Objectif

1-2

: Taux de rgularit des trains ;


Le taux de rgularit des trains en 2008 est de 70%, il faut laugmenter 90.
Rgularit des trains
90 % 100 80 60 40 20 0 2008 Objectifs 2008 Objectifs 70 %

1-3

Taux d'occupation
Pour que lONCF ralis ses objectifs, elle doit atteindre au moins 70% taux

doccupation

1-4

Taux de satisfaction des commandes de transport

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif

Pour assurer un trafic de 10 Millions de tonnes en 2010, il faut raliser un taux de satisfaction suprieur 90%.

1-5

Tonnes transports

Pour raliser lobjectif de lONCF il faut augmenter les tonnes transportes de 20%.
Tonnes transportes en Millions
10 10 8 6 4 2 0 2008 Objectifs 2008 Objectifs 8

3- Axe processus interne : 3-1 : Amlioration des processus et des outils de production

Pour amlioration des processus et des outils de production, il faut renouveler les lignes catnaires et voie et acqurir matriels roulants. Nous fixons comme objectif : Nombre des trains acqurir : 24 Nombre de KM de ligne catnaire renouveler : 30 Nombre de km de voie renouveler : 36

3-2

: Suppression des passages niveaux ;

Dans le cadre de la poursuite de la mise en uvre de sa politique de suppression des passages niveaux, lONCF a procd en 2007 la suppression de 15 passages niveaux. Nous avons fix suppression de 28 de passages niveaux.

3-3

: Nombre des vnements indsirables ;

Les incidents raliss en 2008 : Voie = 76 Catnaire = 20


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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif

Signalisation = 156 Tlcom = 0 Lobjectif est de rduire de 10% le nombre dincidents par rapport au minimum enregistr au cours de lanne 2008. 3-4 Dpense des achats ;

Il faut que les ralisations ne dpassent pas le budget dachat fix par lONCF, et que le taux doit tre entre 95% et 105%. 3-5 Dlai moyen de traitement des demandes d'achats ;

Le dlai ne doit pas dpasser 90 jours. 4- Axe apprentissage organisationnel : 4-1 : Indice de satisfaction du personnel ; Afin dassurer efficacement la ralisation des objectifs stratgiques de lONCF, il est indispensable que les salaris soient satisfaits de leur condition de travail et de lentreprise en gnral. Lidal ce niveau est que 100% des employs soient trs satisfaits. Cependant cet objectif est difficile atteindre, tant la personne humaine est complexe et tant il est difficile de bien satisfaire tout le personnel la fois. Cest pourquoi nous avons fix comme objectif 80%. 4-2 : Turn over ; Cet indicateur, qui mesure la capacit de lentreprise fidliser son personnel, aura comme valeur cible 0%. Toutefois, cet objectif ne tient pas en compte les dparts la retraite ou les dparts pour des causes non lies aux conditions de travail lONCF. 4-3 Nombre de suggestion par salari ;

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif

Lapprciation de la motivation et de la responsabilisation des salaris doit se traduire par des suggestions de chacun deux. Cette pratique nexiste quasiment pas chez lONCF. Nous souhaitons donc que la mise en uvre de cet TBP, le nombre de suggestion par salari soit gal un (1). 4-4 Taux de satisfaction de la formation ; Pour accompagner efficacement le dveloppement en matire humaine du personnel de lONCF et lui offrir tous les moyens en vue de lui permettre dacqurir toutes les comptences ncessaires la ralisation des tches qui lui sont attribues, un plan de formation est mis jour annuellement. Un taux de couverture des besoins en formation de 95% engageant tous les salaris concerns sera un atout pour la productivit et la comptitivit de lONCF.

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif

II-

Rcapitulatif de Tableau de Bord Prospectif de l'ONCF :

1- Axe financier du TBP de lONCF :

2- Axe Client du TBP de lONCF :

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif 3- Axe Processus interne du TBP de lONCF :

4- Axe Apprentissage organisationnel du TBP de lONCF :

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Chapitre I : Description du lieu de stage


Mon stage sest droul la Direction Rgionale dInfrastructure et Circulation Centre (DRICC), Service Administratif et Financier. Avant de prsenter les tches que jai effectues, un aperu gnral sur lorganisation administrative de lensemble de cette Direction.

I. Prsentation de la Direction Rgionale Infrastructure et Circulation


Centre(DRICC): Histoire de lONCF La Direction Rgionale Infrastructure et Circulation Centre est en charge de la maintenance de linfrastructure et de toutes les oprations de circulation sur son parcours dont elle a la responsabilit en vue de mettre disposition une infrastructure de qualit et de scurit rpondant aux besoins de la direction Centrale Activit. Elle gre lensemble du budget ncessaire ces activits et respecte les

mthodes et consignes en vigueur pour la gestion de la circulation des trains et dcline les orientations de la Direction Centrale Infrastructures et Circulation, tout en intgrant les spcificits de son parcours pour optimiser lengagement des moyens dont elle a la charge. La Direction Rgionale comprend : Un Arrondissement Circulation assurant lacheminement des trains, conformment aux prvisions du plan de transport dans les meilleures conditions de scurit et de ponctualit ; Un Arrondissement des Maintenance Infrastructure (Voies, assurant la

disponibilit

installations

ferroviaires

Catnaires,

Signalisation, tlcoms, etc.) ; Un Arrondissement Moyens Communs, responsable de la gestion des Moyens ncessaires pour lensemble des entits de la DCIC, il assure la logistique, les moyens matriels Engins et outillage, la gestion du Magasin Central ; Un service PMC, comme son lindique planification, maintenance et contrle. responsable de la

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif Un service administratif et financier assurant la gestion des ressources humaines, la comptabilit et la formation du personnel dpendant de la Direction rgionale ; Un service approvisionnement et marchs assurant la gestion de lapprovisionnement et du stock. et lancement des Appels dOffres. Un Arrondissement matrise duvre assure le suivi des prestations et gros chantier IIau sein de cette direction.

Les services de la Direction Rgionale Infrastructure et Circulation Centre

3- Service approvisionnement et march :

Ce service a pour mission lachat au moindre cot et dans les dlais demands, des matires, fournitures, prestations de service et travaux qui rpondent aux besoins exprims par les entits de la DRICC. A ce titre, cette entit est charge de : Elaborer les cahiers de charges, contrats, conventions, en accord avec les services de la direction ; Lancer les appels doffres ; Ngocier avec les fournisseurs dans le cadre des appels doffres pour obtenir les meilleures conditions dachats ; Contacter les Marchs et bons de commande du ressort de la direction, conformment aux procdures et lgislation en vigueur Suivre administrativement les dlais, les pnalits et les rsiliations des Marchs et bon de commande ; Collaborer avec le Service Achat central, pour llaboration des marchs et contrats relatifs la DRICC et du ressort de la DCIC ; Tenir le fichier Entreprise ; consolider les prvisions de consommation de matires de la DRICC. A la rception dune commande des diverses entits de la DRICC, exprime en cahier de charges notamment sa partie technique, le SAM sassure de la disposition
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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif des crdits allou auprs de lunit contrle de gestion, et charges communment appele CPS (cahier des tablis le cahier de spciales)

prescriptions

Conformment aux clauses du CCAG et du dcret 2-98-482 du 30/12/1998, le SAM procde aux tapes suivantes : Lancement dAppel doffre (publicit dans les journaux) ; Retrais des offres du SAM par les Entreprises ; Rception des offres des Entreprises sous forme de plis lexpiration du dlai prcis dans lavis de lancement ; Ouverture des plis par la commission rglementaire ; Rdaction du march sur la base de loffre retenu ; de lordre de service (dbut des travaux) lEntrepreneur (au moyen dordre de service) ; Communication dune copie du march et les ordres de service de notification et de dbut des travaux ainsi que les pices annexes aux services administratif et financier, PMC Arrondissement concern et district ou la circonscription charg de suivi des prestations. 1- Service Administratif et Financier : Cette entit soccupe de la gestion des ressources humaines, du systme de gestion et de suivi des marchs, ainsi que les affaires administratives de la Direction Rgionale dInfrastructure et Circulation Centre. Elle comprend trois entits ou units : comptabilit, gestion RH et contrle gestion. Notification du march au titulaire (au moyen dordre de service) ; Notification

A- Unit Comptabilit :
Le service Comptabilit est charg de : Vrifier les Bons de Commande et Marchs lmission Comptabiliser les oprations de la DRICC Rgler les factures des Bons de Commande, Marchs et factures services ; Tenir jour la nomenclature des comptes de la Direction Rgionale et des Etablissements qui lui sont rattachs ; Tenir les inventaires des immobilisations sur le plan comptable ;
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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif Suivre le recouvrement des cranciers ; Contrler et suivre la fiscalit concernant les biens ONCF de son parcours, en liaison avec le Dpartement Gestion. B- Unit Gestion RH : Elle a pour mission ; Elaborer les besoins prvisionnels en emploi de la direction rgionale ; Grer administrativement le personnel de la Direction Rgionale (Promotion, lments variables de solde, mobilit au sein de la Direction Rgionale (Mutation ou Dtachement), mesures disciplinaires, accidents du travail, maladies, congs et autorisations dabsence ) ; Entretenir les relations avec les dlgus du personnel et veiller lapplication des recommandations et accords mis dans le cadre du dialogue social ; Evaluer les besoins en formation ; Coordonner avec le Dpartement Ressources Humaines de la DCIC ; Grer la documentation de la Direction Rgionale (documents techniques et administratifs) ; Grer les archives de la Direction Rgional (dossiers personnels, marchs, documents comptables, conformment aux normes en vigueur) ; Suivre laffectation des logements ; C- Unit Contrle de Gestion : Le service Contrle de Gestion est charg de : Produire les budgets prvisionnels en collaboration avec le Service PMC Ngocier les budgets avec le service Contrle de gestion de la DCIC ; Etablir le Plan daction pour lexcution des budgets (exploitation et Investissement) ; Assurer le contrle des projets de marchs, marchs et commandes (charges externes et internes) dans le cadre des engagements de dpenses ; Produire les tableaux de bord (engagements, comptabilit, extra comptable)

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif Analyser les carts entre les prvisions et les ralisations des objectifs fixs la Direction Rgionale et aux entits qui lui sont rattaches ; Assurer le contrle de gestion suivant selon les principes de pilotage en vigueur ; Redressement ou annulation, des critures comptables pour la correction des ralisations (en collaboration avec lunit comptable) Dfinir larchitecture du contrle de gestion de la DRICC ; Etablir le rapport dactivit annuel de la DCIC ; Initier et suivre toutes les dmarches visant optimiser les charges de lONCF ; Calcul des cots moyens et gnraux propre la DCIC.

Chapitre II : Description du lieu de stage


Dans le cadre de mon stage de fin dtudes, jai eu la possibilit deffectuer les tches suivantes I- Au sein du service approvisionnement et march : 1- Etablissement dappel doffres : Tout appel doffres doit faire lobjet dun avis qui doit tre publi dans deux journaux au moins dont un de langue arabe voir Annexe (1 ) et un autre de la langue franaise Annexe (2), diffusion nationale Dans un dlai de 21 jours calendaires au moins avant la date fixe pour la rception des offres. Jai tabli un avis dappel doffre concernant le march N 201005, qui a fait connatre : Lobjet de lappel doffre avec indication, le cas chant, du lieu dexcution ; Lautorit qui procde lappel doffres ; Le lieu, le jour et lheure fixs pour la tenue de la sance publique douverture des plis ; Les pices justificatives prvues dans le dossier dappel doffres que tout concurrent doit fournir ; Le montant en valeur du cautionnement provisoire ; Le prix dacquisition du dossier dappel doffres ;
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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif Ainsi quautres informations concernant lappel doffres. Aprs jtais amene se dplacer la presse pour remettre les avis avec une lettre de presse en franais Annexe (3) et en Arabe Annexe (4), pour tre cachets par le responsable de la presse comme pice justificative. Je me suis dplace au
JOURNAL LIBERATION, LE MATIN DU SAHARA, JOURNAL LOPINION et

concernant lArabe AL MAGHRIBIA ET AL LAM. 2- Traitement des Factures Presse : Aprs chaque publication de lavis de lancement dun appel doffre dans la Presse, lONCF reoit en consquence, une facture que jai traite en ralisant les tapes suivantes : Aprs quon a reu la facture, jai vrifie si le journal contient lappel doffre cit dans la facture. A- Etablissement de fiche de suivi de rglement des factures et de fiche de proposition de paiement : Cette tape jai saisie quatre lments essentiels ; 1) - Nom de lentreprise (Nom du journal) 2) - Nombre des lignes 3) - N de la facture 4) - Date de la facture B- lenvoi de la facture au Service de Financement pour le rglement : Aprs lenregistrement des informations cites ci-dessus dans deux cahiers lun est de Service de Financement ; lautre est de Service de prise en Charge, jai envoye le premier -joint de la facture originale + une copie (certifie conforme de loriginale) de la facture- au Service de Financement pour le rglement et Le deuxime joint dun exemplaire de fiche de suivi de rglement des factures + un exemplaire de fiche de proposition de paiement + une copie de la facture + une copie du journal- au Service de prise en Charge.

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif

Et concernant le journal + une copie de la facture + un exemplaire des fiches prcdent je les classs dans larchive de lentit comptabilit. 3- Lassistance pendant une sance dexamen dchantillon : Pendant ma priode de stage jai eu lhonneur dassister une sance publique douverture des plis, la DRIC centre , Durant cette sance jai pu constater les points suivants : A- Commission d'appel d'offres : La commission d'appel d'offres comprend, les membres suivants : Un prsident reprsentant du directeur rgional (chef darrondissement maintenance). Le chef de service approvisionnement et march, le chef du service PMC, et le chef du service administratif et financier, reprsentant le matre douvrage. Pralablement la sance d'examen des offres, la commission d'appel d'offres sest runit, sur convocation de son prsident, huis clos pour l'examen des chantillons, prospectus, notices ou autres documents techniques. B- Ouverture des plis des concurrents en sance publique : Le prsident ouvre la sance au lieu, au jour et l'heure fixs, donne lecture de l'avis d'appel d'offres partir des journaux dans lesquels il a t publi, le prsident dpose sur le bureau tous les plis reus et arrte la liste dfinitive des plis reus. Le prsident ouvre les plis contenant les dossiers des concurrents et vrifie dans chacun d'eux la prsence des enveloppes techniques et administratives. Le prsident ouvre l'enveloppe portant la mention dossiers administratif et technique et vrifie dans cette enveloppe la prsence des pices exiges. Aprs jai remarqu que la commission value les projets proposs par les concurrents : La commission se runit huis clos. Elle carte : Les concurrents qui nont pas respect les prescriptions en matire de prsentation de leurs dossiers ; Les concurrents qui ont prsents des dossiers administratif, technique et ventuellement additif ne comportant pas toutes les pices exiges ; Les concurrents qui nont pas de qualit pour soumissionner ;

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif Les concurrents dont les capacits techniques et financires sont jugs insuffisantes ; Il rend, contre dcharge, aux concurrents carts prsents leurs dossiers sans ouvrir les enveloppes contenant loffre financire et loffre technique le cas chant ; La commission arrte alors la liste des concurrents admissibles. Le prsident ouvre ensuite les enveloppes des soumissionnaires retenus portant la mention offre financire et donne lecture de la teneur des actes des engagements. Le jury dsigne au matre d'ouvrage le concurrent class le premier moins disant (qui a le prix le moins cher). IIAu sein du service comptabilit : effectu les tches

Durant mon stage dans le service de comptabilit, jai suivantes : Daprs lordre de service de dbut de travaux

on dtermine la date du

commencement des travaux notifie lEntreprise qui le reoit par courrier postal, et aprs son rception le soumissionnaire le signe, ce dernier doit commencer les travaux le jour mme. Mensuellement, lEntreprise sera paye par un dcompte provisoire sur les travaux raliss dans le mme mois. Ce dcompte provisoire, tabli sur la base dune pice comptable appele ltat des attachements Annexe (5). 1- Etablir ltat des attachements : Jtais amene galement dtablir ltat des attachements o jai dcrit en dtail les divers travaux raliss quotidiennement, pour sign contradictoirement par le matre duvre et lentrepreneur pour tre la base dun rcapitulatif mensuelle. Sur la base de ce recap jai tabli le dcompte provisoire, Lattachement est tabli partir des constatations faites sur le chantier des lments qualitatifs et quantitatifs relatifs aux travaux excuts et des

approvisionnements raliss, faites par les chefs de district concern par le march.

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif 2- Etablir le dcompte provisoire : Aprs la vrification des bons de commande et marchs jtais charge de dresse et partir des attachements ou des situations admis par les chefs districts des travaux concerns, un dcompte provisoire des travaux excuts et des approvisionnements raliss valant procs-verbal de service fait et servant de base aux versements d'acomptes l'entrepreneur. Les dcomptes provisoires sont tablis dans un dlai n'excdant pas un mois aprs la date dacceptation des attachements par lentrepreneur ou des situations par le chef districts. Une copie de ce dcompte est transmise l'entrepreneur dans un dlai n'excdant pas quinze (15) jours partir de la date de son tablissement et sa signature (Annexe 4).

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Conception et Mise en place dun Tableau de Bord Prospectif

Pour rsumer de manire simple, la logique des tableaux de bord prospectifs, on pourrait indiquer quil sagit dun effort particulirement russi de rconciliation entre la stratgie et le contrle de gestion. A cet effet, la mise en place de cet outil de pilotage ncessite une trs bonne connaissance des activits de lentreprise, de son organisation et de sa stratgie. La conception du tableau de bord prospectif exige un effort particulier et une canalisation de lnergie vers la comprhension de la stratgie de lentreprise et sa traduction en objectifs prcis pour chaque unit aussi fidlement que possible. La russite de cette phase conditionne dans une large mesure la formulation dindicateurs trs spcifiques et trs assortis. Jestime que le travail, auquel je viens de mettre un terme, est du moins un travail correct, dans lequel jai tenu ce quil donne une vraie image de lentreprise et de son potentiel en toute objectivit. Le tableau de bord de lONCF, tel que je lai conu, est applicable et pourrait bien rendre compte des ralisations de lentreprise, non seulement sur le plan financier, mais sur tous les plans qui conditionnent la cration de la valeur long terme. Par ailleurs, ce stage a t loccasion pour moi dapprofondir et de mettre en pratique mes connaissances acquises tout au long du cursus de formation lEcole Suprieur de Technologie de Casablanca. Aussi, il ma permis de confirmer les comptences personnelles et professionnelles acquises lors de mon prcdent stage.

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