Aspecte Psihologice in Activitatea de Recrutare Si Selectie A Resurselor Umane

VALENTINA MUNTEANU
ASPECTE PSIHOLOGICE N ACTIVITATEA DE RECRUTARE I SELECIE A RESURSELOR UMANE
EDITURA FUNDAIEI ANDREI AGUNA
VALENTINA MUNTEANU
CONSTANA 2009
I.S.B.N. 978-973-732-116-9 Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei MUNTEANU, VALENTINA Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane / Valentina Munteanu. Constana: Editura Fundaiei Andrei aguna, 2009 Bibliogr. ISBN 978-973-732-116-9 159.9:658.3 Editura Fundaiei Andrei aguna EDITUR CU PROFIL ACADEMIC I TIINIFIC RECUNOSCUT DE C.N.C.S.I.S. Redactor ef de editur: lector univ. dr. ANDRA SECELEANU Constana, str. 1907, nr. 25, tel./fax: 0241-66.25.20, e-mail: editura@andreisaguna.ro Tipar executat la Tipografia S.C. S.S.I. TOTALDATA S.A. Constana
Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane
CUPRINS
PARTEA I I. Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane . 6 I.1. Activitatea uman . 6 I.2. Interesele i motivaiile - variabile individuale eseniale n activitatea de munc......11 I.2.1. Funciile motivaiei .... 11 I.2.2. Teoriile motivaiei n munc .. 12 I.2.3. Tipologiile motivaiei .17 I.2.4. Motivarea angajailor . 18 I.3. Personalitatea ... 21 I.3.1. Problematica personalitii..21 I.3.2. Temperamentul .. 24 I.3.3. Aptitudinile ... 27 I.3.3.1. Aptitudini speciale ..... 30 I.3.3.2. Aptitudini generale .. 31 I.3.4. Caracterul .. 33 PARTEA A II-A II. Recrutarea i selecia resurselor umane 36 II.1. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane ... 36 II.2. Recrutarea - activitate primordial a procesului de asigurare cu personal ..38
5
VALENTINA MUNTEANU
II.3. Surse de recrutare .... 44 II.3.1. Recrutarea intern ..... 45 II.3.2. Recrutarea extern .... 46 II.4. Metode de recrutare . 49 II.4.1. Publicitatea ... 49 II.4.2. Ageniile ... 50 II.4.3. Recrutarea n coli, licee, universiti ...51 II.4.4. Recrutarea prin internet .... 51 II.4.5. Identificarea candidatului ideal .... 51 II.5. Selecia resurselor umane - definire i caracterizare .. 53 II.6. Metode de selecie ... 58 II.7. Procesul de selecie a resurselor umane .. 60 II.7.1. Definirea i rolul interviului iniial ... 61 II.7.2. Formularul de cerere pentru angajare ... 61 II.7.3. Curriculum vitae - definire i tipologie .... 62 II.7.4. Scrisoarea de intenie .... 64 II.7.5. Tipologia testelor utilizate n procesul de selecie a resurselor umane ....64 II.7.5.1. Teste de inteligen. 69 II.7.5.2. Teste de aptitudini i abiliti .70 II.7.5.3. Teste de personalitate .71 II.7.5.4. Teste de cunotine .72 II.7.5.5. Teste de interes .. 72 II.7.6. Interviul de selecie ...73 II.7.7. Referinele .... 80 II.7.8. Examenul medical i examenul psihologic .. 81 II.8. Angajarea i integrarea profesional - finalitatea procesului de selecie i recrutare .. 85 Bibliografie .... 89
PARTEA NTI Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane Capitolul 1 Activitatea uman n viaa i existena unui om procesele psihice nu acioneaz n sine. Nu percepem doar de dragul de a percepe i nici nu gndim doar de dragul de a gndi, ci din contr percepem i gndim n scopul de a cunoate mai bine i mai eficient realitatea nconjurtoare, pentru a ne satisface trebuinele i pentru a rezolva problemele cu care fiecare dintre noi ne confruntm. Omul prin excelen este o fiin activ i dinamic, ceea ce face ca acesta s iniieze, s organizeze, s planifice, s exploreze, s se implice, s participe, s asimileze informaii, s creeze i s produc obiecte noi, s se autoregleze. Pentru realizarea corespunztoare a tuturor acestor demersuri i nu numai, omul se servete de o nou categorie de instrumente psihice, cuprinse n noiunea general de activiti psihice. Literatura de specialitate a gsit dou mari accepiuni ale termenului de activitate. ntr-o accepiune mai larg, activitatea este un raport ntre organism i mediu, n care are loc un consum energetic, cu o finalitate adaptativ. Dac am avea n vedere nvarea, ca form de activitate, am constata foarte uor c ea reprezint o relaie ntre cel ce nva i mediul nconjurtor, c n ea individul depune un efort, consum energie fizic i mintal, nervoas, pentru a cunoate mai multe i a se adapta mai bine la
7
VALENTINA MUNTEANU
solicitrile realitii. ntr-un sens ceva mai restrns, prin activitate nelegem totalitatea manifestrilor de conduit exterioar sau mintal care duc la rezultate adaptative. Activitatea uman este determinat de aciunea mediului concomitent cu rsfrngerea ei asupra mediului. Specificul activitii umane const tocmai n faptul c dispune de contiina scopului, c este profund motivat, c opereaz cu instrumente construite de om, c este perfectibil i creativ. Importana activitii n viaa omului este enorm. Prin activitate, omul produce modificri n condiiile obiective externe, n propriile lui stri interne, n relaiile cu mediul; n activitate, omul i realizeaz ideile, i satisface aspiraiile, i construiete noi planuri, noi idealuri; prin activitate, omul se adapteaz condiiilor interne i externe la un nivel din ce n ce mai nalt. Dat fiind faptul c activitatea este att cauz, ct i efect al dezvoltrii biopsihosociale a omului, ea este resimit de acesta ca o adevrat nevoie psihic, ca o cerin imperioas a integritii fiinei lui. Ca i realitate psihic extrem de complex, activitatea uman dispune de cteva elemente componente ce sunt dispuse ierarhic i a cror funcionalitate permit satisfacerea unor necesiti. Elementele structurale ale activitii sunt: micrile, operaiile i aciunile. Micrile sunt definite drept cele mai simple acte constitutive ale activitii, acte de rspuns la influenele mediului. Subordonate aciunilor, operaiile reprezint mijloace de realizare a acestora. Aciunile, ca i subuniti ale activitilor sunt formate din iruri de operaii i micri, ntotdeauna voluntare. Activitatea reprezint sistemul ierarhic superior, cu o structur proprie, specific i nu pur i simplu aditiv. Sub raport psihologic activitatea se caracterizeaz prin faptul c dispune att de scop ct i de motiv propriu. De-a lungul ontogenezei activitatea se complic treptat, se schimb i se transform. Activitile n ansamblul lor se clasific dup o serie de criterii: 1. dup natura procesului, activitatea poate fi: predominant material sau spiritual; 8
2. dup procesul psihic implicat n realizarea ei poate fi: cognitiv, afectiv, volitiv; 3. dup locul ocupat n sistemul relaiilor individului, poate fi principal sau secundar; 4. dup evoluia autogenetic poate fi: joc, nvare cognitiv, munc productiv i creare; 5. dup gradul de contientizare, poate fi n ntregime contient (ia forma voinei), sau cu componente automatizate (deprinderile). Aceste forme nu se afl n stare pur, ci doar predominant de un fel sau altul. Elementele activitii se ntreptrund armonios. Astfel, jocul conine momente de nvare, munca are elemente de creaie, iar creaia fr a se identifica cu munca, e n mare msur munc. Omul nva de fiecare dat altceva i de fiecare dat altfel. Cuprinznd n structura sa procese i funcii psihice, activitatea apare ca o expresie a aspiraiilor, atitudinilor, aptitudinilor, trsturilor temperamentale i caracteriale ale omului, o manifestare a ntregii personaliti umane, factor determinant, dar i rezultant a dezvoltrii umane. Formarea personalitii ncepe cu prima zi de via, continu pe tot parcursul educaiei realizate n coal i n afara ei, n copilrie i adolescen, dar nu se oprete odat cu nceperea activitii profesionale. Alegerea profesiei i adaptarea la cerinele ei presupun continuarea unei direcii de dezvoltare a personalitii care s permit dezvoltarea priceperilor i a aptitudinilor, exprimarea unor valori i atitudini, asumarea unor roluri agreabile, succesul profesional fiind, n ultim instan, o rezultant a interaciunii dintre structura de personalitate i mediul ocupaional. Personalitatea i identitatea de sine a adultului sunt strns legate de principala sa activitate - munca. Devenirea personalitii, ca proces continuu, depinde de o serie de factori, care ar putea fi grupai n trei categorii: ciclurile de via, alegerile pe care le facem mai mult sau mai puin ntmpltor i automodelarea. Aceste alegeri, printre care i cea a profesiei, exercit o influen modelatoare: un post nalt solicitant sub aspect intelectual i pune amprenta nu numai asupra dezvoltrii aptitudinilor i capacitilor, ci i asupra intereselor, motivaiei, nivelului de
9
VALENTINA MUNTEANU
aspiraie, manifestrilor Eului (imagine de sine, respect de sine); o munc monoton i subsolicitant poate deveni calea unei adevrate alienri de sine. Munca e o manifestare contient de adaptare la mediu, desfurat de organismul uman prin care se urmrete realizarea unor valori materiale sau spirituale. Munca profesional are dou aspecte: una biologic, legat de organismul i funciile sale, i alta social, determinat de relaiile de producie. n componenta biologic sunt cuprinse toate reaciile, structurile organice, care, n succesiunea cronologic i n proporii diferite pentru fiecare form de munc, nlocuiesc activitile segmentelor corpului, n vederea obinerii unor rezultate bine definite: produsul muncii. Componenta social implic elemente complexe dintre care cea mai important e profesiunea. Munca profesional e o manifestare a adaptrii la mediul social. Performana n munc depinde att de variabilele interne ale persoanei (vrst, sex, aptitudini, interese i motivaii, sistem de valori, trsturi de personalitate, experien), ct i de variabile externe, de natur fizic - ambiental (spaiu de lucru, echipamente, metode de lucru), i organizaional - social (caracterul i politica organizaiei, ambiana social).
10
Capitolul 2 Interesele i motivaiile variabile individuale eseniale n activitatea de munc 2.1. Funciile motivaiei Complexitatea conceptului de motivaie a fcut din definirea ei o problem ce persist n domeniu. Pentru unii motivaia reprezint un ansamblu de factori interni care determin comportamentul. n esena sa motivaia este o prghie important n procesul autoreglrii individului, o for motric a ntregii sale dezvoltri psihice i umane. Prin caracterul su propulsator, motivaia rscolete i reaeaz, sedimenteaz i amplific materialul construciei psihice a individului. Cele mai importante funcii ale motivaiei sunt: a) funcia de activare intern i de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic sau psihologic; b) funcia de mobil sau de factor declanator al aciunilor efective; c) funcia de autoreglare a conduitei. Esenial pentru motivaie este faptul c ea instig, impulsioneaz, declaneaz aciunea, iar aciunea prin intermediul conexiunii inverse, influeneaz nsi baza motivaional i dinamica ei. Factorii care au menirea de a declana energia aciunii i de a o menine apoi ntr-o stare de angajare productiv sunt deosebit de diveri, putndu-se identifica prin manifestri cum ar fi nevoile sau trebuinele, atraciile, interesele, convingerile, aspiraiile, visele, inteniile, tendinele, scopurile, idealurile, etc. Nevoile sau trebuinele, ca fore eseniale de iniiere i susinere a
11
VALENTINA MUNTEANU
comportamentului pot fi considerate a avea o influen direct asupra individului, din moment ce ele determin, cel puin ntr-o anumit msur, gndurile i aciunile sale.1 Necesitile unei persoane sunt ns determinate de percepiile acesteia privind situaia n care se afl, iar percepiile, la rndul lor, sunt determinate de procesele de nvare anterioar. Prin urmare, necesitile unei persoane mpreun cu emoiile sale i ali factori sociali i psihologici acioneaz ca motive ce i determin aciunile/comportamentul. Motivaia, ca factor care declaneaz activitatea subiectului, o orienteaz spre scop, permite prelungirea activitii dac scopul nu a fost imediat atins, sau, dimpotriv, ncetarea ei odat cu realizarea scopului propus are att efecte cantitative, ct i calitative. Motivaia susine activitatea organismului pentru un timp mai ndelungat sau mai scurt, n ciuda obstacolelor ce urmeaz a fi nvinse. 2.2. Teoriile motivaiei n munc De-a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diferite interpretri, n funcie de scopurile care au stat la baza analizei. De exemplu, multe dintre teoriile motivaiei au fost dezvoltate dintr-o perspectiv managerial ce accentua ideea c o mai bun cunoatere a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unei strategii organizaionale de motivare a angajailor pentru creterea performanelor organizaionale. Este evident c o astfel de perspectiv, ce consider motivaia exclusiv ca pe o strategie de influenare a unei sau a unor persoane de ctre alte persoane, implic nelegerea ei ca pe un mecanism subtil, mai puin vizibil i n ultim instan de manipulare a comportamentului angajailor. Pentru a diferenia motivaia de alte fore sau stimuli ai comportamentului, este considerat ca fiind raportabil la procesul decizional individual prin care oamenii opteaz cu privire la tipul de
1
Mihaela, Vlsceanu: Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, pag. 237.
12
comportament pe care l vor adopta n scopul ndeplinirii obiectivelor propuse. n privina acestui aspect exist dou mari categorii de teorii: a) teorii structurale sau de coninut ncearc s rspund la ntrebarea Care sunt factorii care motiveaz?; b) teorii procesuale sau funcionale ce doresc s rspund la ntrebarea cum motiveaz?. Teoriile structurale sunt teorii axate pe trebuine. 1. Teoria lui Maslow s-ar traduce astfel: cu ct oamenii sunt motivai de trebuine aflate la niveluri superioare, cu att sunt mai productivi, mai eficieni, scade absenteismul, fluctuaia forei de munc. Bazat pe etaje suprapuse de motive crescnd ca importan, piramida lui Maslow are cinci niveluri distincte. Acestea sunt: trebuine organice, trebuine de securitate, trebuine de apartenen la grup, trebuine de stim i statut social, trebuine de autorealizare. Maslow face urmtoarele precizri: o trebuin este cu att mai important cu ct este mai continuu satisfcut; o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut; succesiunea trebuinelor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul c trecerea la o alt trebuin ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a trebuinei anterioare, apariia unei trebuine noi dup satisfacerea alteia anterioare, nu se realizeaz brusc, nprasnic, ci gradual. Teoria lui Maslow ofer posibilitatea explicrii funcionrii simultane a trebuinelor, a fenomenelor de compensare, de sub sau supramotivare. 2. Teoria bifactorial a lui Hertzberg subliniaz c primele trei niveluri (trebuine organice/materiale, trebuine de siguran, trebuine de apartenen) nu motiveaz, ci sunt factori de igien psihosocial sau de insatisfacie, denumii i factori extrinseci, celelalte niveluri reprezint cu adevrat factori de motivare sau factori intrinseci. 3. Teoria ERD/ERG Oarecum similar cu teoria lui Maslow, teoria lui C. Alderfer mparte nevoile n trei categorii: de existen, de relaionare i de dezvoltare.
13
VALENTINA MUNTEANU
Nevoile existeniale sau materiale sunt satisfcute prin hran, aer, condiii de munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisfcut nainte de a se trece la nevoile relaionale. Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, efii, subordonaii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a gsi oportuniti n vederea dezvoltrii propriei persoane, printr-un aport creativ sau productiv n munc. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor personale. n contextul organizaional, teoria ERG ofer o sugestie important managerilor. Astfel, dac nevoia de promovare a unui angajat nu poate fi satisfcut din raiuni obiective, managerul trebuie s orienteze interesul salariatului ctre satisfacerea altor nevoi. 4. Teoria necesitilor. McClelland postuleaz c importante sunt nevoile de mplinire, afiliere i putere, nu n sensul ierarhizrii lor, ct mai ales de consecinele comportamentale specifice fiecreia i distinge trei tipuri de trebuine: - trebuine de realizare (need of achievement) = nAch - trebuine de afiliere (need of affiliation) = nAff - trebuine de putere (need of power) = nPow El argumenteaz c aciunile fiecrei persoane pot fi influenate, ntr-un moment sau altul de una din aceste necesiti, iar intensitatea necesitii variaz n funcie de situaie. Astfel, avem diferite tipuri de personaliti n funcie de gradul de intensitate a trebuinelor i de preferina ctre o anumit activitate: Indivizii cu nevoi puternice de realizare, se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: - prefer situaiile n care i pot asuma responsabilitatea personal pentru succes, deci refuz sarcinile bazate pe ans; - au tendina de a-i stabili obiective cu dificultate medie, asumndu-i un risc calculat; - n cazul unor sarcini uoare nu mai au sentimentul realizrii personale; 14
evit obstacolele prea grele; necesit feed-back privind rezultatele; sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, a recordurilor altora, de inovare; - au puternice satisfacii interne Indivizii cu nevoi puternice de afiliere, se caracterizeaz prin: - o dorin puternic de a stabilii relaii cu ceilali; - vor s-i plac pe ceilali i s fie plcui de ei; - nva repede s interacioneze; - comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz uor. Indivizii cu nevoi puternice de putere, prezint urmtoarele caracteristici: - doresc s i influeneze pe ceilali, s aib impact, s fac impresie; - caut grupuri n care s se manifeste, iar dac nu pot, evit grupurile; - capteaz atenie prin poziii i decizii riscante; - sunt preocupai de prestigiul personal. Dintre cele trei tipuri de necesiti, autorul a acordat o importan deosebit celei de realizare, motiv pentru care perspectiva sa este cunoscut i sub numele de teoria motivaiei pentru realizare.2 Accentuarea acestei necesiti este justificat prin dou tipuri de argumente. n primul rnd, n urma studierii diferitelor ocupaii, dar i a experienelor cu care s-au confruntat diferite persoane pe parcursul evoluiei personale, motivul autorealizrii, spre deosebire de celelalte dou, a fost perceput ca avnd o relativ tendin de stabilitate. n al doilea rnd, rezultatele cercetrilor au condus la observaia c acest motiv este activat de evenimente externe, respectiv de acele evenimente specifice n care se afl o persoan. 5. Teoria orientrii ctre munc prevede c n comportamentul organizaional se manifest trei feluri de orientri ctre munc:
2
Mihaela, Vlsceanu: Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, pag. 240. 15
VALENTINA MUNTEANU
- orientarea instrumental, n care munca este perceput n termeni de mijloc i scop, ce duce la o implicare economic i calculat n sarcin; - orientarea birocratic, n care munca este obiectul central, presupunnd implicare, atracie fa de structur i fa de proiectarea carierei; - orientarea social, prevede munca n relaie cu activitile de grup. 6. Teoria profesorului Zlate prevede existena a trei tipuri de motivaii organizaionale: - motivaia economic; - motivaia profesional; - motivaia psihosocial. 7. Teoriile procesuale a. Teoria ateptrilor. Vroom subliniaz urmtorul lucru: motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca efect al aciunilor lor la locul de munc. Motivaia salariailor depinde de urmtoarele elemente: ateptarea - exprim credina angajatului c un anumit tip de efort va conduce la un anumit nivel de randament; n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre eforturile depuse i randamentul obinut; instrumentalitatea - relev credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc; valena - explic valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui/preferina pentru un anumit rezultat. Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente: Motivaia = Ateptare Instrumentalitate Valen Motivaia va fi mai mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor fi toate mari. Aceast relaie pune n eviden directa proporionalitate necesar i suficient pentru a atinge motivaia optim. Dac unul dintre cei trei factori nu exist, nu exist nici motivaie. Cea mai important contribuie a teoriei, const n faptul c ea explic n ce mod scopurile individuale influeneaz eforturile, i 16
c selectarea comportamentelor individuale, depinde de modul n care individul este condus spre atingerea obiectivului final. b. Teoria echitii, datorat lui S. Adams, se focalizeaz asupra sentimentelor indivizilor n ceea ce privete corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu tratamentul aplicat altora (colegi de munc, alte persoane din cadrul organizaiei sau persoane din cadrul altor organizaii). Teoria echitii ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel puin s minimalizeze efectele negative ale inechitii percepute de ctre angajai. 2.3. Tipologia motivaiei Tipurile de motivaii se clasific astfel: a) Motivaie pozitiv i motivaie negativ. Prima este produs de stimulri premiale (laud, ncurajare) i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii. Cea de-a doua este produs de folosirea unor stimuli aversivi (ameninare, blamare, pedepsire) i are ca finalitate efecte de evitare, refuz. b) Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec. Criteriul acestei clasificri const n raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac pentru motivaia intrinsec sursa este intern, ine strict de subiect, pentru motivaia extrinsec, sursa este una ce ine de mediu, de conjunctur. Motivaia intrinsec este mai rezistent n timp i la factori cu aciune contrar, i creeaz propria baz generativ, are o puternic for de declanare i meninere a activitii, duce la performane mai mari. Motivaia extrinsec acioneaz pe termen scurt i solicit o permanent mprosptare pentru a compensa efectele de autoerodare. c) Motivaia cognitiv i motivaia afectiv. Prima i are originea n activitatea exploratorie, n nevoia de a cunoate, i acioneaz dinluntrul proceselor cognitive stimulnd activitatea intelectual. Motivaia afectiv este determinat de
17
VALENTINA MUNTEANU
nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora. Interesele i motivaiile reprezint condiiile interne ce mobilizeaz o persoan s presteze o anumit activitate. Motivaia este mijlocit legat de performan. Se va face distincia diferitelor niveluri la care un individ este capabil s se mobilizeze. Cu alte cuvinte, o motivaie mai slab sau prea puternic, duce la performane slabe, la accidente de munc. n cazul unei persoane care ine s ocupe un loc frunta ntr-o competiie, dar nu deine deprinderi i experiena n munc, nu o avantajeaz, risc s nu poat controla toi factorii existeni ai activitii respective, i s cauzeze incidente sau accidente de munc. Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective care faciliteaz activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valene noii activiti de munc, prin aceea c creeaz un climat psihologic favorabil (Popescu Neveanu, 1980). 2.4. Motivarea angajailor Sunt decenii de cnd s-a demonstrat c oamenii sunt motivai de o serie de trebuine, att n ceea ce privete viaa personal ct i viaa profesional. Performana unei organizaii depinde ntr-o foarte mare msur de motivaia angajailor. Motivarea cu succes a lucrtorilor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unor anumite tehnici. Unul dintre rolurile managerului de resurse umane este acela de motivare a personalului, el devenind n acest fel responsabil de performana subordonailor. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Factorii care dein un rol important n stabilirea unei performane sunt: - factori interni (aptitudinile, abilitile, nelegerea sarcinii, cantitatea de efort, persistena efortului, direcia efortului); 18
factori externi (condiiile locului de munc, interaciunea social, tipul de suport i de coordonare). Performana personalului este influenat prin intermediul a patru modaliti: 1. mbuntirea sistemului tehnic; 2. dezvoltarea capacitilor salariailor prin intermediul unor activiti de pregtire i perfecionare profesional; 3. creterea nivelului de toleran al performanei, printr-o reevaluare periodic adaptat realitii socioeconomice i obiectivelor organizaiei; 4. influena pozitiv asupra motivaiei Modul n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile, atitudinea lor fa de munc n general, ofer cele mai clare date asupra gradului lor de motivare. n mod ideal, salariul i postul/organizaia sunt reciproc adecvai, astfel nct individul i satisface propriile nevoi motivaionale atunci cnd ndeplinete atribuiile postului. Iat cteva caracteristici ale unor angajai motivai prezentate n literatura de specialitate: - eficien i bun dispoziie n munc; - contribuie benevol cu idei i eforturi sporite; - reacioneaz pozitiv la noi cerine i sarcini; - muncesc pentru a se putea realiza, nu fiindc trebuie; - par fericii la locul de munc, se simt utili i capabili; - rspund totdeauna sincer la ntrebri; - opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonailor sunt preluate i utilizate de ctre conducere; - succesul este recunoscut i ncurajat. Fiecare are un anumit set de aspiraii, nevoi i ateptri n concordan cu contextul social i profesional n care acioneaz. Realizarea unei motivri eficiente, factor condiionant al performanei organizaionale, impune cunoaterea de ctre manageri a sistemului de nevoi, aspiraii i ateptri ale angajailor. Acestea se reflect n mod direct n atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentul angajailor. De regul, aspiraiile i ateptrile indivizilor nu se reflect integral n comportamentele acestora,
19
VALENTINA MUNTEANU
aciunile indivizilor fiind limitate sau favorizate att de factori personali, ct i de factori contextuali. n funcie de performanele individuale i organizaionale obinute, managerii acord stimulente sub form de recompense i avertismente sub form de sanciuni. Aplicate corect, stimulentele au un efect motivaional, determinnd angajaii s munceasc mai mult i mai bine i de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei lor. S-a constatat totodat c motivarea puternic i constant a angajailor este urmat de accelerarea dezvoltrii profesionale a acestora.
20
Capitolul 3 Personalitatea 3.1. Problematica personalitii Aa cum bine preciza Richard Meili personalitatea, ca si concept, reprezint obiectul ultim si prin urmare cel mai complex al psihologiei. Din punct de vedere teoretic personalitatea este cadrul de referina fundamental pentru definirea sensului si valorii explicative a celorlalte noiuni psihologice (M. Zlate). Problema personalitii ocup azi un loc central att n cercetrile teoretice ct i aplicative. Cu toate acestea, n afar de inteligen, nici un alt concept al psihologiei nu este att de complex i nedeterminat ca cel de personalitate. n 1931, G.W. Allport enumera peste 50 de definiii, iar McClelland gsete peste 100 de definiii ale termenului. Se apreciaz c la ora actual pot fi delimitate cu uurin cel puin 10 12 coli personologice. Dintr-o perspectiv foarte extins, personalitatea este definit ca fiind realitatea complex a fiecruia dintre noi. Complex, deoarece cuprinde componente extrem de variate, ncepnd cu cele anatomo-fiziologice, continund cu cele psihice si terminnd cu cele social-culturale. Dinamic - pentru c n ciuda relativei stabiliti a trsturilor i caracteristicilor de care dispune, ea nu este dat, imuabil, fix, nepenit, ci suport o oarecare evoluie n timp, att in plan filogenetic-istoric, ct i n plan ontogenetic-individual. n funcie de orientarea i formarea ca specialist a exponenilor acestui domeniu, personalitatea a fost definit astfel:
21
VALENTINA MUNTEANU
1. Organizarea dinamic n cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determin gndirea i comportamentul su caracteristic. (G.W. Allport); 2. element stabil al conduitei unei persoane; ceea ce o caracterizeaz i o difereniaz de o alt persoan. (N. Sillamy); 3. organizarea mai mult sau mai puin durabil a caracterului, temperamentului, inteligenei i fizicului unei persoane, aceast organizare determin adaptarea sa unic la mediu (Eysenck); 4. un ntreg individualizat, cu o completitudine concret, unitar i stabil n structura i dinamica sa (P.P. Neveanu). n literatura romneasc, prin definiia dat de M. Zlate, personalitatea apare ca: 1. entitate bio-psiho-socio-cultural, ca om viu, empiric, ca ntreg, ca unitate; 2. purttor si executor al funciilor epistemice, pragmatice si axiologice, deci ca fiin care cunoate, acioneaz i valorizeaz, transformnd, din aceasta cauz, lumea i pe sine; 3. produs i productor de mprejurri, de medii, ambiane i situaii sociale; omul asimileaz, dar i creeaz mprejurrile, le dirijeaz i stpnete, le transform atunci cnd nu-i mai convin. Personalitatea este ntotdeauna unic i original deoarece fiecare individ pornete de la o zestre ereditar unic i pete n spaiul existenei sociale, concrete, ncercnd o serie de experiene, intrnd n anumite interaciuni, cu diferite efecte asupra cursului i construirii edificiului personalitii. Cu alte cuvinte, se poate spune despre personalitate c exprim o organizare dinamic a aspectelor cognitive, afective, conative (ale activitii), fiziologice i morfologice ale individului. Aceast organizare dinamic a tuturor trsturilor psihofiziologice se manifest prin conduita omului n societate, personalitatea formndu-se numai n cadrul societii. Dac personalitatea
22
nseamn unitate n diversitate3 privind integrarea diverselor procese psihice i trsturi, atunci personalitatea este o totalitate psihic, un ansamblu de nsuiri psihice caracteristice pentru om, este totalitatea sistemelor dinamice ce determin o adaptare unic, un ansamblu de deprinderi ce permit previziuni asupra comportamentului subiectului n cauz. Personalitatea posed dou trsturi fundamentale: stabilitatea, ceea ce nseamn o modalitate de exteriorizare i de trire interioar relativ neschimbat n timp, i integrarea, adic formarea unei uniti i totaliti psihice. Stabilitatea prezint anumite limite, purtnd numele de plasticitate i reprezentnd posibilitatea de reorganizare a personalitii, pentru ca persoana s poat face fa unor schimbri capitale ale condiiilor de via i s se adapteze la ele. Privit ca form de organizare cu o anumit funcionalitate, ca surs a unei dinamici, personalitatea este n fond, aa cum s-a anticipat, o structur. n acest sens se desprind cteva caracteristici care evideniaz faptul c personalitatea este o structur; Globalitatea care evideniaz c personalitatea este constituit din ansamblul de caracteristici care permite descrierea i identificarea ei printre celelalte. ns nu trebuie s uitam c omul este unic prin fiecare persoan. Acest lucru nseamn c unicitatea individului se contureaz ntr-o personalitate unic ns asemntoare pe anumite criterii, cu personalitile altor indivizi. Coerena-majoritatea teoriilor admit ideea existenei unei anume organizri i interdependene a elementelor componente ale personalitii. Dar cnd n comportamentul unei persoane apar acte neobinuite ele contravin acestor teorii. Personalitatea nu este un ansamblu de elemente juxtapuse, ci un sistem funcional format din elemente interdependente.
3
Allport, G.W.: Structura i dezvoltarea personalitii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981, pag. 89. 23
VALENTINA MUNTEANU
Permanena (stabilitatea) temporal care relev faptul c dei o persoan se transform, se dezvolt, ea i pstreaz identitatea sa psihic. Omul are contiina existenei sale, sentimentul continuitii i a identitii personale de-a lungul ntregii sale viei. Din multitudinea modalitilor de a studia, analiza i clasifica personalitatea vom opta pentru descrierea unui sistem clasic ce cuprinde trei compartimente, sau mai bine zis modaliti, care se ntreptrund i anume: temperamente, aptitudini i caracter. 3.2. Temperamentul Temperamentul, ca i parte component a personalitii, reprezint latura dinamico-energetic a acesteia. Dinamic, ntruct furnizeaz informaii cu privire la ct de lent sau iute, rigid sau mobil, uniform sau neuniform este conduita individului. Energetic, deoarece arat care este cantitatea de energie de care individul dispune i modul n care o consum. Temperamentul, ca subsistem al personalitii, se refer la o serie de particulariti i trsturi nnscute, care sunt importante n procesul devenirii socio-morale a fiinei umane, el manifestndu-se nc de timpuriu i punndu-i amprenta asupra celorlalte laturi ale personalitii. Temperamentul reprezint acea latur a personalitii ce se exprim cel mai pregnant n conduit i comportament. Primele teorii cu privire la temperament le regsim la medicul antichitii Hipocrate. Acesta a stabilit patru tipuri de comportamente, dup modul cum predomin n organism una dintre cele patru umori (hormones): snge, flegm, bila neagr i bila galben, ce determin temperamentul. Pe aceasta baz se stabilesc cele patru tipuri clasice de temperament: sangvinic, flegmatic, melancolic si coleric. Cercetrile privind temperamentul au continuat, existnd n literatura de specialitate o serie de tipologii care ncercau s grupeze multitudinea de tipuri temperamentale, ntr-o serie de clase dup 24
anumite criterii. Astfel, amintim tipologia lui C.G. Jung care distingea dou categorii: extravertiii i introvertiii, dup criteriul orientrii spre exterior sau interior a indivizilor. Extravertiii sunt firi deschise, indivizi sociabili, comunicativi, optimiti, senini, binevoitori, se neleg sau se ceart cu cei din jur, dar pstreaz relaiile. Introvertiii sunt firi nchise, greu de ptruns, timizi, puini comunicativi, nclinai spre reverie i greu adaptabili. Psihologul englez Hans Eysenck reia aceast distincie a lui Jung, amplificnd cazuistica probatorie, dar adaug o nou dimensiune numit grad de nevrozism. Aceasta exprim stabilitatea sau instabilitatea emoional a subiectului. Eysenck a reprezentat cele dou dimensiuni pe dou axe perpendiculare, obinnd tipurile extravertit stabil, extravertit instabil, introvertit stabil i introvertit instabil, pe care le-a asociat cu cele patru temperamente clasice. Pe de alt parte, I.P. Pavlov, studiind tipul de activitate nervoas superioar dup trei proprieti (intensitate, echilibru, mobilitate), a stabilit existena urmtoarelor tipuri de activitate nervoas superioar: - tipul puternic, echilibrat, mobil; - tipul puternic, echilibrat, inert; - tipul puternic, neechilibrat, excitabil; - tipul slab. Explicarea diferenelor temperamentale ine, n concepia filozofului rus de caracteristicile sistemului nervos central i de raporturile dintre ele: Fora sau energia este capacitatea de lucru a sistemului nervos i se exprim prin rezistena mai mare sau mai mic la excitani puternici sau la eventualele situaii conflictuale. Din acest punct de vedere se poate vorbi despre sistem nervos puternic i sistem nervos slab; Mobilitatea desemneaz uurina cu care se trece de la excitaie la inhibiie i invers, n funcie de solicitrile externe. Dac trecerea se realizeaz rapid, sistemul nervos
25
VALENTINA MUNTEANU
este mobil, iar daca trecerea este greoaie se poate vorbi despre sistem nervos inert; Echilibrul sistemului nervos se refer la repartiia forei celor dou procese (excitaia i inhibiia). Dac ele au fore aproximativ egale, se poate vorbi despre sistem nervos echilibrat. Exist i un sistem nervos neechilibrat la care predominant este excitaia. Din combinarea acestor nsuiri rezult patru tipuri de sistem nervos: 1. tipul puternic, neechilibrat, excitabil (corelat cu temperamentul coleric) 2. tipul puternic, echilibrat, mobil (corelat cu temperamentul sangvinic) 3. tipul puternic, echilibrat, inert (corelat cu temperamentul flegmatic) 4. tipul slab (corelat cu temperamentul melancolic) Tipurile temperamentale i tipurile de sistem nervos sunt dou noiuni diferite, nu coincid, deoarece n timp ce acestea din urm rmn de-a lungul vieii neschimbate, temperamentul se construiete n cadrul interaciunii individului cu mediul fizic i socio-cultural. n acest sens, Gheorghe Zapan a determinat patru niveluri ale sistemului temperamental: nivelul motor general (de activitate), nivelul afectiv, nivelul perceptiv-imaginativ i nivelul mintal (al gndirii). Fiecare nivel se caracterizeaz prin indici temperamentali: for, echilibru, mobilitate, persisten, tonus afectiv (stenic si astenic) i direcie (extravertit sau introvertit). Gh. Zapan a elaborat o metod de educare a capacitii de interapreciere, numit metoda aprecierii obiective a personalitii. Cu toate c tipologia lui Hipocrate este de mult depit, ea reprezint un reper important, mai ales c denumirile de coleric, sangvinic, flegmatic i melancolic se pstreaz i astzi. Colericul este energic, nelinitit, impetuos, irascibil, uneori impulsiv i i risipete energia. El este inegal n manifestri. Strile afective se succed cu rapiditate. Oscileaz ntre entuziasm i decepie, are tendin de exagerare n tot ceea ce face. Este o persoan foarte expresiv, uor de citit, gndurile i emoiile i se 26
succed cu repeziciune. Are tendina de dominare n grup i se druiete cu pasiune unei idei sau cauze. Sangvinicul, se caracterizeaz prin ritmicitate i echilibru. Este vioi, vesel, optimist i se adapteaz cu uurin la orice situaie. Fire activ, schimb activitile foarte des deoarece simte permanent nevoia de ceva nou. Tririle afective sunt intense, dar sentimentele sunt superficiale i instabile. Trece cu uurin peste eecuri sau decepii sentimentale i stabilete uor contacte cu alte persoane. Flegmaticul este linitit, calm, imperturbabil, cugetat n tot ceea ce face, pare a dispune de o rbdare fr margini. Are o putere de munc deosebit, poate obine performane deosebite mai ales n muncile de lung durat i este foarte tenace, meticulos n tot ceea ce face. Fire nchis, greu adaptabil, puin comunicativ, prefer activitile individuale. Melancolicul este la fel de lent i inexpresiv ca flegmaticul, dar i lipsete fora i vigoarea acestuia, emotiv i sensibil, are o via interioar agitat datorit unor exagerate exigene fa de sine i a unei nencrederi n forele proprii. Este puin rezistent la eforturi ndelungate. Puin comunicativ, nchis n sine, melancolicul are dificulti de adaptare social. Debitul verbal este sczut, gesticulaia redus. n orientarea, selecia i repartizarea profesional, e necesar s se in seama de faptul c, dintre toate trsturile de personalitate, cele temperamentale sunt cele mai greu de modificat prin influena mediului. n activitile periculoase are o importan mare i viteza de reacie, timpul de reacie fiind el nsui o msur de exprimare a temperamentului. n cadrul activitilor repetitive, rutiniere, temperamentele colerice se adapteaz mai greu, sunt firi agitate, ntmpin greuti n meninerea unui nivel constant al rezultatelor. De aceea, orientarea profesional trebuie s in cont de aceste particulariti temperamentale. 3.3. Aptitudinile
27
VALENTINA MUNTEANU
Un alt criteriu de deosebire a oamenilor sunt posibilitile lor de aciune. ntr-adevr toi oamenii pot executa diverse sarcini, interesant din punct de vedere al aptitudinilor este calitatea. Forma de demonstrare a unei aptitudini este reuita, succesul n activitate. Ca i latur a personalitii, aptitudinea este latura ei instrumental-operaional. Dei pare greu de crezut, definirea aptitudinilor s-a dovedit extrem de dificil, existnd n literatura de specialitate o serie de definiii. Unele dicionare de psihologie definesc aptitudinea ca fiind o condiie sau grup de caracteristici, privite ca simptomatice pentru capacitatea unui individ de a ctiga prin exerciiu unele cunotine, ndemnri sau grup de deprinderi, cum ar fi de exemplu deprinderea de a vorbi o limb, de a compune muzic. P.P. Neveanu privete aptitudinea ca pe un aliaj al ereditii i al dobnditului. Aptitudinea n sine nu este ereditar, spune el, ci se ntemeiaz pe anumite premise native. Deci aptitudinea este rezultatul interaciunii dintre ereditate i mediu. Dintre acestea, cea mai vast este cea a lui M. Zlate i anume: aptitudinile reprezint un complex de procese i nsuiri psihice individuale, structurate ntr-un mod original, care permite efectuarea cu succes a anumitor activiti. Nu orice nsuire psihic reprezint o aptitudine. Pentru ca o nsuire psihic s fie considerat o aptitudine trebuie s satisfac o serie de cerine: - s fie individual, difereniatoare n planul randamentului activitii; - s asigure efectiv finalitatea activitii; - s contribuie la realizarea unui nivel calitativ superior al activitii; - s dispun de un mare grad de operaionalitate i eficien. Ele s-ar putea defini ca subsisteme sau sisteme operaionale, superior dezvoltate, care mijlocesc performane supramedii n activitatea depus. Ceea ce intereseaz, e posibilitatea de a prevedea reuita profesional. O aptitudine izolat nu poate asigura succesul ntr-o activitate profesional, pentru c ndeplinirea oricrei activiti 28
profesionale necesit conlucrarea unui grup de aptitudini. Aptitudinea profesional este complex i nu poate fi determinat de un singur factor. Fiecare dintre nsuirile necesare luate separat, reprezint o aptitudine simpl, iar ntregul grup de aptitudini simple de care e nevoie ntr-o activitate, formeaz o aptitudine complex. E adevrat c aptitudinile se bazeaz pe anumite premise, predispoziii ereditare, dar acestea se formeaz i dezvolt n cursul activitii, n funcie de mediu i educaie. Reuita profesional reprezint o structur complex n care, n afar de aptitudini, se includ interesele i motivaia. n anumite situaii, aptitudinile ce sunt deficitare, pot fi compensate prin dezvoltarea ntr-un grad mai mare a altor nsuiri sau printr-o nclinaie puternic pentru activitatea respectiv. nclinaia deosebit, statornic pentru o activitate asociat unei foarte bune dezvoltri ale aptitudinilor se transform n vocaie. O form superioar de manifestare a aptitudinilor complexe e talentul. Iar forma cea mai nalt de dezvoltare a aptitudinilor, care se manifest ntr-o activitate creatoare de nsemntate istoric pentru viaa societii, o constituie geniul. Aptitudinea este izvorul creativitii. Aptitudine poate deveni orice proces psihic, care prin stereotipizare, prin exerciiu ajunge s se obiectiveze n personalitate. Deci, conceptul de aptitudine implic trei consecine: - Potenialitile unui subiect nu sunt dezvoltate la acelai nivel de aceea, spune Teplov, ntre ele pot s existe relaii compensatorii, adic deficitul unei aptitudini poate fi contrabalansat prin excesul alteia. De asemenea, subiectul poate nva s desfoare cu succes un grup de activiti i cu mai puin succes alt grup de activiti. - Aptitudinea are un caracter diferenial, deci difereniaz oamenii prin nivelul atins de fiecare individ. - Multe dintre aceste potenialiti sunt relativ stabile i tind s persiste pe o perioad ndelungat. O problem controversat n ceea ce privete aptitudinile o constituie originea lor. Au existat din acest punct de vedere dou direcii: una care susinea c aptitudinile sunt nnscute i o alta c ele sunt dobndite. Pn la un punct aceste direcii aveau dreptate.
29
VALENTINA MUNTEANU
ntr-adevr aptitudinea depinde de ereditate dar nu este oferit nemijlocit de ea ci se furete n condiiile prilejuite de activitate. Aptitudinile se clasific n dou categorii: elementare sau simple i complexe. Cele complexe de mparte n: speciale i generale. 3.3.1. Aptitudini speciale Sunt considerate aptitudini speciale, acele aptitudini care mijlocesc eficiena activitii ntr-un anume domeniu. n general, toate formele de activitate concret, mai ales atunci cnd sunt definite profesional, sunt sau pot fi susinute prin aptitudini speciale sau clase de aptitudini speciale. n selecia i recrutarea personalului, managerii de resurse umane in cont n mare msur de aceste aptitudini speciale, ntruct ele asigur adaptarea individului la munc, obinerea de productivitate, performan. Lipsa unei aptitudini speciale pentru un anumit segment face ca omul s nu fie adecvat acelui loc de munc. Aptitudinea tehnic sau mecanic include doi factori principali: aspectul de gndire tehnic, de nelegere a mecanismelor, i dexteritatea manual. Gndirea tehnic poate fi abordat din perspectiva rezolvrii problemelor tehnice, ca un proces avnd urmtoarele particulariti: un anumit grad de nedeterminare a domeniului de cutare i implic mai multe posibiliti de soluionare a problemelor tehnice pe ci diferite. Are la rndul ei trei componente structurale: componenta noional, imagistic i acional. Aptitudinile psihomotorii privesc calitile de motricitate, siguran i stabilitate a micrilor, viteza i precizia, dexteritatea manual, timpul de reacie, fora muscular i coordonarea ntre diferite membre i organe de sim. Importana acestor aptitudini se reduce pe msura introducerii automatizrii. Posibilitatea de compensare a aptitudinilor i latura motivaional a activitii umane au constituit un ajutor preios n 30
combaterea exagerrilor psihotehnicii care consider omul drept un mozaic de aptitudini.
3.3.2. Aptitudini generale Sunt definite aptitudini generale acele aptitudini ce sunt utile n toate domeniile de activitate, sau n cele mai multe dintre ele. Aptitudinile generale nu pot nlocui aptitudinile speciale, ci doar le pot compensa ntr-o anumit msur. Din aceast categorie de aptitudini generale face parte i inteligena, care se ntlnete att n cadrul profesiunilor intelectuale, ct i n cadrul celor manuale, n prima categorie fiind necesar mai mult inteligen abstract, iar n cealalt, inteligen concret sau inteligen tehnic. Inteligena, ca abilitate intelectual general apare ca unul dintre cele mai controversate, largi i greu definibile concepte, astfel, de-a lungul timpului, s-au ncercat mai multe definiii ale inteligenei, cum ar fi: Spearman (1904, 1923), afirm c inteligena este o aptitudine care presupune n esen educaia relaiilor i corelaiilor, Binet i Simon (1905): aptitudinea de a judeca bine, Piaget (1972): un termen generic care s indice formele superioare ale organizrii sau echilibrului structurii cognitive utilizat pentru adaptarea la mediul fizic i social, i exemplele pot continua. Inteligena ca aptitudine: 1. se bazeaz pe definirea inteligenei ca mod de a se adapta la situaii noi, 2. implic aptitudinea de a rezolva problemele, 3. se refer la tipuri de inteligen care se pot msura prin teste specifice diferitelor tipuri de inteligen. Astfel: caracterul concret al sarcinilor, conduce spre rezultate care sunt semnificative pentru inteligena concret; caracterul abstract, este specific pentru inteligena abstract;
31
VALENTINA MUNTEANU
caracterul verbal, caracteristic pentru inteligena verbal; caracterul nonverbal, pentru inteligena nonverbal, etc. Elementul comun tuturor acestor forme este aptitudinea de a forma concepte, conceptualizarea. Cu alte cuvinte, inteligena exprim dou aspecte principale: este o capacitate de a nva din experien; presupune capacitatea individului de a se adapta la mediu, la situaii noi, problematice. A. Anastasi consider c inteligena ar trebui privit mai degrab ca un concept descriptiv i nu explicativ. Ea reprezint o combinaie de abiliti solicitate de nevoia de a supravieui i de a progresa. Cu ajutorul analizei factoriale, s-au identificat urmtorii factori ai inteligenei: de la Spearman n 1927 - avem 2 tipuri de factori: factorul general g i factori specifici, de la Thurstone, 1938 7 abiliti mentale primare, iar la Guilford gsim 120 factori ai intelectului, ulterior acesta oprindu-se la 15o. Spearman, 1927, propune dihotomizarea n factor general al inteligenei, g, i factori specifici. Abilitatea reprezentat de factorul general permite performane la toate categoriile de sarcini intelectuale; abilitile reprezentate de cei specifici sunt implicate n sarcini unice - pe acestea din urm nu le consider de mare interes pentru psihologie. Thurstone n 1938, propune o viziune multifactorial asupra inteligenei identificnd 7 factori primari: factor de nelegere verbal, factor de fluen verbal, factor numeric, factor de vizualizare spaial, factor de memorie, factor de raionament, factor de vitez (celeritate) perceptiv. Guilford i Hepfner, 1971, propun modelul cuboid al intelectului, n care departajeaz experimental iniial 120 de abiliti intelectuale. Mai recent, 1982, Guilford crete numrul acestora la 150. Deoarece tipul de inteligen difer n funcie de profesiune, nu se poate vorbi despre o clasificare a activitilor profesionale dup gradul de inteligen mai mare sau mai mic, necesar succesului profesional. Dar n multe activiti nu e necesar aa numita 32
inteligen general, ci se cer aptitudini speciale, n cadrul crora se include i inteligena practic sau tehnic. n majoritatea activitilor profesionale, e necesar un grad minim de dezvoltare intelectual, fr ns ca reuita profesional s varieze direct proporional cu inteligena. Astfel, n muncile rutiniere, cel mai bun rezultat l au indivizii cu o dezvoltare intelectual mijlocie. n munca tiinific, creativitatea, ca factor al inteligenei, e deosebit de necesar. Inteligena general nu e acelai lucru cu creativitatea, dar e o premis necesar acesteia. La creativitate apar n plus factorii de flexibilitate i originalitate a gndirii. Abordarea fiinei umane ca sistem, ca personalitate, nu poate s ocoleasc problema gndirii, nici a inteligenei, cci inteligena ca aptitudine, alturi de atitudine constituie o ax fundamental a personalitii. De aceea problema raportului dintre subsistemul cognitiv al personalitii l constituie inteligena i personalitatea. 3.4. Caracterul Ca latur relaional a personalitii, responsabil de modul n care oamenii interacioneaz unii cu alii n cadrul societii, caracterul a fost definit ntr-un sens larg, drept un mod de a fi, un ansamblu de particulariti psihoindividuale ce apar ca trsturi ale unui portret psihic global, i ntr-un sens restrns, ca dimensiune ce reunete nsuiri sau particulariti, privind relaiile pe care le ntreine subiectul cu lumea, i valorile dup care el se conduce. Cu alte cuvinte, caracterul e o formaiune superioar la structurarea creia contribuie trebuinele umane, motivele, sentimentele superioare, convingerile morale, aspiraiile i idealul. Etimologic, termenul de caracter provine din greaca veche i nseamn tipar, pecete i cu referire la om, sisteme de trsturi, stil de via. Caracterul de fapt nseamn o structur profund a personalitii, se manifest prin comportament i poate fi uor de prevzut. Pentru a cunoate caracterul cuiva trebuie s ncercm s rspundem la ntrebarea fundamental De ce, s ne ntrebm n
33
VALENTINA MUNTEANU
legtur cu motivele, i valorile ce fundamenteaz comportamentul cuiva. Andrei Cosmovici subliniind dou dimensiuni fundamentale ale caracterului una axiologic, orientativ-valoric, alta executiv, voluntar - afirm: Caracterul este acea structur care exprim ierarhia motivelor eseniale ale unei persoane, ct i posibilitatea de a traduce n fapt hotrrile luate n conformitate cu ele. n opinia lui Taylor caracterul este gradul de organizare etic efectiv a tuturor forelor individului. Alte definiii: o dispoziie psihofizic durabil de a inhiba impulsurile conform unui principiu reglator (Rohack, A.A.; cf Allport) sau o voin moralicete organizat (Klages, K.). Caracterul este deci un subsistem relaional-valoric i de autoreglaj al personalitii, care se exprim printr-un ansamblu de atitudini-valori. Atitudinea exprim o modalitate de raportare fa de anumite aspecte ale realitii i implic reacii afective, cognitive i comportamentale. n structura caracterului se disting trei grupe fundamentale de atitudini: atitudinea fa de sine nsui: modestie, orgoliu, demnitate, sentiment de inferioritate, culpabilitate; atitudinea fa de ceilali, fa de societate: umanism, patriotism, atitudini politice; atitudinea fa de munc. Dac temperamentul este considerat nnscut, aptitudinile sunt rezultatul interaciunii mediului i ereditii, caracterul este n totalitate dobndit, exponent al influenelor mediului asupra individului cu tot ce implic acesta: educaie, experien, oportuniti. Fiind un sistem valoric i de autoreglaj, caracterul ne apare ca o component relativ stabil, difereniatorie pentru individ i cu o mare valoare adaptativ. Caracterul ndeplinete o serie de funcii, dintre care cele mai importante sunt: 1. funcia relaional, prin care se pune n contact persoana cu realitatea, se stabilesc anumite relaii sociale; 34
2. funcia orientativ-adaptativ faciliteaz orientarea i conducerea de sine a omului potrivit scopului su; 3. funcia de mediere i filtrare, i confer fiecrei persoane posibilitatea de a filtra prin propria gndire i simire, tot ceea ce se ntreprinde; 4. funcia reglatoare i creeaz individului condiii pentru a-i regla propria sa conduit. Considerat nucleu al personalitii, caracterul cunoate o serie de abordri n cercetarea i istoria psihologiei. Dintre acestea amintim: 1. Modelul balanei caracteriale pleac de la ideea c trsturile de caracter exist n perechi, opozante, evoluia lor fiind teoretic egal probabil. n realitate, individul va evolua spre un pol sau altul, balana nclinndu-se cnd ntr-o parte cnd n alta n funcie de natura, tipul, numrul i valoarea situaiilor de via. 2. Modelul cercurilor concentrice caracteriale i are originea n concepia lui G.W. Allport privind trsturile personalitii. Clasificarea lui Allport sugereaz dispunerea trsturilor caracteriale n trei cercuri concentrice: n cercul de la mijloc sunt amplasate trsturile cardinale, n urmtorul trsturile centrale, iar la periferie trsturile secundare. 3. Modelul piramidei caracteriale are la baz ideea conform creia esenial pentru caracter este nu att numrul atitudinilor i trsturilor, ci modul lor de organizare, relaionare i structurare.
35
VALENTINA MUNTEANU
PARTEA A DOUA Recrutarea i selecia resurselor umane Capitolul 1 Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane Pentru o organizaie este important s gseasc soluii pentru rezolvarea problemelor pentru a supravieui i a se impune pe pia. n acest sens ea recurge la urmtoarele activiti: - identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante; - identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente; acesta cu att mai mult cu ct exist nc numeroase aspecte discriminatorii, iar lipsa unor reglementri legale adecvate pune persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apra. Soluionarea adecvat a acestor probleme reprezint succesul ntregului proces de asigurare a organizaiei cu personal competent, competitiv i adecvat. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, 36
se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea este un proces activ. Deci, organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului.
37
VALENTINA MUNTEANU
Capitolul 2 Recrutarea activitate primordial a procesului de asigurare cu personal Recrutarea resurselor umane presupune nainte de toate analiza posturilor i proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baza ale acestor activiti, respectiv, descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii umane, deoarece are drept scop identificarea si atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului. Asigurarea cu personal a unei organizaii presupune, n concepia lui David J. Cherrington, urmtoarele: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii. 38
Obiectivul major al activitii de recrutare l constituie identificarea unui numr mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai. Recrutarea resurselor umane are ca punct de plecare analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c managerul de resurse umane responsabil cu recrutarea trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului deintor al acestuia. Cu alte cuvinte recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Aceasta nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare. Din cu totul alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului Resurselor Umane. Recrutarea personalului pornete cu inventarul detaliat al nevoilor organizaiei sub forma descrierii postului, a calificrii i experienei necesare. Criterii de recrutare (R. Mathis, C. Rusu, 1997). 1. Competena: include pe lng priceperea n realizarea sarcinilor de serviciu i alte caliti cerute de postul respectiv: inteligen, creativitate, originalitate, uurin de integra n grupurile de munc, capacitate de comunicare i empatie, rezultate bune i foarte bune obinute n postul actual sau n alte posturi anterioare. 2. Vechimea: firmele pot adopta mai multe variante: recrutarea numai de personal tnr, ntruct acesta poate fi format i modelat uor n conformitate cu cerinele instituiei recrutarea persoanelor cu o anumit experien, deci cu vechime n munc 3. Potenialul de dezvoltare a angajailor care presupune alegerea acelor locuri de munc care li se potrivesc cel mai bine, care s le permit dezvoltarea optim a abilitilor, aptitudinilor i
39
VALENTINA MUNTEANU
personalitii acestora, s le stimuleze creativitatea i spiritul inovator i care, n consecin, s contribuie la dezvoltarea organizaiei. Principii de recrutare a resurselor umane (R. Mathis, C. Rusu, 1997): 1. alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; 2. efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale, obiective; 3. efectuarea recrutrii dup un plan elaborat n mod diferit pentru: muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic, personal de conducere; 4. determinarea necesarului de resurse pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; 5. informarea exact asupra cerinelor postului (prin textul reclamei); 6. a nu se denigra instituiile concurente care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat o lips de profesionalism oferirea informaiilor neadecvate/comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Fiind o activitate att de complex, recrutarea cunoate foarte multe forme. Dintre acestea amintim: 1. Din punct de vedere al complexitii exist: - recrutare general: vizeaz activitile mai puin complexe i muncile calificate cunoscute sub denumirea de activiti operante, - recrutare specializat: vizeaz funcii de conducere i activiti de decizie. 2. Din punct de vedere al continuitii recrutrii, se mparte n: recrutare permanent i ocazional. Dac recrutarea permanent este o dovad de consecven strategic, prin posibilitatea alegerii celor mai buni candidai care se pot recruta ntr-o perioad oarecare, recrutarea ocazional este un compromis ntre logica recrutrii i posibilitile (chiar nevoile) organizaiei. Recrutarea ocazional, fluctuant, face fa nevoilor imediate de personal ale organizaiei, i poate induce pierderea contactului cu piaa muncii prin alegerea unor candidai cu calificare inferioar celor alei prin strategia de recrutare 40
permanent. Recrutarea ocazional este intuitiv, n sensul c se bazeaz pe estimri, pe subiectivismul celor mai bune alegeri. Opiunea organizaiei pentru una sau alta dintre strategii este n funcie de mrimea sa, fiindc o organizaie mic i va centra activitatea, pe prioritile organizaiei, (o organizaie care intete obiective de viitor, proiecte, va prefera s aib o recrutate permanent, pentru ca n viitor s aib un fond de selecie ct mai mare i mai competent). 3. Clasificarea dup criteriul duratei angajrii, mparte strategiile n: recrutare pe termen scurt i recrutare pe termen lung. Diferena dintre cele dou tipuri de angajri delimiteaz dou tipuri de strategii ntruct recrutarea pentru durate lungi (specific organizaiilor japoneze, pe toat durata vieii) implic angajarea unor salariai nalt calificai, fa de care organizaia i investete mare parte din resursele alocate acestui proces; se asigur premisele creterii profesionale deci a productivitii muncii lor, scade fluctuaia, crete moralul angajailor, apare satisfacia mai mare a lor. Strategia pe termen scurt are avantajul c realizeaz recrutarea cu un minim de cheltuieli, cu centrarea angajailor pe sarcini, motivarea i mobilizarea lor pentru anumite sarcini individuale definitive, fr implicarea n activitatea de decizie. Recuperarea investiiilor se face mai repede n acest mod, dar ca dezavantaje enumerm: lipsa de loialitate a angajailor, insuficienta implicare n realizarea obiectivelor organizaiei. 4. Dup criteriul - extinderea recrutrii, se clasific n strategii locale sau naionale (internaionale). Diferenele sunt uor de remarcat: Recrutarea local este mai rapid, mai uoar, mai ieftin dar nu asigur acelai nivel de calificare ca i recrutarea extins pe plan naional sau internaional. De asemeni, recrutarea extins are ca efect i diversificarea valorilor i normelor culturale, cu apariia incompatibilitilor eventuale ntre angajai. 5. Dup criteriul importanei culturii organizaiei, se clasific n: strategii ce in cont de cultura organizaiei sau pe ignorarea ei. Se tie c fiecare organizaie se formeaz n timp i dispune la
41
VALENTINA MUNTEANU
un moment dat de un anumit tip de cultur organizaional. n virtutea acestui fapt, unele organizaii consider c n strategia lor de recrutare trebuie incluse informaii referitoare la cultura organizaional proprie. Ele pornesc de la premisa c oamenii caut acele organizaii care se potrivesc cu modul lor de a fi, cu personalitatea lor. Ele intr astfel n concurs cu o teorie formulat n psihologie, teoria omogenitii culturale 4, care susine c atragerea, selecia i reinerea oamenilor ntr-o organizaie sunt mult determinate de gradul de asemnare dintre ei i ceilali oameni din organizaie, atitudinile i chiar personalitile lor similare constituind factori de progres. Alte organizaii, n schimb, pornind de la premisa c doar factorii i condiiile tehnologice sunt eseniale n desfurarea comportamentelor organizaionale, prefer s ignore cultura organizaional i s supraliciteze aspectele tehnologice ale produciei n ofertele lor de recrutare. Prima este n acord cu spiritul teoriilor moderne, privind ncorporarea factorilor psihologici n mediile tehnice i considerarea interaciunii dintre cele dou categorii de factori. 6. Dup numrul de candidai recrutai, se mpart n: strategii de recrutare cu numr mic sau cu numr mare de candidai. Recrutarea dup una sau alta din aceste strategii este determinat n principal de costurile recrutrii n sine sau ale seleciei care urmeaz dup ea. Organizaiile care dispun de resurse financiare multiple i care nu-i pun problema costurilor unor activiti pe care le desfoar, ci mai ales pe cea a eficienei activitilor respective, recurg de obicei, la recrutarea bazat pe contactarea unui numr mare de persoane. Organizaiile cu resurse financiare limitate i cu tendina economisirilor cu orice chip vor fi atrase de recrutarea unui numr mic de candidai. Mai sunt prezentate diverse clasificri ale strategiilor de recrutare, de importan secundar celor enumerate mai sus, deduse din practica cotidian: - dup tipul de informare al candidailor: onest, pertinent, realist sau nerealist, ademenitoare, nefondat;
4
Schneider, B.: The people make the place. Personnel Psychology - Journal of Applied Behavioral Science, nr. 27, 1987.
42
- dup modul de prezentare al organizaiei: prezentarea propriu zis a postului sau compararea postului cu altele; - dup modul de protecie a angajailor temporar, n: recrutare cu protejarea angajailor, sau n recrutare cu expunerea angajailor; - dup durata recrutrii se mpart n: strategii de recrutare cu durat scurt, ieftine, eficiente sau strategii de recrutare de durat lung, neeconomicoase. Acest concept se refer la durata procesului propriu zis de recrutare i nu la meninerea deschiderii organizaiei spre recrutare.
43
VALENTINA MUNTEANU
Capitolul 3 Surse de recrutare Deciziile manageriale care stabilesc strategiile i politicile de recrutare ale personalului trebuie s in cont de urmtoarele aspecte: 1. Identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a putea obine necesarul cantitativ i calitativ de angajai, organizaiile innd cont de zonele n care exist cea mai mare posibilitate de succes i folosind numeroase metode i surse de recrutare 2. Analiza msurii n care posturile vacante pot fi ocupate prin una din urmtoarele posibiliti: - din rndul angajailor; - din exteriorul organizaiei; - prin combinarea celor dou metode. Majoritatea organizaiilor utilizeaz ultima posibilitate n ceea ce privete recrutarea angajailor. Aceasta deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att mai mari sunt ansele de a identifica i de atrage candidai ct mai competitivi. Faptul c organizaiile au posibilitatea s opteze pentru ocuparea posturilor vacante att din surse externe ct i din surse interne, face ca n literatura de specialitate s ntlnim termeni ca: recrutare intern i recrutare extern. Indiferent c avem n vedere recrutarea intern sau cea extern, avantaje i dezavantaje exist pentru ambele situaii. n final, important este ca organizaia s gseasc omul potrivit pentru o anumit funcie.
44
3.1. Recrutarea intern Se afl n strns legtur cu ceea ce nseamn promovarea din interiorul organizaiei i este considerat de muli manageri ca fiind cea mai corect fa de angajaii loiali. Prin urmare, recrutarea intern nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidaii respectivi a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Avantajele acestui tip de recrutare sunt: Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajailor. Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca nivel de performan, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus Caracterul secret al unor tehnologii i a know-how-lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne. Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare Se solidific sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Cu toate aceste avantaje, demne de luat n calcul, exist i o serie de dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior, printre care: Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputnd fi
45
VALENTINA MUNTEANU
evitat ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi; Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor; Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti. Prin promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena, putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente; Favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, care precizeaz c oamenii tind s se ridice pe o scar ierarhic pn la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pn ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat. Ocuparea unor funcii prin promovare intern poate crea situaia ca la un moment dat, s existe n organizaie, o serie de locuri vacante ca urmare a promovrii persoanelor care pn n acel moment le ocupau, situaie denumit efect de und sau efect de propagare a postului liber. 3.2. Recrutarea extern Este acea recrutare a personalului din exteriorul organizaiei avnd i ea, la rndul ei, o serie de avantaje i dezavantaje. Recrutarea extern se realizeaz, n principiu prin metoda informal sau prin metoda formal. Metoda informal presupune o publicitate foarte limitat, solicitndu-li-se angajailor s gseasc posibili angajai din rndul cunoscuilor, rudelor, prietenilor. Aceast metod se ntlnete des n practic deoarece este necostisitoare, se aplic rapid i este util pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie. 46
Totui exist riscul, ca din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. Metoda formal presupune cutarea de persoane care doresc s se angajeze, se afl n cutarea unui loc de munc sau doresc s schimbe locul de munc. Prin aceast metod se apeleaz la o serie de forme de publicitate, printre care: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, anunuri, reviste de specialitate. Avantajele majore ale recrutrii externe sunt: Permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali n condiiile n care se cunoate bine situaia de pe piaa de munc Posibilitatea de a compara candidaturile interne i externe, permite mbuntirea activitii de recrutare. Noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, aducnd totodat o nou percepere i o nou perspectiv pentru organizaie, fiind ceea ce se cheam suflu proaspt Diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului Atragerea de noi angajai competitivi permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri, eliminarea rutinei; n situaiile dificile, cnd se impun schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan care nu are obligaii fa de alte persoane din interior poate fi suficient de obiectiv n realizarea schimbrilor respective; Permite satisfacerea unor necesiti suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei fr a apela la personal neexperimentat. Aa cum precizam n cadrul recrutrii interne, acestor avantaje li se opun o serie de dezavantaje: Identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, innd seama pe de o parte de complexitatea pieei muncii, iar pe de alt parte innd seam de faptul c aptitudinile i alte cerine puse n faa noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci
47
VALENTINA MUNTEANU
indirect , pe baza unor referine sau a unor ntlniri de scurt durat n timpul interviurilor; Exist un risc referitor la angajarea unor candidai care ulterior nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul activitilor de recrutare i de selecie; Costul recrutrii personalului este mult mai mare, consumurile de resurse bneti i de timp fiind mult mai mari datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, uneori mai puin cunoscut i dificil de cunoscut; n cazul unor frecvente angajri din afar, potenialii candidai interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, propriii angajai considernd c li se micoreaz ansele de promovare dei ndeplinesc condiiile necesare; Cnd noul angajat a lucrat ntr-o organizaie unde activitatea are un caracter deosebit i a semnat o anumit nelegere, fostul patron poate aciona n judecat att pe fostul angajat, ct i pe noul patron, ndeosebi cnd persoana n cauz deine date i informaii valoroase i eventual secrete.
48
Capitolul 4 Metode de recrutare 4.1. Publicitatea Publicitatea (mediatizarea) reprezint metoda cea mai rspndit pentru recrutare; aceasta se adreseaz att populaiei potenial active ct i celei active, antrenate n alte activiti, la alte societi comerciale sau n alte organizaii. intele cutrii prin publicitate sunt numeroase, dar nu poate fi cunoscut potenialul profesional i capacitatea de integrare ale acelor persoane. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de munc sunt diverse: presa scris, radioul, televiziunea, reelele de comunicare de tip internet, afiele, corespondena direct adresat partenerilor i beneficiarilor principali, universitilor etc. n funcie de populaia int, alegerea celor mai adecvate mijloace masmedia i a mesajului transmis reprezint o problem important pentru organizatorii procesului de recrutare. Comunicarea prin publicitate trebuie s fie direct, incitant, sintetic, onest, complet i s permit o reacie prompt a virtualilor candidai pentru selecie. Publicitatea trebuie s fie atrgtoare, pertinent i s fie proiectat cu inteligen. Publicitatea poate fi realizat direct, n scopul declarat al recrutrii de personal, sau indirect, prin prezentarea activitilor/produselor performante ale organizaiei.
49
VALENTINA MUNTEANU
Dezavantajul publicitii este acela c ofer relativ puine informaii despre posturile oferite i, mai ales, despre oportunitile de care pot beneficia salariaii. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt: Atragerea atenieitrebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori. Crearea i meninerea interesuluitrebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. Stimularea aciuniimesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul. Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori: Numrul i locul unde se afl potenialii candidai. Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic. Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea. Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii. 4.2. Ageniile Aceste organizaii sunt specializate n special n recrutarea persoanelor nalt specializate. Apelarea la o astfel de metod ofer avantajul angajatorilor totalei confidenialiti a informaiilor furnizate att de angajator ct i de candidat. Obiectivele acestor agenii de recrutare sunt: identificarea, verificarea, contactarea i 50
selecia candidailor corespunztori profilelor dorite, asisten n luarea deciziei finale de angajare i urmrirea integrrii celui ales de ctre organizaie. Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese. 4.3. Recrutarea n coli, licee i universiti Aceast metod a devenit o practic des apelat i uzitat. Instituiile care apeleaz la astfel de activiti de recrutare sunt, de regul, coordonate de centre de plasare a resurselor umane situate n cadrul sau pe lng universiti de renume. Mai des sunt ntlnite programe de munc n cooperare, dar i stagii organizate n diverse instituii publice, private sau nonguvernamentale. n cadrul acestor programe studenii pot lucra part-time. Aceste programe sunt atractive pentru studeni pentru c ofer posibilitatea de a finaliza studiile i de a dobndi experien. Ca stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor i n scopul rmnerii n organizaia respectiv, deseori, absolvenii sunt angajai n regim permanent i chiar promovai odat cu terminarea studiilor. 4.4. Recrutarea prin internet Pentru managerii n resurse umane, Internetul reprezint calea de acces rapid i ieftin la mulimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai, cu o permanen semnificativ. Avantajul major al acestui tip de recrutare const n uurina cu care milioane de poteniali clieni pot fi gsii. 4.5. Identificarea candidatului ideal
51
VALENTINA MUNTEANU
Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare. Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. Indiferent ce metode i surse de recrutare se utilizeaz, la baza acestei activiti trebuie s se afle urmtoarele principii: competiia deschis, permite accesul liber de participare la concurs sau examen a oricrei persoane care ndeplinete condiiile cerute de lege pentru ocuparea postului; selecia n funcie de competena psihosocioprofesional prevede ca admiterea persoanelor s se bazeze exclusiv pe rezultatele obinute; asigurarea transparenei, prin punerea la dispoziia tuturor celor interesai a tuturor informaiilor referitoare la modul de desfacere a seleciei; garantarea anselor egale pentru toi candidaii, presupune nediscriminarea candidailor, stabilirea unor criterii clare de selecie astfel nct fiecare candidat s aib anse egale; confidenialitatea tuturor datelor i informaiilor furnizare pe parcursul procedurilor de recrutare i selecie, prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor n conformitate cu prevederile legale. 52
Capitolul 5 Selecia resurselor umane definire i caracterizare Selecia profesional este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post n cadrul unei instituii/organizaii. Selecia presupune o analiz obiectiv a concordanei dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care le prezint solicitanii postului. Selecia profesional se realizeaz prin intermediul unor examene de selecie profesional care sondeaz i evalueaz n ordine de rang, caracteristicile psihologice i biofiziologice ale unui individ ntr-o profesie dat. Selecia resurselor umane const n procesul de alegere a candidatului cu un profil psihosocioprofesional corespunztor caracteristicilor unui anumit post. n selecia unui candidat, organizaia utilizeaz, de regul, unul sau mai multe criterii de selecie privind adoptarea deciziei de angajare a unei persoane. Organizaia pierde timp i bani atunci cnd angajaii sunt incapabili de a realiza un raport cantitate-calitate ateptat de ctre respectiva organizaie. n virtutea acestui fapt, selecia profesional devine necesar pentru organizaie i util n repartizarea indivizilor pe posturi de munc compatibile cu aptitudinile i cunotinele lor. n caz contrar, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la efort i timp suplimentar pentru angajat i pierderi financiare i umane pentru organizaie.
53
VALENTINA MUNTEANU
O selecie profesional a existat nc din cele mai vechi timpuri, dar metodele prin care se realiza aveau o baz empiric, adesea determinat de bunul sim, de experiena selecionerului. Preocupri cu caracter tiinific n aceast direcie dateaz de la sfritul secolului trecut cnd este lansat ideea c sporirea produciei industriale nu este numai rezultatul utilizrii tehnice a ntreprinderii, ci i o problem uman. Pe msur ce tehnica se dezvolt, importana adaptrii omului la procesul de producie crete i odat cu aceasta i rolul celor chemai s asigure locurile de munc cu un personal competent. Mecanizarea i mai ales automatizarea produciei au condus la sporirea numrului de profesii i la o continu reconfigurare unor profesii noi. Or, integrarea oamenilor n producie nu se mai poate face la voia ntmplrii, aciunile de orientare, selecia i formarea profesional dein ponderi substaniale, metodele pe care le utilizeaz psihologii ncearc s se apropie tot mai mult de realizarea unor decizii optime de personal, ct mai obiective. Prin urmare, putem spune c: selecia personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane ce se caracterizeaz prin alegerea, n baza unor criterii, a candidatului cu profilul cel mai apropiat unui anumit post. Obiectivul seleciei const n individualizarea dintr-o populaie a celor mai potrivii indivizi, ale cror aptitudini se vor ncadra cel mai bine n specificul profesiei. Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supravalori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ. Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se 54
preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face. n procesul de selecie se au n vedere urmtoarele premise: a) fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal, b) aptitudinile variaz de la individ la individ, c) aceste aptitudini pot fi i msurate Trebuie considerate dou elemente privind selecia profesional. Primul element este criteriul, pe baza cruia se formuleaz definiia unui bun angajat pe postul respectiv. Criteriul este un standard prin care putem evalua performanele profesionale (succesul sau insuccesul profesional), aptitudinile, atitudinile, motivaiile etc. Al doilea element este predictorul, care se refer la elementele legate de criteriu. Evaluarea cunotinelor, calificrilor, abilitilor i a altor cerine personale specifice slujbei poate fi folosit drept predictor pentru anumite criterii de performan. ntreg procesul de selecie reprezint o etap n complexul aciunii de ncadrare i integre n munc a populaiei. Procesul de selecie al personalului se desfoar n mai multe etape: Trimiterea scrisorii de intenie/motivaie Trimiterea unui curriculum vitae Completarea unui formular de angajare Alegerea preliminar a candidailor Interviul de selecie Aplicarea testelor psihologice Probele de cunotine profesionale Probele de lucru Verificarea referinelor Examenul medical Interviul final Decizia de angajare Instalarea pe post Etapa I: Scrisoarea de intenie/ motivaie i curriculumul vitae (C.V.): se expediaz la pot sau se depun la instituia solicitant;
55
VALENTINA MUNTEANU
prin folosirea lor se elimin intre 60-80% din candidai; alternativ la scrisoarea de intenie i C.V. o reprezint completarea de ctre angajati a formularelor de angajare, specifice organizaiei i categoriei de post pentru care se solicit angajarea. Etapa a II-a: Interviul de angajare Este cea mai folosit metod de selecie dar i cea mai criticat: unii o consider irelevant i deci invalid datorit subiectivitii pe care o poate manifesta intervievatorul. Reguli pentru intervievatori: 1) s cunoasc bine descrierea postului; 2) s stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post; 3) s porneasc de la buna cunoatere a informaiilor prezentate n scrisoarea de intenie, C.V., i formularele de angajare, astfel nct s nu mai fie reluate n timpul interviului; 4) s pregteasc informaiile pe care candidaii le-ar putea cere despre post i despre instituie; 5) s stabileasc ntrebrile din interviu cu anticipaie 6) s respecte programul de desfurare a interviului: data, ora, locul; 7) s deschid discuia ntr-un mod care s destind atmosfera; 8) s-l trateze pe candidat cu consideraie astfel nct acesta s se simt important i apreciat; 9) sa-i transmit o bun imagine a instituiei; 10) s nu ntrerup desfurarea interviului sub nici un motiv; 11) s formuleze ntrebri deschise; 12) s-l asculte cu atenie pe candidat, s nu-l ntrerup i s interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; 13) s nu grbeasc desfurarea interviului; 14) s asigure candidatului posibilitatea de a pune ntrebri; 15) s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex, prin ntrebrile adresate; 16) s rein informaiile relevante asupra candidatului astfel nct s-l poat evalua eficient; 56
17) s ncheie interviul cu fermitate, tact i politee i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele; 18) s fac evaluarea candidatului imediat dup interviu, pentru a nu grei n aprecieri ntr-o fi de evaluare, unde va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile. Etapa a III-a: Testarea psihologic se realizeaz cu ajutorul testelor, ulterior se alctuiete psihograma care reprezint profilul psihologic al candidatului, cuprinznd nsuirile, aptitudinile, abilitile, trsturile de personalitate, ale candidatului precum i gradul de dezvoltare a acestora. Probele de cunotine profesionale se refer la volumul de cunotine din domeniul respectiv de activitate, fidelitatea acestora i modul lor de folosire n operaii de analiz, sintez, abstractizare i generalizare specifice domeniului. Probele de lucru constau n executarea n mod practic de ctre candidat a unor sarcini. Etapa a IV-a: Examinrile medicale se fac nainte de angajare pentru depistarea unor afeciuni existente. Verificarea referinelor se face dup realizarea interviului. Etapa a V-a: decizia final const n comunicarea rezultatelor obinute i angajarea candidailor care au obinut rezultate foarte bune n etapele anterioare.
57
VALENTINA MUNTEANU
Capitolul 6 Metode de selecie Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i tiinifice. Prima metod nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora etc. n aceast ordine de idei exist i unele practici controversate, promovate n Resursele Umane, care au aprut i la noi: - Analiza grafologic ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane. - Frenologia sugereaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitilor capului - Chirologia tiina studiului minii care evideniaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii.
58
Astrologi care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti. Metodele tiinifice sunt cele care se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului. Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice. n evaluarea caracteristicilor psihosocioprofesionale a unei persoane se utilizeaz o serie de metode de selecie considerate valide n literatura de specialitate. Dintre aceste metode amintim: a) curriculum vitae b) scrisoarea de intenie c) formularul de aplicare d) interviul de selecie e) testele psihologice f) referinele Un specialist n domeniul managementului resurselor umane responsabil cu procesul de selecie al personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii de apreciere a metodelor de selecie utilizate: a) Costul, cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul este mai mare, implicit timpul va fi mai ndelungat i resursele folosite mai numeroase b) Timpul, variaz n funcie de cerinele postului i de profilul cerut de angajator. Aceast perioad variaz de la cteva sptmni la cteva luni. c) Nevoia de aptitudini deosebite: unele posturi au cerine deosebite privind aptitudinile i calitile necesare ocuprii unei anumite poziii n organizaie. Se pot include n aceast categorie: condiia fizic, carnetul de conducere, aptitudini de utilizare PC, cunoaterea unei limbi de circulaie internaional etc.
59
VALENTINA MUNTEANU
d)
Ateptrile candidailor sunt n raport cu angajatorul n aceeai msur n care angajatorul are anumite ateptri n ceea ce l privete pe candidat.
Capitolul 7 Procesul de selecie a resurselor umane ntr-o organizaie selecia resurselor umane se realizeaz n cadrul compartimentului de resurse umane, n cazul n care exist un astfel de compartiment sau de ctre o firm specializat n procesul de selecie. Decizia final sau angajarea propriu-zis se determin de comun acord cu efii ierarhici direci ai postului supus angajrii. Persoanele cu o capacitate de autoevaluare mare au mai mari anse de a fi angajai i au mai mult succes n carier dect cei cu o capacitate de evaluare sczut. ncrederea n sine este cea dinti mare premis pentru marile ncercri5. Cercetrile tiinifice au dovedit c impactul ncrederii n sine asupra realizrilor personale este mai mare chiar dect cel al coeficientului de inteligen6. n cadrul unui proces de selecie activitile sunt: 1. Primirea candidailor i ntrevederea, 2. Interviul preliminar (de cunoatere),
Dr. Gheorghe Ardvoaice: Azi un bun subaltern, mine un ef de succes!, Ed. Antet, Bucureti , 2005, pag. 35. 6 Dr. Gheorghe Ardvoaice: Azi un bun subaltern, mine un ef de succes!, Ed. Antet, Bucureti , 2005, pag. 32.
60
3. Efectuarea de investigaii privind mediul de provenien, pregtirea candidailor i verificarea recomandrilor, 4. Examinarea medical, 5. Administrarea i interpretarea testelor, 6. Administrarea probelor specifice de activitate (pot fi probe profesionale sau probe de lucru) 7. Interviul final realizat de o comisie (nu de o persoan) 8. Plasarea noilor angajai pe posturi, 9. Urmrirea integrrii lor n activitate (de la trei sptmni pn la trei luni), 10. Alctuirea dosarelor persoanelor i actualizarea permanent a acestora. 7.1. Definirea i rolul interviului iniial Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru postul disponibil. n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine pentru a realiza sarcinile funciei oferite. Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc: - Interesul solicitantului pentru funcie. - Locul de munc oferit. - Plata ateptat. - Disponibilitatea pentru munc. - Calificarea minim necesar. - Eventualele aspecte specifice. Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la
61
VALENTINA MUNTEANU
procesul de selecie. Altfel spus, nc din aceast faz, unii candidai pot fi eliminai. 7.2. Formularul de cerere pentru angajare Completarea acestui formular se face de ctre solicitanii acceptai dup interviul iniial i servete unor scopuri variate: nregistrarea solicitanilor ce doresc s ocupe o anumit funcie. Baza de pornire i realizare a interviului. Servete cercetrii eficienei procesului de selecie i a altor probleme de personal. Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul, un standard al angajatorului. Va avea structura unui C.V. clasic, dar n ordinea, forma i stilul preferate de ctre angajator. n general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc datele personale, starea civil, adresa, informaii asupra soului, soiei, pregtirea, coli absolvite, referine pentru angajare, etc. 7.3. Curriculum vitae definire, tipologie Curriculum vitae constituie unul din documentele de baz de la care ncep procedurile de selecie, fiind un mijloc de triere preliminar a candidailor. Un curriculum vitae conine date concrete i reale. El este ntocmit de candidat, conine n mod scurt i ct mai concis esenialul despre sine, din punct de vedere al interesului angajatorului: starea civil; pregtirea ( studii i calificare); experien n domeniul de activitate specific postului; posturile ocupate anterior; abiliti/cunotiine particulare: cunoaterea unor limbi strine, utilizarea calculatorului, permis de conducere, etc; 62
realizri importante n cadrul organizaiilor n care a fost angajat. Curriculum vitae mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul vacant. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea uneia sau a mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile aspecte ce exprim activitile extraprofesionale. n cadrul unui C.V. trebuie s fie incluse informaiile care au importan n ceea ce privete obinerea carierei, iar cele care nu au nsemntate s fie minimizate. Acest lucru se poate face optnd pentru tipul de C.V. favorabil. Boree i Thill propun patru clase: cronologic, funcional, int, electronic. C.V.-ul cronologic: Este cel mai tradiional mod de organizare a C.V.-ul. La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel mai recent post. Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier. C.V.-ul funcional: aici se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate.
63
VALENTINA MUNTEANU
C.V.-ul int C.V.-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile curente. C.V.-ul electronic: Un scanner anexat unui P.C. poate citi C.V.-ul. P.C.-urile citesc i extrag datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii C.V.-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic. Metoda este recomandabil cnd avem de a face cu un numr mare de candidai. 7.4. Scrisoarea de intenie Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc. Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului general. Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului fiind necesar s exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se 64
va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie. 7.5. Tipologia testelor utilizate n procesul de selecie a resurselor umane n sensul cel mai larg, testul este o procedur de msurare sau de evaluare. Ca i noiune a fost folosit pentru prima oar n 1890 de McKattell. Testul este o prob determinat, ce implic o sarcin de efectuat, identic pentru toi subiecii examinai cu instrumente precise pentru aprecierea succesului sau a eecului sau pentru notaia numeric a reuitei este definiia dat de Asociaia Internaional de Psihologie Aplicat. Nu orice test este un test spunea n 1982 H. Pitariu. Un test presupune urmtoarele caracteristici: standardizare, fidelitate, etalonare, existena unui manual. Testele psihologice nu pot fi utilizate n afara contextului psihologiei tiinifice care le-a consacrat. Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane. Clasificarea testelor s-a realizat dup o serie de criterii astfel: a) dup obiectul (criteriul) investigat: teste de inteligen teste de personalitate teste de aptitudini teste de cunotine teste de sociabilitate b) dup structur teste prognostice
65
VALENTINA MUNTEANU
teste de randament teste diagnostice dup strategia de construcie: heterogene omogene dup materialele utilizate: verbale non-verbale creion-hrtie orale cu materiale dup tipul de administrare: individuale colective cu timp limitat (impus) cu timp nelimitat (liber) dup tipul de rspunsuri: cu rspuns liber cu rspuns la alegere teste de evaluare teste de eficien teste de performan teste proiective dup tipul rezultatelor: teste sintetice teste analitice Din punct de vedere al specialistului n resurse umane testele se grupeaz n dou categorii: teste nespecifice i teste specifice postului. Teste nespecifice postului 1. Testul privind nivelul de interes este menit s determine msura n care motivaia candidatului este asemenea cu motivaia altei persoane care poate face fa cu succes cerinelor unui post 66
c) d) e) f) g)
echivalent sau identic cu cel scos la concurs. 2. Testele de personalitate se materializeaz n chestionare prin care se urmrete comportamentul candidatului n situaii complexe. 3. Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie s aleag un rspuns bun la o problem complicat, ntr-un timp dat, utiliznd un set de rspunsuri posibile prezentate ntr-un chestionar; dificultatea const n faptul c unele dintre variantele propuse, dei plauzibile, sunt false. 4. Testul de inteligen permite evaluarea cunotinelor generale, a capacitii de judecat i a capacitii de asimilare a noi cunotine. Dei este important, testul de inteligen nu poate fi singurul n msur s garanteze corectitudinea seleciei. Testele de inteligen ncearc s descopere ceea ce este tipic pentru persoanele evaluate. Pentru c este foarte greu s se exprime caracteristicile omeneti n numere, teste diferite pot conduce la rezultate diferite. De exemplu, valoarea medie a coeficientului de inteligen (IQ = Intelligence Quotient) este stabilit a fi 100, ceea ce nseamn c a fost stabilit prin testarea unui numr mare de persoane, iar mediei rezultatelor i s-a atribuit valoarea 100. Toate celelalte rezultate se calculeaz pornind de la valoarea 100: mai puin de 100 nseamn un coeficient de inteligen mai sczut dect media, peste 100 reprezint o promisiune pentru performan. Teste specifice postului 1. Testele medicale aprofundate i testele psihologice sunt obligatorii pentru posturile n care viteza de reacie, acuitatea senzitiv
67
VALENTINA MUNTEANU
(vizual, auditiv, olfactiv), capacitatea de analiz i de sintez sunt determinante. Dintre testele psihologice, relevante sunt cele prin care se determin: capacitatea de a opera cu simboluri, inclusiv cu cifre; capacitatea de abstractizare; capacitatea de a raiona n condiii de stres; capacitatea de a sesiza diferene i similariti situaionale. Se intenioneaz ca testele s asigure un anume nivel de obiectivitate; persoanele participante trebuie s aib aceleai anse de a ajunge la acelai rezultat. Exist, ns numeroi factori care influeneaz rezultatele la teste cum ar fi, de exemplu, starea persoanei testate; astfel, este imposibil ca toate persoanele participante s fie testate n aceleai condiii. n al doilea rnd, rezultatele testelor sunt influenate de natura i de structura testului, precum i de scopul acestuia. 2. Testele de abilitate/de ndemnare sunt destinate profesiilor care solicit o strict corelare a micrilor minilor, capului sau picioarelor. 3. Testele de cunotine sunt folosite atunci cnd numrul candidailor este ridicat i cnd informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. Testele permit evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidai i sunt relevante pentru conformitatea cu cerinele postului. 4. Testele aplicative permit evaluarea capacitii de lucru n condiii reale; astfel, candidailor li se cere s analizeze documente, s propun 68
variante de rezolvare pentru situaii concrete, s realizeze un proiect, s ierarhizeze o serie de activiti reale n cadrul postului aflat n discuie, s conduc, dup caz, un seminar tematic, s prezinte o prelegere, s analizeze critic un proiect managerial efectuat de o alt persoan etc. 5. Analiza grafologic, testele pentru evaluarea onestitii, testele genetice i altele speciale sunt controversate i, n unele cazuri, sunt interzise de lege. Sunt acceptate cu precauie mijloacele de investigare puse la ndemna specialitilor de frenologie, de chirologie, precum i de astrologie. 6. Chestionarele care n funcie de obiectivele urmrite i dup categoriile de informaii oferite de candidai, chestionarele permit identificarea: trsturilor de personalitate i intereselor acestora. Indicatorul Myers-Briggs este bazat pe teoria lui Carl Jung asupra tipurilor de personalitate; conform acesteia, indivizii acioneaz cu dificultate n echip, dac aparin diferitelor profiluri psihologice, pentru c posed moduri diferite de percepere a lumii. Abordarea tradiional a inteligenei viza inteligena ca aptitudine i msurarea acesteia n sistem psihometric. Inconsistenele au condus la abordarea msurrii din perspectiva prelucrrii informaiei, respectiv teoriile i experimentele de tip cognitivist. Acestor dou orientri li se adaug conceperea inteligenei prin prisma fiziologicului i a abordrii geneticepistemologice. Dintre testele utilizate n selecia resurselor umane le vom prezenta pe cele de inteligen, de aptitudini i abiliti, de personalitate, de cunotine i interes.
69
VALENTINA MUNTEANU
7.5.1. Teste de inteligen Aceste teste au ca scop msurarea inteligenei generale a candidailor. Testarea inteligenei ridic serioase probleme de natur tiinific i de aceea ele nu pot fi desprinse de filonul cercetrii teoretice care le-a consacrat. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz, inteligenaeste grupat n mai multe domenii. Astfel avem aptitudini n matematic, logic, rezolvarea problemelor, etc. Performanele relative ale candidailor n fiecare dintre aceste domenii sunt evaluate i se pot diagnostica apoi punctele forte i slabe ale candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nite norme, pentru a vedea unde se ncadreaz candidatul fa de restul populaiei n general sau ntr-un domeniu specific. Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitilor de judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen C.I. sau I.Q. (intelligence quotient). Un om format ntr-un anumit domeniu nu este neaprat obligatoriu i inteligent. Testul ce stabilete coeficientul de inteligen permite evaluarea posibilitii de a nva i de a rezolva probleme i nu acumularea de cunotine. Dintre testele non-verbale de inteligen cele mai ntlnite i utilizate sunt: matricile progresive Raven, cuburile Kohs, labirintele Porteus, probele Bonnardel. Caracteristic acestor teste este faptul c au fost gndite s fie administrate prin utilizarea ct mai redus a instructajului verbal.
70
7.5.2. Teste de aptitudini i abiliti Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Testele de aptitudini sunt instrumente consacrate depistrii i msurrii aptitudinilor. Ele se clasific dup tipurile de aptitudini msurate sau dup marile domenii de activitate: generale, tehnice, artistice, sportive. Sarcini diferite solicit aptitudini diferite, n acelai timp indivizii difer din punctul de vedere al gradului de stpnire al diferitor aptitudini. Instrumentele permit descrierea postului i a funciilor implicate n termenii aptitudinilor solicitate, cu alte cuvinte, corelarea caracteristicilor sarcinilor cu cele ale indivizilor. Aptitudinea este considerat aici o caracteristic (capacitate) individual, relativ stabil n timp, care permite diferenierea sistematic ntre indivizi. Cercetrile, care au utilizat analiza factorial n studiul performanelor individuale, au permis descrierea factorilor responsabili de rezultatele obinute n grupuri, de sarcini omogene. Astfel s-au realizat liste de aptitudini independente unele de altele. Taxonomia performanelor umane i a aptitudinilor care explic aceste performane a fost construit plecnd de la studiile fcute de Fleshman i colaboratorii. Aceste clasificri conin aptitudini psihomotrice, cognitive i fizice. Lista actual cuprinde 52 de aptitudini diferite. n curs de studiere se gsesc aptitudinile din domeniul competenei sociale i a capacitilor generale. Testele de investigare a aptitudinilor din domeniul activitilor s-au dezvoltat n legtur cu cunoaterea factorilor care stimuleaz capacitatea de munc sau care conduc la oboseal. n legtur cu acest aspect testele pot fi clasificate n: teste de atenie, teste de dexteritate, teste de reprezentri spaiale, teste de aptitudini spaiale. a. Testele de atenie
71
VALENTINA MUNTEANU
Atenia este procesul psihic cel mai solicitat n activitatea uman i astfel s-a dezvoltat un fond considerabil de probe de atenie dintre care amintim: proba Klasov proba Kraepelin proba Toulouse-Pieron proba Bourdon-Amfimov tabelele Platonov Aceste probe vizeaz capacitatea de concentrare, distributivitatea sau comutativitatea. b. Testele senzorio-motorii Au ca scop investigarea aptitudinilor senzorio-motorii, msurnd aptitudinile musculare sau o combinaie de aptitudini senzoriale i musculare, cum sunt: dexteritatea, ndemnarea, coordonarea ochi-mn. c. Teste de dexteritate Vizeaz precizia, corectitudinea, rapiditatea, cadena i ritmul execuiei. Se folosesc aparate de tipul sinusoidalei Bonnardel d. Teste de aptitudini tehnice speciale Sunt acele probe care includ factori spaiali, nelegerea i judecata tehnic, identificarea unor principii de funcionare. n cele mai multe cazuri testele de aptitudini sunt ncorporate n baterii cu variate destinaii dintre care specificm: bateria factorial PMA discurile Bonnardel bateria G.A.T.B. a lui B. Dvorsak. 7.5.3. Teste de personalitate Personalitatea este un concept general i extrem de vast. ntro accepiune mai larg ea se refer la comportamentul indivizilor i modul de organizare i coordonare al acestuia n situaiile de interaciune cu mediul nconjurtor. Fiind un domeniu att de vast personalitatea cunoate o multitudine de teorii care au generat tot 72
attea teste de personalitate. n domeniul resurselor umane, testele de personalitate urmresc n principal msurarea unor variabile de tipul introversiune-extroversiune, stabilitate-labilitate afectiv. Indiferent de testul folosit, el nu trebuie scos din contextul care l-a consacrat i nu trebuie utilizat dect de persoane pregtite n acest domeniu. Aplicarea unui test psihologic de personalitate presupune respectarea indicaiilor i condiiilor prevzute n manualul testului, specialistul avnd n vedere i factori ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronat a testelor. Important n acest sens este i starea psihic a subiectului n momentul testrii, condiiile de ambient. 7.5.4. Teste de cunotine Sunt acele teste care evalueaz capacitatea individului de ai folosi cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme (situaii) implicate n sarcinile postului pentru care candideaz. De regul testarea cunotiinelor unei persoane se realizeaz prin intermediul unor probe scrise. Proba scris poate consta n redactarea unei lucrri sau n completarea unor teste-gril n prezena comisiei de concurs. Aceast comisie stabilete i numrul subiectelor, gradul de dificultate i compelxitate n raport direct cu specificul postului pentru care se organizeaz testarea. O condiie esenial a subiectelor este aceea de a nu depi bibliografia de concurs. 7.5.5. Teste de interes De regul acest tip de teste este folosit ca supliment al testelor de personalitate. Ele evalueaz preferinele candidailor pentru anumite categorii de ocupaii. Sunt recomandate i n cazurile ndrumrii vocaionale.
73
VALENTINA MUNTEANU
7.6. Interviul de selecie Reprezint elementul central i indispensabil al procesului de selecie. Dac interviul este condus corect, ofer numeroase informaii calitative, subiective. Punctul slab l constituie validitatea sczut. Interviurile se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori (T. Bolton, 1996, p 66-68) sunt trei variante: Interviul individual: cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai datorit existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat. Interviul colectiv: ntr-o oarecare msur, interviurile colective depesc problemele prezentate. Astfel, unul sau mai muli intervievatori vor interoga candidaii. Dintre acetia vor face parte: managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar pune candidatului ntrebri de specialitate asupra formrii profesionale. Consiliul de intervievare: este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, cu adevrat, o ncercare mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile acestuia, prere ce va conta la luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora Din alt perspectiv, interviurile se mpart n: 1. interviuri structurale 2. interviuri nondirective 3. interviuri stresante (stres interviews) 74
Interviurile structurale folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect obiectiv. Sunt asemntoare unui chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Sunt folosite pentru alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. Este necesar s aib ordine logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s discute cu candidatul pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea. Interviurile nondirective folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, care nu sunt puse ntr-o anume ordine prestabilit. Interviul stresant este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite. n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
75
VALENTINA MUNTEANU
Structura interviului Faza Obiective Activiti - salutai candidatul utiliznd numele su Relaxarea - prezentai-v candidatului, - explicai scopul interviului Deschidere stabilirea unui raport - prezentai elementele care vor cu acesta permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat - punei ntrebri referitoare la biografie, competene Colectarea de relevante pentru post, Derulare informaii aspecte din CV - ascultai - rspundei la ntrebri - rezumai aspectele discutate - verificai dac candidatul mai ncheierea interviului dorete s pun ntrebri ncheiere i confirmarea suplimentare aciunilor viitoare - precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie amintim urmtoarele aspecte: Interviurile structurate care ofer o mai mare siguran. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. 76
Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. Caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celui intervievat. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor decizii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce puncte forte i ce puncte slabe ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie?
77
VALENTINA MUNTEANU
Modul n care intervievatorul pune ntrebrile este foarte important. Unele ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative dect altele. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebri open-ended, acele ntrebri la care nu se poate rspunde prin DA/NU. ntrebrile de genul Ce? Cine? De ce? Unde? sunt folositoare deoarece rspunsurile sunt bogate n informaie Totui, o serie de ntrebri trebuie evitate, ca de exemplu: ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau colegii?- rspuns aproape ntotdeauna foarte bine. ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa? ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc. ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns. ntrebri ce nu sunt n legtur cu funcia, exemplu: sport, politic deoarece sunt omologe. n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie s lanseze aprecieri, ntreruperi, remarci, deoarece pot provoca feed-back-uri negative de la candidat, fiindu-i influenat rspunsul. Se creeaz astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt: 1. judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar, adesea cel care intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective (mbrcminte, modalitate de comportament etc.), 2. accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl, mai mare dect una favorabil, ce poate opri accesul candidatului la funcia solicitat, 3. efectul de Halo: acesta poate apare atunci cnd se acord o importan mai mare unei caracteristici a subiectului 78
fa de cum este ea n realitate i se acoper alte aspecte evidente, 4. prejudeci: cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele prejudeci. Din studii s-a artat c femeile sunt considerate inferioare ca personaliti, de cel ce realizeaz interviul. exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experienei n munc, etc. n aceste condiii, poate fi selecionat un candidat care nu este compatibil cu funcia pentru care candideaz sau s se resping un candidat tocmai datorit prejudecilor. Cu alte cuvinte, intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul respingerii. 5. zgomotul cultural. Cel ce conduce interviul trebuie s fie capabil s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile, mai mult dect faptele. Cu alte cuvinte, candidatul, dorind s obin o funcie, este considerat c trebuie s treac de interviu i c, dac va enuna foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu trebuie ncurajate, tiut fiind faptul c acesta are tendina de a le amplifica. Conductorul interviului trebuie s evidenieze c un candidat este competent i cu perspective de succes. Studiile au artat c numeroi factori pot fi luai n considerare n cursul unui interviu. Ordinea de importan a variabilelor este urmtoarea: - rspuns corect (6,29%); - entuziasm (6,27%); - maturitate (6,19%); - echilibru emoional (6,08%); - fluen (5,82%);
79
VALENTINA MUNTEANU
potenial (5,80%); etc. inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8. De asemenea conteaz atractivitatea, mbrcmintea i vrsta solicitantului. n cadrul unui interviu de selecie candidatul este primit ntr-un cadru adecvat, linitit, agreabil. Apoi se trece la o nou etap i anume, culegerea de informaii privind pregtirea colar, situaia familial, experiena profesional, funciile i responsabilitile avute, atitudini i trsturi de caracter observate. Dup interviu sau uneori pe parcursul acestuia, specialistul va completa o fi de evaluare n cadrul creia se vor nota aprecierile cu privire la rspunsurile date de candidat. Este important ca persoana care conduce interviul sa aib o dubl competen: una de specialitate i una psihologic. De asemenea trebuie s dea dovad de experien, complexitate cognitiv, abilitate, adaptabilitate social i detaare. Pentru o mai bun obiectivitate interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii. n ceea ce privete candidatul, el trebuie s aib n vedere urmtoarele: Participarea la un interviu trebuie pregtit punndu-se accent pe cunoaterea organizaiei n cadrul creia se dorete angajarea. S nu vin cu rspunsurile de acas; S fie pregtit s rspund la orice ntrebare; S nu ezite cnd rspunde la ntrebri; Rspunsurile s fie scurte i inteligibile; S evite detaliile; Informaia s fie exact, deoarece se verific; S nu se subaprecieze, si supraaprecieze; S manifeste interes real pentru postul vacant.
80
7.7. Referinele Pentru o mai bun selecie verificarea referinelor se realizeaz nainte de interviu sau de testarea psiho-socioprofesional. Cercetrile au artat c aproximativ 30% din datele cuprinse n curriculum vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Acest fapt duce la impunerea verificrii candidailor n baza unor referine despre mediul din care provine o persoan i pot avea mai multe surse: din perioada instruirii; de la coal sau universitate; de la locurile de munc anterioare; financiare; referitoare la respectarea legilor; personale. Asupra referinelor personale exist opinii contradictorii, majoritatea specialitilor susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el. Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc anterioare, iar la interviu solicitantul s aib o list n care s fie trecute persoane care pot oferi informaii despre el. Eventual, aceste persoane pot fi consultate anterior pentru a fi ntrebate dac sunt de acord s ofere aceste referine. Organizaiile sau persoanele care dau referine trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte (Mathis, R., Jackson, M.J.): - nu oferii voluntar informaii i rspundei doar cererilor specifice ale firmelor interesate. Telefonai, n prealabil, pentru a verifica cererea; - ncredinai informaiile numai persoanelor abilitate n acest sens; - precizai n mesaj c informaiile oferite sunt confideniale i, deci, trebuie tratate ca atare. Folosii
81
VALENTINA MUNTEANU
afirmaii de genul: dau aceste informaii numai pentru c au fost solicitate i pentru a fi utilizate numai n scop profesional; oferii doar date de referin care au legtur cu postul n cauz i ndeplinirea sarcinilor acestuia; evitai afirmaii ambigue de genul: era un salariat/elev/student mediocru i cam nepstor; punei ntr-un dosar toate informaiile oferite; folosii numai formulri precise; cnd facei o afirmaie care nu este un fapt verificabil, artai clar acest lucru, folosind expresii de forma eu cred c... nu rspundei la ntrebri care nu au legtur cu postul pentru care se solicit referinele. 7.8. Examenul medical i examenul psihologic
Examenul medical e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei organizaii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea general de sntate, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice specifice fiecrui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obinerea de informaii despre starea de sntate a solicitanilor. Examinrile se efectueaz de ctre instituii i personal medical abilitat n acest sens (dispensare medicale de ntreprindere, policlinici, clinici i spitale ). Standardele medicale pentru fiecare funcie trebuie s fie realiste i adecvate cerinelor specifice fiecrei funcii. n anumite contexte, examenul medical poate include examene specifice, de exemplu : testare pentru droguri, testare genetic, etc. Examenul psihologic pretinde satisfacerea unor condiii prealabile: candidaii s se afle n condiii fizice, fiziologice i psihologice normale; s se fi odihnit bine n noaptea premergtoare examenului; s nu fie suferinzi, cu tulburri afective etc. 82
Trebuie creat o atmosfer obinuit de lucru pentru candidai, ceea ce nseamn c trebuie s li se explice n ce const examenul i scopurile urmrite. Psihologul trebuie perceput de candidai, n acelai timp, disponibil adic n poziia permanent de ascultare i observaie dar i imparial adic obiectiv n aprecierile pe care le formuleaz. El trebuie s respecte cu strictee instructajele pentru fiecare test i s se preocupe de observarea comportamentului fiecrui candidat n timpul examenului, n momentele cnd se ofer explicaiile prealabile, iar dup rezolvarea fiecrui test se trece la altul etc. n afar de aplicarea bateriei de teste alctuit special pentru selecia profesional a candidailor necesari unui post de munc, examenul psihologic mai cuprinde discuia sau interviul de ncadrare care poate avea loc dup o secven a aciunii de aplicare a testelor sau dup ncheierea ntregii aciuni. Convorbirea de ncadrare poate fi mai mult sau mai puin directiv, adic se poate acorda libertate candidatului de a vorbi despre ceea ce consider c este mai important n viaa i activitatea sa, totodat libertatea de a se autoexamina si autoaprecia din diverse puncte de vedere. Unii psihologi consider convorbirea nondirectiv ca mijloc important de a dezvolta ncrederea candidatului n forele proprii i totodat de a-i clarifica atitudinile sale, fiindc nelegerea i respectul dovedit de psiholog pe parcursul acestei convorbiri creeaz climatul psihologic favorabil pentru autoexplorare i autoapreciere. Aceasta nu nseamn pasivitate din partea psihologului; el gndete asupra celor relatate de candidat, este receptiv la afirmaiile lui i l ncurajeaz la autoanaliz. Discuia nondirectiv furnizeaz informaii bogate, ns nu totdeauna eseniale pentru selecia profesional i uneori dureaz foarte mult. n discuia directiv, candidatul rspunde doar la ntrebrile psihologului, formulate n prealabil de acesta i axate pe urmtoarele direcii: biografie, personalitate i istoria personalitii. La acestea se pot aduga ntrebri privitoare la modul cum i organizeaz timpul liber i activitile extraprofesionale, proiectele de viitor etc. Practic cele dou direcii ale discuiei pot fi mbinate pentru a se realiza o adaptare la fiecare caz particular, individual. Nu este posibil standardizarea discuiei fiindc nu sunt previzibile
83
VALENTINA MUNTEANU
relaiile care se stabilesc ntre psiholog i candidat ntr-o astfel de situaie. Convorbirea sau discuia psihologic n vederea angajrii permite remedierea unor deficiene ale testelor, pe aceast cale obinndu-se date mai bogate asupra candidatului i deci aprecierea obiectiv a acestuia. n cazul seleciei profesionale pot aprea unele erori de apreciere, unele datorate candidatului: dificultile de adaptare la condiiile interviului, imposibilitatea de a furniza informaiile utile din cauza dificultilor de exprimare; altele ce se pot datora rigiditii procedurii adoptate pentru desfurarea convorbirii i n sfrit, multe erori de apreciere se datoreaz celui care conduce discuia; nu se concentreaz asupra a ceea ce este semnificativ n comportamentul candidatului; nu creeaz climatul favorabil pentru ca intervievatul s reacioneze cu maximum de naturalee i sinceritate; tendina de a generaliza impresia de ansamblu pe care i-a format-o la nceputul discuiei despre candidat, asupra tuturor caracteristicilor acestuia, sau fenomenul halo. M. Mandel a rezumat calitile pe care trebuie s le ndeplineasc un bun intervievator: o bun cunoatere a postului de munc pentru care se efectueaz selecia; s dovedeasc bunvoin i cordialitate, ns n acelai timp i obiectivitate; s dispun de aptitudinea de a ti s asculte etc. Se recomand iniierea sistematic a persoanelor care trebuie s aprecieze candidaii prin discuia psihologic ocazionat de angajarea n munc, asistnd la interviurile conduse de persoane cu experien, prevenirea fenomenului halo, stabilirea criteriilor de apreciere. Pentru valorificarea informaiilor obinute n examenul de selecie (rezultatele candidatului la testele psihologice i informaiile furnizate de acesta n cursul interviului), unii psihologi preconizeaz o apreciere global asupra candidatului, portretizarea lui, n timp ce alii susin c trebuie apreciate separat acele caracteristici ale candidatului care sunt solicitate de postul pentru care candideaz. Pe aceast cale se construiete un profil analitic al candidatului din studierea cruia psihologul trage concluzia dac acesta posed calitile necesare sau nu, pentru respectivul post de munc. 84
Psihologul are responsabilitatea avizului sau punctului su de vedere asupra candidatului, ns nu el decide ncadrarea acestuia n postul de munc pentru care a candidat, ci conducerea ntreprinderii. Candidaii respini au dreptul moral de a cere s fie lmurii asupra examenului i aprecierilor efectuate asupra lor, iar psihologul trebuie s-i urmreasc n perioada de adaptare la munc ajutndu-i s ia cunotin de dificultile ntmpinate n munc i s rezolve unele probleme personale.
85
VALENTINA MUNTEANU
Capitolul 8 Angajarea i integrarea profesional, finalitatea procesului de selecie i recrutare Angajarea oricrei persoane s se fac n acord cu legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc ce ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie sa fie adus la cunotina angajatului n termen de o lun. Angajatul trebuie sa primeasc o ntiinare n care s precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. De asemenea, organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei, iluminat, echipament de protecie. Integrarea socio-profesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului. n vederea unei integrri corespunztoare a noului angajat n unitate/departament, exist cteva metode eficiente de realizare a acestei activiti (Emilian R., 1999): 1. vizite n instituie, conduse de eful ierarhic, care i va prezenta activitatea acesteia, structura sa i mai ales departamentele cu care va colabora; 2. oferirea de informaii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; 3. meninerea unui dialog permanent ntre angajat i eful su ierarhic; 4. oferirea unei mape de ntmpinare care s conin informaii referitoare la: structura organizatoric a instituiei, 86
faciliti existente (economice, sociale, culturale), programul zilnic de lucru, formalitile privind evaluarea, regulamentele instituiei, date despre protecia muncii, prevenirea accidentelor. Pentru o integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat n contextul socio-economic, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat i subdiviziunea din care acesta face parte, sarcinile, componentele, responsabilitile, condiia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora, etc. n acest sens, se va recomanda utilizarea unei mape de ntmpinare care s conin toate informaiile utile, precum i a unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa, ct i integrarea n cadrul relaional cu colegii i cu superiorii, pentru a evita s fie rapid izolat de colectivitate, atrgndu-i adversitatea celorlali. Cunoaterea noilor angajailor cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea noului angajat a luat sfrit, atunci cnd acesta e capabil s-i ndeplineasc corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutor oferit angajatului ci i observarea acestuia pe o perioad mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei. Ritmul de integrare profesional variaz de la cteva luni la chiar un an, n funcie de tipul de personalitate i de temperament al angajatului, de experiena lui, de complexitatea muncii sale, dar i de eficiena programului de integrare. Eficiena programului de integrare poate fi evaluat prin urmrirea feed-back-ului integrrii, care se realizeaz prin diverse proceduri cum ar fi: completarea unor chestionare nesemnate de ctre noii angajai, interviuri periodice cu acetia, discuii n grup cu noii angajai. Multe organizaii doresc s grbeasc procesul de integrare. Dar managerii de personal invoc dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajaii:
87
VALENTINA MUNTEANU
1. nu se poate lucra n mod eficient, fr o cunoatere prealabil a organizaiei; 2. complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil. Unele organizaii nu iau n calcul aceste argumente, i i se cere salariatului s munceasc din prima zi. Pentru angajat apare o situaie stresant, normalizat ce poate fi evitat, prin adoptarea unui sistem de ndrumare a noului angajat. n concluzie, controlul procesului de integrare al noului angajat, revine n totalitate departamentului de resurse umane.
88
89
VALENTINA MUNTEANU
Bibliografie Allport, G.W. (1981): Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. Anastasi, A. (1968): Psichological testing, McMillan, New York. Anghel, D.A. (2002): Management general, Editura Semne94, Bucureti. Armstrong, M. (2003): Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureti. Bonciu, C. (2002): Introducere n managementul resurselor umane, editura Credis , Bucureti Burloiu, P. (1997): Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti. Chivu, I. (2003): Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Editura Luceafrul, Bucureti. Cole, G.A. (1997): Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti Deaconu A., Podgoreanu S., Rac L. (2004): Facorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti. Dr. Ardvoaice, G. (2005): Azi un bun subaltern, mine un ef de succes!, Editura Antet, Bucureti. Golu, M. (1973): Motivaia, un concept de baz n psihologie, Revista de Psihologie, nr. 3. Heller, R. (2001): Cum s motivm echipa, grupul editorial RAO, Bucureti. Keenan, K. (2003): Cum s selectai personalul, Rentrop&Straton Grup de Editur i Consultan n afaceri, Bucureti. LeBreas, F. (1997): Secretele unui bun Curriculum vitae, Editura Teora, Bucureti. Lefter, V., Manolescu, A. (1995): Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. 90
Mamali, C. (1981): Balana motivaional i coevoluie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti. McClelland, D.C. (1951): Personality, Rinehart and Winston, New York. Manolescu, A. (2001): Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. Manolescu, A. (1999): Managementul resurselor umane. Studii de caz, editura Economic, Bucureti. Manolescu, A. (1998): Managementul resurselor umane Editura RAI-imprimeria Coresi, Bucureti. Maslow, A.H. (1970): Motivation and Personality, Harper& Row Publishers, New York. Mathis, R., Jackson, M.J. (1994): Human Resource management, West Publishing Corporation. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C. (1997): Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. Nuttin, J. (1985): Theorie de la motivation humaine, P.U.F., Paris. Pinioar, G., Pinioar, O.I. (2005): Managementul resurselor umane, ghid practic, Editura Polirom, Iai. Pitariu, H.D. (1994): Msurarea performanelor, Editura ALL, Bucureti. Popescu-Neveanu, P. (1977): Curs de psihologie, Tipografia Universitii Bucureti. Russu, C., Gheorghe, I., (2004): Managementul resurselor umane, Editura Tribuna economic, Bucureti. Tabachiu, A. (1999): Tratat de psihologie managerial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. Verboncu, I. (coord.), (2005): Management public, Editura Universitar, Bucureti. Vlsceanu, M. (2003): Organizaii i comportament organizaional, Editura, Polirom, Bucureti. Zlate, M. (1986): Perspective de abordare a personalitii implicaii teoretice i practice, Revista de Psihologie, nr. 8. Zlate, M. (2004): Tratat de psihologie organizaional-managerial, Editura Polirom, Iai.
91
VALENTINA MUNTEANU
Zlate, M. (2000): Fundamentele psihologiei, Editura ProHumanitate, Bucureti. Zlate, M. (2000): Introducere n psihologie, Editura Polirom, Iai.
92

Aspecte Psihologice in Activitatea de Recrutare Si Selectie A Resurselor Umane

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Aspecte Psihologice in Activitatea de Recrutare Si Selectie A Resurselor Umane

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

VALENTINA MUNTEANU

ASPECTE PSIHOLOGICE N ACTIVITATEA DE RECRUTARE I SELECIE A RESURSELOR UMANE

EDITURA FUNDAIEI ANDREI AGUNA

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

combaterea exagerrilor psihotehnicii care consider omul drept un mozaic de aptitudini.

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Aspecte psihologice n activitatea de recrutare i selecie a resurselor umane

Vous aimerez peut-être aussi