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ELEMENTS DE STRATGIE :

Dfinitions :
On peut dfinir la stratgie comme une suite de dcisions et dactions au service dune politique. Elle se dfinit au niveau global (corporate strategy) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratgie de domaine : stratgie commerciale, financire...). Elle vise rechercher et obtenir une comptence distinctive (on parle parfois de savoir-faire diffrentiel), source davantage comptitif et garantir ainsi la comptitivit et la rentabilit de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre lenvironnement pour modifier lquilibre concurrentiel son avantage. Elle englobe la conception et le pilotage dactions dans le but de saisir des opportunits tant internes quexternes. Une dcision stratgique est souvent irrversible et implique des changements de structure. Ces dcisions peuvent engager lentreprise sur le long terme : la stratgie relve de la gestion de lincertitude. La stratgie doit tre analyse comme un processus dcisionnel complexe qui intgre les dimensions organisationnelles (internes) et environnementales (externes). La dcision stratgique relve de la rationalit limite (recherche dune solution satisfaisante plutt quoptimale) et dont la pertinence ne peut tre apprcie qu posteriori. La dmarche stratgique englobe lanalyse stratgique (diagnostic et segmentation stratgique), la formulation de la stratgie (choix stratgiques), la mise en uvre (planification) et le management stratgique (pilotage, mobilisation des ressources humaines). Elle doit donc prendre en compte les diffrents paramtres de lenvironnement, de lentreprise ainsi que les acteurs internes et externes : Selon les circonstances et les modes de gouvernance, on distinguera : Une approche contingente (stratgie possible). Une approche volontariste (stratgie souhaite). Une Approche globale : recherche dun processus quilibr. La stratgie sinscrit, elle-mme, dans une dmarche managriale qui implique trois niveaux problmatiques fondamentaux. La formulation dune stratgie implique trois niveaux de rflexion et daction : La finalisation : dfinir les mtiers (savoir-faire de lentreprise), les missions (rponse aux attentes des marchs) les buts (expression qualitative de la finalit, tre leader, par exemple). Loprationnalisation : fixer les objectifs (expression quantifie dun but, part de march, par exemple). Adopter une srie dactions. La mdiatisation : fixer lallocation des ressources pour atteindre les objectifs.

Stratgie et politique gnrale dentreprise :


Toute entreprise est plus ou moins oriente par une politique gnrale explicite ou non par le groupe dirigeant. Elle est le fruit des motivations, de la formation et de la culture des dirigeants. La politique gnrale se dfinie comme l'ensemble des principes directeurs et des grandes rgles et normes qui orientent en permanence l'action. La politique gnrale s'impose la stratgie en lui fixant des buts atteindre, des contraintes et des critres respecter Dans la ralit la politique gnrale est un mlange de rgles et de normes. Cest la manire dagir et de conduire une affaire Elle prcise les objectifs devant contribuer la prennit de l'entreprise et de ses finalits et procde la coordination des diffrentes fonctions. Elle est souvent formalise dans les chartes dentreprises.

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Politique et gouvernance : le concept de politique gnrale renvoie celui de gouvernance dentreprise (corporate governance)1 souvent voqu dans les entreprises managriales dans lesquelles les pouvoirs de proprit et de gestion sont spars. En effet, paralllement l'accroissement dimensionnel des firmes, les propritaires ont progressivement t carts de la direction effective des affaires au profit des managers. On ralise dsormais une distinction entre le pouvoir des managers et le contrle des actionnaires propritaires, le centre de dcision dominant n'tant plus systmatiquement le propritaire. La gestion d'une entreprise rclame d'un ct des comptences spcifiques, de l'autre des montants de capitaux importants. Les managers assument donc la gestion, tandis que les actionnaires dtiennent les droits de proprit et de vote.

Stratgie, gestion, et management : problmes dadquation entre stratgie et modes de gouvernance ?


La gestion et le management relvent de dmarches spcifiques : Grer relve de lordre du calcul, cest mettre en vidence une solution, puiser la logique dune situation (quantitatif : problme ferm), prendre une srie de dcisions cohrentes dans un univers statique. Grer relve de la pense verticale (recherche de solutions, rponse la question comment ). Cest un acte tourn essentiellement vers les moyens. Manager relve de lordre de la crativit, du refus des rgles, de la transgression des contraintes cest trouver une solution qui nest pas forcment contenue dans les donnes du problme (problme ouvert) ; cest optimiser le cadre des contraintes voire en sortir, oser refuser la fatalit du cadre impos (qualitatif, intuitif voire affectif). Manager relve de la pense latrale (recherche de questions, rponse la question pourquoi ). Cest un acte tourn essentiellement vers les fins.

Stratgie et dveloppement de lentreprise : problme dadquation entre stratgie et marchs de lentreprise ?


Redfinir les activits de lentreprise en termes de D.A.S. (voir infra)

Stratgie et organisation : problmes dadquation entre stratgie et structure ?


Reconfigurer lentreprise en fonction des D.A.S.

Stratgie et modles conomiques :


La stratgie se concrtise souvent par la dfinition ou la redfinition dun modle conomique de cration de valeur. Exemples de modles conomiques : le low cost ; les pure players (Amazon) ; les market place (Ebay), les enchres inverses (Oobic.com, Clic.com) ; les nouveaux univers de consommation (Cook and book).

On notera, toutefois, que le concept de gouvernement dentreprise peut parfaitement sappliquer des entreprises familiales ; on peut citer lexemple de PSA (Peugeot), du groupe AUCHAN ou encore de REMY COINTREAU (dans un souci affich de gouvernance, ce groupe vient dabandonner le mode dadministration par directoire et conseil de surveillance au profit du traditionnel conseil dadministration).

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LES DIFFRENTES STRATGIES:


I) LES STRATGIES PRODUITS :
La spcialisation : Elle consiste approfondir ses activits autour des produits existants grce la matrise dun savoir-faire particulier. Cest souvent la stratgie des PME. - Avantages : ils sont lis au savoir-faire diffrentiel (SFD, avantage comptitif). Ils permettent de rechercher une domination par les cots (effets dchelle et dexprience). - Limites : difficults de reconversion en cas de changement dfavorable de l'environnement. Remarque : on peut positionner lentreprise grce deux axes (niveau de spcialisation / degr de vulnrabilit). La diversification : Elle consiste aborder un domaine dactivits contigu ou diffrent de ses activits habituelles. Elle est souvent base sur lidentification des vecteurs de croissance. Il existe plusieurs formes de diversification : - La diversification verticale (intgration) : elle se ralise essentiellement par croissance externe. Une filire industrielle (ptrole, nuclaire, informatique, agroalimentaire, aronautique...) reprsente les cas extrmes de lintgration. Exemples : DANONE, TOTAL, SONY (diversifications de type contenant/contenu) ; Domo (vente de contrats dassurance pour les risques de la vie quotidienne) / Domo Assistance qui assure les prestations. Contre-exemples : Air France / Airbus ; France Tlcom / Alcatel ; EDF / AREVA Avantages : sassurer de sources dapprovisionnement (amont) ou de dbouchs (aval). Matrise des frais fixes. Limites : exige la matrise de mtiers diffrents (du secteur primaire au secteur tertiaire). - La diversification horizontale, partir de la clientle existante (nouveaux produits mais clients ou missions actuels). Exemple : Rossignol (cas dcole) mais cest aussi souvent le fondement des synergies rencontres dans les ples de comptitivit (exemple : la porcelaine de Limoges : de la cramique de table la cramique professionnelle, prothses, etc.) Avantages : Meilleure rpartition des risques. Synergie commerciale (stratgie de marque) Limites : exige la matrise de mtiers diffrents sauf en cas de lien technologique entre les diffrentes activits (fibre de carbone pour Rossignol) - La diversification concentrique : Nouveaux produits + nouveaux clients = nouveaux marchs. Exemple : Singer vers llectromnager. - La diversification conglomrale tous azimuts par le biais dOPA et dOPE. Cest une approche purement financire (Holding = socit de participation financire). Recherche de maximisation du bnfice par action. Exemples : Bouygues, Vivendi La diffrenciation : Elle consiste offrir un produit ressenti diffrent voire unique par le consommateur. Elle peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, lemballage, la publicit, limage de marque. Elle caractrise souvent les entreprises leaders considres comme les benchmarks sur les marchs : exemple de SWATCH ou de HARIBO). Elle vise crer un march captif. Lien avec le cycle de vie : cest une stratgie souvent impose par les marchs et dveloppe en phase de maturit (rponse la demande de nouveaut). Exemples en marketing industriel : diffrents modles de voitures ou de machines-outils.

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II) LES STRATGIES MARCHS :


Stratgie de pntration : Elle est fonde sur le dveloppement dune gamme de produits (largeur, profondeur et longueur dune gamme : exemple de lautomobile) et sur une politique de prix concurrentiels. Rappel des leviers daction sur le chiffre d'affaires : CA(x) = PVU(x) * Qts(x) On cherche donc occuper tous les segments du march. Exemple : PGC, mais aussi biens durables. Stratgie dcrmage : Elle est fonde sur la recherche dune image de marque (produits de luxe, politique de prix levs, marchs cibls). Stratgies locales : Elles sont fondes sur la spcificit dune zone de chalandise, dun terroir. Remarque : on assiste lmergence de lEurope des rgions et la notion de pays. Exemples : lartisanat, les AOC Stratgies nationales : Cas des enseignes nationales de la grande distribution, par exemple. Stratgies internationales : Les causes de linternationalisation des changes sont multiples : disparition des barrires douanires ; baisse des cots de transport ; standardisation des modes consommation ; notion de taille minimum optimale suprieure celle des marchs nationaux ; DIPP : dcomposition internationale des processus de production (exemple, le textile : filature, tissage, confection sont dlocaliss mais le marketing et limpression se font sur les marchs de consommation finale ; autre exemple dans le secteur du jouet : Smoby). Cas des Original Equipment Manufacturer ou OEM, fabricants de pices dtaches intgres dans un ensemble (voiture, avion, ordinateur, carte lectronique) et reconnues par l'intgrateur comme tant sous sa responsabilit. Loffre de lentreprise peut tre globale (stratgie transnationale) ou spcifique chaque march ncessitant la prise en compte des spcificits culturelles. (stratgie ethnocentre ou multidomestique impliquant un management interculturel). Do limportance de lvaluation des risques-pays, les variables socio-politiques pouvant tre dterminantes (barrires lentre, code des investissements) Les stratgies linternational impliquent parfois des restructurations (mise en place dune structure divisionnelle, par exemple). Remarque : notion La conqute de marchs trangers se fait par tapes : lexportation, la mise en place dun distributeur local puis dune filiale commerciale et enfin la fabrication sur place, la cration de filiales relevant de linvestissement direct ltranger (IDE) et impliquant un transfert de technologie. Les modalits daccs aux marchs extrieurs son multiples.

III) LES STRATGIES COMPORTEMENTALES :


Stratgie dfensive (suiveuse) : consiste sadapter lenvironnement et la dynamique des marchs. Stratgie offensive (meneuse) : crer et grer le changement en anticipant sur les volutions par linnovation et une attitude volontariste.

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Stratgie de croissance interne ou organique2 : exemples de ADECO ses dbuts ou encore dHerms qui privilgie la cration de valeur au volume.

IV) LES STRATGIES INTER-ENTREPRISES :


Stratgie dimpartition : make or buy Limpartition, cest le savoir faire-faire. Elle relve du partenariat interentreprises. Elle consiste faire appel des partenaires qualifis, sources de comptitivit, do la ncessit dune veille prospective. Elle vise optimiser lutilisation des actifs pour une meilleure cration de valeur : Si R est le rsultat net, CE le capital employ, et CA le chiffre daffaires : R/CE = R/CA * CA/CE Ce ratio R/CE correspond au Retun on Equity des anglo-saxons Elle concerne les contrats de fournitures spciales, la sous-traitance, la cotraitance, les contrats de concessions, licences et franchise. Avantages : elle permet la rduction du Besoin en Fonds de Roulement ainsi quune amlioration du goodwill (superbnfice) ainsi quun recentrage sur les mtiers de base. Limites : risque de dpendance accrue vis vis des fournisseurs. Rle accru de la fonction approvisionnements. Stratgies dalliance : if you cant beat them, join them. Concerne surtout les alliances technologiques (joint ventures). Stratgies de croissance externe : If you cant beat them, buy them. Elle peut se raliser par concentration horizontale (acquisition dun concurrent) ou verticale (contrle dun client par exemple). Elle saccompagne souvent de restructurations substantielles. Elle vise acheter des parts de march lorsque les marchs se saturent : il ny a donc pas de variation de loffre, contrairement la croissance interne dont elle est souvent complmentaire. Elle contribue la forte concentration intrasectorielle lie la mondialisation. Modalits : - Fusion A+B C : cration dune nouvelle socit C (conomie dchelle, pouvoir de march). Les fusionsacquisitions visent aussi crer un nouveau de march tout en recherchant la complmentarit des activits (diversification). - Absorption : A (PME) disparat en apportant ses actifs B (Znith absorb par BULL, par exemple). - Scission : A disparat par rpartition de ses actifs entre B et C ; elle permet une spcialisation, un recentrage sur les mtiers de base (exemple : Honeywell cdant ses activits informatiques BULL). - Apport partiel dactifs : variante de la scission ; elle permet de se dsengager dune branche dactivit sans en perdre totalement le contrle. - LBO (Leverage Buy Out) : rachat dune entreprise par un emprunt remboursable sur les bnfices futurs de lentreprise.

A ne pas confondre avec la croissance intensive (gains de productivit) et extensive (augmentation des capacits de production)

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MODELES ET OUTILS DANALYSE CONCURRENTIELLE


I) LES DIFFERENTS MODELES :
Le cycle de vie (dun produit, dun domaine dactivit voire dune technologie3) : Chaque phase se caractrise par des contraintes spcifiques et des actions appropries. Ainsi, la phase de croissance ncessite de gros investissements et un financement important de lexploitation (BFR). Il convient de positionner le produit sur son cycle de manire adapter laction en consquence et de grer le portefeuille de produits de lentreprise en consquence (par exemple, on financera des produit en phase de lancement par des produits en phase de maturit). Remarques : La phase de maturit est la plus profitable mais aussi la plus concurrentielle ; cest dans cette phase que doit sexprimer le mieux la mercatique. La concentration des entreprises intervient essentiellement en phase de maturit. Le modle L.C.A.G. (Learned, Christensen, Andrews, Guth) ou modle de Harvard. 1965. Ce modle propose une dmarche de diagnostic (en termes dopportunits et de menaces de lenvironnement dune part, de forces et de faiblesses de lentreprise dautre part : modle SWOT) et de formulation de stratgies aprs intgration des systmes de valeurs et des objectifs de lentreprise. Mais, il nintgre pas la dimension sociale et les problmes de mise en uvre de la stratgie. La contingence de H.I. ANSOF (60s) : il convient de concevoir une stratgie compatible avec la vocation et la croissance de l'entreprise. Les facteurs de contingence sont : la taille, lge de lentreprise, la technologie, l'environnement. Ansof propose la dmarche suivante : - Identification de la mission de l'entreprise. - Recherche dun lien commun existant entre ses diffrents couples produits-marchs. - Identification des vecteurs de croissance (ensembles de couples produits-marchs vers lesquels l'entreprise souhaite sorienter afin de rechercher des avantages comptitifs et de dvelopper des synergies). La courbe dexprience : Effets dchelle et dexprience, notion de leadership. Le modle PIMS : Profit Impact of Marketing Strategy Cest une analyse causale du profit (facteurs-cls de succs), les principaux facteurs tant : lintensit capitalistique, la productivit, la croissance du march, la position sur le march, la qualit des produits, linnovation, lintgration verticale, la pression des cots, la phase dactivit. Le principe dexcellence (Peters et Waterman) : Ce principe insiste sur limportance du management stratgique. Le modle des 7S relve de ce principe : on cherche expliquer la performance de l'entreprise partir de linteraction entre sept variables : Style, Staff, Systems, strategy, Structure, Skills, Superordinate goals.

Exemples : la robotique est en phase de lancement, lautomobile en phase de maturit, la sidrurgie en phase de dclin

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Les modles matriciels : Principe : on combine les potentialits de l'entreprise avec les caractristiques de l'environnement. On obtient ainsi une reprsentation en deux dimensions de la situation de lentreprise :
Attractivit du secteur

Forte

Faible

Faible

Forte

Position de lentreprise

- La matrice B.C.G. (Boston Consulting Group) : On analyse le taux de croissance du secteur et la part de march relative de l'entreprise. On positionne les diffrents Domaines dActivits Stratgiques. Son intrt est la fois mercatique (positionnement) et stratgique (identification des orientations stratgiques : dsengagement poids morts, rechercher le leadership pour les dilemmes...). Remarque : correspondance entre phases du cycle et DAS sur la matrice (par exemple, les vaches lait correspondent, en gnral, aux activits en phase de maturit) - La matrice Arthur D. Little : Matrice 4 / 5 : maturit du mtier / position concurrentielle de l'entreprise. Elle permet dassocier chaque combinaison une stratgie spcifique : dveloppement naturel, dveloppement slectif ou dsengagement. - La matrice Mc KINSEY : Matrice 3 / 3 : attractivit du secteur / atouts de l'entreprise. On identifie les facteurs pertinents : part de march, rentabilit... et on les pondre (cest une approche empirique car on dcide des coefficients de pondration). Exemples de critres prendre en compte pour positionner lentreprise laide de ces deux derniers modles

II) LA SEGMENTATION STRATEGIQUE :


Rappel : la segmentation marketing consiste en un dcoupage dun march en segments daprs des critres plus ou moins empiriques en relation avec la consommation (segmentation descriptive) ou des critres socio-culturels (styles de vie) ou encore sur la base davantages recherchs (exemple : le march des snacks). Elle vise rpondre deux questions-cl : - Quelle est la cible pour notre produit ? - Quels sont les produits adapts aux diffrentes cibles identifies ? Remarque : les critres de segmentation peuvent tre plus ou moins discriminants (Voir la mthode Belson). Les segments de march peuvent tre dfinis lintrieur de segments stratgiques (voir comparaison segmentation mercatique et stratgique). La segmentation stratgique regroupe les activits de l'entreprise en segments ou domaines dactivits stratgiques (D.A.S ou S.B.U.) qui permettent un positionnement de loffre4 de lentreprise dans trois

Analyse PMTPH : Produit, March, Technologie et Potentiel Humain.

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directions : les produits (plus ou moins simple ou diversifi), le march (plus ou moins local ou global) et la technologie (plus ou moins simple ou complexe). Un segment stratgique doit tre constitu dun produit (ou une famille ou une gamme de produits), dune clientle spcifique, de concurrents clairement identifis et dune organisation propre. Cest une combinaison unique de facteurs-cl de succs, un systme doffres spcifique (ressources et comptences) un march. Si la segmentation trop est fine, le segment se confond avec le segment marketing ; si elle trop globale, le segment se confond avec une branche ou un secteur industriel. La synergie doit tre nulle entre deux segments diffrents. La segmentation consiste trouver le dnominateur commun entre des activits que lon peut regrouper au sein dun mme DAS ; lattribution doit pouvoir se faire sans ambigut, faute de quoi il convient de redfinir les contours du DAS. Elle peut se faire : Daprs les facteurs-cl de succs (la stratgie doit pouvoir tre spcifique chaque segment). Daprs les courbes dexprience de chaque activit. Daprs les responsabilits (un manager / segment). Daprs les marchs (idem segmentation marketing). Daprs les interactions entre les diffrents segments : l'entreprise doit pouvoir se dsengager dun segment sans affecter les autres segments. Daprs les missions, c'est dire les rponses aux attentes des consommateurs (exemple dans la confiserie : produits plaisir, bien tre, sant, ludiques). Daprs les axes de communication de lentreprise. Daprs les modes de distribution (exemple : charcuterie la coupe ou charcuterie premballe)

Exemple de segmentation stratgique dans lindustrie de la peinture. Remarque : lmergence dune nouvelle technologie implique un repositionnement des DAS (exemple de la TNT). Segmentation stratgique et organisation : Il convient dinscrire la segmentation stratgique dans la structure organisationnelle en recherchant la meilleure adquation entre Domaine d'Activit Stratgique et organisation. On peut aussi envisager une organisation duale (structure organisationnelle et stratgique). Remarque : le segment se rvle souvent posteriori, do le paradoxe de la segmentation ; un segment apparat, en effet, la fois comme le rsultat dune stratgie et le prrequis la formulation de la stratgie.

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LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE :
Finalit du diagnostic : la dmarche sapparente une photographie de la situation de lentreprise ; il sagit de positionner lentreprise et ses concurrents sur un march donn afin de confirmer ou de modifier les choix stratgiques antrieurs et de projeter ainsi lentreprise dans un futur matris. Le diagnostic est ralis dans deux directions : l'environnement, en termes dattractivit du secteur (opportunits, menaces), et l'entreprise en termes de potentialits intrinsques (forces et faiblesses). Remarques : - Les choix dimpartition, de partenariats dinternalisation ou dexternalisation modifient ses relations avec lextrieur et donc la frontire entre lorganisation et lenvironnement. Le diagnostic peut clairer les choix stratgiques, les conforter ou les infirmer. Il implique parfois une redfinition des processus oprationnels de lentreprise (reengineering).

I) LE DIAGNOSTIC EXTERNE :
Lvolution de l'environnement explique souvent la stratgie (notion de pression concurrentielle exerce par lenvironnement). Ainsi, le diagnostic concerne lensemble des lments qui influencent l'entreprise (aspect dfensif de la stratgie) ou sur lesquels elle peut agir (aspect offensif de la stratgie). Il sagit didentifier les facteurs de march (forces en prsence) et les facteurs hors march (la rglementation, par exemple). Composantes de lenvironnement : on distingue le micro-environnement (secteur) et le macro-environnement. Remarque : lenvironnement concurrentiel peut tre fragment (exemple : la restauration traditionnelle), de volume (cas des firmes multinationales), de spcialisation (cas des PME). Lenvironnement est volutif et instable (on parle de turbulence qui peut sanalyser en termes de rcurrence des vnements, de vitesse de changement et de prvisibilit). Le diagnostic concerne aussi lvolution de la demande (facteurs dmographiques, culturels, conomiques : pouvoir dachat par exemple). On parle de dynamique de consommation et de production, incluant des facteurs technologiques et socio-techniques tels que lorganisation du travail ou le niveau de formation et de qualification dune population. Il convient de mobiliser toutes les sources dinformation stratgique. L'entreprise doit galement identifier quelle est la principale force concurrentielle (schma de Porter) afin de peser sur les termes de lchange au sein de son march. Elle doit ainsi slectionner ses clients et ses fournisseurs sur des critres stratgiques, sinon elle accrot sa vulnrabilit. Voici quelques critres de slection pertinents : - La concentration de loffre et de la demande - La sensibilit au prix et la qualit - Le risque dintgration en amont et aval - Les cots de changement de prestataires (switching costs) - La capacit intgrer les augmentations de cots dans les prix. La connaissance des substituts est essentielle : notion dlasticit croise (le prix dun produit dpend de la demande de son substitut et inversement). Exemples : les produits alimentaires, le TGV et la visioconfrence, les diffrents moyens daccs aux programmes TV (TNT, Internet, satellite), la chirurgie esthtique pour les cosmtiques... Remarque : un secteur dactivit peut tre dfini comme lensemble des entreprises fabricant des produits ou proposant des prestations troitement substituables. Il peut exister des barrires lentre dans un secteur : elle peuvent tre lies la dimension (effet dexprience : effet dapprentissage combin leffet dchelle) ; elles peuvent tre de nature financire (exemple : le montant dun investissement), commerciale (exemple : le rfrencement en grande distribution), rglementaire (tarifaires, non tarifaires, drgulation). Elles permettent de contrler la diffusion et la Page 9 sur 13

banalisation des technologies. Il existe aussi des barrires au changement dactivit, au dsengagement lies la spcialisation des actifs. Autre approche de lenvironnement : lanalyse PEST (Politique, Economique, Socioculturel, Technologique) ; cette dmarche est indispensable linternational, dans les tudes-pays.

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II) LE DIAGNOSTIC INTERNE :


Il consiste identifier les facteurs internes de comptitivit par une valuation du potentiel de lentreprise (forces et faiblesses) et des moyens daction (ressources). Il permet de positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel. Il mobilise des outils danalyse stratgique. 1) Notion pralable de comptitivit et davantage comptitif : On voque souvent le carr de la comptitivit (qualit, flexibilit, productivit, innovation). Un avantage comptitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de comptences distinctives pouvant mme contribuer riger une barrire lentre ; il est souvent li la dimension et aux ressources de l'entreprise. Ainsi, les conomies dchelle permettent une baisse des cots unitaires avec les quantits produites. Les avantages comptitifs peuvent tre de nature technologique (taux dutilisation, automatisation...), de nature gestionnaire (amortissement, approvisionnement, financement, distribution, administration), de nature organisationnelle. La courbe dapprentissage est, quant elle, lie au savoir-faire croissant de l'entreprise (cest un effet dexprience) ; on constate une baisse de 20 % des cots unitaires chaque doublement de lexprience. On peut vritablement parler de cercle vertueux de lexprience. Remarques : leffet dexprience peut contribuer crer une barrire lentre. Il sannule en cas dinnovation technologique. Principales sources davantages concurrentiels : - La capacit financer la croissance de lentreprise. - La matrise des technologies-cls et les technologies mergentes du secteur - La gestion de la qualit dans lentreprise tous les niveaux (en particulier au niveau de la GRH et au niveau organisationnel). - La matrise des cots tout au long de la chane de valeur, depuis la conception jusqu la distribution. Notion de masses critiques : ce sont des seuils (technique, financier, commercial) quil faut franchir pour faire jouer les effets dchelle et dexprience ; on retrouve la logique des barrires lentre. Notion de surgnration : cest laccumulation de ressources crant des surcapacits (exemple : la capacit d'autofinancement dune entreprise). 2) Analyser la finalit, la vocation et la culture de l'entreprise : La finalit correspond aux priorits de l'entreprise ; elles se confondent souvent avec les motivations des dirigeants. Elles peuvent sanalyser en termes : - De performance : profit, volont de croissance, rentabilit - De comportement : attitude par rapport au risque, volont dindpendance, de scurit. - De projet : transmission de patrimoine, prennit - De pouvoir : plus-value sociale, ostentation, auto-accomplissement. Remarques : lentreprise au-del de son rle social, a galement une finalit socitale, vis vis de tous les aspects de la socit : maintien de lemploi mais aussi problmes de nuisances, denvironnement, thique, mcnat... La culture implique une lecture de lenvironnement spcifique. La vocation dune entreprise recouvre les notions de mtier et de mission : Le mtier, cest le savoir-faire reconnu par les marchs et la concurrence (savoir-faire diffrentiel). Cest lensemble des comptences communes ses segments stratgiques et qui confre l'entreprise un avantage comptitif. L'entreprise peut tre amene largir son mtier, redployer ses activits, se recentrer sur son mtier.

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La mission est la rponse de l'entreprise aux attentes des marchs, aux besoins dans toutes ses composantes (exemple dans lautomobile : le besoin se dcline en termes de transport, de scurit, desthtique, dostentation, de confort, de performances...). Cest un concept mercatique. Il faut vrifier si les missions de l'entreprise sont compatibles entre elles et conformes son image. La culture : caractriser la culture de lentreprise. 3) Etude du pass rcent de l'entreprise (3 a 5 ans) : Quels ont t les vnements marquants : dcs, changement de direction, restructuration, perte de majorit entranant un dplacement de pouvoir, lancement dune activit export... Cette tude permet de simprgner de la ralit de l'entreprise. 4) Diagnostic fonctionnel : analyse des ressources Il convient danalyser lentreprise tous les niveaux fonctionnels en termes de forces et de faiblesses. Au niveau technologie-production : Lanalyse portera sur : - Le patrimoine technologique de lentreprise, ensemble de ses savoirs et de ses savoir-faire : lentreprise doit matriser les technologies-cls du mtier, intgrer les technologies de pointe et surveiller les technologies mergentes. - Le type de production : en srie, en ateliers, continue, la commande... - Le systme de gestion de production (SGP, SGPAO) : MRP, Flux tendus, SMED, KANBAN... - Le contrle de qualit : statistique, qualit totale - Lintensit capitalistique Capital / Travail - Le systme de gestion des stocks. Au niveau commercial : positionnement de loffre Analyser la part de march de l'entreprise : notion de march potentiel et de march thorique. Stratgies commerciales de conqutes de parts de march : au dtriment de la concurrence ou lattention des nonconsommateurs relatifs. Analyser le lien entre effort de croissance et position sur le march : exemple. Analyser le marketing-mix de lentreprise (produit, prix, communication, distribution). Positionner loffre de lentreprise selon les trois axes danalyse : produits, marchs, technologies. Positionner les produits et les activits de lentreprise (DAS) laide doutils appropris : cycle de vie des produits, matrice BCG Analyser le portefeuille dactivits : cest un ensemble dactivits complmentaires garantissant la rentabilit et la prennit de l'entreprise (attention au risque de cannibalisation lors du lancement de nouveaux produits). Il doit contribuer rduire le risque en le dispersant et quilibrer la trsorerie sur lensemble des activits de l'entreprise. Au niveau financier : analyse de la performance conomique et financire. Analyser le bilan et le compte de rsultats. Choisir et calculer quelques ratios pertinents : - Structure financire : compare plusieurs postes de bilan. - Financement des immobilisations, quilibre financier global. - Indpendance financire, capacit de remboursement. - Autofinancement des investissements. - Solvabilit. - Activit : taux de croissance du chiffre daffaires, taux de valeur ajoute. Rmunration des diffrents facteurs de production. - Productivit du travail, obsolescence des investissements, taux damortissement. - Gestion : rotation stocks, de crances, des dettes fournisseurs. Page 12 sur 13

Rentabilit commerciale, conomique et financire. Donnes boursires.

Au niveau du potentiel humain : valuation des comptences et des comportements. Analyser les lments suivants : - La gestion prvisionnelle des ressources humaines (plans de carrire, recrutement, formation...) - Le climat social de lentreprise. - La pyramide des ges. - Le systme de management (style de commandement, niveaux de dcentralisation, de dlgation, procdures dcisionnelles). - Lexercice du pouvoir de dcision : 5) Diagnostic organisationnel : Etudier : - Lorganisation formelle (organigramme). - Lorganisation informelle (communication, circulation de linformation) - En quoi et comment lorganisation actuelle est-elle source des performances et des dysfonctionnements (adquation organisation / segmentation stratgique, par exemple). - Les liens entre structure et stratgie. 6) Diagnostic stratgique et formulation de la stratgie : Qualifier la stratgie de l'entreprise : suiveuse (passiste), meneuse (volontariste). Rcapituler les forces et les faiblesses ainsi que les opportunits et les menaces. Proposer des stratgies alternatives (dont une stratgie de repli) selon les scnarios probables concernant lenvironnement : En fonction des couples avantages-cibles stratgique : stratgie de domination par les cots, de diffrenciation, de concentration sur un segment particulier. En fonction de lenvironnement. Valider les solutions proposes en analysant leur cohrence, en particulier avec les finalits et les moyens de l'entreprise.

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