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JUSTIFICACIN Son muchos los desafos los que presenta un mundo competitivo como el de hoy, por eso se requiere

que los responsables de esta, tenga claridad sobre las escuelas o modelos del pensamiento administrativo, para que brinden herramientas a las empresas y entiendan muchos elementos complejos que se dan en este campo. Estudiar la aplicacin de estos modelos en la empresa ROA como una necesidad de saber si se estn aplicando una o algunas propuestas de las que nos plantean las teoras de la administracin y as poder hacer un estudio para identificar, las fortalezas y debilidades de la accin.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Se aplican los mtodos o teoras administrativas en las organizacin ROA para conseguir los resultados de las mismas?

4. TEORAS Y MODELOS ADMINISTRATIVOS 4.1 TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA: FREDERICK TAYLOR 2

El enfoque de la escuela de administracin cientfica es el anlisis en las tareas. El nombre de administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar la eficiencia. Frederick Taylor con sus estudios, logr comprobar las deficiencias que ocurran en las empresas, tales como: 1. Holgazanera de los obreros, que reducan la produccin para evitar que la gerencia redujese sus salarios. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos definidos. La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse en: Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin en lugar de individualismo. Rendimiento mximo y no produccin reducida. Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son: Estudio de tiempos y estndares de produccin deben realizarse los movimientos necesarios en la ejecucin de las diversas operaciones y as eliminar todo desperdicio de tiempo y esfuerzo humano. Adaptacin del obrero Induccin al empleado sobre las funciones que debe desempear. Mayor especializacin El trabajador debe dedicarse a lo que mejor sabe hacer. Entrenamiento del obrero Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, osea, entrenarlos adecuadamente. Supervisin funcional Superiores especializados con autoridad en cada rea para vigilar el cumplimiento de las labores de los empleados. Estandarizacin de herramientas 3

Otorgar las herramientas necesarias al trabajador y un ambiente fsico adecuado. Planeacin de tareas y cargos Definir y establecer racionalmente los cargos que contribuyan a la productividad. Admisin de empleados con calificacin mnima Emplear al trabajador con los requisitos mnimos. Incentivos de produccin Para lograr la colaboracin del obrero es importante motivarlo ya sea con incentivos salariales o premios por produccin. Principio de excepcin Las decisiones ms frecuentes deben delegarse y las ms transcendentales don de los superiores. Concepto de Homo Econmico Se refiere a que el hombre trabaja no por su gusto, sino por necesidad. 4.2 TEORA CLSICA: HENRY FAYOL Henry Fayol es considerado el padre de la teora clsica de la administracin, la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Fayol define el acto de administrar cmo: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: construir la estructura material y social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. stos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo localizables en cualquier nivel o rea de la empresa. reas funcionales de la administracin rea Tcnica: Relacionada con la produccin de bienes o de servicios, segn la actividad de la empresa. de bienes y servicios. rea Comercial: Relacionada con la compra, venta e intercambio

capital. inventarios y costos. propiedad.

rea Financiera: Relacionada con la bsqueda del uso ptimo del rea Contable: Relacionada con los balances de operacin, rea de Seguridad: Relacionada con la proteccin de personas y

rea Administrativa: Relacionada con los procesos administrativos aplicados en la gerencia. Principios generales de administracin Divisin del Trabajo: Es la especializacin de las tareas, cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearan su oficio. Autoridad y Responsabilidad: Los gerentes tienen que dar rdenes, y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidad aqu Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas. Disciplina: Esto depende de factores cmo las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicacin; un correcto comportamiento. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un solo superior. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de direccin, coordinacin de esfuerzos y enfoques. Subordinacin del inters individual al general: Por encima de los intereses de los empleados, estn los intereses de la empresa. Remuneracin al personal: La remuneracin y los mtodos de pagos debern ser justos y permitirles la satisfaccin mxima posible a los empleados. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos Cadena escalar: La cadena de jefes que va rangos de la jerarqua. desde la mxima autoridad hasta los niveles ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la mxima autoridad. Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado, en el momento preciso. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 5

Estabilidad del personal: Al descubrir que la rotacin innecesaria es tanto la causa como el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus peligros y costos. Iniciativa: La iniciativa se concibe como la elaboracin y la ejecucin de un plan. Cmo es una de las satisfacciones ms profundas que un hombre inteligente puede experimentar . Fayol exhorta a los gerentes a sacrificar la vanidad personal con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa. Espritu de Equipo: La armona y la unin entre las personas constituye grandes fortalezas para la organizacin. 4.3 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense. En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Postulados - Los estados de nimos ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. - Existen actitudes grupales. - Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su descontento. - Grupos informales. - Motivacin - Comunicacin 6

- Liderazgo Liderazgo El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas. Estilo De Liderazgos - Lder Autocrtico El lder centraliza las decisiones e impone rdenes al grupo. - Lder Democrtico El lder conduce y orienta al grupo, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y practico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Es un lder que no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. - Lder Liberal Delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce ningn control. 4.4 TEORIA BUROCRTICA La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidos o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin. El concepto de burocracia es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera en que debern hacerse las cosas. 1) El Carcter Legal De Las Normas Y Reglamentos La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas . Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. 2) La Formalizacin De Las Comunicaciones Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro cemento que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y univoca 7

interpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de formatos para rutinizar su cumplimiento. 3) La Racionalidad De La Divisin Del Trabajo El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la educacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los puestos o cargos debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos. 4) Impersonalidad En Las Relaciones La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de puestos y de funciones , no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. 5) Jerarqua De Autoridad El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramas de control las jurisdicciones-. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especificas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al nivel y no a la persona. 6) Estandarizacin De Rutinas Y Procedimientos El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo est establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. 7) Competencia Tcnica Y Meritocracia La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el merito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el merito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modeloburocrtico. 8) Especializacin De La Administracin

La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. 9) Profesionalizacin De Los Funcionarios Administradores Ninguna burocracia puede funcionar , segn weber sino cuenta con administradores profesionales. 4.5 TEORA DE SISTEMAS El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que existen en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares. Del sistema como un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propsito y globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas de un sistema. 1) Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las unidades o elementos, as como las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. 2) Globalismo o Totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; por esta razn, una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producir cambios en todas las dems unidades de este. En otra palabra cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectara a todas las dems unidades debido a la relacin existentes entre ellas. Tipos De Sistemas 1) Por su constitucin Fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias y objetos y elementos reales. Se describen en trminos cuantitativos de desempeo. Se componen de hardware. Abstractos: Compuesto de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan atributos y objeto que muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Cuando se componen de software. 2) Por su naturaleza

Cerrados: No presentan intercambios con el ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. No reciben ningn recurso externo ni producen algo para enviar afuera. Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. Abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energa con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego reciproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptacin es un proceso continuo de aprendizaje auto organizacin. Propiedades De Los Sistemas 1) Homeostasis y entropa: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin. La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por el proceso sistmico. En un sistema cerrado, la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completa y de capacidad para transformar los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se forman del medio externo. 2) Permeabilidad de un sistema: Mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser ms o menos abierto. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. 3) Centralizacin y descentralizacin: Se dice que es centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso, por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reservas que solo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. 4) Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a 10

travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. 5) Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que aseguren que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio. 6) Estabilidad: Se dice que es estable cuando se mantiene en equilibrio a travs del flujo continuo de materiales, energa e informacin, la estabilidad ocurre mientras los sistemas pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva. 7) Armona: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Un sistema armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es. 8) Optimizacin y sub-optimizacin: Optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. Sub-optimizacin es el proceso inverso, se presenta cuando el sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros ms importantes. 9) xito: El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos. 4.6 LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) Es un proceso por el cual gerentes y colaboradores identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidades de cada uno en trmino de resultados esperados a travs de los objetivos. Los objetivos organizacionales son compatibles con los objetivos individuales. Esquema De La Apo La formulacin de objetivos es consensual y participativo entre gerente y colaboradores. El gerente garantiza los medios y recursos para que los colaboradores alcancen los objetivos. El colaborador trabaja para el desempeo de meta y el logro de los objetivos. El gerente y los empleados se renen para evaluar en forma conjunta los resultados y logros de los objetivos. Se revalan y redimensionan los objetivos as como los medios y recursos necesarios. Caractersticas De La Apo

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Establecimiento conjunto de objetivos: el gerente y los empleados participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. Determinar los resultados que el gerente y los empleados debern alcanzar. Interrelacin entre los objetivos departamentales: debe existir conexin entre los objetivos de los niveles superiores e inferiores. nfasis en la medicin y el control de resultados: se deben medir los resultados alcanzados y compararlos con los planeados, se elaboran planes tcticos. Contina evaluacin, revisin y modificacin de los planes: se revisan los procesos y objetivos para alcanzar, establecer o redefinir nuevos objetivos. Participacin activa de los gerentes y de los colaboradores. Importancia Proporcionan una directriz o una finalidad comn. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin. Sirven de base para evaluar planes y evitar errores debido a la omisin. Mejoran las posibilidades de previsin del futuro, las organizaciones deben dirigir sus destinos en lugar de someterse a las facilidades o casualidades. Los objetivos distribuyen con criterio los recursos cuando estos son escasos. En otras palabras la APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a donde pretende llegar. Adems es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

5.1 Teora de la Administracin Cientfica: Frederick Taylor Estudio de tiempo y estndares de produccin: En algunas empresas se establecen estndares para la ejecucin de las diversas operaciones, aprovechando al mximo el tiempo y evitando el desperdicio del mismo, sin embargo, se nota que en otras empresas no se identifica claramente la importancia de este concepto, por lo cual no se refleja los estudios de tiempo y movimientos para 12

la productividad de los procesos dentro de las mismas, que lo conlleven a la reduccin de los costos y a la calidad de sus servicios. Adaptacin al obrero: Se pudo identificar que algunas empresas de la zona, conocen claramente la importancia de aplicar un proceso de adaptacin del obrero en la empresa, para que ste, desde el momento de su ingreso se identifique con los aspectos corporativos de la institucin pero tambin con sus tareas u actividades que se encuentran dentro de su ambiente de trabajo; contrario a ella se encontr otro grupo de empresas que obvia este elemento y le niega la oportunidad al empleado y a la institucin para su alto desempeo y su identidad institucional. Mayor especializacin: El mayor nmero de empresas comparten el nuevo pensamiento administrativo, especficamente en lo relacionado con la creatividad y la innovacin del empleado, contemplando dentro de sus polticas la rotacin de stos en los diferentes cargos, dndose la oportunidad de identificar como institucin las potencialidades de sus empleados y de igual manera para el empleado representa una opcin de su crecimiento personal y desarrollo de la creatividad. Por otro lado se pudo encontrar empresas que comparten ese principio clsico de la administracin y solamente les brindan herramientas al empleado para que pueda capacitarse a travs de su experiencia o repeticin de sus actividades, hecho que produce insatisfaccin en muchos de ellos, porque no encuentran posibilidad alguna para conocer otras reas u otros campos de la empresa, por tal razn se considera que ste principio de especializacin sigue vigente, en pocas palabras, un desempeo del empleado limitado y supeditado en lo que mejor sabe hacer. Supervisin funcional: Pudo notarse que se ha avanzado en lo que se refiere al control. Muchas de las empresas del municipio prefieren al lder de grupo que motiva y orienta al empleado en el cumplimiento de su labor, pero al mismo tiempo le despierta su sentido de responsabilidad y de pertenencia por la empresa; se confa en el empleado y se le asigna responsabilidades. Por otro lado existe otro grupo de empresas donde la desconfianza hacia sus empleados es vigente, por lo tanto los lleva a ejercer controles excesivos, ms para identificar el margen de error que para retroalimentarlos en el cumplimiento de sus objetivos, lo que al da de hoy contrasta con los estilos de direccin moderno. Admisin de empleados con calificacin mnima: Todas las empresas estudiadas establecen requisitos mnimos, para la admisin del personal, buscando de sta manera aumentar la probabilidad de la actitud y aptitud del personal que ingresa a la empresa, aunque es de aclarar que no todas realizan proceso de seleccin, pero si establecen calificaciones mnimas para ingreso a la empresa, as sea por recomendaciones. Incentivos de Produccin: En ste aspecto se identific que en las empresas del sector se encuentran convencidos que existen diferentes factores de motivacin para los empleados, distintos al salarial aunque en el momento, ste es el ms presente de todos, lo que a un largo plazo, puede generar efectos contrarios en los objetivos de la organizacin.

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Estandarizacin de herramientas: En cuanto a las herramientas de trabajo, se encontr que todas las empresas se preocupan por brindarles las herramientas necesarias e indispensables al empleado para el cumplimiento de sus labores, pero tambin es de anotar que el poco espacio fsico en algunas empresas dificultan la ergonoma laboral del empleado, generndole efectos como el estrs, el rpido agotamiento, que de no ser corregido a tiempo puede afectar la productividad de los mismos. Concepto de Homo-econmico: Los gerentes piensan que el empleado contiene los dos elementos, en el momento de ingresar a la empresa comparten una necesidad, pero despus de ello les nace un gusto y amor por lo que hacen, lo que da a entender que el empleado de hoy trabaja por gusto y por necesidad. El concepto de Homo-econmico en parte sigue vigente. Principio de excepcin: Los gerentes de las empresas dedican mayor tiempo y concentracin a estudiar y asumir las decisiones ms transcendentales y complejas en la organizacin, delegando en sus colaboradores las ms cotidianas o programadas, por lo tanto, se cumple a cabalidad el principio de excepcin. 5.2 Teora Clsica: Henry Fayol Divisin del trabajo: Los procesos dentro de las empresas se encuentran estructurados con sus respectivos manuales de funciones y procedimientos, para lo cual cada empleado tiene una definicin clara de lo que le corresponde en las empresas, separando ste concepto de la especializacin de las tareas y orientndolo ms a la funcionabilidad de la organizacin. Autoridad y responsabilidad: Cada departamento tiene su jefe inmediato, pero dentro de cada empresa, la mxima autoridad es el gerente. Cada cargo tiene su grado de responsabilidad y sta, est unida al cargo, es decir, a mayor cargo, mayor responsabilidad. Disciplina: Las empresas han procurado y les ha dado resultado mantener la disciplina como un punto o un elemento fundamental para el acompaamiento de los empleados en su desempeo. Es notable el entendimiento, identidad y cumplimiento de los empleados con respecto a las normas y reglamentos de la empresa. Unidad de mando: Algunas empresas normalmente los empleados reciben rdenes de su jefe inmediato sin embargo existen ocasiones donde el principio de unidad de mando se ve vulnerado, llevando al empleado a situaciones confusas donde le toca recibir rdenes de diferentes personas, hecho que les produce molestias reiterativas. Subordinacin del inters individual al general: Se nota que en algunas empresas el grado de pertenencia de los empleados es alto y representativo, primando siempre el inters por la empresa ante cualquier inters particular, sin dejar de lado que cada empleado tiene definido unos objetos personales, pero tambin existen casos de empresa dnde la desmotivacin es frecuente, y por tanto en el momento de decidir entre la empresa y el inters propio, prima ste ltimo.

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Remuneracin del personal: Los empleados de la empresa consideran que el salario devengado est acorde y es justo con las actividades de su desempeo. Cadena escalar: Las instituciones tienen su lnea de autoridad, definido en su organigrama, dnde se refleja la autoridad en un nivel descendente implicando que su ubicacin dentro de la estructura es proporcional a su nivel de autoridad, entre ms alto es el cargo, mayor es el nivel de autoridad. Orden: La funcin organizacional dentro del proceso administrativo, se cumple en las empresas estudiadas, teniendo en cuenta que se hace una distribucin racional de los recursos de la misma a pesar que en algunas de ellas las instalaciones cuenten con limitaciones de espacio o e mantenimiento. Cada quin tiene definido lo que va a hacer, dnde lo va a hacer y con qu lo va a hacer. Estabilidad personal: Muchas de las empresas asumen polticas de rotacin de personal para el crecimiento de la organizacin y de los empleados mismos, acompaado de ello un criterio de permanencia en el cargo segn sea su desempeo; sin embargo existen otras dnde se presenta rotacin del personal, no como resultado de una poltica institucional, sino, ms bien como producto de una serie de improvisaciones que le permitan suplir necesidades coyunturales, as mismo el empleado no tiene garantizado su permanencia en el cargo, porque existen variables eternas que interfieren en ello. Espritu de equipo: Las instituciones promueven el trabajo en equipo y tratan de generar un ambiente laboral adecuado, aunque algunas, no cuenten con las instalaciones adecuadas, y su clima organizacional este deteriorado. Lnea staff: Todas las empresas cuentan con asesores jurdicos, que los orientan en las tomas de decisiones, los ms frecuentes se reflejan en el rea jurdica obedeciendo esto a la preocupacin existente con los rganos de control, ya sean empresas privadas, pblicas o mixtas 5.3 Teora de las Relaciones Humanas Existen actitudes grupales: Esto se muestra en las empresas ya que los empleados trabajan muy unidos y tienen excelentes relaciones con las personas de otros cargos diferentes al de ellos. En esta compaa los trabajadores interactan constantemente y se ayudan en cualquier situacin. Grupos Informales: Los empleados tienen una muy buena relacin con sus superiores y esto les permite que se integren y alcancen objetivos comunes. Cabe anotar que existen empresas dnde no se establecen horarios de receso laboral que permitan al empleado interactuar con los dems miembros de las empresas, como tambin hacer sus descargas emocionales y disminuir el agotamiento fsico y mental. Motivacin: Se tiene calidad sobre nuevos conceptos de liderazgos, por tanto existe preocupacin permanente para la motivacin de los empleados, por lo cual muchas empresas realizan

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actividades conducentes a ste propsito. Sin embargo, en algunas de ellas el ambiente organizacional muestra alto deterioro. Comunicacin: El concepto de las estructuras planas procura una mayor fluidez en la comunicacin, elemento ste que pudo identificarse en las empresas estudiadas, dnde la comunicacin se desarrolla en diferentes sentidos con un carcter de flexibilidad y retroalimentacin. Liderazgo: Las empresas dedican esfuerzos a la multiplicacin de liderazgos, propende porque todos sus empleados asuman iniciativas y responsabilidades dentro de la organizacin; por tal razn es notable que el factor de liderazgo no es centralizado en unos pocos niveles. 5.4 TEORA BUROCRTICA Carcter Legal De Las Normas Y Reglamentos: El funcionamiento de las empresas se acompaa fuertemente con una serie de normas y reglamentos para orientar el desempeo y las decisiones dentro de la misma, se nota una fuerte influencia por el cumplimiento de los elementos mencionados. Carcter formal de las comunicaciones: Las decisiones administrativas se dan por escrito y verbalmente en las reuniones, de esta manera se evita evasiones de responsabilidades y malas interpretaciones de la comunicacin. La racionabilidad de la divisin del trabajo: Se pudo notar que las empresas cuentan debidamente con manuales de funciones y procedimientos de una forma estructurada. Impersonalidad de las relaciones: Los elementos ms identificados en este aspecto indica que los empleados cuentan con aspiraciones propias y requieren del acompaamiento de la empresa para tal fin. Su nivel de autoridad est ligado al cargo, su desempeo a las funciones realizadas, por tal razn los objetivos son implcitos a la organizacin ms no a la persona. Jerarqua de la autoridad: Como resultado de la estructura orgnica el nivel de autoridad est supeditado al nivel del cargo, entre mayor sea el nivel del cargo, mayor ser su autoridad, ligado a la obediencia de los que linealmente dependan de ello. Estandarizacin de rutinas y procedimientos: Algunas de las empresas establecen previamente las rutinas y los procedimientos de trabajo identificado con la especializacin de las tareas, pero tambin existen otras, dnde se permite al empleado salirse de estos estndares rutinarios y aportan en otras reas. Competencia tcnica y meritocracia: El elemento de la meritocracia tiene mayor presencia en las empresas de carcter privado, donde se procura que el personal que ingrese a laborar en ella sea vinculados por sus competencias tcnicas, capacidades y otros mritos, sin interferencia de otros tipos de variables. Sin embargo en las empresas de sector oficial ste componente es dbil y se

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permite intromisin de otros elementos ajenos al proceso de seleccin; entre ellos se menciona, recomendaciones, padrinazgos y amiguismos. Especializacin de la administracin: La gerencia de las empresas est en la responsabilidad de sus funcionarios alejando un poco el carcter de dueo o de socio, porque lo primordial es la intencin del conocimiento que se tenga en el tema. Profesionalizacin de los funcionarios administradores: Las personas encargadas de la responsabilidad directa de las empresas son profesionales, buscando de sta manera disminuir el impacto del empirismo ante lo cientfico. 5.5 TEORA DE SISTEMAS Y CONTIGENCIAL Propsito u objetivo: En estos momentos cabe resaltar que las empresas propenden por un funcionamiento holstico, de integracin de sus reas o divisiones y no de aislamiento; de esta manera se facilita la consecucin de los objetivos. Globalismo o totalidad: Las empresas definen claramente sus objetivos estratgicos, por tal razn cualquier modificacin o falencia presentada en lagunas de sus reas afecta sustancialmente al todo. Pensamiento sistmico: Las empresas estn acorde con la evolucin del pensamiento administrativo y funcionan bajo la estructura de un sistema abierto, brindando atencin a variables externas como internas. Sistemas abiertos: Sin duda alguna las empresas cuentan con la claridad suficiente para identificar los beneficios que se pueden obtener a travs de la interaccin con actores independientes, por ello, se realizan esfuerzos para generar mayor comunicacin e identidad con los clientes, proveedores, competencia, entre otros. Sin embargo se nota deficiencia en los criterios de responsabilidad social. Homeostasis: En el sector privado se pudo notar que a pesar de no contar con la claridad suficiente en el tema mantienen un equilibrio entre lo externo y lo interno, para que la estructura de la organizacin sea flexible y pueda ajustarse con facilidad a los cambios repentinos; mientras tanto en el sector oficial en ste aspecto se nota una mayor rigidez que hace ver a la empresa muy pesada y desdeosa, por lo tanto le cuesta trabajo su adaptacin a stos cambios. Retroalimentacin: Los procesos dentro de las organizaciones se dan de tal manera que facilita la alimentacin permanente de energa, osea, que se oxigena aprendiendo de los errores y los aciertos haciendo comparativos sustanciales entre su input y output. Morfognesis: A pesar que las empresas tratan de replantear sus estructuras y procesos se pudo notar que ste componente se desarrolla con mucha dificultad y de manera lenta, dnde no se ha dado la alta presencia de la reingeniera como un mecanismo contributivo a la reinvencin o reorganizacin de la empresa.

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Contingencias: El pensamiento de los responsables de la empresa apuntan dentro de su planteamiento estratgico a prepararlas para cualquier situacin futura que se presente de manera sbita o contingencial; Sin embargo se pudo notar que ste proceso no es estructurado y contrario a lo esperado, la empresa cae reincidentemente en improvisaciones, lo cual, afecta su productividad. Tecnologa: Se identific que las empresas han tratado de aprovechar al mximo las innovaciones tecnolgicas presentadas en el mercado, con el propsito de incluirlas en sus procesos y darle mayor agilidad y calidad a los mismos. Pero tambin es de anotar que no se puede hablar de una automatizacin como tal, se han hecho avances en ste aspecto pero falta complementar. 5.6 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS La empresa cuenta con objetivos, a largo, mediano y corto plazo: Se identific que las empresas definen sus objetivos estratgicos, tcticos y operacionales, para abarcar las dimensiones del tiempo, a largo, mediano y corto plazo. Establecimiento de los objetivos en conjunto: Hay empresas que adoptan un estilo de liderazgo participativo y determina sus objetivos de manera conjunta con el propsito de lograr mayor identidad y compromiso por parte de los empleados. Pero tambin se encuentran empresas que centralizan la definicin de stos y no abren espacios a la participacin de los dems miembros de la empresa. Criterios para fijar objetivos: Se opta por un establecimiento de objetivos como respuestas a las necesidades presentadas, hecho ste que permite observar que no se est analizando el futuro de una manera proactiva, orientndose ms a un sistema de planeacin reactiva, dejando la sensacin de un pensamiento cortoplacista y no estratgico. Evaluacin de los objetivos: Las empresas evalan conjuntamente los objetivos para identificar las falencias y retroalimentar los procesos, para que stos tengan mayor nivel de eficiencia y eficacia. 5.8 ADMINISTRACION ESTRATEGICA Las empresas cuentan con una misin y una visin debidamente definidas, lo que le permite identificar su horizonte y su camino a seguir. Se cuenta con objetivos estratgicos, tcticos y operacionales y se preocupa por el manejo de su entorno.

CONCLUSIONES La investigacin realizada en las diferentes empresas de Aguachica permite concluir que dichas instituciones presentan fortalezas y debilidades en su administracin, debe mejorar el ambiente laboral y evaluar las polticas y estrategias de motivacin para generar un ambiente apropiado para los trabajadores. 18

La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y traducirlos en accin empresarial mediante la planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades realizadas en las diversas areas. Se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a travs del tiempo y son muchas las teoras que forman parte de la relacin que se da entre las variables estudiadas y presentadas, ya que la satisfaccin acta como retroalimentacin directa del desempeo y de las variables psicosociales que el determinan, siendo uno de los factores mas influyentes en la motivacin que presente la personan hacia el trabajo remunerado, llegando incluso a ser el factor necesario y suficiente en una conducta laboral determinada.

FORMATO ENCUESTA GERENTE Objetivo: Obtener informacin en lo referente a la empresa para el desarrollo de un tema investigativo de la asignatura teoras administrativas. 1. La vinculacin del personal se realiza a travs de un proceso de seleccin? S o no? 2. Se establecen requisitos mnimos para la vinculacin del personal? Cules? 3. Incluye el proceso de seleccin, la induccin y entrenamiento del empleado? S o no? 4. Realiza la empresa rotacin del personal para identificar sus potencialidades en otros cargos? S o no? 5. Se ejerce supervisin en los empleados para el cumplimiento de sus funciones? De qu forma se hace? 6. Establece la empresa estndares o metas funcionales para cada departamento? Obedecen stos a los resultados de un estudio detallado por parte de la empresa, o por el contrario se hace por intuicin o proyeccin de la 19

gerencia? 7. Se asigna las herramientas apropiadas a los empleados para el desempeo de sus funciones? S o no? 8. Delega alguna decisin en sus colaboradores? Qu tipo de decisiones delega? 9. Aplica la empresa estrategia de motivacin para mejorar el rendimiento de sus empleados? Qu tipo de estrategias? 10. Se les brinda capacitacin a los empleados? S o no? 11. Realiza el empleado funciones pertinentes a su cargo, o en algunas ocasiones realiza otro tipo de funciones? 12. Considera usted que el empleado trabaja por gusto o por necesidad? 13. En la empresa la responsabilidad est unida al cargo? A mayor cargo, mayor responsabilidad? 14. Respeta y cumple el empleado con las normas y reglamentos de la empresa? S o no? 15. Permite usted la participacin de sus empleados en toma de decisiones? S o no? 16. El empleado recibe rdenes de un solo jefe o de varios? 17. El inters de la empresa es compartido por todos los empleados, de tal manera que est por encima del inters personal? S o no? 18. Tienen los empleados sentido de pertenencia hacia la institucin? S o no? 19. Se genera un ambiente apropiado para propiciar el trabajo en equipo? S o no? 20. Las actividades de la empresa se encuentran soportadas en un proceso administrativo? Cul o cules?

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HENRY ROBINSON TOWN: Naci en EE.UU., demostr la importancia que tiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compaas y consider que la administracin deba ser tomada como una ciencia dentro de la empresa. CHARLES BADDAG: Matemtico ingls que invent la maquina diferencial (mquina calculadora), hizo estudios profundos sobre la divisin del trabajo y la especializacin del estudio de tiempos o movimientos y el control de costos. ROBERTO OWEN: Se dedic a la industria textil en Inglaterra, demostr que en la empresa es importante tanto la produccin como la alta calidad, analiz que en la empresa hay dos factores importantes: La maquinaria y los seres humanos que la trabajan. FREDERICK TAYLOR : Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS: 1.- Estudio de Tiempos y movimientos 2.- Seleccin de obreros 3.- Responsabilidad compartida 4.- Aplicacin a la administracin. LILIAN Y FRANK GILBRETH Aportaciones y Limitaciones: Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientismo, un estadista de la administracin cientfica que influy en el pensamiento industrial, su principal obra: "Ciencia de la Administracin" Su esposa Lilian fue una psicloga que introdujo a los estudios administrativos en las industrias; La ciencia de la psicologa. Dentro de las principales aportaciones de Frank Gillbreth a la administracin se encuentra: a) El estudio de tiempos y movimientos b) Aplicacin del cine para el estudio de tiempos y movimientos
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c) Desarrollo de los diagramas de flujo d) Lista blanca de mritos e) Importancia de la estadstica en la administracin f) Micromovimientos de las tareas y su importancia en la productividad HENRY GANTT sus principales aportaciones son: 1) Sistema de bonificacin de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas. 2) Adiestramiento de los obreros. 3) Aplicacin de la psicologa al trato de los obreros. 4) Grficas de GANTT. GRFICAS DE GANTT: Son un esquema que representa el tiempo requerido para la realizacin de una tarea. Son seis etapas que se deben de llevar a cabo: 1) Listado de actividades, 2) Orden cronolgico de las actividades, 3) Determinacin de tiempos, 4) Elaboracin del esquema, 5) Colocacin de barras en el esquema y, 6) Determinacin de tiempos totales. HENRY FAYOL: Aportaciones: 1.- Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin. 2.- reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa:

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1) Tcnica: Se encarga de la produccin 2) Comercial: Se encarga de la compraventa 3) Financiera: Se encarga del uso del capital 4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado. 6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos. 3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1) Previsin. (examinar el futuro) 2) Organizacin. (formular estructura) 3) Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinacin. (Armonizar la informacin) 5) Control. (Verificar los resultados) 4.- Principios administrativos: Son catorce: 1. UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados. 2. AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. 3. UNIDAD DE DIRECCIN: Un programa para cada actividad. 4. CENTRALIZACIN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas. 5. SOBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar beneficiar a la mayora. 6. DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa. 7. DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe de realizar. 8. ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9. JERARQUA: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico. 10. JUSTA REMUNERACIN: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11. EQUIDAD: Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores.
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12. ESTABILIDAD: El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. 13. INICIATIVA: Se debe de permitir al empleado que determine como debe de hacer las cosas. 14. ESPIRIT DE GRUPO: Todos deben de colaborar entre s. 5.- Importancia de la Administracin Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria. ELTON MAYO: A) Demostr que el aspecto psicolgico es de gran importancia en las tareas administrativas. B) Demostr la importancia de la comunicacin. C) Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa. D) Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en una sola empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano. AL KURT LEWIN Su teora se basa en dos aspectos importantes, la motivacin y la frustracin. Considera que el campo dinmico del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas. Realizo investigaciones sobre motivacin, e investigo la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos. MARY PARKER FOLLET: Presto especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin. MAX WEBER: 1.-TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que dentro de ellas siempre existirn preferencias.
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2.- TIPOS DE AUTORIDAD: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. La clasifica en 3: -Legal: Que es la que establece la ley, -Carismtica: Que es determinada por el carcter personal y, -Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa. 3.- CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza por las demoras o impedimentos y que en la mayora de los casos se relaciona con actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes caractersticas a) Mxima divisin del trabajo b) Jerarqua de autoridad c) Determinacin de reglas d) Administracin imparcial e) Seguridad en el trabajo f) Diferenciacin clara de los bienes. 4.- VENTAJAS DE LA BUROCRACIA Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempear adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia. 5.- CRTICA Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo ideal". RENATE MAYNTZ: Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas:
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1.- Estructura jerrquica: En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2.- Estructura democrtica: En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayora. 3.- Estructuradas por la autoridad tcnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de accin y direccin. Estructura de la comunicacin, Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en: Informal: Este tipo de comunicacin se refiere a las comunicaciones personales. Formales: Relaciones laborales Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas. Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo. Cuando la gente siente que debera de ser otro su papel en la empresa. Cuando existen sobrecargas en el trabajo. Formalizacin y Burocratizacin: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de accin. AMITAI ETZIONI: La tipologa de las organizaciones y la tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada basndose en las necesidades especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. 1) Tipologa de las organizaciones: Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en 4:
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1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. Ejemplo, campos de concentracin, la crcel, los hospitales mentales, etc. 2.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. Asociaciones profesionales y clubes. 3.- Utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. Ejemplo, industrias y comercios. 4.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. Los bancos. 2) Tipologa del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: 1.- Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin. Ejemplo, Servicio militar. 2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendr la empresa y basndose en esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio; lo rechaza. 3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. Ejemplo, las damas de la caridad. Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y basndose en esto debe llevar a cabo su estructura. CHESTER BARNORD: Funciones del ejecutivo y las teoras de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos elementos bsicos: El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptacin del mando (Quien obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeo del jefe. RALPH DAHRENDORF: Anlisis estructural y del comportamiento. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales: Obrero-empresa Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las ordenes. Desviadas: Situaciones que se reflejan en la organizacin sin ser ocasionadas por la
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misma. Manifiestos provocados por los sindicatos. Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado. Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta jerarqua. Herzberg: Elabor la teora de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige basndose en dos factores: 1) Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea. 2) Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa. DOUGLAS MCGREGOR: Se dedic este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organizacin; concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organizacin, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organizacin se le pide que se subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad est dentro de ciertos lmites. Su obra "Personalidad y Organizacin" analiza el desajuste entre la educacin recibida y la actividad empresarial. RENSIS LIKERT considera que cada empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para poder determinar despus qu tipo de direccin debemos de utilizar. Este autor aporta los cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de determinar cul debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables

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importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema debemos utilizar. Estas variables son: 1) El proceso decisorio. 2) La comunicacin. 3) Las relaciones interpersonales. 4) Las recompensas y castigos. Los cuatro Sistemas de Administracin son: 1.- Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su proceso decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe. 2.- Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a los castigos solamente. 3.- Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio: participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos. 4.Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas.

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