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FUNDAO GETLIO VARGAS

MBA EM FINANAS, AUDITORIA E CONTROLADORIA







Dbora X. Kalfeltz Petri
Everaldo Tiossi
Leonardo Cavalcanti
Rogrio Silveira






MINIMIZANDO O RISCO NA GESTO ESTRATGICA E
FINANCEIRA: PROPOSTA DE USO DE UM SIMULADOR COMO
FERRAMENTA DE APOIO AS DECISES BASEADO NAS CINCO
FORAS COMPETITIVAS DO MODELO DE PORTER E O MODELO DE
FLEURIET PARA EMPRESAS BRASILEIRAS.








FLORIANPOLIS
2009
FUNDAO GETLIO VARGAS
ii

MBA EM FINANAS, AUDITORIA E CONTROLADORIA



Dbora X. Kalfeltz Petri
Everaldo Tiossi
Leonardo Cavalcanti
Rogrio Silveira





MINIMIZANDO O RISCO NA GESTO ESTRATGICA E
FINANCEIRA: PROPOSTA DE USO DE UM SIMULADOR COMO
FERRAMENTA DE APOIO AS DECISES BASEADO NAS CINCO
FORAS COMPETITIVAS DO MODELO DE PORTER E O MODELO DE
FLEURIET PARA EMPRESAS BRASILEIRAS.




Trabalho de Concluso do Curso de MBA em Finanas, Auditoria e Controladoria,
como Requisito Parcial para Obteno do Grau de Ps-Graduado pela Fundao
Getlio Vargas.

Orientador: Prof. Marcos Correia Lima Azevedo.



FLORIANPOLIS
2009

iii







































"O merecimento maior do homem que se encontra na arena, com o rosto coberto de suor e
de sangue, que conhece as grandes devoes e os grandes entusiasmos, pois mesmo tendo
fracassado jamais poder ser substitudo por essas almas tmidas e frias, que no conhecem
derrotas, nem vitrias."

(Autor desconhecido)

iv








AGRADECIMENTOS


A Deus somos gratos por sua proteo e presena constante que nos conduziu firmes e
no vacilantes, no passar de mais esta etapa de nossas vidas.

Nossos sinceros agradecimentos ao Prof. Marcus Correia Lima Azevedo pela
orientao e estmulo indispensveis no desenvolvimento deste trabalho.

Aos amores, pelos momentos que em silncio transmitiram amor e compreenso e
pelos momentos que na nossa ausncia, souberam respeitar e valorizar nossos esforos, pelo
amor, compreenso e incentivo em todos os momentos de nossas vidas e, especialmente
durante a realizao deste trabalho, nossos sinceros agradecimentos.

Nossa gratido, aos professores do curso que compartilharam conosco seus
conhecimentos e nos auxiliaram na busca da realizao plena de nossos ideais profissionais e
humanos e ao Coordenador Acadmico do Curso de MBA em Gesto Financeira,
Controladoria e Auditoria, Fabiano Simes Coelho, pelo apoio e colaborao prestados.

Aos amigos que conquistamos nesses dois anos de convivncia, nosso muito obrigado
pelos bons momentos compartilhados e pelo apoio recebido.

Por fim, um agradecimento a todas as pessoas aqui no mencionadas, mas que direta
ou indiretamente, contriburam para a realizao deste trabalho.




v

Resumo do Trabalho de Concluso do Curso de MBA em Finanas, Auditoria e
Controladoria, como Requisito Parcial para Obteno do Grau de Ps-Graduado pela
Fundao Getlio Vargas.

MINIMIZANDO O RISCO NA GESTO ESTRATGICA E
FINANCEIRA: PROPOSTA DE USO DE UM SIMULADOR COMO
FERRAMENTA DE APOIO AS DECISES BASEADO NAS CINCO
FORAS COMPETITIVAS DO MODELO DE PORTER E O MODELO DE
FLEURIET PARA EMPRESAS BRASILEIRAS.

Dbora X. Kalfeltz Petri, Everaldo Tiossi, Leonardo Cavalcanti e Rogrio Silveira

Julho/ 2009

Orientador:
rea de Concentrao:
Palavras-chaves:

Nmero de Pginas:
Prof. Marcos Correia Lima Azevedo.
Finanas Corporativas.
Cinco Foras Competitivas do Modelo de Porter, Gesto
Estratgia e Financeira, Modelo de Fleuriet e Simulao.
92.


O presente trabalho prope a criao de uma metodologia que ajude na reduo dos
riscos incorridos quando so realizadas as projees financeiras de longo prazo. Para atingir
este objetivo, foi desenvolvido um painel que contemplasse desde a formulao estratgica at
as simulaes de projees financeiras de uma empresa. A principal diferena criada neste
trabalho em relao s projees clssicas consiste em fornecer ao gestor um suporte sobre os
parmetros de entrada no simulador que sejam os mais provveis de acontecer na realidade,
reduzindo assim os riscos assumidos pelo gestor baseados em condies/premissas muito
otimistas ou com baixa possibilidade de acontecer na prtica.

Para que o simulador de projees do painel se defina as sugestes de entrada do
simulador foram utilizadas duas teorias amplamente conhecidas no mundo acadmico e
empresarial, que so a teoria das cinco foras de Porter e o modelo de analise dinmica de
Fleuriet. Estas teorias ajudam na definio de limites e caractersticas aceitveis na hora do
input dos dados de entrada. Para a implementao e validao do modelo proposto, foram
utilizados dados da empresa Klabin S.A no software Microsoft Excel 2007.
vi

SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................................. 1
1.1 CONTEXTUALIZAODOPROBLEMA..................................................................................................................1
1.2 JUSTIFICATIVA................................................................................................................................................2
1.3 OBJETIVOS....................................................................................................................................................3
1.3.1 ObjetivoGeral..................................................................................................................................3
1.3.2 ObjetivosEspecficos........................................................................................................................3
1.4 ORGANIZAODOTRABALHO...........................................................................................................................4
2 REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................................... 6
2.1 SIMULAOEMPRESARIAL...............................................................................................................................6
2.1.1 Conceitoseobjetivos.......................................................................................................................6
2.1.2 Origemdasimulao.......................................................................................................................7
2.1.3 Classificaodossistemasdesimulaogerencial.........................................................................8
2.1.4 Benefciosdasimulao...................................................................................................................9
2.2 ASCINCOFORASCOMPETITIVASDOMODELODEPORTER..................................................................................12
2.2.1 Ameaadosentrantespotenciais..................................................................................................13
2.2.2 Intensidadedarivalidadeentreosconcorrentesexistentes..........................................................14
2.2.3 Pressoporprodutossubstitutos..................................................................................................16
2.2.4 Poderdenegociaodoscompradores.........................................................................................16
2.2.5 Poderdenegociaodosfornecedores.........................................................................................17
2.3 MISSO,VISOEOBJETIVOSEVANTAGEMCOMPETITIVA......................................................................................20
2.4 OMODELOFLEURIET....................................................................................................................................22
2.4.1 Caracterizaodomodelo.............................................................................................................22
2.4.2 ApresentaotradicionaldoBalanoPatrimonial........................................................................23
2.4.3 OsciclosnoBalanoPatrimonial...................................................................................................24
2.4.4 Roteirodeclassificaodecontas.................................................................................................24
2.4.5 Conceitosdosciclos.......................................................................................................................25
2.4.6 Necessidadedecapitaldegiro(NCG)............................................................................................26
2.4.7 SaldodeTesouraria(ST)................................................................................................................27
2.4.8 Liquidezefinanasdaempresa.....................................................................................................28
2.4.9 Capitaldegiro(CCL)......................................................................................................................29
2.4.10 Tiposdeestruturadebalano...................................................................................................29
2.5 SETORDEPAPELECELULOSENOBRASIL...........................................................................................................31
2.5.1 Aproduomundialdepapelecelulose.......................................................................................33
2.6 ANLISEDAATRATIVIDADEDAINDSTRIABRASILEIRADASCINCOFORASDEPORTERAPLICADAAOSETORDEPAPELE
CELULOSE.............................................................................................................................................................33
2.6.1 Caractersticasgeraiseestratgicasdaempresapesquisanosetor:KlabinS.A...........................37
2.6.2 ObjetivosEstratgicosdaKlabin...................................................................................................39
2.6.3 AnliseSWOTaplicadaaKklabinS.A............................................................................................39
2.6.4 VisodeFuturo..............................................................................................................................41
3 FERRAMENTA DE SIMULAO DE PROJEES FINANCEIRAS ....................... 43
3.1 BLOCOFORMULAOESTRATGICA.................................................................................................................45
3.1.1 DefiniraMissoeVisodaEmpresa.............................................................................................47
3.1.2 Entenderonegcionoqualaempresaestinserida....................................................................48
3.1.3 AnliseSWOTeoMapadeOportunidadedasuaempresa..........................................................49
3.1.4 Entenderaestratgiadaindstria................................................................................................51
3.1.5 DefiniodeIndicadores................................................................................................................53
3.2 BLOCORESULTADOSFINANCEIROS..................................................................................................................54
3.2.1 DemonstraesFinanceiras...........................................................................................................54
3.2.2 AnlisedeIndicadoresHistricos..................................................................................................55
3.2.3 MatrizdeCorrelao.....................................................................................................................56
3.2.4 SimuladorFinanceiro.....................................................................................................................58
vii

3.2.5 SimulaocomSuporteaDecisoGerencialeFinanceira(SSDG&F)............................................61
3.3 BLOCOINFORMAESGERAIS........................................................................................................................64
3.3.1 PlanodeContas.............................................................................................................................65
3.3.2 BancodeDados.............................................................................................................................65
3.3.3 PlanodeAoGerencial................................................................................................................66
3.3.4 AtadeReunies.............................................................................................................................67
4 ESTUDO DE CASO E RESULTADO DAS SIMULAES ......................................... 68
4.1 DESEMPENHOHISTRICODERENTABILIDADEDAKLABINS/A...............................................................................68
4.2 COMPARAODOSDESEMPENHOSESPERADOS.................................................................................................70
4.3 ANLISEDASENSIBILIDADEDEFLEURIET...........................................................................................................72
4.4 ANLISEDARENTABILIDADE...........................................................................................................................74
4.5 ANLISEDAESTRATGIAGENRICADAKLABIN..................................................................................................76
4.6 ANLISEDASPROJEESFINANCEIRAS.............................................................................................................77
4.7 PROJEOFUTURAPARA2009......................................................................................................................84
5 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................... 86
5.1 SUGESTESPARATRABALHOSFUTUROS...........................................................................................................87
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 88
APNDICE A Relatrio Gerencial da Simulao da Klabin S.A ......................................... 93


viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: Aprendizado obtido em jogos de empresas. Fonte: ABASEL ............................... 11
Figura 2.2: Cinco foras competitivas do Modelo Porter. Fonte: Porter (2004) ...................... 13
Figura 2.3 Maiores Produtores Brasileiros de Celulose Fonte: BRACELPA .................... 15
Figura 2.4: Trs Estratgias Genricas ..................................................................................... 20
Figura 2.5 Competio no setor de papel e celulose no Brasil. Fonte: LINS e OUCHI 2007.
.................................................................................................................................................. 37
Figura 3.1 Tela principal do Painel de Anlise FGV ...................................................... 45
Figura 3.2 - Viso da Empresa ................................................................................................. 47
Figura 3.3 - Misso da Empresa ............................................................................................... 47
Figura 3.4 Entender o Negcio .............................................................................................. 48
Figura 3.5 - Definio da Estratgia Genrica de Porter .......................................................... 49
Figura 3.6 Ferramenta para elaborao da anlise SWOT .................................................... 50
Figura 3.7 Mapa de Posicionamento SWOT da empresa ...................................................... 51
Figura 3.8 Estrutura Estratgica da Indstria ........................................................................ 51
Figura 3.9 Estrutura Estratgica da Indstria Exemplo do questionrio ............................ 52
Figura 3.10 Definio de Indicadores.................................................................................... 53
Figura 3.11 Resultado dos Demonstrativos Financeiros ....................................................... 55
Figura 3.12 Anlise Grfica dos Indicadores ........................................................................ 56
Figura 3.13 Matriz de Correlao Linear .............................................................................. 57
Figura 3.14 Mdia, Desvio-Padro, Coeficiente de Variao e Mediana. ............................ 58
Figura 3.15 Simulador de Demonstrativo Financeiro ........................................................... 60
Figura 3.16 - Simulao com Suporte a Deciso Gerencial e Financeira (SSDG&F) ............. 62
Figura 3.17 - SSDG&F DRE Simulado ................................................................................ 62
Figura 3.18 - SSDG&F Passivo Simulado ............................................................................ 63
Figura 3.19 - SSDG&F Ativo Simulado ............................................................................... 63
Figura 3.20- SSDG&F Fluxo de Caixa Simulado ................................................................. 64
Figura 3.21 Plano de Contas do Simulador ........................................................................... 65
Figura 3.22 Banco de Dados ................................................................................................. 66
Figura 3.23 Plano de Ao Gerencial .................................................................................... 67
Figura 3.24 Ata de Reunio ................................................................................................... 67
Figura 4.1 Rentabilidade Esperada ........................................................................................ 72
ix

Figura 4.2 Mudanas das Estruturas de Fleuriet atravs do SSDG&F ................................. 73
Figura 4.3 Suporte para alcanar a rentabilidade esperada. .................................................. 74
Figura 4.4 Trmino da Execuo do Suporte para alcanar a rentabilidade esperada .......... 75
Figura 4.5 Projeo e comparao com os dados reais do DRE da Klabin ........................... 81
Figura 4.6 Projeo e Comparao com os dados reais do Ativo da Klabin ......................... 82
Figura 4.7 Projeo e Comparao com os dados reais do Passivo da Klabin...................... 83
Figura 4.8 Projeo dos Resultados do 1T09 e 2T09 ............................................................ 85


x

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 Desempenho Histrico da Klabin. ....................................................................... 69
Tabela 4.2 Estrutura Estratgica da Indstria ........................................................................ 70
Tabela 4.3 Sensibilidade de Fleuriet ..................................................................................... 73
Tabela 4.4 Questionrio para Anlise da Estratgia Genrica da Klabin ................................. 76


xi

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 Os Ciclos no Balano Patrimonial (FLEURIET, 2003) ..................................... 25
Quadro 2.2 Maiores Produtos de Papel do Brasil. Fonte: BRACELPA ............................... 32
Quadro 2.3 Maiores Produtores Mundiais de Celulose e Papel ............................................ 33
Quadro 2.4 Inicadores Gerais de Klabin S.A de 2005 a 2007 ............................................... 42
Quadro 3.1 Parmetros desenvolvidos para o simulador ...................................................... 60
Quadro 4.1 - Resultado da Estratgia Genrica para a Klabin ................................................. 77
Quadro 4.2 Parmetros sugeridos pelo Simulador SSDG&F ................................................ 78

xii

LISTA DE ABREVIATURAS

AC Ativo circulante
ACC Ativo circulante cclico
ACF Ativo circulante financeiro ou errtico
ACO Ativo circulante operacional ou cclico
ANC Ativo no-circulante
CDG Capital de giro
CCL Capital circulante lquido
PC Passivo Circulante
PCO Passivo circulante operacional ou cclico
PCC Passivo circulante cclico
PCF Passivo circulante financeiro ou errtico
PNC Passivo no-circulante
IOG Investimento operacional em giro
NCG Necessidade de capital de giro
ST
SSDG&F
PL
SWOT
DRE
FC
Saldo e tesouraria
Simulador com Suporte a Deciso Gerencial e Financeira.
Patrimnio Lquido
Anlise de Fora, Fraquezas, Oportunidade e Ameaas
Demonstrativos de Resultado
Fluxo de Caixa


1


1 INTRODUO
Ao longo das dcadas o mundo passou por um processo de rpidas e drsticas mudanas,
imprimindo uma dinamicidade jamais vista nas relaes scio-econmicas de grupos sociais,
empresas e pases. No centro dessa turbulncia est um fluxo de novas tecnologias e mercados
consumidores cada vez mais exigentes e diversificados em suas necessidades, preferncias e
altamente competitivos. Frente grande competitividade, as empresas precisam estar preparadas para
adaptar-se ao novo ambiente, de forma a avaliar suas estratgias continuamente para que os objetivos
traados sejam alcanados. A necessidade em manter-se competitivo exige um posicionamento
nico, uma vez que, sua implementao e sustentao tende a ser uma grande vantagem competitiva.

A globalizao, a revoluo tecnolgica e da informao, alm de reduzir barreiras
comerciais e informacionais exige uma nova postura de gesto das organizaes. Segundo Sobanski
(1995), o crescente dinamismo e a competitividade encontrados no ambiente empresarial vm
gerando novas formas de organizao e interao entre os diversos agentes econmicos e sociais, ao
mesmo tempo em que induzem criao e a consolidao de instrumentos e estilos de gesto
adaptados s novas necessidades. Neste contexto, onde a dinmica do ambiente empresarial exige
que as empresas tomem decises rpidas e eficientes imprescindvel o uso de ferramentas de apoio
as decises como instrumentos de avaliao, medio e simulao de forma a minimizar o risco.

Diante disso, a essncia do presente trabalho consiste na elaborao de um modelo de apoio a
decises, baseado nas cinco foras competitivas do modelo de Porter e o modelo de Fleuriet, usando
a simulao para avaliao do desempenho econmico-financeiro da empresa projetada. Para
validao da ferramenta foram utilizados dados econmico-financeiros e estratgicos de uma
empresa do setor de celulose e Papel: Klabin S.A.

1.1 Contextualizao do Problema

A formulao de estratgias que possam assegurar vantagem competitiva em muitos
mercados requer mudanas. A resistncia mudana e a incapacidade de avaliao do mercado so
os principais fatores que levam as organizaes de sucesso no passado a meras lembranas no futuro.
Da mesma forma, a incapacidade da empresa na gerao de caixa pode lev-la a insolvncia, por
isso, cada vez mais importante que a estratgia definida esteja alinhada ao planejamento financeiro.
2


Neste sentido, o uso de ferramentas de simulao para projeo dos resultados econmico-
financeiros baseadas nas decises estratgicas tomadas de fundamental importncia para que a
empresa possa prosperar ou mesmo sobreviver nos dias atuais, uma vez que, a utilizao deste tipo
de ferramenta pode ajudar o gestor de empresa a tomar decises rpidas e eficientes, pois ela permite
antecipar situaes e cenrios.

Neste contexto, o setor de celulose e papel foi escolhido como setor alvo desta pesquisa,
tendo em vista sua importncia na economia brasileira, principalmente em funo da grande
interferncia que gera no meio-ambiente e pelo significativo impacto gerado na sociedade,
especialmente nas comunidades prximas as suas unidades florestais e industriais espalhadas pelo
Pas. Outro fator importante, diz respeito s grandes alteraes ocorridas neste setor nos ltimos
tempos decorrente da instabilidade gerada na economia mundial seja na sustentabilidade do negcio,
ou quanto ao nmero de empresas.

Desta forma, infere-se que a problemtica bsica consiste em discutir qual deve ser o
direcionamento estratgico para melhorar a avaliao econmico-financeira da empresa projetada.

1.2 Justificativa

Atualmente o mundo passa por um perodo de profundas transformaes tanto no cenrio
econmico quanto nos cenrios poltico, social e cultural. Vive-se em uma poca de mudanas que,
d-se em um ambiente de evoluo e desenvolvimento bastante acelerado.

No mundo especfico dos negcios, nota-se no apenas novas oportunidades, mas tambm
uma mudana nas formas de planejamento e realizao de negcios, de utilizao de recursos e de
relacionamento com clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas e comunidade. Na era da
competitividade global, o grande desafio das empresas certamente est centrado na capacidade de
busca de novas tecnologias, novos mercados e novos mtodos de gerenciamento ou do redesenho dos
processos de negcios e de integrao total das cadeias de valor da empresa, clientes e fornecedores.

Frente a este novo cenrio, a preocupao com a reduo de riscos decorrentes de decises
estratgicas e financeiras no chega a ser novidade nas empresas hoje. Neste sentido, o uso de
ferramentas de simulao para projeo dos resultados econmico-financeiros baseadas nas decises
estratgicas tomadas de fundamental importncia para que a empresa possa prosperar ou mesmo
3


sobreviver. Afinal, essa pode ser uma das formas mais eficazes de aumentar as margens de lucro,
tornar produtos e servios mais competitivos e enfrentar os momentos de crise.

Neste contexto, a partir de uma srie de interrogaes, o uso de um simulador como
ferramenta de apoio as decises, permitir aos gestores da empresa tomar decises rpidas e
eficientes, pois ela permite antecipar situaes e cenrios.

Assim, este estudo importante, oportuno e vivel para simular e projetar resultados com
base em decises e prticas gerenciais dentro das atividades de uma empresa. A importncia de se
desenvolver uma ferramenta de simulao est em despertar nos gestores uma conscincia de anlise
pr-ativa.

Por fim, outro fator relevante para a realizao desta pesquisa foi o interesse dos acadmicos
em proporcionar aos gestores de empresas a oportunidade de efetuar uma anlise crtica de suas
decises, podendo simular diversos cenrios e analisar suas implicaes na avaliao econmico-
financeira da empresa.

Do exposto at aqui, pode-se perceber que a preocupao dos gestores em buscar novas
formas de minimizar riscos financeiros e estratgicos, para tornar-se mais competitivo, vem se
difundindo cada vez mais com a crescente globalizao da economia.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral do presente trabalho consiste em desenvolver uma ferramenta de apoio a
tomada de deciso, usando a simulao com base na teoria das cinco foras competitivas de Porter e
na anlise dinmica de Fleuriet para melhor avaliar a relao entre equilbrio financeiro e retorno
econmico da empresa projetada.

1.3.2 Objetivos Especficos

Em se tratando dos objetivos especficos que iro permear o presente estudo, pretende-se o
seguinte:
4


Abordar a vantagem competitiva sob a tica estratgia das cinco foras competitivas do
modelo de Porter;
Discutir o modelo conhecido como anlise avanada ou anlise dinmica do capital de giro
de Fleuriet;
Desenvolver uma ferramenta em base Excel, para relacionar a estratgia das cinco foras
competitivas do modelo de Porter ao modelo dinmico de anlise econmicofinanceira de
Fleuriet.

1.4 Organizao do Trabalho

O presente trabalho foi divido em quatro captulos com o intuito de facilitar seu entendimento.
O primeiro captulo trata das consideraes iniciais relacionadas ao tema da pesquisa, assim como, a
contextualizao do problema que deu origem a este trabalho, a justificativa e, por fim, os objetivos
pretendidos com o desenvolvimento do presente trabalho.

No segundo captulo realizou-se a reviso bibliogrfica de forma a facilitar a compreenso
deste estudo. Este captulo est subdividido em seis sees. Na primeira seo so abordadas a
origem e os objetivos da simulao empresarial, a classificao dos sistemas de simulao gerencial
e os benefcios decorrentes de sua utilizao. Na segunda seo, so evidenciadas as cinco foras
competitivas do modelo de Porter. Na seqncia, so apresentadas a importncia da misso, viso e
objetivos para obteno de vantagem competitiva. Na quarta seo so contempladas a caractersticas
do modelo de anlise avanada de capital de giro propostas por Fleuriet. Na quinta seo, so
apresentadas principais caractersticas do setor de papel e celulose no Brasil, bem como, as
caractersticas gerais e estratgicas da empresa pesquisa no setor: Klabin S.A. A sexta e ltima parte,
concentra-se na anlise da atratividade da indstria Brasileira das cinco foras competitivas de Porter
aplicadas ao setor de celulose e papel.

No terceiro captulo demonstra-se a metodologia utilizada na composio do simulador,
desenvolvido em base Excel para avaliar o equilbrio econmico-financeiro da empresa projetada,
como ferramenta de apoio s decises gerenciais e estratgicas.

No quarto captulo, ocorre a demonstrao do uso do simulador e a validao do modelo com
insero de dados econmico-financeiros e estratgicos da empresa Klabin S.A, e a abordagem da
5


perspectiva de reduo de riscos na gesto estratgica e financeira atravs do uso do simulador
gerencial baseado nas cinco foras competitivas do modelo de Porter e modelo de Fleuriet, com
vistas otimizao de resultados econmicos e financeiros de uma empresa projetada.




6


2 REVISO BIBLIOGRFICA
Neste captulo ser evidenciada a reviso bibliogrfica, que consiste no arcabouo terico da
presente trabalho. Pretende-se, portanto, fundamentar os objetivos especficos e evidenciar a origem
dos pensamentos que permeiam esse estudo.

Inicialmente, so apresentados a origem e os objetivos da simulao empresarial, a
classificao dos sistemas de simulao gerencial e os benefcios decorrentes de sua utilizao. Na
segunda seo, so evidenciadas as cinco foras competitivas do modelo de Porter. Na seqncia, so
apresentados a importncia da misso, viso e objetivos para obteno de vantagem competitiva. Em
seguida, so contempladas a caractersticas do modelo de anlise avanada de capital de giro de
Fleuriet. Na quinta seo, so apresentadas principais caractersticas do setor de papel e celulose no
Brasil, bem como, as caractersticas gerais e estratgicas da empresa pesquisa no setor: Klabin S.A.
Por fim, apresenta-se a anlise atrativa da indstria Brasileira das cinco foras de Porter aplicadas ao
setor de papel e celulose.

2.1 Simulao Empresarial

2.1.1 Conceitos e objetivos

Segundo Bernard (2002), a Simulao Empresarial o mtodo de desenvolvimento e
aprimoramento de habilidades gerenciais, no qual os participantes assumem a direo de empresas
fictcias. A partir de informaes sobre a empresa e os mercados simulados (ambiente interno e
ambiente externo), os participantes so levados a tomar decises operacionais e estratgicas que
conseqentemente afetam o desempenho econmico-financeiro das empresas.

O objetivo tradicional do uso da simulao empresarial o exerccio prtico de questes
relacionadas gesto empresarial, tais como, clculos financeiros, de custos, programao de
produo, previso de vendas e gerenciamento de recursos humanos. A percepo da viso sistmica
das empresas um dos principais objetivos a ser entendido.

Polticas de negcios e planejamento estratgico tambm podem ser exercitados e discutidos
utilizando a simulao empresarial. As simulaes tambm podem ser usadas como laboratrios de
7


estudo do comportamento dos participantes, onde aspectos como dinmica de grupo, trabalho em
equipe, identificao de participantes com iniciativas, capacidade de deciso e esprito de liderana
so explorados.

Segundo Cannon (2006), um jogo de empresas uma aplicao especial da tecnologia de
simulao empresarial para treinamento de gerentes. O jogo cria um tipo de laboratrio onde
gerentes podem administrar empresas, experimentando diferentes estratgias e tticas. O jogo
baseado em uma simulao que fornece feedback com relao s conseqncias das decises dos
jogadores, permitindo-os experimentar e responder uma grande faixa de diferentes problemas e
situaes. Os jogos de empresas so, s vezes, referidos como simulaes gerenciais pelo fato do
termo jogo no conotar um termo profissional. Isto reflete o fato de que eles simulam as
conseqncias de decises gerenciais. Entretanto, uma simulao tambm pode ser usada como parte
de um sistema de apoio s decises, para ajudar a avaliar as conseqncias potenciais de diferentes
decises. Isto seria, tecnicamente, uma simulao gerencial, mas no um jogo de simulao de
negcios.

2.1.2 Origem da simulao

O precursor dos jogos de empresas foi o Top Management Decision Game, desenvolvido nos
Estados Unidos pela American Management Association em 1956. Os primeiros jogos de empresas
consistiam em uma adaptao, para o ambiente empresarial, dos simuladores existentes na rea
militar. Mas foi com a evoluo e a popularizao dos computadores que os jogos de empresas
tiveram um grande impulso. As novas mquinas permitiram que fossem elaborados modelos de jogos
mais complexos, com alto nvel de preciso e rapidez no processamento dos dados, tornando os jogos
mais dinmicos.

Outro aspecto importante a ser esclarecido uso do termo jogos de empresas ou simulao
empresarial? Segundo Bernard (2002), o termo jogos de empresas tem sido empregado desde
meados da dcada de 50, data que esta tcnica surgiu. Atualmente tem-se observado uma tendncia
em substituir o termo jogos de empresas por simulao empresarial, conforme orientao da
ABSEL Association for Business Simulation and Experimental Learning, associao norte-
americana formada por professores, consultores e empresas ligadas a rea de simulao empresarial.
Uma das razes desta tendncia talvez seja o significado que o termo jogos possa assumir. Ao falar
8


jogos, poder estar dando um carter essencialmente ldico tcnica, deixando para segundo plano
a sua real finalidade.

Os jogos de empresa so um modelo especfico de simulao. A simulao pode ser definida
como uma tcnica que manipula modelos representativos e simplificados da realidade complexa e
suas dependncias, para obter determinados resultados que seriam tecnicamente ou economicamente
inviveis de serem obtidos no ambiente real considerado.

Tecnicamente falando, Segundo Cannon (2006) uma simulao simplesmente um modelo
que representa um fenmeno atual. Uma simulao empresarial uma representao de como um
negcio opera.

2.1.3 Classificao dos sistemas de simulao gerencial

Segundo Costa (2007) os sistemas de simulao gerencial so classificados em:

Geral x Funcional: Os sistemas de simulao gerencial podem ser definidos como gerais ou
funcionais, de acordo com o nvel de abrangncia do problema gerencial tratado. Os simuladores
gerais so elaborados para desenvolver as habilidades administrativas dos gestores de nvel mais alto
da estrutura organizacional da empresa. Nesta situao, as principais reas funcionais da empresa so
consideradas. Estes gestores desenvolvem habilidades na tomada de decises estratgicas, levando
em considerao as diversas reas funcionais das empresas, de modo a coordenar os esforos para o
alcance dos objetivos traados. J os simuladores funcionais so elaborados para desenvolver
habilidades em reas especficas da empresa, como por exemplo: finanas, produo, marketing ou
recursos humanos. O principal objetivo dos simuladores funcionais , portanto, o desenvolvimento
de habilidades nas tarefas especficas de cada rea da empresa.

Interativo x No-Interativo: Os sistemas de simulao gerencial so considerados interativos se as
decises de uma empresa simulada influem nos resultados das demais. Nos simuladores no-
interativos, os resultados de uma empresa no sofrem influncia em funo do desempenho das
demais, embora elas possam competir indiretamente. Geralmente os simuladores gerais so do tipo
interativo e os simuladores funcionais so do tipo no-interativo.

9


Individual x Equipe: Todos os sistemas de simulao gerencial podem ser aplicados individualmente,
mas, de acordo com os objetivos a serem alcanados, eles devem ser aplicados em equipes. Em
simuladores funcionais, o objetivo desenvolver habilidades gerenciais em uma rea especfica, e a
aplicao se d na maior parte das vezes de forma individual. J nos simuladores gerais, a formao
de equipes desejvel para que as decises tomadas por uma empresa sejam resultado das discusses
do grupo como um todo. Com este tipo de tomada de deciso, os participantes adquirem no apenas
habilidades tcnicas, mas observam tambm a influncia interpessoal no processo decisrio, como
aspectos de liderana, administrao de conflitos e formas de negociao.

Neste sentido, pretende-se desenvolver um simulador no software Microsoft Excel 2007,
contendo um painel que abrange desde a formulao estratgica at as simulaes de projees
financeiras de uma empresa apoiado em duas teorias amplamente conhecidas, a teoria das cinco
foras competitivas de Porter e a anlise dinmica de Fleuriet, com as seguintes caractersticas: Ser
um simulador do tipo individual, geral e no-interativo, pois no so avaliadas empresas
concorrentes simultaneamente, o painel tem uma viso global da empresa e apenas o gestor
necessrio para a sua utilizao.

2.1.4 Benefcios da simulao

Segundo Johnsson (2002), o uso da simulao permite aos seus participantes aprender, por
meio de atividades prticas, a lidar com problemas surgidos no processo de gesto empresarial. Alm
disso, os participantes podem vivenciar vrias situaes que possibilitam a prtica de conhecimentos
adquiridos, a aquisio de novos conhecimentos e o desenvolvimento de diversas habilidades
tcnicas e comportamentais. Dentre estas habilidades, a mais significativa o desenvolvimento de
uma postura gerencial integrada. Entre os novos conhecimentos adquiridos est a compreenso da
importncia da abordagem sistmica para a melhoria do processo de gesto empresarial.

Para Batista (2004) os jogos so uma importante ferramenta de treinamento e
desenvolvimento gerencial, pois permite explorar a empresa como um todo dentro de um ambiente
de competio, oferecendo como vantagens o autoconhecimento, a motivao, progressivas decises
e seus impactos. claro, esta anlise somente valida quando se trabalha com variveis (internas e
externas) muito prximas da realidade.

10


De acordo com Keys (1997), a percepo sistemtica e holstica da empresa fundamental
para compreenso de seu comportamento. O uso da simulao como ferramenta de treinamento e
desenvolvimento gerencial permite aos seus participantes a troca de cargos e funes dentro da
organizao, e assim, observarem que a deciso comercial tem impactos diretos na gesto da
produo e na gesto financeira, por exemplo. Segundo Costa (2007), o principal benefcio do uso da
simulao empresarial que os participantes da simulao adquirem experincia no processo de
tomada de deciso em gesto empresarial e assimilam seus erros facilmente, evitando que os mesmos
se repitam em uma situao real.
Segundo Cannon (2006), simulaes fornecem uma ferramenta poderosa e relativamente
barata para ajudar gerentes a avaliar as conseqncias de suas decises. Um estudante ou um gerente
podem experimentar como administrar uma empresa em diferentes ramos, ou mesmo aprender
sobre as conseqncias de diferentes decises sem arriscar grandes perdas financeiras. Tudo isso tem
muitas implicaes educacionais.

Segundo a NESIG - Ncleo de Estudos em Simulao Gerencial da Universidade Federal de
Santa Catarina, os benefcios apresentados pelo uso da Simulao so os seguintes:
Os resultados das decises tomadas para um trimestre ficam disponveis automaticamente,
permitindo que, em horas, sejam simulados vrios anos da gesto de uma empresa;
Os participantes do jogo so agentes ativos no processo, proporcionando um clima
motivacional favorvel ao aprendizado;
A facilidade de assimilao de erros evita que se repitam em uma situao real;
A simulao d aos participantes a oportunidade de desenvolver capacidades no uso de
ferramentas quantitativas;
Permite ainda integrar conhecimentos adquiridos isoladamente nas reas funcionais de uma
empresa, assim como a inter-relao ente elas;
Os competidores adquirem experincia no processo de tomada de decises em gesto
empresarial, assim como na avaliao de resultados e anlise de desempenhos;
O Jogo desenvolve habilidades na anlise e interpretao de relatrios econmico-financeiros
das empresas e do mercado;
Processo da tomada de decises, quando realizado em equipe, permite o desenvolvimento de
habilidades interpessoais (estilos comportamentais).

11


Conforme inmeras pesquisas j realizadas pela ABSEL, o uso da simulao empresarial
oferece inmeros benefcios aos seus participantes, conforme Figura 2.1.

Segundo Cannon (2006), uma boa simulao pode ser usada para prever o que ir acontecer
sobre um particular conjunto de condies. As simulaes fornecem uma poderosa ferramenta para
previso de negcios, para avaliar as conseqncias de diferentes atividades empresariais, etc. Como
resultado, so freqentemente usadas como parte de um sistema de apoio s decises no auxlio a
gerentes.

Figura 2.1: Aprendizado obtido em jogos de empresas. Fonte: ABASEL


O uso da simulao, ao reduzir varivel tempo e espao das experincias, possibilita a
identificao das conseqncias das decises no futuro e o impacto em diferentes partes da
organizao. Neste contexto, o uso de sistemas informatizados constitui ferramentas fundamentais
para que os participantes possam realizar a avaliao prvia do seu conjunto de decises. Aliado a
isso, ao permitir a sistematizao do processo de planejamento, deciso e controle, tais sistemas
viabilizam a utilizao de um importante instrumento para o processo de gesto empresarial que a
simulao, ou seja, a partir da considerao de diferentes cenrios possvel avaliar previamente
qual a seqncia e o conjunto de aes que uma organizao deve implantar caso um dos cenrios se
torne real. Uma simulao pode representar vrios anos da gesto de uma empresa, com diferentes
cenrios, possibilitando assim a viso de longo prazo e planejamento estratgico.

0 10 20 30 40 50 60 70 80
Tomar decises
Planejar
Obter Conhecimento Generalista
Elaborar anlise de mercado
Trabalhar em equipe
Experienciar vivncia da realidade
Nenhum
Definir preo de venda
Analisar resultados
Nvel de Aprendizado
12


Infere-se pelo exposto, que o uso da simulao empresarial para projeo dos resultados
econmico-financeiros baseadas nas decises estratgicas constitui-se numa ferramenta til para que
as empresas para possam prosperar e/ou mesmo sobreviver nos dias atuais, uma vez que, sua
utilizao pode ajudar os gestores das empresas a tomarem decises rpidas e eficientes, pois ela
permite antecipar situaes e cenrios e analisar suas implicaes na avaliao econmico-
financeira, ajudando a minimizar os riscos estratgicos e financeiros da empresa projetada.

2.2 As Cinco Foras Competitivas do Modelo de Porter

Segundo Porter (2004), a estratgia uma combinao dos fins (metas) que a empresa busca
e dos meios (polticas) para alcanar os objetivos determinados. Logo, a meta da estratgia
competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma posio dentro dela em
que a companhia possa melhor se defender contras as foras que dirigem a concorrncia da indstria
ou influenci-las em seu favor.

A intensidade da concorrncia em uma indstria est atrelada a sua estrutura, desta forma, as
cinco foras competitivas de Porter (2004) se interrelacionam e so classificadas, conforme Figura
2.2: poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores, ameaa de
produtos ou servios substitutos, ameaa de novos entrantes e a rivalidade entre as empresas
existentes.
















FORNECEDORES


COMPRADORES

ENTRANTES
POTENCIAIS


SUBSTITUTOS

CONCORRENTES
NA INDSTRIA






RIVALIDADE ENTRE AS
EMPRESAS EXISTENTES
13


Figura 2.2: Cinco foras competitivas do Modelo Porter. Fonte: Porter (2004)

2.2.1 Ameaa dos entrantes potenciais.

De acordo com Ghemawat (2000), o lucro mdio do setor de uma indstria influenciado
pelos concorrentes existentes e em potencial, tendo em vista que os entrantes potenciais modificam a
estrutura industrial porque, ao tentar entrar no mercado e ganhar uma parte deste, podem forar uma
reduo dos preos ou um aumento dos custos dos participantes. Segundo Porter (2004), a ameaa de
entrante em uma indstria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reao que
o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes j existentes. Assim, barreiras altas
implicam uma intensa retaliao por parte dos concorrentes estabelecidos.

As barreiras entrada existem, segundo Ghemawat (2000), para dificultar ou inviabilizar
economicamente para que uma empresa de fora possa repetir as posies e o desempenho daquelas
que j esto no mercado. As barreiras de entrada de novos concorrentes podem assumir diversas
formas, segundo Porter (2004): economia de escala, diferenciao do produto, necessidade de
capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio e poltica governamental.

A economia de escala, segundo Porter (2004), refere-se ao declnio nos custos unitrios de
um produto medida que o volume absoluto por perodo aumenta. Assim, a empresa que objetivar
entrar num novo mercado ter que ingressar em larga escala de produo arriscando-se a sofrer uma
forte reao das empresas existentes ou ingressar em pequena escala sujeitando-se a uma
desvantagem de custo. Assim, a economia de escala tambm pode ser possvel quando h um
compartilhamento de operaes ou funes, de forma que, os benefcios de compartilhar so
particularmente potentes caso existam custos conjuntos.

J a diferenciao do produto, segundo Porter (2004), cria uma barreira entrada forando os
entrantes a efetuarem despesas pesadas para superar os vnculos estabelecidos com os clientes. A
lealdade e a identificao com uma marca so estabelecidas em funo de grandes investimentos em
publicidade, diferena no produto de forma a agregar mais valor ao cliente, ou simplesmente por a
empresa ter se estabelecido primeiro no mercado.

O capital por sua vez, pode ser considerado, o fator de produo, dependendo da indstria
que se queira entrar, mais importante, de forma, a criar uma barreira de entrada. O capital,
14


principalmente para investimentos em publicidade inicial e pesquisa e desenvolvimento, torna-se um
fator de extrema necessidade. Desta forma, de acordo com Porter (2004), o capital pode ser
necessrio no somente para as instalaes de produo, mas tambm para crdito ao consumidor,
estoques ou cobertura dos prejuzos iniciais.

Os custos de mudana, segundo Porter (2004), esto associados mudana de fornecedor,
que gera mudanas na tecnologia do produto e outros custos, de forma, a necessitar de treinamento
dos funcionrios, adequao na estrutura da empresa, alterao de equipamento e tecnologia auxiliar,
custos e tempo para testar e qualificar uma nova fonte, necessidades de assistncia tcnica e at
custos psquicos para desfazer um relacionamento. Geralmente, a mudana de fornecedor acarreta
algumas preocupaes e custos iniciais at que a expectativa criada seja concretizada e a confiana
restabelecida.

J o acesso aos canais de distribuio facilita ou dificulta a distribuio dos produtos no
mercado. Neste sentido, Porter (2004) afirma que, quanto mais limitados os canais no atacado e no
varejo para um produto e quanto maior o controle dos concorrentes existentes sobre eles, obviamente
mais difcil ser a entrada na indstria. A necessidade de assegurar a distribuio de seus produtos,
muitas vezes, faz com as empresas entrantes desenvolvam estratgias para persuadir os canais a
aceitarem seus produtos por meio de descontos de preo, investimentos em campanhas publicitrias
conjuntas, o que na verdade, faz com que os lucros sejam reduzidos. s vezes algumas empresas
entrantes chegam at a criar novos canais de distribuio para superar estas barreiras e os custos
envolvidos.

Por fim, percebe-se que a Poltica governamental pode limitar ou mesmo impedir a entrada
em indstria com controle como licenas de funcionamento e limites ao acesso matria-prima. As
restries do governo vo desde a necessidade de investimentos para licena de funcionamento at
em projetos de controle ambiental e de poluio.

2.2.2 Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

Os concorrentes existentes alteram a estrutura industrial ao competirem por uma posio mais
privilegiada no mercado. Segundo Porter (2004), a rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes
sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio. Continuado o autor,
afirma que o movimento competitivo de uma empresa tem reflexo nas demais, de forma, a incitar


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16


Capacidade aumentada em grande escala;
Concorrentes divergentes;
Grandes interesses estratgicos; e
Barreiras de sada elevadas.

2.2.3 Presso por produtos substitutos

Para Porter (2004) todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos,
com indstrias que fabricam produtos substitutos. Os produtos substitutos, por sua vez, influenciam a
indstria oferecendo uma alternativa de preo-desempenho capaz de afetar o nvel de lucratividade
das empresas participantes. Assim quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida
pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. Continuando, diz
que a identificao de produtos substitutos conquistada por meio de pesquisas de outros produtos
que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria. Para assegurar seu
posicionamento dentro da indstria frente aos produtos substitutos, muitas empresas investem
coletivamente no aprimoramento da qualidade do produto, esforos de marketing, maior
disponibilidade do produto e outras.

Os produtos substitutos que exigem mais ateno so os que esto sujeitos de melhoramento
do seu trade-off de preo-desempenho com os produtos da indstria, ou aqueles que so produzidos
por indstrias com lucros altos. A anlise do custo-benefcio, atravs da reduo do preo ou
aperfeioamento do desempenho, importante para suplantar a estratgia de produtos substitutos.

Assim, conforme afirma Contador (2008, p.357) quanto maior for atratividade do produto
substituto em termos de preo e desempenho, maior ser a presso pela reduo de preos e aumento
da competio.

2.2.4 Poder de negociao dos compradores

De acordo com Porter (2004) os compradores exercem presso sobre a indstria ao forar
uma reduo dos preos, ao exigir melhor qualidade e ao instigar os concorrentes uns contra os
outros, tudo custa da rentabilidade da indstria. Continuando, diz que o poder de cada grupo
importante de compradores da indstria depende de certas caractersticas quanto sua situao no
17


mercado e da importncia relativa de suas compras da indstria em comparao com seus negcios
totais.

Um grupo de compradores poderoso, segundo Porter (2004), quando:

For concentrado ou comprar em grandes volumes: compradores de grandes volumes
representam foras potentes se o setor for caracterizado por custos fixos muitos altos;
Os produtos adquiridos so padronizados ou pouco diferenciados: os compradores, certos de
que sempre vo encontrar fornecedores alternativos podem jogar uma empresa contra a outra;
Os produtos de compra do setor so componentes de seus produtos e representam frao
significativa do custo: os compradores tendem a comprar por um preo favorvel e
seletivamente;
Ele enfrenta poucos custos de mudana: o poder do comprador fortalecido se o vendedor se
defrontar com custos de mudana;
Ele consegue lucros baixos: lucros reduzidos criam grandes incentivos para reduzir os custos
das compras;
Existe ameaa concreta de integrao para trs: a ameaa real de integrao para trs
possibilita aos compradores uma posio de negociar concesses;
O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios do
comprador: quando a qualidade dos produtos do comprador muito afetada pelo produto da
indstria, os compradores em geral so menos sensveis aos preos;
O comprador tem total informao: quando o comprador tem todas as informaes sobre a
demanda, os preos reais de mercado, e custos dos fornecedores, isso lhe d mais poder para
a negociao e contestar as queixas dos fornecedores de que sua viabilidade est ameaada.

Neste contexto, para a indstria de papel e celulose onde praticamente 4 (quatro) grandes
companhias (Klabin, VCP, Aracruz e Votorantim) dominam o mercado a presso dos fornecedores
muito mais evidente que a presso dos compradores, j que estes so muitos.

2.2.5 Poder de negociao dos fornecedores

Os fornecedores podem influenciar uma indstria, de acordo com Porter (2004), na medida
em que detenham poder de negociao suficiente para, atravs de uma elevao no nvel de preos
18


ou reduo da qualidade dos bens e servios fornecidos, afetar negativamente a rentabilidade da
referida indstria. Um grupo fornecedor poderoso se as condies seguintes se aplicar:
Se for dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para qual
vende: fornecedores vendendo para compradores mais fragmentados tero, em geral,
capacidade de exercer considervel influncia em preos, qualidade e condies;
No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria: at o
poder de fornecedores muito fortes pode ser posto em cheque se concorrem com substitutos;
A indstria no um cliente importante para o grupo de fornecedor: Quando os fornecedores
vendem para vrias indstrias e uma determinada indstria no representa uma frao
significativa das vendas, os fornecedores esto mais propensos a exercer seu poder, no
entanto, se o cliente for importante, eles desejaro proteg-los com preos e condies
razoveis, assim como, assistncia em atividades de P&D e lobby;
O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador: quando o
insumo matria-prima importante do processo de fabricao do comprador ou para a
qualidade do produto, o fornecedor exerce grande poder, especialmente, se o insumo no
armazenvel;
Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudana: diferenciao ou custos de mudana enfrentados pelo comprador descartam suas
opes de jogar um fornecedor contra o outro;
O grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para frente: isso gera uma
confirmao da capacidade de melhoria do setor em relao ao que ele compra.

Aps identificar as foras que afetam a concorrncia em uma indstria e suas causas bsicas,
necessrio que a empresa desenvolva uma estratgia competitiva de modo a criar aes ofensivas
ou defensivas frente s cinco foras competitivas.

Duas questes centrais baseiam a escolha da estratgia competitiva para Porter (2004) a
atratividade das indstrias em termos de rentabilidade a longo prazo e [...] a segunda questo central
em estratgia competitiva so os determinantes da posio competitiva dentro de uma indstria.
Nenhuma questo suficiente por si s para orientar a escolha da estratgia competitiva, preciso
que haja uma interao entre elas, uma vez que, as indstrias tornam-se mais ou menos atrativas ao
longo do tempo, e a posio competitiva reflete uma batalha interminvel entre os concorrentes.

19


Depois desta avaliao, o estrategista, segundo Mintzberg et al (2006) deve criar um plano de
ao de forma a buscar um melhor posicionamento dentro do mercado. As opes so: (1) buscar um
posicionamento da empresa de forma que suas aptides gerem a melhor defesa contra as foras
competitivas; e/ou (2) influncia no equilbrio de foras por meio de movimentos estratgicos,
melhorando assim a posio da empresa; e/ou (3) antecipando mudanas nos fatores implcitos nas
foras e respondendo a essas mudanas antes que os outros o faam.

O posicionamento, segundo Porter (2004) determina se a rentabilidade de uma empresa est
abaixo ou acima da mdia da indstria. O posicionamento correto dentro da estrutura industrial
poder gerar altas taxas de retorno mesmo que a estrutura industrial seja desfavorvel e a
rentabilidade mdia da indstria seja modesta. Assim o desempenho acima da mdia ao longo prazo
a vantagem competitiva sustentvel.

Dentro da anlise ambiental necessria para determinao da estratgia, embora uma empresa
possa ter inmeros pontos fortes e fracos em comparao com seus concorrentes, em termos da
vantagem competitiva, Porter props duas formas genricas em que as empresas podem desenvolver
vantagem competitiva sustentvel:
Baixo custo: O foco principal desta estratgia obter um baixo custo em relao aos
concorrentes. A liderana de custos pode ser conseguida atravs de abordagens como
as economias de escala de produo, efeitos da curva de aprendizagem, rgido controle
de custos e minimizao de custos em reas como pesquisa e desenvolvimento,
servios, fora de vendas ou publicidade.
Diferenciao: O foco principal desta estratgia consiste em diferenciar a oferta de
produtos criando alguma coisa que seja percebida pelos clientes como sendo algo
nico. Abordagens de diferenciao de produtos incluem fidelidade marca, rede de
servio superior ao cliente, rede de revendedores, projeto e caractersticas de produto
e/ou tecnologia de produto. (SHANK, 1995, p.118).

Neste sentido, pode-se dizer que a vantagem de custo e a diferenciao originam-se da
estrutura industrial, ou seja, elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco
foras melhor do que seus rivais. Para Porter (1989) estes dois tipos de vantagem competitiva que
combinados com o escopo de atividades definido pela empresa levam a trs estratgias genricas
para se alcanar o desempenho acima da mdia em uma indstria: liderana em custo, diferenciao
e foco, conforme apresentado na Figura 2.4.
20



Figura 2.4: Trs Estratgias Genricas

Enquanto as estratgias de liderana em custo e de diferenciao buscam vantagem
competitiva em um mercado mais amplo, a estratgia de enfoque visa uma vantagem de custou ou
diferenciao num segmento estreito.

Neste sentido, Porter (1989) estabelece ainda que a vantagem competitiva est na essncia de
qualquer estratgia, no entanto, para que esta vantagem seja competitiva e sustentvel preciso que
se faa uma nica escolha, ou seja, se a empresa quiser ser lder em custo e diferenciao ela no vai
alcanar sucesso nenhum e est mais propensa ao fracasso. necessrio decidir qual estratgia e
escopo que se vai trabalhar, pois s assim, haver um ordenamento na busca do objetivo traado.

2.3 Misso, viso e objetivos e vantagem competitiva

Estabelecer uma diretriz organizacional uma etapa importantssima dentro do planejamento
estratgico. Segundo Certo et al. (2005) para estabelecer e documentar a diretriz organizacional so
usados a misso, a viso e os objetivos organizacionais. Enquanto a misso uma declarao da
razo de ser da empresa, os objetivos organizacionais reduzem o enfoque para alvos mais
especficos. Tiffany e Peterson (1998) complementam dizendo que a misso visa comunicar
internamente e externamente o propsito do seu negcio, ou seja, definindo quem voc e o que
voc faz. Nesta mesma linha, Bateman e Snell (1998, p. 126) afirmam que a misso geralmente
escrita em termos dos clientes genricos a quem ela serve. Estabelecer a misso para Certo et al.
(2005, p.50) facilita o entendimento sobre os rumos da organizao, pois ajuda a concentrar
esforos em uma direo comum, ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos
conflitantes, serve de base para a alocao de recursos organizacionais, estabelece reas amplas de
21


responsabilidades por tarefa dentro da organizao e atua como base para o desenvolvimento de
objetivos organizacionais.

Segundo Bateman e Snell (1998, p. 126) a viso estratgica visa prover uma perspectiva em
relao ao direcionamento da empresa e em que a organizao pode transformar-se, ou seja, a
declarao de viso idealmente explicita o direcionamento de longo prazo da empresa e seu intento
estratgico. A viso deve representar as expectativas e desejos da empresa no longo prazo.

Para direcionar seus esforos e recursos dentro da misso e viso estabelecidos empresa
procura definir objetivos e metas para facilitar o entendimento, a organizao e o controle. Os
objetivos para Hunger e Wheelen (2002, p. 11) definem o que deve ser conquistado e quando.
Certo et al. (2005, p. 54) complementa afirmando que sem objetivos e sem uma comunicao
efetiva, a organizao pode tomar qualquer direo. A importncia de usar os objetivos serve
segundo Certo et al. (2005), para estabelecer uma diretriz na tomada de deciso, um guia para
aumentar a eficincia organizacional e avaliao desempenho. Geralmente, as empresas definem
objetivos de curto prazo e longo prazo. Os objetivos de curto prazo para Certo et al. (2005) tendem a
ser mais especfico acerca de questes como quem os executar, o que exatamente dever ser
executado, quando dever ser executado e em que rea organizacional.

22


2.4 O Modelo Fleuriet


Nas ltimas dcadas o mundo tem sofrido muitas mudanas o que vem acarretando alteraes
em seus modelos de gesto. Neste contexto, cada vez mais, torna-se imprescindvel a formulao de
modelos de anlise econmico-financeira como subsdio ao processo de tomada de deciso, pois a
preocupao com a sade financeira das empresas tem impacto direto na sua capacidade de
sobrevivncia, ou seja, da qualidade das decises tomadas depende a continuidade de qualquer
negcio.

Devido a esta necessidade, o pesquisador francs Michel Fleuriet, desenvolveu uma
ferramenta de gerenciamento financeiro focada na realidade das empresas brasileiras, como forma de
auxiliar os gestores financeiros em seus processos de tomada de deciso. Este trabalho ficou
conhecido como Modelo Fleuriet ou Modelo Dinmico de Anlise Econmico-financeira pelo qual
se pode analisar a gesto financeira das empresas, atravs de indicadores que podem dar a dinmica
de suas operaes. Trata-se de um modelo que veio a revolucionar o modo de gesto das finanas
corporativas das empresas. Este mtodo diferencia-se dos convencionais por considerar a dinmica
operacional com relao questo do capital de giro e, como ele est sendo empregado pelos
gestores financeiros para garantir a continuidade da empresa.

2.4.1 Caracterizao do modelo

O Modelo Fleuriet resultado de uma mudana de enfoque de anlise, antes feita na base
contbil e esttica, para uma base dinmica, e atravs dos dados contbeis atuais, enxergar sua
capacidade de captar recursos e investir, obtendo a partir de ento retornos maiores em relao aos
custos captados. Antes, muitas anlises somente vislumbravam o aspecto da solvncia medida pelos
indicadores de liquidez (corrente, seca e geral), implicando em uma viso de que no haveria
continuidade dos negcios, caso todo ativo circulante fosse transformado em dinheiro para honrar
compromissos.

23


2.4.2 Apresentao tradicional do Balano Patrimonial

O balano de uma empresa contm todas as contas que compem o seu ativo e passivo. A
apresentao tradicional mostra o balano como um quadro no qual as diversas contas encontram-se
agrupadas de acordo com dois critrios de classificao. O primeiro distingue, verticalmente, as
contas do ativo das contas do passivo. Em sentido amplo, as contas do ativo representam aplicaes
ou usos de fundos, enquanto as contas do passivo representam as origens ou fontes de fundos
utilizados pela empresa. O segundo agrupa, horizontalmente, as contas do ativo e passivo de acordo
com os prazos das aplicaes e das origens de fundos numa ordem de disponibilidade decrescente.
Assim, a apresentao tradicional dos balanos pode ser esquematizada:

Ativo: encontra-se dividido em ativo circulante e ativo no circulante. O ativo circulante
desdobra-se nos grupos do disponvel e do realizvel a curto prazo. O disponvel compreende os
valores que so utilizados livremente na movimentao dos negcios da empresa. Neste grupo
incluem-se, entre outras, as contas de caixa e depsitos em bancos. O realizvel a curto prazo
compreende os valores de converso a curto prazo ou o prazo do ciclo de produo da empresa. So
tpicas deste grupo as contas de estoques e as contas a receber de clientes. O ativo no circulante
compreende os valores de converso a longo prazo e os investimentos permanentes ou quase
permanentes, considerados essenciais ao funcionamento da empresa. Pertencem a este grupo as
contas representativas das instalaes, veculos, terrenos, imobilizaes financeiras, emprstimos a
longo prazo, etc.

Passivo: encontra-se dividido em passivo circulante e passivo no circulante. O passivo
circulante compreende as contas representativas das obrigaes da empresa para com terceiros, de
exigibilidade a curto prazo ou dentro do prximo ciclo de produo da empresa. So tpicas desse
grupo as contas a pagar a fornecedores e os emprstimos a curto prazo. O passivo no circulante
compreende as contas representativas das obrigaes da empresa para com os scios ou proprietrios
(patrimnio lquido) e das obrigaes para com terceiros, de exigibilidade a longo prazo. Neste grupo
incluem-se, entre outras, as contas de capital, lucros suspensos, reservas, emprstimos a longo prazo,
etc.

Embora a classificao horizontal da apresentao tradicional apresente uma srie de
vantagens, ela se mostra inadequada para uma anlise dinmica da situao econmico financeira das
24


empresas. Isto pode ser ilustrado considerando-se o estoque de uma pequena empresa que compra e
vende carros usados. Admitindo-se que os carros permaneam em estoque por um prazo aproximado
de quinze dias, o valor do estoque constituir uma aplicao de fundos em prazo inferior a 1 (um)
ano, classificando-se, portanto, no ativo circulante. Todavia, admitindo-se a empresa como uma
entidade em funcionamento, ser necessrio que ela mantenha em estoque certa quantidade
permanente de carros a fim de evitar possveis perdas de vendas. Neste caso, o valor desse estoque
permanente, que precisa ser renovado constantemente, representa uma aplicao permanente de
fundos para a empresa.

Em geral, certas contas do ativo e passivo renovam-se constantemente medida que se
desenvolvem as operaes da empresa. Este fato constitui a base para uma nova classificao
horizontal, a ser apresentada mais adiante, que enfatiza os ciclos econmico-financeiros de uma
empresa, fornecendo informaes para anlise dinmica em oposio anlise esttica normalmente
realizada atravs das informaes fornecidas pela classificao tradicional.

2.4.3 Os ciclos no Balano Patrimonial

Para uma melhor definio das contas de ativos e passivos, devemos considerar a realidade
dinmica das empresas, classificando-as de acordo com o ciclo de rotao.

Muitas contas apresentam movimentao lenta, se analisada isoladamente ou em relao s
operaes da empresa, como as contas de realizvel longo prazo; patrimnio lquido; etc. Com a
necessidade de identificar estes grupos, deve-se separar as contas que esto relacionadas com o ciclo
operacional, ou seja, que tenham movimentos contnuos e cclicos. Tambm existem as contas que
no esto relacionadas com a operao da empresa, como as contas: disponvel; ttulos negociveis;
duplicatas descontadas; etc, apresentando movimentos descontnuos e errticos.

2.4.4 Roteiro de classificao de contas

A classificao das contas no modelo integrado deve ser feita pelo contedo e no o pelo
nome. Estas contas podem ser identificadas de acordo com suas movimentaes, conforme Quadro
2.1.

25


Quadro 2.1 Os Ciclos no Balano Patrimonial (FLEURIET, 2003)
ATIVO PASSIVO
A
T
I
V
O

C
I
R
C
U
L
A
N
T
E

C
O
N
T
A
S

E
R
R

T
I
C
A
S


C
O
N
T
A
S

E
R
R

T
I
C
A
S

P
A
S
S
I
V
O

C
I
R
C
U
L
A
N
T
E

Circulante Circulante

Numerrios em caixa Duplicatas Descontadas
Bancos Conta Movimento Emprstimos Bancrios
Ttulos e Valores Mobilirios Curto Prazo, etc

C
O
N
T
A
S

C

C
L
I
C
A
S


C
O
N
T
A
S

C

C
L
I
C
A
S

Duplicatas a Receber Fornecedores
Estoques de Produtos Acabados
Estoques de Produo em
Andamento

Estoques de Matria-Prima etc

P
A
S
S
I
V
O

N

O

C
I
R
C
U
L
A
N
T
E

C
O
N
T
A
S

N

O

C

C
L
I
C
A
S

Realizvel a Longo Prazo Exigvel a Longo Prazo
C
O
N
T
A
S

N

O

C

C
L
I
C
A
S

P
A
S
S
I
V
O

N

O

C
I
R
U
L
A
N
T
E


Emprstimos a Terceiros Emprstimos Bancrios
Ttulos a Receber Financiamentos etc

Permanente Patrimnio Lquido

Investimentos Capital Social
Imobilizado Reservas
Diferido


2.4.5 Conceitos dos ciclos

26


Fleuriet utiliza os conceitos de ciclos de produo, econmico e financeiro, os quais so
definidos da forma seguinte:
Ciclo de Produo: armazenagem de matria-prima, transformao da matria-prima em
produto acabado e armazenagem do produto acabado;
Ciclo Econmico: o prazo decorrido entre as entradas de matria-prima (compras) e as
sadas de produto acabado (vendas);
Ciclo Financeiro: prazo decorrido entre as sadas de caixa (pagamentos a fornecedores) e as
entradas de caixa (recebimento de clientes).

Estes ciclos criam padres de entradas e sadas de caixa que no so sincronizadas e tambm
incertas. No sincronizadas porque o pagamento das compras de matria-prima no ocorre no mesmo
tempo do recebimento das vendas dos produtos. So incertas porque as vendas e os custos futuros
no so conhecidos com certeza. A necessidade de tomada de decises financeiras de curto prazo
indicada pela defasagem entre as entradas de caixa e as sadas de caixa. A defasagem est
relacionada s extenses do ciclo operacional e do perodo de pagamento de contas. Esta defasagem
pode ser coberta por emprstimos ou pela manuteno de uma reserva de liquidez com ttulos
negociveis. A defasagem pode ser diminuda com a mudana dos perodos de permanncia em
estoque, contas a receber e pagamento.

2.4.6 Necessidade de capital de giro (NCG)

A Necessidade de Capital de Giro composta por itens que mantm relao direta com as
atividades operacionais, ou seja, ligadas as contas cclicas do ativo e passivo, conforme comenta
Fleuriet (2003, p.10) As contas cclicas do ativo e passivo que constituem a Necessidade de Capital
de Giro so contas ligadas s operaes da empresa. Assim podemos obter a NCG, pela seguinte
equao: NCG = ACC - PCC. Pela prpria metodologia de clculo, observa-se que a NCG pode ser
positiva ou negativa, quando positiva, significa que as aplicaes no ativo circulante cclico (ACC)
so superiores as fontes de recursos do passivo circulante cclico (PCC), gerando necessidades de
recursos, que a empresa deve obter outras fontes de recursos, que podem ser prprias (mediante
aumento de capital, reinvestimento dos lucros gerados nas operaes, etc.) e/ou de terceiros (por
meio de emprstimos e financiamento de curto de longo prazo, desconto de duplicatas, etc.).
Conforme destacado por Fleuriet (2003), quando, no ciclo financeiro, os pagamentos ocorrem antes
dos recebimentos, a operao da empresa gera uma necessidade de aplicao permanente de caixa,
27


que se evidencia no balano por uma diferena positiva entre o valor das contas cclicas do ativo e
das contas cclicas do passivo. Est aplicao permanente de fundo chamada de Necessidade de
Capital de Giro (NCG).

No caso da NCG ser negativa, significa que o ativo operacional menor que o passivo
operacional, evidenciando que no h necessidade de recursos para o giro dos negcios, pelo
contrrio, o passivo representa uma fonte de fundos, que poder ser utilizada segundo a poltica
estratgica da empresa para financiar outros tipos de aplicaes, como por exemplo, investimento no
mercado financeiro. Segundo Fleuriet (2003), no caso em que a NCG apresenta-se negativa no ciclo
financeiro, as sadas de caixa ocorrem depois das entradas de caixa. O passivo cclico torna-se maior
que o ativo cclico, constituindo-se em fonte de fundo para empresa. Todavia, esta situao no
ocorre na prtica com grande freqncia. Desta forma temos que:

NCG positiva: ocorre quando a empresa apresenta o ativo cclico superior ao passivo
cclico. Neste caso, a empresa apresenta uma necessidade maior de recursos para o giro dos
negcios, e sero financiados com recursos prprios e/ou recursos de terceiros de curto e
longo prazos.
NCG negativa: ocorre quando a empresa apresenta o ativo cclico inferior ao passivo
cclico, no apresentando necessidade de recursos para o giro dos negcios, mas, dispondo de
fontes para financiar outras operaes, definidas pela administrao.
NCG nula: ocorre quando a empresa apresenta o mesmo valor para o ativo cclico e o passivo
cclico, no havendo necessidade de financiamento do giro dos negcios.

2.4.7 Saldo de Tesouraria (ST)

O varivel saldo de tesouraria pode ser obtida pela diferena entre o Ativo Circulante
Financeiro e o Passivo Circulante Oneroso (ST = ACF - PCO) ou pela diferena entre o Capital de
Giro e Necessidade de Capital de Giro (ST = CCL - NCG). Assaf (1998, p.195), comenta que o
saldo de tesouraria deve representar a margem de segurana financeira de uma empresa, no
mantendo ligao direta com a atividade operacional, mas sim medir a capacidade interna da
empresa financiar o crescimento da atividade operacional.
Pode-se concluir que, o ST representa recursos de curto prazo que podero sobrar ou faltar no
caixa da empresa, com vistas a fazer frente aos seus compromissos, funcionando como um eficiente
28


indicador da sade financeira da empresa, ou seja, se apresenta liquidez satisfatria ou insatisfatria.
No caso em que o ST apresenta-se positivo, indica uma sobra de recursos de curto prazo, ou seja, o
capital de giro suficiente para cobrir as necessidades de capital de giro, e ainda mantm um nvel de
caixa ou at mesmo aplicaes no mercado financeiro, garantindo a liquidez da empresa. Sobre este
aspecto, Fleuriet (2003) salienta que o ST positivo e elevado no representa a condio ideal para as
empresas; mas sim, demonstrar que a empresa no vem estudando a ocasio favorvel para
investimentos, oferecidos pela estrutura financeira.

Constata-se que o ST apresenta-se negativo, quando a empresa possui fontes de recursos de
curto prazo, financiando as atividades operacionais da empresa, ou seja, indica que o capital de giro
insuficiente para cobrir a necessidade de capital de giro, o que pode levar a empresa a uma situao
de insolvncia

2.4.8 Liquidez e finanas da empresa

Muitas empresas se preocupam em com a liquidez por vrios fatores, contudo a justificativa
terica de manter a liquidez validada, de forma geral, pelos custos de falncia. Estes custos fazem o
assunto da liquidez ligar-se ao assunto do valor da empresa para os acionistas. Se, por exemplo, a
empresa mantm um baixo nvel de liquidez, existe um risco maior para os acionistas, que perderiam
uma parte do seu capital no processo de liquidao. Um grau de liquidez maior significa um risco
menor e, conseqentemente, maior proteo ao capital dos scios. Entretanto, os benefcios devem
ser contrabalanados com os custos j que os ativos lquidos ou circulantes devem ser financiados
como qualquer outro ativo. O custo de financiamento atravs dos recursos obtidos no mercado , em
geral, superior s receitas obtidas na aplicao destes recursos, o que resulta em custo na manuteno
da liquidez. Existe, portanto, um trade-off entre os benefcios associados liquidez e o custo de
mant-la, que surge a partir do risco de falncia, estabelecendo o capital circulante lquido (CCL)
como medida do risco de insolvncia tcnica. Relaciona ainda a questo da liquidez relao risco
retorno, a partir da suposio de que os ativos circulantes so menos lucrativos do que os ativos
permanentes e que os recursos a curto prazo so menos dispendiosos do que os recursos a longo
prazo. Isto implica que, quanto maior for o ndice ativos circulantes/ativos totais, menos lucrativa e
arriscada ser a empresa, e quanto maior for o ndice passivos circulantes/ativos totais, mais a
empresa ter lucros e riscos. O oposto verdadeiro em ambas as relaes. A poltica estabelecida
para os passivos circulantes significa tcnicas agressivas para nveis altos, de alto lucro/alto risco, ou
nveis baixos, de baixo lucro/baixo risco.
29



A avaliao do capital de giro est, portanto, ligada primeiramente questo de risco e
lucratividade. No presente trabalho este conceito utilizado para permitir ao gestor possa elaborar
projees mais lucrativas ou menos lucrativas dependendo do risco que ele assume para o
gerenciamento do capital de giro.

2.4.9 Capital de giro (CCL)

De acordo com Fleuriet (2003, p.12), o CCL representa um conceito econmico financeiro, e
no legal. Para a maioria das empresas o CCL tem um valor positivo, ou seja, os recursos investidos
no AC que ultrapassaram o total das fontes de financiamento de curto prazo (PC) foram financiados
por itens de longo prazo (PNC). Em outras palavras, as origens de longo prazo suplantaram as
necessidades de investimento de longo prazo, e foram aplicadas no capital de giro (AC). Pelo lado
inverso, CCL negativo significa que fontes de recursos excedentes de curto prazo esto financiando
elementos de longo prazo ou, do outro ponto de vista, as origens de longo prazo so insuficientes
para financiar as aplicaes de recursos de longo prazo. Esta condio, se mantida por longo perodo,
e dependendo da estrutura financeira da firma, pode repercutir na insolvncia do empreendimento
(BRAGA; Marques, 1995).

2.4.10 Tipos de estrutura de balano

Combinando-se as variveis CCL, NCG e ST, Fleuriet (2003), diagnosticou inicialmente seis
tipos de situao financeira possveis para a empresa, no entanto, abordou mais profundamente
quatro tipos, que segundo o autor, so os que aparecem mais freqentemente na prtica empresarial.
Posteriormente Braga (1991), apresentou estudo abordando os 6 tipos de estrutura de balano
preconizados por Fleuriet. Na seqncia so apresentados estes tipos de estrutura. No trabalho
desenvolvido formo utilizado os seis tipos estabelecidos por Fleuriet.

Tipo I Situao Excelente
As empresas que apresentam este tipo de estrutura possuem situao financeira de excelente
liquidez indicando que h recursos permanentes aplicados no ativo circulante cclico e,
conseqentemente folga financeira para fazer frente aos seus compromissos de curto prazo. Tal
situao pode ser encontrada em empresas do setor varejistas, em funo de ciclo financeiro reduzido
30


e at mesmo negativo, pois compram a prazo e vendem vista. O elevado ciclo de produo e de
recebimento das vendas impede que as empresas do setor industrial apresentem este tipo de situao.

Tipo II Situao Slida
Empresas com este tipo de estrutura patrimonial apresentam-se com uma situao financeira
slida, haja vista, dispor de saldo de tesouraria positivo para fazer frente a temporrias necessidades
de capital de giro. Ainda podemos, constatar que, o CDG suficiente para suprir as NCG e ainda
proporcionar recursos para aplicao em ACF, o que revela uma relativa liquidez empresa. E ainda
segundo Braga (1991, p. 11) Neste tipo de balano, os recursos permanentes aplicados no capital de
giro (CCL) suprem a insuficincia do PCC, e ainda permitem a manuteno de um saldo positivo de
tesouraria. O saldo positivo de tesouraria indica uma situao financeira slida enquanto for mantido,
determinado nvel de operaes.

Tipo III Situao Arriscada
Este tipo de balano indica situao financeira arriscada, ou seja, h uma insuficincia de
recursos operacionais para a manuteno das atividades, caracterizando uma situao de dependncia
fontes de recursos de curto prazo, que so utilizadas de forma complementar. Para Braga (1995)
saldo de tesouraria negativo significa que o CCL se acha insuficiente para garantir a manuteno do
atual nvel de atividade operacional, e que fontes de financiamento de curto prazo (PCO) vem sendo
empregadas com complementares. Essa situao pode agravar-se, por exemplo, na presena de
recesso, ocasio em que itens do ACC encontraro dificuldades de realizao (o ciclo financeiro
aumenta), ao passo que o PCO tende a se elevar em funo das taxas de juros significativas.

Tipo IV Situao insatisfatria
Neste tipo de estrutura, contata-se uma situao financeira insatisfatria, j que fontes de
recursos de curto prazo financiam as operaes da empresa e parte de seu permanente, no entanto,
para Braga (1991) este tipo de balano no to grave quanto o tipo VI, j que os passivos cclicos
financiam a aplicaes no ativo cclico, amenizando o efeito sobre o saldo de tesouraria.

Tipo V Situao Ruim
Esta situao financeira considerada de ruim, pois o CCL e NCG so negativos, gerando um
saldo positivo de tesouraria, neste caso, os passivos cclicos financiem os ativos cclicos, e ainda
permita manuteno de saldo positivo de tesoura, isto , a empresa utiliza sobra de recursos para
financiar ativos no circulantes, e ainda, mantm saldo em tesouraria, que (...) pode sinalizar para o
31


fato de que a empresa no esta desempenhando suas operaes de maneira adequada (...) (BRAGA,
1995, p. 57).
Tipo VI Situao Pssima
Este tipo de situao financeira considerada pssima, pois o capital de giro lquido,
negativo, demonstrando que a empresa utiliza-se de recursos de curto prazo para financiar ativos no
circulantes, revelando acentuado desequilbrio entre as fontes de recursos obtidas e suas aplicaes.
Empresas que apresentam este tipo de estrutura demonstram uma situao financeira delicada, sendo
iminente o risco de insolvncia, pois recorre a recursos onerosos de curto prazo, para financiar as
aplicaes no permanente, o que constatado pelo crescimento do saldo de tesouraria negativo.

2.5 Setor de Papel e Celulose no Brasil

O setor de celulose e papel foi escolhido como setor alvo desta pesquisa, tendo em vista sua
relevncia para a economia brasileira, principalmente em funo da grande interferncia que gera no
meio-ambiente, bem como, pelo significativo impacto gerado na sociedade, especialmente nas
comunidades prximas as suas unidades florestais e industriais espalhadas pelo Pas.

A primeira referncia produo nacional de papel consta em um documento escrito em
1809 por Frei Jos Mariano da Conceio Velozo ao Ministro do Prncipe Regente D. Joo, Conde
de Linhares: "... lhe remeto uma amostra do papel, bem que no alvejado, feito em primeira
experincia, da nossa embira. A segunda que j est em obra se dar alvo, e em concluso pode
V.Exa. contar com esta fbrica...". Este documento cujo trecho foi extraido do livro: O Papel -
Problemas de Conservao e Restaurao de Edson Motta e Maria L.G. Salgado encontra-se no
Museu Imperial. tambm em 1809 que tem incio a construo de uma fbrica no Rio de Janeiro
cuja produo, provavelmente iniciou-se entre 1810 e 1811. Ainda no Rio de Janeiro temos notcias
de mais trs fbricas em 1837, 1841 e, em 1852, nas proximidades de Petrpolis, foi construda pelo
Baro de Capanema a Fbrica de Orianda que produziu papel de tima qualidade para os padres da
poca at a decretao de sua falncia em 1874, apesar disto em 1889 a empresa Melchert & Cia deu
incio construo da Fbrica de Papel de Salto que funciona at hoje, devidamente modernizada,
produzindo papis especiais, sendo uma das poucas fbricas do mundo fabricante papis para a
produo de dinheiro.

Atualmente o Brasil reconhecidamente uma referncia no setor de papel e celulose. Os
custos de produo das empresas esto entre os menores do mundo. Mais de 30 anos de
32


investimentos em pesquisa gentica permitem que o eucalipto brasileiro fique pronto para o corte em
um tempo muito menor do que em outros pases. A farta disponibilidade de terras cultivveis e o
clima favorvel completam a lista das principais vantagens competitivas do pas no setor.

Os volumes produzidos pelo Brasil tambm merecem destaque. No total, foram 12 milhes
de toneladas de celulose e nove milhes de toneladas de papel em 2007, conforme quadro 2.2. O
foco no mercado internacional, aproveitando-se do forte crescimento de economias emergentes, foi
uma estratgia acertada. O aumento de renda nessas economias tem gerado ampliao no consumo
de itens provenientes da indstria de base florestal tais como madeira para construo civil e papis
para produo de livros, cadernos, embalagens so apenas algumas exemplos.

Quadro 2.2 Maiores Produtos de Papel do Brasil. Fonte: BRACELPA
Empresa
Produo (t) Participao (%)
2006 2007 2006 2007
Klabin S.A. 1.485.368 1.495.323 17,02 16,60
Suzano Papel e Celulose 922.547 1.087.234 10,57 12,07
International Paper do Brasil Ltda 431.449 761.518 4,95 8,45
Votorantim Celulose e Papel S.A. 673.502 420.823 7,72 4,67
Rigesa Celulose, Papel e Embs S.A. 322.522 319.831 3,70 3,55
Orsa Celulose, Papel e Embs S.A. 290.507 299.801 3,33 3,33
Stora Enso Arapoti Ind de Papel Ltda 198.317 186.645 2,27 2,07
Norske Skog Pisa Ltda 173.303 179.449 1,99 1,99
Trombini Industrial S.A. 183.571 178.583 2,10 1,98
Celulose Irani S.A. 172.205 175.630 1,97 1,95
Santher Fca Papel Sta Therezinha S.A. 161.026 155.937 1,85 1,73
MD Papis Ltda 56.518 133.092 0,65 1,48
Fernandez S.A. Indstria de Papel 94.504 124.000 1,08 1,38
Inpa Ind. De Embs Santana S.A. 115.492 115.620 1,32 1,28
Subtotal 5.280.831 5.633.486 60,53 62,42
Demais 3.443.800 3.374.954 39,47 37,46
TOTAL 8.724.631 9.008.440 100% 100%


33


2.5.1 A produo mundial de papel e celulose

Florestas plantadas altamente produtivas, fbricas cada vez mais modernas, profissionais
qualificados, alm de investimentos robustos e um trabalho desenvolvido sob os mais estritos
critrios de sustentabilidade. Os atributos da indstria brasileira de celulose e papel revelam que o
sucesso alcanado pelo setor no ano de 2007 tem, sim, uma boa justificativa. No por acaso que o
Pas definitivamente conquistou reconhecimento como um dos maiores players mundial e atingiu a
sexta posio no ranking dos maiores produtores globais de celulose, ultrapassando o Japo e
aproximando-se do patamar dos grandes produtores europeus Sucia e Finlndia.

Quadro 2.3 Maiores Produtores Mundiais de Celulose e Papel


2.6 Anlise da Atratividade da Indstria Brasileira das Cinco Foras de Porter Aplicada
ao Setor de Papel e Celulose

O modelo das cinco foras competitivas de Porter concentra-se no poder de atratividade de
um setor, na posio competitiva da empresa em determinado setor e em fontes de vantagem
competitiva como elementos essenciais do processo estratgico. Segundo, Contador (2008, p. 357)
Porter concluiu: o primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa
34


atratividade de sua indstria. E a rentabilidade da indstria no decorre da aparncia do produto ou
do nvel de sua tecnologia, mas sim da estrutura industrial.

Neste contexto, a rentabilidade da empresa estudada no longo prazo deve ser no mximo
igual rentabilidade obtida pela anlise das 5 foras de Porter, visto que, sem maiores informaes
uma empresa no consegue alterar de maneira significativa a estrutura competitiva da indstria a
qual est inserida. Esta informao passa a ser vital para o suporte da tomada de deciso do gestor.
Desta forma, pode-se deduzir, conforme afirma Contador (2008, p. 357), que as empresas
por meio de suas estratgias, podem influenciar as cinco foras. Mas as estratgias que modificam a
estrutura industrial podem ter efeitos antagnicos, porque uma empresa tanto capaz de destruir a
estrutura da rentabilidade da indstria quanto melhor-las.
Neste sentido, o propsito fundamental do presente trabalho, consiste em demonstrar atravs
da proposta de uso de um simulador baseado nas cinco foras competitivas de modelo de Porter, que
essas foras definem essencialmente a atratividade de um setor econmico, e esta atratividade
entendida como a taxa de retorno, que esse segmento econmico consegue ter.

O setor de papel e celulose no Brasil composto de um nmero relativamente pequeno de
indstrias, sendo algumas delas fortes exportadoras. A competio no setor se d em nvel mundial,
onde as poucas grandes empresas brasileiras concorrem com grandes players mundiais.

A seguir ser apresentada a anlise sobre o contexto competitivo no setor de celulose e papel,
utilizando o modelo das cinco foras competitivas de Porter, que avalia como as foras competitivas
que moldam a estratgia de setor.

Barreiras para entrada ou Ameaa de novos entrantes: A necessidade de capital pode ser
considerada uma das mais importantes barreiras de entrada do setor de celulose e papel, pois a
estrutura de mercado do setor bastante concentrada, impondo, assim, aos novos concorrentes, a
necessidade de elevados investimentos financeiros em instalaes de produo em vrios segmentos
da cadeia produtiva, desde custos com equipamentos modernos at altos investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, especialmente florestal, ligada melhoria gentica por meio de seleo de
espcies. Contudo, as empresas de celulose e papel instaladas no Brasil so referncia mundial em
manejo florestal e sustentabilidade, com destaque para o fato de que 100% da produo de celulose e
papel no Pas vm de florestas plantadas, que so recursos renovveis. Enquanto um pnus nos
35


Estados Unidos demora 25 anos para alcanar o ponto de corte, no Brasil o eucalipto leva em mdia
seis anos - prazo que pode cair mais. Entre as empresas existe uma espcie de corrida para encurtar o
tempo de crescimento do eucalipto.

Por outro lado, o setor conta com grandes vantagens em relao infra-estrutura. Algumas
companhias possuem portos prprios, alm de um sistema de logstica para o transporte da madeira
que lhes serve de matria-prima. Um desafio importante encontrar novas fronteiras para expanso
da base florestal, o que garantiria uma produo maior.

Outro fator a ser considerado nessa fora competitiva, diz respeito fortes exigncias
ambientais s empresas do setor, impostas por rgos reguladores no Brasil, o que mais um fator
inibidor entrada de novos concorrentes, j que isso gera a necessidade de se ter maior
responsabilidade ambiental e capacitao tcnica.

Rivalidade entre concorrentes ou rivalidade entre empresas existentes: A intensidade da
concorrncia na indstria e a rivalidade existente entre as empresas podem ser verificadas pelo
nmero de concorrentes existentes e o equilbrio entre eles. No Brasil, o setor de celulose e papel
composto por um nmero reduzido de indstrias, sendo algumas delas fortes exportadoras. A
competio no setor ocorre a nvel mundial, sendo que poucas grandes empresas brasileiras
concorrem com grandes players mundiais, e so altamente competitivas, em virtude da alta
produtividade e dos baixos custos florestais na produo de celulose, decorrentes dos grandes
avanos em pesquisa e desenvolvimento na rea florestal e condies ambientais locais, como clima
e solo, muito favorveis ao desenvolvimento de florestas plantadas.

Poder dos compradores ou poder de negociao dos compradores: O principal grupo de
compradores (clientes) da indstria de celulose a indstria de papel. J os principais clientes da
indstria de papel, so grandes empresas com acesso direto e/ou indireto ao mercado internacional e
com expressivo poder de barganha, como: grandes industriais, distribuidoras, atacadistas, grandes
varejistas ou organizaes com grande consumo de embalagens e papis de imprimir que repassam
as exigncias dos consumidores finais em relao s demandas e exigncias socioambientais
significativas, como certificaes ambientais e legislao trabalhista para a indstria de papel. A
indstria de papel, por sua, pressionada pelos clientes, sobretudo os internacionais e pelos
consumidores finais de seus produtos, faz imposies com relao a exigncias socioambientais
requeridos por seus clientes para as indstrias de celulose.
36



Poder dos fornecedores ou poder de negociao dos fornecedores: A boa parte da matria-prima
utilizada pelas empresas da indstria de celulose provm da integrao com produtores florestais que
fornecem a madeira, a principal matria-prima da celulose. O crescente aumento das parceiras com
pequenos produtores rurais, nos ltimos anos, atravs de programas de fomento florestal garante o
fornecimento de madeira por um determinado perodo de tempo por parte dos produtores florestais,
em quantidade e qualidade requeridas pelas indstrias de celulose em troca de suporte tcnico e
econmico. No entanto, ainda no Brasil, a maior parte da madeira utilizada pelas indstrias de
produo de celulose proveniente de suas prprias florestas. Neste sentido, percebe-se que a
mudana na estrutura da cadeia de fornecimento ocorrida nos ltimos anos, ou seja, de comprar de
vrios pequenos produtores rurais, representa uma forte tendncia no futuro prximo, porque isso
reduz a necessidade de alocao de capital para investimentos em aquisio de terras e tende a
minimizar riscos relativos a questes fundirias. Alm disso, essas parcerias promovem ganhos
ambientais, j que insere no campo formas avanadas de manejo que, dentre outras coisas, buscam a
recuperao de solos degradados a absorvem gs carbnico da atmosfera (desenvolvimento
sustentvel da atividade), ao mesmo tempo, que essa tendncia de aumentar os programas de
fomento florestal, que consiste em comprar de vrios pequenos produtores, faz com que o poder de
barganha dos fornecedores, no se tornar uma ameaa as indstrias.

Disponibilidade de substitutos: A substituio de alguns tipos de papel ainda difcil, seja nas
categorias de papel para escrever e imprimir, seja nas categorias de embalagens ou papis especiais.
Apesar de inovaes tecnolgicas ocorridas nos ltimos tempos, como revistas e jornais on line,
embalagens plsticas e entre outras inovaes, a cultura do uso do papel est ainda muito presente no
mundo moderno. Alm disso, o papel tem caractersticas competitivas importantes se comparado a
outros materiais, tais como, plstico, isopor e madeira, primeiramente em funo da boa qualidade
de reciclagem e segundo, por ser um produto de origem em recursos naturais renovveis. E ainda,
por ser produto de fcil utilizao para escrita ou leitura em qualquer ambiente, que no requer
energia eltrica, nem aparatos eletrnicos para ser utilizado.

A Figura 2.6 resume a anlise sobre o contexto competitivo no setor de celulose e papel,
utilizando o modelo das cinco foras competitivas de Porter, que avalia como as foras competitivas
que moldam a estratgia de setor.
37



Figura 2.5 Competio no setor de papel e celulose no Brasil. Fonte: LINS e OUCHI 2007.

2.6.1 Caractersticas gerais e estratgicas da empresa pesquisa no setor: Klabin S.A

A trajetria centenria da Klabin teve incio em 1899, quando as famlias Klabin e Lafer
fundaram a Klabin Irmos & Cia., em So Paulo, para importao e comercializao de artigos de
escritrios e tipografia. Os negcios prosperaram e, quatro anos depois, a empresa j entrava no
segmento que passaria a fazer histria: a produo de papel. Arrendou uma pequena fbrica e
comeou a produzir folhas para impresso.

A Klabin a maior produtora, exportadora e recicladora de papis do Brasil. lder na
produo de papis e cartes para embalagens, embalagens de papelo ondulado, sacos industriais e
madeira em toras. Possui 17 unidades industriais no Brasil e uma na Argentina. Auto-suficiente em
madeira, possui 224 mil hectares de florestas plantadas e 187 mil hectares de mata nativa preservada.

Organizada em quatro unidades de negcios Florestal, Papis, Embalagens de Papelo
Ondulado e Sacos Industriais , encerrou o ano de 2007 com lucro lquido de R$ 621 milhes, 31%
superior ao de 2006, conforme quadro 4.2.

Foi a primeira empresa do setor de papel e celulose do Hemisfrio Sul a ter suas florestas
certificadas pelo FSC (Forest Stewardship Council), confirmando que a empresa desenvolve suas
atividades segundo os mais elevados padres de conservao ambiental e sustentabilidade
socioeconmica.

Elevadas
barreiras
entrada
Baixo poder de
barganha de
fornecedores
Significativo
poder de
barganha dos
clientes
Baixa ameaa de
produtos
substitutos
Competio em nvel
internacional
Altos investimentos industriais,
agrrios e tecnolgicos (seleo de
espcies)
Fortes exigncias ambientais
Celulose: grandes indstriais
Papel e embalagens: grandes
varejistas, atacadistas ou
indstriais
Vantagens ambientais
Avanos tecnolgicos de
substitutos
Pequenos produtores florestais
(formentados)
Contratos antecipados de
compra
Mercado globalizado
Poucas grandes empresas no Brasil
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A Klabin a maior produtora integrada de papis e cartes revestidos para embalagens,
embalagens de papelo ondulado, e tambm a maior recicladora de papis do Brasil, possui
atualmente ampla cobertura geogrfica, com 17 unidades no Brasil e uma unidade na Argentina.
Possui tambm uma rea total de terras de 449 mil ha nos estados de So Paulo, Paran e Santa
Catarina, sendo 224 mil ha de florestas plantadas com alta produtividade e 187 mil ha de florestas
nativas preservadas. A capacidade instalada de Papis, Cartes Revestidos e Papis Reciclados 1,6
milho de t/ano, sendo:

Sack Kraft 155 mil t/ano
Cartes Revestidos 740 mil t/ano
Kraftliner 770 mil t/ano
Papel Reciclado 300 mil t/ano

A Empresa possui atualemente um ousado projeto de expanso (Projeto MA1100) que visa
aumentar a capacidade de produo de papis e cartes revestidos para embalagens de 1,6 milho
para 2,0 milhes de toneladas/ano. O principal objetivo do projeto duplicar a capacidade de cartes
revestidos da unidade de Monte Alegre (PR), por meio da aquisio de uma nova mquina com
capacidade de 350 mil t/ano. Esse projeto representa para a Klabin:

Oportunidade de crescimento sustentado no mercado de cartes revestidos, com maior
rentabilidade e menor oscilao de preos.
Posicionar a Klabin entre os 6 maiores fornecedores no mercado de cartes revestidos de
fibras virgens e consolidar sua posio de global player.
Utilizar as competncias adquiridas no mercado de cartes revestidos para embalagens de
lquidos para crescer nos demais mercados de cartes revestidos.

Klabin possui uma Estratgia Empresarial bem definida que consiste no mercado domstico
manter a liderana em todos os segmentos de atuao papis e cartes revestidos para embalagens,
embalagens de papelo ondulado, sacos industriais e madeira e no mercado externo, alm de se
manter como o maior exportador brasileiro de papis (kraftliner), a Companhia tem como foco
crescer no mercado de cartes revestidos, baseada nos seguintes fatores:

Produto de maior valor agregado, com preos estveis;
39


Mercado em crescimento;
Barreiras de entrada;
Capacidade financeira;
Tecnologia: fibras longas, curtas e revestimentos;
Tradio.

2.6.2 Objetivos Estratgicos da Klabin

Os objetivos estratgicos da Klabin so a criao de valor sustentado para todos os pblicos
com os quais se relaciona - acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e comunidades - e a
consolidao da liderana nos mercados em que atua. Possui uma produo integrada, que garante o
abastecimento de matria-prima para a produo dos papis para embalagens e embalagens de papel,
alm de assegurar a qualidade de seus produtos.

A Klabin tem como lema: Investir no desenvolvimento sustentvel garantia de grandes
resultados, por isso, ela investe em seus cinco capitais: financeiro, natural, construdo, humano e
social.

2.6.3 Anlise SWOT aplicada a Kklabin S.A.

Oportunidades:

Ganhos de produtividade no campo (celulose): altos nveis de produtividade decorrentes
dos seguintes fatores: clima e solo; pesquisa e desenvolvimento, setor privado organizado
e mo-de-obra altamente qualificada;
Forte modernizao em curso no setor: avanos tecnolgicos em: gentica, biotecnologia,
matria-prima de alta qualidade, manejo florestal, rotao de reas plantadas e
planejamento scio-ambiental;
Sustentabilidade do negcio: 100% da produo de celulose e papel no Pas vm de
florestas plantadas, que so recursos renovveis. As empresas de celulose e papel
instaladas no Brasil so referncia mundial em manejo florestal e sustentabilidade, com
destaque para o fato de que enquanto um pnus nos Estados Unidos demora 25 anos para
alcanar o ponto de corte, no Brasil o eucalipto leva em mdia seis anos - prazo que pode
40


cair mais. Entre as empresas existe uma espcie de corrida para encurtar o tempo de
crescimento do eucalipto;
Abertura de novos mercados para exportao;
Demandas crescentes por produtos de qualidade;
A substituio de alguns tipos de papel ainda difcil, seja nas categorias de papel para
escrever e imprimir, seja nas categorias de embalagens ou papis especiais;
Aumento de competitividade do produto no mercado;
Ameaas:

Necessidade de elevados investimentos financeiros em instalaes de produo em vrios
segmentos da cadeia produtiva, desde custos com equipamentos modernos at altos
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, especialmente florestal, ligada melhoria
gentica por meio de seleo de espcies;
Impossibilidade de repasse total da elevao dos custos aos consumidores, dificulta a
obteno de um melhor desempenho de toda a cadeia;
Encontrar novas fronteiras para expanso da base florestal, o que garantiria uma produo
maior;
Aumento da produo pelos concorrentes;
Crise cambial (dlar x real);
Continuidade do processo de concentrao do mercado;
Nvel elevado de exigncias ambientais s empresas do setor impostas por rgos
reguladores no Brasil, gerando a necessidade de se ter maior responsabilidade ambiental e
capacitao tcnica;
Alto poder de barganha de principais clientes da indstria de papel, so grandes empresas
com acesso direto e/ou indireto ao mercado internacional;
Pontos fortes:

Lder na produo de papis e cartes para embalagens, embalagens de papelo ondulado
e sacos industriais;
nica fabricante de cartes para embalagens de lquidos da Amrica Latina;
Maior recicladora de papis da Amrica do Sul;
Nvel 1 (um) em governa corporativa da Bovespa;
Maior produtora e exportadora de papis do Pas;
41


Primeira empresa brasileira reconhecida pela Rainforest Alliance, como Empresa
Criadora de Tendncias de Desenvolvimento Sustentvel em razo do manejo suas
florestas (2003);
Certificao Forest Stewardship Council (FSC) para suas florestas e cadeias de produo
de sacos industriais, papis e cartes de fibras virgens e produtos florestais no-
madeireiros;
Certificao do Instituto ISEGA (Alemanha), uma garantia que os papis para embalagem
podem ser utilizados em contato direto com alimentos;
Comercializa crditos de carbono segundo Tratado de Kyoto por meio de projetos de
MDL (Mecanismo de Desenvolvimento Limpo);
Exporta 40% de sua produo para mais de 50 pases.
Pontos fracos:

Falta de processos padronizados nas fbricas de papel;
Estrutura com altos custos fixos. Precisa rever os processos-chave da empresa quanto
sua modelagem automatizao e gerenciamento contribuindo para o aumento de
lucratividade (retorno) e reduo de custos; e
Limitao dos ambientes para atendimento de novos desafios, principalmente projetos de
expanso de capacidade produtiva.

2.6.4 Viso de Futuro

Com base na sua poltica de sustentabilidade, a Klabin planeja novos ciclos de crescimento,
firmando-se entre os maiores produtores mundiais de papis para embalagens de papel, ou seja,
crescer e criar valor.









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Quadro 2.4 Inicadores Gerais de Klabin S.A de 2005 a 2007
INDICADORES ANO 2007 ANO 2006 ANO 2005
Receita Liquida Total (R$ milhes) 2.796 2.712 2.706
Receita Mercado Externo (%) 0,38 0,39 0,41
Patrimnio Liquido (R$ milhes) 2.741 2.460 2.245
EBITDA (R$ milhes) 741 709 755
Lucro Lquido (R$ milhes) 621 474 309
Margem Lquida (%) 0,22 0,17 0,11
Retorno sobre o PL (%) 0,23 0,19 0,14
Investimentos (R$ milhes) 1.914 836 370
Dvida Lquida (R$ milhes) 2.007 702 319
Funcionrios 7.384 7.332 7.459
Terceirizados 6.120 5.782 5.514
Florestas Plantadas (ha) 215.000 198.000 190.000
reas Preservadas (ha) 175.000 140.000 128.000
Controle societrio Familiar Familiar Familiar
Governana Corporativa Nvel 1 Nvel 1 Nvel 1
Relatrio de Sustentabilidade Sim Sim Sim


Aps esta etapa, apresentada no Captulo 3 a ferramenta (simulador) proposta no presente
estudo com base em Excel para relacionar as cinco foras competitivas do modelo de Porter ao
modelo dinmico de anlise econmicofinanceira de Fleuriet.

43


3 FERRAMENTA DE SIMULAO DE PROJEES FINANCEIRAS
Neste captulo pretende-se demonstrar a metodologia utilizada na composio do simulador,
desenvolvido em base Excel para avaliar o equilbrio econmico-financeiro da empresa projetada,
como ferramenta de apoio s decises gerenciais e estratgicas.

No presente trabalho buscou-se desenvolver uma ferramenta (painel) de simulao
gerencial/financeira para fornecer apoio ao gestor na tomada de decises em relao as projees de
financeiras da empresa. Observou-se que os gestores so essencialmente otimistas (LAVINSKY,
2000) na tomada de decises e, com isso, fazem previses que dificilmente se concretizaro. Desta
forma, o simulador fornece sugestes ao gestor sobre os possveis parmetros de entrada
(OGERENTE, 2006). Para desenvolvimento deste simulador foram utilizadas duas teorias
amplamente difundidas no meio acadmico e empresarial que so o modelo das cinco foras de
Porter e a estrutura de anlise dinmica do modelo de Fleuriet. A seguir dada uma breve
explanao sobre essas duas teorias.

O modelo das cinco foras de Poter define essencialmente a atratividade de um setor
econmico, e esta atratividade entendida como a taxa de retorno (PORTER, 1979) que esse
segmento econmico consegue ter. Junto a este conceito foram utilizadas as seguintes premissas:
As cinco foras de Porter explicam a rentabilidade de um setor e se esta anlise for replicada
para todos os outros setores da economia, torna-se possvel explicar a rentabilidade de todos
estes setores;
O modelo das cinco foras de Porter essencialmente qualitativo, e no trabalho foi necessrio
realizar uma anlise quantitativa porque as projees so realizadas e comparadas com dados
numricos. Desta forma, foi utilizado o retorno anualizado de 2006 2008 de empresas
Brasileiras de capital aberto com Patrimnio Lquido (PL) acima de R$ 100 milhes para
definir quais seriam os limites entre uma boa atratividade (rentabilidade) e uma rentabilidade
insatisfatria a luz do mercado brasileiro, e assim, definir valores quantitativos para o modelo
proposto;
A rentabilidade da empresa, estudada, a longo prazo deve ser no mximo igual
rentabilidade obtida pela anlise das 5 foras de Porter, visto que, sem maiores informaes
uma empresa no consegue alterar de maneira significativa a estrutura competitiva da
44


indstria a qual est inserida. Esta informao passa a ser vital para o suporte da tomada de
deciso do gestor.

O modelo dinmico de Fleuriet avalia o capital de giro da empresa. O gerenciamento desse
capital interfere no risco e na lucratividade da empresa, como foi mencionado anteriormente.
importante lembrar que existe uma relao de trade-off entre lucratividade e risco e o gestor deve ter
cincia disto. Esta relao entre lucratividade e risco trabalha em conjunto com as duas teorias
utilizadas no modelo proposto.

Se a lucratividade de uma empresa pode ser alterada em funo do risco que ela assume e ao
mesmo tempo a atratividade de uma indstria a qual a empresa est inserida determinada pela
estrutura da mesma, segundo Porter, tem-se ento um aparente paradoxo. No presente trabalho este
paradoxo foi tratado com as seguintes premissas:

A rentabilidade mxima possvel obtida por uma empresa a longo prazo de fato
determinado pela estrutura da indstria a qual a empresa est inserida;
A empresa capaz de aumentar ou reduzir a rentabilidade atravs do risco que assume pela
estrutura de capital, porm no deve ultrapassar a rentabilidade mxima esperada;
Essas premissas sempre se referem aos valores mdios obtidos a longo prazo, podendo no
curto prazo uma empresa ter um retorno superior ao mximo esperado, mas com uma
possvel reverso para a mdia nos anos seguintes.

Todas estas premissas e teorias vm de encontro a suportar o gestor nas suas projees e
anlises. Conforme j mencionado, os gestores so essencialmente otimistas, o que fatalmente leva a
maioria das projees financeiras, principalmente as de longo prazo (escopo deste trabalho), a no se
materializarem na prtica com o menor erro possvel.

Para a validao e aplicao destas teorias juntamente com as premissas formuladas, foi
desenvolvido um Painel de Anlise FGV no software Excel 2007, conforme Figura 3.1 que
contm trs grandes blocos bsicos, so eles:

Formulao Estratgica - Consiste no bloco inicial do painel, neste bloco o gestor fornece
informaes relevantes sobre a posio estratgica tanto do segmento ao qual a empresa atua
45


como o da prpria empresa. composto por cinco sub-blocos: Misso e Viso, Entender o
Negcio, Anlise SWOT, Estrutura Estratgia da Indstria e Definio de Indicadores;
Resultados Financeiros - Consiste no bloco de anlise dos resultados financeiros anteriores da
empresa e projees. composto por cinco sub-blocos: Demonstraes Financeiras, Anlise
de Indicadores Histricos, Matriz de Correlao, Simulador Financeiro e SSDG&F
(Simulao com Suporte a Deciso Gerencial e Financeira);
Informaes Gerais - Consiste no bloco de alimentao do painel com os dados necessrios
para a sua operao e tambm possui sub-blocos para o gestor acompanhar as aes
gerenciais desenvolvidas a partir das simulaes elaboradas por ele. composto por quatro
sub-blocos: Plano de Contas, Banco de Dados, Ata de Reunies e Plano de Aes Gerenciais.


Figura 3.1 Tela principal do Painel de Anlise FGV

3.1 Bloco Formulao Estratgica

Este bloco de anlise prope ao gestor desenvolver um entendimento amplo da empresa e do
segmento econmico ao qual a empresa est inserida. Para isto, o gestor deve seguir os seguintes
passos:
Definir a misso e viso da sua empresa;
Entender o negcio ao qual a empresa esta inserida;
Elaborar uma anlise SWOT e avaliar o Mapa de oportunidade da sua empresa;
46


Entender a estratgia da indstria atravs de um questionrio, baseado nas cinco foras de
Porter (colocar referencia);
Definir os indicadores chaves para a elaborao da anlise interna da sua empresa. Alguns
desses indicadores j so previamente estabelecidos e no podem ser excludos.

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3.1.1 Definir a Misso e Viso da Empresa

Nesta etapa o gestor deve inicialmente informar a Viso da sua empresa no painel. Para
auxili-lo existe uma pequena explicao de como o gestor deve elaborar a Viso da empresa (Figura
3.2).

Figura 3.2 - Viso da Empresa

O painel tambm dispe de uma parte para a elaborao da Misso da empresa, conforme
observado na Figura 3.3. Para auxiliar o gestor na elaborao da Misso so apresentadas algumas
perguntas que servem de guia para sua definio. O objetivo deste sub-bloco fazer com que o
gestor pense nos objetivos principais da organizao analisada, e desta forma, servir como um
feedback qualitativo dos resultados projetados.


Figura 3.3 - Misso da Empresa
48


3.1.2 Entender o negcio no qual a empresa est inserida

O sub-bloco Entender o Negcio (Figura 3.4) tem como objetivo principal mostrar para o
gestor a posio que a empresa assume ou almeja assumir em relao estratgia genrica de Porter
definidas como Diferenciao, Liderana em Custo e Foco.


Figura 3.4 Entender o Negcio

Para ajudar na classificao da posio da empresa o gestor tem como suporte um
questionrio baseado no Modelo de Campos e Armas de Competio (CONTADOR, 2008) no qual
possvel responder com trs respostas: sim, no ou indiferente (Figura 3.4). Atravs destas
respostas o gestor poder visualizar um grfico em forma de matriz que mostra qual estratgia
genrica que melhor se adapta a empresa de acordo com as respostas das perguntas (Figura 3.5).

No exemplo da figura 3.5 a estratgia que melhor define a resposta do gestor
Diferenciao. Deve-se ressaltar que o objetivo desta analise dar sensibilidade ao gestor,
principalmente na definio dos parmetros de custo do produto vendido e de despesas com vendas
no simulador, pois dependendo da estratgia adotada estes parmetros devem ser diferentes da mdia
histrica caso a empresa busque um novo posicionamento.

49



Figura 3.5 - Definio da Estratgia Genrica de Porter

3.1.3 Anlise SWOT e o Mapa de Oportunidade da sua empresa.

A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente), sendo utilizado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou
empresa. A origem desta anlise no bem conhecida, porm ao que tudo indica, a idia da anlise
SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando citada em uma epgrafe de um conselho de
Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-
se contra as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.).


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Figura 3.6 Ferramenta para elaborao da anlise SWOT
Para auxiliar o gestor na elaborao desta anlise o painel contm um questionrio com
campos para serem preenchidos de maneira descritiva sobre a empresa e suas concorrentes, conforme
ilustrado na Figura 3.6. Neste painel existe uma coluna chamada avaliao geral em que o gestor
deve responder entre as seguintes opes: Muito Bom, Bom, A Melhorar, Ruim e
Pssimo. A idia que se a resposta da pergunta for muito favorvel a empresa, deve ser
respondido Muito Bom ou Pssimo se for ao outro extremo. Esta avaliao resultar na criao
automtica de um Mapa de Posicionamento visto na Figura 3.7, que ilustra um grfico com o
posicionamento da empresa estudada dentro de quatro categorias, so elas:

1 - Eliminar - Neste quadrante situam-se as empresas/projetos fortes, ou seja, bem
posicionadas que se encontram sob ameaas;
2 - Capitalizar - Neste quadrante situam-se as empresas/projetos frgeis, ou seja, mal
posicionadas mas com potencial de recuperao;
3 - Melhorar - Neste quadrante situam-se as empresas/projetos fortes com capacidade de
realizao e potencial de continuao de sucesso;
4 - Monitorar - Neste quadrante situam-se as empresas/projetos frgeis condenadas a
desaparecer


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Figura 3.7 Mapa de Posicionamento SWOT da empresa
Conforme j mencionado no tpico 2.1.3, a empresa deve permanentemente avaliar sua
posio estratgica e tentar sempre que possvel alterar sua posio estratgica para uma posio
mais favorvel (atrativa). Deve-se lembrar que este Mapa de Posicionamento ir ajudar o gestor na
elaborao do prximo sub-bloco Entender a Estratgia da Indstria.

Neste trabalho, admitiu-se como verdade que a empresa em estudo no consegue alterar
facilmente seu posicionamento estratgico de maneira significativa. Assim, uma vez que se tenha
determinado qual o posicionamento estratgico da empresa/indstria passa-se automaticamente a
definir qual deve ser a rentabilidade mxima dessa empresa/indstria.

3.1.4 Entender a estratgia da indstria

Neste sub-bloco o gestor deve avaliar sua indstria dentro do modelo das cinco Foras de
Poter, conforme Figura 3.8.


Figura 3.8 Estrutura Estratgica da Indstria

Cada sub-bloco das cinco foras permite um click do mouse que ir mostrar um questionrio
o qual deve ser respondido pelo gestor levando em considerao principalmente a estrutura da
indstria a qual a empresas analisada esta inserida, conforme Figura 3.9.

52



Figura 3.9 Estrutura Estratgica da Indstria Exemplo do questionrio

As respostas das perguntas so classificadas como: Muito Alto, Alto, Moderado,
Baixo e Muito Baixo. O objetivo que o gestor responda as questes como forma de
intensidade, uma vez que, as perguntas foram adaptadas para dar esta idia. Vale salientar que nem
sempre a resposta Muito Alto boa para a atratividade da indstria, e s vezes, exatamente o
contrrio. O painel faz esta avaliao internamente e isto transparente para o gestor, necessitando
deste apenas a anlise e resposta da pergunta de maneira mais adequada.

Ressalta-se tambm que o conceito de intensidade que o gestor deve ter em mente na hora do
preenchimento do questionrio neste sub-bloco uma avaliao relativa entre setores econmicos.
Assim, o gestor deve comparar intensidades de INDSTRIAS contra INDSTRIAS. Por exemplo,
quando o gestor responder a questo 2 da fora Rivalidade da Indstria, O crescimento da indstria
lento?, a resposta deve ser comparativa entre a indstria estudada e as outras indstrias da
economia Brasileira como um todo.

53


3.1.5 Definio de Indicadores

Aps o gestor realizar todas as anlises anteriores, ele j capaz de avaliar com maior
preciso quais parmetros (indicadores) so mais relevantes para a indstria /empresa estuda. Neste
sub-bloco o gestor capaz de adicionar novos indicadores, prem no possivel retirar nenhum dos
indicadores j previamente estabelecidos. Isto se deve ao fato destes indicadores terem sido
utilizados como padro para os sub-blocos prosteriores do painel.

Conforme ilustrado na Figura 3.10, o gestor pode observar a frmula de clculo de cada
indicador previamente estabelecidado, assim como, a possibilidade de escolha de qualquer ano ou
trimestre, o resultado do indicador em questo. Deve-se ressaltar que os dados referentes aos anos em
anlise devem estar registrados no banco de dados do painel para a obteno correta do clculo dos
indicadores.


Figura 3.10 Definio de Indicadores

Este sub-bloco representa a ltima etapa do primeiro bloco da utilizao do painel (Bloco
Formulao Estratgica). Aps a concluso deste bloco o gestor j deve ter total conhecimento do
funcionamento da indstria analisada, assim como, deve ter desenvolvido uma sensibilidade do
comportamento da mesma. Vale pena ressaltar que um dos objetivos deste trabalho garantir
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melhor capacidade dos gestores na elaborao de simulaes/projees que ser discutido no
prximo bloco.

3.2 Bloco Resultados Financeiros

O bloco de Resultados Financeiros, como o prprio nome diz, trata-se da parte do painel que
avalia os resultados financeiros da empresa estudada e permite a partir desses resultados a simulao
dos resultados futuros da empresa. Nesta etapa, o gestor j conhece bem a empresa estudada, e pode
avaliar com mais cuidados os resultados que a empresa obteve. Tm-se cinco sub-blocos nesta etapa,
so eles:
Demonstraes Financeiras: permite ao gestor visualizar os resultados financeiro-econmicos
anteriores da empresa estudada, como DRE, Passivo, Ativo e Fluxo de Caixa;
Anlise de Indicadores Histricos: avaliar o desempenho de cada indicador definido no bloco
anterior;
Matriz de Correlao: avaliar a mdia, desvio-padro e correlao de todos indicadores
definidos;
Simulador Financeiro: simulador livre para o gestor definir os parmetros que desejar;
Simulao com Suporte a Deciso Gerencial e Financeira (SSDG&F): simulador financeiro
que fornece os parmetros iniciais para a simulao do gestor.

3.2.1 Demonstraes Financeiras

O sub-bloco de demonstrao financeira permite a visualizao dos dados histricos da
empresa estudada, lembre-se que os dados histricos so armazenados no banco de dados do painel,
e s ser possvel visualizar os dados que estejam armazenados.

Conforme mostrado na Figura 3.11, permitido ao gestor visualizao de dados de
resultados de vrios anos, inclusive resultados trimestrais, das contas DRE, Ativo, Passivo e Fluxo de
Caixa.
55



Figura 3.11 Resultado dos Demonstrativos Financeiros

3.2.2 Anlise de Indicadores Histricos

Este sub-bloco permite ao gestor visualizar o desempenho histrico de cada indicador
definido previamente. O resultado do indicador sempre visualizado por perodos anuais e tambm
exibida uma mdia do indicador em forma de uma reta (Figura 3.12). Outra funcionalidade
importante deste sub-bloco a possibilidade da realizao de anlise automtica para os indicadores
previamente estabelecidos no painel.

Na Figura 3.12 tem-se o exemplo do indicador de liquidez corrente do histrico da empresa.
Para o gestor visualizar uma anlise realizada pelo simulador deve-se clicar no boto Anlise que
ser ilustrado a seguinte mensagem:
Anlise: A empresa aumentou sua liquidez no ltimo perodo em relao a sua mdia
histrica. Isto indica uma maior folga nos pagamentos de compromissos de curto prazo. Para cada
R$ 1,00 de compromisso que a empresa tem a pagar ela tem R$ 3,77 reais disponveis.

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Este sub-bloco possui grande valia para os gestores pouco familiarizados com os indicadores
financeiros tradicionais, e permite uma melhor interpretao do que vem ocorrendo com a empresa
nos ltimos anos.


Figura 3.12 Anlise Grfica dos Indicadores

3.2.3 Matriz de Correlao

Uma forma bastante til de se analisar simultaneamente a correlao entre variveis obter a
Matriz de Correlao. Desta forma, foi utilizada no painel a possibilidade de elaborao automtica
de uma matriz de correlao entre os indicadores definidos no sub-bloco definio dos indicadores.
Nesta matriz calculado o coeficiente de correlao linear de um indicador com todos os outros,
conforme observado na figura 3.13. O coeficiente de correlao linear definidor conforme a
Equao 3.1.
p
x,
=
Co:(X, )
o
x
o


(3.1)
Este sub-bloco importante para a gerao do relatrio ao final da simulao e, assim ajudar
o gestor na elaborao do plano de ao gerencial.

57



Figura 3.13 Matriz de Correlao Linear

Este sub-bloco possui outra funcionalidade, que a possibilidade de clculos automticos de
mdia, desvio-padro e mediana utilizando os dados histricos dos indicadores, conforme observado
na Figura 3.14.

Este sub-bloco de extrema importncia para o painel, pois nele que so calculados os
parmetros de entrada sugerida para o sub-bloco SSDG&F. A lgica por traz dos parmetros
sugeridos est no conceito de mdia e coeficiente de variao. Ressalta-se que o coeficiente de
variao interpretado como a variabilidade dos dados em relao mdia. Quanto menor o Cv mais
homogneo o conjunto de dados. Este coeficiente dado pela Equao 3.2.


(3.2)
Quando ocorre um Cv muito alto, pode-se inferir que o valor da mdia tem pouca serventia,
pois existe uma grande disperso em relao mdia quando o algoritmo do simulador avalia cada
indicador. No caso do coeficiente de variao ser maior que um determinado parmetro, o simulador
escolhe a mediana ao invs de mdia. O conceito de mediana uma medida de tendncia central, um
nmero que caracteriza as observaes de uma determinada varivel de tal forma que metade dos
dados ter valores inferiores ou iguais mediana, e a outra metade ter valores superiores ou iguais
mediana (MURTEIRA, 1983).

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Figura 3.14 Mdia, Desvio-Padro, Coeficiente de Variao e Mediana.

3.2.4 Simulador Financeiro

Neste sub-bloco h a possibilidade de se realizar uma simulao livre por parte do gestor. No
modelo de simulao desenvolvido foi utilizado 18 parmetros de entrada para o simulador,
conforme Figura 3.15. Estes parmetros esto representados no Quadro 3.1.

Os parmetros utilizados nesse tpico so baseados em (BENNINGA, 2000), com adaptaes
para um modelo que melhor representa a estrutura de balano e demonstrativo de resultado de
empresas Brasileiras. Como todo modelo utilizado em simulaes, so estabelecidas premissas para
seu funcionamento. A seguir so apresentadas as premissas propostas que foram utilizadas no
modelo desenvolvido.

Crescimento das Vendas Brutas: so as vendas que definem o nvel de atividade da empresa,
sendo esta varivel a mais importante e o driver para todo o modelo de simulao.
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importante ressaltar que quase todos os modelos de simulao financeira utilizam as vendas
como ponto de partida (BENNINGA, 2000);
Ativo Circulante/Vendas Lquidas: esta relao corresponde ao nvel de estoque, contas a
receber, nvel de disponibilidade de caixa etc., ou seja, so decises que dependem do nvel
de atividade da empresa. Por isso, dividida pelas vendas;
Passivo Circulante/Vendas Lquidas: esta relao corresponde a dividas com fornecedores,
dvidas de curto prazo, imposto a pagar, etc., ou seja, so decises que dependem do nvel de
atividade da empresa. Por isso, dividida pelas vendas;
Ativo Permanente/Vendas Lquidas: esta relao define a necessidade de ativo permanente
(capacidade produtiva) pela empresa. Esta necessidade foi considerada como sendo uma
funo do nvel de atividade da empresa. Por isso, foi dividido pelas vendas;
Custo dos Produtos/Vendas Lquidas: a empresa sempre busca manter uma margem de
contribuio dos seus produtos vendidos e, assim existe certa estabilidade do custo do
produto em relao s vendas lquidas;
Deduo da Receita Bruta: valor constante em funo das vendas brutas;
Inflao IPCA: algumas despesas administrativas tendem a subir junto com a inflao do
perodo;
% Passivo Financeiro/Passivo Circulante: conforme a anlise dinmica de Fleuriet a empresa
deve separar o passivo circulante em operacional e financeiro;
Variao Cambial x % Dvida Dolarizada: este parmetro deve ser calculado da seguinte
forma, primeiro defini-se a variao cambial dos prximos anos, lembrando que o sinal
negativo indica valorizao do Real e positiva desvalorizao do Real. Aps a definio deste
percentual calcula-se a quantidade de dvidas em moeda estrangeira em relao as dvidas
totais e multiplicam-se os dois percentuais, colocando o resultado como entrada do
simulador;
Taxa de Depreciao: valor constante em funo do tamanho do ativo imobilizado;
Juros sobre a Dvida: valor definido pelo mercado e pela estrutura das dvidas da empresa a
curto e a longo prazo, lembrando que no simulador deve ser colocado o custo ponderado das
dvidas;
Receita Financeira: valor definido pelo mercado e pela capacidade da empresa aplicar o seu
caixa livre;
Taxa do IR: valor constante em funo do lucro operacional da empresa;
Payout: valor constante definido pela alta administrao juntamente como os acionistas;
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Comisso sobre Vendas Lquidas: valor constante definido pela alta administrao;
% Ativo Financeiro/Ativo Circulante: conforme a anlise dinmica de Fleuriet a empresa
deve separar o ativo circulante em operacional e financeiro;
Outras Receitas Operacionais/Vendas Lquidas: so receitas em funo de outras atividades
da empresa que mudam com o nvel de atividade da empresa;
Outras Despesas/Vendas Lquidas: so despesas em funo de outras atividades da empresa
que mudam com o nvel de atividade da empresa.

Quadro 3.1 Parmetros desenvolvidos para o simulador
Parmetros Utilizados no Simulador
Crescimento das Vendas Brutas Taxa de Depreciao
Ativo Circulante / Vendas Lquidas Juros sobre a Dvida
Passivo Circulante / Vendas Lquidas Receita Financeira
Ativo Permanente / Vendas Lquidas Taxa do IR
Custo dos Produtos / Vendas Lquidas Payout
Deduo da Receita Bruta Comisso sobre Vendas Lquidas
Inflao IPCA % Ativo Financeiro / Ativo Circulante
% Passivo Financeiro / Passivo Circulante Outras Receitas Operacionais / Vendas Lquidas
Variao Cambial x % Divida Dolarizada Outras Despesas / Vendas Lquidas


Figura 3.15 Simulador de Demonstrativo Financeiro
61


No modelo proposto foram realizadas projees com uma janela de tempo de cinco anos para
frente utilizando como referncia um determinado ano, chamado de Ano Base. Este ano baseado no
histrico da empresa e carregado atravs do banco de dados do simulador. apresentada tambm
para o gestor a rentabilidade mdia obtida no perodo de projeo. Esta projeo definida como o
lucro lquido pelo PL, ou seja, a rentabilidade dos scios da empresa. O gestor tem a possibilidade de
escolher qualquer Ano Base que tenha no histrico.

3.2.5 Simulao com Suporte a Deciso Gerencial e Financeira (SSDG&F)

Este sub-bloco muito parecido com o sub-bloco anterior, a diferena reside no suporte aos
parmetros de entrada, gerao de relatrios e anlise da estrutura de Fleuriet, conforme Figura 3.16.
Pode-se ressaltar cinco funcionalidades adicionais em relao ao bloco anterior, so elas:

Restaurar dados iniciais: sugere e adiciona todos os parmetros de entrada no simulador;
Atingir Estrutura de Fleuriet: o gestor tem a opo de escolher entre os seis tipos definidos
por Fleuriet (Excelente, Slido, Arriscada, Insatisfatria, Ruim e Pssima) e o simulador ir
definir os parmetros de entrada necessrios para a empresa atingir at o quinto ano da
projeo o tipo desejado pelo gestor;
Atingir Rentabilidade Esperada: sugere e adiciona ao simulador as mudanas nos parmetros
de Custo dos Produtos/Vendas e Crescimento das Vendas Brutas para que a empresa seja
capaz de atingir a rentabilidade esperada.
Gerar Relatrios: gera um relatrio prprio para impresso no qual contm um resumo de
todas as anlises elaboradas na planilha, assim como, as sugestes do simulador para o
gestor;
Exibir a Rentabilidade esperada para a empresa: informar a rentabilidade de longo prazo que
a empresa em questo deveria obter. Este valor baseado na teoria das cinco foras de Porter;
Exibir a estrutura de Fleuriet encontrada: Exibir a estrutura de Fleuriet encontrada na
empresa no ano base escolhido pelo gestor, lembrando que o ano base representa um ano
histrico, registrado no banco de dados do painel.

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Figura 3.16 - Simulao com Suporte a Deciso Gerencial e Financeira (SSDG&F)

Como foi explicado anteriormente, o painel projeta trs demonstraes financeiras: DRE,
Balano e Fluxo de Caixa e o gestor tem a opo de visualizar cada uma delas atravs da parte
Demonstraes Financeiras. Nas Figuras 3.17, 3.18, 3.19 e 3.20 tem-se, respectivamente, um
exemplo de DRE, de Passivo, de Ativo e fluxo de caixa.


Figura 3.17 - SSDG&F DRE Simulado

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Figura 3.18 - SSDG&F Passivo Simulado


Figura 3.19 - SSDG&F Ativo Simulado

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Figura 3.20- SSDG&F Fluxo de Caixa Simulado

3.3 Bloco Informaes Gerais

O bloco de informaes gerais um bloco de suporte e alimentao da planilha. Neste bloco
o gestor pode elaborar e acompanhar aes gerenciais que foram definidas aps as anlises dos
resultados da simulao, relatar pendncias atravs de atas de reunies, carregar a planilha com os
dados histricos adicionando no banco de dados e finalmente consultar o plano de contas utilizado
pelo simulador.

importante ressaltar que o simulador capaz de simular qualquer tipo de segmento de
empresa, desde que utilize a mesma estrutura de plano de contas. Esta estrutura foi escolhida por
representar de maneira adequada os demonstrativos utilizados por empresas Brasileiras,
principalmente do segmento industrial, e desta forma, tambm adequada para o estudo de caso
proposto neste trabalho.


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3.3.1 Plano de Contas

O gestor deve observar bem o plano de contas utilizado no simulador (Figura 3.21), pois
todas as projees simuladas sero baseadas nesse plano. Este sub-bloco possui dois objetivos
bsicos: o primeiro fornecer conhecimento ao gestor sobre quais contas o simulador trabalha. O
segundo objetivo definir qual formato deve ser realizada a entrada dos dados histricos da empresa
no banco de dados, visto que o simulador trabalha desta forma.


Figura 3.21 Plano de Contas do Simulador

3.3.2 Banco de Dados

O banco de dados utilizado pelo simulador possui nove campos, sendo um deles de
preenchimento automtico, o campo chave, conforme ilustrado na Figura 3.22.

Os outros campos devem ser preenchidos da seguinte forma:
Tipo: deve ser preenchido com DRE, FLUXO, ATIVO ou PASSIVO;
Perodo: pode ser de dois tipos: ANUAL ou TRIMESTRAL;
Ano: ano ao qual o dado se refere;
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Trimestre: deve ser utilizado 0 para valores anuais, ou de 1 a 4 para valores
trimestrais;
ndice: deve ser usada a mesma nomenclatura desenvolvida no plano de contas;
Conta: deve ser usada a mesma nomenclatura desenvolvida no plano de contas;
Valor: valor em moeda Real, no deve ser formatado o campo como moeda;
Campo 1: campo utilizado apenas para o fluxo de caixa, pode ser em OPERACIONAL,
INVESTIMENTOS, FINANCIAMENTO e SALDO.


Figura 3.22 Banco de Dados

3.3.3 Plano de Ao Gerencial

O plano de ao gerencial (Figura 3.23) tem como objetivo permitir que os gestores tracem
aes que a empresa busca alcanar. Lembre-se que este painel parte da Viso e Misso da empresa
at numa projeo com uma janela de tempo de cinco anos e, ao longo caminho o gestor certamente
encontrar necessidade de implementar ou melhorar alguma coisa na empresa para atingir os
objetivos traados e neste ponto que entra o plano de ao gerencial.

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Figura 3.23 Plano de Ao Gerencial

3.3.4 Ata de Reunies

Neste sub-bloco o gestor tem a possibilidade de registrar todas as pendncias geradas por
meio de uma ata de reunio (figura 3.24), a diferena bsica para o plano de ao que aqui devem
ser registrados apenas pendncias ou assuntos tratados de relevncia. Juntamente com o plano de
ao, o gestor capaz de acompanhar as implementaes e problemas enfrentados para a
implementao das estratgias definidas pela empresa.


Figura 3.24 Ata de Reunio


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4 ESTUDO DE CASO E RESULTADO DAS SIMULAES
Neste captulo foi realizada a aplicao da ferramenta (Painel) desenvolvida, no captulo
anterior, por meio de um estudo de caso. Para esta aplicao foram utilizados dados pblicos
econmico-financeiros da Klabin S/A juntamente com as interpretaes dos autores deste trabalho
sobre o posicionamento estratgico da empresa Klabin, visto que no so disponveis as informaes
internas da empresa. Desta forma, foram coletados os dados correspondentes as Demonstraes
Financeiras ou Contbeis dos ltimos cinco anos (2003-2008), e demais dados pertinentes ao tema e
necessrios para essa aplicao no simulador. Esses dados esto disponibilizados no site da empresa
Klabin da BOVESPA.

O objetivo desse Captulo validar o modelo desenvolvido e avaliar se este suficiente para
explicar o comportamento de uma empresa industrial a longo prazo. Como exposto no Captulo 3, a
finalidade do painel dar um suporte ao gestor de forma a ajud-lo na escolha dos parmetros que de
fato faa sentido e sejam alcanveis pela empresa. Para isso, avaliado inicialmente o desempenho
histrico da Klabin para depois compar-lo com o resultado esperado pelo painel.

A segunda anlise a ser realizada voltar no passado e realizar uma projeo dos
demonstrativos de resultados de um futuro j conhecido atualmente para poder comparar os
resultados obtidos pela simulao com os dados reais e assim estimar o grau de acertabilidade das
projees. Isto se faz necessrio para avaliar se os dezoitos parmetros estabelecidos so suficientes e
necessrios para uma boa projeo.

A ltima anlise a ser realizada avaliar se a teoria das cinco foras de Porter e a estrutura
dinmica de Fleuriet ajuda a explicar o comportamento da empresa em questo e se os resultados
obtidos so coerentes com o esperado pela teoria.

4.1 Desempenho Histrico de Rentabilidade da Klabin S/A

O desempenho histrico de dez anos (1999 a 2008) da Klabin S/A est ilustrado na Tabela
4.1, na qual se pode observar que ocorreram vrias oscilaes no desempenho da empresa durante
esse perodo. A explicao para essas oscilaes se d em parte porque o setor de Papel e Celulose
tem apresentado um comportamento voltil e imprevisvel do mercado de commodities. Pode-se citar
69


como exemplo, uma situao desesperadora das empresas do setor, ocorrida no fim de 1998, em que
o real era valorizado em relao ao dlar e isso fez com que os preos da celulose e papel operassem
em queda. Esta situao foi completamente superada at meados de 2000, na qual os preos da
celulose vendida pela Klabin aumentaram em mais de 60% em dlar. No mercado domstico a
recuperao foi turbinada pela desvalorizao do Real que, a partir do incio de 1999, deu forte
impulso s exportaes.
Tabela 4.1 Desempenho Histrico da Klabin.
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Lucro (R$ MM) -24,5 87,1 78,6 -208,3 1.000,9 455,5 309,1 473,5 603,6 -348,6
PL (R$ MM) 337 403 1.288 1.084 1.818 2.108 2.245 2.457 2.714 2.247
Rentabilidade
sobre o PL
-7,3% 21,6% 6,1% -19,2% 55,1% 21,6% 13,8% 19,3% 22,2% -15,5%
Rentabilidade
mdia do Perodo
9,83%

Durante 2001 e 2002 os fundamentos do setor se deterioraram novamente com a
desacelerao das grandes economias mundiais. Isto provocou um aumento de estoques e queda de
preos, porm em 2003 a euforia voltou. A juno de vendas maiores, preos em alta e a reduo de
dvidas em moeda estrangeira gerou, por exemplo, um impressionante retorno sobre o patrimnio
lquido mdio de 55% no ano para a Klabin. De 2004 a 2007 observou-se uma melhora progressiva
nos preos de celulose. Infelizmente, como os preos de celulose so dolarizados, a escalada do real
a partir de 2004 reduziu os benefcios percebidos por produtoras brasileiras. Em 2008 ocorreu uma
grande virada novamente, o setor iniciou o ano com grandes perspectivas e preos internacional das
commodities em alta e cmbio em queda. Este comportamento padro levou algumas empresas do
setor a fazer hedge contra a moeda Real aps a mudana abruta da taxa de cambio no quarto
trimestre do ano. Isto levou as empresas a uma reverso forte nos resultados, ver Tabela 4.1.

O objetivo deste trabalho no avaliar o desempenho obtido pela Klabin em um nico ano, e
sim a rentabilidade a longo prazo, que neste caso foi de 9,83% para um perodo de dez anos. Este
valor deve ser comparado com a rentabilidade mxima esperada fornecida pelo sub-bloco SSDG&F,
o qual espera-se que seja pelo menos igual ou superior.


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4.2 Comparao dos Desempenhos Esperados.

Conforme j explicado anteriormente no sub-bloco Entender a Estratgia da Indstria, deve-
se preencher as perguntas referentes s cinco foras de Porter. Para melhor ilustrao as perguntas
desenvolvidas no painel foram expostas na Tabela 4.2, assim como as devidas respostas.
Tabela 4.2 Estrutura Estratgica da Indstria
Tipo Pergunta Resposta
Barreira a
Entrada
Qual o grau de economias de escala no seu segmento? Alto
Barreira a
Entrada
Qual o grau com que os clientes valorizam a Imagem
do Produto e/ou Empresa?
Muito
Baixo
Barreira a
Entrada
Qual grau de investimentos uma empresa necessita
para entrar no negcio?
Muito Alto
Barreira a
Entrada
Com que grau o consumidor ocorre em custo de
mudanas de empresa? (pelo consumidor)
Muito
Baixo
Barreira a
Entrada
Qual o grau de restries existentes ao acesso dos
canais de entrada?
Moderado
Barreira a
Entrada
Qual a desvantagem do custo, independentes da
escala para os novos entrantes?
Baixo
Barreira a
Entrada
A poltica governamental restringe a entrada de novos
participantes?
Moderado
Barreira a
Entrada
Qual o grau de retaliao esperada por parte das
empresas existentes contra um novo entrante?
Moderado
Poder dos
Compradores
Qual o grau de concentrao (compras em grandes
volumes) de clientes?
Alto
Poder dos
Compradores
Os produtos entre as empresas so padronizados ou
com pequena diferenciao?
Muito Alto
Poder dos
Compradores
Os produtos que os clientes compram, representam
parte significativa de seu custo?
Baixo
Poder dos
Compradores
Os clientes conseguem lucros baixos, ou pouca
satisfao em adquirir o produto?
Baixo
Poder dos
Compradores
Existe a possibilidade de integrao para trs por parte
dos clientes?
Muito
Baixo
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Poder dos
Compradores
Os clientes tm total informao sobre a demanda,
preo de mercado e custos do fornecedor?
Alto
Poder dos
Fornecedores
Existem poucos fornecedores e mais concentrados do
que a indstria para a qual vende?
Muito
Baixo
Poder dos
Fornecedores
Existe algum produto substituto? Baixo
Poder dos
Fornecedores
A sua Indstria no cliente importante para o
fornecedor?
Baixo
Poder dos
Fornecedores
O seu produto insumo importante para o negcio do
comprador?
Moderado
Poder dos
Fornecedores
Os seus produtos so diferenciados ou h custo de
mudana?
Muito
Baixo
Poder dos
Fornecedores
H ameaa concreta de integrao para frente?
Muito
Baixo
Produto
substituto
Existem produtos substitutos para o cliente satisfazer
suas necessidades?
Moderado
Intensidade da
Rivalidade
Os seus concorrentes so numerosos e bem
equilibrados?
Moderado
Intensidade da
Rivalidade
O crescimento da indstria Lento? Muito Alto
Intensidade da
Rivalidade
Os custos fixos so elevados e/ou custos de
armazenagem so elevados?
Muito Alto
Intensidade da
Rivalidade
Ausncia de diferenciao ou custos de mudanas
reduzidos por parte do cliente?
Alto
Intensidade da
Rivalidade
Capacidade da indstria aumentada em grande escala? Muito Alto
Intensidade da
Rivalidade
Os concorrentes so divergentes (atuam em vrios
segmentos econmicos)?
Moderado
Intensidade da
Rivalidade
Grandes interesses estratgicos pelos concorrentes? Moderado
Intensidade da
Rivalidade
As barreiras a sada so elevadas? Muito Alto

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O resultado obtido pelo painel, colando estas respostas no sub-bloco Entender a Estratgia da
Indstria, foi uma rentabilidade mxima de 11,75% (Figura 4.1), ou seja, superior ao valor obtido
pela Klabin, mas coerente com o resultado. Vale pena ressaltar que se for excludo o resultado de
1999 a rentabilidade mdia da Klabin de 10,66% ou se for excludo apenas o resultado de 2008, ou
seja, utilizando o perodo 1999 a 2007 o resultado encontrado de 11,70%.


Figura 4.1 Rentabilidade Esperada

Acredita-se que o resultado terico esperado, utilizando as cinco foras de Porter, foi bem
coerente com a realidade. Como foi explicado anteriormente, uma empresa com esta estrutura no
deve conseguir rentabilidade mdia superior a 11,75%. Deve-se ressaltar tambm que o resultado da
Klabin foi um pouco inferior ao esperado dado pela teoria das cinco foras de Porter. Desta forma,
acredita-se que possam existir algumas oportunidades de melhorias internas como, por exemplo, um
custo acima do necessrio ou uma baixa fora de vendas entre outros fatores.

4.3 Anlise da Sensibilidade de Fleuriet

A anlise dinmica de Fleuriet permite vrias anlises do balano da empresa (Captulo 2), e
uma das anlises avaliar o trade off entre segurana da gesto do caixa (baixo risco) ou maior
rentabilidade (alto risco). Assim uma empresa que gerencia seu caixa de maneira mais conservadora
deve ter uma rentabilidade menor que uma empresa mais ousada na gesto do seu caixa.

Como o simulador permite a mudana da estrutura de capital da empresa na projeo entre as
estruturas de Fleuriet (Figura 4.2) foi avaliado o impacto da rentabilidade mdia obtida, conforme
Tabela 4.3. Foi encontrado um comportamento de quanto maior o risco a empresa assumiu maior foi
o seu retorno projetado (estruturas entre Slido a Ruim). A estrutura Excelente tem uma rentabilidade
maior que a Slida, o que contraria a teoria em partes. Lembre-se que a estrutura Excelente uma
73


estrutura muito especial em que a empresa trabalha com uma NCG negativa, caso bastante raro e
muitas vezes impossvel na prtica por restries de mercado.


Figura 4.2 Mudanas das Estruturas de Fleuriet atravs do SSDG&F

Tabela 4.3 Sensibilidade de Fleuriet
Anlise de Sensibilidade de Fleuriet da Rentabilidade - Projees
Ano Base Excelente Slida Arriscada Insatisfatria Ruim Pssima
2004 14,1% 13,7% 14,2% 14,0% 14,5% 14,0%
2005 12,5% 12,2% 12,4% 12,5% 12,5% 12,5%
2006 12,6% 11,4% 12,4% 12,5% 14,4% 12,5%
2007 12,3% 11,2% 12,5% 12,2% 14,1% 12,2%
2008 6,0% 4,5% 5,9% 5,9% 8,3% 5,9%

Outro ponto de destaque que a estrutura Pssima teve uma rentabilidade inferior a
rentabilidade Ruim, o que tambm aparentemente contradiz a teoria. Esta interpretao se desfaz
quando for lembrado que a estrutura Pssima provavelmente de uma empresa a beira da falncia, e
com custo financeiro muito elevado.

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4.4 Anlise da Rentabilidade

O SSDG&F ajuda o gestor na definio dos parmetros necessrios para que a projeo dos
resultados da empresa atinja a rentabilidade esperada. Utilizando o ano de 2005 como ano base e os
parmetros iniciais sugeridos pelo simulador, a rentabilidade mdia obtida para o perodo projetado
foi de 11,03%, ou seja, um pouco abaixo da rentabilidade esperada, conforme pode-se observar na
Figura 4.3. Este resultado obtido baseado no histrico de desempenho da empresa e, portanto
representa a melhor estimativa sobre a projeo do desempenho futuro da empresa que o simulador
oferece. A rentabilidade da Klabin sobre o PL em 2005 foi de 13,8% e o seu resultado histrico de 10
anos foi de 9,83%. O simulador gerou uma rentabilidade mdia do perodo projetado de 11,03%, ou
seja, abaixo do ano base, mas foi coerente com o resultado de longo prazo obtido pela Klabin. Desta
forma, conclui-se que o simulador est fazendo projees coerentes com o desempenho de longo
prazo e com valores prximos aos esperados pelas cinco foras de Porter e, conseqentemente, o
simulador deu um resultado mais prximo da realidade.


Figura 4.3 Suporte para alcanar a rentabilidade esperada.

Iniciando a funo Atingir Rentabilidade Esperada no simulador o gestor tem a opo de
priorizar o custo ou a receita. importante lembrar que se trata de um programa de computador e a
inteligncia sobre qual procedimento mais adequado para a empresa continua a cargo do gestor.

No presente estudo de caso, foi escolhido a opo no simulador Priorizar a Receita. Aps o
simulador processar os dados (Figura 4.4) encontrou-se como resultado que o crescimento da receita
bruta deve ser de 3,07% ao invs do 1,07%, inicialmente sugerido, e que o resultado da relao Custo
75


dos Produtos/Vendas Lquidas deve ser de 61,9% ao invs de 62,7%. Estes dados iro compor parte
do relatrio gerencial gerado no sub-bloco SSDG&F.


Figura 4.4 Trmino da Execuo do Suporte para alcanar a rentabilidade esperada

interessante observar que o simulador indicou tanto aumento da receita como reduo dos
custos, apesar da escolha pelo gestor de priorizar a receita. O simulador trabalha com a premissa que
nem sempre possvel incrementar a receita sem reduzir os custos ou vice-versa, e tenta sempre
balancear este esforo na simulao. Este resultado indica duas interpretaes para o gestor, so elas:
A empresa perde oportunidades de crescimento de receitas no longo prazo, que no so
limitadas pelo mercado e sim pelas prprias polticas e estratgias internas a empresa.
A empresa deve ter uma relao de custo com a receita um pouco abaixo do que seria
possvel pelas condies de mercado, necessitando ento de aes gerenciais que
busquem melhorar suas margens, tanto por preo como por corte de custo (eficincia
operacional).

A Klabin teve uma rentabilidade real histrica entre 1999 a 2008 de aproximadamente 9,83%,
e para um perodo mais prximo de 2004 a 2008 de 11,25%. Interpretamos que a empresa deve ter
melhorado recentemente sua eficiente operacional e assim se aproximou dos valores mais prximos a
desempenho ideal.

Mantendo todos os outros parmetros constantes, a principal informao que trazemos para o
gestor que ele no deve esperar um crescimento da sua receita bruta superior a 3,07% e que os
custos dos produtos vendidos sobre a receita lquida no deve ser inferior a 61,9%. O resultado
surpreendeu a expectativas, principalmente na questo do crescimento da receita bruta, um
crescimento de 3,07% um valor muito pequeno, at abaixo da meta de inflao do Governo
76


Brasileiro, e certamente poucos gestores teriam a sensibilidade de fazer projees com valores to
baixos.

4.5 Anlise da Estratgia Genrica da Klabin

Baseado em publicaes da Klabin e em estudos e anlise previamente feitos sobre a
empresa, utilizou-se o sub-bloco Entender o Negcio do painel, para definir qual a melhor estratgia
genrica se adapta a Klabin. Na Tabela 4.4 e no Quadro 4.1 pode-se observar que a melhor estratgia
para a Klabin Liderana em Custo.

O resultado fornecido pelo painel veio condizente com as nossas expectativas, j que a Klabin
vende produtos principalmente que so commodities.

Tabela 4.4 Questionrio para Anlise da Estratgia Genrica da Klabin
Competir em Significar
Importante
para Empresa
Preo
Ter, ou almejar ter, preo menor do que os preos dos produtos
concorrentes
Sim
Condies de
Pagamento
Oferecer, ou almejar oferecer, mais facilidade de pagamento que os
concorrentes, em termos de desconto, prazo, quantidade de parcelas de
pagamento e instrumento de crdito
Indiferente
Premio e/ou
promoo
Oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente ao comprador vantagem
mais interessantes que as dos concorrentes, como sorteios e ofertas, sem
alterar o preo normal de venda.
Sim
Projeto do Produto
Desenvolver, ou desejar desenvolver, produto com caractersticas e
atributos valorizados pelos clientes ou consumidores que atendam as suas
exigncias, suas necessidades, suas preferncias, suas expectativas ou seus
anseios de forma mais atraente que as caractersticas dos produtos
concorrentes em termos de aparncia visual, funes a cumprir, facilidade
de uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros.
Indiferente
Qualidade do
Produto
Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue de melhor
qualidade que a dos produtos concorrentes nos mais diversos critrios por
ele valorizados, como aparncia visual, funes a cumprir, facilidade de
uso, qualidade dos materiais e do acabamento e outros.
Sim
Diversidade de
produtos
Oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de produtos que os
concorrentes.
Indiferente
Acesso ao
atendimento
Proporcional, ou almejar proporcional, melhor acesso ao atendimento que o
dos concorrentes, sob o ponto de vista do cliente.
Sim
77


Projeto do
atendimento
Desenvolver, ou desejar desenvolver, atendimento com caractersticas
valorizadas pelos clientes que atendam as suas exigncias, suas
necessidades, suas preferncias, suas expectativas ou seus anseios de forma
mais atraente que as caractersticas de atendimento das empresas
concorrentes.
Indiferente
Qualidade do
Atendimento
Oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de
melhor qualidade que a das empresas concorrentes
Indiferente
Prazo de entrega
do produto
Ofertar, ou almejar ofertar, prazo de entrega do produto menor que os dos
concorrentes e conseguir o prazo negociado.
Indiferente
Prazo de
atendimento
Atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor que o dos
concorrentes.
Indiferente
Imagem do
produto ou da
marcar
Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o cliente julgue ter melhor
imagem do que os produtos concorrentes e possuir, ou almejar possuir,
imagem crvel do produto e da marca mais favorvel que a dos
concorrentes, num aspecto valorizado pelos clientes.
Indiferente
Imagem de
empresa confivel
Possuir, ou almejar possuir, imagem crvel mais favorvel que a dos
concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente, funcionrios,
fornecedores, membros da sociedade e acionais e investidores.
Sim
Imagem em
responsabilidade
social
Possuir, ou almejar possuir, imagem crvel em responsabilidade social
(quanto comunidade, cidadania e ao meio ambiente) mais favorvel que
a dos concorrentes, num aspecto valorizado pelo cliente. composto pela
imagem cvica e imagem preservacionista.
Sim

Quadro 4.1 - Resultado da Estratgia Genrica para a Klabin


4.6 Anlise das Projees Financeiras

Neste tpico so analisadas as projees financeiras da Klabin S.A feitas pelo sub-bloco
SSDG&F do painel. Para a validao da eficcia do modelo proposto, necessita-se de dados reais da
empresa, como no se pode validar o modelo com base em dados futuros preciso escolher um ano
78


base no passado e forar o simulador a projetar anos que j so conhecidos e compar-los com os
resultados reais obtidos. Para isso, utilizou-se o ano de 2004 como ano base e projetou-se quatros
anos, e estas projees foram comparadas com os resultados reais obtidos pela Klabin. Vale pena
ressaltar que tal projeo foi feita com todos os parmetros escolhidos pelo prprio simulador,
atravs da funo Restaurar Dados Iniciais. Esta funo sugere todos os parmetros de entrada do
simulador. Os parmetros sugeridos esto representados no Quadro 4.2.

Quadro 4.2 Parmetros sugeridos pelo Simulador SSDG&F


Aps a utilizao destes parmetros no simulador, sero avaliadas as projees de
demonstrativo de resultado e balano patrimonial da Klabin. Para a projeo de demonstrativos de
resultado (ver figura 4.5) foi adicionado um linha Lucro da Atividade. Esta linha no consta no
painel, foi inserida para melhor comparao do resultado operacional excludo o resultado financeiro.
A razo para isto, que a projeo dos resultados financeiros de maneira geral bem difcil e sofrem
grandes influncias externas (cmbio, taxa de juros, etc) como tambm por polticas da prpria
empresa no tocante aos emprstimos, aumentando assim o erro esperado no lucro liquido da
empresa.

Espera-se que os erros das projees aumentem medida que o ano projetado se se distancie
do ano base, o que de fato aconteceu, o ano de 2008 teve o maior erro percentual nas principais
contas, maior que nos anos anteriores, lembrando que o ano 2008, alm de ser o ano mais distante da
projeo, tambm foi um ano extremamente peculiar.

Para o perodo projetado de 2005 a 2008 o maior erro na conta Receita Lquida de Vendas
e/ou Servios foi de -9%, na conta Despesas com Vendas foi de 13% e Gerais e Administrativas de -
5%. A estimativa do lucro da atividade teve um grande erro para a projeo de 2008 comparado com
79


o valor ocorrido. Excluindo este ano, o pior resultado foi um erro de 12,9%. Esses so alguns
exemplos das principais contas, e a abertura de todas as contas projetadas juntamente com os dados
reais podem ser vistos na Figura 4.5.

Os resultados obtidos pelo simulador para o demonstrativo de resultado foram bastante
satisfatrios, considerando que o gestor no precisou de nenhum conhecimento prvio, j que todos
os parmetros foram gerados pelo prprio simulador.

O balano patrimonial de maneira geral teve erros percentuais piores que o demonstrativo de
resultado. Uma possvel explicao para isso que o balano sofre mais com decises internas da
empresa do que com as influncias do mercado. Como exemplo pode-se observar que no ano de
2007 a Klabin aumentou consideravelmente seu investimento no ativo permanente (projeto de
expanso mencionado no Capitulo 2), sendo impossvel o simulador fazer estes tipos de inferncias.
Mesmo com estas dificuldades o simulador obteve bons resultados nas principais contas do
Ativo e do Passivo. Para o Ativo, a conta de Ativo Circulante obteve um erro mnimo de 9%, a
Disponibilidade de apenas -1%, o Ativo Realizvel a Longo Prazo de -13% e o Ativo Permanente de
2%. Para maiores detalhes das contas ver na Figura 4.6.

Para o Passivo a acertabilidade foi semelhante a do Ativo. Destaca-se que uma das principais
contas do passivo, a conta Patrimnio Liquido, para o perodo de 2005 a 2007 tem um erro mximo
de 4% e a conta Passivo Circulante (ligada principalmente a operao da empresa) de -15%. Para
maiores detalhes das contas ver na Figura 4.7, assim como o relatrio gerencial fornecido pelo painel
aps as simulaes pode ser encontrado no apndice A

Os autores do presente trabalho tiveram a preocupao de desenvolver um modelo de
simulao que fosse capaz de explicar o desempenho futuro de uma empresa do setor industrial com
uma maior abertura possvel das contas, usando a menor quantidade possvel de parmetros de
entrada, pois medida que se aumenta o nmero de variveis que o gestor deve analisar maior tona-
se a complexidade envolvida para o mesmo. Constata-se que a capacidade de previso do simulador
foi adequada e coerente, e que os dezoito parmetros criados foram suficientes para o objetivo
proposto.

Para a rea de finanas, a capacidade de elaborar boas previses est ligada principalmente as
decises de investimentos. Estas decises podem ser to simples como definir quais aes adquirir
80


para uma carteira pessoal de pessoa fsica, como o investimento de expanso do parque fabril. Neste
trabalho se buscou reduzir a probabilidade de erros nas projees usando teorias j conhecidas
permitindo, assim, que as decises de investimentos tomadas pelos gestores tornem-se melhores e
mais realistas. No caso da Klabin um investidor no deveria esperar um retorno a longo prazo para
suas aes superior a 11,75% ao ano. E tambm a Klabin no deveria tomar financiamentos para
suas expanses fabris que tenha um custo superior a este, no importa o que momentaneamente o
mercado possa parecer oferecer, a longo prazo este o retorno que deve se sobressair.


81


Figura 4.5 Projeo e comparao com os dados reais do DRE da Klabin






































F

Figu

ura

4.6

6

Pro

oje eoo e Co ompparao ccomm oos d dadoos rreaais d do AAtiivo daa Kl labin

822























Figur ra 44.7 P Proj oje o e CCom mpaara aoo coom



m oss da ados reeaiss do o PPasssivo o dda K Klabbin n

833
84


4.7 Projeo Futura para 2009

Para completar o estudo de caso, no poderia deixar de faltar uma projeo sobre os
resultados futuros da Klabin, como o resultado anual de 2009 da Klabin s ser publicado em
meados de 2010, no se dispe deste resultado ainda. Sendo o ltimo resultado publicado o do 1T09.
Como o simulador s produz resultados anuais, projetou-se qual seria o resultado de 2009 e
dividindo este resultado anual por quatro para representar os trimestres da Klabin. Este procedimento
possui algumas ressaltavas, tais como, sazonalidades que no so consideradas, proviso para
provedores duvidosos que so provisionadas geralmente no final do ano, entre outros. Apesar
destas ressalvas foi elaborada a anlise, para o 1T09 e o 2T09, utilizando o ano base de 2008 no
simulador.

Para a simulao do 1T09 e 2T09 (Figura 4.8) foram utilizados os parmetros sugeridos pelo
simulador para o gestor. A nica alterao em relao a sugesto foi no parmetro de Variao
Cambial x % dvida que para o primeiro trimestre foi colocado em -1% e para o segundo trimestre de
-7%. O resultado da projeo do primeiro trimestre surpreendeu de forma positiva, principalmente na
conta lucro liquido com um erro de apenas 2%.

85



Figura 4.8 Projeo dos Resultados do 1T09 e 2T09
86


5 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo desenvolver uma metodologia que fosse capaz de reduzir os
riscos inerentes a projees financeiras. A definio de risco neste trabalho foi entendida como sendo
a diferena ou erro entre os resultados projetados e os realizados. Assim a metodologia proposta
consiste em fornecer ao gestor sugestes dos parmetros utilizados no simulador que sejam boas
estimativas, reduzindo desta forma, o risco das projees.

Para desenvolver tal trabalho, buscou-se subsdios em duas teorias amplamente conhecidas, a
teoria das cinco foras de Porter e a anlise dinmica de Fleuriet. O objetivo foi utilizar a teoria das
cinco foras para explicar a rentabilidade mxima esperada por um setor econmico/indstria, e
assim fornecer ao simulador quais seriam os limites entre uma projeo coerente com a realidade
com uma projeo muito otimista, com pouca probabilidade de se materializar. J a anlise dinmica
de Fleuriet buscou orientar o gestor sobre os possveis tipos de estruturas de capital de giro que a
empresa poderia adotar e seus respectivos impactos na rentabilidade, ajudando assim na escolha da
melhor estrutura de capital.

A metodologia proposta iniciou-se na formulao estratgica da empresa, pois esta etapa
ajuda no entendimento por parte do gestor sobre que tipo de empresa ele ir fazer projees e
fornecer informaes valiosas para o simulador conhecer o segmento econmico e as caractersticas
da empresa simulada, permitindo assim, a possibilidade do suporte ao gestor na escolha dos
parmetros. A ltima etapa desenvolvida anlise histrica e as projees dos resultados financeiros
da empresa. As projees foram feitas baseada num modelo que consiste em utilizar apenas dezoito
parmetros de entrada no simulador, foi uma preocupao estabelecer um modelo de projeo que
utilizasse o mnimo possvel de parmetros de entrada, mas que mesmo assim, fosse capaz de dar
uma boa representao de uma empresa real do mercado Brasileiro.

Para a validao da metodologia desenvolvida foram utilizados os dados da empresa Klabin
S.A. Os resultados obtidos foram bastante satisfatrios pela aplicao dessa metodologia, o
simulador indicou que a rentabilidade mdia de longo prazo para a empresa Klabin S.A deveria ser
de no mximo 11,75% a.a, comprando este valor com os dados reais obtidos pela Klabin de 1999 at
2008 que foi de 9,83% a.a. Verificou-se uma coerncia entre o resultado terico e o real. A anlise
dinmica de Fleuriet tambm mostrou uma coerncia com os resultados obtidos, principalmente no
sentido que existe um trade-off entre retorno e risco no que tange ao gerenciamento do capital de giro
87


da empresa. Em relaes as projees propriamente ditas, os resultados obtidos usando os parmetros
fornecidos pelo prprio simulador foram bons, principalmente nas principais contas do
demonstrativo de resultado e no balano patrimonial, evidenciando que os dezoito parmetros foram
suficientes para a simulao do estudo de caso realizado.

O estudo de caso evidenciou a funcionalidade de fornecer sugestes dos parmetros de
entrada ao gestor, ajuda na acertabilidade das projees financeiras e assim, reduz o risco que o
gestor assume, por exemplo, ao realizar investimento, que poderia gerar um retorno abaixo do
esperado devido a projees mal elaboradas. Conforme foi observado, varias empresas do setor de
Papel e Celulose, incluindo a prpria Klabin, iniciaram projetos de expanso dos seus parques fabris
entre o perodo de 2006 e 2007, anos estes que foram extremamente bons para o setor. Se tais
expanses foram iniciadas baseadas na expectativa dos retornos recm alcanados por estas empresas
provvel que estes projetos no gerem o retorno esperado pela empresa. Por outro lado, com a
adoo de metodologias, como a proposta neste trabalho, a empresa teria um indicativo que tais
retornos no so possveis no longo prazo, e assim escolheriam projetos com retornos compatveis
com o que esperado para a empresa, caso j evidenciado em 2008, em que as empresas do setor
tiveram retorno bem inferior aos obtidos nos anos anteriores, levando o retorno mdio para valores
prximos ao indicado pela metodologia.

5.1 Sugestes para Trabalhos Futuros

Recomenda-se novos estudos sobre o modelo de projeo proposto e sobre as sugestes
fornecidas pelo simulador, pois apesar da boa acertabilidade das previses feitas pelo simulador para
a empresa Klabin S.A., quando comparados como os dados reais, devemos lembrar que no
realizamos outros estudos com outras empresas e desta forma no podemos afirmar que os dezoitos
parmetros utilizados para a projeo so suficientes para projetar outras empresas com o mesmo
grau de acertabilidade e que os resultados das sugestes esto coerentes com a realidade.

Sugere-se, a possibilidade de extenso do trabalho desenvolvido realizando como melhoria a
adio de critrios de pesos as perguntas realizadas no sub-bloco Estrutura Estratgia da
Indstria. Cada pergunta neste questionrio possui o mesmo peso para a rentabilidade esperada do
setor. Os critrios de peso poderiam ser estabelecidos utilizando metodologias tais como DEA (Data
Envelopment Analysis), em que se buscaramos os melhores critrios de definio de peso para as
perguntas levando em consideraes vrios setores econmicos simultaneamente.
88


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