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UNIVERSIT DE MONTRAL

Capacit d'absorption de l'information, comptitivit et performance des PME exportatrices: une tude empirique

par Charles Franklin Edmond Ramangalahy cole des Hautes tudes Commerciales

Thse prsente la Facult des tudes suprieures en vue de lobtention du grade de Philosophi Doctor (Ph.D) en administration

05 Janvier 2001

Charles Franklin Edmond Ramangalahy UNIVERSIT DE MONTRAL Facult des tudes suprieures

Cette thse intitule

Capacit d'absorption de l'information, comptitivit et performance des PME exportatrices: une tude empirique

prsente par

Charles Franklin Edmond Ramangalahy cole des Hautes tudes Commerciales

a t value par un jury compos des personnes suivantes: - Prsident-Rapporteur: Mme Patricia Pitcher, Professeure agrge, cole des HEC - Coprsident du comit de surveillance: M. Jean-Marie Toulouse, Directeur de lcole des HEC - Coprsident du comit de surveillance: M. Pierre-Andr Julien, Professeur Titulaire de la Chaire Bombardier, INRPME - Membre du jury: M. Fernand Amesse, Professeur titulaire, cole des HEC - Examinateur externe: M. Stphane Marion, Matre de confrence, IAE Lyon III

I I

RSUM

Objectif de la thse

Cette thse sinscrit dans la thmatique des dfis de gestion lis la mondialisation des marchs et vise mieux comprendre limpact sur la performance de ltat dinformation des PME exportatrices. Nous sommes partis dune constatation gnralement rapporte dans la littrature leffet que la capacit limite de ces entreprises matriser linformation et les connaissances concernant les marchs et la gestion des activits dexportation explique en grande partie pourquoi elles sont peu engages et peu performantes sur les marchs trangers. Lobjectif spcifique que nous poursuivons est de vrifier limpact de ltat dinformation sur la performance des PME exportatrices. Ce faisant, nous postulons implicitement que ltat d'information dtermine la performance des PME exportatrices.

Cadre thorique et hypothse de recherche

La poursuite de lobjectif de recherche ci-dessus mentionn soulve trois principales questions ayant successivement trait la conceptualisation et loprationnalisation de ltat dinformation, de la performance et de la relation entre ltat d'information et la performance.

Lanalyse de la littrature pertinente nous a conduit soutenir que le concept de capacit d'absorption est le concept le plus satisfaisant pour cerner l'tat d'information dune entreprise. Dans ce sens, nous disons quune entreprise est dautant mieux informe quelle possde une grande capacit dabsorption de linformation. Une analyse des rcents travaux sur ce concept met en relief sa nature multidimensionnelle faisant rfrence la richesse respective des comptences, des informations, des sources d'information, des expriences et des pratiques de gestion. La littrature souligne galement la nature
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multidimensionnelle de la notion de performance. Nous avons soutenu la ncessit de distinguer trois dimensions qui sont respectivement de nature stratgique, conomique et marketing. La dimension stratgique a trait la satisfaction des dirigeants concernant les ralisations globales de leur entreprise, la dimension conomique a trait la croissance des entreprises, et la dimension marketing aux exportations. Enfin, nous avons relev dans la littrature cinq courants thoriques qui traitent de la relation entre ltat linformation et la performance des organisations. Des cinq courants, la thorie base sur les ressources prsente lavantage doffrir un cadre propice lintgration des contributions issues des autres courants et qui permet dexpliquer dune faon satisfaisante limpact de la capacit dabsorption de linformation sur la performance.

Le modle de recherche labor pour les fins de cette thse postule que la capacit dabsorption de linformation constitue une ressource stratgique dont limpact sur la performance est caractris par le rle mdiateur de la comptitivit. Sept hypothses de recherche ont t avances. La premire est de porte gnrale et postule que les PME exportatrices sont dautant plus comptitives et performantes quelles possdent une grande capacit dabsorption de linformation. La seconde hypothse, de porte spcifique, postule que les PME exportatrices sont dautant plus performantes quelles sont comptitives. Les cinq autres hypothses, galement de porte spcifique, mettent

successivement en relation les 5 dimensions de la capacit dabsorption avec la comptitivit et la performance. Elles postulent que les PME exportatrices sont dautant plus comptitives quelles ont accs des informations et des sources dinformation riches, quelles mettent en oeuvre des pratiques de gestion riches et que leurs dirigeants possdent des comptences et des expriences riches.

Mthodologie de la recherche

La nature causale de la problmatique de recherche nous a conduit retenir une mthodologie quantitative. Un questionnaire d'enqute a donc t dvelopp puis soumis un processus de validation incluant un pr-test.
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Pour les fins du traitement des donnes, nous avons successivement eu recours des analyses descriptives pour caractriser les entreprises chantillonnes, des analyses factorielles afin de prparer les variables ncessaires la vrification des hypothses, la mthode PLS des moindres carr partiel pour vrifier les hypothses de recherche et des analyses typologiques pour vrifier lassertion leffet que les PME exportatrices qui sont mieux informes sont plus performantes.

Rsultats de la recherche

Les rsultats descriptifs ont montr que les 110 PME exportatrices chantillonnes dans cette tude sont relativement ges, de taille moyenne et oprant majoritairement dans un secteur en croissance. Ce sont des exportateurs expriments qui vendent principalement des distributeurs/grossistes, des consommateurs finaux/entreprises et des dtaillants. Bien quelles comptent un nombre restreint demploys consacrant une part importante de leurs temps aux exportations, une proportion relativement leve de ces entreprises se sont nanmoins dotes dun service/dpartement spcifique dexportation.

Gnralement, ces entreprises sont identifies par les rpondants comme tant plus comptitives par rapport leurs concurrents. Les principales forces de ces entreprises sont lies la qualit et au caractre unique de leurs produits ainsi qu la rputation quelles ont acquise. Au plan de la performance, les dirigeants de ces entreprises sont gnralement satisfaits des ralisations des trois dernires annes. Par ailleurs, ces entreprises ont connu une croissance soutenue aux plans de lemploi, des ventes, des profits et des exportations. Enfin, elles exportent une grande part de leurs ventes, dont la profitabilit est estime gnralement suprieure celle des ventes au Canada.

Lanalyse des caractristiques des cinq dimensions de la capacit dabsorption de linformation de ces entreprises met en relief la richesse des comptences des dirigeants en matire de rseautage et de stratgie de prix; la richesse gnralement limite des
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informations auxquelles ces entreprises ont accs; la richesse de leurs sources dinformation internes et sectorielles; la richesse des expriences des dirigeants en matire dexportation directe; et la richesse prdominante des pratiques de gestion des entreprises aux plans stratgique, de la communication, de la coordination de lorganisation des exportations et de la formation.

Les tests effectus au moyen de la mthode PLS confirment la vraisemblance de toutes les hypothses de recherche que nous avons avances. Les rsultats indiquent que la performance des PME exportatrices cibles est dtermine par leur comptitivit, et que cette comptitivit est dtermine en amont par leur capacit dabsorption de linformation. Lobservation de la valeur des coefficients de causalit rvle que le pouvoir explicatif de la capacit dabsorption de linformation sur la comptitivit est suprieur celui de la comptitivit sur la performance. Les tests effectus successivement sur chacune des cinq dimensions de la capacit dabsorption de linformation ont permis de relever lexistence de relations de causalit positives et fortement significatives entre, dune part la capacit dabsorption de linformation et la comptitivit, et dautre part, la comptitivit et la performance des entreprises chantillonnes. Ces rsultats indiquent que les cinq

dimensions dgages de la littrature, cest--dire comptences, les informations, les sources dinformations, les expriences et les pratiques de gestion; constituent toutes des dimensions importantes de la capacit dabsorption de linformation des entreprises chantillonnes. Les rsultats montrent par ailleurs dune faon consistante le pouvoir explicatif prpondrant des pratiques de gestion par rapport aux autres dimensions.

Des analyses typologiques ont permis de vrifier empiriquement la vraisemblance de lassertion leffet que les PME exportatrices qui sont mieux informes sont plus performantes. La comparaison inter-groupe et intra-groupe des moyennes montre, dans le cas dune solution trois groupes, que le groupe de PME exportatrices qui possdent la plus grande capacit dabsorption de linformation est plus comptitif et plus performant. Par contre, le groupe de PME exportatrices qui affiche la plus faible capacit dabsorption de linformation est le moins performant. Les trois groupes font rfrence trois types de
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PME exportatrices qui peuvent tre positionnes sur un continuum allant de faible fort. On trouve lextrmit infrieure du continuum des exportateurs faible capacit dabsorption de linformation qui sont relativement peu performants. On trouve lextrmit suprieure du continuum des exportateurs forte capacit dabsorption de linformation qui sont les plus comptitifs et performants. Entre ces deux types extrmes, nous avons trouv des exportateurs proactifs, innovateurs et forte croissance qui sont en phase de transition.

VI I

mes bien aims:

pouse et filles, Josiane, Daniella et Tina Ramangalahy

Parents, Rafarasoa Caroline, Ramorasata Albert et Ramangalahy Edmond

Beaux-Parents, Rasoazananaivo Marie-Odile et Rakotoarisoa Georges Frres et surs Charlys, Rachel, Roland, Dorothe, Sylvia, Christian, Bruno, Mamy et Baby

VIII

REMERCIEMENTS

Je tiens exprimer mes sincres remerciements ainsi que ma profonde gratitude tous ceux et celles qui, de prs ou de loin, mont soutenu.

Les membres de mon comit de thse messieurs Jean-Marie Toulouse, Pierre-Andr Julien (Universit du Qubec Trois-Rivires), Fernand Amesse et Ibrahim Bakr (Universit Concordia) pour le constant soutien, les judicieux conseils, la confiance, la patience et les relations privilgies quils mont permis dentretenir avec eux.

Les directeurs respectifs de la Chaire Bombardier en gestion du changement technologique de lUniversit du Qubec Trois-Rivires, de lcole de bibliothconomie et des sciences de linformation de lUniversit de Montral, du Centre dtudes en administration internationale de lcole des Hautes tudes Commerciales, de la direction du programme de doctorat conjoint de lcole des Hautes tudes Commerciales, de lAssociation des fabricants de meubles du Qubec, de lAlliance des manufacturiers exportateurs du Qubec et du Conseil canadien de la petite et moyenne entreprise pour leur soutien moral, logistique et financier pendant ma scolarit et lors de la ralisation de mon projet de thse.

Tous les professeurs du programme conjoint qui mont enseign qui, par leurs comptences, leur vision et leur intelligence, mont stimul et soutenu dans la poursuite de mes tudes.

Mon pouse et mes enfants qui mont quotidiennement soutenu et ont support avec patience et amour les caprices et les servitudes de mes tudes et de mon travail.

Et finalement au Dieu de mon Seigneur Jsus-Christ de qui je reois en abondance bienfaits jour aprs jour.
IX

TABLE DES MATIRES Pages: RSUM REMERCIEMENTS TABLE DES MATIRES LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES 1. 1.1 1.2 1.3 INTRODUCTION La problmatique de la recherche L'objectif de la thse La pertinence de la thse 1.31 Le besoin d'explorer de nouvelles voies de recherche 1.32 La pertinence pour l'avancement des connaissances 1.33 La pertinence pour les PME et leurs dirigeants 1.4 2 2.1 La structure de la thse III IX X XV XVIII 1 1 2 3 3 4 6 7

LES COMPORTEMENTS D'INFORMATION ET LA PERFORMANCE DES PME EXPORTATRICES: UNE ANALYSE DE LTAT DES CONNAISSANCES 9 Les notions de PME et de PME exportatrice 2.11 La notion de PME 2.12 La notion de PME exportatrice 9 9 10 11 11 12 15

2.2

Les caractristiques des PME et de leurs comportements dinformation 2.21 Les caractristiques globales des PME 2.22 Les caractristiques des comportements d'information 2.23 L'htrognit des PME

2.3

Une synthse des recherches empiriques concernant limpact des comportements dinformation sur la performance des PME exportatrices 16 2.31 Les rsultats de recherches spcifiques 2.32 Les rsultats d'autres recherches 16 21

LABORATION DU CADRE CONCEPTUEL, DU MODLE ET DES HYPOTHSES DE RECHERCHE

24
X

3.1

Le concept d'information 3.11 Les courants dinterprtation de la notion d'information 3.12 La ncessit de distinguer entre les notions dinformation et de connaissance 3.13 La notion dinformation riche

24 24 26 29

3.2

Les fondements thoriques de l'impact de ltat d'information sur la performance des organisations 3.21 Les contributions relevant de la thorie de la contingence 3.22 Les contributions relevant de la thorie dcisionnelle 3.23 Les contributions relevant de la thorie entrepreneuriale 3.24 Les contributions relevant de la thorie de lapprentissage organisationnel 3.25 Les contributions relevant de la thorie base sur les ressources 3.26 Une synthse des contributions 32 33 36 41 44 52 56 60 63 65 67 68 71 74 77 80 81 82 84 85 86 88

3.3 3.4

La capacit dabsorption de linformation: une perspective satisfaisante dinterprtation de ltat dinformation dune organisation Llaboration du modle et la formulation des hypothses de recherche 3.41 Lhypothse relative limpact de la comptitivit sur la performance 3.42 Les hypothse relatives limpact des dimensions de la capacit dabsorption sur la comptitivit 3.421 Lhypothse relative limpact de la richesse des comptences 3.422 Lhypothse relative limpact de la richesse des informations 3.423 Lhypothse relative limpact de la richesse des sources dinformation 3.424 Lhypothse relative limpact de la richesse des expriences 3.425 Lhypothse relative limpact de la richesse des pratiques managriales a) la poursuite dune stratgie proactive b) Lorganisation des activits dexportation c) La pratique dune veille proactive d) Lefficacit de la communication interne e) Lefficacit de la coordination f) Le recours la formation

XI

4 4.1 4.2 4.3

MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE Considrations pistmologiques et mthodologiques Le niveau et les units d'analyse Les dfinitions oprationnelles des variables 4.31 La variable dpendante: la performance des PME exportatrices 4.311 Les indicateurs de performance des PME exportatrices 4.312 Une analyse des modalits doprationnalisation de la performance 4.32 La variable mdiatrice: la comptitivit des entreprises 4.33 La variable indpendante: la capacit dabsorption de linformation 4.331 La richesse des informations 4.332 La richesse des sources information 4.333 La richesse des comptences des dirigeants 4.334 La richesse des pratiques managriales 4.335 La richesse des expriences des dirigeants

90 90 91 92 92 93 95 98 100 100 101 102 103 105 106 106 107 111 111 111 112 113 114 117 117 120 122 124 126 129 130 131 133
XI I

4.4 4.5 4.6 5 5.1

La mthode de collecte des donnes Le traitement des donnes La validation et la structure du questionnaire denqute PRSENTATION DES RSULTATS Les rsultats descriptifs 5.11 Lchantillon final 5.12 Les caractristiques des entreprises 5.13 La comptitivit des entreprises 5.14 La performance des entreprises 5.15 La capacit dabsorption de linformation 5.151 La richesse des comptences lexportation des dirigeants 5.152 La richesse des informations lexportation 5.153 La richesse des sources dinformation 5.154 La richesse des expriences des dirigeants 5.155 La richesse des pratiques managriales 5.16 La rcapitulation des rsultats descriptifs

5.2

La rduction des variables sous-tendant les construits du modle de recherche 5.21 La rduction des variables mesurant la comptitivit 5.22 La rduction des variables mesurant la performance

5.23 La rduction des variables mesurant la capacit dabsorption de linformation 5.231 La rduction des variables mesurant la richesse des comptences des dirigeants 5.232 La rduction des variables mesurant la richesse des informations lexportation des entreprises 5.233 La rduction des variables mesurant la richesse des sources dinformation des entreprises 5.234 La rduction des variables mesurant la richesse des expriences des dirigeants 5.235 La rduction des variables mesurant la richesse des pratiques managriales des entreprises 5.24 La rcapitulation des rsultats de la rduction des variables 5.3 La vrification des hypothses de recherche 5.31 Des prcisions dordre mthodologique 5.32 La vrification de lhypothse gnrale 5.33 La vrification des hypothses relatives limpact des dimensions de la capacit dabsorption 5.331 La vrification de lhypothse relative limpact de la richesse des comptences 5.332 La vrification de lhypothse relative limpact de la richesse des informations 5.333 La vrification de lhypothse relative limpact de la richesse des sources dinformation 5.334 La vrification de lhypothse relative limpact de la richesse des expriences des dirigeants 5.335 La vrification de lhypothse relative limpact de la richesse des pratiques managriales 5.34 La rcapitulation des rsultats de la vrification des hypothses de recherche 5.4 La classification des PME exportatrices chantillonnes 5.41 Des prcisions dordre mthodologique 5.42 Une typologie de PME exportatrices 5.43 La rcapitulation des rsultats de lanalyse typologique 164 167 168 170 175
XIII

134 135 136 138 139 140 142 144 145 148 150 151 153 156 159 161

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

CONCLUSION ET DISCUSSIONS Lobjectif et le contexte de la recherche La synthse des rsultats de la recherche Les contributions de la recherche Les limites de la recherche Les avenues pour les futures recherches

177 177 179 181 185 193

BIBLIOGRAPHIE ANNEXE A: Questionnaire denqute

195

XIV

LISTE DES TABLEAUX

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Frquence dimplication du personnel dans le processus informationnel Mthodes utilises dans le processus informationnel par les PME Synthse de recherches spcifiques sur limpact des comportements dinformation sur la performance Une synthse dautres rsultats de recherche Critres de dfinition de la richesse de linformation Synthse des contributions sur la relation entre ltat dinformation et la performance des organisations Les indicateurs de la comptitivit des PME exportatrices Les comptences considres importantes par les PME exportatrices Les informations considres importantes par les PME exportatrices Les sources dinformation considres importantes par les PME exportatrices Multidimensionnalit de la richesse dune source dinformation Quelques modalits doprationnalisation de lexprience Organisation des activits dexportation dans les PME Indicateurs de performance des PME exportatrices Critres et chelles utiliss pour mesurer la performance Critres et chelles de mesure utiliss pour mesurer la comptitivit Variables, attributs et chelles utiliss pour mesurer la richesse des sources dinformation Variables, attributs et chelles utiliss pour mesurer la richesse des comptences lexportation des dirigeants Variables, attributs et chelles utiliss pour mesurer la richesse des pratiques managriales Variables, attributs et chelles utiliss pour mesurer la richesse des expriences des dirigeants Quelques caractristiques gnrales des entreprises Perception de la position concurrentielle de leur entreprise par les rpondants Satisfaction des dirigeants concernant les ralisations de leur entreprise au cours des 3 dernires annes Indicateurs de croissance et dexportation pendant les 3 dernires annes

14 15 17 22 30 57 66 69 72 75 77 78 83 94 98 99

Variables, attributs et chelles utiliss pour mesurer la richesse des informations 101 102 103 104 106 113 114 115 116
XV

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Profitabilit des exportations par rapport aux ventes canadiennes pendant les 3 dernires annes Rsultats descriptifs de la richesse des comptences lexportation des dirigeants Rsultats descriptifs de la richesse des informations lexportation Rsultats descriptifs concernant la richesse des sources dinformation Rsultats descriptifs de la richesse des expriences des dirigeants Rsultats descriptifs de la richesse des pratiques de gestion Rsultats de lanalyse factorielle des variables de comptitivit Rsultats de lanalyse factorielle des variables de performance Rsultats de lanalyse factorielle des sous-dimensions de comptence lexportation Rsultats de lanalyse factorielle des sous-dimensions dinformation lexportation Rsultats de lanalyse factorielle des sous-dimensions de sources dinformation lexportation Rsultats de lanalyse factorielle des sous-dimensions dexprience Rsultats de lanalyse factorielle des sous-dimensions de pratiques de gestion Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement lhypothse gnrale Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement la troisime hypothse Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement la quatrime hypothse et la performance Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement la cinquime hypothse Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement la sixime hypothse Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement la septime hypothse Rsum des rsultats de la vrification des hypothses de recherche Rsultats de lanalyse de la variance pour des solutions comportant 2 6 groupes

117 119 121 123 125 127 132 133 136 137 139 140 141 147 149 151 154 157 160 162 164 169
XVI

48 49

Rsultats dtaills de lanalyse typologique 5 groupes Rsultats dtaills de lanalyse typologique 3 groupes

171 173

XVI I

LISTE DES FIGURES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Rsultats de l'analyse en PLS de l'impact des comportements d'information sur la performance Le modle de recherche Impact des dimensions de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance des PME exportatrices Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance des PME exportatrices Impact de la richesse des comptences sur la comptitivit et la performance Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance aprs exclusion de la dimension cognitive Impact de la richesse des informations sur la comptitivit et la performance Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance aprs lexclusion de la dimension informationnelle Impact de la richesse des sources dinformation sur la comptitivit et la performance Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance aprs lexclusion de la dimension rticulaire Impact de la richesse des expriences sur la comptitivit et la performance Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance aprs exclusion de la dimension exprientielle Impact de la richesse des pratiques de gestion sur la comptitivit et la performance Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance aprs exclusion de la dimension managriale Valeurs du coefficient dagglomration selon le nombre de groupes 162 163 168 157 158 159 161 149 152 153 154 155 20 64 146

XVIII

INTRODUCTION

Nous consacrons cette introduction clarifier la problmatique, l'objectif et la pertinence de cette recherche aux plans thorique et pratique.

1.1

La problmatique de la recherche

Les pays dont les petites et moyennes entreprises (PME) sont activement impliques dans les changes internationaux bnficient d'une forte position concurrentielle1 (Ali et Swiercz, 1991; Bernard et Torre, 1993). On peut expliquer en partie ce phnomne en raison de limpact reconnu des exportations sur la croissance conomique, le dveloppement de la production et la cration d'emploi (Kaynak, 1992), mais galement en raison de la comptitivit et capacit dinnovation accrues des entreprises. On comprend alors pourquoi un peu partout dans le monde, les chercheurs, les associations industrielles, les gouvernements et les organisations internationales unissent leurs efforts pour trouver des moyens de soutenir plus efficacement l'exportation par les PME. C'est du moins ce qui est observ au Canada et au Qubec o les ministres respectifs en charge du commerce international ont annonc la mise sur pied dun vaste programme visant laccroissement des exportations par les PME (Revue Entreprendre, 1996).

Cependant, des obstacles non ngligeables peuvent entraver latteinte des objectifs viss. Tout d'abord, plusieurs recherches rcentes indiquent que ce ne sont pas toutes les PME qui sont intresses ou qui ont la capacit de dvelopper leurs activits ltranger (Czinkota et Ronkanen, 1990; Julien et al. 1997; Thouverez-Brochot, 1994). En second lieu, la

renaissance des PME observe dans la majorit des pays industriels demeure fragile cause de l'intensification de la concurrence qui a suivi l'ouverture des marchs, mais galement en raison des mutations structurelles en cours (Julien, 1994). Enfin, la littrature sur la globalisation (Lapointe, 1995; Madhok, 1996; Porter, 1990) enseigne que le succs des entreprises repose sur leur capacit matriser linformation et le savoir lis des marchs de

plus en plus complexes et turbulents. Or, il se trouve que les recherches (Christensen, 1991; Houle 1994; Johanson et Valhne, 1993; Kaynak et al. 1987; Thurik, 1993; Seringhaus, 1993; Weaver et Pak, 1990;) indiquent que les PME sont faiblement engages et peu performantes sur les marchs trangers cause, en grande partie, de leur capacit limite acqurir l'information et les connaissances sur les marchs et la gestion des activits l'tranger.

Malgr le large consensus leffet que l'accroissement des exportations par les PME repose sur le dveloppement de leur capacit d'information, on dnombre peu dtudes empiriques dans le domaine. Par ailleurs, les recherches existantes sont souvent critiques en raison des dficiences releves aux plans thorique et mthodologique. Les connaissances ont peu progress depuis le dbut des annes quatre-vingt alors que Johanson et Vahlne (1977) ainsi que Reid (1981) soulevaient qu'une des voies les plus prometteuses pour comprendre et soutenir l'exportation des PME consiste tudier leur capacit dinformation. C'est ce dont nous nous proccupons dans le cadre cette thse.

1.2

L'objectif de la thse

Partant des limites voques brivement ci-dessus (que nous aborderons plus en dtail plus loin dans cette partie), cette thse a pour objectif de vrifier dans quelle mesure les PME exportatrices mieux informes sont plus performantes. Ce faisant, nous postulons

implicitement que ltat dinformation des PME exportatrices dtermine leur performance. Cette assertion a une implication importante sur le choix de la mthodologie retenir pour les fins de cette tude.

La rsolution de la problmatique de recherche formule ci-dessus soulve trois principales questions qui sont de nature thorique et mthodologique. La premire question consiste savoir comment dfinir et mesurer ltat dinformation d'une PME exportatrice. Dans le mme ordre d'ide, la troisime question consiste savoir comment dfinir et mesurer la performance d'une PME exportatrice. La seconde question, mitoyenne aux deux premires,
1 Il faut garder l'esprit ici que la dfinition oprationnelle donne une PME varie d'un pays un autre.

concerne la conceptualisation et la mesure de la relation de causalit postule entre ltat dinformation et la performance d'une PME exportatrice. C'est ces trois questions que nous consacrons les trois prochaines parties de cette thse. Mais auparavant, nous traitons de la pertinence de cette thse.

1.3

La pertinence de la thse

Nous avons prcdemment soulev quelques points qui clarifient la pertinence de cette recherche. Nous allons ici pousser un peu plus loin et d'une faon plus structure la rflexion sur cette question.

La pertinence de cette recherche sanalyse en trois points: a) rpondre au besoin d'explorer de nouvelles voies de recherche face aux nouvelles conditions auxquelles les entreprises doivent faire face, b) contribuer l'avancement des connaissances sur l'exportation par les PME partir d'une perspective informationnelle, et c) apporter sur le plan pratique des lments de rponse pouvant contribuer au dveloppement de la capacit d'exportation des PME.

1.31 Le besoin d'explorer de nouvelles voies de recherche

Cette thse s'inscrit dans la thmatique des dfis de gestion lis la mondialisation de l'conomie et vise mieux comprendre l'impact de ltat linformation sur la performance des PME exportatrices.

Rcemment, Nol (1991) ainsi que Christensen (1991) soulevaient l'urgence d'envisager de nouvelles voies pouvant permettre aux PME d'acclrer leur processus d'internationalisation. Selon ces auteurs, l'intensification de la concurrence, le raccourcissement du cycle de vie des produits, les pressions croissantes au raccourcissement du dlai de rentabilisation des dpenses en recherche et dveloppement font en sorte que les PME doivent, pour demeurer

Filion (1990) fournit une rflexion intressante sur cette question.

concurrentielles et survivre, tendre leurs marchs au-del des frontires nationales sans pour autant prendre le temps pris par le pass par les firmes multinationales pour le faire. Pour sa part, Strandskov (1993), souligne que les changements qui affectent les conditions internationales de production et de commercialisation requirent de la part des entreprises de nouvelles stratgies, de nouvelles mthodes de gestion ainsi que le dveloppement de leur capacit d'organisation.

Ces appels au changement interviennent alors que plusieurs tudes (Christensen et Lindmark, 1991; Denis, 1990, Miesenbock, 1988) rapportent l'inconsistance des connaissances ainsi que l'absence de thories concluantes ncessaires pour soutenir efficacement les efforts d'exportation des PME. Il nous faut donc la fois sortir des sentiers battus, innover et demeurer le plus rigoureux possible dans notre dmarche. C'est ce quoi nous allons nous appliquer, en recourant a) au concept de capacit d'absorption de l'information pour cerner l'tat d'information des PME exportatrices; b) la thorie base sur les ressources comme cadre de rfrence de faon tirer avantage des contributions pertinentes en gestion et conceptualiser la relation entre l'tat d'information et la performance des PME exportatrices sur une base thorique claire et solide; et c) une interprtation multidimensionnelle des concepts de performance et de capacit d'absorption de l'information.

La pertinence de cette thse au plan thorique tient en ce qu'elle vise contribuer l'avancement des connaissances sur l'exportation par les PME en s'intressant une problmatique juge importante mais qui a t peu sinon mal tudie ce jour. Sa pertinence sur le plan pratique tient en ce qu'elle permettra de recueillir des lments de rponse en rapport avec les dfis informationnels et organisationnels auxquels les dirigeants et entrepreneurs font face pour initier ou soutenir l'expansion des activits de leur entreprise l'tranger. Nous abordons ces deux points plus en dtail ci-aprs.

1.32

La pertinence pour l'avancement des connaissances

Les travaux de synthse sur l'exportation par les PME soulignent l'inconsistance des connaissances disponibles actuellement, l'absence d'une thorie concluante ncessaire l'laboration de programmes de soutien efficaces, la dficience au plan thorique et mthodologique des travaux et enfin, la ncessit d'explorer de nouvelles voies de recherche (Bamberger et Evers, 1993; Christensen, 1991; Christensen et Lindmark, 1991; Miesenbock, 1988; Denis, 1990; Strandskov, 1993).

Une analyse de littrature montre que les efforts de recherche sur les PME exportatrices ont t concentrs autour de trois principaux axes de rflexion: les stades d'exportation, les obstacles et les stimuli l'exportation et enfin les caractristiques organisationnelles de ces entreprises. Depuis quelques annes, nous assistons une multiplication des recherches visant comprendre les caractristiques surtout et dans une moindre mesure limpact des comportements d'information des PME. La majorit des tudes empiriques se situent un niveau descriptif. Les rsultats accumuls ce jour nous enseignent relativement bien sur les informations, les sources d'information, les comptences que ces entreprises considrent importantes et/ou utilisent frquemment pour exporter mais galement sur les caractristiques du processus informationnel quelles mettent en uvre. Par contre, nous avons rpertori seulement cinq tudes empiriques traitant spcifiquement de l'impact des comportements d'information sur la performance des PME exportatrices. Ces tudes ont t ralises respectivement par Denis et Depelteau (1985), Kleinschmidt et Ross (1986), Seringhaus (1993), Boutary (1998) et par Julien et Ramangalahy (1999). Toutefois, aucune dentre elles traite proprement parler de l'tat d'information des PME. proccupations en entamant cette recherche est de combler ce vide. Une de nos principales

Par ailleurs, on note que les travaux entrepris sur les comportements d'information des PME exportatrices semblent ignorer ou du moins ne tirent pas profit des progrs raliss dans plusieurs domaines de connaissance, autres que le marketing, qui peuvent aider la comprhension de l'tat d'information et de son impact sur la performance des PME. Il sagit spcifiquement des progrs raliss en entrepreneuriat, en apprentissage organisationnel, dans le domaine de la prise de dcision et relativement la thorie base sur les ressources. Notre seconde proccupation dans ce projet consiste intgrer ces contributions pertinentes de
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faon enrichir et asseoir cette recherche sur une base thorique solide. La thorie base sur les ressources a t lobjet d'importants dveloppements thoriques ces dernires annes (Miller et Shamsie, 1996) et offre un cadre propice l'intgration des connaissances accumules dans divers domaines (Mahoney et Pandian, 1992). notre connaissance, elle na pas t teste dune manire explicite au contexte des PME. La ralisation de cette recherche permettra donc de vrifier la pertinence des thses postules par les tenants de cette thorie au contexte des PME.

Le concept de capacit d'absorption de l'information, dvelopp par Cohen et Levinthal (1990, 1994) pour comprendre la capacit dinnovation et dapprentissage des organisations, offre une perspective nouvelle et intressante pour cerner l'tat d'information d'une entreprise. Historiquement, ce concept a t essentiellement utilis pour comprendre la capacit des grandes entreprises acqurir et intgrer de nouvelles technologies. Une dernire contribution de cette recherche au plan thorique sera de tester la pertinence de ce concept un tout autre domaine, soit l'explication de la performance des PME exportatrices.

1.33 La pertinence pour les PME et leurs dirigeants

Face l'ouverture des marchs et l'internationalisation de la concurrence, les dirigeants sont appels dvelopper une vision plus globale des affaires et changer les faons d'oprer de leur entreprise (Strandskov, 1993). Les PME doivent, pour demeurer comptitives (Christensen, 1991; Nol, 1991), acclrer leur pntration des marchs trangers pour rpondre efficacement aux dfis que soulvent lintensification de la concurrence et le raccourcissement du cycle de vie des produits.

L'intrt de cette recherche pour les PME et leurs dirigeants dcoule pour une part essentielle de l'approche thorique que nous avons prsente antrieurement. Le recours au concept de capacit d'absorption de l'information ainsi que l'interprtation multidimensionnelle que nous retenons permettront d'apporter des lments de rponse aux dfis organisationnels engendrs par les changements voqus prcdemment. Plus spcifiquement, les rsultats de cette
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recherche fourniront des lments de rponse au sujet des comptences, des informations, des sources d'information, des expriences et des pratiques de gestion qui peuvent contribuer efficacement et dune faon durable au soutien de l'effort d'exportation de ces entreprises.

En second lieu, les dirigeants des PME qui seront chantillonnes pourront comparer la position relative de leur entreprise au plan de la capacit dabsorption de linformation, de la comptitivit et de la performance. Les rsultats qui seront obtenus relativement aux

dimensions cognitive, informationnelle, rticulaire, exprientielle et managriale de la capacit d'information permettront ventuellement de dgager des pistes qui contribueront lenrichissement des rflexions concernant le besoin d'amliorer les programmes gouvernementaux de soutien l'exportation par les PME (Kotabe et Czinkota, 1992; Moini, 1992; Naidu et Rao, 1993) ainsi que le besoin d'ajuster les programmes de formation en gestion internationale l'intention des dirigeants des PME (Bell et al. 1992; Monye, 1995).

1.4

La structure de la thse

Cette thse est structure en quatre parties. Dans la premire partie, nous analysons l'tat d'avancement des connaissances concernant ltude de l'impact des comportements d'information sur la performance des PME exportatrices et leurs implications pour la conduite efficace de ce projet. Nous parlons dans cette partie de comportement d'information dans la mesure o nous n'avons recens aucune tude traitant de l'tat dinformation des PME exportatrices. Auparavant, nous dfinissons la notion de PME exportatrice et considrons les caractristiques des PME et leurs comportements d'information afin den cerner les implications pour la poursuite de cette recherche.

Dans la deuxime partie, nous laborons le cadre thorique et formulons les hypothses de recherche visant vrifier l'impact de la capacit dabsorption de linformation sur la performance des PME exportatrices. Nous clarifions au dbut les notions d'information et de connaissance. Nous procdons par la suite une synthse des contributions issues de cinq grands courants thoriques afin de cerner les diverses perspectives dinterprtation de ltat
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dinformation et de dvelopper un cadre gnral permettant de comprendre limpact de ltat dinformation sur la performance des organisations. Nous dmontrerons que le concept d'absorption de l'information est, l'tat actuel d'avancement des connaissances, le concept le plus satisfaisant pour cerner l'tat d'information d'une entreprise. Nous compltons cette partie par l'laboration du modle et la formulation des hypothses de recherche. Pralablement l'laboration du modle de recherche, nous identifions les dimensions de la capacit d'absorption de l'information.

Nous consacrons la troisime partie llaboration de la mthodologie prconise. Nous traitons plus spcifiquement de loprationnalisation des variables, de la mthode de collecte et de traitement des donnes et du processus de validation du questionnaire denqute.

La quatrime partie de cette thse prsente les rsultats obtenus. Elle est divise en quatre sections qui relatent successivement les caractristiques globales, la comptitivit, la performance et la capacits dabsorption de linformation des entreprises chantillonnes. La deuxime section rapporte les rsultats de la rduction des variables qui sous-tendent les construits du modle de recherche. La section suivante fait tat des rsultats de la vrification des hypothses de recherche. La dernire section relate les rsultats de la classification des entreprises chantillonnes.

Nous concluons cette thse en rcapitulant puis en discutant des rsultats, des contributions, des limites et des avenues possibles pour les futures recherches.

LES COMPORTEMENTS D'INFORMATION ET LA PERFORMANCE DES PME EXPORTATRICES: UNE ANALYSE DE LTAT DES CONNAISSANCES

Nous consacrons cette deuxime partie faire tat de lavancement des recherches concernant la vrification empirique de l'impact des comportements d'information sur la performance des PME exportatrices. Comme nous lavons mentionn antrieurement, nous parlons cette tape-ci de comportements dinformation dans la mesure o aucune recherche empirique publie ce jour traite de ltat dinformation des PME.

Au pralable, nous clarifions les notions de PME, de PME exportatrice ainsi que leurs caractristiques dans le but de dceler des pistes pouvant ventuellement aider, au plan conceptuel et mthodologique, dans latteinte des objectifs de cette recherche.

2.1

Les notions de PME et de PME exportatrice

Nous traitons tout d'abord des caractristiques des PME dans le but de dgager les implications ventuelles pour l'tude de la problmatique dont fait lobjet cette recherche.

2.11 La notion de PME

Deux types de critres, quantitatifs et qualitatifs, sont gnralement utiliss pour dfinir une PME (Filion, 1990). Les critres qualitatifs rfrent gnralement l'indpendance de la proprit et de la gestion. Les critres quantitatifs ont trait divers indicateurs se rapportant la taille de l'entreprise tel que l'effectif du personnel, le montant du chiffre d'affaires, la valeur des actifs, etc. Les modalits d'oprationnalisation des critres quantitatifs diffrent souvent selon les pays, les secteurs conomiques, les programmes gouvernementaux, les tudes. Elles font ainsi l'objet de dbats et critiques plus ou moins soutenus (voir par exemple ce sujet Filion, 1990 et Hertz, 1982). Les travaux de Filion (1990) sur cette question suggrent

qu'il n'y a pas priori une bonne (ou une mauvaise) dfinition mais que la pertinence d'une dfinition doit tre considre en rapport avec son contexte de rfrence.

Au Qubec, les chercheurs retiennent gnralement l'indpendance de la gestion et de la proprit ainsi que les critres quantitatifs proposs en 1986 dans le Rapport du ministre dlgu aux PME. Pour le secteur manufacturier, une PME est une entreprise qui compte moins de 200 employs. Pour les fins de cette recherche, nous nous intressons

exclusivement aux PME manufacturires et dfinissons une PME comme tant une entreprise de proprit et de gestion indpendante ayant moins de 200 employs.

2.12 La notion de PME exportatrice

Diffrentes notions sont utilises dans la littrature pour dsigner les entreprises qui ont tendu leurs activits de production et/ou de vente au-del des frontires nationales. titre d'exemple, Bartlett et Ghoshal (1989) distinguent entre les firmes multinationales (dont les filiales l'tranger agissent comme des entits locales avec une relative autonomie et indpendance), les firmes mondiales (dont les filiales sont gres d'une faon intgre partir de la maison-mre qui considre le march mondial comme un ensemble intgr) et les firmes internationales (entreprises poursuivant une stratgie mitoyenne misant sur le transfert et l'adaptation des connaissances et du savoir-faire de la maison-mre aux marchs trangers).

De rcentes tudes, notamment celles sur les nouvelles PME dites de classe mondiale (Cavusgil et Knight, 1997; Kandasaami, 1998; McDougall et al. 1994), mais galement celles sur les PME exportatrices font tat du fait que ces entreprises sont impliques dans diverses formes d'activits l'tranger (Bell et al. 1992; Baird et al. 1994; CNUCED, 1993 Kaynak, 1992; Su et Poisson, 1998). L'exportation constitue nanmoins la forme essentielle de leur implication l'tranger. Quelques dfinitions avances par divers auteurs permettent de clarifier ce que nous entendons par PME exportatrice. Miesembock (1988) ainsi que Young et al. (1989) prcisent que lexportation fait rfrence la vente des produits/services au-del des frontires nationales et quelle peut soprer sous deux principales formes: indirecte et
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directe. La forme indirecte de lexportation implique le recours une maison de commerce qui assure lintgralit de la mise en march. Par contre, la forme directe requiert une plus grande implication de lentreprise exportatrice et saccompagne par consquent dun niveau de risque plus lev. Elle est caractrise par le recours ou non des intermdiaires tels des agents, des reprsentants, des distributeurs comme moyen pour desservir la clientle cible.

Pour les fins de cette thse, nous entendons par PME exportatrice: une entreprise de proprit et de gestion indpendante, de petite ou de taille moyenne qui a tendu au-del des frontires nationales, via des intermdiaires ou non, la vente de ses produits.

2.2

Les caractristiques des PME et de leurs comportements d'information

Au-del de leur aspect descriptif, les lments que nous dgagerons dans cette partie de lanalyse serviront de base l'interprtation de diffrentes notions et concepts que nous retiendrons ultrieurement pour apprhender l'tat d'information des PME exportatrices. titre d'exemple, la mise en place d'une unit oprationnelle (service ou dpartement dexportation) est identifie comme un facteur important expliquant la capacit d'une organisation reprer, assimiler et mettre en valeur une nouvelle information. Or, le faible degr de formalisation des structures en contexte des PME, se manifestant notamment chez les PME exportatrices par la propension limite instaurer un dpartement ou service spcifique d'exportation, fait en sorte qu'il est plus adquat d'interprter la notion d'unit oprationnelle en termes de mobilisation de ressources plutt quen termes de formalisation des structures.

2.21 Les caractristiques globales des PME

Plusieurs chercheurs qui se sont appliqus tablir les particularits des PME ont dmontr que celles-ci ne constituent pas des formats petite chelle de la grande entreprise

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(Baird et al. 1994; Lang et al. 1997; Welsch et Young, 1982). Nous analysons ci-aprs ces caractristiques et leurs implications en rapport avec la poursuite de cette recherche.

La centralisation de la gestion autour d'un nombre restreint de dirigeants ayant un impact dterminant sur la dynamique et la performance de l'entreprise, combine la formalisation peu pousse de la structure d'organisation constituent les deux traits distinctifs des PME les plus frquemment rapports dans la littrature. Il sen suit que pour bien comprendre la PME et sa dynamique, il est ncessaire de tenir compte des dirigeants. S'intressant plus particulirement la gestion stratgique, d'Amboise (1985) prsente cinq traits distinctifs des PME: la taille restreinte du domaine d'activit et du march, la disponibilit limite de ressources et des comptences, la nature essentiellement qualitative de l'information stratgique possde, le style non explicite et non systmatique de la gestion et, le caractre familial prdominant de la gestion. Crawford et Ibrahim (1985) soulignent pour leur part que la planification stratgique dans les PME est non structure, sporadique, incrmentale, informelle et ractive. Concernant les systmes d'information, Lang et al. (1997) rapportent que les PME se distinguent des grandes entreprises parla carence ou encore la faible sophistication de leurs systmes d'information, la concentration des responsabilits de la recherche d'information entre les mains d'un ou de deux membres de l'organisation, la disponibilit limite des ressources pouvant tre affectes cette fin et, la quantit ainsi que la qualit limites des informations disponibles. Selon Blili et Raymond (1993), les PME exploitent un systme d'information peu dvelopp, utilisant essentiellement des applications administratives et qui est sous-utilis en regard de son impact sur la prise de dcision et sur l'efficacit de l'organisation. Ces diverses caractristiques suggrent que nous apprendrons peu de nouvelles choses si nous fondons l'tude des comportements dinformation des PME sur les processus et structures formels.

2.22 Les caractristiques des comportements d'information

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Les recherches entreprises ces vingt dernires annes ont essentiellement port sur l'tude des pratiques des PME en matire de recherche d'information et d'utilisation des sources d'information. Nous procdons ci-aprs une synthse des principaux travaux. Les recherches empiriques indiquent que les PME limitent gnralement leurs activits de recherche d'information lenvironnement immdiat d'opration et plus spcifiquement au march, la concurrence et la technologie (Brusch, 1992; Daft et al. 1988; Johnson et Kuehn, 1987; Smeltzer et al. 1988). Les principales raisons voques pour expliquer de telles pratiques rsident dans la rapidit de l'accs mais galement dans l'impact (ou utilit) plus grand des informations en question. Johnson et Kuehn (1987) rapportent que les dirigeants des PME consacrent plus de temps rechercher des informations sur les opportunits de croissance et les marchs, et quils recourent plus frquemment des contacts directs et verbaux. Fann et Smeltzer (1989) notent que les informations sont souvent acquises d'une faon trs informelle au moyen d'observations et de discussions auprs de contacts externes. Les dirigeants utilisent davantage des sources personnelles, orales et informelles (Brusch, 1992; Daft et al. 1988; Smeltzer et al. 1988; Specht, 1987) qui, en plus d'tre faciles d'accs, sont perues plus crdibles et permettent la vrification immdiate des informations recueillies. Les sources d'information les plus utilises comprennent les clients, les revues d'affaires, les fournisseurs, les employs/subordonns, les vendeurs/reprsentants, les pairs/amis, les concurrents, les journaux, les banquiers et les comptables (Cooper et al. 1991; Fann et Smeltzer, 1989; Hartman et al. 1994; Johnson et Kuehn, 1987). Les recherches effectus ce jour ont permis de cerner les informations et les sources d'information considres importantes ou qui sont les plus frquemment utilises par les PME. Aussi, nous pouvons anticiper que peu de progrs seront raliss dans le futur en rapport avec la comprhension des comportements d'information et de leurs impacts sur la performance de ces entreprises si nous continuons concentrer les efforts de recherche sur l'tude de la perception de limportance ou encore sur la frquence dutilisation des informations et des sources d'information dans la mesure o de telles initiatives mneront des rsultats qui sont la fois relativement bien connus et bien documents.

Les tudes empiriques rapportent galement que la gestion du processus informationnel est peu dveloppe et peu formalise (Brusch, 1992; Raymond et Lesca, 1995). La collecte,
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l'analyse et la diffusion de l'information gravitent autour du propritaire-dirigeant qui agit d'une faon plus ou moins claire. Ces observations sont confirmes par les rsultats rapports par Julien et al. (1995) concernant les pratiques de veille technologique des PME manufacturires (tableaux 1 et 2 ci-aprs). Les activits de veille gravitent autour du propritaire dirigeant, qui est assist par un nombre restreint de cadres, impliquent rarement l'utilisation de techniques complexes et prospectives (Marteau et Lesca, 1986). Lorsque les activits impliquent des personnes autres que le dirigeant, la diffusion est assure au moyen de mcanismes d'ajustement mutuel.

Tableau 1: Frquence d'implication du personnel dans le processus informationnel dans les PME (N=324)
Moyenne (1) cart-Type 3,91 1,14 3,67 1,43 3,17 1,39 3,23 1,22 2,95 1,44 0,28 0,95 Notes: Source: Julien et al. (1995), page 53. (1) Mesure selon une chelle de Likert allant de 1= Trs rarement 5= Trs souvent. Personnel impliqu dans le processus Dirigeants Cadres techniques Cadres administratifs Cadres de production Personnel de vente Autres employs

Le tableau 2 montre quun ventail relativement diversifi des mthodes sont utilises (contacts, runions, lectures et tudes spcifiques). Toutefois, les activits de recherche, d'analyse et de diffusion de l'information sont essentiellement opres sur une base informelle. Le faible degr de formalisation des pratiques informationnelles ne doit pas tre cependant interprt comme un facteur d'inefficacit soulignent Marteau et Lesca (1986) ainsi que Boutary (1998) . Confirmant cela, plusieurs tudes empiriques ont montr qu'une relation positive prvaut entre les pratiques d'information (informelles et peu dveloppes) des PME et leur performance (Cooper et al. 1991; Daft et al. 1988; Dollinger, 1985; Orpen, 1993). L a prdominance du caractre informel de la collecte, du traitement, de l'utilisation et de la diffusion de l'information suggre qu'il y a peu d'intrt, pour lavancement des connaissances, axer les efforts de recherche sur l'tude du processus informationnel en tant que tel pour saisir l'tat d'information des PME.

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La lecture que nous en faisons de lensemble des travaux rapports prcdemment nous conduit soutenir que nous avons intrt orienter les futures recherches sur ltude de la richesse des informations, des sources d'information, des comptences et des pratiques de gestion qui sous-tendent le processus informationnel dans les PME. Tableau 2: Mthodes utilises dans le processus informationnel par les PME (N=324)
Pourcentage d'entreprises utilisant les mthodes (1) Collecte Analyse Diffusion 84 32 63 22 36 76 36 39 30 7 19 21 Na 26 Non applicable Na Na Na Na Na Na 63 42 Na 83 9 27 Na Na Na Na 40 41 Na

Types de mthodes utilises Modes de contact: Direct de personne personne Via une tierce personne Par tlphone Lectures: Rapports et mmos internes Rapports externes Revues spcialises Journaux Runions de travail: Informelles Formelles changes lectroniques Ralisation d'tudes: Recherche documentaires Consultation de banques de donnes Traitement informatique tudes formelles Notes: (1) Chiffres arrondis l'unit prs.

Na Na Na Na 10 Na 24 Na Source: Julien et al. (1995), page 51.

2.23 L'htrognit des PME

Malgr la porte gnrale des caractristiques releves prcdemment, il nous faut cependant garder lesprit que les PME constituent un univers d'entreprises htrognes (Grandinetti et Rullani, 1994; Julien, 1990).

Cette htrognit a t constat au niveau des comportements d'information de ces entreprises. Les rsultats de ltude de Julien et al. 1996 sur la veille technologique dans les PME manufacturires montrent par exemple que les pratiques informationnelles de ces entreprises ne sont pas homognes et quelles peuvent tre classes selon plusieurs configurations correspondant divers degr de complexit et d'intensit des pratiques.

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Elle a t galement observe parmi les PME exportatrices (Amesse et Zaccour, 1991; Baird et al. 1994; Bijmolt et Zwart, 1994; Julien et al. 1997). ce sujet, Garnier (1982) ainsi que Cavusgil (1984) soulvent que les PME exportatrices sont souvent considres tort comme formant un groupe homogne alors que le bon sens suggre la ncessit de les catgoriser. Une tude de cas ralise par Julien et al. (1997) montre par exemple lexistence de trois types de PME exportatrices: les exportateurs professionnels, les exportateurs en transition et les exportateurs opportunistes. Ces trois types dexportateurs se distinguent entre eux aux plans de la stratgie, de l'engagement des dirigeants, des ressources mobilises, des pratiques informationnelles et, de la performance l'exportation. Les rsultats de ces tudes suggrent la ncessit de considrer lhtrognit des PME pour bien comprendre la relation pouvant exister entre l'tat d'information et la performance de ces entreprises.

2.3 Une synthse des recherches empiriques concernant l'impact du comportement d'information sur la performance des PME exportatrices

Bien que les premires publications sur l'exportation par les PME datent du dbut des annes soixante (Miesenbock, 1988), c'est beaucoup plus rcemment, stimul probablement par les travaux de Johanson et Valhne (1978) et de Reid (1981), que nous avons vu la publication de travaux portant sur les comportements d'information des PME exportatrices.

Pour les fins de la prsente analyse, nous avons identifi deux groupes de travaux de recherche. Le premier groupe fait rfrence des tudes menes dans le but spcifique de vrifier l'impact des comportements d'information sur la performance des PME exportatrices. Le second regroupe des travaux dans lesquels les auteurs comparent plutt la performance des entreprises chantillonnes en relation avec plusieurs variables, dont entre autres, les comportements d'information.

2.31 Les rsultats des recherches spcifiques

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Malgr le nombre important et croissant d'auteurs qui souscrivent la thse de l'impact critique de la capacit d'information sur la performance des firmes exportatrices, on dnombre peu de recherches empiriques systmatiques et rigoureuses sur le sujet. Sur la base d'un inventaire des publications des vingt dernires annes, nous avons recens seulement cinq tudes spcifiques. Il s'agit respectivement des tudes ralises par Kleinschmidt et Ross (1986), Seringhaus (1993), Denis et Depelteau (1985), Boutary (1998) et par Julien et Ramangalahy (1999). Nous les rsumons ci-aprs (tableau 3) puis analysons les rsultats rapports par chacune d'elles.

Tableau 3: Synthse de recherches spcifiques sur l'impact des comportements d'information sur la performance
Auteurs Denis et Depelteau (1985) chantillon d'tude 51 PME qubcoises Dimensions du comportement d'information tudis Utilisation de sources publiques et prives, participation des missions et foires et expriences l'exportation Utilisation de l'information et des sources externes Expertises en marketing d'exportation, utilisation des sources d'information et pratiques de recherche marketing Comportements de traitement de l'information Recherche d'information, utilisation des sources et comptences l'exportation Indicateurs de performance Croissance de la part des exportations Rsultats obtenus en relation avec la performance Impact marqu de la participation des foires et missions, mais faible du nombre de sources utilises et de l'exprience l'exportation. Absence d'indications claires en rapport avec l'impact des comportements d'information Forte relation avec les expertises en marketing mais inconsistance de la relation avec la frquence des recherches marketing Sensibilit et engagement plus marqus pour la gestion de l'information, ouverture sur l'extrieur et orientation sur les besoins Rle mdiateur de la comptitivit; impact significatif de la comptitivit, de l'utilisation des sources d'information et des comptences l'exportation sur la comptitivit

Kleinschmidt et Ross (1986) Seringhaus (1993)

85 PME canadiennes 123 PME canadiennes et autrichiennes 92 PME franaises

Part et croissance des exportations Part des exportations dans les ventes totales

Boutary (1998)

Part des exportations

Julien et 366 PME Ramangalahy qubcoises (1999)

Rputation internationale; part, croissance et profitabilit des exportations

L'tude de Seringhaus (1993) a pour but de comparer l'utilisation des sources d'information, les activits de recherche marketing d'exportation et l'expertise en marketing d'exportation de
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123 entreprises canadiennes et autrichiennes de haute technologie. Le modle de recherche postule l'existence de relations d'influence, entre d'une part, l'utilisation des sources d'information, les expertises en marketing d'exportation et la recherche en marketing et, d'autre part, la performance l'exportation. Par expertises, l'auteur entend des comptences informationnelles relies essentiellement la segmentation des marchs. Les activits de recherche marketing font rfrence diffrents types d'informations recherches. Enfin, la performance est mesure par la part des exportations dans les ventes totales. Les rsultats rapports font tat de l'existence de relations significatives entre la performance et les expertises en marketing d'exportation. Par contre, les relations observes entre la

performance et les deux autres dimensions des comportements d'information ne sont pas significatives. Ces rsultats suggrent que plus les PME exportatrices possdent des comptences l'exportation, plus elles sont performantes.

L'tude de Denis et Depelteau (1985) a pour objectif de vrifier l'impact de l'utilisation des sources d'information sur l'expansion et la diversification des exportations. Les 31 entreprises chantillonnes dans l'tude ont t spares en deux groupes composs respectivement de nouveaux exportateurs et d'exportateurs expriments. Pour chaque groupe, trois niveaux de performance sont distingus (faible, modr et rapide). La performance est mesure par le taux de croissance des exportations des cinq dernires annes. Les rsultats obtenus indiquent qu'une relation positive existe entre d'une part, le nombre de sources d'information utilises, la participation des foires et des missions commerciales ainsi que l'exprience l'exportation, et d'autre part, la performance des entreprises. Autrement dit, plus les PME exportatrices tendent leurs sources d'information et recourent frquemment aux foires et missions, plus elles sont performantes. Les rsultats d'analyses complmentaires menes par ces auteurs confirment l'influence importante de la participation des foires mais non celle du nombre de sources utilises.

La recherche mene par Kleinschmidt et Ross (1986) vise cerner linfluence des informations et sources d'information sur la russite des PME exportatrices dans le secteur de haute technologie. Quinze catgories dinformation ont t retenues pour les fins de l'tude. La performance est mesure par la part des exportations dans les ventes totales et le taux de
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croissance des exportations. Les rsultats rapports par ces auteurs ne fournissent aucune indication claire au sujet de la relation entre les comportements d'information et la performance. On y apprend plutt que l'utilisation de l'information et des sources

d'information est troitement lie aux problmes rencontrs par les entreprises ainsi qu leur stratgie.

Boutary (1998) rapporte les rsultats de sa thse de doctorat qui a pour objectif d'tudier l'impact du traitement de l'information sur la performance des PME exportatrices franaises. Les rsultats rapports montrent que les PME exportatrices performantes, c'est--dire qui exportent pour une part leve de leur chiffre d'affaires, se distinguent par le fait qu'elles sont plus sensibles l'information. Elles sont abonnes des revues spcialises nationales et trangres, connaissent et frquentent davantage les organismes privs et publics, allouent des ressources financires la gestion de l'information, et peroivent l'importance de la veille. Elles sont plus engages dans une dmarche de gestion de l'information, plus conscientes du lien entre la qualit de la gestion de l'information et les rsultats, allouent des ressources l'achat d'informations aux fins des activits internationales, considrent important de recruter des spcialistes en gestion de l'information, mettent jour rgulirement les informations acquises, et responsabilisent la gestion de l'information. Enfin, elles privilgient des systmes d'information ouverts axs sur la satisfaction des besoins. En gros, ltude de Boutary met en relief limportance de lattitude des dirigeants et de lallocation des ressources dinformation en relations avec les activits dexportation

Ltude de Julien et Ramangalahy (1999) postule que la comptitivit joue un rle mdiateur dans l'explication de la relation entre les comportements d'information et la performance des PME exportatrices. Trois dimensions ont t distingues pour cerner les comportements d'information: la perception des informations, l'utilisation des sources d'information et, les connaissances globales et capacits exporter. La comptitivit est mesure par les avantages concurrentiels possds en matire de connaissance des marchs, de prix, de promotion, de produits et de gestion du marketing. La performance est mesure par la rputation

internationale, la part des exportations dans les ventes totales, le taux de croissance et la profitabilit des exportations par rapport aux ventes locales. La technique d'analyse causale
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par les moindres carr (PLS, Partial Least Square) a t utilise pour tester le modle de recherche.

Figure 1: Rsultats de l'analyse en PLS de l'impact des comportements d'information sur la performance (N=366)
CA PIN FO CO MPM AR CAPEXPOR CONEX PO .63 .70 .83 .59 CO MP TEN CES CO MPTEN CES r = .82 r = .82 V ME= .54 V ME= .54

SEGMENT
.65 .75

PRODUIT

PROMOT

.73

.58 *** .73

.27 ***

.77 .08 C OMP TITIVI T C OMP TITIVI T r = .86 r= .86 VME= .55 VME= .55 R 22=.18 R = .18 .32 *** PERFO RMANC E PERFO RMANC E r = .85 r= .85 VME= .58 VME= .58 R 22=.10 R = .10 .71 .68 .85

M A RP ROD CONCU R COND OPER

ENV ER PU CROISEX P PROFEXP INTENS EX

IINFO RMA TION S NFORMATIO NS r = .69 .51 r= .69 V ME= .44 V ME= .44 R 22=.33 .71 R = .33 .40 *** .82

.77

.79

.20 ***

MARKET

DISTRIB

IND US AID E CRITES .59 .72

SOURCES SOURC ES r= .76 r = .76 V ME= .52 VME= .52 R 22=.16 R = .16

***: p 0,001

Des relations de causalit significatives sont rapportes, d'une part, entre la comptitivit et la performance, et d'autre part, entre les comptences ainsi que l'utilisation des sources d'information et la comptitivit des PME exportatrices chantillonnes. Ces rsultats indiquent tout dabord que les PME exportatrices sont d'autant plus performantes qu'elles sont comptitives. Par ailleurs, plus elles possdent des comptences et capacits exporter, et utilisent les sources d'information, plus elles sont comptitives. Par contre, la perception des informations n'affecte pas la comptitivit des entreprises chantillonnes. Ce dernier rsultat, bien qu'tant non anticip, n'est pas anormal. En effet, le bon sens suggre que ce n'est pas le fait de percevoir qu'une information est importante (ou non) mais plutt l'accs des informations riches, comme nous le verrons plus loin, qui affecte la comptitivit.
20

Des tests complmentaires ont t effectus pour vrifier si des relations de causalit directe significatives prvalent entre les comportements d'information et la performance. Les auteurs voulaient ainsi vrifier limpact sur les rsultats de lexclusion du construit de comptitivit du modle de recherche. Les rsultats obtenus sont moins concluants car seul le coefficient de causalit li aux comptences est significatif. Ces derniers rsultats sont comparables ceux rapports par Seringhaus (1993) et nous aident comprendre, en partie, pourquoi la majorit des recherches menes par le pass ont fourni des rsultats peu convaincants. Une des raisons possibles tient en ce que les analyses effectues reposent implicitement sur le postulat l'effet que les comportements d'information ont un impact direct sur la performance. ce jour, ltude de Julien et Ramangalahy (1999) est manifestement celle qui rend le plus clairement compte de l'existence d'une relation de causalit, si causalit il y a, entre les comportements d'information et la performance des PME exportatrices.

2.32 Les rsultats d'autres recherches

Contrairement aux prcdentes, les trois autres recherches (Samiee et al. 1993; Cavusgil, 1984c; Houle, 1994) que nous analysons ci-aprs n'ont pas pour objectif spcifique de vrifier l'influence des comportements d'information sur la performance de PME chantillonnes (tableau 4). Nous les avons considres dans la mesure o elles tendent indirectement indiquer que des liens existent entre les comportements d'information des entreprises cibles et leur performance.

Samiee et al. (1993) ont compar les caractristiques ainsi que l'utilisation des sources d'information par les exportateurs proactifs (innovateurs) et ractifs. Les rsultats rapports montrent que les exportateurs proactifs, cest--dire qui exportent pour une plus grande part de leurs ventes et des lots beaucoup plus grands, se diffrencient par le fait qu'ils recourent davantage aux sources d'information secondaires, telles les revues d'affaires, les organismes gouvernementaux, les chambres de commerce ainsi que les rapports d'tude nationale. Par ailleurs, ils exploitent un plus grand nombre de sources d'information.
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Tableau 4: Une synthse dautres rsultats de recherche


Auteurs Samiee et al. (1993) Cavusgil (1984c) Houle (1994) chantillon d'tude 123 PME amricaines 71 entreprises amricaines 64 PME qubcoises Dimensions du comportement d'information tudis Utilisation des sources secondaires Recherche en marketing Connaissance, utilisation des informations et des sources d'information Indicateurs de performance Part des exportations Part et profitabilit des exportations (degr d'internationalisation) Part des exportations aux tats-Unis (degr d'implication internationale) Rsultats obtenus en relation avec la performance Plus grande utilisation des sources dinformation Intensification des recherches, diversification des sources et dveloppement d'un systme d'information Plus grande connaissance et utilisation des sources et information sur les marchs

Cavusgil (1984c) a compar les activits de recherche marketing de firmes exportatrices selon le stade d'internationalisation (exprimental, actif et engag). Les rsultats indiquent que plus les entreprises sont internationalises, plus leurs exportations sont profitables. Cette relation n'a pas t cependant vrifie lorsque la part des exportations est utilise comme critre de mesure de la performance. Il est ressorti par ailleurs que les exportateurs performants accordent plus d'importance la recherche d'information, recherchent des informations plus spcifiques, et exploitent un ventail plus large de sources d'information. Houle (1994) a compar la connaissance ainsi que l'utilisation des informations et des sources d'information par les PME exportatrices selon leur degr d'implication internationale. Le degr d'implication a t mesur par la part des exportations. Les rsultats obtenus rvlent que les PME qui exportent pour une plus grande part de leurs ventes connaissent mais surtout utilisent davantage les informations sur les marchs trangers ainsi que les sources d'information l'exportation.

Les huit recherches que nous avons rpertories prsentent quatre points communs mettant en relief quatre types de faiblesse. Au plan du champ d'intrt, aucune d'elles ne traite de l'tat d'information des entreprises cibles. Elles traitent plutt de leurs comportements

d'information. Au plan conceptuel, except dans les tudes respectives de Seringhaus (1993) et de Julien et Ramangalahy (1999), ces recherches ne prsentent pas un cadre explicite permettant de comprendre comment les comportements d'information influencent la
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performance. Au plan mthodologique, ces recherches fondent l'tude des comportements d'information sur la perception ainsi que l'utilisation des informations et des sources d'information. Or, plusieurs travaux dans les domaines de la prise de dcision (Cyert et March, 1963; O'Reilly, 1982; Simon, 1945), de l'apprentissage organisationnel (Argyris, 1992; Cohen et Levinthal, 1990), de la thorie des organisations (Daft et Lengel, 1984; 1986), du marketing (Maltz et Kholi, 1996; Menon et Varadarajan, 1992), et des sciences de l'information (Taylor, 1982, 1986), pour ne citer que ceux-l; enseignent que l'efficacit et la performance des organisations dpendent, non de la perception ou de l'utilisation des informations et sources d'information mais plutt de la richesse de celles-ci. Le bon sens

suggre ici par ailleurs que le fait de percevoir une information (ou source d'information) importante n'indique pas pour autant l'accs rel cette information (ou la source d'information). Au plus, la perception nous informe sur l'intrt accord ou limportance dune information (ou dune source d'information) donne. De mme, le fait qu'un dirigeant recherche frquemment une information (ou utilise frquemment une source d'information) n'indique pas que l'information acquise ce titre (ou la source utilise) soit riche. Enfin au

plan des rsultats, ces recherches n'ont pas russi dmontrer d'une faon convaincante linfluence dterminante des comportements d'information sur la performance des PME exportatrices, l'exception de celle de Julien et Ramangalahy (1999).

Les rflexions ci-dessus suggrent la ncessit de fonder sur des bases conceptuelles et mthodologiques plus solides l'tude de l'impact des comportements d'information sur la performance des PME exportatrices. Innovation et rigueur devront caractriser les futures recherches si nous dsirons enrichir la comprhension de l'influence de l'tat d'information sur la performance de ces entreprises. Les rsultats limits rapports ce jour nous conduisent soutenir la ncessit d'innover dans les pratiques de recherche et de tirer profit des progrs raliss dans d'autres domaines de connaissance pertinents qui sont ngligs ou ignors pour le moment. Les besoins d'innovation se situent au moins deux niveaux: a) faire passer lobjet de la rflexion de l'tude des comportements d'information vers celle de l'tat d'information, b) tenir compte du rle mdiateur de la comptitivit.

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LABORATION DU CADRE CONCEPTUEL, DU MODLE ET DES HYPOTHSES DE RECHERCHE

Notre proccupation dans cette partie est triple. Dans un premier temps, nous voulons tout dabord clarifier les notions d'information et de connaissance qui sont souvent rarement dfinies et confondues. Cette clarification est essentielle au plan thorique mais elle est galement ncessaire la comprhension de l'interprtation multidimensionnelle du concept d'absorption de l'information que nous retiendrons pour cerner ltat dinformation des PME exportatrices. Par la suite, nous laborons sur les fondements thoriques permettant de cerner et de structurer la relation entre l'tat dinformation et la performance de ces entreprises. Pour ce faire, nous faisons une analyse synthse des contributions issues de cinq grands courants thoriques en gestion sur les diverses perspectives dinterprtation de ltat dinformation et de son impact sur la performance et dmontrons par la suite que le concept d'absorption de linformation est le concept le plus satisfaisant pour cerner l'tat d'information d'une entreprise dans le contexte actuel du dveloppement des connaissances. Nous compltons cette partie avec llaboration du modle et des hypothses de recherche.

3.1

Le concept d'information

Bien qu'il soit largement utilis dans la littrature, le concept d'information est rarement dfini d'une faon claire notent plusieurs auteurs (Glazer, 1991; Leboulch et Le Floch, 1993; Lesca et Lesca, 1995). Avant de dfinir cette notion, il est pertinent de faire tat des diffrents courants d'interprtation de l'information.

3.11 Les courants d'interprtation de la notion d'information

La littrature permet de distinguer trois principales perspectives d'interprtation de la notion l'information, par rapport auxquelles nous pouvons rattacher toutes les utilisations qui

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en sont faites dans la littrature en gestion: statistique, symbolique et smantique. Nous les considrons successivement ci-aprs.

Dans la conception statistique ou mathmatique (Brilloin, 1971; Shannon et Weaver, 1949), l'information est une donne quantifiable dont l'intrt rside dans la frquence d'occurrence. Une sparation nette est ici faite entre le contenu et le contenant de Linformation. La proccupation porte exclusivement sur l'aspect physique de linformation. Une telle

conception est notamment vhicule par Shannon et Weaver (1949) qui soutiennent que le concept d'information n'a rien voir avec la signification quil vhicule. Il ne considre pas le message lmentaire mais plutt le caractre statistique d'un ensemble de messages. L'information est dissocie de la connaissance qu'elle est susceptible d'apporter en tant dpouille de toute valeur smantique. On ne s'intresse point sa matire mais seulement sa forme souligne Zeman (1965).

La conception symbolique de l'information (Feldman et March, 1991) repose sur l'ide que la prise de dcision dans les organisations constitue un terrain d'application des valeurs sociales et d'exercice de l'autorit permettant l'expression de comportements en rapport avec des principes idologiques tels la rationalit. L'activit informationnelle reprsente un lment des rituels organisationnels assurant la prennit d'attitudes juges efficaces et socialement adquates en matire de prise de dcision. La capacit utiliser adquatement de

l'information est vue comme une dmonstration de la comptence et de la probit sociale de la personne qui la possde et qui en fait usage. Le dcideur comptent est celui qui fonde la lgitimit de ses actes sur l'usage adquat de l'information. Dans ce contexte, la possession et le contrle de l'information ainsi que de ses sources constituent les assises de la comptence et de la confiance reconnues un cadre. Dtenir de l'information est une bonne chose en soi. Un cadre (ou une organisation) qui dtient plus dinformations est considr meilleur, suprieur compar aux autres.

Dans l'approche smantique, lintrt porte sur le potentiel descriptif et dapprentissage de l'information. Mise en relief dans la thorie de la communication, l'information est ici synonyme de signal impliquant un metteur, un rcepteur et un mdium; et dont la valeur est
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spcifique au contexte et attribue par le rcepteur. Nonaka (1994) soutient que la conception smantique sintresse la qualit de l'information, la nouvelle comprhension2 (meaning) qu'elle apporte. Cette nouvelle comprhension, spcifique au contexte de chaque

organisation, fournit une nouvelle base d'interprtation des vnements, rendant ainsi perceptibles (comprhensible) des faits jusqu'alors non perus (non compris). Feldman et March (1991) reprennent l'ide de signal et dfendent quun signal qui a de la valeur permet de prendre de meilleures dcisions et de diffuser moindre cot l'information. C'est la conception smantique que se rapportent ce que Minnerath (1982) appelle des informations contenu slectif, Mc Kay (1969) des informations contenu structurel, Lesca et Lesca (1995) des informations d'anticipation, et Julien (1996) des informations structurantes ou riches.

Pour notre part, c'est la conception smantique que nous rattachons l'utilisation que nous faisons de la notion d'information pour le reste de ce travail en raison de sa pertinence la problmatique. Selon Le Grand Robert de la langue franaise (1985), un signal est un ensemble organis de donnes (ou message) produit ou transmis pour servir d'indice et faire ragir le rcepteur. Aussi, pour qu'une information constitue un signal, il faut quelle soit constitue dun ensemble structur de donnes portant sur un sujet prcis.

3.12 La ncessit de distinguer entre les notions d'information et de connaissance

Les notions d'information et de connaissance sont souvent utilises d'une manire indiffrente dans la littrature, incluant les auteurs qui traitent de l'apprentissage dans une perspective informationnelle. La ncessit de les distinguer est importante pour la poursuite de cette recherche.

Si nous admettons que l'information contribue l'amlioration des connaissances, comme le soutiennent par exemple les tenants de l'approche informationnelle de l'apprentissage organisationnel (tels Argyris, 1976, 1993; Cohen et Levinthal, 1990, 1994; Huber, 1991;
2 Dans la mesure o le terme "meaning" est utilis dans une perspective smantique, il nous semble plus appropri de le traduire par nouvelle indication, nouveau message ou encore par nouvelle comprhension plutt que par l'quivalent textuel, soit "sens".

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Nonaka, 1994), il rsulte que nous ne pouvons pas conceptuellement considrer ces deux notions comme tant quivalentes considrant que la connaissance drive donc d'une certaine transformation de l'information. Nonaka (1994) et Huber (1991) sont parmi les rares auteurs avoir clairement soulev la ncessit d'oprer une telle distinction. Selon Huber (1991), l'information dsigne un ensemble structur de donnes vhiculant un sens (ou signal) alors que la connaissance est un produit gnr par le traitement (interprtation) de l'information. la diffrence de l'information qui peut tre acquise, la connaissance doit tre dveloppe. Pour Nonaka (1994), tout comme c'est le cas pour Argyris (1993), l'information constitue un intrant ncessaire l'initiation et la formalisation de l'apprentissage. Lauteur dfinit l'information comme tant un flux de messages (ou de signaux) et la connaissance comme une croyance vrifie concernant l'action humaine et qui est fonde sur un flux d'information. Il dcoule de cette dfinition formule par Nonaka que toute connaissance est fonde sur une base, plus ou moins complexe, d'informations.

Nous retrouvons cette ide d'une superposition de la connaissance sur l'information dans la dfinition donne respectivement par Malchup (1983) et Dretske (1981)3 la notion d'information. Nous compltons la distinction entre ces deux notions, sur la base de la position dfendue par Nonaka (1994), en prcisant quune information porte sur un fait (ou ensemble de faits) d'une complexit plus ou moins grande alors quune connaissance porte un processus d'activit. Nous utiliserons alors la notion d'information pour signifier un ensemble structur de donnes fournissant des indications sur la nature ou l'volution d'un fait, d'un phnomne donn4, et la notion de connaissance pour dsigner un ensemble de savoirs ou de savoir-faire ayant trait la ralisation d'une activit.

La distinction entre les notions d'information et de connaissance ou plus exactement le fait que la connaissance soit un produit du traitement de l'information prsente, plusieurs gards, un intrt au plan thorique. Tout d'abord, comme mentionn ci-dessus, toute connaissance

Cits par Nonaka (1994), l'information est un flux de message qui alimente, change ou structure la connaissance selon Malchup (1983) et un bien pouvant produire la connaissance selon Dretske (1981). 4 Glazer (1991) dfinit l'information comme tant des donnes organises se rapportant un contexte donn et vhiculant par consquent une signification.

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est fonde sur une base plus ou moins complexe d'informations5.

La nuance que nous

apportons ici est essentielle la comprhension de la pertinence de distinguer une dimension informationnelle de la capacit d'absorption. En second lieu, le fait de concevoir la connaissance comme un produit du traitement de l'information permet de conceptualiser le processus d'apprentissage d'une faon relativement simple. On retrouve cette

conceptualisation implicite dans les travaux de Cohen et Levinthal (1990) sur le concept de capacit d'absorption de l'information. Nous rsumons en deux assertions le processus. La premire assertion tient en ce que l'apprentissage rsulte dun processus cumulatif de traitement de l'information pouvant s'oprer dans le cadre d'une exprience pratique ou thorique. Le seconde assertion tient en ce que le traitement consiste dans un processus d'association, de fertilisation croise d'une information nouvellement acquise avec des informations dj disponibles. Cohen et Levinthal (1990) dfendent ce sujet que

lapprentissage est dautant plus fertile (cest--dire quil produit de nouvelles connaissances) qu'un lien de continuit existe entre la nouvelle information et les informations dj existantes au pralable, que l'effort d'association est intense et, que les connaissances disponibles au pralable sont riches. Les connaissances pralables jouent deux fonctions. En amont du processus de traitement, elles agissent en quelque sorte comme un filtre de slection des informations potentiellement utiles (pertinentes). Tout au long du processus, elles

interviennent comme des leviers qui facilitent la production de nouvelles connaissances.

Le fait de distinguer entre les notions d'information et de connaissance nous aide galement comprendre la pertinence de la thse soutenue par Argyris (1992) au sujet des attributs des informations qui favorisent lapprentissage. Selon cet auteur, la prcision, la clart, la cohrence et la congruence une situation donne caractrisent les informations qui favorisent l'apprentissage. Considrant que le dveloppement d'une nouvelle connaissance rsulte de l'association d'une nouvelle information aux informations dj disponibles, il en dcoule que le processus d'association sera d'autant plus difficile que la nouvelle information est vague, ambigu, incohrente et non congruente la situation en prsence. Enfin, l'antriorit du traitement de l'information par rapport au dveloppement d'une nouvelle
5

Anderson et Staszewski (1989) font explicitement rfrence cette ide d'une superposition structurelle de la connaissance sur l'information lorsqu'ils crivent: La connaissance est de l'information acquise travers l'exprience et emmaganise d'une faon plus ou moins permanente dans la mmoire long terme.

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connaissance nous aide comprendre que des facteurs cognitifs, dimportance variable peuvent faire obstacle la transfrabilit et l'appropriation relle de l'information. Une information donne n'est vritablement transfrable, appropriable que si lacqureur (individu ou organisation) possde les connaissances appropries son traitement ou mieux encore sa mise en valeur car l'information en question risque autrement de s'avrer inutile. Ces obstacles expliquent, en partie, pourquoi certaines informations peuvent tre dfinies comme des ressources stratgiques au sens des tenants de la thorie base sur les ressources.

3.13 La notion d'information riche

Diffrents attributs sont utiliss dans la littrature pour qualifier les informations dont les entreprises ont besoin pour tre comptitives et performer. Les auteurs parlent

indiffremment soit de la qualit, de la richesse, de la valeur ou encore de l'utilit de l'information (tableau 5). Daft et Lengel (1984, 1986), qui les auteurs attribuent

gnralement le dveloppement de la thorie sur la richesse de l'information et des sources (media) d'information, soutiennent qu'une information riche fournit une comprhension nouvelle substantielle dans un dlai donn. Ils prcisent que la richesse rfre au potentiel d'apprentissage vhicul par une information. Autrement dit, une information est riche si elle permet d'apprendre quelque chose de nouveau dans un certain dlai sur un sujet donn.

Plusieurs tudes rcentes soulignent que la richesse d'une information n'est pas dfinie priori, mais qu'elle est fondamentalement attribue, perue par la personne (ou lorganisation) qui en fait l'acquisition ou l'usage. ce titre, Taylor (1982) soutient que l'utilit (ou la valeur) dune information n'est pas inhrente, intrinsque mais quelle est attribue par l'utilisateur et quelle dpend de son contexte. Un utilisateur aura tendance considrer qu'une information a de la valeur (ou est utile) dans la mesure o celle-ci vhicule des indices (signaux ou messages) pertinents ayant rapport aux activits et problmes de son environnement. Taylor (1982) combine implicitement ici l'approche interprtative (Weick, 1969) et l'approche contingente pour dfinir la valeur d'une information.

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Divers travaux issus de diffrents courants de discipline supportent la thse de la subjectivit et de la contextualit de la richesse (ou de l'utilit ou de la qualit ou encore de la valeur) de l'information. On peut numrer ici, titre d'illustration, en sciences de l'information, les travaux de Badenoch et al., (1995), de Choo et Auster (1993), de Clark et Augustine (1990), de Katzer et Fletcher (1992) et de Taylor et Farrel (1995). Nous avons en sciences de la communication les travaux de Carlson et Zmud (1994) et Zmud (1978), En marketing, nous avons les travaux de Deshpande et Zaltman (1984), de Maltz et Kholi (1996) et de Menon et Varadarajan (1992).

Tableau 5: Critres de dfinition de la richesse (qualit, l'utilit, valeur) de l'information


Notions utilises Qualit perue de l'information Information propice l'apprentissage Qualit perue de l'intelligence Valeur, utilit, qualit perue de l'information Auteurs O'Reilly (1982) et Zmud (1978) Argyris (1992) Maltz et Kholi (1996); Menon et Varadarajan (1992) Badenoch et al (1995); ; Clark et Augustine (1990); Taylor (1986); Taylor et Farrel (1995) Daft et Lengel (1984, 1986) Domaine de discipline Communication Prise de dcision Apprentissage organisationnel Marketing Critres de dfinition Pertinence, opportunit, exactitude et fiabilit. Prcision, clart, cohrence, pertinence et disponibilit Exactitude, pertinence, clart, opportunit, intrt, pertinence, validit et caractre innovateur Prcision, intelligibilit, actualit, fiabilit, validit, accessibilit, facilit d'utilisation, qualit technique, opportunit, intelligibilit, crdibilit, applicabilit, simplicit, exactitude, et pertinence Potentiel d'apprentissage

Sciences de l'information

Richesse de l'information

Thorie des organisations

Les auteurs ci-dessus se basent relativement sur les mmes critres pour dfinir la richesse, la qualit, l'utilit ou encore la valeur de l'information. Tout comme Taylor (1982), les chercheurs en sciences de l'information utilisent gnralement de faon indiffrente valeur et qualit de l'information. Selon Taylor (1986), la prcision, l'intelligibilit, l'actualit, la fiabilit, la validit, l'accessibilit, la facilit d'utilisation et la qualit technique dfinissent la valeur dune information. Badenoch et al. (1995), en se basant implicitement sur la thorie sociale (Bandura, 1986; Salancik et Pfeffer, 1978), soutiennent que la valeur d'une information est fondamentalement attribue. Ils ajoutent par ailleurs que celle-ci peut tre acquise, reconnue et partage collectivement par plusieurs personnes qui vivent ensemble,
30

changent et communiquent entre elles. Ces auteurs insistent plus particulirement sur l'opportunit et la pertinence comme critres essentiels de la valeur d'une information. Clark et Augustine (1990) retiennent pour leur part quatre critres mesurant la valeur d'une information: lexactitude, lopportunit, la fiabilit et la pertinence. Taylor et Farrel (1995) utilisent quant eux une dizaine d'attributs faisant rfrence l'exactitude, l'intelligibilit, la crdibilit, l'actualit, la pertinence, la prcision, l'applicabilit, la fiabilit, la simplicit et la validit.

Les auteurs en marketing utilisent plutt indiffremment les notions de qualit et dutilit. Pour Maltz et Kholi (1996), l'exactitude, la pertinence, la clart et l'opportunit dterminent la qualit de l'information qu'une entreprise possde sur son march. Menon et Varadarajan (1992) retiennent quatre critres: lintrt, la pertinence aux besoins, la validit oprationnelle et le caractre novateur. O'Reilly (1982) ainsi que Zmud (1978), dont les travaux se rattachent respectivement aux sciences de la communication et la thorie de la prise de dcision; parlent de la qualit de linformation et soutiennent que celle-ci est dfinie par la pertinence, l'opportunit, l'exactitude et la fiabilit du message vhicul en rapport avec un problme rsoudre. Dans un de ses rcents travaux sur l'apprentissage organisationnel, Argyris (1992) soutient que, sans faire explicitement rfrence aux notions d'utilit, de richesse ou de valeur; les informations qui contribuent l'apprentissage double boucle prsentent sept attributs. Elles sont concises, concrtes, claires, cohrentes, appropries, pertinentes et disponibles.

Les travaux ci-dessus permettent de relever les remarques suivantes. Tout d'abord, il ressort que diverses notions sont utilises pour dsigner la richesse de l'information. Selon les auteurs, on parle indiffremment de la qualit, de l'utilit ou encore de la valeur de l'information. Au plan thorique, ces notions sont substituables entre elles car relativement les mmes critres sont utiliss pour les dfinir. Ensuite, il se dgage que ces notions sont de nature multidimensionnelle en ce sens que plusieurs attributs (ou critres) sont gnralement utiliss pour les dfinir: l'exactitude, l'intelligibilit, la crdibilit, l'actualit, la pertinence, la prcision, l'applicabilit, la fiabilit, la simplicit, la validit, l'exactitude, la pertinence, la clart, l'opportunit, etc. Enfin, malgr l'intrt accord et le consensus autour de

31

l'importance de la richesse de l'information, il convient de souligner que nous avons identifi une seule tude empirique, soit celle de Clark et Augustine (1990).

3.2

Les fondements thoriques de l'impact de ltat d'information sur la performance des organisations

Cette analyse de la littrature a pour objet de cerner les diverses perspectives dinterprtation de ltat dinformation et de son impact sur la performance des organisations. La littrature en gestion permet de relever cinq grands courants de contributions qui se rapportent successivement la thorie de la contingence, la thorie dcisionnelle, la thorie entrepreneuriale, la thorie de l'apprentissage organisationnel et la thorie base sur les ressources. Les travaux pertinents que nous avons reprs ont pour point commun de mettre gnralement laccent sur les attributs de l'information (richesse, valeur, utilit, etc.) et/ou sur la gestion du processus informationnel (reprage, collecte, traitement, diffusion de linformation, etc.) et/ou sur les mcanismes organisationnels qui contribuent lefficacit de lutilisation de linformation (stratgie, comptences, systmes dinformation, veille, communication, coordination, etc.).

Les contributions issues de ces cinq courants ne se situent pas au mme stade de dveloppement. Les travaux qui relvent de la thorie de la contingence et de la prise de dcision sont relativement matures et supports par plusieurs travaux empiriques. La principale proccupation porte ici sur la formulation et lamlioration des principes et normes permettant dassurer lefficacit de la gestion de linformation. En ce qui concerne les contributions pertinentes qui se rapportent la thorie de l'apprentissage organisationnel et la thorie base sur les ressources, plusieurs travaux de synthse ont t raliss au cours des vingt dernires annes. Les rcentes publications soulignent que le temps est maintenant venu de tester la validit empirique des thses avances dans la littrature. Enfin, il nest pas exagr daffirmer que les contributions dans le domaine de la thorie entrepreneuriale sont pour le moment l'tat embryonnaire.

32

Chacun de ces courants permet de dgager une conception plus ou moins nuance de l'organisation, de la performance, de ltat dinformation et de son impact. Lanalyse que nous prsentons dans cette partie est axe systmatiquement sur ces quatre points. Nous prcisons au pralable que les contributions de plusieurs auteurs dpassent gnralement le cadre strict dun courant donn.

3.21

Les contributions relevant de la thorie de la contingence

Les contributions qui sinscrivent dans le cadre de la contingence reposent sur le postulat de base selon lequel les organisations sont des systmes ouverts confronts lincertitude, qui doivent sadapter leur environnement pour survivre et performer. Les rflexions sont ici essentiellement axes sur les processus organisationnels permettant dassurer lefficacit de ladaptation lenvironnement.

Les organisations efficaces, soutiennent par exemple Duncan et Weiss (1979) ainsi que March et Olsen (1976), sont celles qui ont la capacit d'anticiper les changements et d'assurer la congruence entre leurs structures internes et les caractristiques de leur environnement. Dans le mme sens, en se basant sur le caractre permanent des changements dans lenvironnement, Barnard (1938) soutient pour sa part que la survie des organisations dpend de leur capacit maintenir un quilibre dynamique entre leurs structures internes et lenvironnement. Ghoshal et Kim (1986) et Porter (1986) poussent un peu plus loin la rflexion en associant la ncessit de matriser les changements dans lenvironnement avec le soutien de la comptitivit des entreprises. Diffrentes conceptions implicites de la performance et de limpact de

linformation se dgagent ici. La performance est souvent synonyme defficacit des choix faits en matire soit de rduction de lincertitude, dadaptation des structures, de formulation de la stratgie ou encore de positionnement concurrentiel. La matrise de l'information environnementale constitue la solution gnrique propose (Ackoff, 1970; Aguilar, 1967; Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Baumard, 1991; Galbraith, 1973; Ghoshal, et Kim, 1986; Lawrence et Lorsch, 1967; Porter, 1986; Thompson, 1967; Wilensky, 1967). Selon les auteurs, lemphase est mise sur linformation et/ou la gestion du processus informationnel.
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Parmi ceux qui mettent lemphase sur linformation, nous pouvons associer entre autres Galbraith (1973), Lawrence et Lorsh (1967), Wilensky (1967) ainsi que Porter (1986). Selon Lawrence et Lorsch (1967), des pionniers de la thorie de la contingence, les organisations sont en mesure de se structurer adquatement condition de disposer dinformations valides sur leur environnement. Dans le mme sens, Wilensky (1967), un pionnier de lintelligence, soutient que ladaptation requiert un systme dintelligence dont la qualit dpend de la clart, l'opportunit, la fiabilit, la validit, l'adquation et l'tendue de l'information quil gnre. La position dfendue par ces deux premiers auteurs suggre quune organisation est dautant bien informe quelle possde ou a accs des informations riches sur son environnement. Contrairement ces deux prcdents auteurs qui mettent lemphase sur la qualit (attributs) de linformation, Galbraith (1973), un classique de la thorie de lincertitude, dfend un point de vue mettant plutt laccent sur la quantit (volume) de linformation. En effet, Galbraith dfend la thse leffet que lincertitude laquelle une organisation est expose correspond lcart (dficit) entre la quantit dinformations dont elle a besoin et la quantit dinformations dont elle dispose pour accomplir ses activits. La capacit rduire cette incertitude conditionne lefficacit des activits. Aussi, les organisations doivent accrotre leur capacit acqurir suffisamment dinformation. Trois mcanismes organisationnels sont avancs pour y palier : lintgration des units organisationnelles au moyen de rgles et programmes (standardisation), la dcentralisation des rles en fonction de la disponibilit de linformation, et la formulation dobjectifs pour orienter les comportements. La thse soutenue par Galbraith (1973) permet davancer quune organisation est dautant mieux informe quelle dispose de la quantit dinformation dont elle a besoin. Proccup pour sa part par le soutien de la comptitivit, Porter (1986) insiste plutt sur les types (nature) dinformations dont une entreprise doit disposer. Selon Porter, tout stratge doit, pour tre en mesure de positionner avantageusement son entreprise, bien connatre les forces qui dterminent la dynamique de son secteur d'activit. Ces forces, au nombre de cinq, font rfrence aux concurrents, aux fournisseurs, aux clients, aux nouveaux entrants et aux produits substituts. La connaissance de ces forces, souligne lauteur, permet une entreprise de dceler ses propres forces et faiblesses, de se positionner adquatement et d'identifier les domaines o ses actions produiront des retombes maximales. Daprs la thse soutenue par Porter, nous dirons

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quune organisation est dautant mieux informe quelle dispose dinformations sur les principaux acteurs dans son environnement.

Les auteurs dont les contributions portent sur le processus informationnel ont pour point commun de soulever gnralement limportance de la veille (ou de lintelligence) et des mcanismes organisationnels ncessaires son efficacit (Aguilar, 1967; Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Baumard, 1991; Fahey et al. 1981; Ghoshal, et Kim, 1986; Jain, 1984; Thompson, 1967). Bien que ses travaux se rapportent plutt la thorie de lapprentissage organisationnel, le point de vue soutenu ci-aprs par Nonaka (1994) rsume assez bien lensemble des thses avances par les auteurs dont les travaux sinscrivent dans ce courantci. En effet, Nonaka (1994) souligne que l'adaptation dynamique aux changements rapides et complexes requiert un traitement efficace de l'information interne et externe de mme que la cration de nouvelles informations et connaissances. Cette capacit crer et traiter efficacement linformation devient beaucoup plus critique dans le cas des entreprises qui adoptent une attitude stratgique proactive.

Sintressant spcifiquement la formulation de la stratgie, Andrews (1971) note que l'laboration d'une stratgie efficace commence par l'identification des opportunits et menaces pouvant affecter la survie et le dveloppement de lorganisation. Pour ce faire, chaque entreprise doit amliorer la collecte de l'information par le biais de la veille. Proccup par lincertitude laquelle toute organisation en tant que systme ouvert fait face, Thompson (1967) soutient que la matrise de l'incertitude constitue l'essence mme des processus administratifs. Trois sources d'incertitude sont distingues : l'interdpendance entre les units organisationnelles, la complexit de l'environnement gnral et les contraintes imposes par les interfaces dans l'environnement. Trois mcanismes de coordination sont proposs pour palier aux incertitudes gnres par linterdpendance entre les units: la standardisation, la planification et l'ajustement mutuel. Face la complexit de

lenvironnement, l'auteur note que les organisations doivent mettre en place des units de surveillance dont les activits impliquent la recherche, le traitement et la diffusion de l'information. Diffrents types de surveillance sont distingus. Laccent est souvent mis sur lapproche opportuniste fonde sur la recherche d'opportunits (plutt que sur les problmes
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mergents) et dont la responsabilit doit relever de la direction et non des centres oprationnels et techniques. Aguilar (1967) souligne que la surveillance a pour fonction de fournir aux dirigeants les connaissances ncessaires l'laboration des stratgies et des actions futures de leur entreprise. Quatre modes de surveillance sont distingus:

l'observation indirecte (exposition l'information sans objectif particulier d'exploration), l'observation conditionne (identification plus ou moins claire d'un domaine de surveillance sans engagement actif), la recherche informelle (utilisation limite de moyens non structurs pour obtenir des informations dans un but dtermin), et la recherche formelle (dploiement d'un effort dlibr et utilisation de moyens et mthodes formelles). Plusieurs tudes confirment la multiplicit des configurations de la veille dans les organisations (Baumard, 1991; Fahey et al. 1981; Jain, 1984). Les configurations dynamiques de veille sont gnralement caractrises par lengagement des dirigeants, la poursuite dobjectifs clairs, la mobilisation des ressources appropries et la continuit des pratiques. Baumard (1991) soutient que la performance dun systme de veille dpend troitement de la qualit et de la quantit des informations qu'il procure et de la mise en place d'une structure d'changes dinformations et de connaissances (soit la communication) entre les acteurs organisationnels. Les travaux ci-dessus suggrent quune organisation est dautant mieux informe quelle pratique une veille proactive sur son environnement et a mis en place des mcanismes dchange de linformation.

En rsum, les contributions pertinentes qui se rattachent la thorie de la contingence permettent davancer quune organisation est mieux informe dans la mesure o elle dispose dinformations de qualit, suffisantes ou encore qui sont essentielles sur leur environnement, surveille son environnement et, a mis en place des mcanismes de communication et coordination.

3.22

Les contributions relevant de la thorie dcisionnelle

Dans la perspective des tenants de la thorie dcisionnelle, l'organisation est une entit qui rsout des problmes. La prise de dcision constitue l'instrument, le processus
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organisationnel au moyen duquel ces problmes sont rsolus.

La performance est

essentiellement interprte en termes d'efficacit (rapport bnfice/cot) et/ou d'efficience (choix satisfaisant) de la dcision.

La prise de dcision constitue manifestement un des plus importants processus organisationnels par lesquels les dirigeants affectent la vie et la croissance des organisations (Aguilar, 1968) et dont l'information constitue un intrant essentiel (Barnard, 1938; Braybrooke et Lindbloom, 1963; Cyert et March, 1963; Feldman et March, 1991; March, 1991; Simon, 1945). Un tel point de vue est clairement prsent par Barnard (1968) et

OReilly (1983). En effet, OReilly (1983) dfinit la prise de dcision comme un processus d'assimilation et d'utilisation de l'information, dont lefficacit dpend de lopportunit, la pertinence, la fiabilit et laccessibilit de linformation.. Barnard (1968) note pour sa part que, indpendamment du but particulier rattach son exercice, la nature logique ou non et le caractre plus ou moins formel des processus qu'elle met en uvre; la prise de dcision constitue pour lessentiel un processus de discrimination, d'analyse et de choix entre des possibilits. L'analyse, dont la finalit est lidentification des choix possibles et des facteurs susceptibles daffecter (positivement ou ngativement) l'atteinte du but dsir, met en relief le rle important de linformation. Barnard (1968) conclut alors quune des fonctions premires du dirigeant consiste mettre en place et maintenir un systme d'change d'information (communication) qui va permettre la mobilisation et la coordination efficace des efforts. Les positions dfendues par OReilly et Barnard suggrent quune organisation est dautant mieux informe quelle dispose dinformations riches, a la capacit de les exploiter et, quelle a mis en place des mcanismes de communication et dintgration.

Tel que mentionn prcdemment, la performance est ici synonyme d'efficacit (rapport bnfice/cot) et/ou d'efficience (choix satisfaisant) de la dcision. Quelques auteurs (Bower, 1970; Cyert et March, 1963; Merewitz et Sosnic, 1971) soulvent qu'il n'est pas toujours vident d'tablir une relation claire entre les dcisions prises par une organisation et les informations dont elle dispose. Par exemple, Feldman et March (1991) ont constat que beaucoup d'organisations s'adaptent et russissent relativement, bien que l'utilisation qu'elles font de l'information reflte peu les principes defficacit. titre dexplication ce
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phnomne, ces auteurs soulvent l'incapacit traiter l'information disponible du fait des limites humaines et organisationnelles, la non perception de la qualit de l'information disponible cause des capacits analytiques ou de coordination limites, la tendance sousestimer les cots de l'information par rapport aux bnfices qu'elle peut gnrer, l'orientation de la collecte de l'information des fins de veille plutt que dcisionnelles, et la tendance la dformation de l'information. Pour sa part, March (1991) avance que ce phnomne rsulterait de l'ambigut et de la nature changeante des prfrences des dcideurs en relation avec leurs expriences personnelles, la complexit des liens de causalit entre les problmes et les actions organisationnelles en raison en particulier de leur simultanit frquente, l'infiltration des intrts personnels du dcideur dans le processus dcisionnel et, la contribution marginale et indirecte d'une information donne dans une dcision donne. Concernant la contribution marginale et indirecte de l'information, Laine (1991) souligne qu'une information donne pousse rarement un dirigeant prendre une dcision. La contribution d'une information prise isolment est souvent indirecte et partielle car elle sert souvent tayer un jugement en cours dlaboration qui est dj assis sur d'autres informations. Autrement dit, une dcision rsulte souvent d'un processus daccumulation d'informations et non dune information particulire isole. D'autres auteurs comme Hitt et Tyler (1991) expliquent l'ambigut de la relation entre linformation et la dcision par l'utilisation par les dirigeants d'heuristiques qui leur permettent de procder rapidement des interprtations et des valuations relativement fiables dune situation problmatique sans avoir examiner toutes les informations disponibles. Considrant que les heuristiques reprsentent des modles mentaux construits partir d'infrences informationnelles sur les expriences antrieures (Kolb, 1976; Levinthal et March, 1993; Nonaka, 1994), le problme que soulve lanalyse de la relation entre linformation et la prise de dcision ne rsiderait donc pas dans labsence dun lien mais dans le fait que cette relation nest pas directement observable et quelle est par ailleurs rendue complexe saisir cause de linterfrence de plusieurs facteurs subjectifs (prfrences et intrts personnels du dcideur) et cognitifs (connaissances).

Les auteurs qui traitent de limpact de linformation traitent gnralement des attributs de linformation et/ou des capacits des dirigeants et/ou des mcanismes organisationnels
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ncessaires une gestion efficace du processus informationnel. Argyris (1976) souligne limportance des attributs de linformation en dfendant lide qu'il est difficile dassurer l'efficacit des dcisions en labsence d'informations valides. Autrement dit, une organisation bien informe dispose dinformations riches. Le modle rationnel, selon lequel le dcideur dispose de toute l'information pertinente et possde des capacits cognitives illimites lui permettant d'entrevoir toutes les possibilits d'action pour en retenir la solution optimale, a fait lobjet de critiques plus ou moins virulentes au fil des annes (Eisenhardt et Zbaracki, 1992; Hitt et Tyler, 1991). Cependant, ces critiques ne remettent pas en cause les liens entre l'information et la prise de dcision ou plus prcisment le rle instrumental de l'information dans le processus dcisionnel. Une des critiques les plus connues a t formule par Herbert Simon en 1945. Dans sa thorie, lauteur dmontre que les actions dun dirigeant ne rejoignent pas l'idal du modle rationnel. Au contraire, soutient lauteur, le comportement dcisionnel du dirigeant est rationnellement limit par la complexit de l'environnement, l'imperfection des connaissances que l'tre humain a des consquences de ses choix, la difficult qu'il a anticiper la nature et lampleur des impacts de ses choix et, l'tendue potentiellement limite des choix auxquels il a accs. Ces critiques soulvent l'importance latente de l'information dans la prise de dcision en mettant en relief limpact ngatif des connaissances et des informations limites dont dispose gnralement tout dcideur. Simon (1945) dfend une position contraire celle dfendue par Galbraith (1973) en avanant que le principal problme des dirigeants ne rside pas dans le manque d'information mais plutt dans leur capacit extraire du volume imposant d'informations dont ils sont constamment inonds la fraction utile en une srie d'quations succinctes vhiculant chacune une information riche. Face aux limites voques, Simon (1945) propose quatre mcanismes pour assurer l'efficacit et l'efficience des dcisions: la dcentralisation de l'autorit, la mise en place de mcanismes de communication et de coordination, la mise en uvre de programmes de formation et la promotion de la loyaut aux valeurs et objectifs de l'organisation. Selon lauteur, une faon simple d'allouer les responsabilits de la dcision consiste assigner chaque personne les dcisions pour lesquelles elle possde l'information pertinente. Mais dans la mesure o un individu n'est jamais en possession de toute l'information ncessaire, la responsabilit doit tre scinde entre un nombre plus ou moins grand de personnes. La complexit gnre par la rpartition des responsabilits requiert la mise en place de systmes formels et informels de
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communication et de coordination reliant les diffrents groupes de faon permettre ladoption des dcisions appropries et favoriser le consensus autour de celles-ci. Les thses soutenues par Simon (1945) suggrent quune organisation est dautant mieux informe quelle possde des comptences lies au processus informationnel et quelle a mis en place des mcanismes organisationnels de dcentralisation de lautorit, de communication, coordination et de formation.

Cyert et March (1963) combinent implicitement les thses dfendues respectivement par Galbraith (1973) et Simon (1945). En effet, ils soutiennent tout dabord que lefficacit de la prise de dcision dpend de la disponibilit de linformation. Par ailleurs, ils caractrisent les organisations par le fait quelles sont en perptuelle adaptation, non omniscientes, et soumises plusieurs contraintes quant leur capacit rsoudre les problmes et prendre des dcisions. Trois de ces contraintes, soulignent ces auteurs, correspondent l'incertitude environnementale, la capacit limite acqurir, stocker et utiliser l'information, et la non disponibilit des informations pertinentes au niveau des centres de dcision. La dernire contrainte, mettant implicitement en relief le rle critique de la communication, est identifie comme tant le problme classique des organisations. Pour palier ces contraintes, les auteurs recommandent la mise en place de rgles et procdures de filtrage, dvaluation, de transmission, et de conservation de linformation de faon assurer lefficacit des choix. La responsabilit de lacquisition, du traitement et de la diffusion de linformation provenant de lextrieur (soit de la veille) doit tre attribue, notent-ils, aux units qui entretiennent un contact rgulier avec les sources dinformation et qui possdent les comptences appropries. Ces units assument un rle particulirement important dans la mesure o elles sont les premires obtenir, condenser, valuer et communiquer l'information recueillie. Mais leur fonction est galement importante tant donn que ces units reoivent un grand nombre d'informations dont l'utilit n'est pas toujours relle ni immdiate. Dans une organisation simple, l'information peut tre communique tous les membres. Par contre, au fur et mesure que l'organisation devient complexe, des procdures de diffusion et de filtrage de l'information doivent tre labores. Les positions soutenues par Cyert et March (1963) suggrent quune organisation est dautant mieux informe quelle dispose dinformations

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suffisantes, possde des comptences lies au processus informationnel et, a mis en place une structure de veille et de diffusion de linformation.

En rsum, les thses avances dans le cadre de la thorie de la prise de dcision permettent davancer quune organisation est dautant mieux informe quelle a accs des informations riches, a mis en place et maintient un systme d'change de linformation, et a mis en place des mcanismes de dcentralisation et de coordination ainsi que des programmes de formation et de promotion de la loyaut et, possde la capacit dacqurir, de traiter l'information et de communiquer linformation.

3.23 Les contributions relevant de la thorie entrepreneuriale

Pour des raisons de classification thorique, nous parlons de thorie entrepreneuriale bien que cela constitue davantage un programme de recherche plutt qu'une ralit (Byggrave et Hofer, 1991; Bull et Willard, 1993; Wortman et Birkenholz, 1991). Les tenants de la thorie entrepreneuriale conoivent implicitement l'organisation comme un agent de changement, dinnovation6. Implicitement, la notion de performance est utilise ici pour signifier soit la comptitivit ou la profitabilit. En effet, plusieurs auteurs soutiennent que la capacit de lentrepreneur localiser et exploiter des opportunits d'affaires, dvelopper de nouvelles faons de concurrencer constitue un facteur critique de la survie, de la croissance et de la profitabilit des entreprises (Baumol 1968; Drucker, 1985; Gaglio et Taub, 1992; Kirzner, 1973; Hartman et al. 1994; Leibenstein, 1968; Merenda et al. 1993; Porter, 1991; Ray, 1991;Stevenson et Gumpert, 1985)

Les chercheurs qui s'intressent l'innovation et aux organisations dites entrepreneuriales s'entendent gnralement pour affirmer que la capacit acqurir et exploiter l'information interne et externe est essentielle pour expliquer les comportements d'innovation des organisations. Hayek (1937, 1945) est probablement parmi les premiers conomistes avoir clairement soulev l'importance de l'information dans lexplication du phnomne

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entrepreneurial. Daprs cet auteur, les problmes conomiques d'une socit reprsentent des problmes d'adaptation des changements rapides rsultant notamment de la dispersion contradictoire et fragmentaire des informations propices une meilleure utilisation des ressources. Aussi, il soutient qu'une des questions essentielles auxquelles la thorie

conomique doit s'attaquer est celle de pourvoir les acteurs capables d'assurer une meilleure utilisation des ressources des informations pertinentes. Les entrepreneurs se distinguent des autres acteurs par leur capacit mieux utiliser linformation des fins de combinaisons innovatrices pour crer des richesses. Mais cest davantage dans les travaux de Kirzner (1973) et de Drucker (1985) que nous retrouvons les formulations les plus labores du lien entre l'information et l'activit entrepreneuriale. Drucker (1985) prcise que lacte

dinnovation caractrise lentrepreneur. Il consiste ouvrir de nouvelles possibilits aux ressources pour crer des richesses. Lauteur soutient que les entrepreneurs succs nattendent pas dtre inspirs par une ide de gnie mais quils se livrent une recherche motive et organise du changement, une analyse des espaces de changement qui ouvrent de nouvelles perspectives. Pour innover dune faon systmatique, lentrepreneur doit contrler sept sources dinnovation : limprvu, les contradictions (entre la ralit et ce quelle devrait tre), les besoins, les changements dans lindustrie, les changements dmographiques, les changements culturels (de perception, de signification) et les nouvelles connaissances. La thse soutenue par Drucker (1985) suggre implicitement quune organisation est dautant mieux informe quelle pratique une veille (systmatique) et cible changement. des sources de

La thse soutenue par Kirzner (1973) repose sur une critique pralable de la thorie conomique classique d'un monde en quilibre postulant que les acteurs sont en tat de connaissance parfaite. Le modle classique, soulve lauteur ne reflte pas la ralit. Il ne permet pas non plus de comprendre l'existence ni le rle important de l'entrepreneur. L'existence mme de l'entrepreneur indique, soutient-il, une dispersion ingale (asymtrie) de l'information entre les acteurs et traduit une rupture avec le postulat d'un monde de connaissance parfaite. Lentrepreneur se distingue par le fait quil ne se limite pas ragir aux informations du march. Par son tat d'veil (entrepreneurial alertness), il est l'origine
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Nous disons implicitement car dans la mesure o cest souvent lentrepreneur et non lorganisation dont il fait

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de changements qui affectent le march.

Le rle quil joue dans lexploitation des

opportunits de profit non identifies par les autres acteurs en dcoule. Busenitz (1996) consolide la thse de Kirzner en affirmant que le comportement de recherche d'information de l'entrepreneur est la manifestation de cet tat d'veil. La notion dtat dveil utilise par Kirzner (1973) introduit une nouvelle dimension, de nature psychologique, dans la comprhension de ltat dinformation dune organisation. Nous pouvons dduire quune organisation est dautant mieux informe quelle manifeste un tat dveil lgard des opportunits de changement dans son environnement. Il convient de noter que Kirzner attribue ltat dveil et la sensibilit de lentrepreneur une opportunit lapprentissage gnr par les expriences accumules dans un domaine donn. Ltat dveil se dveloppe donc travers lexprience.

Quelques tudes informent sur les modalits pratiques de la dcouverte de ces opportunits. Une tude de Kaish et Gilad (1991) rapporte que les entrepreneurs dcouvrent les opportunits au moyen de mthodes non verbales de recherche d'information. Ils s'adonnent des lectures extensives, des exercices d'introspection et exploitent des sources non traditionnelles d'information (banques de brevets, rencontres lors de voyages l'tranger). Ces sources non traditionnelles correspondent en quelque sorte ce que Granovetter (1973) appelle des rseaux faibles, lesquels permettent laccs des signaux riches. Ray (1991) relate pour sa part que la recherche et la dcouverte d'opportunits s'inscrivent le plus souvent dans le cadre d'une dmarche volontaire souvent facilite par la connaissance de l'industrie. Les recherches rcentes sur les nouvelles entreprises dites de classe mondiale (Cavusgil et Knight, 1997; McDougall et al. 1994; Ray, 1990) tendent confirmer le rle cl de la connaissance de lindustrie, des expriences, et des rseaux de contacts tablis antrieurement par les entrepreneurs.

En rsum, les contributions issues de la thorie entrepreneuriale permettent daffirmer quune organisation est dautant mieux informe quelle a une grande capacit utiliser linformation, se livre une recherche ainsi qu une analyse motive et organise des

partie qui constitue lunit danalyse

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opportunits de changement, manifeste un tat dveil sur son environnement, et possde des connaissances, des expriences ainsi que des rseaux de contacts lis une industrie.

3.24 Les contributions relevant de la thorie de l'apprentissage organisationnel

Les auteurs dont les contributions peuvent tre rattaches la thorie de lapprentissage organisationnel adhrent la thse selon laquelle l'information constitue un intrant et son traitement un levier de l'apprentissage organisationnel. L'organisation est ici vue comme un systme de traitement de l'information. L'accs l'information, son traitement et sa diffusion constituent des lments moteurs du processus d'apprentissage. La capacit dvelopper les comptences (savoir et savoir-faire) ncessaires pour ragir et/ou anticiper efficacement les conditions prvalant l'interne et dans l'environnement constitue implicitement l'indicateur de la performance. Les positions ci-dessus sont plus ou moins clairement vhicules par diffrents auteurs tels Argyris (1976, 1993), Cohen et Levinthal (1990, 1994), Kolb (1976), Huber (1991), Levitt et March (1988) et Shrivastava (1983).

Lexistence dune relation dinfluence entre la capacit d'apprentissage et la performance des organisations est largement documente dans la littrature. Les organisations performantes sont souvent caractrises par leur capacit apprendre, ragir rapidement et efficacement sur la base de leur trajectoire d'apprentissage pour innover leurs technologies, structures et pratiques organisationnelles. Argyris (1992) crit que les organisations performantes (ou apprenantes) se distinguent par le fait qu'elles sont en mesure de dtecter et de corriger leurs erreurs. Levinthal et March (1993) ainsi que Porter (1990) associent l'ampleur et la durabilit de la comptitivit des entreprises leur capacit crer et assimiler de nouvelles informations et connaissances. Dautres auteurs expliquent les diffrences de performance entre les entreprises par leur capacit particulire apprendre et dvelopper un noyau de comptences distinctives (Henderson et Cockburn, 1994; McGrath et al. 1995; Pisano, 1994; Prahalad et Hamel, 1990). En l'absence d'apprentissage, souligne Garvin (1993), les organisations ne font que rpter leurs vieilles pratiques. Il sen suit alors que le changement demeure superficiel et l'amlioration de courte dure. Miller (1993) ainsi que Levinthal et
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March (1993) abondent dans ce sens en attribuant l'chec des organisations l'estompement du processus d'apprentissage. McGill et al. (1993) soutiennent que plus une entreprise pntre les marchs trangers, plus son succs dpend de sa capacit apprendre et rpondre rapidement et efficacement une myriade de changements. Une fonction essentielle de l'apprentissage rside donc en ce qu'il contribue amliorer la fiabilit et lefficacit de l'action et avec comme rsultat lamlioration du positionnement concurrentiel et de la performance 7.

On peut classer dans l'approche informationnelle de l'apprentissage organisationnel, les travaux dArgyris (1976, 1993), de Huber (1991), de Nonaka (1994) et ceux de Cohen et Levinthal (1990, 1994). Selon Argyris (1976, 1992), une organisation apprend dans la mesure o elle identifie et corrige ses erreurs. Par erreur, l'auteur entend la connaissance des causes de l'inefficacit de l'action. Dans cette perspective, l'information de rtroaction concernant les actions poses constitue donc le point de dpart de l'apprentissage organisationnel. On comprend mieux ici la thse dfendue par Argyris (1992) l'effet que l'efficacit de l'apprentissage dpend de l'accessibilit, la clart, la prcision, la consistance et la congruence de l'information sur les rsultats des actions inities. Nonaka (1994) 8 prsente l'information comme le mdium ncessaire l'amorce et la formalisation de la connaissance. Faisant la distinction entre les connaissances explicites (formelles et organisationnelles) et les connaissances tacites (informelles et individuelles), cet auteur soutient que la connaissance organisationnelle est cre par la conversion des connaissances tacites en connaissances explicites. Le processus est rendu possible grce aux mcanismes d'interaction, aux structures de communication entre les individus, les groupes et les organisations. La thse soutenue par Huber (1991) est plus proche de celle formule par Argyris (1976, 1992). Une organisation apprend, soutient cet auteur, lorsque travers le traitement de l'information, elle modifie son comportement potentiel. Par traitement, Huber (1991) signifie l'acquisition, l'exploitation, l'interprtation et la diffusion de l'information. La recherche et la diffusion de l'information sont par ailleurs identifies parmi les processus organisationnels favorisant l'acquisition de la connaissance. Selon lauteur, la recherche d'information peut prendre trois formes: la veille
7 Il convient de souligner que ces processus ne s'oprent pas ncessairement d'une faon simultane comme le prcisent Huber (1991) ainsi que Fiol et Lyles (1985) 8 Rappelons que Nonaka dfinit la connaissance comme un produit du traitement de linformation.

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(surveillance soutenue de l'environnement), la recherche ractive ou proactive cible (limite un segment de l'environnement) et, le suivi des performances.

Les travaux de Cohen et Levinthal (1989, 1990, 1994) et Levinthal (1992) sur le concept de capacit dabsorption constituent probablement une des plus importantes contributions, du moins en raison de leur influence, dans le domaine de lapprentissage organisationnel ces dernires annes. C'est possiblement Keegan (1980), un classique en marketing international, que nous pouvons attribuer l'introduction explicite de ce concept dans la littrature en gestion internationale. Cet auteur y a eu recours dans le but d'laborer une grille de classification des informations ncessaires aux firmes internationales. Mais cest Cohen et Levinthal (1989, 1990, 1994) et Levinthal (1992) que nous devons vritablement les dveloppements thoriques sur ce concept. Lide matresse dfendue par ces auteurs rside en que la capacit dapprentissage et dinnovation dune organisation dpend de sa capacit absorber une nouvelle information (ou connaissance). Par capacit dabsorption, ces auteurs entendent la capacit de reconnatre la valeur, assimiler et exploiter une nouvelle information (ou connaissance) des fins commerciales. La capacit d'absorption remplit deux principales fonctions. D'une part, elle permet de comprendre et d'exploiter les nouveaux progrs dans un domaine donn et, d'autre part, de mieux valuer l'intgration des innovations disponibles et d'en prvoir les dveloppements ultrieurs. La notion de capacit dabsorption a pour prmisse les connaissances pralables quune organisation possde dans un domaine donn. Cohen et Levinthal (1990) parlent indiffremment de la richesse et de la qualit de ces connaissances pralables pour signifier le niveau, la complmentarit, la diversit, l'tendue, la nature, la facilit d'utilisation (convivialit) et la pertinence des connaissances possdes. Une organisation, soulignent-ils, aura d'autant plus de facilit absorber une nouvelle information dans un domaine qu'elle possde au pralable des connaissances riches lies ce domaine. Nous identifions ces connaissances pralables comme formant la dimension cognitive de la capacit dabsorption. Nous pouvons alors affirmer relativement la dimension cognitive que la capacit d'absorption de l'information d'une entreprise dans un domaine donn est d'autant plus grande qu'elle possde au pralable des connaissances riches relies ce domaine.

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Trois interprtations distinctes de la notion de connaissance peuvent tre dgages des travaux de Cohen et Levinthal (1990). Les deux premires, auxquelles les auteurs semblent accorder davantage dimportance, correspondent deux types de connaissances essentielles aux firmes internationales (Kanter, 1995). Il s'agit des connaissances conceptuelles (ou connaissances thoriques ou savoir) et des connaissances pratiques (ou savoir-faire ou expertises). Nous retrouvons ici la distinction opre par Malchup (1979) entre connaissance pratique et connaissance intellectuelle. Selon Cohen et Levinthal, les connaissances qui contribuent au dveloppement de la capacit d'absorption sont le produit des activits et des expriences. Ils prcisent cependant que ces connaissances peuvent aussi tre acquises par le biais de la formation thorique. Les connaissances critiques, prcisent-ils, comprennent les

connaissances techniques essentielles lies un domaine d'activit, soit le savoir et le savoirfaire; mais aussi la connaissance des sources externes dinformations pertinentes ce domaine. Ce troisime type de connaissance correspond ce que Paris et al. (1983) entendent par connaissance factuelle, c'est--dire une connaissance relative un fait ou phnomne donn. Cette catgorie de connaissance correspond la dfinition que nous avons donne la notion dinformation.

La tendance a t de confiner l'interprtation de la capacit d'absorption sa dimension cognitive. En effet, c'est dans cette perspective que plusieurs auteurs y rfrent (Boyton et al. 1994; Chiesa et Manzini, 1998; Davenport et al. 1998; Dyer et Singh, 1998; Fiol, 1996; Lane et Lubatkin, 1998; Madhavan et Grover, 1998; Martha et Saadet, 1996; Matusik et Hill, 1998; Nahapiet et Ghoshal, 1998; Woolfang, 1996). Quelques auteurs suggrent une interprtation beaucoup plus large mettant en relief diverses autres dimensions. Par exemple, Alange et al. (1998) et Schilling (1998) utilisent le concept de capacit d'absorption pour signifier les comptences et les expriences dans un domaine donn. Brown et Eisenhardt (1995) insistent pour leur part sur la communication interne et externe. Les travaux de Chang (1995) laissent transparatre une interprtation base sur l'exprience et les rseaux d'information. Levinson et Minoru (1995) quant eux mettent l'accent sur les mcanismes de communication interne et l'apprentissage. O'Neil et al. (1998) soulignent limportance des rseaux internes et externes dans la comprhension du concept. Dans une analyse des modalits

d'oprationnalisation du concept, Heely (1997) note que la pratique dominante a t de


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mesurer la capacit d'absorption par les investissements au niveau de la recherche et dveloppement bien que les tudes rcentes (Huber, 1991; Leonard-Barton, 1995) montrent que le concept a une porte beaucoup plus large. Ce dernier auteur soutient que la capacit d'absorption fait rfrence, en plus des comptences d'une organisation, l'accs l'information externe et sa diffusion l'interne.

Une lecture approfondie des travaux de Cohen et Levinthal (1990, 1994), de Levinthal (1992) conjugus des travaux raliss dans le domaine de la psychologie cognitive (Gagn, 1970; Mahoney, 1974), suggre la pertinence dune interprtation multidimensionnelle du concept. Le point de dpart de largumentation rside dans laffirmation formule par Cohen et Levinthal (1994) leffet que les connaissances pralables constituent une composante cl de la capacit d'absorption de l'information mais quil existe d'autres, comme par exemple les sources externes de connaissance (fournisseurs, acheteurs, universits). Ces sources, notentils, renforcent les canaux d'information et amliorent la capacit dabsorption de linformation. Nous ne prtendons pas, ni avons pour objectif d'identifier toutes les dimensions possibles de la capacit d'absorption de l'information. Dans un souci de parcimonie, notre proccupation est plutt d'en cerner, partir d'une analyse minutieuse de la littrature pertinente, les dimensions essentielles. La lecture que nous faisons des travaux de Cohen et Levinthal nous conduit retenir cinq dimensions de base, sachant que les connaissances pralables constituent la dimension cognitive de la capacit dabsorption. Les quatre autres dimensions sont respectivement de nature informationnelle, rticulaire, exprientielle et managriale. Nous les analysons ci-aprs.

La seconde dimension de la capacit d'absorption de l'information est de nature informationnelle. Nous fondons la pertinence de distinguer cette dimension sur le fait que la capacit d'absorption a trait par dfinition l'acquisition, l'assimilation et la mise en valeur de l'information. Bien que Cohen et Levinthal ne distinguent pas entre les notions

d'information et de connaissance, la dimension informationnelle est implicite dans leurs travaux, en particulier lorsque ces auteurs soulignent que la capacit absorber une nouvelle information est d'autant plus grande qu'il existe un lien entre la nouvelle information et ce qui est dj connu, c'est dire avec la masse d'informations accumules au pralable. La capacit
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d'absorption de linformation d'une organisation crot donc par le biais de l'association d'une information nouvellement acquise une masse d'informations pralablement accumules. Considrant, dune part, lide que nous avons antrieurement avance selon laquelle toute connaissance est assise sur une base dinformations et, dautre part, la thse soutenue par Cohen et Levinthal leffet que des connaissances riches sont ncessaires au reprage et la valorisation dinformations ayant de la valeur; nous pouvons alors affirmer relativement la dimension informationnelle que la capacit d'absorption de l'information d'une entreprise dans un domaine donn est d'autant plus grande qu'elle possde au pralable des informations riches relies ce domaine.

La troisime dimension du concept de capacit dabsorption est de nature rticulaire. Cette dimension fait rfrence aux sources externes et internes d'information et de connaissances dune entreprise. Cohen et Levinthal (1990) introduisent explicitement cette troisime dimension lorsqu'ils soulvent l'importance des sources externes d'information en matire d'innovation. Ces sources sont identifies comme tant la composante interne et externe de la capacit d'absorption de l'information. Ces auteurs prcisent quil faut considrer les structures de communication entre une organisation et son environnement de mme qu'entre ses units organisationnelles pour comprendre les sources de la capacit d'absorption. Ces sources permettent aux membres dune organisation de prendre conscience des capacits et connaissances disponibles ailleurs et contribuent ainsi au renforcement de sa capacit dabsorption. La nature des sources importantes, cest dire qui permettent laccs des informations et connaissances riches, varie selon le domaine. Toutes les sources

dinformation ne contribuent pas ncessairement au dveloppement de la capacit dabsorption. Par exemple, Cohen et Levinthal identifient parmi les sources dinformation importantes en matire dapprentissage et d'innovation technologique: le personnel, les fournisseurs, les acheteurs, les concurrents, les universits et les gouvernements. Nous pouvons alors affirmer relativement la dimension rticulaire que la capacit d'absorption de l'information d'une entreprise dans un domaine donn est d'autant plus grande qu'elle a accs des sources dinformation riches lies au domaine en question.

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La quatrime dimension de la capacit d'absorption est de nature exprientielle. Cette dimension dcoule fondamentalement de la nature cumulative de la capacit d'absorption. Elle fait rfrence lexprience accumule par une organisation dans un domaine donn. En se basant sur des travaux en psychologie cognitive, Cohen et Levinthal (1990) soutiennent que la capacit absorber une nouvelle information (ou connaissance) lie un domaine dpend des expriences accumules, des efforts dapprentissage investis dans ce domaine antrieurement. Les auteurs exposent plus clairement limportance de cette dimension lorsquils affirment que la diversit de l'exprience accumule fournit une base solide l'apprentissage. La diversit des expriences accrot les possibilits d'association, de

fertilisation croise des informations et connaissances nouvellement acquises aux informations et connaissances dj existantes. Ils laborent davantage sur l'importance de cette dimension en faisant rfrence la notion de trajectoire dapprentissage (history path dependent) pour signifier les efforts dapprentissage investis dans le temps dans un domaine. Ils soulignent ce titre que la capacit actuelle et future d'une entreprise absorber une nouvelle information dpend des investissements et efforts dploys antrieurement dans un domaine. Nous pouvons relever de ce qui prcde trois attributs importants des expriences : la dure, lampleur et la diversit. En nous basant sur les travaux de Tesluk et Jacobs (1998) qui soutiennent que la richesse dune exprience se caractrise par sa dure, son tendue et sa varit, nous pouvons affirmer relativement la dimension exprientielle que la capacit d'absorption de l'information d'une entreprise dans un domaine donn est d'autant plus grande qu'elle possde des expriences riches dans ce domaine. La dimension exprientielle confre la capacit d'absorption de l'information un caractre dynamique. Elle fournit en quelque sorte une mesure dynamique (et non statique) de l'tat d'information. Ausbel (1968) et Gagn (1970), deux classiques en psychologie cognitive, font rfrence cette notion dynamique de trajectoire dexprience pour expliquer la capacit dune personne identifier et assimiler une nouvelle connaissance. Enfin, il est pertinent de noter que Cohen et Levinthal (1990) tablissent un lien troit entre la capacit dabsorption, lexpertise et la sensibilit aux informations et connaissances externes lorsquils mentionnent que plus importante est l'expertise possde par une organisation, plus grande seront sa capacit d'absorption et sa sensibilit aux opportunits technologiques.

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La cinquime dimension que nous identifions est de nature managriale. Elle soulve limportance de certains lments, formels ou informels, des pratiques de gestion dans la comprhension de la capacit dabsorption. Les travaux de Cohen et Levinthal (1990) permettent de relever six sous-dimensions managriales. Il sagit des units oprationnelles, de la formation, de la veille, de la communication, de la coordination, et de la stratgie. Limportance de cette dimension managriale est mise en relief par Daft et Lengel (1984) ainsi que Galbraith (1973) qui soutiennent que la faon dont une organisation se structure illustre sa capacit de traitement l'information. Les units oprationnelles (formelles ou non), telle par exemple un dpartement de fabrication, une quipe en recherche et dveloppement ou encore un service d'exportation, offrent un cadre propice la mise en valeur plus ou moins intensive et organise des connaissances et informations possdes dans un domaine. Elles favorisent galement lexposition du personnel aux nouvelles informations pertinentes lies leur domaine d'activit. Cette exposition est rendue possible par exemple par labonnement des revues spcialises, les visites industrielles et la participation des foires et aux activits des associations industrielles. La formation constitue, selon Cohen et Levinthal, un

investissement direct dans la capacit d'absorption car elle contribue la consolidation du savoir et du savoir-faire. Cette contribution est d'autant plus directe et importante que la formation offerte est spcialise, pratique et ralise sur une base continue. La pratique de la veille constitue le troisime sous-dimension managriale de la capacit dabsorption. Sa contribution dans le dveloppement de la capacit dabsorption dpend de la proactivit des pratiques mais aussi de la comptence des personnes en charge de la veille et de la facilit avec laquelle l'information nouvellement acquise est transmise puis est assimile par les personnes qui en ont besoin au sein de l'organisation. L'information acquise par le biais de la veille perd de son intrt si elle n'est pas communique temps et d'une faon fiable aux utilisateurs potentiels. La communication interne reprsente le quatrime facteur managrial. Elle rend possible le partage et la mise en valeur collective de l'information et des connaissances par les membres des diffrentes units d'une organisation. La facilit (ou inversement la difficult) avec laquelle l'information acquise de l'extrieur circule des points d'entre (veilleurs) vers les utilisateurs potentiels (acteurs ou units organisationnels) affecte la capacit d'absorption. Cohen et Levinthal mentionnent que la capacit d'une organisation gnrer de nouvelles associations cratrices, soit de la valeur ajoute, dpend de lefficacit
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de la communication entre les personnes possdant des comptences diverses et pertinentes l'exploitation d'une nouvelle information. Toutefois, la communication peut perdre son efficacit sans la coordination troite des fonctions complmentaires au sein d'une organisation. Ces auteurs notent par exemple que, en matire dinnovation technologique, la coordination est particulirement essentielle entre la recherche et dveloppement, la production et le marketing. Enfin au plan stratgique, les travaux de Cohen et Levinthal (1990) permettent de relever que les organisations qui possdent une grande capacit d'absorption adoptent une stratgie proactive. l'inverse des organisations ractives qui axent leurs efforts sur la rsolution des difficults auxquelles elles sont confrontes et limitent ainsi leur capacit dabsorption, les organisations proactives accroissent leur capacit dabsorption en accordant une priorit la recherche de nouvelles opportunits. Nous pouvons alors affirmer relativement la dimension managriale que la capacit d'absorption de l'information d'une entreprise est d'autant plus grande quelle met en oeuvre des pratiques de gestion riches. Nous dduisons la notion de pratiques managriales riches des travaux de Boutary (1998) qui parle plutt de la richesse des structures pour signifier entre autres l'adoption par les dirigeants dattitudes proactives et la mobilisation de ressources humaines, technologiques et organisationnelles en matire de la gestion de l'information.

Nous concluons cette section en remarquant que les cinq dimensions que nous avons identifies prsentent lintrt de couvrir lensemble des notions et explications qui permettent dexpliquer pourquoi une organisation est mieux informe. Nous pouvons affirmer alors quune organisation est dautant mieux informe quelle a une grande capacit dabsorption de linformation.

3.25 Les contributions relevant de la thorie base sur les ressources

Alors que les contributions se rapportant aux quatre prcdents courants ont permis essentiellement de dgager diverses perspectives dinterprtation de ltat dinformation, celles qui se rapportent la thorie base sur les ressources offrent un cadre de rfrence permettant de fonder linfluence de ltat dinformation sur la performance des organisations. Dans la perspective des tenants de cette thorie, une organisation est une combinaison de
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ressources tangibles et intangibles dont la nature et/ou les attributs (selon les auteurs) dterminent sa comptitivit et sa performance. La logique de pense de la thorie base sur les ressources requiert que nous considrions ltat dinformation comme une ressource. Les notions de rentes et/ou de profit sont utilises pour signifier la performance (Grant, 1991), dont lampleur (Cyert et al. 1993) est directement fonction de lavantage concurrentiel que possde une entreprise. Aussi, la relation dinfluence entre les ressources et la performance dune organisation nest pas directe mais plutt caractrise par le rle mdiateur de la comptitivit. Ce rle mdiateur de la comptitivit dans lexplication de la performance constitue un des principaux points de consensus des tenants de la thorie base sur les ressources (Barney, 1991; Grant, 1991; Hunt et Morgan, 1995; Mahohey et Pandian, 1992; Peteraf, 1993; Schendel, 1994).

Ce ne sont pas cependant toutes les ressources que possde une entreprise qui confrent un avantage concurrentiel et des rentes durables (Amit et Schoemaker, 1993; Chi, 1994). Les auteurs font gnralement rfrence aux ressources dites stratgiques. Une proportion importante des travaux a t consacre les identifier. Deux principaux axes de recherche peuvent tre distingus. Le premier axe regroupe des travaux visant identifier les attributs de ces ressources alors que le second regroupe des travaux visant inventorier les diffrents types de ressources stratgiques. Les travaux sur les attributs des ressources stratgiques ont conduit lidentification dun ensemble de caractristiques qui font lobjet dun consensus relativement large parmi les tenants de cette thorie. Wernefelt (1984), un classique de la thorie base sur les ressources, souligne que cest lappropriation avant les concurrents (first mover advantage) dune ressource qui confre lavantage concurrentiel. Selon Mahoney et Pandian (1992), la possession dun avantage concurrentiel et la capacit gnrer des rentes dcoulent de lutilisation de ressources et capacits qui ont de la valeur, qui sont spcifiques, durables, imparfaitement imitables et substituables et, de qualit. Amit et Schoemaker (1993) retiennent relativement les mmes attributs lorsquils affirment que les ressources stratgiques sont rares, durables, idiosyncrasiques, difficiles transfrer et imiter. Grant (1991) soutient que la littrature met en relief quatre principaux attributs: la durabilit, la transparence imparfaite, la transfrabilit imparfaite et la reproductibilit imparfaite. Selon Chi (1994), l'imitabilit imparfaite (capacit incertaine des autres firmes reproduire par elles-mmes une
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ressource) et la mobilit imparfaite (difficult qu'ont les concurrents acqurir une ressource) constituent les deux attributs essentiels des ressources gnratrices d'avantages concurrentiels et de rentes durables.

Les auteurs qui se sont penchs sur les types de ressources stratgiques rapportent limportance de laccs et de la capacit exploiter linformation. Daprs Mahoney et Pandian (1992) linformation constitue un des trois types de ressources (les deux autres tant les comptences et la chance) qui confrent une entreprise un avantage concurrentiel. En plus dtre reconnue comme une ressource stratgique, son dveloppement et son change est par ailleurs identifie la base des capacits stratgiques dune entreprise (Amit et Schoemaker, 1993; Barney et Zajac 1994; Barney, 1991; Cyert et al. 1993; Hall, 1993; Itami, 1987; Porter et Millar, 1991). Au terme dune tude mene dans plusieurs pays, Porter (1991) conclut que les entreprises qui jouissent dune forte position concurrentielle et qui russissent partagent une caractristique commune. Elles ont la capacit dacqurir et dexploiter des fins dinnovation des informations qui sont ignores ou ngliges par leurs concurrents. Cyert et al. (1993) dfendent pour leur part la thse leffet que c'est l'appropriation prive d'informations sur les besoins du march, les meilleures sources d'approvisionnement ou encore sur l'utilisation efficace de la production qui constitue la source de l'avantage concurrentiel. Dans le mme sens, Benzoni et Quelin (1991) soutiennent que l'asymtrie informationnelle accrot les marges de manuvre stratgique d'une firme de sorte que pour mieux se positionner par rapport ses concurrents ou pour rattraper un retard, une entreprise doit dvelopper ses capacits informationnelles.

Actuellement, on peut affirmer que la littrature fournit un support relativement solide leffet que l'information (Barney, 1991; Cyert et al. 1993; Hall, 1993; Mahoney et Pandian, 1992; Mehra, 1996; Porter et Millar, 1991; Porter, 1990) les sources d'information (Amit et Schoemaker, 1993; Porter et Millar, 1991; Wernefelt, 1984), les comptences (Amit et Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Grant, 1991; Hall, 1993; Mahoney et Pandian, 1992; Mehra, 1996; Miller et Shamsie, 1996; Penrose, 1959; Wernefelt, 1984), les expriences (Prahalad et Bettis; 1986; Prahalad et Hamel, 1990; Wernefelt, 1984; Barney, 1991) et

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certains lments des pratiques managriales9 (Amit et Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Barney et Zajac, 1994; Chandler et Hanks, 1993; Grant, 1991; Mahoney et Pandian, 1992; Wernefelt, 1984;) constituent des ressources gnratrices d'avantages concurrentiels et de performance. Plusieurs arguments avancs dans la littrature permettent de dfendre la nature stratgique de linformation en tant que ressource. Le Floch et Leboulch (1993) mentionnent que le caractre intangible de l'information constitue un obstacle majeur son appropriation par d'autres. La disponibilit (ou la duplication) de l'information nentrane pas son appropriation car l'appropriation requiert au pralable que l'information soit signifiante pour le nouvel acqureur, c'est--dire que ce dernier soit en mesure de la dchiffrer et de l'intgrer avant de pouvoir l'utiliser efficacement. Cest cette contrainte que Cohen et Levinthal (1990, 1994) rfrent lorsquils parlent des prmisses de la capacit dabsorption de linformation. Mayere (1988) soulve cette transfrabilit imparfaite de linformation lorsque lauteur note que l'information vhicule une connaissance qui n'est appropriable et imitable que par ceux pour qui cette connaissance est signifiante. La diffusion de l'information n'entrane donc pas automatiquement la capacit lutiliser et limiter. Des mcanismes de protection lgale et commerciale, tels par exemple les brevets et les secrets d'affaires, permettent de prserver (pendant un certain temps) l'exclusivit de la proprit et de faire chec ainsi toute tentative de transfert, dimitation ou dappropriation. Ces diffrentes contraintes font en sorte par exemple que certaines informations, en particulier celles perues importantes, deviennent relativement rares en tant peu ou non accessibles la majorit des entreprises. Les thses dfendues par Julien (1996) et Laine (1991) concernant le caractre cumulatif de lutilisation de linformation permettent en outre de soutenir que linformation est une ressource dont le cycle dutilit est relativement durable. Quelques auteurs notent que linformation a la particularit dtre une ressource auto-reproductrice (Glazer, 1991; Cohen et Levinthal, 1990; Huber, 1984), dont la valeur crot au fur et mesure de son utilisation (Larson et Zmud, 1998; Porat, 1976; Stiglitz, 1975).

Les lments voqus incluent par exemple: les procdures (Wernefelt; 1984); la structure formelle, la planification, les systmes de contrle et de coordination, les communications internes et externe (Barney, 1991); la culture (Mahoney et Pandian, 1992); les mcanismes de coordination, la stratgie, le leadership; (Grant, 1991); les processus organisationnels permettant une combinaison profitable des ressources (Amit et Schoemaker, 1993); la stratgie (Chandler et Hanks, 1993); les comportements de traitement de linformation (Barney et Zajac, 1994).

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Lensemble des arguments voqus ci-dessus peuvent tre utiliss pour soutenir la nature stratgique de certaines connaissances et expriences que possde une entreprise par rapport dautres. En ce qui concerne les sources dinformation verbales (considres gnralement plus riches), cest la ncessit dtablir au pralable des liens de confiance mutuelle (Barney et Hansen, 1994) qui constitue probablement le principal obstacle leur appropriation et transfrabilit. Quant aux composantes des pratiques managriales, lidiosyncrasie est lattribut cl qui permet de dfendre leur nature stratgique.

3.26 Une synthse des contributions

Lobjectif que nous poursuivons tait de cerner les diverses perspectives dinterprtation de ltat dinformation et de son impact sur la performance des organisations. cette fin, nous avons identifi cinq courants de contribution qui se rapportent successivement la thorie de la contingence, la thorie dcisionnelle, la thorie entrepreneuriale, la thorie de l'apprentissage organisationnel et la thorie base sur les ressources. Les contributions qui se rapportent aux quatre premiers courants nous ont permis de dgager diverses perspectives dinterprtation de ltat dinformation alors que celles qui se rapportent la thorie base sur les ressources offrent un cadre de rfrence permettant de fonder linfluence de ltat dinformation sur la performance des organisations.

Nous avons identifi cinq courants thoriques qui mettent en relief le rle de l'information dans l'explication de l'efficacit et/ou de la performance d'une organisation. Les travaux pertinents que nous avons reprs ont pour point commun de mettre gnralement laccent sur les attributs de l'information (richesse, valeur, utilit, etc.) et/ou sur la gestion du processus informationnel (reprage, collecte, traitement, diffusion de linformation, etc.) et/ou sur les mcanismes organisationnels qui contribuent lefficacit de lutilisation de linformation (stratgie, comptences, systmes dinformation, veille, communication, coordination, etc.). Les tenants de la thorie de la contingence soutiennent que la rduction de lincertitude et ladaptation lenvironnement constituent les problmes fondamentaux des organisations.

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Tableau 6: Synthse des contributions sur la relation entre ltat dinformation et la performance des organisations
Courants thoriques Thorie de la contingence Objet de la rflexion Rduction de lincertitude et adaptation lenvironnemen t Quelques auteurs cl Galbraith (1973) Principales thses pertinentes

La rduction de lincertitude ncessaire la ralisation efficace des activits requiert la disponibilit suffisante dinformations Wilensky Lefficacit de ladaptation lenvironnement (1967) repose sur la clart, lopportunit, la fiabilit, la validit, ladquation et la diversit de linformation que fournit le systme dintelligence. Porter (1990) La formulation efficace de la stratgie requiert la matrise de linformation sur les principales forces qui dterminent la dynamique dune industrie. Thompson La mise en place de mcanismes de coordination et (1967) de communication ainsi que la surveillance de lenvironnement sont ncessaires pour rduire lincertitude. Thorie de prise Efficacit des OReilly (1982, Lopportunit, la pertinence, la fiabilit, et de dcision processus 1983) laccessibilit de linformation dterminent dcisionnels lefficacit de la dcision. Barnard (1968) Lefficacit de la dcision requiert le maintien dun systme d'change d'information permettant la mobilisation et la coordination des efforts. Simon (1945) Le problme fondamental du dcideur ne rside pas dans la disponibilit insuffisante de linformation mais de sa capacit extraire du volume important dinformations dont il est constamment inond la portion utile. Cyert et March Lefficacit de la prise de dcision repose sur la (1963) disponibilit de linformation au niveau des centres de dcision. Thorie de Dveloppement Huber (1991) Une organisation apprend travers l'acquisition, lapprentissage de lapprentisl'exploitation, l'interprtation et la diffusion de organisationnel sage et des l'information. comptences Argyris (1992) Une organisation apprend efficacement dans la mesure o elle a accs des informations claires, prcises, consistantes et congruentes sur les rsultats de ses actions.. Nonaka (1994) Le dveloppement des connaissances est rendu possible grce aux mcanismes d'interaction, aux structures de communication entre les individus, les groupes et les organisations Cohen et La capacits dabsorption de linformation dtermine Levinthal la capacit dune organisation apprendre et (1990, 1994) innover.

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Tableau 6 (suite)
Courants Objet de la Quelques thoriques rflexion auteurs cl Thorie Dtection et Hayeck (1937, entrepreneuriale exploitation des 1945) opportunits Kirzner (1973) Principales thses pertinentes

Thorie base sur les ressources

Sources de comptitivit et performance

Les entrepreneurs se distinguent par leurs capacits mieux utiliser linformation. La sensibilit de lentrepreneur aux opportunits rsulte de ltat dveil quil manifeste. Ray (1990) Lentrepreneur identifie les opportunits grce sa connaissance, ses expriences, et ses rseaux de contact dans lindustrie. Drucker (1985) Lentrepreneur se livre une recherche ainsi qu une analyse motive et organise des opportunits. Amit et Ce ne sont pas cependant toutes les ressources que Schoemaker possde une entreprise mais seulement celle de (1993) nature stratgique qui confrent un avantage concurrentiel et des rentes durables. Mahoney et Les ressources stratgiques ont de la valeur, sont Pandian (1992); durables, rares, idiosyncrasiques, difficiles Grant (1991); transfrer, imiter et substituer. Barney (1991); Les ressources stratgiques comprennent Amit et linformation, les sources dinformation, les Schoemaker comptences, les expriences et certains lments (1993); des pratiques managriales Wernefelt (1984)

Les contributions pertinentes mettent en relief limportance de linformation et de la gestion du processus informationnel. Les positions dfendues par les principaux auteurs permettent de dire quune organisation est mieux informe dans la mesure o elle dispose dinformations de qualit (Lawrence et Lorsch, 1967, Wilensky (1967), soit en quantit suffisante (Galbraith, 1973) ou encore qui sont essentielles sur leur environnement (Porter, 1986a). Par contre, les auteurs dont la contribution porte sur la gestion du processus informationnel conduisent affirmer quune organisation est mieux informe dans la mesure o elle exerce une surveillance sur son environnement et/ou a mis en place des mcanismes de communication et coordination (Aguilar, 1967; Baumard, 1991; Thompson, 1967). Dans la perspective des tenants de la thorie dcisionnelle, les organisations sont des entits confrontes des problmes qui sont rsolus au moyen de la prise de dcision. Les contributions pertinentes traitent gnralement de linformation, des capacits des dirigeants, de la gestion du processus informationnel et des pratiques managriales. Elles permettent daffirmer quune organisation est mieux informe dans la mesure o elle a accs des informations riches (OReilly, 1983), maintient un systme d'change de linformation (Barnard, 1968), possde des capacits traiter linformation et a mis en place des mcanismes de dcentralisation, de
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communication et de coordination ainsi que des programmes de formation et de promotion de la loyaut (Simon, 1945), et possde la capacit dacqurir, de traiter et de communiquer linformation (Cyert et March, 1963). Les auteurs en entrepreneuriat conoivent

l'organisation comme un agent de changement dont la capacit dinnover dpend de la capacit dacqurir et dexploiter linformation sur les opportunits. Lessentiel des apports pertinents lis cette thorie porte sur les modalits et les conditions didentification des opportunits. Ici, une organisation bien informe a la capacit de mieux utiliser linformation (Hayek, 1937, 1945), se livre une recherche ainsi qu une analyse motive et organise des opportunits (Drucker, 1985), manifeste un tat dveil sur son environnement (Kirzner, 1973), et possde des connaissances, des expriences ainsi que des rseaux de contact lis lindustrie (Ray, 1990). Pour les auteurs dont les contributions se rattachent la thorie de lapprentissage organisationnel, lorganisation est un systme de traitement de l'information. L'emphase est mise ici sur linformation ainsi que sur la gestion et les supports organisationnels du processus informationnel. Une organisation bien informe a accs des informations claires, prcises, consistantes et congruentes sur les rsultats de ses actions (Argyris, 1976, 1992), a mis en place des mcanismes d'interaction et de communication entre les individus et les units (Nonaka, 1994), a la capacit dacqurir, dexploiter, et de diffuser l'information (Huber, 1991), et possde une grande capacit dabsorption de linformation (Cohen et Levinthal, 1990, 1994).

Dans la perspective de la thorie base sur les ressources, une organisation est une combinaison de ressources tangibles et intangibles dterminant sa comptitivit et dont la comptitivit dtermine son tour la performance. Cette thorie implique de considrer ltat dinformation comme une ressource, dont limpact sur la performance des organisations est caractrise par le rle mdiateur de la comptitivit. Autrement dit, une entreprise est performante non pas cause quelle est bien informe mais parce que son tat dinformation la rend plus comptitive. Ce ne sont pas cependant toutes les ressources que possde une entreprise mais seulement celles de nature stratgique qui confrent un avantage concurrentiel et des rentes durables (Amit et Schoemaker, 1993; Chi, 1994). Les ressources stratgiques ont de la valeur, sont durables, rares, idiosyncrasiques, difficiles transfrer, imiter et substituer (Amit et Schoemaker, 1993; Chi, 1994; Grant, 1991; Mahoney et Pandian, 1992).
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Elles comprennent entre autres: linformation, les sources dinformation, les comptences, les expriences et certains lments des pratiques managriales (Amit et Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Mahoney et Pandian, 1992; Wernefelt, 1984).

3 . 3 La capacit dabsorption de linformation: une perspective satisfaisante dinterprtation de ltat dinformation dune organisation

La littrature en gestion permet de retenir quatre perspectives dinterprtation conceptuelle de l'tat d'information d'une organisation. La premire, de nature quantitative, est tire des travaux de Galbraith (1973). Base sur la notion d'incertitude, elle conduit affirmer quune organisation bien informe dispose de la quantit d'information dont elle besoin. La seconde perspective, de nature qualitative, est tire des travaux d'auteurs relevant de divers domaines, tels Wilensky (1967), Lawrence et Lorsch (1967), Taylor (1986), O'Reilly (1982, 1983) ou encore Argyris (1976, 1993). Mettant l'accent sur les attributs de l'information, elle conduit dire quune organisation bien informe dispose dinformations riches. La troisime perspective, de nature psychologique, est tire des travaux de Kirzner (1973) et permet daffirmer quune organisation bien informe manifeste un tat dveil constant sur les opportunits dans son environnement. La quatrime perspective, de nature cognitive et managriale, est tire des travaux de Simon (1945), Daft et Lengel (1984, 1986) et Cohen et Levinthal (1990, 1994) et permet de dire quune organisation bien informe a la capacit de reprer, de traiter et dexploiter les nouvelles informations ayant de la valeur. Nous analysons ci-aprs la porte et les limites respectives de ces quatre perspectives dinterprtation de ltat dinformation dans le but didentifier celle qui semble la plus satisfaisante.

Tire des travaux de Galbraith (1973), la perspective dinterprtation quantitative de ltat dinformation repose sur la notion d'incertitude. Galbraith (1973) dfinit explicitement lincertitude par la diffrence entre la quantit d'information ncessaire et celle dont dispose une organisation pour raliser une activit donne. On retrouve ici une rponse

fondamentalement quantitative l'tat d'information en ce sens qutre bien informe signifie


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disposer de la quantit dinformations ncessaires. La dfinition de lincertitude suggre par ailleurs qu'tre bien inform est une notion relative, en ce sens que la quantit d'informations requises dpend des besoins de l'utilisateur. Plusieurs recherches en communication utilisent cette approche quantitative pour valuer dans quelle mesure le personnel d'une organisation est bien informe. titre d'exemple, Spiker et Daniels (1981) utilisent la notion d'adquation de l'information qui est mesure par la diffrence entre le volume d'information dsir et le volume effectivement reu pour accomplir une tche. Cette premire perspective se rvle facilement critiquable et peu satisfaisante la lumire des travaux de Herbert Simon sur la rationalit limite. Les comptences limites ainsi que la connaissance partielle que les dirigeants ont du contexte de la dcision, des solutions possibles et de leurs consquences constituent les causes de cette rationalit limite. Au plan informationnel, lauteur soutient que le problme fondamental auquel les dirigeants sont confronts ne rside pas dans la disponibilit insuffisante de l'information, mais plutt dans leur capacit limite extraire, du volume important d'informations dont ils sont constamment inonds, la fraction qui est utile. La pertinence de la thse soutenue par Simon est renforce de nos jours par la diffusion rapide des nouvelles technologies de l'information et de communication. La disponibilit suffisante de l'information constitue donc une condition insuffisante permettant de soutenir qu'une entreprise est mieux informe.

l'oppos de l'approche quantitative suggre par les travaux de Galbraith (1973), nous retrouvons plusieurs travaux issus de divers domaines vhiculant la seconde perspective dinterprtation qui est de nature qualitative. L'accent est mis sur les attributs de

l'information. titre dexemple, Argyris (1976) soutient qu'il est difficile de concevoir l'efficacit des processus dcisionnels sans la disponibilit d'informations valides. Dans un tout autre domaine, Lawrence et Lorsch (1967), dfendent la mme position en soulevant qu'une des conditions l'efficacit de la structuration des organisations rside dans la validit des informations disponibles. Wilensky (1967) souligne pour sa part que l'efficacit de la prise de dcision requiert un systme d'intelligence qui fournit de l'information claire, opportune, fiable, valide, adquate et diversifie. D'autres auteurs, tels Argyris (1992), Daft et Lengel (1984, 1986), O'Reilly (1982, 1983), pour ne citer que ceux-l; adhrent cette thse en soulevant l'importance de la richesse de l'information disponible et des sources de
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l'information. Bien que cette seconde perspective base sur les attributs de l'information fournit une rponse plus satisfaisante par rapport celle suggre par Galbraith (1973), elle demeure nanmoins sujette la mme critique souleve par Simon (1945). En effet, la thse soutenue par Simon permet de soutenir que la disponibilit d'informations riches nimplique pas la capacit les exploiter. Elle constitue donc galement une condition non satisfaisante permettant de soutenir qu'une entreprise est bien informe. Ces deux premires perspectives ont pour point commun le fait quelles font rfrence la dimension informationnelle de ltat dinformation. La notion dveil utilise par Kirzner (1973) pour expliquer la sensibilit, la capacit particulire des entrepreneurs dtecter les opportunits daffaires et dinnovation fournit une troisime perspective dinterprtation de ltat dinformation. De nature psychologique, elle prsente lintrt de fournir une explication la capacit dune organisation reprer une nouvelle information qui possde de la valeur. Par contre, elle ne permet pas de comprendre la capacit dune organisation valoriser et tirer profit de linformation dont elle dispose.

La thse vhicule ci-dessus par Simon (1945) porte les germes de la cinquime perspective dinterprtation de ltat dinformation. Lauteur prsente une perspective dinterprtation cognitive en mettant l'accent sur la capacit du dirigeant exploiter l'information disponible. Dune manire gnrale, les travaux qui soulvent limportance des comptences relies au processus informationnel sinscrivent implicitement dans cette perspective cognitive. Lapproche que suggrent les travaux de Simon est satisfaisante tant que lanalyse est limite au niveau du dirigeant, cest--dire une seule personne. Par contre, elle se rvle moins satisfaisante partir du moment o le questionnement sur la capacit dexploiter linformation est tendu lensemble dune organisation, cest--dire lorsquon veut expliquer dune faon satisfaisante comment plusieurs personnes oprant dans une structure dorganisation plus ou moins complexe arrivent collectivement tre mieux informes au sujet de ce qui se produit tant lintrieur qu lextrieur de leur organisation et surtout en tirer profit. En effet, un tel phnomne organisationnel peut tre difficilement compris si nous limitons lanalyse au niveau du dirigeant. Il nous faut considrer les mcanismes formels et informels qui permettent ces personnes de partager linformation et de collaborer dune faon efficace.

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Les travaux qui mettent en relief limportance des pratiques de gestion pour expliquer lefficacit la gestion de linformation (exemple la stratgie, la pratique de la veille, lintgration fonctionnelle, la communication, la formation, etc.) fournissent implicitement une cinquime perspective dinterprtation qui est de nature managriale. Le concept de capacit dabsorption, tel dvelopp par Cohen et Levinthal (1990, 1994) et Levinthal (1992) prsente lintrt de comporter des dimensions qui intgrent et dpassent les diffrentes perspectives numres prcdemment. Rappelons que Cohen et Levinthal (1990) utilisent la notion de capacit dabsorption pour dsigner la capacit reconnatre la valeur, assimiler et exploiter des fins commerciales une nouvelle information (ou connaissance). Sur la base de linterprtation multidimensionnelle que nous avons dgage de notre analyse de leur travaux, nous disons quune organisation est bien informe dans un domaine dans la mesure o elle possde des comptences et des expriences riches, a accs des informations et des sources dinformations riches, et quelle met en uvre des pratiques managriales riches.

3.4

Llaboration du modle et la formulation des hypothses de recherche

Considrant que l'information (Barney, 1991; Cyert et al. 1993; Mahoney et Pandian, 1992; Mehra, 1996; Hall, 1993; Porter et Millar, 1991; Porter, 1990;), les sources d'information (Amit et Schoemaker, 1993; Porter et Millar, 1991; Wernefelt, 1984), les comptences (Amit et Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Grant, 1991; Hall, 1993; Mahoney et Pandian, 1992; Mehra, 1996; Miller et Shamsie, 1996; Penrose, 1959; Wernefelt, 1984), les expriences (Barney, 1991; Prahalad et Bettis; 1986; Prahalad et Hamel, 1990; Wernefelt, 1984) et les processus de gestion (Amit et Schoemaker, 1993; Barney et Zajac, 1994; Barney, 1991; Chandler et Hanks, 1993; Grant, 1991; Mahoney et Pandian, 1992; Wernefelt, 1984) constituent des ressources gnratrices d'avantages concurrentiels et de performance au sens de la thorie base sur les ressources; nous pouvons soutenir que la capacit d'absorption de l'information constitue une source d'avantages concurrentiels et de performance. De ce qui prcde, nous pouvons avancer lhypothse gnrale suivante:

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Hypothse 1 : Les PME exportatrices sont d'autant plus comptitives et performantes quelles possdent une grande capacit d'absorption de l'information.

Figure 2: Le modle de recherche


Di mensi ons de l a capacit dabsorption de linformation Richesse des Richesse des informations informations Richesse Richesse des sources des sources Richesse des structure Richesse de la pratiques managriales organisationnelle Richesse des Richesse des comptences comptences Richesse Richesse expriences expriences H2

H4

H6

Comptitivit Comptitivit

H1

Performance Performance

H3

H5

Des relations d'influence peuvent tre avances entre les dimensions de la capacit d'absorption de l'information. Trois groupes de relations dinfluence semblent plus videntes. La premire relation tient en ce que la richesse des informations sur les marchs et les activits l'tranger est lie la richesse des sources d'information, des connaissances et des expriences. En second lieu, on peut soutenir que la richesse des informations, des sources d'information, des connaissances et des expriences internationales sont lies la richesse des pratiques de gestion. Enfin, on peut avancer l'existence d'une relation de rtroaction entre la performance et les dimensions de la capacit d'absorption de l'information. Plus une PME exportatrice est performante, plus elle sera en mesure de mobiliser des ressources
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complmentaires, l'interne et l'externe, qui contribueront au dveloppement de sa capacit d'absorption de l'information. Toutefois, nous ne nous proccuperons pas dans cette recherche de ces relations.

Poursuivant dans la logique de pense de la thorie base sur les ressources, nous soutenons que c'est la comptitivit qui dtermine la performance des entreprises (Grant, 1991; Mahoney et Pandian, 1992) et que la comptitivit est dtermine en amont par la capacit d'absorption de l'information (Amit et Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Cyert et al. 1993; Hall, 1993; Porter et Millar, 1991). Il faut souligner que les auteurs ci-dessus cits ne rfrent pas explicitement au concept de capacit d'absorption de l'information. Par contre, ils le font indirectement en soulevant diverses dimensions. Par ailleurs, nous retiendrons lattribut de richesse, qui est souvent utilise comme synonyme de valeur par les auteurs qui traitent de linformation, comme attribut pour cerner la nature stratgique des dimensions de la capacit dabsorption. Nous laborons en dtail successivement ci-aprs les hypothses que nous nous proposons de vrifier dans le cadre de cette recherche.

3.41 Lhypothse relative l'impact de la comptitivit sur la performance

La thorie base sur les ressources repose sur l'articulation de deux postulats de base. Le premier postulat explique les sources de la performance et affirme que c'est la comptitivit d'une entreprise qui dtermine sa performance (Conner, 199; Cyert et al. 1993). La littrature sur les PME (Denis, 1990; Julien et al. 1998; Namiki, 1988) nous enseigne ici que, contrairement aux thses soutenues par Porter (1986) sur les stratgies gnriques, ces entreprises fondent leur comptitivit sur les marchs trangers sur un ventail relativement large de facteurs. Dans une analyse extensive de la littrature, Denis (1990) a identifi seize facteurs de comptitivit qui se rapportent aux quatre composantes de la stratgie de marketing mix. Dans une tude empirique sur l'impact de la comptitivit sur la performance des PME exportatrices, Namiki (1988) rapporte que ces entreprises exploitent quatre types de stratgie concurrentielle: 1) une stratgie de diffrenciation marketing qui est axe sur des prix
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comptitifs, le dveloppement d'une marque, le contrle de la distribution, la publicit et l'innovation des techniques de marketing; 2) une stratgie de diffrenciation par la segmentation qui met laccent sur l'offre de produits nouveaux ou spcialiss l'intention de groupes particuliers de clients; 3) une stratgie de diffrenciation par l'innovation qui est base sur l'offre de produits suprieurs au plan technologique et le dveloppement de nouveaux produits; et 4) une stratgie oriente sur le produit qui repose sur la qualit des produits et des services la clientle. Les rsultats de l'tude montrent par ailleurs que les PME exportatrices qui privilgient une stratgie de diffrenciation par la segmentation et par l'innovation sont plus performantes au plan de la croissance et de la profitabilit des exportations que celles qui privilgient la diffrenciation marketing.

Tableau 7: Les indicateurs de la comptitivit des PME exportatrices


Auteurs Denis (1990) Domaines de comptitivit Produit Distribution Promotion Prix Diffrenciation marketing Stratgie de concentration Diffrenciation par l'innovation Stratgie axe sur un produit al. Marketing Produits Prix Indicateurs de la comptitivit Degr d'adaptation, tendue de la ligne, exclusivit, intensit technologique, maturit et taille des lots exports. Similarit et nombre des modes, modalits, intensit des contacts et la coordination avec les intermdiaires. Taille de l'effort promotionnel et participation des foires. Niveau, "dumping" et fixation des prix par le manufacturier. Comptitivit des prix, dveloppement d'une marque, contrle troit de la distribution, publicit, innovation des techniques de marketing Vente des nouveaux ou produits spcialiss des groupes particuliers de clients Dveloppement de nouveaux produits suprieurs au plan technologique. Produits et services la clientle de qualit Rseau de distribution, mthodes de mise en march, connaissance du march, service, et rputation Technologie de production, offre de produits spcialiss ou de haut de gamme, tendue de la gamme de produits, qualit des produits et dveloppement des produits Cots de fabrication et prix de vente

Namiki (1988)

Julien (1998)

et

Plus rcemment, Julien et al. (1998) ont relev qu'une proportion importante de PME exportatrices qui estiment possder un avantage important sur leurs concurrents tirent leur comptitivit de leurs produits (qualit, spcialisation, service, contenu technologique, innovation) plutt que de la segmentation (connaissance du march), des prix (cots de fabrication et prix), de la promotion (visibilit) et de la distribution (rseau). Par contre,
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celles qui dclarent possder un avantage faible sur leurs concurrents misent plutt sur un plus large ventail de facteurs incluant la segmentation, les prix, la promotion en plus des services et de la qualit des produits. Globalement, les avantages exploits par l'ensemble des exportateurs chantillonns peuvent tre classs en trois catgories mettant en relief limportance du produit, du prix et des autres composantes du marketing. Une forte relation significative est rapporte entre la comptitivit, except les facteurs lis au prix, et la performance des PME exportatrices lorsque cette dernire est mesure par la rputation ltranger, la croissance, la part et la profitabilit des exportations.

Les rsultats de ces deux recherches empiriques permettent de postuler au sujet de la relation entre la comptitivit et la performance des PME exportatrices que:

Hypothse 2 : Les PME exportatrices sont d'autant plus performantes qu'elles sont comptitives.

3.42 Les hypothses relatives l'impact des dimensions de la capacit d'absorption sur la comptitivit

La deuxime hypothse caractristique de la thorie base sur les ressources traite des sources de la comptitivit et affirme que celle-ci est dtermine par les ressources dont une firme dispose (Barney, 1991; Black et Boal, 1994; Chi, 1994; Hall, 1993; Mahoney et Pandian, 1992; Mehra, 1996; Peteraf, 1993; Porter et Millar, 1991; Schendel, 1994).

Quelques tenants de cette thorie (Amit et Schoemaker, 1993; Castanias et Helfat, 1991; Mahoney et Pandian, 1992; Miller et Shamsie, 1996; Wernefelt, 1984) insistent peu sur la comptitivit et semblent expliquer plus directement la performance par les ressources. Par contre, d'autres auteurs articulent explicitement ces deux hypothses (Chandler et Hanks, 1993; Grant, 1991; McGrath et al. 1995). Pour notre part, nous adoptons cette dernire approche. Considrant que les cinq dimensions de la capacit d'absorption de l'information comme des ressources, nous laborons ci-aprs les hypothses relatives chacune d'elles.
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3.421 Lhypothse relative l'impact de la richesse des comptences

La littrature fournit un vaste support sur la nature stratgique des comptences en tant que ressource gnratrice d'avantages concurrentiels (Amit et Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Grant, 1991; Hall, 1993; Mahoney et Pandian, 1992; Mehra, 1996; Miller et Shamsie, 1996; Penrose, 1959; Prahalad et Hamel, 1990; Wernefelt, 1984). Les thses soutenues par Cohen et Levinthal (1990) indiquent que la capacit d'absorption de l'information d'une entreprise dans un domaine donn est d'autant plus grande qu'elle possde des comptences riches lies ce domaine. Rappelons ici que ces derniers auteurs utilisent indiffremment les notions de richesse et de qualit pour signifier le niveau, la complmentarit, la diversit, l'envergure, le type, la convivialit et la pertinence des connaissances.

Diffrentes notions sont utilises pour dsigner les comptences dont les firmes exportatrices ont besoin. Belich et Dubinsky (1995) parlent de comptences internationales pour signifier le savoir-faire li la segmentation (exemple: identifier des marchs) et aux stratgies de marketing mix (exemple: valuer les risques de crdit, slectionner les distributeurs, laborer la publicit). Eriksson et al. (1997) utilisent plutt la notion de connaissance exprientielle qui englobe les connaissances factuelles d'affaires (exemple: clients, marchs, concurrents) et les connaissances institutionnelles et normatives (exemple: gouvernement, lois). Cavusgil et Knight (1997) font rfrence aux comptences en marketing international qui comprennent les connaissances d'affaires ainsi que le savoir-faire en gestion du marketing (exemple: planification, contrle, valuation), en segmentation et en marketing (exemple: produit, prix, etc.). Seringhaus (1993) utilise la notion d'expertises en marketing d'exportation pour

dsigner le savoir-faire reli l'acquisition de l'information sur les marchs trangers (exemple: identifier les sources d'information, tudier les marchs) et la connaissance des marchs (exemple: langues et pratiques d'affaires l'tranger). Kedia et Chhokar (1986) utilisent la notion d'habilets et de connaissances d'exportation pour indiquer le savoir-faire reli divers domaines (exemple: au plan marketing, financier, technique) et la connaissance des marchs. Pour notre part, nous utilisons la notion de comptences lexportation pour
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signifier les comptenes importantes aux PME exportatrices. Nous avons recens six tudes empiriques traitant des comptences considres importantes par les PME exportatrices (Cavusgil et Knight, 1997; De Noble et al. 1989; Howard et Herremans, 1988; Keng et Jiuan, 1989; Pavord et Bogart, 1975; Seringhaus, 1993)10.

Tableau 8: Les comptences considres importantes par les PME exportatrices


Domaines de comptence Rseautage international Comptences importantes Identifier les sources d'information Identifier, dvelopper des contacts Connatre, comprendre les pratiques d'affaires Matriser des langues trangres Gestion du marketing Planifier le marketing laborer une stratgie marketing Raliser des tudes, recherches de marketing Acqurir des informations marketing Dvelopper les premires ventes Contrler, valuer les cots du marketing Ragir aux opportunits Utiliser les outils marketing Rechercher des opportunits Identifier, dvelopper de nouveaux marchs Administrer les documents d'export Segmenter, cibler des marchs Fournir des services, des conseils techniques Rechercher, dvelopper, adapter les produits Emballer les produits tablir, fixer les prix Recouvrer les comptes valuer les risques de crdit Rfrences Seringhaus (1993) De Noble et al. (1989); Pavord et Bogart (1975); Seringhaus (1993) Howard et Herremans (1988); Seringhaus (1993) Pavord et Bogart (1975); Seringhaus (1993) Cavusgil et Knight (1997) De Noble et al. (1989) Keng et Jiuan (1989); Seringhaus (1993) Seringhaus (1993) Howard et Herremans (1988) Cavusgil et Knight (1997); Keng et Jiuan (1989) Cavusgil et Knight (1997) Cavusgil et Knight (1997) Seringhaus (1993) De Noble et al. (1989) Howard et Herremans (1988) Cavusgil et Knight (1997) De Noble et al. (1989); Howard et Herremans (1988); Keng et Jiuan (1989) Cavusgil et Knight (1997); Keng et Jiuan (1989) Keng et Jiuan (1989) Cavusgil et Knight (1997); Howard et Herremans (1988); Keng et Jiuan (1989); Howard et Herremans (1988) De Noble et al. (1989) Rfrences Cavusgil et Knight (1997); De Noble et al. (1989); Howard et Herremans (1988); Keng et Jiuan (1989) De Noble et al. (1989) Cavusgil et Knight (1997)

Segmentation marketing

Stratgie de produit

Stratgie de prix

Tableau 8: (suite)
Domaines de comptence Stratgie de promotion Comptences importantes Promouvoir les ventes, les produits

Prparer la publicit Dvelopper l'image de l'entreprise

10 Pavord et Bogart (1975), Howard et Herremans (1988), Keng et Jiuan (1989), et De Noble et al. (1989) traitent implicitement des comptences dans la mesure o ils font rfrence aux activits critiques.

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Stratgie de distribution

Slectionner les agents/distributeurs Former le rseau de vente Maintenir des relations, collaborer avec les agents/distributeurs Assurer la disponibilit, distribuer les produits Organiser les expditions Localiser les points de vente

De Noble et al. (1989); Howard et Herremans (1988); Keng et Jiuan (1989) De Noble et al. (1989); Keng et Jiuan (1989) Cavusgil et Knight (1997); Howard et Herremans (1988) Cavusgil et Knight (1997); De Noble et al. (1989); Keng et Jiuan (1989); De Noble et al. (1989) Cavusgil et Knight (1997)

Nous limitons lanalyse aux comptences considres importantes par les PME dans la mesure o la thorie base sur les ressources suggre que c'est la matrise de telles comptences et non de toutes les comptences qui confre un avantage concurrentiel. Pour distinguer les comptences importantes de celles qui ne le sont pas, nous avons calcul limportance moyenne des comptences rpertories dans les tudes (au nombre de 91) cidessus puis nous avons retenu celles dont la moyenne est gale ou suprieure la moyenne calcule. Afin de rendre les tudes comparables les unes par rapport aux autres, nous avons ajust au pralable les rsultats issus de ces tudes sur la base dune chelle 5 points. De cette faon, nous avons identifi une trentaine de comptences importantes qui peuvent tre classes en sept catgories se rapportant respectivement au dveloppement de rseaux de relations l'international, la gestion du marketing dexportation, la segmentation des marchs trangers, la stratgie de produit, la stratgie de prix, la stratgie de promotion et la stratgie de distribution (tableau 8).

Relativement la dimension cognitive de la capacit dabsorption de linformation, nous formulons lhypothse suivante:

Hypothse 3 : Les PME exportatrices sont d'autant plus comptitives que leurs dirigeants possdent des comptences riches en matire de rseautage, de gestion du marketing dexportation, de segmentation des marchs trangers et en matire de stratgie de marketing mix.

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3.422 Lhypothse relative l'impact de la richesse des informations

Un consensus relativement bien tabli prvaut dans la littrature l'effet que l'information constitue une ressource stratgique permettant aux entreprises de dvelopper des avantages concurrentiels (Barney, 1991; Cyert et al. 1993; Hall, 1993; Mahoney et Pandian, 1992; Mehra, 1996; Porter et Millar, 1991; Porter, 1990).

Bien que les chercheurs en PME adhrent en gnral cette thse, peu d'entre eux l'ont toutefois vrifi empiriquement en contexte des PME exportatrices. Pour les fins de cette analyse, nous avons recens sept tudes empiriques, soit celles de Samiee et Walters (1990), de Seringhaus (1993), dEvirgen et al. (1993), de Benito et al. (1993), de Houle (1994), de Hart et al. (1994) et de Julien et al. (1998). Comme ce fut le cas pour les comptences, la thorie base sur les ressources suggre galement ici que ce ne sont pas toutes les informations qui sont susceptibles de confrer un avantage concurrentiel. Dans ce sens, on peut raisonnablement soutenir que les informations peu utilises ou encore perues peu importantes par les PME confrent peu sinon pas davantage. Nous avons donc exclu de l'analyse de telles informations et retenu plutt celles qui sont frquemment utilises ou perues importantes par les PME. Pour distinguer les informations importantes de celles qui ne le sont pas, nous avons retenu les informations dont la moyenne est gale ou suprieure la moyenne gnrale de toutes les informations rpertories dans les recherches retenues. Afin de rendre les tudes comparables entre elles, nous avons ajust les rsultats en normalisant les chelles de mesure de 1 5. De cette faon, nous avons identifi une quarantaine d'informations importantes.

Quelques taxonomies d'informations importantes au dveloppement des activits l'tranger sont proposes dans la littrature (Cafferata et Mensi, 1995; Cavusgil, 1984a; Evirgen et al. 1993; Keegan, 1980; Root, 1982; Seringhaus, 1987). Bien qu'elles reposent sur diffrents paramtres, ces taxonomies comportent plusieurs lments comparables identifis sous diverses appellations. titre d'exemple, ce que Cafferata et Mensi (1995) appellent des informations standards, flexibles et spcialises reprsentent une laboration de ce que Seringhaus (1987) appelle informations objectives. De mme, la taxonomie de Root (1982)
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constitue, en partie, une laboration de ce que Evirgen et al. (1993) appellent des informations sur le potentiel de ventes ou encore des informations sur les marchs selon la grille de Keegan (1980). Les informations sur le potentiel de march et de ventes dans la taxonomie dEvirgen et al. (1993) correspondent aux informations pour l'expansion des marchs et la globalisation du marketing dans la grille de Cavusgil (1984a) ou encore aux informations sur les marchs dans la grille dEvirgen et al. (1993). La grille labore par Keegan (1980) se rapproche beaucoup de nos proccupations dans la mesure o elle est base sur les besoins. Cet auteur distingue entre les informations sur les marchs, l'environnement lgal, les ressources disponibles, et sur les conditions gnrales. Pour notre part, nous avons jug pertinent de regrouper les 33 types d'informations importantes en cinq catgories se rapportant respectivement aux clients et aux marchs, la concurrence, au marketing mix (produits, prix, distribution et promotion) et l'environnement gnral (tableau 9). Tableau 9: Les informations considres importantes par les PME exportatrices
Catgories d'information March, clientle Information importantes volution du march Nouveaux marchs Clientle, demande potentielle Rfrences

Concurrence

Hart et al. (1994) Seringhaus (1993) Benito et al. (1994); Evirgen et al. (1993); Julien et al. (1998); Hart et al. (1994); Samiee et al. (1990); Seringhaus (1993) Comportements des clients Evirgen et al. (1993); Hart et al. (1994); Seringhaus (1993) Gots, prfrences des Benito et al. (1994); Hart et al. (1994); Houle (1994); clients Julien et al. (1998); Habitudes, mentalits Houle (1994) Structure financire Evirgen et al. (1993) Structure des marchs Evirgen et al. (1993) tat de la concurrence Evirgen et al. (1993); Hart et al. (1994); Samiee et al. (1990) Forces et faiblesses Julien et al. (1998); Houle (1994) Stratgies marketing Julien et al. (1998) Concurrents locaux Hart et al. (1994)

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Tableau 9 (suite)
Catgories d'information Produits Information importantes Adaptation des produits Normes techniques Nouveaux produits Produits des concurrents Prix pratiqus, exigs Dlai de paiement volution des prix Marges bnficiaires et commissions Modes de paiement Mthodes de promotion Communication Mthodes et cots du transport Structure de la distribution Dlai de livraison Rseaux de distribution Performance des reprsentants Modes, conditions d'entre Situation conomique Situation politique Informations gnrales Oprations et droits de douanes Barrires non tarifaires Pratiques d'affaires Contacts locaux Lois sur le commerce international Aide gouvernementale Taux de change Rfrences Hart et al. (1994); Seringhaus (1993) Julien et al. (1998); Houle (1994) Julien et al. (1998) Hart et al. (1994) Houle (1994); Julien et al. (1998), Samiee et Walters (1990); Seringhaus (1993) Houle (1994) Benito et al. (1994); Hart et al. (1994) Houle (1994); Julien et al. (1998) Houle (1994); Julien et al. (1998) Julien et al. (1998) Evirgen et al. (1993) Houle (1994); Julien et al. (1998); Seringhaus (1993) Evirgen et al. (1993); Julien et al. (1998) Houle (1994); Julien et al. (1998) Benito et al. (1994); Samiee et Walters (1990) Benito et al. (1994) Evirgen et al. (1993); Seringhaus (1993) Evirgen et al. (1993); Hart et al. (1994) Evirgen et al. (1993); Houle (1994) Benito et al. (1994); Evirgen et al. (1993); Julien et al. (1998) Houle (1994); Julien et al. (1998) Hart et al. (1994); Houle (1994); Samiee et al. (1990) Houle (1994); Samiee et al. (1990) Julien et al. (1998) Julien et al. (1998) Julien et al. (1998) Hart et al. (1994)

Prix

Promotion Distribution

Environnement gnral

En rapport avec la dimension informationnelle de la capacit dabsorption de linformation, nous avanons lhypothse suivante:

Hypothse 4 : Les PME exportatrices sont d'autant plus comptitives quelles disposent (ou ont accs ) d'informations riches sur les marchs, la concurrence, les composantes du marketing mix et l'environnement gnral.

73

3.423 Lhypothse relative l'impact de la richesse des sources d'information

Plusieurs auteurs ont galement identifi les sources dinformation comme une ressource gnratrice d'avantages concurrentiels (Amit et Schoemaker, 1993; Porter et Millar, 1991; Wernefelt, 1984). Un nombre important et sans cesse croissant dtudes soulvent galement leur importance particulire pour les PME mais aussi pour expliquer leur capacit d'innovation et d'exportation.

Nous avons recens huit tudes empiriques sur les sources d'information des PME exportatrices (Benito et al. 1993; Hart et al., 1994; Houle, 1994; Julien et al. 1998; Kaynak, 1992; Kleinschmidt et Ross, 1986; Samiee et al. 1993; Seringhaus, 1993). Comme la thorie base sur les ressources le suggre galement ici, ce ne sont pas toutes les sources d'information qui peuvent confrer un avantage concurrentiel. On peut raisonnablement de soutenir que tel nest pas le cas des sources d'information perues peu importantes par les entreprises. Nous avons alors exclu de l'analyse de telles sources et retenu plutt celles qui sont frquemment utilises ou perues importantes par les PME. Pour ce faire, nous avons recalcul la moyenne des sources rpertories dans les huit tudes puis retenu les sources dont la valeur est suprieure la moyenne globale. Nous avons au pralable ajust les rsultats de ces tudes sur la base dune chelle de mesure 5 points. Nous avons de cette faon identifi une vingtaine de sources importantes (tableau 10).

Traditionnellement, la pratique a consist classer les sources d'information des PME selon qu'elles sont de nature formelle versus informelle, personnelle versus impersonnelle ou encore orale versus crite. Trois tudes empiriques (Ghoshal et Kim, 1986; Julien et al. 1995; Julien et al. 1998) suggrent toutefois que ces conceptualisations sont simplistes et ne refltent pas vraiment les pratiques des entreprises. L'tude de Ghoshal et Kim (1986) indique que les entreprises utilisent gnralement plusieurs sources importantes selon le type d'information recherche. Ces sources incluent les clients, les fournisseurs, les banques, les agents et distributeurs, les publications spcialises, les consultants et les foires. Sur la base d'une analyse factorielle, Julien et al. (1995) ont regroup les sources d'information des PME manufacturires en six catgories identifies respectivement comme tant des sources de
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connaissances fondamentales, des sources lies l'industrie, des sources d'aide, des sources internes, des sources lies aux ventes et, des sources relies aux oprations.

Tableau 10: Les sources d'information importantes des PME exportatrices


Catgories de sources Sources amont Sources aval Sources importantes Fournisseurs Banques Clients Agents, reprsentants et distributeurs Dtaillants Contacts l'tranger Agences de marketing d'exportation Foires et expositions Journaux et revues spcialiss Autres entreprises Transitaires Associations industrielles et commerciales Organismes gouvernementaux Publications gouvernementales tudes Missions commerciales et voyages d'affaires Bureaux de vente Donnes internes Personnel Banques de donnes prives Banques de donnes publiques Internet Rfrences Houle (1994); Julien et al. (1998) Julien et al. (1998); Seringhaus (1993) Benito et al. (1993); Hart et al. (1994); Houle (1994); Julien et al. (1998); Kleinschmidt et Ross (1986) Benito et al. (1993); Hart et al. (1994); Houle (1994); Julien et al. (1998); Kleinschmidt et Ross (1986) Houle (1994) Kaynak (1992) Kaynak (1992) Hart et al. (1994); Houle (1994); Kleinschmidt et Ross (1986); Julien et al. (1998); Seringhaus (1993) Benito et al. (1993); Julien et al.(1998); Samiee et al. (1993) Houle (1994); Kleinschmidt et Ross (1986) Kaynak (1992) Benito et al. (1993); Kaynak (1992) Benito et al. (1993); Kleinschmidt et Ross (1986); Samiee et al. (1993); Seringhaus (1993); Julien et al. (1998); Kleinschmidt et Ross (1986); Samiee et al. (1993); Hart et al. (1994); Seringhaus (1993) Houle (1994); Seringhaus (1993) Benito et al. (1993); Julien et al. (1998) Benito et al. (1993); Kaynak (1992) Benito et al. (1993) Veenema (1995) Veenema (1995) Julien et al. (1998); Veenema (1995)

Sources latrales sectorielles

Sources latrales institutionnelles

Sources internes

Sources lectroniques

(1): Nous n'avons pas pu comparer les rsultats rapports par Veenema (1995) avec ceux des autres tudes dans la mesure o cet auteur a utilis une chelle de ratio (nombre d'entreprises utilisant les sources lectroniques rpertories partir d'une question ouverte) pour mesurer l'utilisation des sources lectroniques.

Utilisant la mme mthode de classification, Julien et al. (1998) rapportent que les sources d'information des PME exportatrices peuvent tre classes en huit catgories correspondant respectivement des sources d'expertises en marketing, des sources oprationnelles, des sources sectorielles, aux foires et intermdiaires, des sources internes, aux revues et mdia, aux maisons et associations de commerce, et aux organismes gouvernementaux et Internet.
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Le concept de la chane de valeur de Porter (1992) offre un cadre de classification intressant qui reflte les rsultats relats prcdemment mais qui est peu exploit empiriquement malgr la reconnaissance de son intrt au plan thorique. Nous lavons retenu. Cela a permis de classer la vingtaine de sources importantes identifies en cinq catgories : les sources situes en aval ou lies aux marchs et la distribution, les sources situes en amont ou lies l'approvisionnement, les sources internes l'entreprise, les sources latrales caractre institutionnel, et les sources latrales caractre industriel. La diffusion rapide ainsi que le rle croissant des nouvelles technologies de l'information et de communication dans les PME (Julien et al. 1998; Louadi, 1996; Raymond et al. 1996; Veenema, 1995) nous a conduit retenir une sixime catgorie de sources d'information faisant spcifiquement rfrence aux sources lectroniques (Internet, banques de donnes publiques et prives).

Bien que la thorie sur la richesse des sources et mdia d'information (Daft et Lengel, 1984, 1986) soit l'objet de critiques virulentes (Carlson et Zmud, 1994, 1998; King et Xia, 1997; Lee, 1994; Nygwenyama et Lee, 1997; Schmidt et Fulk, 1991) en rapport avec la thse de l'invariance de la richesse d'un mdia; les auteurs s'entendent par contre sur les critres suggrs par Daft et Lengel (1984, 1986) pour caractriser la richesse d'une source d'information (tableau 11). Selon Daft et Lengel (1984, 1986), une source riche permet a) de recueillir beaucoup d'indices (capacit en informations) et donc de prendre connaissance de plusieurs aspects touchant un sujet d'intrt, b) dchanger rapidement (interactivit) et permet ainsi de vrifier et d'ajuster les points de vue, c) de communiquer selon plusieurs formes de langage (verbal, corporel, numrique) favorisant ainsi non seulement la rapidit de la communication mais aussi la transmission de certains indices peu formalisables (tel par exemple une contraction faciale pour exprimer le dsaccord ou le doute sur une question donne), d) de communiquer avec plusieurs autres interfaces (densit) et donc recueillir diverses indications, et e) de nature personnelle, c'est--dire facile d'accs et fiable.

Tableau 11: Multidimensionnalit de la richesse d'une source d'information


Notion utilise Efficacit de la communication Auteurs Brooks et (1978) Domaine de discipline al. Communication Critres de dfinition Opportunit, utilit et pertinence

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Qualit des sources d'information Richesse des media Richesse des media

O'Reilly (1982) Carlson et Zmud (1998) Daft et Lengel (1984, 1986)

Prise de dcision Systmes d'information Thorie des organisations

Accessibilit, prcision, spcificit, opportunit, pertinence, capacit de transport Interactivit, personnalisation du message, capacit en indices, varit du langage Capacit en indices, interactivit, varit du langage, nature et densit

Relativement la dimension rticulaire de la capacit d'absorption de l'information, nous avanons alors lhypothses suivante:

Hypothse 5 : Les PME exportatrices sont d'autant plus comptitives quelles ont accs des sources d'information lectroniques et non lectroniques riches situes en amont, en aval, latralement et linterne de leur chane de valeur.

3.424 Hypothse relative l'impact de la richesse des expriences

Nous empruntons la notion d'expriences riches Tesluk et Jacobs (1998). Ces auteurs y rfrent pour signifier: la longueur (dure en nombre mois ou d'anne), la frquence (nombre de fois auquel une tche particulire est effectue), la varit ou l'tendue (nombre de tches diffrentes effectues), la complexit (ampleur et nombre des difficults rencontres), la diversit du contexte (exemple: caractre formel du milieu environnant), et l'impact (exemple: sur l'apprentissage, l'innovation, l'efficacit de l'action) d'une exprience donne11. Bien que Cohen et Levinthal (1990, 1994) ne parlent pas explicitement de la richesse des expriences, ils y rfrent implicitement en soulignant limportance de linfluence de l'ampleur et de la diversit des expriences sur la capacit d'absorption de l'information. C'est de tels attributs que nous faisons rfrence lorsque nous parlons de la richesse des expriences.

11

Quinones et al. (1995), sur qui Tesluk et Jacobs (1998) fondent leur travaux, dfinissent l'exprience comme des vnements vcus dans le cadre de la ralisation d'un travail (page 890).

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Selon Millington et Bayliss (1990), l'exprience est acquise travers la rsolution des problmes lis l'implantation, la gestion et au contrle des activits l'tranger. Ces expriences constituent une rserve d'informations et de connaissances permettant de rduire les risques et d'acclrer le dveloppement des activits. Shambharya (1996) note pour sa part que l'exprience internationale remplit trois fonctions troitement lies. Elle aide rduire l'incertitude, favorise l'acquisition de connaissances et, elle contribue enfin l'internationalisation de l'quipe de direction dans un contexte de globalisation des marchs et de l'conomie. Une tude rcente de Fisher et Reuber (1996) suggre que c'est l'exprience des dirigeants, et non celle de l'entreprise, qui explique la propension l'exportation ou encore l'tat actuel d'exportation par les PME. Ceci est en particulier support par les recherches sur les nouvelles entreprises de classe mondiale (Cavusgil et Knight, 1997; Kandasaami, 1998; McDougall et al. 1994) qui montrent que l'expansion rapide sur les marchs trangers s'explique en grande partie par l'exprience acquise pralablement par les dirigeants. Concernant la mesure de l'exprience, Fischer et Reuber (1996) soulignent que, contrairement la pratique courante, ce n'est pas la dure mais plutt la varit des expriences qui fait la diffrence.

Tableau 12: Quelques modalits d'oprationnalisation des expriences


Auteurs Shambharya (1996) Unit d'analyse Dirigeants Critres de mesure de l'exprience internationale Nombre total d'annes passes l'tranger pour un travail ou des tudes, Homognit de l'exprience internationale Proportion possdant une exprience internationale. Possession d'exprience dans la vente l'tranger Nombre total d'annes d'exprience de travail l'tranger Nombre d'annes d'exportation Nombre d'annes d'exportation Nombre des marchs d'exportation Nombre d'annes de travail dans l'entreprise et l'exportation volution de la part des exportations des 5 dernires annes Performance actuelle l'exportation compare aux attendues Degr de satisfaction l'gard des performances Ordre d'importance des indicateurs de performance

Fischer et Reuber (1996) Ramaswamy et al. (1996); Sullivan (1996) Ogbuehi et Longfellow (1994) Hart et al. (1994) Seringhaus (1987) Abdel-Malek (1974)

Dirigeants Dirigeants Entreprise Entreprise Dirigeants Entreprise et dirigeants

Le tableau 12 ci-dessus relate quelques approches qui ont t utilises pour cerner les expriences. Le rle des expriences comme base d'explication de la comptitivit et la performance des PME exportatrices est un fait largement document. En effet, un large
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consensus prvaut leffet que le dveloppement des activits l'tranger constitue un processus d'apprentissage ou d'accumulation d'exprience travers lequel la capacit acqurir et exploiter les informations sur les marchs et les oprations affecte l'orientation et l'ampleur des activits ltranger mais galement le potentiel concurrentiel des entreprises (Denis et Depelteau, 1985; Johanson et Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson et Vahlne, 1993; Luostarinen, 1993; Samiee et Walters, 1990; Ursic et Czinkota, 1984).

Considrant que l'attention doit tre mise sur l'exprience internationale des dirigeants, il s'agit maintenant de savoir comment cerner la varit de ces expriences. Les modles de stades d'exportation (Bilkey et Tesar, 1977; Cavusgil, 1980, Czinkota, 1982) se rvlent ici peu instructifs pour trois principales raisons12. Tout d'abord, ils ont pour unit d'analyse la firme plutt que les dirigeants. En second lieu, ils sont confins l'exportation. Pour cette raison, ils fournissent un cadre restreint ne permettant pas de saisir les diffrentes formes possibles de l'exprience des dirigeants des PME exportatrices. Enfin, ces modles informent peu sur l'volution des activits dans la mesure o l'effort de modlisation est surtout ax sur l'analyse des caractristiques de l'organisation, des stimuli et obstacles au dveloppement des exportations.

Les modles d'internationalisation (Beamish, 1990; De Bodinat et al. 1994; Millington et Bayliss, 1990; Young et al. 1989) sont nettement plus instructifs en ce sens qu'ils prsentent un cadre d'analyse permettant d'apprhender l'ventail et l'volution des expriences ltranger. Les formes d'exprience les plus frquemment voques sont: l'importation, l'exportation (indirecte, directe et via une filiale), le franchisage, la vente de licences, la soustraitance internationale, les alliances stratgiques ou entreprises conjointes (avec ou sans quit) et la production directe l'tranger. Root (1982) soutient que les dirigeants modifient progressivement l'expansion ltranger de leur entreprise en faveur de modes qui offrent un plus grand contrle des activits. Cependant, dans la mesure o l'largissement du pouvoir de contrle requiert une mobilisation croissante de ressources ayant pour effet d'accrotre les risques, les dirigeants tendront orienter leurs choix vers des modes d'expansion impliquant des investissements avec ou sans partenaire au fur et mesure de la confiance qu'ils se font de

12

Voir entre autres: Leonidu et Katsikeas (1996), Anderson (1996) et Gibiat (1994).

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la capacit de leur entreprise faire face la concurrence l'tranger. Quelques tudes empiriques rcentes ralises auprs de PME exportatrices canadiennes (Houle, 1994; McNaughton, 1994; Julien et al. 1997; Su et Poisson, 1998) tendent globalement confirmer lvolution squentielle de l'exprience ltranger de la majorit de ces entreprises. Ces mmes tudes nous mettent toutefois en garde l'effet que certaines entreprises peuvent sauter, cumuler des tapes ou encore initier un repli stratgique.

Relativement limpact sur la comptitivit de la dimension exprientielle de la capacit dabsorption de linformation, nous avanons lhypothse suivante:

Hypothse 6: Les PME exportatrices sont d'autant plus comptitives que leurs dirigeants possdent des expriences riches en matire d'importation, d'exportation indirecte et directe, d'entreprise conjointe, de sous-traitance, et de cration et de gestion de filiales l'tranger.

3.425 Hypothse relative l'impact de la richesse des pratiques managriales

Certains lments des pratiques managriales constituent de sources d'avantages concurrentiels (Amit et Schoemaker, 1993; Barney, 1991; Barney et Zajac, 1994; Chandler et Hanks, 1993; Grant, 1991; Mahoney et Pandian, 1992; Wernefelt, 1984). Nous tirons la notion de pratiques managriales riches de linterprtation des travaux de Boutary (1998) qui parle de l'adoption par les dirigeants de certaines attitudes (comme par exemple: la sensibilit l'information et l'environnement) ainsi que le recours certaines pratiques (comme par exemple: le dveloppement de relations avec les interfaces externes; l'allocation d'un budget, la responsabilisation de la fonction, le recrutement de spcialistes, le recours aux nouvelles technologies) en matire de la gestion de l'information.

Pour notre part, nous utiliserons la notion de pratiques managriales riches en rapport avec les six processus organisationnels de la capacit d'absorption de l'information dgags des travaux de Cohen et Levinthal (1990). Nous disons qu'une entreprise a des pratiques
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managriales riches dans la mesure o elle: a) poursuit une stratgie globale proactive; b) a mis en place une structure spcifique pour grer les exportations, c) met en uvre des programmes de formation continue pour soutenir les exportations, d) pratique une veille proactive, et e) elle a recours des mcanismes permettant d'assurer l'efficacit de l'intgration des fonctions et de la communication interne.

a)

La poursuite d'une stratgie proactive

Limpact de la stratgie se comprend, en particulier, lorsque celle-ci est clairement formule et partage. En effet, une stratgie clairement formule prcise les objectifs atteindre, oriente les activits et, dlimite le champ d'action et d'interaction dune entreprise. Elle informe sur les intentions des dirigeants mais galement sur leur sensibilit aux facteurs (opportunits et menaces) susceptibles d'affecter lvolution de leur entreprise. Par ailleurs, une stratgie partage facilite la mobilisation des efforts. Dans la mesure o les PME dveloppent leurs activits l'tranger dans une perspective globale de croissance (Amesse et Zaccour, 1991; Fisher et Reuber, 1996; Johnston et Czinkota, 1982; Julien et al. 1997; Kedia et Chhokar, 1985; Piercy, 1984; Tesar et Tarleton, 1982; Weaver et Pak, 1990), il nous faut porter l'attention sur la proactivit de leur stratgie globale plutt que sur la proactivit de leur stratgie sur les marchs trangers.

Nous avons identifi dans la littrature deux types de grille d'analyse permettant de cerner la proactivit de la stratgie globale des PME. La premire grille a t dveloppe par Miles et Snow (1978)13 qui distinguent entre quatre types de stratgie: dfensive, ractive, d'analyse et prospective. La stratgie prospective se caractrise par l'emphase mise sur la croissance, la recherche soutenue de nouvelles opportunits de march et d'affaires, l'innovation continue des produits, la pratique d'une veille tendue de l'environnement, le maintien de la flexibilit
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Il est inappropri d'identifier la typologie de Miles et Snow (1978) comme tant une typologie de stratgies concurrentielles, comme l'est par exemple celle de Porter (1986); dans la mesure o la grille dveloppe par ces auteurs a une porte beaucoup plus large. En effet, elle traite, en plus des orientations au plan de la comptitivit; des choix en matire de couple produit-march, des modalits de la croissance, de l'attitude des dirigeants face l'innovation et au risque, de l'allocation des ressources, des mcanismes de coordination, du contrle (objet et modalits), de la coalition dominante la direction, des pratiques de planification (nature, horizon, formalisation), et de l'valuation de la performance.

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au plan des comptences et des technologies, le recours un processus progressif de planification, le recours des quipes de projet et la poursuite de l'efficience (faire la bonne chose). La seconde grille d'analyse a t labore par Miller et Toulouse (1986). Selon les travaux de ces derniers auteurs, la proactivit de la stratgie se caractrise par l'importance accorde l'innovation et la recherche et dveloppement, la prise de risque et, par un horizon de planification de plus long terme.

Diffrentes notions ont t utilises pour signifier la proactivit de la stratgie des PME exportatrices. titre d'exemple, Julien et al. (1997) parlent d'exportateurs professionnels (par opposition exportateurs opportunistes), Houle (1994) ainsi que Piercy (1994) d'exportateurs engags (par opposition exportateurs passifs ou ractifs); Tesar et Tarleton (1982) d'exportateurs agressifs (par opposition exportateurs passifs), et Samiee et al. (1993) d'exportateurs innovateurs (par opposition exportateurs passifs). Les recherches empiriques informent sur divers aspects de la proactivit de la stratgie dploye par ces entreprises: l'intrt et la volont des dirigeants de dvelopper les activits l'tranger (Amesse et Zaccour, 1991; Bilkey, 1978; Cavusgil et Zou, 1994; Czinkota et Johnston, 1981; Kaynak et al. 1987; Kedia et Chhokar, 1985; Samiee et al. 1993), la recherche active d'opportunits d'affaires (Houle, 1994; Pavort et Bogart, 1975; Samiee et al. 1993), la poursuite d'objectifs clairs (Beamish et al. 1993; Cavusgil et Zou, 1994; Julien et al. 1997), l'laboration d'un plan stratgique (Dicht et al. 1984; Samiee et Walters, 1990; Bijmolt et Zwart, 1994; Cavusgil et Zou, 1994; Julien et al. 1997), la propension l'innovation des produits et des pratiques marketing (Burton et Schlegelmilch, 1987; Cavusgil et Zou, 1994; Dicht et al. 1984; Namiki, 1988; Thouverez-Brochot, 1994).

b)

L'organisation des activits dexportation

Plusieurs tudes empiriques soutiennent l'existence d'une relation entre la prsence d'une organisation spcifique et la performance l'exportation (Bijmolt et Zwart, 1994; Joyal et al. 1996; Julien et al. 1997; Samiee et al. 1993; Walters et Samiee, 1990). titre d'exemple, Samiee et al. (1993), Joyal et al. (1996) ainsi que Julien et al. (1997) rapportent
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que les PME qui exportent pour une plus grande part de leurs ventes se distinguent en ce qu'elles ont mis en place une organisation spcifique pour les exportations.

Cependant, il ressort en gnral qu'une proportion limite de PME mettent en place un service ou dpartement spcifique pour grer les activits d'exportation. Il semble donc que peu de PME entrevoient l'intrt de structurer la gestion des activits internationales par la mise en place d'une service/dpartement spcifique. Selon Kaynak (1992), l'absence d'un service ou dpartement spcifique l'exportation s'explique par le fait que la plupart des PME ne sont pas engages activement l'exportation. Une telle explication se rvle peu satisfaisante la lumire des rsultats rapports par Julien et al. (1998) qui ont relev que 20% des PME exportatrices seulement ont mis en place un dpartement d'exportation malgr la part moyenne relativement leve des exportations dans les ventes totales (34,6%) et le nombre important d'entreprises qui dclarent exporter sur une base rgulire et organise.

Tableau 13: Organisation des activits dexportation dans les PME


Auteurs Beamish et Munro (1985) Kaynak et al. (1987) Kaynak (1992) Julien et al. (1998) Walters et Samiee (1990) Taille chantillon 38 86 196 366 167 Part moyenne des exportations dans les ventes 37% Moins de 10% pour la moiti des entreprises 25% 34,6 16,9% Nombre moyen d'employs impliqus dans les exportations 1,5 N/D N/D 1,9 N/D Entreprises ayant un dpartement/service d'exportation 0% 10% 23,5% 20,4% 35% pour les petits exportateurs 63% pour les plus gros exportateurs

Beamish et Munro (1985) expliquent pour leur part ce phnomne par le nombre trs limit d'employs activement impliqus dans les activits d'exportation. Walters et Samiee (1990) rapportent que prs du deux-tiers (63%) des PME qui exportent pour une large part de leurs ventes mettent en place une structure spcifique contre seulement un peu plus du tiers (35%) dans le cas de celles qui exportent pour une faible part de leur ventes. Selon ces derniers rsultats, la structuration de l'organisation des activits dexportation serait donc troitement
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relie la taille absolue, et non relative, des exportations. Il est pertinent de noter que Walters et Samiee (1990) ont ralis leur tude auprs d'un chantillon de PME qui exportent en moyenne pour 16% de leurs ventes totales, ce qui reprsente une moyenne nettement infrieure celle gnralement rapporte dans dautres recherches.

Les travaux de Bijmolt et Zwart (1994) suggrent qu'il est plus appropri d'interprter la structuration des activits d'exportation en contexte de PME en termes de mobilisation de ressources, c'est--dire par la dlgation par le dirigeants (PDG ou DG) des responsabilits lies aux exportations, la mobilisation d'un certain nombre de personnes ainsi que l'allocation d'un budget. Les observations rapportes par Beamish et al. (1993) vont dans ce sens. Ces derniers auteurs ont relev en effet que c'est le nombre de dirigeants et d'employs activement impliqus dans les exportations qui explique mieux la part et la profitabilit des exportations.

Nous concluons partir des diverses tudes ci-dessus que l'attention ne devrait pas tre mise sur la mise en place d'une structure formelle en tant que tel mais plutt sur la mobilisation de ressources adquates au dveloppement des exportations. Dans ce sens, nous utilisons la notion d'unit oprationnelle non pour signifier la prsence d'une structure formelle pour les activits dexportation mais plutt l'allocation de ressources adquates (humaines, financires et organisationnelles).

c)

La pratique d'une veille proactive

La veille est gnralement dfinie comme un processus informationnel par lequel une entreprise collecte, analyse et diffuse l'information ncessaire au soutien de sa comptitivit.

Quelques modles caractrisant les pratiques de veille dans les entreprises ont t proposs dans la littrature. Selon Jain (1984), les pratiques de veille se dveloppent selon un modle quatre stades (primitif, situationnel, ractif et proactif) se distinguant entre eux selon trois critres faisant rfrence l'attitude des dirigeants l'gard de l'environnement, l'objectif vis et, l'tendue ainsi que l'organisation du processus informationnel. Fahey et al. (1991)
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identifient pour leur part trois types de pratiques de veille: irrgulire, priodique et continue. Six critres sont utiliss ici pour caractriser les configurations de la veille: la nature des proccupations, l'envergure, l'horizon temporel, les mthodes utilises, la structure d'organisation mise en place et l'intgration stratgique des activits de veille. Pour leur part, Daft et al. (1988) caractrisent les pratiques de veille dans les PME par la frquence, les modalits et l'tendue des activits de recherche d'information. Sur la base d'une tude auprs de 324 PME manufacturires, Ramangalahy et al. (1996) notent que la poursuite d'objectifs clairs axs sur le soutien de la comptitivit, l'attitude d'ouverture (sensibilit) manifeste par les dirigeants l'gard des changements et les besoins du march et la mise sur pied d'une cellule de veilleurs comptents, multidisciplinaires pouvant influencer la prise de dcision dterminent l'efficacit de la veille.

Les exportateurs performants sont gnralement dcrits par le fait qu'ils anticipent et surveillent troitement l'volution de leurs marchs et de leur industrie notamment en slectionnant et en participant (ou du moins en visitant) systmatiquement aux foires et expositions majeures dans le monde (Joyal et al. 1996; Motwani et al. 1992; Ray, 1992).

d)

L'efficacit de la communication interne

Pour que linformation acquise de lexterne puisse tre exploite, valorise sur une base collective, elle doit tre communique et change entre les personnes concernes au sein de l'organisation. Huber (1991) ainsi que Nonaka (1994) soulignent clairement

limportance critique de la communication en mentionnant que lchange dinformation, linteraction entre les membres de lorganisation dtermine loccurrence et lampleur de lapprentissage organisationnel.

Les recherches antrieures (Mohr et Nevin, 1990) ont permis de dgager les facettes essentielles de la communication au sein dune organisation. Celles-ci sont au nombre de quatre et font rfrence la frquence, la direction, aux modalits et au contenu des information changes. Les recherches dans le domaine des PME ont montr que la diffusion
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de l'information est peu formalise et quelle gravite gnralement autour du propritairedirigeant (Brusch, 1992; Marteau et Lesca, 1986; Raymond et Lesca, 1995). Lorsque le processus informationnel implique dautres personnes en plus du dirigeant, la diffusion de linformation est opre au moyen de mcanismes d'ajustement mutuel.

Le contact direct et informel qui caractrise lajustement mutuel est gnralement prsent comme le mode le plus efficace de communication et cela en particulier en contexte dincertitude et de turbulence et dans le cas dactivits non routinires (Mintzberg, 1982; Thompson, 1967). De telles pratiques, soulignent Daft et Lengel (1984), affectent la richesse des informations traites au sein dune organisation en facilitant laccs aux sources dinformation, en favorisant la rapidit des changes et en offrant la possibilit de traiter de problmes complexes et de recueillir immdiatement les rtroactions.

e)

L'efficacit de la coordination

L'efficacit avec laquelle une entreprise intgre les composantes de sa chane de valeur (Porter, 1991; Porter et Millar, 1991) dtermine sa capacit dvelopper un avantage concurrentiel en termes de cots et/ou de diffrenciation. La littrature en innovation et en marketing (Ettlie et Reza, 1992; Moenaert et Souder, 1990; Ruekert et Walker, 1987) enseigne que cette intgration est particulirement critique entre la fonction marketing dont le mandat est de satisfaire les besoins et de dvelopper les marchs, la fonction de production qui a le mandat de fabriquer des produits rpondant aux besoins un prix concurrentiel et, la fonction de recherche et le dveloppement dont le rle est d'amliorer et dvelopper de nouveaux produits. La centralisation des responsabilits autour d'un nombre restreint de dirigeants dans les PME permet d'avancer toutefois que l'tendue de l'effort de coordination dans ces entreprises serait beaucoup plus large et impliquerait un plus grand nombre de fonctions. Trois mcanismes de base (Thompson, 1967) sont gnralement distingus dans la littrature en matire de coordination: la standardisation, la planification et l'ajustement mutuel. La standardisation implique le recours des normes et procdures comme mode d'articulation
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des activits d'units interdpendantes. La coordination par la planification se caractrise par l'laboration d'objectifs et programmes servant de base l'orientation et l'valuation des activits. Enfin, l'ajustement mutuel implique une diffusion progressive de l'information au fur et mesure de la ralisation des activits. Thompson (1967) soutient que la

standardisation et la planification sont plus appropries dans des situations relativement rptitives et prvisibles alors que l'ajustement mutuel est davantage efficace dans un environnement turbulent et imprvisible. Mintzberg (1982) souligne que l'ajustement mutuel se caractrise par la communication informelle et constitue un mode de coordination caractristique des organisations de taille restreinte, structure peu formalise et dont la gestion est centralise autour d'un entrepreneur. Aussi, on peut avancer que l'efficacit de la coordination dans les PME repose essentiellement sur l'efficacit des mcanismes d'ajustement mutuel qui y sont utiliss.

La thse avance par Mintzberg (1982) a t vrifie dans plusieurs tudes sur les PME (Blili et Raymond, 1993; Julien et al. 1998; Raymond et Lesca, 1995). L'tude de Julien et al. (1998) sur les PME exportatrices met en relief un faible degr de formalisation des activits internationales et une centralisation marque de la gestion. peine 20% des entreprises cibles se sont dotes d'un service d'exportation bien que plus de la moiti d'entre elles dclarent exporter d'une faon organise (par opposition ponctuelle ou suite des commandes non sollicites) et pour des raisons proactives (volont de crotre, intrt stratgique pour les exportations). Les dirigeants cumulent plusieurs fonctions en plus de la direction gnrale: le marketing et les ventes (dans 60% des cas), l'exportation (48%), les finances et la comptabilit (38%), la recherche et le dveloppement (37%), la production (29%), l'approvisionnement et les achats (29%) et, les ressources humaines et le personnel (27%). La centralisation des responsabilits importantes autour d'un nombre restreint de dirigeants combine au faible degr de formalisation des structures suggrent que la coordination doit tre opre verticalement (au plan stratgique) et horizontalement (entre les fonctions) pour tre efficace. Cela requiert que les orientations stratgiques soient clairement formuls et fassent l'objet d'un consensus parmi les dirigeants et par ailleurs que les diffrentes fonctions soient troitement articules.

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f)

Le recours la formation

Bien que la littrature indique clairement que le manque de connaissance relie la gestion des oprations constitue un des principaux obstacles l'engagement des PME sur les marchs trangers, on recense peu d'tudes traitant spcifiquement des besoins et pratiques de formation au sein de ces entreprises.

Dans une revue de la littrature sur les dterminants de la performance des PME exportatrices, Aaby et Slater (1988) rapportent que les entreprises qui russissent se distinguent par le fait qu'elles ont recours des programmes de formation en gestion. Bell et al. (1992) notent, sur la base d'une analyse des retombes de projets mens auprs des PME irlandaises, que la mise en uvre de programmes de formation contribue au dveloppement des comptences et habilets en matire de marketing d'exportation mais aussi modifier l'attitude des dirigeants l'gard des activits ltranger. Une tude de cas ralise par Carrier (1997) auprs d'une quinzaine de PME exportatrices qubcoises montre que les besoins de formation voqus par les dirigeants de ces entreprises sont importants. Ils concernent principalement la segmentation des marchs (identification des besoins, recherche de clients, tude de march), les stratgies marketing (financement, recouvrement des comptes, fixation des prix, adaptation des produits, recherche d'agents et distributeurs, transport, modalits de distribution) et les aspects culturel, fiscal et lgal de l'exportation (connaissance des langues et des cultures, normes techniques exiges, droits de douane).

Les tudes empiriques sur les pratiques des PME montrent qu'un certain nombre d'attributs contribuent l'efficacit de la formation en affectant la comptitivit et la performance des entreprises. Les rsultats d'une tude longitudinale rapporte par Kitching (1998) souligne l'importance de la formalisation. Fernald et Solomon (1997) notent cependant que la formalisation de la formation, c'est--dire la cration d'un centre de formation dirig par un responsable ou encore le recours aux services d'un consultant sur une base rgulire; est accessible peu de PME en raison des cots levs que cela implique. Ces auteurs notent que les actions de formation en contexte de PME sont souvent inities selon les besoins et
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privilgient la formation sur le tas, les confrences, les manuels de formation et les vidos. Ils rapportent par ailleurs que le soutien de la comptitivit requiert la mise en uvre de programmes de formation dans un large ventail de domaines 14, incluant le commerce international ainsi que l'largissement de l'administration des programmes l'ensemble du personnel.

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Les besoins voqus par les dirigeants et le personnel des PME cibles concernent la promotion de l'entreprise, le dveloppement des ventes, la recherche de nouveaux marchs, l'analyse et le contrle financier, la recherche de financement, l'obtention de contrats du gouvernement, les systmes informatiques, la comptabilit et la tenue des livres, le commerce international, la gestion des inventaires, la gestion du personnel et la recherche et le dveloppement.

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MTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Nous consacrons cette partie la clarification des fondements pistmologiques et mthodologiques de cette recherche, loprationnalisation des variables et au processus de validation du questionnaire denqute.

4.1

Des considrations pistmologiques et mthodologiques

Nous avons postul que c'est la capacit d'absorption de l'information des PME exportatrices qui dtermine leur performance. Par dfinition, nous sommes ici en prsence d'une problmatique de nature explicative, causale. Les spcialistes en mthodologie de recherche (Easterby-Smith et al. 1991; Eisenhardt, 1989; Emory, 1985; Huberman et Miles, 1991; Yin, 1989) s'entendent pour dire dans un tel cas quune mthodologie quantitative est approprie.

La nature intangible et complexe de l'information ainsi que l'argument selon lequel l'information est un construit socialement cr difficile mesurer quantitativement, car n'existant pas dans la ralit peuvent tre voqus pour soutenir l'inadquation d'une mthodologie quantitative. Plusieurs arguments d'ordre philosophique et mthodologique permettent toutefois daffirmer le contraire. Nous empruntons largumentation philosophique Huberman et Miles (1991), deux sommits en mthodologie qualitative, qui soutiennent le point de vue suivant au sujet des phnomnes sociaux:

les phnomnes sociaux existent non seulement dans les esprits mais aussi dans le monde rel et qu'on peut dcouvrir entre eux des relations lgitimes et raisonnablement stables. Il est indubitable que ces phnomnes existent

objectivement dans le monde parce que les individus s'en font une reprsentation commune et reconnue de tous, ces perceptions sont donc cruciales lorsqu'il s'agit de comprendre pourquoi les comportements sociaux prennent telle ou telle forme. Cependant, le fait que les individus ne partagent pas les conceptualisations des
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chercheurs ne veut pas dire que de telles conceptualisations sont fausses ou artificielles. Notre conviction qu'il existe des rgularits sociales amne un corollaire: notre tche consiste les formuler aussi prcisment que possible. (Huberman et Miles, 1991, page 31).

Sur le plan mthodologique, les auteurs sentendent en gnral (Easterby-Smith et al. 1991) pour recommander lutilisation dune mthodologie quantitative lorsque la problmatique de recherche est de nature causale. Par ailleurs, lutilisation dune mthodologie quantitative est galement suggre lorsque les recherches antrieures fournissent des outils permettant de mesurer les concepts tudies (Yin, 1989). Lanalyse de la littrature que nous avons faite a effectivement permis didentifier des outils permettant de mesurer la richesse des informations, des sources d'information, des comptences, des expriences, et des pratiques managriales.

4.2

Le niveau et les units d'analyse

Cavusgil et Zou (1994) ainsi que Madsen (1987) ont critiqu la pratique prdominante consistant retenir la firme comme niveau d'analyse en argumentant que cette approche prsente le dfaut de postuler (implicitement) que les diffrents produits et marchs exploits l'tranger gnrent des retombes comparables.

Le point de vue dfendu par ces auteurs est toutefois peu pertinent au contexte de la prsente recherche pour au moins trois raisons. Tout d'abord, il est actuellement bien tabli que les PME s'engagent sur les marchs trangers pour soutenir la croissance globale de l'entreprise plutt que pour tirer profit d'un produit ou dun march particulier. L'entreprise dans sa globalit constitue par consquent le niveau le plus appropri pour cerner la relation entre la capacit d'absorption de l'information et la performance des PME. En second lieu, les recherches sur les PME exportatrices du Qubec montrent que les activits l'tranger de ces entreprises sont fortement concentres sur le march amricain mme si on assiste une diversification des marchs dans le reste du monde (Julien et al. 1998). Enfin, la thorie de
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l'internalisation (Buckley et Casson, 1985; Rugman, 1981) sur laquelle est fond le choix de la firme comme niveau d'analyse est cohrent avec la thorie base sur les ressources sur laquelle est fonde la prsente recherche. Pour les fins de cette tude, l'entreprise constitue notre niveau danalyse.

Les sept dimensions du modle de recherche constituent les units d'analyse. Deux d'entre elles se rapportent aux dirigeants, soit les comptences et les expriences. Les cinq autres se rapportent lentreprise, soit les informations, les sources dinformation, les pratiques managriales, la comptitivit et la performance.

4.3

Les dfinitions oprationnelles des variables

Le modle de recherche comporte 3 groupes de variables. La capacit d'absorption de l'information forme le premier groupe et reprsente la variable indpendante (explicative). Elle comporte cinq dimensions visant mesurer respectivement la richesse des informations, des sources dinformation, des comptences, des expriences et des pratiques managriales. La comptitivit globale forme le second groupe de variable et constitue la variable mdiatrice (Baron et Kenny, 1986) entre la capacit dabsorption de linformation et la performance. La performance constitue le troisime groupe de variables et reprsente la variable dpendante (explique). Elle comporte trois dimensions mesurant lampleur des exportations, la croissance des entreprises et la satisfaction des dirigeants lgard des ralisations de leur entreprise.

4.31

La variable dpendante: la performance des PME exportatrices

La littrature en gestion montre clairement que la mesure de la performance constitue un sujet grandement controvers (Madsen, 1987; Chakravarthy, 1986; Denis, 1990; Kleinschmidt, 1985; Fenwick et Amine, 1979). Dans une recension de la littrature sur cette question en stratgie, Chakravarthy (1986) conclut que la mthode classique fonde sur

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l'utilisation des ratios financiers prsente le dfaut de ngliger le potentiel de croissance et la capacit dadaptation des entreprises. Les principaux dbats en cours sur la mesure de la performance des PME exportatrices portent sur trois principaux thmes qui ne sont pas fondamentalement dtachs de la rflexion souleve par Chakravarthy (1986). Le premier sujet de dbat a trait la nature

multidimensionnelle de la performance et soulve la porte limite des indicateurs classiques faisant rfrence la part et au taux de croissance des exportations. Le second dbat concerne la ncessit d'taler les mesures sur un certain nombre d'annes et souligne la porte limite des mesures ponctuelles. Le troisime dbat tient la ncessit d'enrichir la mesure de la performance par la prise en compte d'indicateurs d'ordre stratgique. Nous axons notre rflexion sur une analyse critique des critres utiliss pour mesurer la performance des firmes internationales dans la perspective de dgager une approche qui serait plus approprie aux PME exportatrices.

4.311 Les indicateurs de performance des PME exportatrices

partir d'une analyse de la littrature pertinente des vingt dernires annes, Madsen (1987) a identifi que les critres utiliss pour mesurer la performance des firmes exportatrices peuvent tre classs en quatre groupes. Ils se rapportent respectivement la profitabilit des exportations (montant des profits, taux de marge brute, profits l'exportation par rapport aux profits locaux, etc.), l'importance des ventes l'exportation (montant total et part des exportations dans les ventes totales), la croissance des exportations (en valeur absolue ou en pourcentage des ventes totales exportes), et divers autres indicateurs tels la perception du succs des exportations, la variabilit des ventes l'exportation compare aux ventes locales et la pntration d'un march difficile. Face la diversit des critres utiliss, Madsen (1987) soutient qu'il serait erron de vouloir trouver un mode d'oprationnalisation qui soit valide pour toutes les firmes tant donn que les entreprises poursuivent des objectifs diffrents (survie, ventes, croissance, stabilit, etc.). Cet auteur se limite toutefois suggrer la ncessit d'inclure des indicateurs importants sans numrer lesquels ni comment procder.

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La lecture que nous faisons des travaux accumuls ce jour ainsi que des dbats en cours nous conduit regrouper la vingtaine de critres identifis dans la littrature en trois groupes (tableau 14).

Tableau 14: Indicateurs de performance des PME exportatrices


Indicateurs de performance Ventes exportes Moyenne des exportations Croissance des exportations Indicateurs quantitatifs lis aux activits dexportation Rfrences Ogbueghi et Longfellow (1994) Fenwick et Amine (1979) Bijmolt et Zwart (1994); Culpan (1989); Kleinschmidt (1982); Kleinschmidt (1985); Kleinschmidt et Ross (1986); Namiki (1988); Part des exportations dans les ventes Beamish et al. (1993); Bell et al. (1992); totales Bijmolt et Zwart (1994); Culpan (1989); Namiki (1988); Kleinschmidt (1982, 1985); Kleinschmidt et Ross (1986); McNaughton (1992); Samiee et Walters (1990); Seringhaus (1993); Verhoeven (1988); Wagner (1995) Moyenne de la part des exportations Fenwick et Amine (1979) Croissance de la part des exportations Fenwick et Amine (1979) Profitabilit des exportations Beamish et al. (1993); Bijmolt et Zwart (1994); Ogbueghi et Longfellow (1994); Samiee et Walters (1990) Nombre de transactions d'exportation Culpan (1989) Nombre de marchs l'tranger Samiee et Walters (1990); Culpan (1989) Profit sur les ventes totales Ventes totales Croissance des ventes totales Croissance du personnel Baird et al. (1992) Belich et Dubinsky (1995); Fischer et Reuber (1996) Baird et al. (1992) Fischer et Reuber (1996) Bijmolt et Zwart (1994) Cavusgil et Knight (1997) Cavusgil et Knight (1997) Cavusgil et Knight (1997) Cavusgil et Knight (1997) Cavusgil et Knight (1997) Fenwick et Amine (1979)

Indicateurs quantitatifs lis la croissance de l'entreprise

Satisfaction lie aux exportations Satisfaction lie la part de march, la croissance des ventes et la marge Indicateurs de profit par march qualitatifs lis aux Rentabilit perue l'tranger par activits rapport au march local internationales Croissance perue des exportations par rapport aux concurrents Adquation perue des produits aux marchs Succs des produits sur les marchs Succs des exportations

Le premier groupe fait rfrence des indicateurs de nature quantitative se rapportant l'ampleur et la profitabilit des activits dexportation. Nous y associons: le montant des
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ventes exportes, la moyenne des ventes exportes, le taux de croissance des ventes exportes, la part des ventes exportes dans les ventes totales, la moyenne de la part des ventes exportes, le taux de croissance de la part des exportations, le montant/part des profits gnrs par les exportations, le nombre de transactions d'exportation et le nombre de marchs desservis l'tranger. Le second groupe fait rfrence des indicateurs de nature galement quantitative mais lis la croissance de l'entreprise. Quatre indicateurs s'y rapportent: le montant des ventes totales, le taux de croissance des ventes totales, le montant/part des profits sur les ventes totales, et le taux de croissance du personnel. Le dernier groupe fait rfrence des indicateurs de nature subjective, qualitative mesurant la perception du succs ou encore la satisfaction des dirigeants l'gard des ralisations de leur entreprise. Nous y associons la satisfaction l'gard des exportations, de la part de march, de la croissance des ventes et de la marge de profit par march; la rentabilit perue des exportations par rapport aux ventes locales, la croissance perue des exportations par rapport aux concurrents, l'adquation perue des produits aux marchs, le succs des produits et des exportations.

4.312 Une analyse des modalits doprationnalisation de la performance

Trois principales remarques peuvent tre souleves concernant les approches utilises pour mesurer la performance des firmes exportatrices.

La premire remarque tient la prdominance du recours la part des exportations comme critre de mesure de la performance. La part des exportations est le critre le plus souvent utilis, mais galement celui avec lequel des rsultats significatifs ont t le plus souvent obtenus. Dans une tude spcifique sur critre, Kleinschmidt (1985) souligne que ce critre est frquemment utilis dans la mesure o il prsente l'avantage d'tre facile obtenir. L'auteur met cependant la rserve l'effet que ce critre prsente le dfaut de ne fournir qu'une mesure statique de la performance, et cela en particulier lorsque sa mesure est limite un temps prcis donn (exemple: la part des exportations pour l'anne de l'enqute). Pour palier cette faiblesse, Kleinschmidt (1985) recommande d'taler la mesure de la part des exportations sur quelques annes successives.
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Plusieurs auteurs formulent, plus ou moins explicitement, une autre critique importante l'gard de la part des exportations. Elle tient en ce que cet indicateur ne fournit qu'une indication partielle de la performance qui, elle, est multidimensionnelle (Bijmolt et Zwart, 1994; Culpan, 1989; Denis, 1990; Fenwick et Amine, 1979; Kaynak, 1992; Kleinschmidt, 1982; Kleinschmidt, 1985). Le nombre relativement lev de critres que nous avons recenss illustre implicitement l'interprtation multidimensionnelle qui est faite de la performance. Reid (1981) soutient par exemple que la part des ventes exportes, malgr sa commodit, est un indicateur dont la porte est survalue dans la mesure o il ne tient pas compte de plusieurs aspects importants de la performance. Dans ce sens, Reid (1981) soutient que la mesure de la performance doit inclure d'autres indicateurs tels la valeur et la croissance des ventes l'tranger, le rythme d'expansion de nouveaux marchs ou d'introduction de nouveaux produits. Pour leur part, Bijmolt et Zwart (1994) concluent que la part des exportations, la satisfaction l'gard des exportations, la profitabilit relative et la croissance des exportations fournissent une bonne mesure de la performance des PME exportatrices. La deuxime remarque tient la prdominance du recours des critres lis aux activits d'exportation. Or, plusieurs tudes montrent que les PME initient et dveloppent des activits l'tranger, non dans le but particulier de dvelopper les exportations ou les marchs l'tranger mais plutt dans une perspective plus globale qui consiste promouvoir la croissance et la rentabilit globale (Amesse et Zaccour, 1991; Fisher et Reuber, 1996; Johnston et Czinkota, 1982; Julien et al. 1997; Kedia et Chhokar, 1985; Piercy, 1984; Tesar et Tarleton, 1982; Weaver et Pak, 1990). Kotabe et Czinkota (1992) rapportent par exemple que plusieurs entreprises valuent l'impact de l'exportation non en rapport avec la ralisation de profits levs lis aux activits dexportation, mais plutt en rapport avec l'amlioration de la comptitivit globale et de la gestion interne. Suite des entrevues et des enqutes ralises auprs d'experts et de dirigeants, Fischer et Reuber (1996) concluent que le taux de croissance de l'effectif du personnel, compar aux indicateurs traditionnels de profits et de retour sur investissement, est un bon indicateur de la performance des PME exportatrices. Il semble donc justifi d'largir la mesure de la performance des indicateurs permettant de cerner la croissance et la profitabilit globale de l'entreprise comme l'ont fait par exemple Baird et al. (1994), Belich et Dubinsky (1995) ainsi que Fischer et Reuber (1996).

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La troisime remarque est inspire des travaux de Cavusgil et Zou (1994) ainsi que de Cavusgil et Knight (1997) qui rapportent qu'une des faiblesses de la recherche sur la mesure de la performance des firmes exportatrices tient dans la non-considration du fait que les entreprises cibles poursuivent des objectifs et proccupations stratgiques diffrents. Les observations souleves par ces derniers auteurs sont particulirement pertinentes au contexte des PME en raison de la diversit des choix stratgiques et des contextes organisationnels qui sous-tendent l'implication l'tranger. Plusieurs auteurs (Bijmolt et Zwart, 1994; Cavusgil et Zou, 1994; Cavusgil et Knight, 1997; Fenwick et Amine, 1979) ont, entre autres, dmontr la pertinence de tenir compte de critres tels la satisfaction des dirigeants face aux ralisations l'tranger, leur perception du succs des activits et l'atteinte des objectifs viss, etc. La prise en compte de ces critres de nature stratgique permet de relativiser le poids des facteurs quantitatifs. Mais elle permet aussi une comparaison plus saine, plus juste d'entreprises ne possdant pas le mme bagage d'expriences, ne disposant pas des mmes ressources ou encore qui ne se situent au mme stade dans leur processus d'internationalisation.

Les analyses que nous venons deffectuer suggrent que la performance des PME exportatrices serait plus adquatement apprhende par la prise en considration de trois catgories de critres: a) des critres quantitatifs mesurant l'ampleur et la profitabilit des activits internationales, b) des critres quantitatifs mesurant la croissance globale des entreprises, et c) des critres qualitatifs mesurant la satisfaction des dirigeants lgard des ralisations de leur entreprise. Nos expriences personnelles de recherche ont montr que les dirigeants des PME sont gnralement peu disposs fournir des informations sur la performance de leur entreprise. Il tait donc ncessaire de limiter le nombre de critres utiliss tout en s'abstenant dans la mesure du possible de demander des informations brutes tel le montant du chiffre d'affaires de faon minimiser les risques de refus de rpondre.

Nous avons alors retenu douze critres pour les fins de cette recherche (tableau 15). Trois se rapportent spcifiquement aux activits dexportation, trois autres la croissance globale de lentreprise et les six autres la satisfaction des dirigeants concernant les ralisations de leur entreprise. Comme le suggre Kleinschmidt (1985), nous avons retenu les trois dernires annes comme cadre de rfrence pour la mesure des variables de performance.
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Tableau 15: Critres et chelles utiliss pour mesurer la performance


Indicateurs de performance Ampleur des exportations des 3 dernires annes Critres oprationnels Types dchelle utilise N questions 10 11 12 4 13a 13b 14

Croissance de l'entreprise des 3 dernires annes Satisfaction lgard des ralisations des 3 dernires annes

Taux de croissance des ventes chelle de ratio l'tranger. Part des ventes l'tranger sur les Idem ventes Profitabilit des ventes l'tranger chelle ordinale 5 points: 1= compare aux ventes locales Trs infrieur 5= Trs suprieur Nombre d'employs chelles de ratio Ventes totales Profits sur les ventes totales Croissance globale de l'entreprise chelles ordinales 5 points Profitabilit des ventes l'tranger dancrage allant de 1= Trs Comptitivit de l'entreprise insatisfait 5= Trs satisfait Rputation de l'entreprise Volume des ventes l'tranger Atteinte des objectifs l'tranger

Except dans le cas de la profitabilit compare des ventes ltranger par rapport aux ventes locales qui a t mesure sur une chelle ordinale 5 points dancrage allant de 1 = Trs infrieur 5 = Trs suprieur, les indicateurs quantitatifs sont mesurs au moyen de questions ouvertes utilisant des chelles de ratio. Les indicateurs qualitatifs (performance stratgique) ont t par contre mesurs sur des chelles ordinales 5 points dancrage, allant de 1 = Trs insatisfait 5 = Trs satisfait.

4.32

La variable mdiatrice: la comptitivit des entreprises

Pour mesurer la comptitivit des entreprises, nous avons retenu deux groupes de variables. Le premier groupe vise cerner la comptitivit globale des entreprises. Le second groupe de critres fait rfrence la comptitivit technologique. Sur la base de travaux de Cavusgil et Knight (1997), nous avons utilis des chelles ordinales 5 points dancrage permettant aux rpondants de comparer leur entreprise par rapport celles de leurs concurrents.

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Nous avons retenu 13 indicateurs pour mesurer la comptitivit globale. Un se rapporte la stratgie des prix: le rapport qualit/prix; six la stratgie des produits: l'ventail de produits offerts, le contenu technologique des produits, la qualit des produits, le caractre unique des produits, le dveloppement de nouveaux produits, et le service la clientle; deux la stratgie de distribution: le rseau de distribution et les mthodes de marketing; deux la stratgie de publicit: les programmes de publicit et l'image de l'entreprise; un la gestion du marketing: la connaissance des marchs; et le dernier au personnel: le savoir-faire.

Tableau 16: Critres et chelles utilises pour mesurer la comptitivit


Indicateurs de comptitivit Comptitivit globale Critres oprationnels Contenu technologique des produits Qualit des produits Caractre unique des produits ventail des produits Rapport qualit/prix des produits Dveloppement de nouveaux produits Image/rputation de l'entreprise Savoir-faire des employs Programmes de publicit/promotion Rseau de distribution Services la clientle Mthodes de marketing Connaissance des marchs trangers Type dchelle utilise chelles ordinales 5 points: 1= Trs infrieur 5= Trs suprieur N questions 17

Limportance particulire de linnovation technologique dans lexplication de la comptitivit des PME (Amesse et Zaccour, 1991; Lefebvre et al. 1997; Julien, 1999) nous conduit inclure dans le questionnaire une srie de questions visant mesurer spcifiquement la comptitivit technologique des entreprises. Les dix indicateurs retenus peuvent tre regroups en trois catgories ayant trait la production: les quipements; la recherche et au dveloppement: les pratiques et les comptences; et au systme de gestion: la production en juste--temps, la flexibilit de la fabrication, la certification en normes de qualit et linformatisation. Nous ne prsentons pas ici les rsultats obtenus de cette question.

4.33

La variable indpendante: la capacit dabsorption de linformation

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Nous avons relev lissu de lanalyse de la littrature que la capacit dabsorption de linformation comporte cinq dimensions faisant respectivement rfrence la richesse des informations, des sources dinformation, des comptences, des expriences et des pratiques managriales. Nous prsentons ci-aprs leurs modalits doprationnalisation

4.331 La richesse des informations

Nous avons regroup les 33 types dinformations considres importantes (ou frquemment recherches) par les PME exportatrices sous sept sous-dimensions. Celles-ci se rapportent respectivement aux clients et marchs (exemple: caractristiques, besoins, potentiel, nouveaux crneaux), la concurrence (exemple: acteurs, stratgies, forces et faiblesses), aux produits offerts (exemple: caractristiques, besoins dadaptation, normes respecter), aux prix pratiqus (exemple: niveau, tendance, marges, crdit), aux pratiques de publicit et promotion (mthodes, mdias, messages, cots), aux pratiques de distribution (exemples: canaux, modes, cots, points de vente), et l'environnement gnral des marchs l'tranger (exemple: situation conomique, risques politiques, barrires au commerce international).

Nous avons retenu cinq attributs pour cerner la richesse de chacune des sept sous-dimensions dinformation: lopportunit de laccs (au bon moment), la pertinence (par rapport aux besoins), le potentiel instructif (amlioration de la comprhension des marchs et activits), la quantit, et lexclusivit des informations possdes. Chaque attribut est mesur au moyen dune chelle ordinale 5 points allant de 1= Trs limite 5= Trs tendue. Aux trois premiers attributs qui constituent des points de consensus dans la littrature, nous avons considr pertinent dajouter la quantit de l'information sur la base des travaux de Galbraith (1973) relativement notion dincertitude et l'attribut dexclusivit des informations sur la base des travaux de Porter (1991) en rapport avec lexplication de la comptitivit des entreprises.

Tableau17: Variables, attributs et chelles retenus pour mesurer la richesse des informations
Oprationnalisation de la Attributs retenus pour mesurer la Type dchelle de N

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dimension informations Clients Concurrents Produits Prix Promotion et publicit Distribution Environnement gnral

richesse des expriences mesure questions Opportunit de laccs, pertinence, chelle ordinale Questions potentiel instructif, quantit, 5 points: 1=Trs 1 7 de la exclusivit limit 5=Trs section E tendu

4.332 La richesse des sources dinformation

Nous avons regroup les 21 types de sources importantes (ou frquemment recherches) par les PME exportatrices dans la littrature en six sous-dimensions. Celles-ci se rapportent respectivement: aux marchs et la distribution (exemples: clients, agents et reprsentants, transitaires), lapprovisionnement (fournisseurs, sous-traitants, banques, consultants), au secteur industriel (exemples: autres entreprises, associations, revues spcialises), au secteur institutionnel (exemples: organismes gouvernementaux, ambassades, publications gouvernementales), lentreprise (personnel, tudes internes, systme dinformation), et aux sources lectroniques (exemples: Internet, banques de donnes, bibliothques virtuelles, babillards). Nous avons retenu cinq attributs pour cerner la richesse des six sous-dimensions de sources dinformation: la facilit des contacts, la fiabilit des informations obtenues, linteractivit (possibilit dchange), la capacit en renseignements (quantit dinformations fournies) et la densit des contacts (possibilits dinteragir avec plusieurs autres sources). Chaque attribut est mesur au moyen dune chelle ordinale 5 points allant de 1= Trs limite 5= Trs tendue. Tableau 18: Variables, attributs et chelles retenus pour mesurer la richesse des sources dinformation
Oprationnalisation de la Attributs retenus pour mesurer Type dchelle de N dimension sources la richesse des sources mesure questions Sources lies aux marchs et la Facilit des contacts, fiabilit chelle ordinale Questions distribution des informations obtenues, 5 points: 1= Trs 1 6 de la Sources lies lapprovision- interactivit des changes, limit 5= Trs section D nement capacit en information et tendu Sources lies au secteur industriel densit des contacts Sources lies au secteur

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institutionnel Sources internes Sources lectroniques

4.333 La richesse des comptences des dirigeants

Nous avons regroup les 31 types de comptences identifies dans la littrature sous sept sous-dimensions. Ces sept sous-dimensions de comptences ont respectivement trait: au dveloppement des rseaux de relations (exemple: identifier et dvelopper des relations daffaires, connatre les langues trangres, connatre les pratiques daffaires), la gestion du marketing dexportation (exemple: fixer des objectifs, laborer des stratgies, ngocier des contrats), la segmentation des marchs (exemple: rechercher, tudier et dvelopper des marchs), la stratgie de produit (exemples: rechercher et dvelopper de nouveaux produits, adapter des produits, fournir des services la clientle), la stratgie de prix (exemple: ngocier et fixer les prix, valuer les risques de crdit, recouvrer les comptes), la stratgie de promotion (exemples: dvelopper limage, prparer la publicit, promouvoir les ventes) et, la stratgie de distribution (exemples: slectioner les canaux, collaborer avec les agents, former les intermdiaires).

Nous avons ajout une huitime sous-dimension visant mesurer spcifiquement les comptences des dirigeants relativement au processus informationnel. Cette sous-dimension comporte huit variables: identifier les besoins dinformation, reprer les sources, exploiter les sources lectroniques, collecter les informations recherches, trier les informations acquises, identifier les informations de valeur, utiliser les informations, diffuser linformation. Nous avons retenu cinq attributs pour cerner la richesse de chacune des sept premires sousdimensions: la complmentarit, ltat davancement, le caractre pratique, ltendue des domaines matriss, et la pertinence des comptences possdes par rapport aux besoins. Chaque attribut est mesur au moyen dune chelle ordinale 5 points allant de 1= Trs limite 5= Trs tendue. Nous avons utilis la mme chelle pour mesurer la richesse des comptences informationnelles.

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Tableau 19: Variables, attributs et chelles retenus pour mesurer la richesse des comptences lexportation des dirigeants
Oprationnalisation de la dimension comptences Dveloppement de rseaux de relations Gestion du marketing international Segmentation des marchs trangers Stratgie de produit Stratgie de prix Stratgie de promotion Stratgie de distribution Comptences informationnelles Critres/variables retenus pour mesurer la richesse des comptences Complmentarit, tat davancement, caractre pratique, tendue, et pertinence Type dchelle de mesure N questions

chelle ordinale Questions 5 points: 1= Trs 1 7 de la limit 5= Trs section F tendu

Identifier les besoins, reprer les chelle ordinale Questions sources, exploiter les sources 5 points: 1= Trs 8 de la lectroniques, collecter les limit 5= Trs section F informations, trier l e s tendu informations, identifier les informations de valeur, utiliser les informations, diffuser linformation

4.334 La richesse des pratiques managriales

Nous avons identifi six groupes de variables permettant de cerner la richesse des pratiques managriales: la stratgie, la veille, la formation, la coordination, la communication et lorganisation des activits ltranger.

La proactivit de la stratgie est mesure au moyen de six variables: la poursuite de la croissance, la volont de se positionner parmi les leaders dans lindustrie, le dsir dtre les premiers offrir de nouveaux produits, la volont de dvelopper les activits ltranger, la poursuite dobjectifs clairs ltranger, et enfin la planification des activits ltranger.

Tableau 20: Variables, attributs et chelles retenus pour mesurer la richesse des pratiques managriales
Oprationnalisation de la dimension managriale Stratgie Attributs retenus pour mesurer la richesse des pratiques managriales Type dchelle de mesure N questions

Poursuite de la croissance, volont dtre chelle ordinale Question 1 parmi les leaders, dsir dtre le premier 5 points allant de 6 de la offrir de nouveaux produits, volont de 1= Trs inexact section C

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dvelopper les activits ltranger, poursuite dobjectifs clairs ltranger, planification des activits ltranger. Veille Anticipation des faits, tendue, recherche active de marchs/produits, continuit des activits, mobilisation dune quipe comptente, couverture des besoins dinformation. Formation Dotation dun centre de formation, continuit des pratiques, planification des activits, tendue du personnel touch, allocation dun budget suffisant, couverture des besoins pour les activits ltranger. Coordination Clart et partage de la vision de la direction, efficacit du leadership, coordination troite entre les dirigeants, pratique dchanges informels, facilit de la collaboration interne, recours des groupes de travail pour les projets importants Communication Frquence des changes, formalisation des pratiques, tendue de la diffusion, facilit de la circulation de linformation, transmission fidle des informations, comprhension adquate de linformation diffuse. Organisation des Centralisation, dcentralisation, temps activits ltranger consacr, nombre demploys impliqus, structuration des activits, adquation du budget allou.

5= Trs exact

La proactivit de la veille est mesure au moyen de six variables: lanticipation des changements dans lenvironnement, ltendue des activits, la recherche active de marchs/produits, la pratique continue de la veille, la mobilisation linterne dune quipe de veille comptente, et la couverture des besoins dinformation de lentreprise. La pratique de la formation est mesure au moyen de six variables: la mise en place dun centre de formation, la continuit des pratiques, la planification des activits, ltendue du personnel bnficiant des activits, lallocation dun budget suffisant, et la couverture des besoins aux fins des activits ltranger. Lefficacit de la coordination est mesure par six variables: la clart et le partage de la vision de la direction, lefficacit du leadership exerce par la direction, la coordination troite des activits des dirigeants, la pratique dchanges sur une base informelle, la facilit de la collaboration entre les dpartements, et le recours des groupes de travail pour mener avec succs des projets importants. Lefficacit de la communication est mesure au moyen de six variables: la frquence de la communication entre les dirigeants, le recours non privilgi la communication formelle, ltendue de la diffusion de linformation, la circulation facile de linformation, la transmission fidle des
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messages, et la comprhension adquate des messages diffuss. Enfin, lorganisation des exportations est mesure au moyen de six variables: la centralisation et la dcentralisation des responsabilits, le temps consacr par les dirigeants, le nombre demploys impliqus, la structuration des activits ainsi que lallocation dun budget suffisant. Une chelle ordinale 5 points, allant de 1= Trs inexact 5= Trs exact, est utilise pour mesurer chacune de ces variables.

4.335 La richesse des expriences des dirigeants

Nous avons retenu de lanalyse de la littrature six domaines dexpriences pour les PME exportatrices: limportation (achat ltranger de matires premires, produits ou quipements), lexportation indirecte (vente ltranger via des maisons de commerce), lexportation directe (vente ltranger via des agents, reprsentants, distributeurs), les alliances stratgiques (entente de coopration marque par la cration dune tierce entit), la sous-traitance internationale (production pour le compte dun donneur dordre tranger ou octroi de contrat de production un sous-traitant tranger), et la cration/gestion dune filiale ltranger (implantation et mise en opration).

Nous retenons cinq attributs pour cerner la richesse des expriences des dirigeants dans chacun des six domaines ci-dessus: la dure, le nombre de projets grs, la complexit des dfis rencontrs, la diversit des contextes des expriences et, limpact sur le savoir-faire de lentreprise. Ces attributs sont mesurs au moyen dune chelle ordinale 5 points allant de 1= Trs limit 5= Trs tendu.

Tableau 21: Variables, attributs et chelles retenus pour mesurer la richesse des expriences internationales des dirigeants
Oprationnalisation de la dimension expriences Importation Exportation indirecte Exportation directe Attributs retenus pour mesurer la richesse des expriences Dure Nombre de projets/clients Complexit des dfis Type dchelle de mesure N questions

chelle ordinale Questions 5 points: 1= 1 5 de la section B Trs limite

105

Alliance stratgique Sous-traitance internationale Cration/gestion dune filiale

Diversit des contextes Impact sur le savoir-faire

5= Trs tendue

4.4

Mthode de collecte des donnes

La nature causale de la problmatique de cette recherche et la taille de lchantillon final vis nous ont conduit opter pour une mthode d'enqute par questionnaire pour collecter les donnes.

En raison des relations de collaboration que la Chaire Bombardier a dveloppes au fil des annes avec plusieurs PME manufacturires exportatrices inscrites dans la banque de donnes du CRIQ (Centre de recherche industrielle du Qubec), nous avons utilis cette banque qui compte environ 3200 entreprises exportatrices dans le but de maximiser le taux de rponse.

4.5

Le traitement des donnes

Pour les fins du traitement des donnes, nous utilisons quatre mthodes d'analyse statistique: descriptive, factorielle, de causalit prdictive et typologique. Dans un premier temps, nous recourons des statistiques descriptives dans le but de dcrire au moyen d'indicateurs classiques (moyenne, frquence et cart-type) les caractristiques des entreprises chantillonnes ainsi que leur capacit d'absorption de l'information. Par la suite, nous procdons la vrification des hypothses de recherche en utilisant la mthode des moindres carrs Partial Least Squares: PLS. La mthode PLS combine l'analyse en composantes principales et l'analyse causale pour estimer et tester simultanment les paramtres d'un modle de recherche. Nous recourons cette mthode plutt qu LISREL qui est plus connue, dans la mesure o elle est plus approprie pour des analyses de causalit prdictive (causal-predictive analysis). Par ailleurs, le modle d'quation structurelle utilise par le PLS permet de tester le modle de recherche et de vrifier simultanment les proprits du modle empirique sous-jacent. En outre, la mthode PLS se rvle
106

particulirement avantageuse en phase initiale de dveloppement et de vrification d'une thorie (Fornell et Bookstein, 1982). Elle se rvle galement plus robuste dans la mesure o elle ne requiert pas un chantillon large et des donnes normalement distribues (Fornell et Larcker, 1981). Pralablement, nous avons recours des analyse factorielles pour prparer les donnes.

Nous avons enfin recours l'analyse typologique (cluster analysis) afin de vrifier la vraisemblance de lassertion selon laquelle les PME exportatrices qui sont mieux informes sont plus comptitives et plus performantes, et inversement.

4.6

La validation et la structure du questionnaire denqute

Un questionnaire d'enqute a donc t dvelopp, valid puis pr-test dans le but de vrifier la vraisemblance des hypothses de recherche avances.

La version initiale du questionnaire a t soumis un processus de validation auprs de huit personnes-ressources plus ou moins familires avec le sujet et la problmatique. Cinq dentre elles sont des professeurs qui sont respectivement spcialiss en PME, en marketing, en stratgie, en sciences de linformation et en mthodologie de recherche. Les trois autres personnes ressources sont respectivement professionnel de recherche en PME, tudiante de matrise en conomie et tudiant de matrise en gestion des PME. Cette premire tape du processus de validation a men la re-formulation des questions juges ambigus ainsi quau retrait des questions juges redondantes ou peu pertinentes la vrification des hypothses de recherche.

La version corrige du questionnaire a t pr-teste auprs des responsables des exportations de 11 PME. Le pr-test avait pour but de vrifier la clart et la pertinence des questions ainsi que la vraisemblance des hypothses de recherche avances. La structure du questionnaire a t progressivement amliore au fur et mesure des ractions et remarques recueillies auprs

107

des rpondants. Les amliorations apportes ont permis de rduire la version initiale du questionnaire de quatre pages.

Onze dirigeants (prsident directeur gnral, directeur gnral et directeur) de PME exportatrices ont accept de participer au pr-test. Les rpondants font partie de la banque de donnes des exportateurs du CRIQ en 1996. tant donn que cette base de donnes ninforme pas sur la part ni sur les marchs dexportation des entreprises qui y sont rpertories, nous avons utilis deux critres pour slectionner les entreprises: la proximit (meilleure connaissance des entreprises et/ou minimisation des cots de dplacement) et la diversit des rpondants (afin dassurer une certaine varit des rpondants en particulier au plan de la taille et du secteur dactivit des entreprises). Les rpondants ont t sollicits au hasard par tlphone squentiellement selon lordre dans lequel ils sont rpertoris dans la banque de donnes du CRIQ. Lors de la sollicitation tlphonique, la problmatique et les objectifs du projet de recherche ont t brivement expliqus.

Les questionnaires ont t administrs sur terrain dans un triple objectif: cerner des points potentiellement pertinents mais non couverts dans le questionnaire, vrifier la clart des questions et la sensibilit du rpondant face la complexit et la longueur du questionnaire et, recueillir lvaluation du rpondant quant ladquation du questionnaire en rapport aux objectifs viss. Except dans un cas o le rpondant a demand de remplir immdiatement le questionnaire en raison de contraintes de temps non prvues, nous avons ralis le pr-test en deux tapes. Dans un premier temps, nous avons demand aux rpondants de parler de leur entreprise et de leurs activits dexportation dans le but de cerner les particularits du contexte en prsence au plan des proccupations en matire de gestion, dexportation et dinformation. Cette prsentation a gnralement dur de 30 90 minutes selon la disponibilit (volont daider) et lintrt (dsir dchanger et dapprendre) manifest par le rpondant pour le sujet. Cette tape visait cerner des points non couverts dans le questionnaire. Cest seulement aprs avoir cern le contexte global des activits dexportation que nous avons demand aux rpondants de remplir le questionnaire. Cette deuxime tape a dur en moyenne 55 minutes. Au fur et mesure du remplissage, il est arriv quelques occasions que le rpondant demande des prcisions sur certaines questions (ou que nous lui posions des questions) afin
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dassurer la fiabilit des rponses fournies. Cest la principale raison pour laquelle le remplissage a pris plus de 45 minutes. Pralablement, nous avons rappel les objectifs de ltude puis clarifi la structure du questionnaire.

Au terme de chaque pr-test, nous avons pos les trois questionssuivantes chaque rpondant. Dans la premire question, nous demandons au rpondant sil aurait t en mesure de rpondre adquatement au questionnaire comme il venait de le faire sans notre aide. Tous ont rpondu affirmativement bien que nous estimions quun dentre eux aurait pu avoir plus de difficult. Par la suite, nous avons demand didentifier la section partir de laquelle le rpondant aurait t tent darrter de rpondre au questionnaire en raison de sa complexit ou de sa longueur. Tous ont indiqu quils auraient complt le questionnaire jusqu la fin. Nous reconnaissons cependant ici lexistence de deux biais dont nous ne mesurons pas lampleur de limpact: lengagement pralable des rpondants de participer au pr-test et le climat de confiance et de respect qui sest instaur au fur et mesure de la rencontre. Mais nous pensons galement que la clart des explications que nous avons fournies au sujet des objectifs de ltude et de la structure du questionnaire a jou un rle important. Pour cette raison, nous avons estim ncessaire de reproduire ces explications dans la lettre daccompagnement aux fins de lenvoi postal. Bien que les premiers rpondants naient pas voqu la longueur du questionnaire comme un facteur ayant pu les dcourager prendre part ltude, nous avons tenu en rduire la taille pour maximiser le taux et la fiabilit des rponses. Dans cette perspective, nous avons procd deux principales modifications. Dans un premier temps, nous avons limin les questions apparemment intressantes mais qui ne contribuent pas la vrification des hypothses de recherche. Par la suite, nous avons remplac les explications rptes au dbut de chaque question par une explication gnrique que nous prsentons au dbut de chaque srie de questions. Ces deux oprations ont permis de rduire le volume du questionnaire de 16 12 pages. Par ailleurs, nous avons ramnag la structure du questionnaire en ordonnant les questions dans un ordre de complexit croissante afin de favoriser la fluidit des rponses. Enfin, nous avons demand aux rpondants dvaluer dans quelle mesure les questions poses sont pertinentes et permettent effectivement datteindre lobjectif de vrifier la relation entre la capacit dabsorption de linformation et la

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performance lexportation. Tous les rpondants ont confirm la pertinence du sujet et la qualit de loutil en rapport lobjectif vis.

La version finale du questionnaire comporte 11 pages structures en six parties. Elles sont successivement consacres cerner les caractristiques, la comptitivit et la performance des entreprises; la richesse des expriences des dirigeants; la richesse des pratiques de gestion des entreprises, la richesse des informations des entreprises, la richesse des sources dinformation des entreprises et enfin la richesse des comptences des dirigeants.

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PRSENTATION DES RSULTATS

Nous prsentons les rsultats en quatre sections. Dans la premire section, nous relatons les rsultats descriptifs concernant les caractristiques globales, la comptitivit, la performance et la capacit dabsorption de linformation des entreprises chantillonnes. Par la suite, nous faisons tat des rsultats de la rduction des variables qui seront utilises aux fins de la vrification des hypothses de recherche. La troisime section est consacre la prsentation des rsultats de la vrification empirique des hypothses de recherche. La dernire section relate les rsultats dune analyse typologique visant vrifier la vraisemblance de lassertion selon laquelle que les PME exportatrices qui sont mieux informes sont plus performantes.

5.1

Les rsultats descriptifs

Nous relatons successivement dans cette partie les rsultats descriptifs concernant lchantillon dtude, les caractristiques globales, la comptitivit, la performance et la capacit dabsorption de linformation des entreprises cibles dans cette recherche.

5.11

Lchantillon final

Les rsultats relats ci-aprs proviennent du traitement de 110 rponses recueillies dune large enqute postale ralise avec la collaboration de lAlliance des manufacturiers et exportateurs du Qubec (AMEQ) et lAssociation des fabricants de meubles du Qubec (AFMQ) ainsi quavec le soutien financier du Centre dtude en administration internationale de lcole des Hautes tudes Commerciales (CETAI) et de lcole de bibliothconomie et des sciences de linformation de lUniversit de Montral (EBSI).

111

En tout, un nombre total de 114715 questionnaires ont t envoys par la poste. De ce nombre, 74 nous sont revenus pour cause de changement dadresse (ou de disparition) des entreprises vises. Nous avons reu rellement 130 rponses. De ce total, 15 nous ont t retournes non complts par les rpondants eux-mmes pour cause de non-disponibilit temporaire ou encore de non exportation. Les 115 rponses restant reprsentent donc un taux de rponse de 10,7% que nous jugeons acceptable sur la base de nos expriences en matire denqute postale. Pour les fins du traitement, nous avons d exclure 5 rponses en raison du niveau lev domission de rponse plusieurs questions.

5.12

Les caractristiques des entreprises

Nous avons prvu dans le questionnaire quelques variables visant caractriser minimalement les entreprises chantillonnes (tableau 22). En raison de la taille de

lchantillon, nous navons pas considr pertinent de reconstituer, partir de la base de donnes du CRIQ dont nous disposons, les donnes sur le secteur dactivit des entreprises dans la mesure o nos tudes antrieures (voir par exemple Julien et al. 1995) ont montr que le secteur est peu significatif par rapport lincertitude perue dans lenvironnement pour comprendre les pratiques informationnelles des PME.

Les entreprises chantillonnes sont relativement ges car elles ont t fondes depuis plus de 30 ans en moyenne. Par ailleurs, on note que ce sont des entreprises de taille moyenne avec un effectif moyen denviron 143 employs temps plein. Plus de deux-tiers dentre elles (70%) oprent dans un secteur en croissance.

Les donnes relatives aux activits dexportation permettent de relever que ces entreprises peuvent tre qualifies comme tant globalement des exportateurs expriments. En effet, elles exportent en moyenne depuis plus de 14 ans plus de 70% de leurs lignes de produits actuels. Elles vendent trois principaux clients ltranger: des distributeurs/grossistes, des
15

AMEQ: 295-58=237, AFMQ: 74 et EBSI: 836. LAMEQ et lAFMQ ont utilis leur liste respective de membres alors que les envois que nous avons effectus via lEBSI utilisent la banque de donnes des entreprises exportatrices du Centre de recherche industrielle du Qubec (CRIQ) de 1996.

112

consommateurs finaux/entreprises et des dtaillants. Bien que le nombre moyen demploys consacrant plus de la moiti de leur temps aux exportations soit plutt faible (1,23), il ressort nanmoins quune proportion relativement leve de ces entreprises (plus de 40%) se sont dotes dun service/dpartement spcifique dexportation.

Tableau 22: Quelques caractristiques gnrales des entreprises


Variables analyses ge depuis la fondation (nbre dannes): Nombre total demploys temps plein: Principaux clients trangers: Distributeurs, grossistes Consommateurs finaux, entreprises Dtaillants Ngociants Autres volution du march du secteur dactivit: Forte rgression Rgression Stagnation Croissance Forte croissance Nombre de lignes/varits de produits: Fabriqus Exports Nombre dannes dexportation: Nombre demploys consacrant plus de 50% de leur temps aux exportations: Entreprises possdant un service/dpartement dexportation Moyenne/pourcentage 31,4 143,6 51,8% 40,9% 26,4% 10,9% 13,6% 1,8% 6,4% 21,8% 60,0% 10,0% 11,5 8,3 14,3 1,23 42,7% cart-type 21,1 159,1 15,6 13,2 15,3 3,0 -

5.13

La comptitivit des entreprises

Nous avons cern la comptitivit des entreprises au moyen de 13 variables mesures sur une chelle ordinale 5 points dancrage. Nous avons demand aux rpondants de situer la position relative de leur entreprise par rapport celle de leurs principaux concurrents concernant ces 13 variables. Le tableau 23 ci-dessous relate les rsultats descriptifs.

Globalement, les rsultats rvlent que les rpondants cette tude estiment que leur entreprise est en moyenne plus comptitive que celle de leurs concurrents sur la plupart des indicateurs de comparaison retenus. En effet, on note que seulement 2 des 13 variables prsentent une moyenne infrieure 3 qui reprsente un niveau de comptitivit comparable
113

aux concurrents. Les deux variables en question concernent les mthodes de marketing (2,97) et les programmes de publicit/promotion (2,87).

Tableau23: Perception de la position concurrentielle de leur entreprise par les rpondants


Variables analyses Contenu technologique des produits Qualit des produits Caractre unique des produits Varit des produits Rapport qualit-prix des produits Dveloppement de nouveaux pdts Image/rputation de lentreprise Savoir-faire des employs Programmes de publicit/promotion Rseau de distribution Services la clientle Mthodes de marketing Connaissance des marchs trangers Moyenne 3,58 4,00 3,81 3,67 3,77 3,67 3,83 3,72 2,87 3,12 3,61 2,97 3,20 cart type 0,81 0,67 0,87 0,90 0,79 1,03 0,85 0,77 1,01 0,87 0,75 0,92 0,87 1: Trs infrieur 0,9 0,9 0,9 2,7 0,9 0,9 4,5 1,8 4,5 1,8 Frquence des rponses (en %) 2 3:Com4 parable 4,5 44,5 30,0 16,4 60,0 0,9 39,1 30,0 6,4 39,1 30,0 2,7 30,0 46,4 9,1 27,3 33,6 5,5 22,7 48,2 1,8 34,5 45,5 33,6 35,5 14,5 18,2 49,1 19,1 5,5 36,4 43,6 23,6 42,7 20,9 16,4 44,5 27,3 5: Trs suprieur 14,5 19,1 25,5 19,1 16,4 22,7 20,0 14,5 8,2 7,3 10,0 4,5 6,4

Note: Pour tous les tableaux qui suivent, lcart par rapport 100% rsulte des omissions de rponse.

Sur les 11 autres variables, les rpondants estiment que leur entreprise est plus comptitive par rapport leurs concurrents. Les trois principaux domaines dans lesquels cette supriorit est rapporte sont la qualit (4,0) et le caractre unique (3,81) des produits ainsi que la rputation (3,83). Il ressort deux domaines dans lesquels cet avantage est le plus faible. Ils concernent le rseau de distribution (3,12) et la connaissance des marchs (3,20). Lensemble des rsultats rapports ci-dessus suggrent que les entreprises chantillonnes dans cette tude sont en gnral, selon les rpondants, plus comptitives que les entreprises dans leur secteur.

5.14

La performance des entreprises

Nous avons retenu trois catgories de variables pour cerner la performance des entreprises au cours des 3 dernires annes : des indicateurs stratgiques, des indicateurs de croissance et des indicateurs lis spcifiquement aux exportations. Les indicateurs stratgiques mesurent la satisfaction des dirigeants concernant les ralisations de leur entreprise en ce qui a trait la croissance globale, la profitabilit des ventes lexportation, la comptitivit, la rputation, le volume des ventes exportes et latteinte des
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objectifs viss lexportation de leur entreprise. Le tableau 24 ci-aprs relate les rsultats descriptifs obtenus.

Les rsultats obtenus montrent que les dirigeants des entreprises chantillonnes sont en gnral plutt satisfaits des ralisations de leur entreprise au cours de 3 dernires annes. En effet, on constate que la moyenne de toutes les variables est suprieure 3. La rputation acquise reprsente le domaine o cette satisfaction est la plus leve (3,92). linverse, cest dans latteinte des objectifs lexportation que cette satisfaction est la plus faible (3,37). Au moins la moiti des rpondants estiment que leurs dirigeants sont satisfaits de la rputation (75,5% dentre eux), de la profitabilit des exportations (61,8%), de la croissance globale (60,9%), de la comptitivit (60,0%) et du volume des exportations (54,5%) de leur entreprise. Si nous combinons ces rsultats aux donnes sur lge moyen des entreprises, nous pouvons avancer que lchantillon serait constitu pour une grande part dentreprises qui sont plutt bien tablies dans leur secteur.

Tableau24 : Satisfaction des dirigeants concernant les ralisations de leur entreprise au cours des 3 dernires annes
Variables mesures Moyenne cart type 1,20 1,11 0,94 1,03 1,26 1,20 1: Trs insatisfait 6,4 6,7 1,8 4,5 9,1 8,2 Frquence des rponses (en %) 2 3: Ni 4 satisfait, satisfait 10,0 20,0 30,0 7,3 21,8 39,1 9,1 16,4 42,7 7,3 11,8 41,8 16,4 17,3 33,6 14,5 26,4 28,2 5: Trs satisfait 30,9 22,7 17,3 32,7 20,9 19,1

Croissance globale Profitabilit des exportations Comptitivit Rputation Volume des exportations ralises Atteinte des objectifs dexportation

3,71 3,66 3,66 3,92 3,42 3,37

Pour mesurer la performance des entreprises sous langle de la croissance, nous avons demand aux rpondants dindiquer le taux de croissance du nombre demploys, des ventes totales et des profits sur les ventes totales de leur entreprise. Les rsultats montrent que nous sommes en prsence dentreprises qui ont connu une croissance soutenue au cours des 3 dernires annes. En effet, ces entreprises ont accru en moyenne leur effectif total de 14,04%, leurs ventes ainsi que leurs profits sur les ventes totales de plus de 19%. Afin de mieux cerner la performance de ces entreprises au plan de la croissance, nous avons re-codifi les donnes sur une chelle ordinale de faon classer les entreprises selon lampleur de leur croissance.
115

Nous observons alors que moins du quart de ces entreprises nont pas connu de croissance au cours de la priode considre. Par contre, il ressort que presque 60% dentre elles ont accru leurs ventes totales de plus de 10% en moyenne et 41,0% leur effectif total. Les donnes sur les profits sont plus difficiles interprter dans la mesure o un peu moins du tiers des rpondants nont pas voulu rpondre cette question.

Nous avons complt la mesure de la performance en considrant la croissance, la part et la profitabilit par rapport aux ventes locales des exportations. Les rsultats rapports dans le tableau 25 montrent que les entreprises chantillonnes exportent une part leve de leurs ventes totales (plus de 38% en moyenne) et quelles ont par ailleurs accru leurs exportations un taux presque deux fois plus lev par rapport celui des ventes totales (38% contre 19,97%). Nous avons galement procd ici une re-codification des donnes sur une

chelle ordinale de faon mieux cerner la performance lexportation des entreprises. Nous pouvons observer du tableau 25 que 57,2% de ces entreprises ont accru en moyenne leurs exportations de plus de 10% et que 74,6% dentre elles exportent pour plus de 10% de leurs ventes. Ces rsultats font tat dune performance qui est suprieure aux donnes qui sont

gnralement rapportes dans les statistiques officielles sur les PME exportatrices.

Tableau25 : Indicateurs de croissance et dexportation pendant les 3 dernires annes


Variables analyses Croissance: Total des employs Ventes totales Profits sur les ventes Exportations: Croissance des ventes Part dans les ventes Moyenne cart type 17,46 20,67 32,11 97,47 28,22 0% Frquence des rponses (en %) 1 - 5% 6 10% 11 20% 21 40% 41% et plus 6,4 10,9 11,8 11,8 41,8

14,04 19,97 19,08 38,00 38,56

17,3 11,8 24,5 13,6 1,8

21,8 11,8 5,5 9,1 11,8

17,3 14,5 5,5 17,3 9,1

25,5 30,9 10,0 24,5 17,3

9,1 17,3 9,1 20,9 15,5

Nous prsentons part, en raison de lchelle de mesure diffrente utilise, dans le tableau 26 ci-dessous les rsultats concernant la perception de la profitabilit relativement aux ventes locales des exportations. Les rsultats obtenus montrent que les rpondants estiment en gnral que leurs exportations sont plus profitables compares aux ventes locales. En effet, la moyenne des rponses (3,51) est suprieure celle de lchelle. Les donnes sur la frquence

116

des rponses montrent que presque la moiti (49,1%) des rpondants rapportent que les exportations de leur entreprise sont plus profitables compares aux ventes locales. Tableau26 : Profitabilit des exportations par rapport aux ventes canadiennes pendant les 3 dernires annes
Variable mesure Profitabilit des exportations Moyenne 3,51 cart type 0,91 1: Trs infrieure 1,8 Frquence des rponses (en %) 2: 3:Com- 4:Sup- 5: Trs Infrieur parable rieure suprieure 9,1 38,2 35,5 13,6

La combinaison de lensemble des rsultats sur la performance avec linformation leffet que les entreprises chantillonnes exportent en moyenne depuis plus de 14 ans permet daffirmer quune proportion importante des entreprises chantillonnes sont des exportateurs engags, expriments et plutt rentables.

5.15

La capacit dabsorption de linformation

Nous avons mesur la capacit dabsorption de linformation des entreprises aux plans de la richesse des comptences lexportation, des informations lexportation, des sources dinformation lexportation, des expriences lexportation et de la richesse des pratiques managriales. Nous relatons successivement ci-aprs les rsultats descriptifs obtenus

relativement aux cinq dimensions.

5.151 La richesse des comptences lexportation des dirigeants

Nous avons distingu pour les fins de ltude huit domaines de comptence: le rseautage, la gestion du marketing, la segmentation des marchs, la stratgie de produit, la stratgie de prix, la stratgie de promotion, la stratgie de distribution et les comptences lies au processus informationnel. Nous avons mesur la richesse des comptences au

moyen de cinq attributs: la complmentarit des dirigeants, ltat davancement, le caractre


117

pratique, ltendue et la pertinence aux besoins.

Concernant les comptences

informationnelles, nous avons mesur leur richesse par lampleur des capacits relatives la gestion du processus informationnel.

Globalement, lobservation des moyennes du tableau 27 permet de relever que la richesse des comptences des dirigeants diffre selon les domaines. Il ressort tout dabord que les moyennes sont souvent infrieures la moyenne de lchelle (3), ce qui indique un niveau modr des comptences. Cest en matire de rseautage (identification et dveloppement de relations daffaires, matrise des langues trangres, connaissances des pratiques daffaires) que les comptences des dirigeants des entreprises chantillonnes sont les plus riches. linverse, cest au niveau de la stratgie de promotion (prparation de la publicit, promotion des ventes, dveloppement de limage) que les comptences lexportation des dirigeants sont les moins riches.

La classification par ordre dcroissant de la richesse des comptences lexportation dans les huit domaines donne le rsultat suivant: le rseautage (3,18), la stratgie de prix (3,12), la gestion du marketing (2,74), la stratgie de produits (2,72), la segmentation des marchs (2,62), la stratgie de distribution (2,60), le processus informationnel (2,58) et la stratgie de promotion (2,40).

Ces rsultats soulignent le rle critique des rseaux en rapport avec la croissance des entreprises et le dveloppement de leurs exportations. Considrant les rsultats rapports

concernant la comptitivit et la performance de ces entreprises en gnral, il est pertinent de souligner que les comptences en matire de stratgie de produits figurent seulement au troisime rang. Ces observations tendent indiquer que la qualit des produits est un atout important mais insuffisant pour assurer le succs. Il faut en plus tre en mesure de les offrir des prix accessibles et dvelopper les relations daffaires ncessaires leur mise en march.

On observe par ailleurs que la moyenne des cinq attributs utiliss pour mesurer la richesse des comptences varie sensiblement dun domaine de comptence un autre, mais que celle-ci varie peu lintrieur de chaque domaine de comptence. La complmentarit des
118

comptences possdes par les dirigeants (2,82) reprsente lattribut le plus important alors que ltendue (2,70) constitue lattribut le plus faible.

Tableau27: Rsultats descriptifs de la richesse des lexportation des dirigeants


Sous -variables analyses Rseautage: Complmen. dirigeants tat davancement Caractre pratique tendue Pertinence aux besoins Gestion du marketing: Complmen. dirigeants tat davancement Caractre pratique tendue Pertinence aux besoins Segmentation marchs: Complmen. dirigeants tat davancement Caractre pratique tendue Pertinence aux besoins Stratgie de produits: Complmen. dirigeants tat davancement Caractre pratique tendue Pertinence aux besoins Stratgie de prix: Complmen. dirigeants tat davancement Caractre pratique tendue Pertinence aux besoins Stratgie de promotion: Complmen. dirigeants tat davancement Caractre pratique tendue Pertinence aux besoins Stratgie de distribution: Complmen. dirigeants tat davancement Caractre pratique tendue Pertinence aux besoins Processus informationnel: Identifier les besoins Reprer les sources Expl. sources lectro. Collecter les inform. Trier les informations Ident. les info de valeur Valoriser linformation Diffuser linformation Moyenne cart type 1,0 1,0 1,1 1,1 1,1 1,3 1,2 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,4 1,5 1,5 1,5 1,5 1,4 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,1 1,1 1,3 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 0: Ne sap plique pas 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 7,3 7,3 7,3 8,2 7,3 8,2 9,1 8,2 9,1 9,1 10,9 11,8 10,9 11,8 10,9 5,5 5,5 6,4 6,4 6,4 14,5 13,6 13,6 13,6 13,6 15,5 15,5 15,5 15,5 15,5 3,6 4,5 4,5 4,5 5,5 3,6 4,5 4,5 Frquence des rponses (en %) 1: Trs 2 3: limite Modre 4,5 5,5 5,5 6,4 6,4 10,9 10,0 9,1 11,8 9,1 12,7 13,6 12,7 13,6 11,8 9,1 10,9 10,0 10,9 11,8 7,3 6,4 6,4 6,4 6,4 10,0 10,0 10,9 10,0 10,0 8,2 9,1 8,2 7,3 7,3 6,4 3,6 12,7 8,2 7,3 5,5 4,5 8,2 5,5 9,1 8,2 14,5 11,8 12,7 18,2 17,3 19,1 12,7 16,4 18,2 18,2 20,0 17,3 15,5 14,5 14,5 13,6 13,6 7,3 10,9 10,9 13,6 8,2 20,0 26,4 21,8 29,1 20,9 12,7 18,2 18,2 17,3 16,4 10,0 11,8 15,5 16,4 12,7 12,7 11,8 10,9 40,9 50,9 37,3 42,7 32,7 34,5 40,0 32,7 37,3 35,5 36,4 31,8 31,8 30,9 27,3 27,3 29,1 29,1 29,1 29,1 30,9 33,6 29,1 31,8 32,7 29,1 22,7 26,4 25,5 28,2 25,5 22,7 23,6 28,2 23,6 38,2 42,7 28,2 35,5 27,3 30,0 31,8 37,3

comptences

5: Trs tendue 8,2 7,3 10,0 10,9 11,8 6,4 5,5 10,0 9,1 7,3 5,5 7,3 9,1 7,3 9,1 12,7 10,9 11,8 11,8 8,2 3,6 12,7 16,4 9,1 11,8 4,5 4,5 4,5 6,4 6,4 10,9 7,3 9,1 10,9 10,0 8,2 7,3 10,0 6,4 6,4 10,0 9,1 8,2

3,3 3,1 3,2 3,1 3,2 2,8 2,6 2,8 2,6 2,9 2,6 2,6 2,6 2,6 2,7 2,8 2,7 2,7 2,7 2,7 3,2 3,1 3,2 3,0 3,1 2,4 2,4 2,4 2,3 2,5 2,7 2,5 2,6 2,6 2,6 1,3 1,3 2,9 2,9 2,9 3,2 3,2 3,0

37,3 23,6 35,5 22,7 33,6 27,3 18,2 22,7 14,5 27,3 20,0 19,1 19,1 19,1 23,6 23,6 21,8 22,7 21,8 23,6 34,5 30,0 30,0 32,7 32,7 20,9 21,8 21,8 15,5 19,1 26,4 26,4 24,5 20,9 25,5 30,9 28,2 27,3 27,3 28,2 35,5 36,4 28,2

119

La classification par ordre dcroissant de limportance relative des cinq attributs donne le rsultat suivant: la complmentarit (2,82), la pertinence (2,81), le caractre pratique (2,78), ltat davancement (2,71) et ltendue (2,70).

5.152

La richesse des informations lexportation

Nous avons distingu pour les fins de ltude sept domaines dinformation: les clients, les concurrents, les produits, les prix, la promotion, la distribution, et lenvironnement des marchs. Nous avons mesur la richesse des informations au moyen de cinq attributs: lopportunit de laccs, la pertinence, le potentiel instructif, la quantit et lexclusivit.

Globalement, lobservation des moyennes dans le tableau 28 montre que la richesse des informations auxquelles ces entreprises ont accs diffre galement selon les domaines. Comme nous lavons observ au niveau des comptences, les moyennes sont souvent infrieures la moyenne de lchelle (3) indiquant un niveau modr de la richesse des informations. Les informations les plus riches que possdent en gnral ces entreprises concernent les produits (caractristiques, normes techniques, besoins dadaptation, emballage, innovation). linverse, les rpondants rapportent que ce sont les informations quelles possdent relativement aux pratiques de promotion et de publicit (mthodes, mdias disponibles, frquence, messages vhiculs, cots, collaboration avec les intermdiaires et dtaillants) qui sont les moins riches. On retrouve ici la mme observation faite concernant les comptences. Ces deux rsultats ne sont pas contradictoires avec le fait que

limage/rputation constitue un des principaux avantages concurrentiels de ces entreprises. Une des explications possibles de cette apparente contradiction tiendrait au fait que les entreprises tirent leur rputation non de la qualit ou de lefficacit de leur stratgie de promotion mais plutt de la visibilit et du succs gnrs par la qualit soutenue de leurs produits aux plans technologique, de linnovation et du rapport qualit-prix.

Tableau 28: Rsultats descriptifs de la richesse des informations lexportation


120

Sous -variables analyses Clients: Opportunit de laccs Pertinence Potentiel instructif Quantit Exclusivit Concurrents: Opportunit de laccs Pertinence Potentiel instructif Quantit Exclusivit Produits: Opportunit de laccs Pertinence Potentiel instructif Quantit Exclusivit Prix: Opportunit de laccs Pertinence Potentiel instructif Quantit Exclusivit Promotion: Opportunit de laccs Pertinence Potentiel instructif Quantit Exclusivit Distribution: Opportunit de laccs Pertinence Potentiel instructif Quantit Exclusivit Environnement: Opportunit de laccs Pertinence Potentiel instructif Quantit Exclusivit

Moyenne

cart type 1,3 1,2 1,2 1,2 1,3 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,3 1,2 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,2 1,3 1,3 1,3 1,4 1,3 1,2 1,4 1,4 1,4 1,4 1,2 1,4 1,3 1,3 1,3 1,2

0: Ne sap plique pas 7,3 5,5 5,5 5,5 8,2 5,5 5,5 5,5 5,5 8,2 5,5 5,5 5,5 5,5 9,1 3,6 3,6 3,6 3,6 7,3 16,4 13,6 14,5 14,5 16,4 12,7 12,7 12,7 11,8 14,5 8,2 7,3 7,3 7,3 10,9

Frquence des rponses (en %) 1: Trs 2 3: limit Modre 9,1 7,3 6,4 10,0 21,8 15,5 12,7 12,7 19,1 34,5 10,9 9,1 10,9 12,7 28,2 13,6 14,5 13,6 16,4 31,8 9,1 10,0 11,8 12,7 26,4 13,6 12,7 12,7 18,2 26,4 10,9 10,0 10,9 10,7 34,5 14,5 13,6 13,6 13,6 22,7 14,5 14,5 17,3 20,0 20,0 9,1 6,4 8,2 11,8 15,5 10,0 12,7 9,1 19,1 21,8 17,3 20,9 24,5 25,5 28,2 10,9 15,5 11,8 14,5 16,4 10,9 10,0 12,7 12,7 20,0 35,5 31,8 40,9 40,0 32,7 37,3 38,2 33,6 34,5 25,5 32,7 30,9 29,1 33,6 26,4 37,3 30,9 28,2 31,8 21,8 39,1 34,5 26,6 29,1 20,9 32,7 27,3 28,2 28,2 18,2 30,9 34,4 32,7 37,3 24,5

5: Trs tendu 7,3 8,2 6,4 6,4 6,4 5,5 6,4 6,4 1,8 1,8 8,2 8,2 11,0 6,4 5,5 11,8 11,8 11,8 8,2 6,4 3,6 4,5 3,6 5,5 1,8 3,6 6,4 5,5 3,6 1,8 10,0 11,8 8,2 5,5 1,8

2,8 3,0 2,9 2,8 2,2 2,7 2,7 2,7 2,4 1,9 3,0 3,1 3,1 2,8 2,2 3,0 2,9 3,1 2,7 2,1 2,3 2,4 2,3 2,2 1,7 2,5 2,5 2,6 2,4 1,8 2,1 2,9 2,8 2,7 1,8

26,4 32,7 26,4 23,6 7,3 21,8 21,8 23,6 18,2 8,2 31,8 38,2 34,5 28,2 12,7 23,6 25,5 32,7 20,0 10,0 14,5 15,6 18,2 11,8 5,5 25,5 23,6 27,3 21,8 10,0 29,1 25,5 27,3 23,6 7,3

La classification par ordre de richesse dcroissante des informations lies aux sept domaines donne le rsultat suivant: les produits (2,84), les prix (2,76), les clients (2,74), les concurrents (2,48), lenvironnement des marchs (2,46), la distribution (2,36) et la promotion (2,18). On note ici que la richesse moyenne des informations lexportation que possdent ces entreprises est lgrement infrieure la richesse des comptences lexportation de leurs dirigeants. Ce rsultat est contraire nos attentes. Nous nous attendons observer le phnomne contraire considrant notamment que la littrature pertinente enseigne que les connaissances rsultent du traitement de linformation. En effet daprs la thorie, des connaissances riches rsulteraient du traitement dinformations dune richesse plus grande ou du moins comparable.
121

On relve par ailleurs que la moyenne des attributs mesurant la richesse des informations varie sensiblement dun domaine dinformation un autre mais quelle varie peu lintrieur de chaque domaine. La pertinence et le potentiel instructif (2,78) constituent les attributs les plus importants alors que lexclusivit reprsente lattribut le moins important. La classification par ordre dcroissant de limportance relative des cinq attributs donne le rsultat suivant: la pertinence et le potentiel instructif (2,78), lopportunit de laccs (2,62), la quantit (2,57) et lexclusivit (1,95).

5.153 La richesse des sources dinformation

Nous avons distingu six catgories de sources dinformation.

Elles sont

respectivement lies aux marchs, lapprovisionnement, au secteur industriel, au secteur institutionnel, internes lentreprise et les sources lectroniques. Nous avons mesur la

richesse de ces sources au moyen de cinq attributs: la facilit des contacts, la fiabilit des informations obtenues, linteractivit des changes, la capacit en information et la densit des contacts.

Globalement, lobservation des moyennes du tableau 29 rvle que la richesse des sources dinformation lexportation des entreprises varie selon le type de source. Les diffrences sont ici beaucoup plus marques compares aux rsultats rapports concernant les comptences et les informations. Les sources les plus riches sont internes (3,14) aux entreprises elles-mmes (personnel, donnes et systmes dinformation, tudes internes, filiales). Ce rsultat confirme, dune part, un point de vue gnralement souligne dans la

littrature leffet quune partie importante des informations dont les entreprises ont besoin sont souvent disponibles linterne et que le problme rside dans le fait que linformation utile nest pas souvent disponible l o elle est ncessaire. Dautre part, il est cohrent avec les rsultats de nos tudes sur la veille technologique (Julien et al. 1996) leffet que les PME performantes se distinguent par le fait quelles se sont dotes linterne dune capacit dinformation plus ou moins dveloppe.
122

Tableau29: Rsultats descriptifs concernant la richesse des sources dinformation


Sous -variables analyses Lies aux marchs Facilit des contacts Fiabilit informations Interactivit changes Capa. en information Densit des contacts Lies lapprovision. Facilit des contacts Fiabilit informations Interactivit changes Capa. en information Densit des contacts Lies au secteur: Facilit des contacts Fiabilit informations Interactivit changes Capa. en information Densit des contacts Lies aux institutions: Facilit des contacts Fiabilit informations Interactivit changes Capa. en information Densit des contacts Internes: Facilit des contacts Fiabilit informations Interactivit changes Capa. en information Densit des contacts lectroniques: Facilit des contacts Fiabilit informations Interactivit changes Capa. en information Densit des contacts Moyenne cart type 1,2 1,2 1,3 1,2 1,2 1,3 1,3 1,3 1,3 1,4 1,3 1,2 1,2 1,2 1,3 1,6 1,6 1,4 1,5 1,4 1,3 1,2 1,3 1,2 1,3 1,6 1,4 1,3 1,5 1,4 0: Ne sap plique pas 6,4 6,4 6,4 6,4 7,3 9,1 10,0 10,9 10,0 10,9 6,4 6,4 7,3 7,3 8,2 23,6 22,7 22,7 22,7 23,6 3,6 3,6 4,5 3,6 4,5 13,6 12,7 12,7 12,7 12,7 Frquence des rponses (en %) 1: Trs 2 3: limit Modre 3,6 3,6 6,4 5,5 8,2 4,5 3,6 3,6 6,4 10,0 4,5 3,6 6,4 3,6 9,1 19,1 17,3 20,9 17,3 20,0 10,0 7,3 11,8 12,7 12,7 16,4 14,5 18,2 16,4 19,1 11,8 13,6 15,5 16,4 19,1 14,5 11,8 21,8 20,9 21,8 6,4 7,3 9,1 11,8 18,2 10,9 10,9 12,7 12,7 16,4 4,5 4,6 4,6 8,2 10,9 5,5 14,5 16,4 15,5 13,6 33,6 35,5 32,7 34,5 33,6 33,6 31,8 36,4 27,3 30,9 31,8 38,2 45,5 36,4 33,6 24,5 23,6 28,2 27,3 26,4 29,1 26,4 30,0 30,9 35,5 24,5 28,2 30,9 20,9 30,0 4 5: Trs tendu 10,0 10,0 9,1 5,5 4,5 8,2 6,4 7,3 5,5 7,3 14,5 10,9 3,6 5,5 7,3 5,5 4,5 1,8 1,8 3,6 16,4 12,7 12,7 8,2 13,6 10,0 4,5 2,7 7,3 4,5

3,1 3,1 3,0 2,9 2,7 2,9 3,0 2,7 2,7 2,5 3,3 3,2 2,9 3,0 2,7 2,0 2,1 1,9 2,0 1,8 3,3 3,3 3,1 3,0 3,0 2,7 2,5 2,3 2,5 2,3

33,6 30,9 29,1 30,9 24,5 29,1 36,4 19,1 29,1 17,3 36,4 32,7 27,3 34,5 21,8 16,4 20,0 12,7 17,3 10,0 36,4 42,7 33,6 35,5 21,8 30,0 24,5 18,2 26,4 18,2

linverse, les sources juges les moins riches se rapportent au secteur institutionnel (1,96), soit les ministres et organismes gouvernementaux, les maisons de commerce, les ambassades, les organismes internationaux et les publications gouvernementales. La majorit des tudes sur lutilisation des sources dinformations par les PME rapportent le mme phnomne. Cependant, nos tudes antrieures (Julien et al. 1996) ont galement montr que les PME exportatrices qui sont plus engags et plus exprimentes, ce qui semble tre le cas de la majorit des entreprises de notre chantillon, ont une perception plus positive des sources institutionnelles. Lexplication que nous avons fournie consistait dire que ces entreprises ont appris mieux exploiter et tirer profit des ressources offertes par le gouvernement.
123

La classification par ordre dcroissant de la richesse des six catgories de source dinformation donne le rsultat suivant: les sources internes (3,14), les sources lies au secteur (3,02), les sources lies aux marchs (2,96), les sources lies lapprovisionnement (2,76), les sources lectroniques (2,46) et les sources lies au institutions (1,96).

On observe galement ici que la moyenne des attributs utiliss pour mesurer la richesse des sources varie sensiblement dune catgorie une autre mais quelle varie peu lintrieur dune mme catgorie. La facilit des contacts (2,88) reprsente lattribut le plus important alors que la densit des contacts (2,50) constitue lattribut le moins important. La premire observation confirme les thses soutenues par OReilly (1983) leffet que les entreprises tendent privilgier les sources dinformation accessibles. La classification par ordre dcroissant de limportance relative des cinq attributs donne le rsultat suivant: la facilit daccs (2,88), la fiabilit des informations recueillies (2,86), la capacit en information (2,68) et linteractivit des changes (2,65),

5.154 La richesse des expriences des dirigeants

Nous avons retenu pour les fins de ltude six domaines dexpriences: limportation, lexportation indirecte, lexportation directe, les alliances stratgiques, la sous-traitance internationale et la gestion dune filiale ltranger. Nous avons mesur la richesse des expriencesau moyen de cinq attributs: la dure, le nombre de clients/projets, la complexit, la diversit du contexte et limpact sur le savoir-faire.

Les rsultats du tableau 30 rvlent globalement que la richesse des expriences lexportation des dirigeants des entreprises cibles varie selon les domaines mais que celle-ci est en gnral plutt restreinte except en matire dexportation directe. En effet, on peut constater que les moyennes sont en gnral trs infrieures la moyenne de lchelle. Cest en matire dexportation directe (exportation via des agents, reprsentants et distributeurs par

124

opposition exportation via des maisons de commerce) que les expriences des dirigeants sont les plus riches.

Tableau30: Rsultats descriptifs de la richesse des expriences des dirigeants


Sous-variables analyses Importation: Dure Nombre de projets/clients Complexit des dfis Diversit des contextes Impact sur le savoir-faire Exportation indirecte: Dure Nombre de projets/clients Complexit des dfis Diversit des contextes Impact sur le savoir-faire Exportation directe: Dure Nombre de projets/clients Complexit des dfis Diversit des contextes Impact sur le savoir-faire Alliance stratgique: Dure Nombre de projets/clients Complexit des dfis Diversit des contextes Impact sur le savoir-faire Sous-traitance: Dure Nombre de projets/clients Complexit des dfis Diversit des contextes Impact sur le savoir-faire Gestion dune filiale: Dure Nombre de projets/clients Complexit des dfis Diversit des contextes Impact sur le savoir-faire Moyenne cart type 1,6 1,5 1,4 1,5 1,5 1,7 1,6 1,6 1,6 1,7 1,5 1,5 1,4 1,3 1,4 1,6 1,4 1,6 1,5 1,6 1,4 1,2 1,4 1,3 1,4 1,6 1,4 1,6 1,5 1,6 0: Aucune 16,4 17,3 17,3 20,0 20,0 51,8 51,8 51,8 51,8 51,8 10,9 10,9 10,0 10,0 10,0 67,3 66,4 66,4 66,4 66,4 70,9 70,9 70,9 71,8 71,8 67,3 66,4 66,4 66,4 66,4 1: Trs limit 13,6 14,5 14,5 15,5 15,5 10,9 10,0 9,1 9,1 8,2 4,5 4,5 3,6 2,7 4,5 7,3 7,3 3,9 4,5 4,5 8,2 12,7 4,5 5,5 7,3 1,8 8,2 1,8 4,5 3,6 Frquence des rponses (en %) 2 3: Modr 6,4 10,0 10,9 10,9 10,0 3,6 8,2 3,6 5,5 3,6 5,5 8,2 10,0 10,0 7,3 4,5 10,0 5,5 4,5 4,5 4,5 4,5 5,5 8,2 5,5 5,5 3,6 4,5 4,5 4,5 25,5 30,0 34,5 30,9 30,9 16,4 15,5 19,1 20,0 18,2 21,8 30,0 28,2 36,4 30,9 8,2 4,5 8,2 10,0 6,4 6,4 6,5 8,2 6,4 6,4 11,8 10,0 6,4 9,1 8,2 4 5: Trs tendu 13,6 7,3 3,6 4,5 5,5 7,3 2,7 2,7 3,6 3,6 25,5 21,8 12,7 10,0 10,0 5,5 3,6 3,6 2,7 4,5 3,6 2,7 1,8 2,7 3,1 5,5 1,8 3,6 4,5 4,5

2,6 2,4 2,3 2,2 2,2 1,4 1,2 1,3 1,3 1,4 3,4 3,1 3,1 3,0 3,0 0,9 0,8 1,0 1,0 1,0 0,7 0,6 0,8 0,6 0,7 1,0 0,8 1,0 0,9 0,9

23,6 19,1 16,4 15,5 17,3 9,1 9,1 11,8 8,2 12,7 30,0 21,8 32,7 28,2 33,6 6,4 6,4 10,9 10,0 11,8 5,5 2,7 7,3 2,7 1,8 5,5 5,5 12,7 6,4 8,2

linverse, ces expriences sont les moins riches relativement la sous-traitance internationale (fabrication de produits pour le compte dun donneur dordre tranger ou octroi dun contrat de sous-traitance un manufacturier tranger). La classification par ordre dcroissant de la richesse des expriences de ces dirigeants dans les six domaines donne le rsultat suivant: lexportation directe (3,12), limportation (2,34), lexportation indirecte (1,32), les alliances stratgiques (0,96), la gestion dune filiale ltranger (0,92) et la soustraitance internationale (0,68). La richesse restreinte des expriences en matire dexportation indirecte reflte le recours limit par les PME aux maisons de commerce. Les rsultats
125

concernant la richesse des expriences en matire dalliance stratgique semblent indiquer que les PME, contrairement aux thses soutenues entre autres par Nol (1991) et Christensen (1991), exploitent encore peu la voie des alliances pour dvelopper leurs exportations.

On observe de nouveau ici que la moyenne des attributs utiliss pour mesurer la richesse des expriences varie sensiblement dun domaine un autre, mais quelle varie peu lintrieur de chaque type dexprience. La rcurrence de cette seconde observation semble indiquer la cohrence ainsi que lunidimensionnalit des attributs retenus pour mesurer la notion de richesse. La dure de lexprience (1,66) reprsente lattribut le plus important alors que le nombre de projets/clients constitue lattribut le moins important (1,48). La classification par ordre dcroissant de limportance relative des cinq attributs donne le rsultat suivant: la dure de lexprience (1,66), la complexit des dfis/efforts (1,58), limpact sur le savoir-faire (1,53), la diversit des contextes (1,50) et le nombre de projets/clients (1,48).

5.155

La richesse des pratiques managriales

Pour cerner la richesse de pratiques managriales des entreprises, nous avons considr: lorganisation des exportations, les orientations stratgiques, la veille, la formation, la coordination et la communication. Les attributs retenus pour cerner la richesse des pratiques diffrent selon les domaines. Concernant lorganisation des exportations et la formation, la notion de richesse est utilise pour signifier essentiellement ladquation des ressources mobilises. Relativement aux orientations stratgiques et la veille, la notion de richesse a t oprationnalise pour signifier la proactivit des pratiques. Enfin, pour ce qui est des pratiques en matire de coordination et de communication, les critres retenus pour mesurer la richesse ont trait lefficacit des processus mis en uvre.

Globalement, on observe du tableau 31 que les moyennes sont lgrement suprieures compares celles des autres dimensions de la capacit dabsorption de linformation. Ces rsultats tendent indiquer que les pratiques de gestion constitueraient ventuellement une des composantes essentielles de la capacit dabsorption des entreprises de notre chantillon. La
126

classification par ordre dcroissant de la richesse des pratiques managriales dans les six domaines donne le rsultat suivant: les orientations stratgiques (3,86), la communication (3,56), la coordination (3,22), lorganisation des exportations (3,05), la formation (3,02) et la veille (2,98).

Tableau31: Rsultats descriptifs de la richesse des pratiques de gestion


Sous-varaivles analyses Organisation des exportations: Non centralisation des responsab. Dcentralisation des responsab. Temps consacr par les dirigeants Nombre demploys impliqus Structuration des activits Allocation dun budget adquat Pratiques de veille: Anticipation des faits Non limitation lenvir. immdiat Recherche de marchs/pdts Continuit des activits Mob. dune quipe comptente Couverture des besoins Orientations stratgiques: Poursuite de la croissance Volont dtre parmi les leaders Offrir le premier nouveaux pdts Volont de dvelopper les export. Poursuite dobjectifs lexport Planification des exportations Formation: Dotation dun centre Continuit des pratiques Planification des activits Personnel vis non limit Allocation dun budget suffisant Couverture des besoins Coordination: Vision connue et partage Efficacit du leadership Coordin. troite entre dirigeants Caractre informel des changes Facilit de la collab. interne Recours des groupes de travail Communication: Frquence des changes Priorit la commun. formelle Diffusion limite de linfo. Circulation difficile de linfo. Transmission fidle des info. Messages adquat. compris Moyenne cart type 1,3 1,3 1,0 1,1 1,0 1,1 1,0 1,0 1,1 1,1 1,1 0,9 0,8 0,9 1,2 0,9 0,9 1,0 1,3 1,2 1,1 1,2 1,1 1,1 0,9 0,9 0,9 1,0 0,9 1,2 0,7 1,0 0,9 0,9 0,8 0,7 1:Trs inexact 10,0 25,5 3,6 15,5 6,4 6,4 3,6 6,4 1,8 8,2 30,9 2,7 0,9 0,9 4,5 0,9 0,9 2,7 31,8 10,9 8,2 4,5 4,5 14,5 2,7 1,8 0,9 3,6 23,6 11,8 4,5 0,9 Frquence des rponses (en %) 2 3: En partie 4 vrai 10,9 9,1 20,0 40,0 10,9 15,5 10,9 16,4 13,6 13,6 31,8 16,4 3,6 4,5 13,6 5,5 10,9 10,0 19,1 19,1 17,3 20,9 18,2 17,3 9,1 5,5 9,1 9,1 34,5 18,2 0,9 10,2 10,9 10,9 13,6 10,0 30,0 30,0 40,9 23,6 39,1 30,9 38,2 35,5 23,6 26,4 21,8 44,5 15,5 15,5 20,0 23,6 25,5 27,3 28,2 37,3 40,0 29,1 29,1 36,4 31,8 31,8 39,1 42,7 30,9 30,9 21,8 39,1 37,3 28,2 39,1 45,5 18,2 20,9 21,8 10,9 32,7 27,3 30,0 28,2 37,3 34,5 8,2 26,4 41,8 34,5 23,6 31,8 36,4 35,5 10,0 18,2 19,1 19,1 31,8 25,5 40,0 41,8 34,5 25,5 9,1 26,4 39,1 30,9 31,8 39,1 37,3 34,5 5: Trs exact 28,2 10,9 10,9 6,4 9,1 16,4 14,5 9,1 30,9 15,5 4,5 7,3 36,4 42,7 36,4 36,4 24,5 22,7 10,0 14,5 14,5 25,5 15,5 5,5 15,5 19,1 15,5 18,2 11,8 37,3 13,6 17,3 20,1 8,2 6,4

2,5a 2,8 3,1 2,5 3,2 3,3 3,4 3,2a 3,6 3,3 2,2 2,2 4,1 4,1 3,7 4,0 3,7 3,6 2,4 3,0 3,1 3,4a 3,3 2,9 3,5 3,7 3,5 3,4 2,2 3,0 4,1 3,4a 3,5a 3,7a 3,4 3,3

a: Linversion de la codification de ces items a t ncessaire afin de permettre linterprtation adquate des rsultats.

Lanalyse des sous-variables utilises pour cerner la richesse des orientations stratgiques permet de relever quune proportion importante des entreprises cibles accordent de limportance la poursuite de la croissance (4,1), au fait dtre parmi les leaders dans leur
127

industrie (4,1), au dveloppement des exportations (4,0), la poursuite dobjectifs clairs lexportation (3,7) et la planification des exportations (3,6). Ces rsultats indiquent quune forte proportion des entreprises cibles poursuivent des orientations stratgiques proactives.

Au niveau de la communication, lobservation des moyennes montre que les pratiques de plusieurs de ces entreprises sont caractrises par le fait que leurs dirigeants communiquent frquemment entre eux (4,1), linformation circule plutt facilement (3,7), la diffusion de linformation nest pas limite aux dirigeants (3,5), la communication formelle nest pas privilgie (3,4), les informations sont transmises fidlement (3,4), et que les messages sont adquatement compris (3,3). Ces rsultats tendent indiquer lefficacit relative de la communication dans ces entreprises.

Lanalyse des pratiques en matire de coordination montre que le leadership exerc par la direction est efficace (3,7), la vision de la direction est bien connue et partage (3,5), les dirigeants coordonnent troitement leurs activits (3,5), les changes se font sur une base informelle (3,4), et que des groupes de travail sont souvent crs pour mener terme des projets importants. On note cependant, que la collaboration entre les dpartements dans ces entreprises nest pas pour autant facile. Ces rsultats, combins ceux sur les pratiques de communication, tendent indiquer une efficacit relative des mcanismes dintgration dans ces entreprises.

Concernant lorganisation des exportations, les rsultats montrent que le principal dirigeant nassume pas lui seul les responsabilits (3,4), un budget adquat y est allou (3,3), les activits sont plutt structures et organises (3,2), et que les dirigeants y consacrent plutt beaucoup de leurs temps (3,1). On note toutefois que les responsabilits des exportations ne relvent pas toujours dun autre dirigeant (2,8) et quun nombre restreint du personnel y est impliqu (2,5). Ces rsultats tendent indiquer que les entreprises cibles allouent des ressources relativement adquates la conduite des activits dexportation.

Pour ce qui est des pratiques de formation, les rsultats rvlent que les entreprises cibles limitent leurs activits dans ce domaine une proportion limite du personnel (3,4), quelles y
128

allouent un budget suffisant (3,3), planifient les activits (3,1) et les ralisent sur une base continue (3,0). Toutefois, une proportion encore limite de ces entreprises estiment couvrir leurs besoins (2,9) et se sont dotes dun centre de formation linterne (2,4). Ces rsultats montrent que les entreprises dploient les moyens pour assurer lefficacit de la formation et que la recherche de cette efficacit nimplique pas, pour plusieurs des entreprises cibles, la cration dun centre de formation linterne.

Les rsultats obtenus relativement aux pratiques de veille montre que ces entreprises recherchent activement de nouveaux marchs/produits (3,6), sefforcent danticiper les vnements (3,4), font de la veille sur une base continue (3,3) et ne limitent pas leurs activits lenvironnement immdiat (3,2). Ces rsultats tendent indiquer globalement que les entreprises cibles pratiquent une veille de type proactif.

5.16

Rcapitulation des rsultats descriptifs

Les analyses descriptives que nous avons effectues permettent de dgager les faits saillants ci-aprs concernant les caractristiques globales, la comptitivit, la performance et la capacit dabsorption de linformation des entreprises chantillonnes.

Les entreprises chantillonnes sont relativement ges, de taille moyenne oprant pour plusieurs dentre elles dans un secteur en croissance. Ce sont des exportateurs expriments qui vendent une part importante de leurs lignes de produits principalement des distributeurs/grossistes, des consommateurs finaux/entreprises et des dtaillants. Bien que le nombre demploys consacrant une part importante de leur temps aux exportations soit faible (1,23), une proportion plutt leve de ces entreprises se sont dotes dun service/dpartement spcifique dexportation.

Sur le plan de la comptitivit, une proportion importante des rpondants estiment que leur entreprise est plus comptitive par rapport aux concurrents dans plusieurs domaines. Leurs

129

principales forces se rapportent la qualit et au caractre unique de leurs produits ainsi qu leur rputation.

Les donnes recueillies sur la performance ont permis de relever que les dirigeants de ces entreprises sont gnralement satisfaits de leurs ralisations. Nous avons par ailleurs relev que ces entreprises ont connu une croissance soutenue aux plans de lemploi, des ventes totales, des profits et des exportations. Enfin, elles exportent pour une grande part de leurs ventes, lesquelles exportations sont gnralement plus profitables compares aux ventes au Canada.

Lanalyse des caractristiques des cinq dimensions de la capacit dabsorption de linformation met en relief la richesse des comptences des dirigeants en matire de rseautage et de stratgie de prix; la richesse relativement restreinte des informations possdes par les entreprises; la richesse des sources dinformation internes et de celles lies au secteur; la richesse des expriences des dirigeants en matire dexportation directe; et la richesse prdominante des pratiques de gestion aux plans stratgique, de la communication, de la coordination de lorganisation des exportations et de la formation. Nous avons enfin observ une relative stabilit de limportance des attributs utiliss pour mesurer la richesse des sousdimensions de la capacit dabsorption de linformation.

5.2

La rduction des variables sous-tendant les construits du modle de recherche

Cette tape du traitement vise essentiellement prparer les donnes en vue de la vrification des hypothses de recherche. Elle savre ncessaire en raison du nombre important de variables que nous avons retenues pour oprationnaliser les construits. Les rsultats qui seront ainsi obtenus faciliteront la conduite des analyses ultrieures ainsi que leurs interprtations. cette fin, nous avons procd deux types danalyse.

Dans un premier temps, nous avons recours lanalyse factorielle qui permet de rduire un grand nombre de variables en un plus petit nombre de variables de synthse (appeles facteurs
130

communs). Afin de maximiser la solidit des analyses ultrieures qui seront bases sur ces facteurs, nous valuons par la suite systmatiquement la fiabilit des mesures au moyen de lalpha de Cronbach de faon ne retenir que les variables qui maximisent la consistance interne des mesures. Lexclusion des variables qui rduisent la consistance interne des mesures a en effet pour consquence daugmenter la proportion de la variance explique et la fiabilit des variables qui forment les facteurs qui sont ainsi extraits. La combinaison de ces deux analyses permet de synthtiser et purifier les mesures effectues.

Nous relatons successivement ci-aprs les rsultats obtenus relativement aux variables mesurant la performance, la comptitivit et la capacit dabsorption de linformation des entreprises chantillonnes. Lorsque le rsultat obtenu comporte un seul facteur, nous prcisons la proportion de la variance explique par le facteur, lindice de fiabilit des variables constituant ce facteur, les variables qui ont t exclues ventuellement, et le nom (sigle) que nous utilisons pour dsigner le facteur. Lorsque la solution obtenue comporte plusieurs facteurs, nous relatons en plus la valeur propre (eigenvalue) des facteurs et le poids des variables (loadings) relativement chaque facteur de faon clarifier linterprtation que nous en faisons.

Il est pertinent de mentionner enfin quune variable donne est par dfinition associe au facteur pour lequel son poids (loading) est le plus lev. Par ailleurs, linterprtation du sens dun facteur est base sur le poids relatif des variables qui lui sont associes.

5.21

La rduction des variables mesurant la comptitivit

Les rsultats de lanalyse factorielle de 13 variables qui ont servi mesurer la comptitivit des entreprises font ressortir trois facteurs expliquant 58,8% de la variance totale, avec un niveau excellent de consistance interne de 84,5% (tableau 32). Aucune variable na t exclue de lanalyse.

131

Le premier facteur (CMARKG) regroupe 5 variables faisant rfrence aux avantages lis aux mthodes de marketing, aux programmes de publicit/promotion, au rseau de distribution, la connaissance des marchs trangers, et aux services la clientle. Ce facteur explique 35,2% de la variance totale et peut tre identifi comme mesurant la comptitivit des entreprises au plan marketing. Le second facteur (CINNOV) regroupe 4 variables qui font rfrence aux avantages que possdent les entreprises au plan du contenu technologique, du caractre unique, de linnovation et de la varit de leurs produits. Ce facteur explique 13,2% de la variance totale et peut tre identifi comme ayant rapport avec la comptitivit des entreprises en matire dinnovation. Enfin, le troisime facteur (CPRODU) comporte 4 variables qui impliquent des avantages se rapportant la qualit des produits, au rapport qualit-prix des produits, au savoir-faire des employs et limage/rputation de lentreprise. Le poids respectif des variables associes ce facteur qui explique 10,4% de la variance totale des variables de comptitivit permet de lidentifier comme mesurant la comptitivit des entreprises au plan de la production. Ces rsultats suggrent que lexportation constitue fondamentalement une activit marketing dont le succs repose notamment sur la capacit dinnovation pour les PME cibles.

Tableau32: Rsultats de lanalyse factorielle des variables de comptitivit


Poids des variables relativement aux facteurs (loadings) Facteur 1: Marketing Facteur 2: Innovation Facteur 3: Production (CMARKG) (CINNOV) (CPRODU) 0,10 0,4 0,86 0,21 0,13 0,76 0,21 0,13 0,74 -0,06 0,28 0,65 0,34 -0,12 0,49 0,05 0,04 0,21 0,39 0,09 -0,01 0,29 0,44 4,57 35,2 0,83 0,82 0,70 0,45 0,13 0,19 0,05 0,26 1,71 13,2 84,30 0,13 0,08 0,32 0,06 0,78 0,73 0,66 0,58 1,35 10,4

Variables analyses Mthodes de marketing Programmes de publicit/promotion Rseau de distribution Connaissance des marchs trangers Services la clientle Contenu technologique des produits Caractre unique des produits Dveloppement de nouveaux produits Varit des produits Qualit des produits Rapport qualit-prix des produits Savoir-faire des employs Image/rputation de lentreprise Valeur propre (eigenvalue) % de la variance explique Alpha de Cronbach (%)a

a: de 70-80%: Respectable; de 80-90%: Trs bon; Plus de 90%: raccourcir lchelle

132

5.22

La rduction des variables mesurant la performance

Nous avons utilis deux types dchelle pour mesurer les 12 indicateurs de performance des entreprises: des chelles de ratio pour les indicateurs relatifs la croissance globale (au nombre de 3) et aux exportations (3) et des chelles ordinales pour cerner la satisfaction des dirigeants concernant les ralisations de leur entreprise (6). Afin de permettre une analyse intgre de ces divers indicateurs, nous avons procd des transformations en recodifiant au pralable sur une chelle ordinale ( 6 points dancrage allant de 0 5) la valeur des donnes recueillies initialement sur une chelle de ratio. Ces nouvelles chelles sont celles que nous avons utilises pour prsenter les rsultats descriptifs obtenus relativement ces variables.

Tableau33: Rsultats de lanalyse factorielle des variables de performance


Variables analyses Satisfaction des dirigeants concernant: Rputation/visibilit Croissance globale Comptitivit Atteinte des objectifs lexportation Volume des exportations Profitabilit des exportations Croissance: Ventes totales Profits sur les ventes totales Nombre demploys Exportations: Profitabilit compare aux ventes locales Part dans les ventes totales Croissance Valeur propre (eigenvalue) % de la variance explique Alpha de Cronbach (en %) Poids des variables relativement aux facteurs (loadings) Facteur 1: Stratgie Facteur 2:Croissance Facteur 3: Exportation (PSTRAT) (PCROIS) (PEXPOR) 0,89 0,84 0,83 0,82 0,78 0,72 0,14 0,14 -0,01 0,15 0,12 0,04 4,93 41,1 -0,02 0,15 -0,14 0,42 0,28 0,02 0,92 0,92 0,77 0,01 0,12 0,51 2,43 20,3 85,01 -0,01 0,22 0,07 -0,15 0,28 0,38 0,17 0,17 -0,04 0,81 0,75 0,53 1,43 12,0

Trois facteurs expliquant au total 73,4% de la variance totale des 12 indicateurs de performance ressortent de lanalyse factorielle (tableau 33). Le premier facteur de

performance (PSTRAT) regroupe les 6 variables qui mesurent la performance stratgique des
133

entreprises, cest--dire la satisfaction des dirigeants en rapport avec les ralisations de leur entreprise concernant la rputation/visibilit, la croissance globale, la comptitivit, latteinte des objectifs lexportation, et le volume des exportations. Ce facteur explique 41,1% de la variance totale des variables analyses et peut tre identifi comme mesurant la performance stratgique des entreprises. Le second facteur de performance (PCROIS) regroupe les 3 variables mesurant la croissance des entreprises aux plans de leffectif total des employs, des ventes totales et des profits totaux. Il explique 20,3% de la variance totale et peut tre identifi comme faisant rfrence la performance de croissance des entreprises. Le troisime facteur de performance (PEXPOR) regroupe les 3 variables portant sur les ralisations en matire dexportation: la croissance des ventes exportes, la part et la profitabilit relative des exportations. Ce facteur explique 12,0% de la variance totale et peut tre identifi comme ayant trait la performance lexportation des entreprises. La structure des facteurs extraits de lanalyse confirme la validit empirique de la classification thorique que nous avons opre. Aucune variable na t exclue de lanalyse. La consistance des mesures est de 85,1%, soit excellente.

Ces rsultats tendent consolider les thses soutenues entre autres par Kleinschmidt (1985), Fenwick et Amine (1979) ainsi que Bijmolt et Zwart (1994) concernant la ncessit dlargir la mesure de la performance des PME exportatrices au-del des critres classiques ayant trait spcifiquement aux exportations. Par ailleurs, elles tendent

galement confirmer la thse leffet que les PME sengagent lexportation, non dans le but particulier de dvelopper les exportations mais dans une perspective plus globale visant notamment soutenir la croissance et la rentabilit (Julien et al. 1997; Fischer et Reuber, 1996; Amesse et Zaccour, 1991).

5.23

La rduction des variables mesurant la capacit dabsorption de linformation

134

Nous avons effectu deux oprations de rduction dans le cas des variables mesurant la capacit dabsorption de linformation. Nous avons tout dabord ralis une analyse

factorielle sur chacune des sous-dimensions des dimensions de la capacit dabsorption. Cette premire analyse permet dextraire des facteurs qui mesurent la richesse des sous-dimensions de la capacit dabsorption, comme par exemple la richesse des informations concernant les marchs, la richesse des comptences en matire dimportation ou encore la richesse des pratiques gestion au plan de la veille. Nous utiliserons ces facteurs pour vrifier limpact respectif de chacune des cinq dimensions de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance des entreprises.

Par la suite, nous avons effectu une seconde srie danalyses factorielles sur les facteurs extraits prcdemment. Cette seconde analyse permet dextraire des facteurs qui mesurent la richesse de chacune des cinq dimensions de la capacit dabsorption tel par exemple la richesse des informations lexportation, la richesse des comptences lexportation ou encore la richesse des pratiques de gestion. Nous utiliserons les facteurs issus de cette deuxime analyse de synthse pour cerner limportance respective de chacune des dimensions de la capacit dabsorption. Les analyses que nous avons effectues ont fourni les rsultats ciaprs.

5.231

La rduction des variables mesurant la richesse des comptences des dirigeants

Nous avons distingu huit sous-dimensions pour cerner la richesse des comptences a lexportation des dirigeants. Ces huit sous-dimensions font respectivement rfrence au rseautage, la gestion du marketing, la segmentation des marchs, la stratgie de produit, la stratgie de prix, la stratgie de promotion, la stratgie de distribution et au processus informationnel.

Les analyses factorielles effectues successivement sur chacune des 8 sous-dimensions de comptence ont fourni un facteur unique (tableau 34). Nous identifions respectivement ces facteurs par les sigles COMPRES, COMPMAR, COMPSEG, COMPRO, COMPRI,
135

COMPUB, COMPDIS et COMPINF. Ils mesurent la richesse respective des comptences des dirigeants dans les 8 domaines. Ces facteurs expliquent une part relativement leve de la variance totale, dont le niveau varie entre 71,1 (COMPINF) et 93,9% (COMPRO et COMPDIS). Aucun des 5 attributs utiliss pour mesurer la richesse des comptences dans les huit domaines n'a t exclu. Les analyses de fiabilit effectues sur chacune des huit domaines de comptence ont fourni des indices de consistance relativement leves variant entre 93,9 (COMPINF) et 98,3% (COMPRO et COMPDIS). Ces derniers rsultats suggrent la pertinence de rduire lamplitude des chelles de mesure utilises ( 6 points dancrage allant de 0 5). Considrant quune telle opration est idalement effectue avant la collecte de donnes, que le pr-test na pas permis de dtecter ce besoin et que les rsultats descriptifs concernant les comptences indiquent une relative dispersion des rponses, nous navons pas procd cette correction pralablement la conduite des prsentes analyses.

Tableau34: Rsultats de lanalyse factorielle des sous-dimensions de comptence lexportation


Sous-dimensions analyses Rseautage Gestion du marketing dexport. Segmentation des marchs Stratgie de produit Stratgie de prix Stratgie de promotion Stratgie de distribution Informationnelles COMPRES COMPMAR COMPSEG COMPRO COMPRI COMPUB COMPDIS COMPINF Facteurs extraits COMPRES COMPMAR COMPSEG COMPRO COMPRI COMPUB COMPDIS COMPINF RCOMPET Composantes du facteur 5 attributs idem idem idem idem idem idem idem 8 facteurs % Variance explique 86,1 91,4 92,6 93,9 93,2 90,2 93,9 71,1 66,3 Alpha de Cronbach (%) 95,3 95,8 97,9 98,3 98,1 97,2 98,3 93,9 92,6 Attributs facteurs exclus -

Lanalyse factorielle effectue sur les 8 solutions extraites ci-dessus a donn lieu un facteur unique (RCOMPET) qui fournit une mesure globale de la richesse des comptences lexportation des dirigeants. Ce facteur de synthse explique 66,3% de la variance totale avec un indice de consistance interne de 92,6%.

136

5.232

La rduction des variables mesurant la richesse des informations lexportation des entreprises

Nous avons distingu sept sous-dimensions dinformation pour cerner la richesse des informations auxquelles les entreprises ont accs lexportation. Ces sept sous-dimensions font respectivement rfrence aux clients, concurrents, produits, prix, la promotion/publicit, la distribution et lenvironnement des marchs

Les analyses factorielles effectues successivement sur chacune de ces 7 sous-dimensions dinformation ont fourni respectivement un facteur unique que nous identifions par les sigles INFCLI, INFCON, INFPRO, INFPRI, INFPUB, INFDIS et INFENV (tableau 35). Ces facteurs mesurent la richesse respective des informations dans les 7 domaines. Ils expliquent une part relativement leve de la variance totale, variant entre 85,1 (INFCLI) et 91,0% (INFPRO). Des 5 attributs que nous avons utiliss pour mesurer la richesse des informations, nous avons d chaque fois exclure lexclusivit. Les analyses de fiabilit effectues sur chacune des 7 sous-dimensions dinformation ont fourni des indices de consistance relativement levs variant entre 94,1 (INFCLI) et 96,0% (INFENV). Ces niveaux de fiabilit suggrent la pertinence dune rduction pralable de lamplitude des chelles de mesure utilises ( 6 points dancrage allant de 0 5). Nous navons pas procd cette opration pralablement aux analyses pour les mmes raisons voques dans le cas des comptences.

Tableau35: Rsultats de lanalyse factorielle des sous-dimensions dinformation lexportation


Sous-dimensions analyses Clients Concurrents Produits Prix Promotion/publicit Distribution Environnement des marchs INFCLI INFCON INFPRO INFPRI INFPUB INFDIS INFENV Facteurs extraits INFCLI INFCON INFPRO INFPRI INFPUB INFDIS INFENV RINFORM Composantes du facteur 4 attributs idem idem idem idem idem idem 7 facteurs % Variance explique 85,1 87,0 91,0 87,7 90,1 88,9 89,5 60,0 Alpha de Cronbach (%) 94,1 95,0 96,7 95,3 96,5 95,8 96,0 88,8 Attributs facteurs exclus Exclusivit Idem Idem Idem Idem Idem Idem -

137

Lanalyse factorielle effectue sur les 7 facteurs extraits de ltape prcdente a donn un facteur unique (RINFORM) qui fournit une mesure de la richesse des informations lexportation des entreprises. Ce facteur de synthse explique 60,0% de la variance totale avec un indice de consistance interne excellent de 88,8%.

5.233

La rduction des variables mesurant la richesse des sources dinformation des entreprises

Nous avons distingu six sous-dimensions de sources dinformation pour cerner la richesse des sources dinformation des entreprises. Ces six sous-dimensions sont

respectivement lies aux marchs, lapprovisionnement, lindustrie, aux institutions, lentreprise elle-mme et aux sources lectroniques.

Les analyses factorielles effectues successivement sur chacune de ces 6 sous-dimensions de source ont fourni respectivement un facteur unique que nous identifions par les sigles SOUMAR, SOUAPP, SOUIND, SOUINS, SOUINT et SOUELE (tableau 36). Ces 6 facteurs mesurent la richesse respective des 6 sources. Ils expliquent une part relativement leve de la variance totale, qui varie entre 83,2 (SOUMAR) et 90,9% (SOUINS). Aucun de 5 attributs retenus pour mesurer la richesse des sources dinformation na t exclu. Les analyses de fiabilit effectues sur chacune des 6 sous-dimensions de sources ont fourni des indices de consistance relativement leves variant entre 94,9 (SOUMAR) et 97,4% (SOUINS). Ces niveaux de fiabilit suggrent la pertinence dune rduction pralable de lamplitude des chelles de mesure utilises ( 6 points dancrage allant de 0 5). Une fois de plus, nous navons pas procd cette opration pralablement aux analyses pour les mmes raisons voques prcdemment.

Lanalyse factorielle effectue sur les 6 facteurs extraits ci-dessus a donn lieu une solution comportant deux facteurs pouvant tre identifis comme mesurant respectivement la richesse
138

des sources dinformation oprationnelles (RSOPER) et la richesse des sources dinformation lies au secteur (RSSECT). Ces deux facteurs expliquent respectivement 37,9 et 20,2% de la variance totale avec un indice de consistance interne de 66,7% qui est lgrement infrieur au niveau acceptable.

Tableau36: Rsultats de lanalyse factorielle des sous-dimensions de sources dinformation lexportation


Sous-dimensions analyses Facteurs extraits Composantes du facteur % Variance explique 83,2 88,0 84,9 90,9 83,7 88,4 37,9 Alpha de Cronbach (%) 94,9 96,5 95,4 97,4 95,1 96,6 66,7 Attributs, facteurs exclus

5 atributs SOUMAR Lies aux marchs idem SOUAPP Lies aux approvisionnement idem SOUIND Lies lindustrie idem SOUINS Lies aux institutions idem SOUINT Internes idem SOUELE lectroniques RSOPER SOUMARa SOUMAR SOUINT SOUAPP SOUELE SOUIND 20,2 RSSECT SOUINS SOUINS SOUAPP SOUINT SOUIND SOUELE a: pour des raisons de lisibilit, nous navons pas report le poids respectif des variables relativement aux deux facteurs. Nous les avons toutefois prsentes ici selon leur ordre importance relative pour chacun des 2 facateurs de synthse.

5.234

La rduction des variables mesurant la richesse des expriences des dirigeants

Nous avons distingu six sous-dimensions dexprience pour cerner la richesse des expriences que possdent les dirigeants des entreprises chantillonnes. Ces six sousdimensions se rapportent respectivement limportation, lexportation indirecte, lexportation directe, les alliances stratgiques, la sous-traitance internationale et la gestion dune filiale ltranger.

Les analyses factorielles effectues successivement sur chacune de ces 6 sous-dimensions dexprience ont fourni respectivement un facteur unique que nous identifions par les sigles EXPIMP, EXPIND, EXPDIR, EXPALS, EXPSOU et EXPFIL (tableau 37). Ces facteurs mesurent la richesse des expriences dans les six domaines. Ils expliquent une part relativement leve de la variance totale, variant entre 86,4 (EXPIMP et EXPDIR) et 94,5% (EXPIND). Aucun des 5 attributs retenus pour mesurer la richesse des expriences na d
139

tre exclu.

Les analyses de fiabilit effectues sur chacune des 6 sous-dimensions

dexprience ont fourni des indices de consistance relativement leves variant entre 95,9 (EXPIMP et EXPDIR) et 98,5% (EXPIND). Ces niveaux de fiabilit suggrent la pertinence dune rduction pralable de lamplitude des chelles de mesure utilises ( 6 points dancrage allant de 0 5). Une fois de plus, nous navons pas procd cette opration pralablement aux analyses pour les mmes raisons voques antrieurement.

Tableau37: Rsultats de lanalyse factorielle des sous-dimensions dexprience


Sous-dimensions analyses Importation Exportation indirecte Exportation directe Alliance stratgique Sous-traitance internationale Gestion dune filiale ltranger EXPIMP EXPIND EXPDIR EXPALS EXPSOU EXPFIL Facteurs extraits EXPIMP EXPIND EXPDIR EXPALS EXPSOU EXPFIL REXPERI Composantes du facteur 5 attributs idem idem idem idem idem EXPALS EXPFIL % Variance explique 86,4 94,5 86,4 93,1 92,6 93,8 75,8 Alpha de Cronbach (%) 95,9 98,5 95,9 98,1 97,8 98,2 68,1 Attributs, facteurs exclus EXPIMP EXPIND EXPDIR EXPSOU

Lanalyse factorielle effectue sur les 6 facteurs extraits de ltape prcdente a donn un facteur unique (REXPERI) qui fournit une mesure de la richesse des expriences des dirigeants. Nous avons d exclure 4 des 6 facteurs, soit EXPIMP, EXPIND, EXPDIR et EXPSOU. Ce facteur de synthse explique 75,8% de la variance totale avec un indice de consistance interne de 68,1% qui est lgrement infrieur au niveau acceptable de 70%.

5.235

La rduction des variables mesurant la richesse des pratiques managriales des entreprises

Nous avons distingu six sous-dimensions pour cerner la richesse des pratiques managriales des entreprises. Ces six sous-dimensions font respectivement rfrence lorganisation des exportations, la veille, aux orientations stratgiques, la formation, la coordination et la communication.
140

Les analyses factorielles effectues successivement sur chacune de ces 6 sous-dimensions de pratiques de gestion ont fourni une solution unique que nous identifions respectivement par les sigles GESEXP, GESVEIL, GESTRA, GESFOR, GESCOR et GESCOM (tableau 38). Ces 6 facteurs mesurent la richesse des pratiques respectivement dans les 6 domaines considrs. Ils expliquent une part variable de la variance totale, qui oscille entre 53,1 (GESFOR) et 81,8% (GESCOR). Nous avons d exclure 8 des 36 attributs utiliss pour mesurer la richesse des pratiques managriales. Deux dentre eux se rapportent

lorganisation des exportations (centralisation et dcentralisation), un la veille (tendue), un autre la formation (planification), les trois suivants la coordination (caractre informel, difficult de la collaboration et recours des groupes de projet) et le dernier la communication (formalisation). Les analyses de fiabilit effectues sur chacune des six sousdimensions de pratiques de gestion ont fourni des indices de consistance dun niveau acceptable (76,7% dans le cas de GESEXP) excellent ( 88,7% pour GESCOR).

Tableau38: Rsultats de lanalyse factorielle des sous-dimensions de pratiques de gestion


Sous-dimensions analyses Organisation des exportations Veille Orientations stratgiques Formation Coordination Facteurs extraits GESEXP GESVEI GESTRA GESFOR GESCOR Composantes du facteur 4 variables 5 variables 6 variables 5 variables 3 variables % Variance explique 59,2 59,0 64,4 53,1 81,8 Alpha de Cronbach (%) 76,7 82,0 88,4 77,3 88,7 Variables, facteurs exclus Centralisation Dcentralis. tendue Planification Carac. informel Collaboration Groupe de travail Formalisation

79,5 55,4 5 variables GESCOM Communication RGINTEG GESCOMa 52,3 81,6 GESEXP GESCOR GESVEI GESFOR GESTRA RGSTRAT GESTRA 19,2 GESFOR GESVEIL GESCOR GESCOM a: pour des raisons de lisibilit, nous navons pas report le poids respectifs de variables relativement aux deux facteurs. Nous les avons toutefois prsentes ici selon leur ordre importance relative pour chacun des 2 facteurs de synthse.

Lanalyse factorielle effectue sur les 6 solutions factorielles extraites ci-dessus a donn deux facteurs pouvant tre identifis comme mesurant respectivement la richesse des processus
141

dintgration (RGINTEG) et la richesse de la gestion stratgique (RGSTRAT). Ces deux facteurs expliquent respectivement 52,3% et 19,2% de la variance totale avec un indice de consistance interne excellent de 81,6%.

5.24

Rcapitulation des rsultats de la rduction des variables

Nous rcapitulons ci-aprs les facteurs extraits de la rduction des variables afin de faciliter la lecture et linterprtation qui est faite dans la partie suivante des rsultats obtenus de la vrification des hypothses de recherche.

Trois facteurs ont t extraits de la rduction des 13 variables retenues pour mesurer la comptitivit des entreprises. Nous avons identifi ces 3 facteurs comme mesurant la comptitivit des entreprises respectivement au niveau marketing (CMARKG), de linnovation (CINNOV) et de la production (CPRODU). Aucune variable de la grille initiale na t exclue de lanalyse.

Trois facteurs galement ont t extraits de la rduction des 12 variables utilises pour mesurer la performance des entreprises. Nous avons identifi ces 3 facteurs comme mesurant la performance des entreprises respectivement aux plans stratgique (PSTRAT), de la croissance (PCROIS) et des exportations (PEXPOR). Aucune variable de la grille initiale na t exclue de lanalyse.

Nous avons cern la capacit dabsorption de linformation au moyen de 5 groupes de variables faisant rfrence respectivement la richesse des comptences lexportation des dirigeants, des informations lexportation des entreprises, de leurs sources dinformation, des expriences des dirigeants et des pratiques managriales des entreprises.

La rduction des 8 sous dimensions dexpriences a donn lieu 8 facteurs que nous avons identifis comme mesurant respectivement la richesse des comptences en matire de rseautage (COMPRES), de gestion du marketing dexportation (COMPMAR), de segmentation des marchs (COMPSEG), de stratgie de produits (COMPRO), de stratgie de
142

prix (COMPRIX), de stratgie de promotion (COMPUB), de stratgie de distribution (COMPDIS) et relativement au processus informationnel (COMPINF). Aucun de 5 attributs utiliss pour mesurer la richesse des comptences na t exclu de lanalyse. Un facteur a t extrait de la rduction des 8 facteurs ci-dessus. Nous avons identifi ce facteur de synthse comme mesurant la richesse des comptences lexportation (RCOMPET) des dirigeants. Aucun des 8 facteurs na t exclu de cette seconde analyse.

La rduction des 7 sous dimensions dinformation lexportation a donn lieu 7 facteurs que nous avons identifis comme mesurant respectivement la richesse des informations concernant les clients (INFCLI), les concurrents (INFCON), les produits (INFPRO), les prix (INFPRI),la promotion (INFPUB), la distribution (INFDIS) et lenvironnement (INFENV). Lexclusivit a t systmatiquement exclue des attributs utiliss pour mesurer la richesse de ces 7 catgories dinformation. La rduction de ces 7 facteurs a donn lieu un facteur de synthse que nous avons identifi comme mesurant la richesse des informations lexportation (RINFORM) des entreprises. Aucun des 7 facteurs na t exclu de cette seconde analyse.

La rduction des 6 sous dimensions de sources dinformation a donn lieu 6 facteurs que nous avons identifis comme mesurant respectivement la richesse des sources lies aux marchs (SOUMAR), lapprovisionnement (SOUAPP), lindustrie (SOUIND), aux institutions (SOUINS), internes aux entreprises (SOUINT) et aux sources lectroniques (SOUELE). Aucun des 5 attributs utiliss pour mesurer la richesse des sources na t exclu de lanalyse. Deux facteurs de synthse ont t extraits de la rduction des 6 facteurs cidessus. Nous les avons identifis comme mesurant la richesse respectivement des sources oprationnelles (RSOPER) et des sources lies au secteurs (RSSECT). Aucun des 6 facteurs na t exclu de cette seconde analyse.

La rduction des 6 sous dimensions dexprience a donn lieu 6 facteurs que nous avons identifis comme mesurant respectivement la richesse des expriences en matire dimportation (EXPIMP), dexportation indirecte (EXPIND), dexportation directe (EXPDIR), dalliance stratgique (EXPALS), de sous-traitance internationale (EXPSOU) et de gestion dune filiale ltranger (EXPFIL). Aucun des 5 attributs utiliss pour mesurer la richesse des
143

sources na t exclu de lanalyse. Un facteur de synthse a t extrait de la rduction des 6 facteurs ci-dessus. Nous lidentifions comme mesurant la richesse des expriences lexportation (REXPERI) des dirigeants. Quatre des 6 facteurs (EXPIMP, EXPIND, EXPDIR et EXPSOU) ont t exclus de cette seconde analyse. La rduction des 6 sous dimensions de pratiques de gestion a donn lieu 6 facteurs que nous avons identifis comme mesurant respectivement la richesse des pratiques en matire dorganisation des exportations (GESEXP), de veille (GESVEI), dorientations stratgiques (GESTRA), de formation (GESFOR) de coordination (GESCOR) et de communication (GESCOM). Huit des 36 attributs utiliss pour mesurer la richesse des pratiques managriales ont t exclus de lanalyse. Deux dentre eux se rapportent lorganisation des exportations (centralisation et dcentralisation), un la veille (tendue, un autre la formation (planification), les suivantes la coordination (caractre informel, difficult de la collaboration et recours des groupes de projet) et le dernier la communication (formalisation). Deux facteurs de synthse ont t extraits de la rduction des 6 facteurs cidessus. Nous les avons identifis comme mesurant la richesse respectivement des la gestion au plan de lintgration (RGINTEG) et de la gestion stratgique (RGSTRAT). Aucun des 6 facteurs na t exclu de cette seconde analyse.

5.3

La vrification des hypothses de recherche

Nous avons formul sept hypothses dans le cadre de cette recherche. Nous les rappelons brivement ci-aprs.

La premire hypothse est de porte gnrale. Elle met en relation les trois construits du modle de recherche, soit la capacit dabsorption de linformation, la comptitivit et la performance. Elle postule que les PME exportatrices sont dautant plus comptitives et performantes quelles possdent une grande capacit dabsorption de linformation.

144

La seconde hypothse, de porte spcifique, met en relation la comptitivit et la performance des entreprises et postule que les PME exportatrices sont dautant plus performantes quelles sont comptitives.

Les cinq autres hypothses suivantes sont galement de porte spcifique et mettent successivement en relation les 5 dimensions de la capacit dabsorption avec la comptitivit et la performance. Elles postulent que les PME exportatrices sont dautant plus comptitives et performantes quelles possdent des comptences, des informations, des sources dinformation, des expriences et des pratiques managriales riches. Nous consacrons les parties qui suivent relater les rsultats des analyses effectues en vue de vrifier ces hypothses.

5.31

Des prcisions dordre mthodologique

Comme nous lavons mentionn, la mthode PLS de modlisation par quations structurelles permet simultanment de tester le modle de recherche et den vrifier les proprits empiriques. Les trois proprits vrifies sont la fiabilit de la mesure des variables, lunidimensionnalit (ou la validit convergente des variables mesurant un construit) et la validit discriminante des construits. On admet gnralement que la condition de fiabilit est satisfaite lorsque la valeur des coefficients de saturation (lambdas) associes aux variables sous-tendant un construit est au moins gale 0,5 (Rivard et Huff, 1988). En de de cette valeur, on recommande gnralement lexclusion de la variable concerne (Hulland, 1999) . Le coefficient rho fournit une mesure de lunidimensionnalit des construits. Pour que cette seconde condition soit satisfaite, il faut de la valeur du coefficient rho soit au moins gale 70%. Une valeur du rho suprieure 70% indique que la variance du construit explique au moins 70% de la variance des mesures (Raymond et al. 1996). La validit discriminante est satisfaite, cest--dire que les construits du modle reprsentent des concepts distincts entre eux lorsque la variance partage (carr du coefficient de corrlation) est infrieure la variance moyenne extraite (VME) par les variables sous-tendant chaque construit (Fornell et Larcker, 1981).
145

Pour tester les hypothses partir des donnes recueillies lors du pr-test, dont nous avons prsent les rsultats dans la proposition de thse, nous avons utilis un modle dans lequel nous avons considr les cinq dimensions de la capacit dabsorption comme tant chacune un construit distinct. Lapplication de la mme approche aux donnes de lchantillon final fournit les rsultats que nous relatons dans la figure 3 ci-aprs.

Figure 3: Impact des dimensions de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance des PME exportatrices
Richesse comptences

0,59*****

R2=0,35 r=0,94 VME=0,66 Richesse informations

-0,01

Richesse 0,52***** gestion R2=0,27

0,16 Comptitivit Performance

r=0,91 VME=0,60 0,46***** r=0,86 VME=0,50 0,58***** Richesse sources 0,06 R2=0,34 r=0,83 VME=0,79 0,44***** R2=0,20 r=0,77 VME=0,53

0,41*****

R2=0,34 r=0,49 VME=0,70

-0,01

Richesse expriences

R2=0,16 r=0,81 VME=0,76


*: p 0,10 **:p 0,05 ***:p 0,01 ****: p 0,005 *****: p 0,001

146

Nous avons considr ici les cinq dimensions de la capacit dabsorption comme des construits et non comme des variables. Lanalyse des proprits du modle empirique permet de dgager les observations suivantes. Cinq variables ne satisfont pas la condition de fiabilit (coefficient de saturation < 0,5). Trois dentre elles sous-tendent la richesse des expriences (EXPIMP, EXPIND et EXPSOU) et les 2 autres la richesse des sources dinformation (SOUAPP et SOUINS). La condition dunidimensionnalit est respecte car la valeur des coefficients rho associs respectivement aux 7 construits varie de 0,77 0,94, ce qui est donc nettement suprieure la norme (0,70).

Enfin, la comparaison de la racine carr de la VME (diagonale) avec les coefficients de corrlation entre les construits, que nous prsentons dans le tableau 39 ci-aprs, permet de noter que le construit richesse des informations ne satisfait pas la condition de validit discriminante. En effet, on lit que la racine carr de la VME du construit (richesse des informations lexportation) est infrieure la valeur du coefficient de corrlation entre ce construit et le construit richesse des comptences (0,77 contre 0,79).

Tableau39: Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits
Richesse informations 1 0,77 0,67 0,79 0,52 0,42 0,36 0,48 Richesse sources 2 0,70 0,66 0,58 0,42 0,22 0,48 Richesse compten. 3 Richesse gestion 4 Comptitivit 5 Performance 6 Richesse expriences 7

1 2 3 4 5 6 7

0,81 0,59 0,42 0,32 0,50

0,71 0,56 0,47 0,41

0,79 0,44 0,27

0,73 0,19

0,76

La figure 3 permet de conclure que seulement 2 des 7 hypothses avances sont vrifies. Ces hypothses se rapportent respectivement limpact de la comptitivit sur la performance et limpact de la richesse des pratiques managriales sur la comptitivit des entreprises. Dans ces deux cas, les coefficients de causalit sont respectivement significatifs 99,99%. Par ailleurs, la figure permet de noter que la richesse des pratiques de gestion affecte
147

significativement la richesse des comptences, des informations, des sources dinformation et des expriences. Il faut mentionner que nous avons utilis ici comme variables mesurant les dimensions de la capacit dabsorption, les solutions factorielles extraites de lanalyse des sous-dimensions des cinq dimensions de la capacit dabsorption.

Le modle que nous avons utilis nest cependant pas appropri pour vrifier les hypothses de recherche avances. En effet, on constate tout dabord que le construit capacit dabsorption est absent du modle empirique. Ensuite, on peut noter que contrairement au modle de recherche, ce modle empirique comporte 7 construits (richesse des comptences, richesse des informations, richesse des sources dinformation, richesse des expriences, richesse des pratiques de gestion, comptitivit et performance) au lieu de 3 (capacit dabsorption, comptitivit et performance). Une telle oprationnalisation est incohrente avec le modle de recherche et le cadre conceptuel. En effet, la capacit dabsorption constitue un construit dans le modle de recherche. Une oprationnalisation adquate du modle de recherche requiert que les dimensions et les sous-dimensions de la capacit dabsorption soient interprtes comme des variables.

Nous ne vrifions pas part la seconde hypothse relative limpact de la comptitivit sur la performance dans la mesure o nous la considrons systmatiquement lors de la vrification des 6 autres hypothses.

5.32

La vrification de lhypothse gnrale

Nous postulons dans lhypothse gnrale que les PME exportatrices sont dautant plus comptitives et performantes quelles possdent une grande capacit dabsorption de linformation. Pour vrifier cette hypothse, nous utilisons comme variables sous-tendant la capacit dabsorption les 7 facteurs de synthse mesurant la richesse respective des comptences (RCOMPET), des informations (RINFORM), des sources dinformation

148

(RSOPER et RSSECT), des expriences (REXPERI) et des pratiques managriales (RGINTEG et RGSTRAT). Nous prsentons dans la figure 4 les rsultats obtenus.

Lanalyse des proprits du modle empirique nous a conduit exclure la variable mesurant la richesse des sources dinformation lies au secteur (RSSECT) car elle ne satisfait pas la condition de fiabilit. La valeur respective des coefficients rho associes aux trois construits est largement suprieures 0,70. Ces rsultats indiquent donc que la condition

dunidimensionnalit des construits est remplie. Enfin, la condition de validit discriminante est galement satisfaite tant donn que la racine carr de la VME de chaque construit demeure suprieure aux coefficients de corrlation avec les autres construits tel que relat dans le tableau 40 ci-aprs.

Tableau 40: Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement lhypothse gnrale
Capacit dabsorption Comptitivit Performance Capacit dabsorption 0,75 0,54 0,41 Comptitivit 0,79 0,44 Performance

0,73

Figure 4: Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance des PME exportatrices
l
1=0,83

l1=0,78

l2 =0,77

l3 =0,83

rcompet l 0,82 2= rinform l 0,80 3= rsoper l 0,65 4= rexperi l 0,78 5= rginteg l 0,60 6= rgstrat *: p 0,10 **:p 0,05

cmarkg

cinnov

cprodu

l1 =0,72 pstrat

0,54*****

0,44*****

l2 =0,68 pcrois

Capacit dabsorption r=0,88 VME=0,56

Comptitivit R2=0,30 r=0,83 VME=0,62

Performance R2=0,20 r=0,77 VME=0,53

l =0,79 3 pexpor

***:p 0,01

****: p 0,005

*****: p 0,001

149

Lobservation des 2 coefficients de causalit entre les 3 construits (capacit dabsorption, comptitivit et performance) permet de conclure que lhypothse gnrale est vrifie tant donn que les coefficients sont de signe positif et significatifs un seuil de confiance de 99,9%. La seconde hypothse concernant limpact de la comptitivit sur la performance est donc galement vrifie. Ces rsultats indiquent que plus les PME exportatrices ont une grande capacit dabsorption de linformation, plus elles sont comptitives et performantes. Il est pertinent de noter que la valeur du coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit est suprieure celle entre la comptitivit et la performance. Autrement dit, le pouvoir explicatif de la capacit dabsorption sur la comptitivit est plus grand par rapport celui de la comptitivit sur la performance.

5.33

La vrification des hypothses relatives limpact des dimensions de la capacit dabsorption

Pour vrifier les 5 hypothses relatives limpact respectif des 5 dimensions de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance des entreprises, nous considrons successivement chacune des cinq dimensions comme tant la composante exclusive de la capacit dabsorption. La mthode consiste donc tenir compte de la dimension implique dans chacune des hypothses. Cela permet dvaluer son impact spcifique sur la

comptitivit et la performance. Dune hypothse lautre, nous faisons abstraction des autres dimensions non impliques tout comme si le construit de capacit dabsorption tait unidimensionnelle. La rgle de dcision est la suivante: une hypothse est vrifie si les coefficients de causalit obtenus sont significatifs et positifs (et inversement).

Dans le but de cerner limportance relative des 5 dimensions de la capacit dabsorption, nous effectuons une seconde analyse. Nous utilisons les rsultats obtenus de la vrification de lhypothse gnrale comme base de comparaison. La mthode utilise consiste exclure successivement du modle la dimension implique dans lhypothse vrifier et de regarder
150

leffet sur les coefficients de causalit entre les construits. La rgle de dcision est la suivante: si les coefficients de causalit obtenus sont infrieurs ceux se rapportant la vrification de lhypothse gnrale, nous pouvons conclure que la dimension concerne constitue une dimension prpondrante de la capacit dabsorption. Dans le cas contraire, la dimension concerne constitue une dimension de moindre importance.

5.331

La vrification de lhypothse relative limpact de la richesse des comptences

Pour vrifier lhypothse, nous considrons donc la richesse des comptences lexportation comme tant la dimension exclusive de la capacit dabsorption. Nous utilisons comme variables sous-tendant la richesse des comptences les facteurs mesurant la richesse des comptences en matire de rseautage (COMPRES), de gestion du marketing dexportation (COMPMAR), de segmentation des marchs (COMPSEG), de stratgie de produits (COMPRO) de stratgie de prix (COMPRI), de stratgie de promotion (COMPUB), de stratgie de distribution (COMPDIS) et relativement au processus informationnel (COMPINF). Nous relatons les rsultats dans la figure 5 ci-aprs.

Les rsultats obtenus relativement lanalyse des proprits du modle montrent que les conditions de fiabilit, dunidimensionnalit et de validit discriminante sont satisfaites. En effet, la valeur de tous les coefficients de saturation associs aux variables est suprieure 0,60. Par ailleurs, la valeur de tous les coefficients rho associs aux construits est suprieure 0,70. Enfin, la racine carr de la VME de chaque construit est suprieure aux coefficients de corrlation avec les autres construits tel que relat dans le tableau 41 ci-aprs.

Tableau 41: Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement la troisime hypothse
Capacit dabsorption Comptitivit Performance Capacit dabsorption 0,81 0,43 0,32 Comptitivit 0,79 0,44 Performance

0,73

151

Lhypothse est vrifie tant donn que les 2 coefficients de causalit entre les 3 construits sont positifs et significatifs 99,9%. Ces rsultats indiquent galement que la seconde hypothse relative limpact de la comptitivit sur la performance est vrifie. Il est pertinent de noter que la valeur du coefficient de causalit est le mme que celle obtenue lors de la vrification de lhypothse gnrale (0,44). Nous pouvons conclure que plus les dirigeants des PME possdent des comptences riches plus leur entreprise est comptitive et performante.

Figure 5: Impact de la richesse des comptences sur la comptitivit et la performance


l1=0,78 compres l 0,88 2= compmar l 0,84 3= compseg l 0,78 4= compro l 0,89 5= compri l 0,72 6= compub l 0,73 7= compdis l 0,85 8= compinf *: p 0,10 **:p 0,05 ***:p 0,01 ****: p 0,005 *****: p 0,001 0,43***** 0,44***** l1=0,78 l =0,76 2 l =0,82 3

cmarkg

cinnov

cprodu

l =0,72 1 pstrat l =0,68 2 pcrois

Capacit dabsorption r=0,94 VME=0,66

Comptitivit R2=0,18 r=0,83 VME=0,62

Performance R2=0,19 r=0,77 VME=0,53

l =0,79 3 pexpor

Afin de cerner limportance relative de la dimension cognitive de la capacit dabsorption, nous avons exclu du modle ayant servi tester lhypothse gnrale le facteur de synthse mesurant la richesse des comptences lexportation (RCOMPET). Les rsultats sont rapports dans la figure 6 ci-dessous.

Les rsultats de lanalyse des proprits du modle empirique montrent que les conditions dunidimensionnalit et de validit discriminante des construits sont satisfaites. Par contre,
152

nous avons d exclure la variable faisant rfrence la richesse des sources lies au secteur (RSSECT) qui ne satisfait pas la condition de fiabilit.

Figure 6: Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance aprs exclusion de la dimension cognitive
l1 =0,77 l1=0,88 cmarkg rinfor l2=0,81 rsoper l3=0,61 rexpr l4=0,67 rgint l5=0,80 rgstra *: p 0,10 **:p 0,05 ***:p 0,01 ****: p 0,005 *****: p 0,001 cinnov cprodu l =0,72 1 pstrat 0,56***** 0,44***** l =0,68 2 pcrois Capacit dabsorption r=0,86 VME=0,55 Comptitivit R2=0,31 r=0,83 VME=0,62 Performance R 2=0,19 r=0,77 VME=0,53 l =0,79 3 pexpor l2=0,77 l3=0,83

On note que la valeur du coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit (0,56) est trs lgrement suprieure celle obtenue lors de la vrification de lhypothse gnrale (0,54). Autrement dit, lexclusion de la dimension cognitive amliore trs marginalement le pouvoir explicatif de la capacit dabsorption sur la performance des entreprises. La valeur du coefficient de causalit entre la comptitivit et la performance est inchange. Ces rsultats indiquent donc que la dimension cognitive serait une dimension de moindre importance comparativement lensemble des dimensions de la capacit dabsorption.

5.332

La vrification de lhypothse relative limpact de la richesse des informations

Pour vrifier lhypothse, nous considrons la richesse des informations lexportation comme tant la dimension exclusive de la capacit dabsorption. Nous utilisons
153

comme variables sous-tendant la richesse des informations les facteurs mesurant la richesse respective des informations concernant les clients (INFCLI), les concurrents (INFCLI), les produits (INFPRO), les prix (INFPRI), la promotion (INFPUB), la distribution (INFDIS) et lenvironnement des marchs (INFENV). Nous relatons les rsultats dans la figure 7 ci-aprs.

Les rsultats obtenus relativement lanalyse des proprits du modle montrent que les conditions de fiabilit, dunidimensionnalit et de validit discriminante sont satisfaites. En effet, la valeur de tous les coefficients de saturation associs aux variables est suprieure 0,60. Par ailleurs, la valeur de tous les coefficients rho associs aux construits est suprieure 0,70. Enfin, la racine carr de la VME de chaque construit est suprieure aux coefficients de corrlation entre les construits tel que relat dans le tableau 42 ci-aprs.

Tableau 42: Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement la quatrime hypothse
Capacit dabsorption Capacit dabsorption Comptitivit Performance 0,86 0,43 0,37 0,79 0,44 0,73 Comptitivit Performance

Figure 7: Impact de la richesse des informations sur la comptitivit et la performance

154

l1=0,76 infcli l2=0,84

l =0,78 1 cmarkg

l2=0,76

3=0,84

cinnov

cprodu

infcon l3=0,79 infpro l4=0,84 infpri l5=0,70 infpub l6=0,70 infdis l7=0,76 infenv *: p 0,10 **:p 0,05 ***:p 0,01 ****: p 0,005

l =0,72 1 pstrat

0,43*****

0,44****

l =0,68 2 pcrois

Capacit dabsorption r=0,91 VME=0,60

Comptitivit R2=0,19 r=0,83 VME=0,62

Performance R 2=0,20 r=0,77 VME=0,53

l3 =0,79 pexpor

*****: p 0,001

Lhypothse est vrifie car les 2 coefficients de causalit entre les construits sont tous de signe positif et significatifs 99,9%. Ces rsultats indiquent galement que la seconde hypothse relative limpact de la comptitivit sur la performance est vrifie. On note une fois de plus que la valeur du coefficient de causalit est identique celle obtenue lors de la vrification de lhypothse gnrale (0,44). Nous pouvons conclure que plus les PME possdent des informations riches lexportation, plus elles sont comptitives et performantes.

Afin de cerner limportance relative de la dimension informationnelle de la capacit dabsorption, nous avons exclu du modle ayant servi tester lhypothse gnrale le facteur de synthse mesurant la richesse des informations lexportation (RINFORM). Les rsultats sont rapports dans la figure 8 ci-dessous.

Les rsultats de lanalyse des proprits du modle empirique montrent que les conditions dunidimensionnalit et de validit discriminante sont satisfaites. Par contre, nous avons d exclure la variable faisant rfrence la richesse des sources lies au secteur (RSSECT) pour satisfaire la condition de fiabilit.

Figure 8: Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance aprs lexclusion de la dimension informationnelle
155

l1=0,77 l
1=

l2 =0,77

l3 =0,83

0,80 cmarkg cinnov cprodu l =0,72 1 pstrat

rcompet l 0,79 2= rsoper l 0,61 3= rexperi l 0,69 6= rginteg l 0,81 7= rgstrat *: p 0,10 **:p 0,05 ***:p 0,01 ****: p 0,005 *****: p 0,001 0,55***** 0,44*****

l =0,68 2 pcrois

Capacit dabsorption r=0,86 VME=0,55

Comptitivit R2=0,30 r=0,83 VME=0,62

Performance R2=0,19 r=0,77 VME=0,53

l =0,79 3 pexpor

La valeur coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit (0,55) est lgrement suprieure celle obtenue lors de la vrification de lhypothse gnrale (0,54) mais infrieure celle obtenue suite lexclusion de la dimension cognitive (0,56). Ici galement, lexclusion de la dimension informationnelle amliore trs marginalement le pouvoir explicatif de la capacit dabsorption sur la performance des entreprises. Ces rsultats indiquent donc que la dimension informationnelle serait marginalement de moindre importance comparativement lensemble des dimensions de la capacit dabsorption, mais quelle serait marginalement plus importante compare la dimension cognitive.

5.333

La vrification de lhypothse relative limpact de la richesse des sources dinformation

Pour vrifier lhypothse, nous considrons la richesse des sources dinformation lexportation comme tant la dimension exclusive de la capacit dabsorption. Nous utilisons comme variables sous-tendant la richesse des informations les facteurs mesurant la richesse des sources dinformation lies aux marchs (SOUMAR), lapprovisionnement (SOUAPP), lindustrie (SOUIND), au secteur institutionnel (SOUINS), internes aux entreprises (SOUINT) et les sources lectroniques. Nous relatons les rsultats dans la figure 9 ci-aprs.

156

Les rsultats obtenus relativement lanalyse des proprits du modle nous ont conduit exclure deux variables qui ne satisfont pas la condition de fiabilit. Il sagit de la richesse des sources lies respectivement lapprovisionnement (SOUAPP) et au secteur institutionnel (SOUINS). Suite lexclusion de ces deux variables, le coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit a t trs marginalement amlior en passant de 0,411 0,417. La condition dunidimensionnalit est satisfaite car la valeur de tous les coefficients rho associs aux construits est suprieure 0,70. Enfin, la validit discriminante est aussi satisfaite considrant que la racine carr de la VME de chaque construit est suprieure aux coefficients de corrlation avec les autres construits tel que relat dans le tableau 43 ci-aprs. Tableau 43: Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement la cinquime hypothse
Capacit dabsorption Comptitivit Performance Capacit dabsorption 0,70 0,42 0,22 Comptitivit 0,79 0,44 Performance

0,73

Lhypothse est vrifie car les 2 coefficients de causalit entre les construits sont tous de signe positif et significatifs 99%. Ces rsultats indiquent galement que la seconde hypothse relative limpact de la comptitivit sur la performance est vrifie. On note ici que la valeur du coefficient de causalit demeure inchange compare celle obtenue lors de la vrification de lhypothse gnrale (0,44). Nous pouvons conclure que plus les PME possdent des sources dinformation riches lexportation, plus elles sont comptitives et performantes.

Figure 9: Impact de la richesse des sources dinformation sur la comptitivit et la performance


l1=0,77 l =0,76 2 l =0,84 3

1=

0,76

cmarkg

cinnov

cprodu

l =0,72 1 pstrat

soumar l 0,56 2= souind l 0,79 3= souint l 0,67 4= souele 0,42*** 0,44*****

l =0,68 2 pcrois

Capacit dabsorption r=0,79 VME=0,49

Comptitivit R2=0,17 r=0,83 VME=0,62

Performance R2=0,20 r=0,77 VME=0,53

l =0,79 3 pexpor

157

*: p 0,10

**:p 0,05

***:p 0,01

****: p 0,005

*****: p 0,001

Afin de cerner limportance relative de la dimension rticulaire de la capacit dabsorption, nous avons exclu du modle ayant servi tester lhypothse gnrale le facteur de synthse mesurant la richesse des sources dinformation lexportation (RSOPER). Les rsultats sont rapports dans la figure 10 ci-aprs. Les rsultats de lanalyse des proprits du modle empirique montrent que les conditions dunidimensionnalit et de validit discriminante sont satisfaites. Par contre, nous avons d exclure la variable faisant rfrence la richesse des sources lies au secteur (RSSECT) pour satisfaire la condition de fiabilit.

Figure 10: Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance aprs lexclusion de la dimension rticulaire
l1=0,77 l
1=0,84

l2 =0,77

l3 =0,82

cmarkg rcompet l 0,81 2= rinform l 0,61 3= rexperi l =0,66 4 rginteg l =0,80 5 rgstrat *: p 0,10 **:p 0,05 ***:p 0,01 0,54*****

cinnov

cprodu

l1 =0,72 pstrat

0,44*****

l =0,68 2 pcrois

Capacit dabsorption r=0,86 VME=0,56

Comptitivit R2=0,30 r=0,83 VME=0,62 ****: p 0,005

Performance R2=0,19 r=0,77 VME=0,53

l3 =0,79 pexpor

*****: p 0,001

La valeur du coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit (0,55) est lgrement suprieure celle obtenue lors de la vrification de lhypothse gnrale (0,54), gale celle obtenue suite lexclusion de la dimension informationnelle mais lgrement infrieure celle obtenue suite lexclusion de la dimension cognitive (0,56). En nous basant sur les rsultats de la vrification de lhypothse gnrale, nous pouvons dire que lexclusion de la dimension rticulaire amliore trs marginalement le pouvoir explicatif de la capacit
158

dabsorption sur la performance des entreprises. Ces rsultats indiquent que la dimension rticulaire serait marginalement de moindre importance comparativement lensemble des dimensions de la capacit dabsorption, dimportance comparable la dimension informationnelle et marginalement plus importante par rapport la dimension cognitive.

5.334

La vrification de lhypothse relative limpact de la richesse des expriences des dirigeants

Pour vrifier lhypothse, nous considrons la richesse des expriences comme tant la dimension exclusive de la capacit dabsorption. Nous utilisons comme variables soustendant la richesse des expriences les facteurs mesurant la richesse des expriences en matire dimportation (EXPIMP), dexportation indirecte (EXPIND), dexportation directe (EXPDIR), dalliance stratgique (EXPALS), de sous-traitance internationale (EXPSOU) et de gestion dune filiale ltranger (EXPFIL). Nous relatons les rsultats dans la figure 11 ciaprs.

Les rsultats obtenus relativement lanalyse des proprits du modle nous ont conduit exclure deux variables qui ne satisfont pas la condition de fiabilit. Il sagit de la richesse des expriences respectivement en matire dexportation indirecte (EXPIND) et de soustraitance internationale (EXPSOU). Cette opration na pas modifi la valeur du coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit. La condition

dunidimensionnalit est satisfaite car la valeur de tous les coefficients rho associs aux construits est suprieure 0,70. Enfin, la validit discriminante est aussi satisfaite tant donn que la racine carr de la VME de chaque construit est suprieure aux coefficients de corrlation avec les autres construits tel que relat dans le tableau 44 ci-aprs.

Figure 11: Impact de la richesse des expriences sur la comptitivit et la performance

159

l1=0,76

l =0,79 2

l =0,81 3

1=0,53

cmarkg

cinnov

cprodu

l =0,72 1 pstrat

expimp l 0,78 2= expdir l3=0,62 expals l 0,66 4= expfil *: p 0,10 0,33** 0,44*****

l =0,68 2 pcrois

Capacit dabsorption r=0,75 VME=0,43 **:p 0,05

Comptitivit R2=0,11 r=0,83 VME=0,62 ****: p 0,005

Performance R2=0,19 r=0,77 VME=0,53

l =0,79 3 pexpor

***:p 0,01

*****: p 0,001

Tableau 44: Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement la sixime hypothse
Capacit dabsorption Comptitivit Performance Capacit dabsorption 0,75 0,33 0,15 Comptitivit 0,83 0,44 Performance

0,77

Lhypothse est vrifie car les 2 coefficients de causalit entre les construits sont tous de signe positif et significatifs 95%. Ces rsultats confirment galement la vraisemblance de la seconde hypothse relative limpact de la comptitivit sur la performance. On note que la valeur du coefficient de causalit demeure inchange compare celle obtenue lors de la vrification de lhypothse gnrale (0,44). Nous pouvons conclure que plus les dirigeants possdent des expriences riches, plus leur entreprise est comptitive et performante.

Afin de cerner limportance relative de la dimension exprientielle de la capacit dabsorption, nous avons exclu du modle ayant servi tester lhypothse gnrale le facteur de synthse mesurant la richesse des expriences (EXPERI). Les rsultats sont rapports dans la figure 12 ci-dessous. Les rsultats de lanalyse des proprits du modle empirique

montrent que les conditions dunidimensionnalit et de validit discriminante sont satisfaites. Par contre, nous avons d exclure la variable faisant rfrence la richesse des sources lies au secteur (RSSECT) pour satisfaire la condition de fiabilit.

160

La valeur du coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit (0,55) est lgrement suprieure celle obtenue lors de la vrification de lhypothse gnrale (0,54), gale celle obtenue suite lexclusion des dimensions informationnelle et rticulaire (0,55) mais lgrement infrieure celle obtenue suite lexclusion de la dimension cognitive (0,56). En nous basant sur les rsultats de la vrification de lhypothse gnrale, nous pouvons dire que lexclusion de la dimension exprientielle amliore trs marginalement le pouvoir explicatif de la capacit dabsorption sur la comptitivit des entreprises.

Figure 12: Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance aprs exclusion de la dimension exprientielle
l1 =0,77 l1=0,84 cmarkg rcompet l2=0,82 rinform l3=0,80 rsoper l4=0,67 rginteg l5=0,78 rgstrat *: p 0,10 **:p 0,05 ***:p 0,01 ****: p 0,005 *****: p 0,001 cinnov cprodu l1 =0,72 pstrat 0,55***** 0,44***** l =0,68 2 pcrois Capacit dabsorption r=0,89 VME=0,61 Comptitivit R2=0,31 r=0,83 VME=0,62 Performance R 2=0,19 r=0,77 VME=0,53 l3 =0,79 pexpor l2=0,77 l3=0,83

Ces rsultats indiquent que la dimension exprientielle serait marginalement de moindre importance comparativement lensemble des dimensions de la capacit dabsorption, dimportance comparable aux dimensions informationnelle et rticulaire, et marginalement plus importante par rapport la dimension cognitive.

5.335

La vrification de lhypothse relative limpact de la richesse des pratiques managriales

161

Pour vrifier lhypothse, nous considrons la richesse des pratiques managriales comme tant la dimension exclusive de la capacit dabsorption. Nous utilisons comme variables sous-tendant la richesse des pratiques managriales, les facteurs mesurant la richesse des pratiques en matire dorganisation des exportations (GESEXP), de veille (GESVEI), dorientations stratgiques (GESTRA), de formation (GESFOR), de coordination (GESCOR) et de communication (GESCOM). Nous relatons les rsultats dans la figure 13 ciaprs.

Les rsultats obtenus relativement lanalyse des proprits du modle montrent que les conditions de fiabilit, dunidimensionnalit et de validit discriminante sont satisfaites. En effet, tous les coefficients de saturation associs aux variables sont suprieurs 0,50. Par ailleurs, la valeur de tous les coefficients rho associs aux construits est suprieure 0,70. Enfin, la racine carr de la VME de chaque construit est suprieure aux coefficients de corrlation avec les autres construits tel que relat dans le tableau 45 ci-aprs.

Tableau 45: Racine carr de la VME (diagonale) et coefficients de corrlation entre les construits relativement la sixime hypothse
Capacit dabsorption Comptitivit Performance Capacit dabsorption 0,71 0,57 0,47 Comptitivit 0,83 0,44 Performance

0,77

Figure 13: Impact de la richesse des pratiques de gestion sur la comptitivit et la performance

162

1=0,76

l1=0,78

l2 =0,77

l3 =0,82

gesexp l 0,70 2= gesvei l 0,76 3= gestra l 0,67 4= gesfor l 0,62 5= gescom l 0,73 6= gescor

cmarkg

cinnov

cprodu

l1 =0,72 pstrat

0,57*****

0,44*****

l2 =0,68 pcrois

Capacit dabsorption r=0,86 VME=0,50

Comptitivit R2=0,32 r=0,83 VME=0,62

Performance R2=0,19 r=0,77 VME=0,53

l =0,79 3 pexpor

*: p 0,10

**:p 0,05

***:p 0,01

****: p 0,005

*****: p 0,001

Lhypothse est vrifie car les 2 coefficients de causalit entre les construits sont tous de signe positif et significatifs 99,9%. On peut remarquer en particulier que la valeur du

coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit est largement plus leve compare celles obtenues de la vrification des quatre hypothses prcdentes. Ces rsultats confirment galement la vraisemblance de la seconde hypothse relative limpact de la comptitivit sur la performance. La valeur du coefficient de causalit demeure inchange. Nous pouvons conclure que plus les pratiques managriales sont riches, plus les entreprises sont comptitives et performantes.

Afin de cerner limportance relative de la dimension managriale de la capacit dabsorption, nous avons exclu du modle ayant servi tester lhypothse gnrale le facteur de synthse mesurant la richesse des pratiques de gestion (RGINTEG et RGSTRAT). Les rsultats sont rapports dans la figure 14.

Les rsultats de lanalyse des proprits du modle empirique montrent que les conditions dunidimensionnalit et de validit discriminante sont satisfaites. Par contre, nous avons d exclure la variable faisant rfrence la richesse des sources lies au secteur (RSSECT) pour satisfaire la condition de fiabilit.

163

Figure 14: Impact de la capacit dabsorption sur la comptitivit et la performance aprs exclusion de la dimension managriale
l1=0,78 l =0,76 2 l =0,83 3

l l

1=0,88

cmarkg

cinnov

cprodu

l =0,72 1 pstrat

rcompet
2=0,90

rinform l3=0,84 rsoper l 0,63 4= rexperi *: p 0,10

0,45*****

0,44****

l =0,68 2 pcrois

Capacit dabsorption r=0,88 VME=0,56 ***:p 0,01

Comptitivit R2=0,20 r=0,83 VME=0,62 ****: p 0,005

Performance R2=0,20 r=0,77 VME=0,53

l =0,79 3 pexpor

**:p 0,05

*****: p 0,001

La valeur du coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit (0,45) est nettement infrieure celle obtenue lors de la vrification de lhypothse gnrale (0,54) mais aussi celles obtenues pour les autres dimensions de la capacit dabsorption (variant de 0,54 0,56). En nous basant sur les rsultats de la vrification de lhypothse gnrale, nous pouvons dire que lexclusion de la dimension managriale diminue dune faon marque le pouvoir explicatif de la capacit dabsorption sur la comptitivit des entreprises. Ces rsultats indiquent que les pratiques managriales constitueraient une composante prpondrante de la capacit dabsorption de linformation.

5.34

La rcapitulation des rsultats de la vrification des hypothses de recherche

Nous avons avanc 7 hypothses dans le cadre de cette recherche. Les rsultats que nous venons de rapporter indiquent quelles ont toutes t vrifies. Nous rsumons ces rsultats dans le tableau 46 ci-dessous. Le tableau de synthse des rsultats permet de relever trois principales observations que nous relatons et interprtons successivement ci-aprs.

Tableau 46: Rsum des rsultats de la vrification des hypothses de recherche


164

Hypothses de recherche

1: Hypothse gnrale (toutes les dimensions incluses) 2. Hypothse lie la dimension cognitive 3. Hypothse lie la dimension informationnelle 4. Hypothse lie la dimension rticulaire 5. Hypothse lie la dimension exprientielle 6. Hypothse lie la dimension managriale *: p 0,10 **:p 0,05

Coefficients de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit Dimension Dimension concerne concerne exclue uniquement 0,54***** 0,43***** 0,43***** 0,42*** 0,33** 0,57***** ***:p 0,01 0,56***** 0,55***** 0,54***** 0,55***** 0,45***** ****: p 0,005

Coefficients de causalit entre la comptitivit et la performance Dimension Dimension concerne concerne exclue uniquement 0,44***** 0,44***** 0,44**** 0,44***** 0,44***** 0,44***** *****: p 0,001 0,44***** 0,44***** 0,44***** 0,44***** 0,44****

On observe tout dabord que la valeur du coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit varie (entre 0,33 et 0,56) dune hypothse une autre alors que celle entre la comptitivit et la performance demeure constante (0,44) avec un niveau de signification relativement constant galement. Ces rsultats semblent indiquer que la relation de causalit entre la comptitivit et la performance est relativement indpendante des dimensions de la capacit dabsorption.

En second lieu, les rsultats obtenus spcifiquement de la vrification des hypothses montrent que le coefficient de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit est gnralement suprieur celui entre la comptitivit et la performance. Ces rsultats suggrent que la capacit dabsorption a un pouvoir explicatif plus grand sur la comptitivit par rapport celui de la comptitivit sur la performance lorsquelle est dfinie successivement par ses dimensions. Par ailleurs, on note que les pratiques de gestion reprsentent la dimension de la capacit dabsorption qui a le pouvoir explicatif le plus lev sur la comptitivit alors que les expriences reprsentent la dimension dont le pouvoir explicatif est le plus faible. Le pouvoir explicatif respectif des sources dinformation, des informations et des comptences est relativement comparable. En effet, lobservation des coefficients de causalit entre la capacit dabsorption et la comptitivit permet dordonner par ordre croissant le pouvoir explicatif respectif des cinq dimensions de la capacit
165

dabsorption de la faon suivante: les expriences (0,33), les sources dinformation (0,42), les informations et les comptences (0,43) et les pratiques de gestion (0,57)

Ensuite, la comparaison des rsultats des analyses complmentaires visant cerner limportance relative des cinq dimensions de la capacit dabsorption confirme le pouvoir explicatif prpondrant des pratiques de gestion. En effet, on note une diminution marque du coefficient de causalit la suite de lexclusion des pratiques de gestion dont la valeur est gale 0,45 alors quelle varie entre 0,54 et 0,56 pour les quatre autres dimensions. Le pouvoir explicatif des quatre autres dimensions est donc moindre mais comparable. Les rsultats permettent de classer par ordre croissant le pouvoir explicatif des dimensions de la capacit dabsorption de la faon suivante (considrant ici que plus le coefficient est faible plus la dimension considre a un pouvoir explicatif lev): les comptences (0,56), les informations et les expriences (0,55), les sources dinformation (0,54) et les pratiques de gestion (0,45). Ces rsultats sont globalement cohrents avec ceux obtenus lors de la vrification des hypothses exceptes dans le cas des expriences. Enfin dans la mesure o tous les coefficients de causalit obtenus sont significatifs, nous pouvons soutenir que les cinq dimensions constituent toutes des dimensions importantes mais que la dimension managriale constitue la dimension la plus importante de la capacit dabsorption de linformation des entreprises chantillonnes.

Enfin, il convient de mentionner que nous avons obtenu ces rsultats aprs lexclusion au pralable dune srie de variables. Nous les rappelons ci-aprs dans le but de les reconsidrer plus tard dans la conclusion lorsque nous discuterons du concept de capacit dabsorption et de la notion de richesse. Lors de la rduction des variables au moyen de lanalyse factorielle et de lanalyse de fiabilit, nous avons exclu quatre sous-dimensions de la capacit dabsorption lies la richesse des expriences en matire dimportation (EXPIMP), dexportation indirecte (EXPIND), dexportation directe (EXPDIR) et de sous-traitance internationale (EXPSOU). Lors de ces analyses, nous avons galement exclu 9 attributs ayant servi mesurer la richesse des sous-dimensions de la capacit dabsorption. Un dentre eux se rapporte la mesure de la richesse des informations et fait rfrence lexclusivit. Les 8 autres ont trait la mesure de la richesse des sous-dimensions des pratiques managriales: la centralisation et la
166

dcentralisation des responsabilits lies lexportation; ltendue de la veille; la planification de la formation, le caractre informel, la difficult de la collaboration entre les fonctions et le recours des quipes de projets en matire de coordination; et enfin la formalisation de la communication. Nous avons galement exclu lors de la vrification des hypothses de recherches 5 dimensions et sous-dimensions de la capacit dabsorption. Trois dentre eux se rapportent la richesse des sources dinformation lies au secteur (RSSECT), aux institutions (SOUINS) et lapprovisionnement (SOUAPP) et les 2 autres la richesse des expriences en matire dexportation indirecte (EXPIND) et de sous-traitance internationale (EXPSOU).

postriori, nous nous limiterons soulever ici que lexclusion de certains de ces sousdimensions et attributs sexplique en raison de leur faible pertinence en contexte des PME (exemples: lexportation indirecte, les sources institutionnelles) ou de la prdominance du mode informel et organique de fonctionnement des PME (exemples: la planification de la formation, le caractre informel de la coordination, la formalisation de la communication). Par contre, nous ne sommes pas en mesure dexpliquer dune faon satisfaisante lexclusion de lexclusivit comme critre de mesure de la richesse des informations ainsi que des expriences en matire dexportation directe en tant que mesure de la richesse des expriences. En effet, lexclusivit de linformation possde (voir par exemple Porter, 1991) est gnralement identifie dans la littrature comme une des sources importantes de lavantage concurrentiel. Par ailleurs, la littrature enseigne que lexportation constitue la forme prdominante de limplication ltranger des PME.

5.4

La classification de PME exportatrices chantillonnes

Nous consacrons cette dernire section vrifier la vraisemblance de lassertion que nous avons souleve dans lintroduction et qui est constamment soutenue dans la conclusion de la plupart des recherches sur les PME exportatrices leffet que les PME exportatrices qui sont mieux informes, cest--dire qui ont une plus grande capacit dabsorption de linformation, sont plus performantes. Pour ce faire, nous avons procd des analyses typologiques en vue de classer les entreprises chantillonnes selon leur capacit dabsorption,
167

leur comptitivit et leur performance.

Lassertion est empiriquement vrifie si les

entreprises exportatrices qui ont une plus grande capacit dabsorption sont plus comptitives et plus performantes (et inversement).

Lanalyse typologique (cluster analysis) constitue la mthode danalyse approprie cette fin. Contrairement la mthode PLS, lanalyse typologique ne permet pas de travailler avec les construits mais seulement avec les variables. Nous avons donc retenu aux fins de lanalyse les variables de synthse mesurant la capacit dabsorption de linformation (RCOMPET, RINFORM, RSOPER, RSSECT, REXPERI, RGINTEG, RGSTRA), la comptitivit (CMARKG, CINNOV, CPRODU) et la performance des entreprises (PSTRAT, PCROIS et PEXPOR). Nous aurions pu utiliser les facteurs extraits de lanalyse factorielle des sousdimensions de la capacit dabsorption mais ceci aurait pour consquence de complexifier grandement la lecture et linterprtation des rsultats en raison du nombre lev des variables considrer (47 en tout).

5.41

Des prcisions dordre mthodologique

Deux critres sont gnralement utiliss pour juger quune solution est satisfaisante: les diffrences entre les groupes qui composent une solution donne sont maximales et la solution est facile interprter. Par ailleurs, on reconnat que linterprtation des rsultats devient difficile lorsque la solution comporte plus de 6 groupes. Pour cette raison, nous avons limit les analyses des solutions pouvant comporter entre 2 et 6 groupes. Sur le plan

mthodologique, trois outils sont utiliss pour identifier la solution optimale: le dendogramme, le coefficient dagglomration et les rsultats danalyse de la variance. Nous avons retenu les deux dernires mthodes tant donn que le dendogramme nest pas toujours facile interprter mais aussi reproduire lorsque la taille de lchantillon est relativement grande.

168

Figure 15: Valeurs du coefficient dagglomration (abcisse) en fonction du nombre de groupes (ordonne).
200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

la suite d'une analyse non hirarchique (quick cluster) exploratoire, nous avons limin une entreprise qui est lorigine dune rpartition anormalement disproportionne de lchantillon (Aldenderfer et Blashfield, 1984). Une rpartition est considre comme tant anormalement disproportionne lorsque la solution obtenue comporte un ou des groupes composs dun nombre trs restreint de rpondants (1 dans notre cas) comparativement aux autres groupes. Les rsultats que nous prsentons ci-aprs reposent donc sur un chantillon de 109 entreprises.

Nous avons dans un premier temps effectu une analyse typologique non hirarchique afin didentifier le nombre de groupes que comporterait la solution qui maximise les diffrences. La figure 15 ci-dessus fournit une reprsentation graphique des coefficients dagglomration (en ordonne) des 10 premires solutions en fonction du nombre de groupes (en abscisse). Selon la rgle du coude (Norusis, 1991; Aldenderfer et Blashfield, 1984), la solution qui maximise les diffrences est indique par le nombre de groupes aprs lequel on assiste un aplatissement de la courbe du coefficient dagglomration. Lobservation du graphique montre que cet aplatissement est observ partir de la solution 4 groupes, ce qui signifie que la solution optimale comporte 5 groupes.
169

Tableau47 : Rsultats de lanalyse de la variance pour des solutions comportant 2 6 groupes


Variables analyses Capacit dabsorption: REXPERI RGINTEG RGSTRAT RSOPER RSSECT RINFORM RCOMPET Comptitivit: CMARKG CINNOV CPRODU Performance: PSTRAT PCROIS PEXPOR Solution 2 groupes 23,61***** 25,76***** 48,46***** 62,53***** 0,52 79,76***** 93,35***** 13,61***** 14,79***** 1,75 0,48 0,93 23,97***** Coefficient de Fischer selon le nombre de groupes dans la solution Solution 3 Solution 4 Solution 5 Solution 6 groupes groupes groupes groupes 16,07***** 24,24***** 31,19***** 34,51***** 0,26 31,33***** 35,18***** 22,34***** 19,17***** 0,78 3,00* 5,63**** 12,89***** 10,07***** 14,02***** 21,48***** 13,23***** 1,28 19,12***** 21,28***** 14,26***** 12,58***** 1,41 22,69***** 4,97**** 8,53***** 9,07***** 10,23***** 23,80***** 23,28***** 4,43***** 20,35***** 23,96***** 12,02***** 7,44***** 2,72** 10,12***** 4,96***** 18,45***** 12,96***** 12,09***** 9,68***** 20,35***** 8,85***** 27,23***** 31,20***** 6,30***** 5,58***** 1,86 7,00***** 5,67***** 23,71*****

*: p 0,10

**:p 0,05

***:p 0,01

****: p 0,005

*****: p 0,001

Dans le but de vrifier la validit de cette solution 5 groupes, nous avons effectu des tests de diffrence de moyennes sur les variables pour des solutions comportant entre 2 et 6 groupes au moyen dune analyse de la variance. La solution optimale est celle pour laquelle les diffrences entre les groupes sont maximales. Le tableau 47 ci-aprs relate les rsultats obtenus pour des solutions comportant successivement 2, 3, 4, 5, et 6 groupes. Il ressort du tableau que les diffrences entre les groupes sont maximales dans le cas de la solution ayant 5 groupes. En effet, cest seulement dans le cas de la solution 5 groupes que les diffrences entre les groupes sont toutes significatives sur lensemble des variables analyses.

tant donn que les variables utilises aux fins de lanalyse typologique sont issues des analyses factorielles, leurs scores sont par dfinition standardiss par rapport la moyenne et la variance de lchantillon. Les groupes peuvent tre compars par rapport la moyenne de lchantillon qui est gale 0 par dfinition pour chacune des variables retenues dans lanalyse. Lorsquun groupe prsente un score positif sur une variable donne cela signifie donc que le groupe en question occupe une position suprieure par rapport la moyenne des entreprises de lchantillon relativement cette variable (et inversement). Nous prsentons ciaprs les rsultats dtaills de la solution optimale 5 groupes.

5.42

Une typologie de PME exportatrices


170

Daprs la solution optimale comportant 5 groupes, les 109 entreprises se rpartissent de la faon suivante: groupe 1: 14 entreprises, groupe 2: 25 entreprises, groupe 3: 11 entreprises, groupe 4: 9 entreprises, groupe 5: 50 entreprises.

Le tableau 48 ci-aprs relate les moyennes de chaque groupe ainsi que les rsultats dune analyse de la variance (coefficient de Fischer). Pour vrifier la vraisemblance de lassertion, nous comparons les moyennes respectives des groupes sur chacune des 13 variables. En nous basant sur la capacit dabsorption comme critre de classification des groupes, nous pouvons positionner les 14 entreprises du groupe 1 lextrmit infrieure dun continuum allant de faible fort et les 50 entreprises du groupe 5 lextrmit suprieure.

Tableau 48: Rsultats dtaills de lanalyse typologique 5 groupes


Variables analyses Capacit dabsorption: RCOMPET RINFORM RSOPER RSSECT REXPERI RGINTEG RGSTRAT Comptitivit: CMARKG CINNOV CPRODU Performance: PSTRAT PCROIS PEXPOR Groupe 1 n=14 9,07***** 10,23***** 23,80***** 23,28***** 4,43***** 20,35***** 23,96***** 12,02***** 7,44***** 2,72** 10,12***** 4,96***** 18,45***** -1,11 -1,15 -1,32 0,69 -0,79 -1,09 -0,48 -0,26 -0,53 -0,06 0,27 0,12 -1,42 Groupe 2 n=25 -0,62 -0,42 -0,29 -0,41 -0,46 -0,03 -0,84 -0,33 -0,50 -0,28 -0,004 -0,58 -0,001 Moyennes par groupe Groupe 3 Groupe 4 n=9 n=11 -0,08 -0,36 0,17 -0,31 0,46 -0,74 0,34 -1,50 0,68 0,20 -0,94 0,12 -0,63 0,21 0,11 -0,31 -0,39 -0,30 0,08 -0,39 0,24 -0,47 0,68 -1,17 0,84 0,83 Groupe 5 n=50 0,65 0,63 0,62 0,19 0,46 0,40 0,66 0,44 0,39 0,08 0,35 0,09 0,32

*: p 0,10

**:p 0,05

***:p 0,01

****: p 0,005

*****: p 0,001

Globalement, les 50 entreprises qui forment le groupe 5 constituent le groupe le plus fort. En effet, elles se distinguent des entreprises des autres groupes sur deux points. Tout dabord, elles sont les seules prsenter des moyennes positives sur lensemble des variables analyses.
171

Autrement dit, ces entreprises affichent en moyenne une performance, une comptitivit et une capacit dabsorption qui sont toujours suprieures la moyenne des entreprises de lchantillon. En second lieu, ces entreprises prsentent le plus grand nombre de moyennes les plus leves de lchantillon, soit sur 8 des 13 variables analyses. Elles sont les plus performantes au plan stratgique (PSTRAT: 0,35), les plus comptitives au plan marketing (CMARKG: 0,44) et les plus dotes au plan de la capacit dabsorption en ce qui concerne la richesse respective des comptences (RCOMPET: 0,65), des informations (RINFORM: 0,63), des sources dinformation oprationnelles (REXPERI: 0,46), de lintgration (RSOPER: 0,62), des expriences

(RGINTEG: 0,40) et de la gestion stratgique

(RGSTRAT: 0,66). Ce groupe nest donc le plus performant que sur une des 3 dimensions de la performance de mme quil nest le plus comptitif que sur une des 3 dimensions de la comptitivit malgr le fait quil soit le plus dot sur 6 des 7 dimensions de la capacit dabsorption. Ces rsultats indiquent que la validation de lassertion pose un problme lorsque nous passons une comparaison intra-groupe des moyennes. Dans le mme ordre dide, on note que les entreprises du groupe 4 sont les plus performantes sur 2 des 3 dimensions de la performance (PCROISS: 0,84, PEXPOR: 0,83) bien quelles soient largement moins dotes au plan de la capacit dabsorption compares aux entreprises du groupe 5. En fait, il faut combiner les rsultats des groupes 4 et 5 pour pouvoir affirmer raisonnablement que les entreprises qui ont une plus grande capacit dabsorption de linformation sont les plus comptitives et les plus performantes.

Nous retrouvons lextrmit infrieure du continuum les 14 entreprises du groupe 1. Les entreprises qui composent ce groupe se distinguent de celles des autres groupes par le fait quelles prsentent le plus grand nombre de moyennes les plus faibles de lchantillon, soit sur 7 des 13 variables. Elles sont les moins performantes au plan des exportations (PEXPOR: 1,42), les moins comptitives au plan de linnovation (CINNOV: -0,53) et les moins dotes au plan de la capacit dabsorption en ce qui a trait la richesse respective des comptences (RCOMPET: -1,11), des informations (RINFORM: -1,15), des sources dinformation oprationnelles (RSOPER: -1,32), des expriences (REXPERI: -0,79), et de lintgration (RGINTEG: -1,09). Si nous comparons strictement les entreprises du groupe 5 et celles du groupe 1, nous pouvons soutenir que lassertion est vrifie. Cependant, la validation de
172

lassertion est de nouveau problmatique ds que nous faisons une comparaison intra-groupe des moyennes, cest--dire lorsque nous comparons les moyennes respectives des 13 variables pour les entreprises du groupe 1. En effet, on peut constater que ces entreprises ne sont les moins performantes que sur une des 3 dimensions de la performance de mme quelles ne sont les moins comptitives que sur une des 3 dimensions de la comptitivit malgr le fait quelles soient les moins dotes relativement 5 des 7 dimensions de la capacit dabsorption. Il nous faut ici galement combiner les rsultats des groupes 1 et 2 pour pouvoir affirmer raisonnablement que les entreprises qui ont la plus faible capacit dabsorption sont les moins comptitives et les moins performantes.

Les observations ci-dessus suggrent quune solution 3 groupes offrirait un support empirique beaucoup plus probant quant la vraisemblance de lassertion mme si les diffrences entre les groupes ne sont pas dans ce cas maximales. Nous prsentons dans le tableau 49 ci-dessous les rsultats dtaills de la solution 3 groupes. Elle donne lieu une rpartition beaucoup plus quilibre de lchantillon : groupe 1: 41 entreprises, groupe 2: 26 entreprises, groupe 3: 42 entreprises,

Tableau 49: Rsultats dtaills de lanalyse typologique 3 groupes


Variables analyses Capa. dabsorption: RCOMPT RINFORM RSOPER RSSECT REXPERI RGINTEG RGSTRAT Comptitivit: CMARKG CINNOV CPRODU Performance: PSTRAT PCROIS PEXPOR F anova Groupe 1 (n=41) -0,76 -0,73 -0.74 -0,04 -0,55 -0,57 -0,68 -0,38 -0,46 -0,02 -0,08 -0,18 -0,45 Moyennes par groupe Groupe 2 (n=26) 0,45 0,53 0,40 -0,02 0,66 -0,22 0,63 -0,52 0,87 -0,04 -0,31 0,56 -0,16 Groupe 3 (n=42) 0,53 0,45 0,55 0,10 0,16 0,65 0,37 0,67 -0,08 0,18 0,27 -0,13 0,53

35,18***** 31,32***** 34,52***** 0,26 16,07***** 24,24***** 31,19***** 22,34***** 19,17***** 0,78 3,20* 5,63***** 18,88*****

*: p 0,10

**:p 0,05

***:p 0,01

****: p 0,005

*****: p 0,001

173

On observe que les 42 entreprises du groupe 3 se distinguent par le fait quelles prsentent les moyennes les plus leves sur 8 des 13 variables analyses sans afficher aucune moyenne qui soit la plus faible de lchantillon. Elles sont les plus dotes au plan de la capacit dabsorption en ce qui a trait la richesse respective des comptences (RCOMPET: 0,53), des sources dinformation oprationnelles (RSOPER: 0,55) et sectorielles (0,10), et de lintgration (RGINTEG: 0,65). Elles sont par ailleurs les plus comptitives aux plans marketing (CMARKG: 0,67) et de la production (0,18) ainsi que les plus performantes aux plans stratgique (PSTRAT: 0,27) et des exportations (PEXPOR: 0,53). Si nous comparons les moyennes des 3 groupes entre eux ainsi que les moyennes du groupe 3 sur les 13 variables, nous pouvons soutenir raisonnablement que les PME exportatrices qui ont la plus grande capacit dabsorption sont les plus comptitives et les plus performantes. Il convient de mentionner que les entreprises de ce groupe ne sont pas les plus proactives au niveau de la stratgie (RGSTRAT: 0,37), quelles innovent lgrement en de de la moyenne de lchantillon sur le plan de la comptitivit (CINNOV: -0,08) et quelles croissent un niveau infrieur la moyenne de lchantillon au plan de la performance. Nous pouvons qualifier les entreprises de ce groupe comme tant globalement des exportateurs possdant une grande capacit dabsorption de linformation et qui sont comptitives et performantes.

Nous retrouvons loppos du groupe 3 les 41 entreprises du groupe 1. Ces entreprises se distinguent par le fait quelles prsentent les moyennes les plus faibles sur 10 des 13 variables. On observe quelles sont les moins dotes sur toutes les dimensions de la capacit dabsorption de linformation. Elles sont les moins dotes en ce qui a trait la richesse respective des comptences (RCOMPET: -0,76), des informations (RINFORM: -0,73), des sources dinformation oprationnelles (RSOPER: -0,74) et sectorielles (RSSECT: -0,04), des expriences (REXPERI: -0,55), de la gestion de lintgration (RGINTEG: -0,57) et de la stratgie (RGSTRAT: -0,68). Elles sont par ailleurs les moins comptitives au plan de linnovation (CINNOV: -0,46) de mme que les moins performantes aux plans de la croissance (PCROISS: -0,18) et des exportations (PEXPOR: -0,45). Si nous comparons ces entreprises celles des autres groupes ainsi que les moyennes de ce groupe sur les 13 variables, nous pouvons raisonnablement tout au moins soutenir que les PME exportatrices qui ont la plus faible capacit dabsorption de linformation sont les moins performantes. Nous
174

pouvons identifier les entreprises de ce groupe comme tant globalement des exportateurs ayant une faible capacit dabsorption de linformation et qui sont peu performantes.

Lanalyse des moyennes des entreprises des groupes 1 et 3 fournit donc un support relativement clair quant la validit empirique de lassertion leffet que les PME exportatrices qui sont mieux informes sont plus performantes et inversement. Les 26 entreprises du groupe 2 forment, compares celles des deux prcdents groupes, un groupe dexportateurs en phase de transition. On observe que ces entreprises prsentent les moyennes les plus faibles sur 3 des 13 variables et en mme temps les moyennes les plus leves sur 5 des 13 variables. Elles sont les plus proactives au plan de la gestion stratgique (RCSTRAT: 0,63), les plus dotes au plan de la richesse respective des expriences (REXPERI: 0,66) et des informations (RINFORM: 0,53), les plus comptitives au plan de linnovation (CINNOV: 0,87) et les plus performantes au plan de la croissance (PCROISS: 0,56). Par contre, elles sont les moins comptitives au plan marketing (CMARKG: -0,52) et de la production (CPRODU: -0,04) ainsi que les moins performantes au plan stratgique (PSTRAT: -0,31) tout en tant par ailleurs dotes nettement au-dessus de la moyenne en ce qui a trait la richesse respective des comptences (RCOMPET: 0,45) et des sources dinformation oprationnelles (RSOPER: 0,40). Nous qualifions les entreprises de ce groupe comme tant des exportateurs en phase de transition en raison de leur proactivit, leur capacit dinnovation et de la forte croissance quelles connaissent.

5.43

La rcapitulation des rsultats de lanalyse typologique

Nous avons procd la classification des entreprises chantillonnes au moyen danalyses typologiques afin de vrifier la vraisemblance de lassertion leffet que les PME exportatrices qui sont mieux informes, cest--dire qui ont une plus grande capacit dabsorption de linformation, sont plus comptitives et plus performantes

La combinaison des rsultats dune analyse typologique non hirarchique et dune analyse de la variance a permis didentifier une solution optimale (cest--dire qui maximise les
175

diffrences entre les groupes) dans laquelle les PME exportatrices chantillonnes sont classes en 5 groupes. Les rsultats dtaills de lanalyse de la variance permettent de positionner ces 5 groupes dentreprises sur un continuum allant de faible fort. Cette

solution optimale fournit un support la vraisemblance de lassertion uniquement lorsque lanalyse des rsultats est limite la comparaison des moyennes des deux groupes situs aux extrmits du continuum. Lassertion nest pas valide lorsquon tient compte des groupes mitoyens ou encore lorsquon procde des comparaisons intra-groupes des moyennes. Nous avons cependant not que lassertion est globalement vrifie lorsque les rsultats des 2 groupes formant respectivement le ple infrieur et le ple suprieur du continuum sont combins. Cette observation suggre en fait quune solution non optimale 3 groupes permet de confirmer la vraisemblance de lassertion.

Effectivement, les rsultats dune analyse typologique base sur une rpartition de lchantillon en trois groupes confirment la vraisemblance de lassertion. La comparaison inter-groupe et intra-groupe des moyennes montre que les PME exportatrices qui possdent la plus grande capacit dabsorption de linformation sont les plus comptitives et les plus performantes. linverse, les PME exportatrices qui possdent la plus faible capacit dabsorption de linformation sont les moins performantes.

176

CONCLUSION ET DISCUSSIONS

Nous divisons la conclusion de cette thse en cinq sections. Dans un premier temps nous rappelons lobjectif ainsi que le contexte thorique et mthodologique de cette recherche. Par la suite, nous rsumons les rsultats se rapportant aux caractristiques des entreprises chantillonnes et la vrification des hypothses de recherche. Puis nous discutons dans les deux sections suivantes de la contribution et des limites de cette recherche. Nous compltons cette conclusion sur des considrations relatives aux avenues pour les futures recherches.

6.1

Lobjectif et le contexte de la recherche

Cette thse sinscrit dans la thmatique des dfis de gestion lis la mondialisation des marchs et vise mieux comprendre limpact sur la performance de ltat dinformation des PME exportatrices. Nous sommes partis dune constatation gnralement rapporte dans la littrature leffet que la capacit limite de ces entreprises matriser linformation et les connaissances concernant les marchs et la gestion des activits dexportation explique en grande partie pourquoi elles sont peu engages et peu performantes sur les marchs trangers. Lobjectif spcifique que nous poursuivons est de vrifier limpact de ltat dinformation sur la performance des PME exportatrices. Ce faisant, nous postulons implicitement que ltat d'information dtermine la performance des PME exportatrices.

La poursuite de lobjectif de recherche ci-dessus soulve trois principales questions ayant successivement trait la conceptualisation et loprationnalisation de ltat dinformation, de la performance et de la relation entre ltat d'information et la performance. Lanalyse de la littrature pertinente nous a conduit soutenir que le concept de capacit d'absorption est le concept le plus satisfaisant pour cerner l'tat d'information dune entreprise. Dans ce sens, nous disons quune entreprise est dautant bien informe quelle possde une grande capacit dabsorption de linformation. Une analyse des rcents travaux sur ce concept met en relief sa nature multidimensionnelle faisant rfrence la richesse respective des comptences, des
177

informations, des sources d'information, des expriences et des pratiques de gestion. La littrature souligne galement la nature multidimensionnelle de la notion de performance. Nous avons soutenu la ncessit de distinguer trois dimensions qui sont respectivement de nature stratgique, conomique et marketing. La dimension stratgique a trait la satisfaction des dirigeants concernant les ralisations globales de leur entreprise, la dimension conomique la croissance des entreprises, et la dimension marketing aux exportations. Enfin, nous avons relev dans la littrature cinq courants thoriques qui traitent de la relation entre ltat linformation sur la performance des organisations. De ces cinq courants, la thorie base sur les ressources prsente lavantage doffrir un cadre propice lintgration des contributions issues des autres courants et qui permet dexpliquer dune faon satisfaisante limpact de la capacit dabsorption de linformation sur la performance.

Le modle de recherche labor pour les fins de cette thse postule que la capacit dabsorption de linformation constitue une ressource stratgique dont limpact sur la performance est caractris par le rle mdiateur de la comptitivit. Sept hypothses de recherche ont t avances. La premire est de porte gnrale et postule que les PME exportatrices sont dautant plus comptitives et performantes quelles possdent une grande capacit dabsorption de linformation. La seconde hypothse, de porte spcifique, postule que les PME exportatrices sont dautant plus performantes quelles sont comptitives. Les cinq autres hypothses, galement de porte spcifique, mettent successivement en relation les cinq dimensions de la capacit dabsorption avec la comptitivit des entreprises Elles postulent respectivement que les PME exportatrices sont dautant plus comptitives quelles possdent des comptences, des informations, des sources dinformation, des expriences et des pratiques managriales riches.

La nature causale de la problmatique de recherche nous a conduit retenir une mthodologie quantitative. Un questionnaire d'enqute a t dvelopp puis soumis un processus de validation incluant un pr-test. Pour les fins du traitement des donnes, nous avons

successivement eu recours des analyses descriptives pour caractriser les entreprises chantillonnes, des analyses factorielles afin de prparer les variables ncessaires la vrification des hypothses, la mthode PLS des moindres carr partiel pour vrifier les
178

hypothses et des analyses typologiques pour vrifier lassertion leffet que les PME exportatrices qui sont mieux informes sont plus performantes.

6.2

La synthse des rsultats de la recherche

Les rsultats descriptifs ont montr que les 110 PME exportatrices chantillonnes dans cette tude sont relativement ges, de taille moyenne et oprant majoritairement dans un secteur en croissance. Ce sont des exportateurs expriments qui vendent principalement des distributeurs/grossistes, des consommateurs finaux/entreprises et des dtaillants. Bien quelles comptent un nombre restreint demploys consacrant une part importante de leurs temps aux exportations, une proportion relativement leve de ces entreprises se sont nanmoins dotes dun service/dpartement spcifique dexportation.

Gnralement, ces entreprises sont identifies par les rpondants comme tant plus comptitives par rapport leurs concurrents. Les principales forces de ces entreprises sont lies la qualit et au caractre unique de leurs produits ainsi qu la rputation quelles ont acquise. Au plan de la performance au cours des trois dernires annes, les dirigeants de ces entreprises sont gnralement satisfaits de leurs ralisations. Par ailleurs, ces entreprises ont connu une croissance soutenue aux plans de lemploi, des ventes, des profits et des exportations. Enfin, elles exportent une grande part de leurs ventes dont la profitabilit est estime gnralement suprieure celle des ventes au Canada.

Lanalyse des caractristiques des cinq dimensions de la capacit dabsorption de linformation de ces entreprises met globalement en relief la richesse des comptences des dirigeants en matire de rseautage et de stratgie de prix; la richesse gnralement limite des informations auxquelles ces entreprises ont accs; la richesse de leurs sources

dinformation internes et sectorielles; la richesse des expriences des dirigeants en matire dexportation directe; et la richesse prdominante des pratiques de gestion aux plans stratgique, de la communication, de la coordination, de lorganisation des exportations et de la formation.
179

Les tests effectus au moyen de la mthode PLS confirment la vraisemblance de toutes les hypothses de recherche que nous avons avances. Des relations de causalit positives et fortement significatives ont t observes entre, dune part la capacit dabsorption de linformation et la comptitivit, et dautre part, la comptitivit et la performance des entreprises chantillonnes. Ces rsultats indiquent que la performance des PME

exportatrices cibles est dtermine par leur comptitivit, et que leur comptitivit est dtermine en amont par leur capacit dabsorption de linformation. Lobservation de la valeur des coefficients de causalit rvle que le pouvoir explicatif de la capacit dabsorption de linformation sur la comptitivit est suprieur celui de la comptitivit sur la performance.

Les tests effectus successivement sur chacune des cinq dimensions de la capacit dabsorption de linformation ont aussi permis de relever lexistence de relations de causalit positives et fortement significatives entre, dune part la capacit dabsorption de linformation et la comptitivit, et dautre part, la comptitivit et la performance des entreprises chantillonnes. Ces rsultats indiquent que les cinq dimensions que nous avons dgages de la littrature, cest--dire les comptences, les informations, les sources dinformations, les expriences et les pratiques de gestion; constituent toutes des dimensions importantes de la capacit dabsorption de linformation des entreprises chantillonnes. Les rsultats ont par ailleurs montr que la valeur des coefficients de causalit entre la capacit dabsorption de linformation et la comptitivit varie selon les dimensions. Plus prcisment, nous avons observ dune faon consistante, dune part, que le pouvoir explicatif des dimensions de la capacit dabsorption de linformation sur la comptitivit est diffrenci et, dautre part, que le pouvoir explicatif des pratiques de gestion par rapport aux autres dimensions est prpondrant alors que celui des comptences, des informations et des sources dinformation sur la comptitivit est plutt comparable. Par contre, nous avons not que la valeur du coefficient de causalit entre la comptitivit et la performance demeure constante quelle que soit la dimension considre mais que son niveau de signification est plus faible lorsque la dimension managriale est exclue. Ces rsultats tendent indiquer que le pouvoir explicatif respectif des dimensions cognitive, informationnelle, rticulaire et exprientielle de la capacit dabsorption de linformation sur la performance est comparable.
180

Les analyses typologiques effectues ont permis de vrifier empiriquement la vraisemblance de lassertion leffet que les PME exportatrices qui sont mieux informes sont plus performantes.

La comparaison inter-groupe et intra-groupe des moyennes dune solution comportant trois groupes montre clairement que le groupe de PME exportatrices de lchantillon qui possde la plus grande capacit dabsorption de linformation est le plus comptitif et le plus performant. linverse, le groupe qui possde la plus faible capacit dabsorption de linformation est le moins performant.

Les trois groupes font rfrence trois types de PME exportatrices qui peuvent tre positionnes sur un continuum allant de faible fort. On retrouve lextrmit infrieure du continuum des exportateurs faible capacit dabsorption de linformation qui sont relativement peu performantes. Par contre, on retrouve lextrmit suprieure du continuum des exportateurs forte capacit dabsorption de linformation qui sont relativement comptitives et performantes. Entre ces deux types extrmes, nous avons trouv des exportateurs en phase de transition qui sont proactifs, innovateurs et forte croissance.

6.3

Les contributions de la recherche

Nous analysons les contributions de cette thse en relation spcifiquement avec les arguments que nous avons avancs dans lintroduction pour justifier la pertinence de raliser la recherche dont elle fait lobjet. Dans cette perspective, nous avons soutenu que la pertinence de cette thse sarticule autour de trois points: rpondre au besoin dexplorer de nouvelles voies de recherche, contribuer lavancement des connaissances sur les PME exportatrices et apporter des lments de rponse susceptibles de contribuer lamlioration de la capacit dinformation et d'exportation de ces entreprises. Relativement la ncessit dexplorer de nouvelles voies, nous avons introduit trois principales innovations qui marquent une rupture avec la tradition de recherche sur
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linformation en contexte de PME exportatrices.

Le dveloppement ultrieur de ces

innovations pourrait avoir des impacts trs positifs sur lavancement des connaissances compte tenu des rsultats que nous avons obtenus.

La premire innovation rside dans labandon de lapproche classique axe sur ltude des comportements dinformation au profit de ltude de ltat dinformation des PME. Dans lapproche classique, le chercheur tudie la perception de limportance et la frquence dutilisation des informations (sources dinformation, comptences). Lapproche innovatrice que nous avons introduite indique quil faut tudier ltat dinformation des entreprises si nous voulons faire progresser la recherche. Nous avons soutenu la pertinence de cette innovation la fin du chapitre 2 consacr lanalyse de ltat des connaissances sur les comportements dinformation et la performance des PME exportatrices. Nous avons soulign cet effet que le bon sens ainsi que la littrature (Cohen et Levinthal, 1990, 1994; Daft et Lengel, 1984, 1986; Maltz et Kholi, 1996; Simon, 1945; Taylor, 1982, 1986) suggrent que ce nest pas le fait de percevoir quune information est importante ni le fait de la rechercher frquemment qui fait en sorte quune entreprise devient plus comptitive mais plutt la capacit de lentreprise acqurir et exploiter des informations riches. Nous avons par la suite tendu lutilisation de la notion de richesse aux dimensions de la capacit dabsorption tout en demeurant cohrent avec les travaux de Cohen et Levinthal.

La seconde innovation que nous avons introduite rside dans le recours la capacit dabsorption pour cerner ltat dinformation des entreprises. Ce concept a t essentiellement utilis pour comprendre la capacit dapprentissage et dinnovation technologique des grandes entreprises. Nous lutilisons dans cette thse dans un tout autre domaine, soit pour expliquer la comptitivit et la performance des PME exportatrices. Nous avons retenu ce concept aprs avoir procd une analyse critique extensive des diffrentes perspectives dinterprtation de ltat dinformation dans le chapitre 3 consacr llaboration du cadre conceptuel et des hypothses de recherche. Nous nous sommes servis comme point de dpart la thse soutenue par les auteurs qui traitent de la nouvelle conomie (Madhok, 1996; Lapointe, 1995; Porter, 1990) leffet que le succs des entreprises repose sur leur capacit matriser linformation et le savoir lis des marchs de plus en plus complexes et turbulents.
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La troisime innovation que nous avons initie est lie au recours la thorie base sur les ressources comme cadre de rfrence de cette thse. Elle rside dans lintgration de la comptitivit en tant que variable mdiatrice dans la modlisation de la relation dinfluence entre ltat dinformation et la performance des PME exportatrices. Nous avons dmontr dans le chapitre 2 que la non considration de la comptitivit serait une des causes possibles des rsultats peu probants obtenus par les chercheurs qui ont tudi limpact des comportements dinformation sur la performance des PME exportatrices.

On peut analyser les contributions de cette recherche relativement lavancement des connaissances sur les PME exportatrices aux niveaux thorique, mthodologique et des rsultats.

Les chercheurs qui ont valu les recherches antrieures ont de faon consistante soulev la dficience des travaux au plan thorique (Miesembock, 1988; Denis, 1990; Christensen, 1991; Christensen et Lindmark, 1991; Bamberger et Evers, 1993; Strandskov, 1993). Cette thse comporte sur le plan thorique trois principales contributions. Tout dabord, elle prsente et intgre les contributions pertinentes en gestion qui permettent de comprendre limpact de ltat dinformation sur la performance des organisations. Ensuite, elle prsente et analyse les diffrentes perspectives dinterprtation de ltat dinformation. En outre, elle prsente et intgre les diffrentes perspectives dinterprtation du concept de capacit dabsorption. Enfin, elle fournit un cadre relativement simple mais solidement fond sur la thorie expliquant linfluence de la capacit dabsorption de linformation sur la performance des PME exportatrices.

Les recherches antrieures sur les PME exportatrices ont t galement critiques par les mmes auteurs cits prcdemment cause de leur dficience au plan mthodologique. La contribution de cette thse au plan mthodologique consiste en ce quelle a permis de dvelopper des grilles de mesure multidimensionnelles et fiables de la capacit dabsorption de linformation, de la comptitivit et de la performance des PME exportatrices. Par ailleurs,

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elle a galement permis de dvelopper, partir dune revue extensive de la littrature, diverses modalits doprationnalisation de la notion de richesse.

Les recherches antrieures ont t finalement critiques en ce quelles nont pas permis le dveloppement de thories concluantes ncessaires llaboration de programmes de soutien efficaces. Au plan des rsultats, la contribution spcifique de cette thse rside en ce quelle a permis de dmontrer dune faon claire et convaincante que la capacit dabsorption de linformation est effectivement un dterminant de la comptitivit et de la performance des PME exportatrices. Mais dans la mesure o les rsultats que nous avons rapports doivent tre valids sur une plus grande chelle et ventuellement auprs dautres types de PME, nous tendons penser que la contribution essentielle de cette recherche rside dans les outils, sans doute perfectibles, que nous avons dvelopps afin de tester les hypothses de recherche.

Sur le plan pratique, la validation des hypothses de recherche ainsi que de lassertion leffet que les PME qui sont mieux informes sont plus performantes permet de dgager des lments de rponse susceptibles de contribuer lamlioration de la capacit dinformation et dexportation de ces entreprises.

Globalement, les rsultats suggrent que le soutien de la comptitivit et de la performance des PME exportatrices repose sur lamlioration de leur capacit dabsorption de linformation. La validation des cinq hypothses relatives limpact des dimensions de la capacit dabsorption de linformation suggre que le dveloppement de la capacit dabsorption est un processus organisationnel complexe qui doit transcender lorganisation dans son ensemble. En effet, les rsultats montrent que le processus requiert lenrichissement des comptences, des informations, des sources dinformation, des expriences et des pratiques de gestion. Par ailleurs, les rsultats indiquent que lamlioration de la capacit dabsorption de linformation des PME exportatrices passe en premier lieu par lenrichissement des pratiques de gestion, cest--dire ladoption dattitudes proactives en matire de stratgie (poursuite dobjectifs de croissance, volont de figurer parmi les leaders dans lindustrie, volont de poursuivre des objectifs clairs et dvelopper les exportations) et de la veille (anticipation des vnements, recherche active de nouveaux marchs/produits,
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continuit des activits, satisfaction des besoins en information), la mobilisation de ressources adquates en matire dexportation (temps, personnel, budget et organisation des activits) et de formation (continuit des activits, budget, dans lorganisation lamlioration des mcanismes de coordination fonctionnelle et de diffusion de l'information). Mais, il implique galement lenrichissement des informations et des sources dinformation auxquelles les entreprises ont accs ainsi que des comptences et expriences des dirigeants.

Concernant spcifiquement lamlioration de la comptitivit, les rsultats des analyses factorielles et des tests dhypothse indiquent que le soutien de la comptitivit des PME exportatrices est galement un dfi complexe. En effet, les rsultats indiquent quil requiert des efforts plusieurs niveaux: le marketing, la recherche et le dveloppement et la production. Au niveau marketing, il demande lamlioration des mthodes de marketing,

des programmes de publicit et de promotion, du rseau de distribution, de la connaissance des marchs et des services la clientle. Au niveau de la recherche et du dveloppement, il implique lamlioration du contenu technologique ainsi que du caractre unique de mme que linnovation et la varit des produits. Enfin, il ncessite au niveau de la production lamlioration de la qualit et du rapport qualit-prix des produits et du savoir-faire des employs.

6.4

Les limites de la recherche

Nous analysons successivement les limites de cette recherche au plan thorique, mthodologique et des rsultats obtenus.

Sur le plan thorique, cette recherche soulve quatre principaux questionnements lis lutilisation de la thorie base sur les ressources comme cadre de rfrence, du concept de capacit dabsorption comme mesure de ltat dinformation, de la notion de richesse comme attribut pour mesurer la nature stratgique des dimensions de la capacit dabsorption de linformation et la dlimitation de cette recherche aux PME exportatrices.

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Nous nous sommes rfrs la thorie base sur les ressources comme cadre de rfrence pour expliquer la comptitivit et la performance des PME exportatrices. Selon les tenants de cette thorie, la comptitivit et la performance dune entreprise dcoulent des ressources stratgiques quelle possde (Amit et Schoemaker, 1993; Chi, 1994; Grant, 1991; Mahoney et Pandian, 1992). Plusieurs rcents travaux ont port sur lidentification et lanalyse des attributs caractrisant les ressources dites stratgiques. Parmi les attributs les plus

frquemment voqus figurent: la valeur, la spcificit, la durabilit, la raret, la transfrabilit et limitabilit imparfaites. Nous n'avons cependant recens aucune tude empirique dans laquelle ces attributs ont t oprationnaliss. Pour les fins de cette recherche, nous avons retenu lattribut de richesse qui est souvent utilis comme synonyme de valeur par les auteurs qui traitent de linformation pour cerner la nature stratgique des dimensions de la capacit dabsorption. Le choix que nous avons fait soulve deux questionnements auxquels nous navons pas de rponse satisfaisante. La premire question consiste savoir dans quelle mesure la richesse est suffisante pour apprhender la nature stratgique des dimensions de la capacit dabsorption et cela malgr les rsultats largement positifs obtenus de la vrification des tests dhypothse. La seconde question est lie la difficult que nous avons concevoir la possibilit doprationnaliser lintrieur dune mme recherche les attributs proposs dans la littrature. En effet, il ne nous a pas t facile de parvenir un questionnaire suffisamment clair et dune longueur acceptable en retenant comme seul attribut la richesse. En fait, les deux questions que nous venons de soulever tendent mettre en relief deux difficults que soulve loprationnalisation de la thorie base sur les ressources ltat actuel du dveloppement des connaissances.

Nous avons dmontr lissue dune analyse extensive de la littrature, que le concept dabsorption de linformation est le concept les plus satisfaisant pour cerner ltat dinformation dune entreprise. Les positions thoriques sur ce concept varient dun auteur un autre. Deux invariants se dgagent toutefois de la littrature. Ils se rapportent au consensus autour de la nature multidimensionnelle du concept et de la prpondrance des comptences. Les rsultats des tests dhypothse tendent confirmer la pertinence des cinq dimensions que nous avons dgages de la littrature. Par contre, ces mmes rsultats suggrent que cest plutt la dimension managriale et non la dimension cognitive qui
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constitue la composante la plus dterminante de la comptitivit des entreprises chantillonnes. La question qui se pose est la suivante: cette diffrence entre ce que les auteurs affirment gnralement au niveau de la littrature et ce que suggrent les rsultats que nous avons obtenus reflte-elle la ralit ou est-elle plutt due des biais au niveau de lchantillonnage? Nous ne sommes pas en mesure de trancher sur cette question.

Nanmoins, il nous semble vident quil faudra multiplier et affiner les recherches de faon mieux comprendre la notion de capacit dabsorption et ce quelle peut vouloir dire pour les dirigeants.

partir des travaux de Daft et Lengel (1984, 1986) sur la richesse des media et des informations, de ceux Tesluk et Jacobs sur les expriences riches ainsi que ceux de Boutary (1998) sur les structures riches, nous avons tendu lutilisation de la notion de richesse aux dimensions de la capacit dabsorption aprs une analyse approfondie des travaux de Cohen et Levinthal (1990, 1994). Les rsultats des analyses factorielles et de consistance interne tendent globalement indiquer lunidimensionnalit, la fiabilit et la pertinence des critres que nous avons retenus pour mesurer la richesse respective des comptences (complmentarit, tat davancement, caractre pratique, tendue et pertinence), des informations (opportunit, pertinence, potentiel instructif et quantit), des sources dinformation (facilit des contacts, fiabilit, interactivit, capacit et densit) et des expriences (dure, nombre de projets, complexit, diversit du contexte et impact sur le savoir-faire. Par contre, nous avons d systmatiquement exclure lexclusivit comme critre de mesure de la richesse des informations. Cette exclusion est difficile expliquer et dfendre sur le plan thorique dans la mesure o la littrature enseigne dune faon consistante que la capacit gnrer un avantage concurrentiel repose notamment sur lappropriation titre exclusif dune ressource. Nous avons galement d exclure 8 des 36 critres que nous avons retenus pour mesurer la richesse des pratiques de gestion. Les critres en question se rapportent lorganisation des exportations (centralisation et dcentralisation des responsabilits), la veille (dlimitation des pratiques lenvironnement immdiat), la formation (planification), la coordination (caractre informel, difficult de la collaboration inter-fonctionnelle et recours des quipes de projet) et la communication (formalisation). Contrairement lexclusivit cependant, lexclusion des critres se rapportant aux pratiques
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de gestion pourrait tre explique soit par leur non pertinence (exemples: la formalisation de la communication, la planification de la formation) ou encore leur vidence (exemple: la dlimitation de la veille lenvironnement immdiat, le caractre informel de la coordination) au contexte des PME. Par ailleurs, la notion de richesse est peut-tre mme peu approprie pour caractriser les pratiques de gestion. Enfin, il nous semble que la notion defficacit serait peut-tre plus approprie pour cerner les pratiques de gestion.

Nous avons dlimit notre rflexion dans cette recherche aux PME exportatrices. La principale raison cela rside dans le fait que lexportation constitue la forme prdominante de limplication ltranger des PME. Cependant, des recherches rcentes (Baird et al.

1994; Bell et al. 1992; Cavusgil et Knight, 1997; Cnuced, 1993; Kandasaami, 1998; Kaynak, 1992; McDougall et al. 1994; Su et Poisson, 1998) suggrent quun nombre croissant de PME sont impliques dans diverses formes dactivit ltranger. Si ce phnomne se consolide et sintensifie, il sera de moins en moins appropri de parler strictement de PME exportatrices. Il faudra alors recourir la notion de PME internationale qui, de par sa porte plus large, permettra de mieux reflter la diversit de limplication de ces entreprises ltranger. Cette transition soulve cependant deux difficults auxquelles la littrature ne

fournit pas des pistes de rponse satisfaisantes. La premire difficult concerne la mesure de la performance. Les travaux sur les thories et les stades dinternationalisation enseignent gnralement que le passage dune forme dactivit une autre implique des niveaux de risque diffrents. Il en rsulte logiquement quon ne peut pas adquatement cerner la performance de deux entreprises impliques dans des activits diffrentes en utilisant les mmes critres ou encore sans les pondrer. notre connaissance, cette question n'est traite nulle part dans la littrature. La seconde difficult est lie la mesure du degr

dinternationalisation dune firme (Ramaswany et Kroeck, 1996; Sullivan, 1994-1996). Le problme ne se situe pas dans la dfinition dune firme internationale car les auteurs sentendent en gnral pour dire quune firme est internationale dans la mesure o elle a tendu ses activits au-del des frontires nationales (Bartlett et Ghoshal, 1989; Beamish, 1990; Dunning, 1980; Johanson et Valhne, 1993; Welsch et Luostarinen, 1993). notre point de vue, la distinction entre le march national et le march international en matire de commerce est ncessaire et demeurera, malgr la formation des grands blocs conomiques et
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la globalisation des marchs, tant que subsisteront les difficults inhrentes aux diffrences culturelles et institutionnelles entre des peuples et tats souverains. Le problme se situe plutt au niveau de loprationnalisation. Il a t clairement mis en relief rcemment par Ramaswany et Kroeck (1996) dans une critique remettant en cause la simplicit, la validit, la fiabilit lunidimensionnalit et loprationnalisation de lindice dinternationalisation propos par Sullivan (1994). La version finale de lindice en question comporte cinq variables faisant rfrence des indicateurs de performance (part des ventes ltranger), structurels (part des actifs et proportion des filiales ltranger), et de comportement (dispersion psychique des activits et lexprience internationale des dirigeants). Le dbat dpasse largement nos proccupations dans cette thse. Il nous semble quil faudra tout au moins distinguer entre deux dimensions distinctes mais complmentaires du degr dinternationalisation: celui de la firme et celui des dirigeants.

Les limites de cette recherche sur le plan mthodologique ont trait au niveau danalyse, la mthodologie de recherche et la mthode de vrification des hypothses de recherche.

Lutilisation de plusieurs niveaux danalyse est identifie parmi les sources de dficience dune recherche (Klein et al. 1994) en ce sens quelle induit des confusions notamment lors de linterprtation des rsultats. Nous avons prcis dans la partie consacre la

mthodologie que la firme constitue le niveau danalyse de cette recherche. En principe, nous aurions donc d mesurer les comptences, les informations, les sources dinformation, les expriences et les pratiques de gestion des entreprises. Cependant, sur la base de recherches empiriques sur les expriences (Cavusgil et Knight, 1997; Fischer et Reuber, 1996; Kandasaami, 1998; McDougall et al. 1994) ainsi que compte tenu de limpact dterminant des dirigeants en contexte de PME, nous avons considr quil fallait mesurer les comptences et les expriences des dirigeants et non celles des entreprises.

En raison de la nature causale de la problmatique dont cette recherche fait lobjet, nous avons soutenu quune mthodologie quantitative est celle qui est approprie. Lorientation que nous avons adopte respecte un des principes de base en mthodologie de recherche
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(Easterby-Smith et al. 1991; Eisenhardt, 1989; Emory; Huberman et Miles, 1984; Yin, 1989). Tout au long de la ralisation de cette recherche, nous avons t souvent confronts une position contraire voulant que la subjectivit de linformation fait en sorte quil est plus appropri dutiliser une mthodologie qualitative. En fait, le raisonnement peut tre tendu lensemble des dimensions de la capacit dabsorption. Nous estimons cependant que largument ci-dessus ne peut tre solidement dfendu pour au moins deux raisons. La premire raison tient en ce que notre proccupation dans cette recherche nest pas de nature phnomnologique. La seconde raison tient en ce que la subjectivit dun phnomne nest pas une condition suffisante pour justifier lutilisation dune mthodologie qualitative. En effet, nous avons mesur dans cette recherche essentiellement des perceptions et des attitudes qui, de nos jours, peuvent tre apprhendes dune faon satisfaisante au moyen de mthodes quantitatives. Nous ajoutons cela une argumentation tire des travaux de Miles et Huberman (1991) leffet que les phnomnes sociaux existent non seulement dans les esprits mais aussi dans le monde rel ... parce que les individus sen font une reprsentation partage. Les rsultats que nous avons rapports dans cette thse, ceux de nos recherches antrieures sur la veille technologique et les PME exportatrices (Julien et Ramangalahy, 1999; Julien et al. 1995) ainsi que lanalyse des recherches que nous avons prsente au dbut de cette thse dmontrent clairement, dune part, que les rgularits voques par Miles et Huberman (1991) prvalent au sujet de la perception des dirigeants des PME des informations, des sources dinformation, des bases de la comptitivit et de la performance de leur entreprise, et dautre part, que la mthode quantitative se rvle efficace pour comprendre la nature et limpact des comportements dinformation des PME. La position que nous aurions dfendue serait cependant diffrente si la question laquelle nous avions rpondre dans cette thse tait de savoir ce quest la capacit dabsorption de linformation. Nous

reviendrons sur ce point dans la section suivante consacre aux avenues pour les futures recherches. En fait, la critique la plus srieuse qui peut tre formule au plan mthodologique rside dans le caractre rductionniste de la mthodologie quantitative. Nous concluons cette partie en prcisant que nous avons la conviction davoir pris la meilleure dcision en recourant une mthodologie quantitative en raison de la nature explicative de la problmatique, de ltat davancement des connaissances et sur la base de notre trajectoire dapprentissage du sujet et de nos comptences personnelles.
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Nous avons justifi la pertinence de lutilisation de la mthode PLS en trois points(Fornell et Bookstein, 1982; Fornell et Larcker, 1981). Tout dabord, elle est approprie en phase initiale de dveloppement et de vrification dune thorie. Cest exactement le contexte de cette recherche o nous nous sommes appliqus dvelopper et tester le concept dabsorption de linformation pour expliquer la performance des PME exportatrices. notre connaissance, aucune autre recherche du mme type na t ralise auparavant. Ensuite, elle permet de tester le modle de recherche et de vrifier simultanment les proprits du modle empirique. Enfin, elle est identifie comme tant plus robuste en ne requerrant pas un large chantillon et des donnes normalement distribues. Lutilisation de cette mthode a fourni des rsultats trs satisfaisants qui sont au-del de nos attentes. La mthode PLS comporte nanmoins une faiblesse qui est lie au fait que, contrairement la mthode LISREL, elle ne fournit pas un indice global de ladquation des donnes au modle empirique. Cependant, les donnes que nous avons recueillies ne satisfont pas une des conditions essentielles lapplication de LISREL, soit la distribution normale des variables. Les rsultats descriptifs que nous avons prsents rvlent en effet une frquente asymtrie de la distribution des variables.

Les limites de cette recherche au plan des rsultats concernent essentiellement lchantillon dtude et met en question la gnralisabilit des rsultats obtenus lensemble des PME exportatrices. Deux sources de limite sont soulever: la taille de lchantillon et les caractristiques des entreprises chantillonnes.

Nous avons recueilli pour les fins du traitement 110 rponses partir dun envoi postal de 1147 questionnaires. Or, selon les dernires statistiques publies par le Ministre de lindustrie et du commerce en 1998, on comptait au Qubec, tous les secteurs confondus, 3455 entreprises exportatrices ayant moins de 250 employs. Notre chantillon final reprsente donc une trs faible proportion (3,18%) de la population des PME exportatrices. Nous avons ici probablement un premier indice de la non-reprsentativit de notre chantillon. Nous tendons fonder la non-reprsentativit de lchantillon sur les caractristiques des PME exportatrices chantillonnes. Les analyses descriptives (voir tableaux 22 et 25) ont
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permis de relever que les entreprises de lchantillon comptent en moyenne 146 employs; quelles ont en moyenne accru de plus de 14% leurs effectifs, de plus de 19% leurs ventes et leurs profits, et de 38% leurs exportations; quelles exportent en moyenne pour plus de 38% de leurs ventes totales; et que 1,23 personnes consacrent plus de 50% de leurs temps aux exportations. Nous avons par ailleurs relev que plus de 78% poursuivent des objectifs de croissance, 68% veulent dvelopper leurs exportations, 60% poursuivent des objectifs lexportation, 68% recherchent des nouveaux marchs/produis, et que 77% veulent tre parmi les leaders dans leur industrie (voir: tableau 31). Les tudes sur les PME exportatrices ne permettent pas gnralement de dfendre la non-reprsentativit de lchantillon. En effet, plusieurs recherches effectues au Qubec (Julien et Ramangalahy, 1999), au Canada (Beamish et al. 1993; Kaynak, 1992; Katsikeas et al. 1997; Seringhaus, 1993) et ailleurs (Bijmolt et Zwart, 1994; Ogbuehi et Longfellow, 1994; Walters et Samiee, 1990) sur des chantillons plus ou moins grands de PME exportatrices rapportent des rsultats qui sont trs comparables ceux que nous avons relats lexception de la taille qui est gnralement plus petite dans ces tudes. Cest en rfrence des tudes portant sur des PME forte croissance (Julien et Glinas, 2000), des entreprises de classe mondiale (Cavusgil et Knight, 1997) et les entreprises forte intensit technologique (Ministre de lindustrie et du commerce, 1999) que nous pouvons affirmer que les entreprises qui ont t cibles dans cette recherche sont plutt des PME forte croissance. Aussi, nous pouvons affirmer que les rsultats que nous avons obtenus ne sont pas ncessairement gnralisables l'ensemble des PME exportatrices ni lensemble des PME cause de deux biais lis respectivement la taille et au rythme de croissance relativement lev des entreprises chantillonnes. Par ailleurs, les rsultats descriptifs sur les pratiques managriales indiquent que plusieurs semblent tre sensibles sinon familires limportance de linformation et des exportations. Deux principales questions que soulvent ces rsultats consistent savoir si les hypothses auraient t vrifies si les entreprises chantillonnes avaient un plus bas profil ou si lenqute avait port sur un plus large chantillon dentreprises.

6.5

Les avenues pour les futures recherches

192

Les avenues de recherche sont directement tires des limites que nous venons dvoquer dans la section prcdente. Elles sarticulent autour de trois axes prioritaires: la comprhension du concept de capacit dabsorption, loprationnalisation de la notion de richesse et des attributs dune ressource stratgique et lextension de ltude sur un plus large chantillon et dautres types de PME.

Les efforts de recherche doivent tre tout dabord investis dans la comprhension empirique du concept de capacit dabsorption. Nous avons dgag de lanalyse de la littrature pertinente que le concept de capacit dabsorption comporte cinq dimensions de base qui font respectivement rfrence aux comptences, aux informations, aux sources dinformation, aux expriences et aux pratiques de gestion. Les rsultats des tests

dhypothse nous ont conduit soutenir que ces cinq dimensions sont toutes des dimensions importantes de la capacit dabsorption de linformation des PME chantillonnes. Par ailleurs, il est ressorti que les pratiques de gestion constituent la dimension la plus importante. La littrature suggre plutt que ce sont les comptences qui constituent la dimension de base et que les dimensions identifies varient dun auteur lautre. La question qui se pose est donc la suivante: les diffrences entre les rsultats que nous avons obtenus et ce que dit la littrature refltent-elles les spcificits des PME considrant que les rflexions thoriques sur le concept de capacit dabsorption ont port sur des grandes entreprises. Les futures recherches devraient tre axes en priorit sur la comprhension de la capacit dabsorption au moyen dtudes de cas en profondeur.

Par la suite, il faudra investir les efforts dans loprationnalisation, cest--dire dans le dveloppement dchelles permettant de mesurer les attributs dune ressource stratgique. Nous avons utilis la notion de richesse afin de cerner la nature stratgique des dimensions de la capacit dabsorption. Lapproche que nous avons adopte soulve deux types de difficult. La premire tient au fait que la richesse, en tant que synonyme de valeur ne reprsente quun des attributs utiliss dans la littrature pour caractriser la nature stratgique dune ressource. Ensuite, lutilisation de la richesse pose comme problme le fait que son oprationnalisation varie selon les dimensions de la capacit dabsorption. Il

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faudrait dans les futures recherches revenir aux attributs suggrs dans la littrature et dvelopper des chelles permettant de les oprationnaliser.

Cest seulement dans une troisime phase quil faut envisager dtendre la recherche que nous avons effectue dautres types de PME. Nous avons rapport plus haut que lchantillon de PME que nous avons tudies comportait un biais favorable en ce sens quil comprenait une proportion importante dentreprises forte croissance, plutt proactives, sensibilises linformation, plutt performantes et exprimentes en matire d'exportation. Ces biais favorables soulvent les questions suivantes: les mmes rsultats auraient-ils t obtenus si ltude avait t ralise auprs dentreprises ayant un profil diffrent, cest--dire des entreprises de plus petite taille, peu exprimentes en matire d'exportation, poursuivant des orientations stratgiques moins proactives et peu sensibles linformation. La recherche que nous avons effectue est fondamentalement de nature exploratoire. Il faudra dans le futur ltendre un plus large chantillon et dautres types dentreprises afin de mieux comprendre la nature et limpact de la capacit dabsorption sur la performance des organisations.

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213

ANNEXES A:

QUESTIONNAIRE DENQUTE

LES EXPORTATEURS FACE LA NOUVELLE CONOMIE


QUESTIONNAIRE DESTIN AU RESPONSABLE DES EXPORTATIONS Par Charles Ramangalahy, Jean-Marie Toulouse et Pierre-Andr Julien
cole des Hautes tudes Commerciales, Montral

Sauf indication contraire, nous vous demandons de considrer les 3 dernires annes comme cadre de rfrence de vos rponses. Il suffit, dans la majorit des cas, de cocher une case parmi un choix de rponses dj identifies. Veuillez indiquer la rponse qui dcrit le mieux la situation de votre entreprise. Rpondez en toute confiance car vos rponses seront traites en toute confidentialit. Il est important que vous rpondiez toutes les questions pour que nous puissions tenir compte de votre rponse aux fins de l'analyse.

SECTION A: CARACTRISTIQUES DE L'ENTREPRISE ET DES EXPORTATIONS


1 En quelle anne lentreprise a-t-elle t fonde? : (anne)

2 L'entreprise est-elle une filiale/division d'une ? (cochez une seule case): q Entreprise de moins de 200 employs q Entreprise de 200 employs et plus q Multinationale q Non, elle n'est pas une filiale/division d'une autre entreprise. 3 L'entreprise compte combien d'employs?: (nombre) a) plein temps: b) temps partiel: (nombre) 4 En moyenne, quel a t le pourcentage de croissance du nombre total d'employs pendant les 3 dernires (% par an) annes: 5 quelles catgories peuvent tre identifis les principaux clients trangers auxquels l'entreprise vend directement ses produits? (cochez plusieurs cases si ncessaire): q Consommateurs/entreprises q Dtaillants q Distributeurs/Grossistes q Ngociants (brookers) q Autres, veuillez prciser: 6 Comment volue le march du secteur d'activit de lentreprise (cochez une seule case)?: q Forte rgression q Rgression q Stagnation q Croissance q Forte croissance

7 Actuellement, quel est le nombre total actuel de lignes/varits de produits que lentreprise: (nombre) a) fabrique: b) vend l'tranger: (nombre) 8 Actuellement, votre entreprise: a) Vend t-elle des produits l'tranger: q Non q Si Oui, prcisez depuis combien dannes: b) Fabrique t-elle des produits l'tranger: q Non q Si Oui, prcisez depuis combien dannes:

(nombre)

(nombre)

9 Quel est le nombre de pays trangers (chaque tat amricain tant un pays tranger) o votre entreprise: (nombre) a) vend des produits: b) fabrique des produits: (nombre) c) possde un bureau/filiale de vente: (nombre) d) possde une filiale de production: (nombre) 10 En moyenne, quel est le pourcentage de croissance des ventes l'tranger pendant les 3 dernires annes: (%) 11 En moyenne, quel pourcentage des ventes totales reprsentent les ventes l'tranger pendant les 3 dernires (%) annes: 12 Compare aux ventes au Canada, comment valuez-vous la profitabilit des ventes l'tranger pendant les 3 dernires annes, (cochez une seule case): q Trs infrieure q Infrieure q Comparable q Suprieure q Trs suprieure 13 Pendant les 3 dernires annes, quel a t en moyenne le pourcentage de croissance: a) des ventes totales: (% ) b) des profits sur les ventes totales: (%) 14 Indiquez le niveau de satisfaction de la direction de votre entreprise concernant les ralisations des 3 dernires annes en rapport (cocher une seule case par nonc): Trs Ni satisfaite Trs insatisfaite Ni insatisfaite satisfaite 1 2 3 4 5 Croissance globale de l'entreprise q q q q q Profitabilit des ventes l'tranger q q q q q Comptitivit de l'entreprise q q q q q Rputation/visibilit de l'entreprise q q q q q Volume des ventes l'tranger q q q q q Atteinte des objectifs viss l'tranger q q q q q 15 Actuellement, combien d'employs consacrent plus de 50% de leur temps aux activits l'tranger? : (nombre)

ii

16 Est-ce que votre entreprise possde un service/dpartement/direction spcifique en charge des activits l'tranger? : q Non q si Oui, prcisez l'anne de sa cration: (anne) 17 En gnral, comment caractrisez-vous les avantages de votre entreprise par rapport ses principaux concurrents canadiens et trangers concernant (cocher une seule case par nonc): Trs infrieurs Comparables Trs suprieurs 1 2 3 4 5 Contenu technologique des produits q q q q q Qualit des produits q q q q q Caractre unique des produits q q q q q Varit des produits q q q q q Rapport qualit-prix des produits q q q q q Dveloppement de nouveaux produits q q q q q Image/rputation de l'entreprise q q q q q Savoir-faire des employs q q q q q Programmes de publicit/promotion q q q q q Rseau de distribution q q q q q Services la clientle q q q q q Mthodes de marketing q q q q q Connaissance des marchs trangers q q q q q 18 Caractriser la situation technologique de votre entreprise trangers au plan de (cochez une seule case par nonc): Trs en retard 1 Machines et quipements de production q Fabrication/livraison en juste--temps q Productivit q Capacit de production q Flexibilit de la fabrication q Innovation des produits q Recherche et dveloppement q Comptences technologiques q Certification en normes de qualit totale q Informatisation de la gestion q compare ses principaux concurrents canadiens et Comparable 2 3 q q q q q q q q q q q q q q q q q q q q Trs en avance 4 5 q q q q q q q q q q q q q q q q q q q q

SECTION B: L'EXPRIENCE INTERNATIONALE DES DIRIGEANTS


Les questions ci-dessous visent caractriser les expriences des dirigeants de votre entreprise relativement la conduite d'activits l'tranger. Ces expriences ont t regroupes en 6 catgories. Veuillez les caractriser selon les critres ci-dessous. Pour chaque critre, veuillez cocher une seule case. Dure des expriences (nombre d'annes), Nombre projets/clients impliqus, Complexit des dfis rsoudre/efforts dploys, Diversit des contextes (culturels/conomiques/institutionnels/lgaux) des expriences, Impact sur le savoir-faire l'tranger. 1 Les expriences en matire d'importation (achat l'tranger de matires premires, de matriaux, d'quipements/services). iii

Ne s'applique pas Dure des expriences q Nombre des projets/clients impliqus q Complexit des dfis/efforts q Diversit des contextes q Impact sur le savoir-faire l'tranger q 2

Trs limite 1 q q q q q

2 q q q q q

Modre 3 q q q q q

4 q q q q q

Trs tendue 5 q q q q q

Les expriences en matire d'exportation indirecte (vente l'tranger des produits/services via des maisons de commerce/firmes d'exportation). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Dure des expriences q q q q q q Nombre des projets/clients impliqus q q q q q q Complexit des dfis/efforts q q q q q q Diversit des contextes q q q q q q Impact sur le savoir-faire l'tranger q q q q q q via des agents, des Trs tendue 5 q q q q q

3 Les expriences en matire d'exportation directe (vente des produits l'tranger reprsentants, des distributeurs). Ne s'applique Trs limite Modre pas 1 2 3 Dure des expriences q q q q Nombre des projets/clients impliqus q q q q Complexit des dfis/efforts q q q q Diversit des contextes q q q q Impact sur le savoir-faire l'tranger q q q q 4 Les expriences en matire d'alliance stratgique/entreprise commerciale/technologique/production impliquant ventuellement la et le partage des actifs/risques/profits). Ne s'applique Trs limite pas 1 Dure des expriences q q Nombre des projets/clients impliqus q q Complexit des dfis/efforts q q Diversit des contextes q q Impact sur le savoir-faire l'tranger q q

4 q q q q q

conjointe ( ententes de coopration cration l'tranger d'une entit part Modre 3 q q q q q Trs tendue 5 q q q q q

2 q q q q q

4 q q q q q

5 Les expriences en matire de sous-traitance internationale (fabrication de produits pour le compte d'un donneur d'ordre tranger ou octroi d'un contrat de sous-traitance un manufacturier tranger). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Dure des expriences q q q q q q Nombre des projets/clients impliqus q q q q q q Complexit des dfis/efforts q q q q q q Diversit des contextes q q q q q q Impact sur le savoir-faire l'tranger q q q q q q

iv

6 Les expriences en matire de cration et de gestion d'une filiale de vente/production l'tranger (investissement directe sans partenaire dans l'tude de faisabilit, l'implantation, et la mise en opration d'une unit). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Dure des expriences q q q q q q Nombre des projets/clients impliqus q q q q q q Complexit des dfis/efforts q q q q q q Diversit des contextes q q q q q q Impact sur le savoir-faire l'tranger q q q q q q

SECTION C: LES PRATIQUES DE GESTION


Les noncs ci-aprs portent sur diffrents aspects de la gestion de lentreprise. Pour chaque nonc, veuillez cocher la case (une seule) qui reflte le mieux, votre connaissance, les pratiques en vigueur dans votre entreprise. 1 L'organisation des activits l'tranger de lentreprise. Trs inexact 1 Le PDG/DG assume seul les responsabilits q Les responsabilits relvent dun autre dirigeant q Les dirigeants y consacrent beaucoup de leurs temps q Beaucoup d'employs y sont impliqus q Les activits sont bien structures et organises q Un budget adquat/suffisant y est consacr q

2 q q q q q q

En partie vrai 3 q q q q q q

4 q q q q q q

Trs exact 5 q q q q q q

2 Les pratiques de veille (recherche, collecte, analyse et diffusion de l'information sur l'environnement commercial, concurrentiel, technologique, institutionnel) de lentreprise. Trs inexact En partie vrai Trs exact 1 2 3 4 5 On s'efforce d'anticiper les vnements q q q q q La veille est limite l'entourage immdiat q q q q q On cherche activement de nouveaux marchs/produits q q q q q On fait de la veille sur une base continue q q q q q Une quipe de veilleurs comptents a t forme q q q q q Les informations obtenues rpondent aux besoins q q q q q 3 L'importance accorde aux lments ci-aprs dans les orientations stratgiques. Trs inexact En partie vrai 1 2 3 Stimuler/poursuivre la croissance q q q tre parmi les leaders dans l'industrie q q q tre le premier offrir de nouveaux produits/services q q q Volont de dvelopper les activits l'tranger q q q Poursuivre des objectifs clairs l'tranger q q q Planifier stratgiquement les activits l'tranger q q q

4 q q q q q q

Trs exact 5 q q q q q q

4 Les pratiques de formation de l'entreprise. Trs inexact 1 On s'est dote d'un centre de formation l'interne q La formation est organise sur une base continue q Les activits de formation sont planifies q Une proportion trs limite du personnel en bnficie q Un budget suffisant est consacr la formation q La formation offerte aux employs rpond aux q besoins des activits l'tranger 2 q q q q q q En partie vrai 3 q q q q q q 4 q q q q q q Trs exact 5 q q q q q q

5 Les pratiques de coordination entre les directions/dpartements. Trs inexact 1 La vision de la direction est bien connue et partage q Le leadership exerc par la direction est efficace q Les dirigeants coordonnent troitement leurs activits q Les changes se font sur une base informelle q La collaboration entre les dpartements est difficile q Des groupes de travail sont souvent crs pour q mener terme les projets importants

2 q q q q q q

En partie vrai 3 q q q q q q

4 q q q q q q

Trs exact 5 q q q q q q

6 Les pratiques de communication dans lentreprise. Trs inexact 1 Les dirigeants communiquent frquemment entre eux q On privilgie communication crite/formelle q La diffusion de l'information est limite aux dirigeants q L'information circule difficilement dans l'entreprise q Les informations/messages sont fidlement transmis q Les messages diffuss sont adquatement compris q 2 q q q q q q En partie vrai 3 q q q q q q 4 q q q q q q Trs exact 5 q q q q q q

SECTION D: SOURCES D'INFORMATION SUR LES MARCHS ET ACTIVITS L'TRANGER


Les questions suivantes visent caractriser les sources d'information de votre entreprise sur les marchs et les activits l'tranger. Six catgories de sources d'information sont distingues. Veuillez les caractriser en fonction des critres ci-dessous en cochant la case approprie (une seule) pour chaque critre. Facilit des contacts avec les sources et en obtenir des renseignements, Fiabilit des (confiance accorde) des renseignements obtenus, Interactivit des changes: possibilit d'changer/vrifier les renseignements obtenus. Capacit en informations: quantit de renseignements/signaux fournis, Densit des contacts: possibilit dinteragir avec dautres sources pertinentes,

vi

1 Les sources d'information lies aux marchs et la distribution l'tranger (clients, agents et reprsentants, dtaillants, agences d'exportation, transitaires, contacts locaux). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Facilit des contacts q q q q q q Fiabilit des renseignements obtenus q q q q q q Interactivit des changes q q q q q q Capacit en renseignements q q q q q q Densit des contacts q q q q q q 2 Les sources d'information lies l'approvisionnement en ressources, services et intrants (fournisseurs, soustraitants, banques, organismes d'aide l'exportation, consultants). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Facilit des contacts q q q q q q Fiabilit des renseignements obtenus q q q q q q Interactivit des changes q q q q q q Capacit en renseignements q q q q q q Densit des contacts q q q q q q 3 Les sources d'information lies au secteur industriel (autres entreprises, associations professionnelles et industrielles, journaux et revues spcialiss, foires et expositions). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Facilit des contacts q q q q q q Fiabilit des renseignements obtenus q q q q q q Interactivit des changes q q q q q q Capacit en renseignements q q q q q q Densit des contacts q q q q q q 4 Les sources d'information lies au secteur institutionnel (ministres et organismes gouvernementaux, maisons de commerce, ambassades, organismes internationaux, publications gouvernementales). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Facilit des contacts q q q q q q Fiabilit des renseignements obtenus q q q q q q Interactivit des changes q q q q q q Capacit en renseignements q q q q q q Densit des contacts q q q q q q 5 Les sources d'information internes votre entreprise (personnel, donnes et systmes d'information, tudes internes, filiales). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Facilit des contacts q q q q q q Fiabilit des renseignements obtenus q q q q q q Interactivit des changes q q q q q q Capacit en renseignements q q q q q q Densit des contacts q q q q q q

vii

6 Les sources d'information lectroniques (banques de donnes prives et publiques, bibliothques virtuelles, Internet, babillards lectroniques, forums de discussion, CD Rom). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Facilit des contacts q q q q q q Fiabilit des renseignements obtenus q q q q q q Interactivit des changes q q q q q q Capacit en renseignements q q q q q q Densit des contacts q q q q q q

SECTION E: LES INFORMATIONS SUR LES MARCHS ET ACTIVITS L'TRANGER


Les questions suivantes visent caractriser huit catgories d'informations sur les marchs et les activits l'tranger. Veuillez les caractriser en fonction des critres ci-dessous. Pour chaque critre, veuillez cocher une seule case. Accs au bon moment (o l'entreprise en a besoin) aux informations, Pertinence des informations possdes aux besoins/objectifs de l'entreprise, Potentiel instructif des informations: meilleure comprhension des marchs/occasions d'affaires, Quantit des informations possdes, Exclusivit des informations possdes. 1 Les informations sur les clients l'tranger (caractristiques, besoins, demande, prfrences, mentalits, comportements d'achat, nouveaux crneaux, contacts/partenaires potentiels). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Accs au bon moment aux informations q q q q q q Pertinence des informations possdes q q q q q q Potentiel instructif des informations q q q q q q Quantit des informations possdes q q q q q q Exclusivit des informations q q q q q q 2 Les informations sur les concurrents l'tranger (acteurs, situation, stratgies dployes, forces et faiblesses). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Accs au bon moment aux informations q q q q q q Pertinence des informations possdes q q q q q q Potentiel instructif des informations q q q q q q Quantit des informations possdes q q q q q q Exclusivit des informations q q q q q q 3 Les informations sur les produits l'tranger (caractristiques, normes techniques respecter, besoins d'adaptation, emballage, rythme d'innovation). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Accs au bon moment aux informations q q q q q q Pertinence des informations possdes q q q q q q Potentiel instructif des informations q q q q q q Quantit des informations possdes q q q q q q Exclusivit des informations q q q q q q

viii

4 Les informations sur les prix pratiqus l'tranger (niveau, tendance, marges et commissions, politiques de crdit, mode et dlai de paiement). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Accs au bon moment aux informations q q q q q q Pertinence des informations possdes q q q q q q Potentiel instructif des informations q q q q q q Quantit des informations possdes q q q q q q Exclusivit des informations q q q q q q 5 Les informations sur les pratiques de promotion/publicit l'tranger (mthodes, mdias disponibles, frquence, types de messages vhiculer, cots, collaboration avec les distributeurs et dtaillants). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Accs au bon moment aux informations q q q q q q Pertinence des informations possdes q q q q q q Potentiel instructif des informations q q q q q q Quantit des informations possdes q q q q q q Exclusivit des informations q q q q q q 6 Les informations sur les pratiques de distribution l'tranger (canaux, modes, cots, infrastructures de transport et de stockage, points de vente, dlais, efficacit des intermdiaires). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Accs au bon moment aux informations q q q q q q Pertinence des informations possdes q q q q q q Potentiel instructif des informations q q q q q q Quantit des informations possdes q q q q q q Exclusivit des informations q q q q q q 7 Les informations sur l'environnement des marchs l'tranger (situation conomique, barrires tarifaires et non tarifaires au commerce international). Ne s'applique Trs limite Modre pas 1 2 3 Accs au bon moment aux informations q q q q Pertinence des informations possdes q q q q Potentiel instructif des informations q q q q Quantit des informations possdes q q q q Exclusivit des informations q q q q risques politiques, Trs tendue 5 q q q q q

4 q q q q q

SECTION F: LES COMPTENCES INTERNATIONALES DES DIRIGEANTS Les questions ci-aprs visent caractriser les comptences que possde votre entreprise lies la conduite/gestion des activits l'tranger.. Veuillez les caractriser en fonction des critres ci-dessous. Complmentarit des comptences possdes par les dirigeants, tat d'avancement des comptences ( jour/reflte les rcents dveloppements), Caractre pratique: orientation vers l'action d'une comptence (vs thorique), tendue des domaines matriss lis une comptence, Pertinence: adquation aux besoins/problmes de l'entreprise.

ix

1 Les comptences dvelopper des rseaux de relations l'tranger (identification et dveloppement des contacts/relations d'affaires, matrise des langues trangres, connaissance des pratiques d'affaires). Ne Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Complmentarit des dirigeants q q q q q q tat d'avancement q q q q q q Caractre pratique q q q q q q tendue des domaines matriss q q q q q q Pertinence aux besoins q q q q q q 2 Les comptences en gestion du marketing international (fixation des objectifs, laboration de la stratgie, planification des activits, raction aux opportunits, ngociation de contrats, administration de la paperasserie, contrle des cots du marketing, utilisation des outils marketing). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Complmentarit des dirigeants q q q q q q tat d'avancement q q q q q q Caractre pratique q q q q q q tendue des domaines matriss q q q q q q Pertinence aux besoins q q q q q q 3 Les comptences en segmentation des marchs l'tranger (recherche, tude des caractristiques, ciblage et dveloppement, et identification des clients/marchs potentiels). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Complmentarit des dirigeants q q q q q q tat d'avancement q q q q q q Caractre pratique q q q q q q tendue des domaines matriss q q q q q q Pertinence aux besoins q q q q q q Les comptences en stratgie de produit l'tranger (recherche et dveloppement de nouveaux produits, adaptation et emballage des produits; prestations de services la clientle). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Complmentarit des dirigeants q q q q q q tat d'avancement q q q q q q Caractre pratique q q q q q q tendue des domaines matriss q q q q q q Pertinence aux besoins q q q q q q Les comptences en stratgie de prix l'tranger (ngociation et fixation des prix et des dlais de paiement, tablissement des marges et commissions, valuation des risques de crdit, recouvrement des comptes). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Complmentarit des dirigeants q q q q q q tat d'avancement q q q q q q Caractre pratique q q q q q q tendue des domaines matriss q q q q q q Pertinence aux besoins q q q q q q

6 Les comptences en stratgie de promotion l'tranger (dveloppement de l'image, prparation de la publicit, slection des mdia de communication, promotion des ventes). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Complmentarit des dirigeants q q q q q q tat d'avancement q q q q q q Caractre pratique q q q q q q tendue des domaines matriss q q q q q q Pertinence aux besoins q q q q q q 7 Les comptences en stratgie de distribution l'tranger (choix des canaux de distribution, slection et collaboration avec les agents/distributeurs, formation des intermdiaires/distributeurs, localisation des points de vente, expdition et livraison des produits). Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Complmentarit des dirigeants q q q q q q tat d'avancement q q q q q q Caractre pratique q q q q q q tendue des domaines matriss q q q q q q Pertinence aux besoins q q q q q q

8 Concernant les marchs et activits l'tranger, caractriser la capacit de votre entreprise dans les domaines d'activits ci-dessous. Cochez une seule case par activit. Ne s'applique Trs limite Modre Trs tendue pas 1 2 3 4 5 Identifier/caractriser les besoins d'information q q q q q q Reprer/localiser les sources d'information q q q q q q Exploiter les sources lectroniques q q q q q q Collecter les informations recherches q q q q q q Trier/caractriser des informations acquises q q q q q q Identifier les informations de valeur q q q q q q Valoriser/utiliser les informations acquises q q q q q q Partager/diffuser l'information q q q q q q

xi

Nous vous remercions pour votre prcieuse aide

Nous dsirons savoir dans quelle mesure ce questionnaire vous a amen poser une analyse sur la capacit d'information et la performance l'exportation de votre entreprise. Vos commentaires sont apprcis:

Pour vous remercier, veuillez cocher parmi les cases ci-dessous celles qui vous intressent: q q q q recevoir un sommaire excutif sur les meilleures pratiques et les recettes du succs des entreprises exportatrices ayant particip cette tude, recevoir une indication sur la position de votre entreprise compare aux autres entreprise ayant particip cette tude (benchmarking), recevoir une liste sur les meilleurs articles et sites WEB sur l'exportation et la gestion de l'information et du savoir (knowledge management), tre invit un sminaire sur les rsultats de cette recherche.

Pour toute question, n'hsitez pas contacter: Charles Ramangalahy au (450) 963-4466 ou (514) 343-6071

Veuillez retourner le questionnaire, une fois rempli, ladresse suivante: Ramangalahy Charles tudiant au doctorat en administration cole des Hautes tudes Commerciales 3000, chemin de la Cte-Ste-Cathrine Montral, Qc, H3T 2A7

Numro du questionnaire:

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