En la decisin de internacionalizacin, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se quiere dirigir la empresa, decisin

de gran implicancia estratgica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues la decisin debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la firma, limitando a su ves la exposicin al riesgo internacional. Adems, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnologa. A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisin debe tener en cuenta los siguientes elementos: Magnitud del mercado: el potencial de ventas es quiz mas uno de los factores que mayor peso tendrn en la toma de la decisin. Muchas veces se hace difcil proyectar cual puede ser el volumen de ventas para nuestros productos; algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto interno, ingreso per capita, ndices de crecimiento, segmentos socioeconmicos, nivel de vida, nivel de industrializacin, etc. Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigen primero a aquellos pases que perciben son ms fciles de operar. Esta percepcin se basa en factores tales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad geogrfica, etc. Sin embargo, debemos sealar que una empresa no se puede quedar solo con esta categora de mercados, sino que se debe hacer un anlisis mas profundo de si realmente ese mercado es el que le conviene a la empresa. Costos y disponibilidad de recursos: la empresa tendr que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cual es el pas mas indicado. Riesgos: sin lugar a dudas que la decisin final no solo se debe tomar considerando el rendimiento esperado de una exportacin, sino que tambin se deben considerar los riesgo que implica exportar a un determinado pas. El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades depender del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa:

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Exportacin indirecta Exportacin directa Licencia Franquicia Joint Venture Inversin directa

En general se deben de considerar tres tipos de riesgos:

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Riesgo competitivo. Riesgo monetario y de tipo de cambio. Riesgo poltico.

Estos factores que hemos sealado son bsicos para la toma de decisiones acerca de a que mercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de informacin con la que hoy en da contamos, la mayora de estos datos est disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una decisin respecto a estos temas es una cuestin muy difcil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa. El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversin en tiempo y recursos, razn por la cual, en primer lugar, habr que estudiar la factibilidad econmica y en segundo lugar, habr que hacer una buena preseleccin de mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad para la empresa. Para la seleccin de un grupo de dos o tres mercados potenciales habr que considerar factores macroeconmicos de los pases objetivo, factores generales del mercado, as como tambin factores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos y/o servicios. Despus de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a realizar una investigacin detallada de los mismos. Los objetivos de la investigacin deben ser:

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Identificar la demanda Conocer las posibilidades de acceso, penetracin y conquista en los mercados externos y sus normas, exigencias y modalidades. Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de acuerdos multilaterales. Programar la poltica de comercializacin exterior de forma tal que los planes de accin conduzcan directamente a obtener resultados. Compatibilizar la poltica de ventas interna con las posibilidades reales que ofrezcan los mercados externos.

El contenido de una investigacin de mercados internacionales, debe abarcar los siguientes items:

1. Investigacin de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, cuerdos comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.) 2. Investigacin del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima econmico, factores culturales, factores polticos) 3. Investigacin de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda, tamao del mercado, segmentos de mercados, estimacin de la demanda) 4. Investigacin de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados, estructuras de distribucin) 5. Determinacin de la estrategia de entrada (exportacin indirecta, directa, licencias, franquicias, inversin directa) 6. Investigacin de la mezcla de mercadotecnia
Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes). Una joint venture no tiene por qu constituir una compaa o entidad legal separada. En castellano, joint venture significa, literalmente, aventura conjunta o aventura en conjunto. Sin embargo, en el mbito de lo jurdico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, trminos como alianza estratgica y alianza comercial, o incluso el propio trmino en ingls. El joint venture tambin es conocido como riesgo compartido, donde dos o ms empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tcticas de mercadeo. 7. El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la produccin de bienes o la prestacin de servicios, a la bsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollar durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios econmicos para su desarrollo. 8. Para la consecucin del objetivo comn, dos o ms empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones de diversa ndole a ese negocio comn. La aportacin puede consistir en materia prima, capital, tecnologa, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribucin, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simpleknow-how (saber cmo). Dicha alianza no implicar la prdida de la identidad e individualidad como persona jurdica.

Caractersticas de la joint venture

9. No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas pueden firmar un contrato de colaboracin, constituir una UTE (Unin Temporal de Empresas), reconocidas por el Derecho espaol) o incluso una sociedad participada por ambas. 10. Es necesario, sin embargo, un compromiso a largo plazo, y tambin es caracterstica de la empresa conjunta el que las empresas sigan siendo independientes entre s (no existe nifusin ni absorcin). 11. La diferencia entre una joint venture y una fusin es que en el caso de la joint venture, las empresas A y B se juntan para crear una empresa C; existen ahora tres empresas. En cambio en una fusin (merger), la empresa A se fusiona con la empresa B; existe 1 ahora solamente una empresa.

12. En una empresa conjunta, los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas de manera independiente. La empresa conjunta supone un negocio ms, esta vez con un socio, cuyos beneficios o prdidas reportarn en la cuenta de resultados de cada uno en funcin de la forma jurdica con la que se haya estructurado la propia empresa conjunta. 13. Se debe aclarar si el joint venture implica solamente la sociedad estratgica entre empresas de generacin privada o si el concepto es aplicable a empresas privadas en conjunto con organizaciones de la administracin publica de orden nacional, provincial o municipal. Si esto es posible la integracin de capitales privados con inversin publica acarreara beneficios de caractersticas imponderables para los estados, especialmente cuando estas acciones conjuntas tengan lugar en el rea de las ciencia y la tecnologa. es compartir riesgos al ser aliados.

Motivos para constituir una empresa conjunta

14. Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compaas para realizar empresas conjuntas. Estas ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los proyectos que estaran ms all del alcance de una sola empresa. Son muy importantes las empresas conjuntas en aquellos negocios en los que hay necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportar beneficios a largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolfero o algunas grandes obras). 15. Para las firmas pequeas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o para competir ms eficientemente en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creacin de empresas conjuntas para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un knowhow especfico del pas en el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios suele ser una empresa nacional que conozca el mercado, y el otro aquel que pretende introducir sus productos).

Estrategia Secundaria: - Leasing: Procedimiento por el cual una entidad financiera (arrendadora) a peticin de su cliente (locatario) compra los bienes de terceros los cuales son arrendados al cliente que har uso de ellos por un perodo determinado de comn acuerdo. Debiendo pagar peridicamente una suma en concepto de alquiler. - Intercambio compensado. - Contratos de managment: Contrato por el cual una empresa toma el control administrativo y organizacional de otra empresa (tambin puede ser a nivel nacional) a cambio de una remuneracin. - Subcontratacin: Una empresa (dadora de ordenes) le compra a otra (tomadora de ordenes) la realizacin de una parte de los actos de produccin o prestacin de servicios, conservando la responsabilidad econmica final. - Franchising: Mecanismo de distribucin generalmente ligados a marcas reconocidas, por el cual el cedente provee al concesionario las tcnicas para administrar, organizar, elaborar y para brindar los servicios que sean necesarios, a cambio de una remuneracin. - Factoring.

La matriz de Ansoff, tambin denominada matriz de producto/mercado es uno de los clsicos en el anlisis estratgico, ya que fue introducida en 1957 en un artculo de la Harvard Business Review. Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):

Estrategia de penetracin de mercados El primer cuadrante describe una situacin donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participacin en un mercado tambin existente. Esta opcin implica vender ms productos a los clientes actuales o procurar quitrselos a la competencia. La estrategia de penetracin de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco crecimiento. Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversin publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetracin en el canal de distribucin. Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetracin en el mercado. Cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta opcin, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior. Estrategia de desarrollo de productos Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un

mercado existente, para alcanzar una participacin superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opcin supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificacin de los mismos para cubrir necesidades existentes. Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputacin de "empresa innovadora", medidas defensivas contracompetidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las gndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta. La estrategia de desarrollo de productos normalmente es ms til en sectores tecnolgicos (por el rpido avance de la tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes. Estrategia de desarrollo de mercados Esta opcin consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a travs de la exportacin, la utilizacin de nuevos canales de distribucin, la bsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetracin de nuevos segmentos. Normalmente, esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero an desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compaa conoce). Estrategia de diversificacin Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificacin: Diversificacin horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados. Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificacin horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad. Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante

(adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrs (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores). El Grupo San Jos de Espaa se integr hacia delante cuando adquiri los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquiri un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendi la parte de retailing a Walmart. Diversificacin concntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compaa en un mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o de produccin con la empresa, pero no clientes o productos comunes. Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que poda existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones. Diversificacin conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generacin de efectivo. En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cclicos con uno de negocios no cclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a travs del grupo empresario. Parte de la compra de Compaa Qumica, por parte de Molinos Ro de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificacin conglomerada, ya que no tena una relacin directa con las lneas de producto y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compaa se desprendi de aquellos activos). Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversin en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan. Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisicin primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intua que el tabaco careca de buenas perspectivas en el largo plazo. En Amrica Latina, la diversificacin tambin tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compaa. El viejo refrn reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo. En ltima instancia, la diversificacin dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un nico negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por s mismos este beneficio no es importante. En Latinoamrica, al no existir esta posibilidad, s lo es. Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansin de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido comn, ms que en la sofisticacin de su base terica. La principal limitacin es que la matriz no brinda ninguna gua acerca de cul alternativa es ms deseable. As, en principio, una empresa con poca o media participacin de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo. El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto ms se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce.
Estrategia de Penetracin y Alianzas Estratgicas Antes de una firma instalarse debe tomar muy en cuenta que mercados penetrar, cuando hacerlo y que escala, como forma de tener un xito garantizado en el mercado que piense desarrollar. Momento de Penetracin Despus de la identificacin del mercado viene lo que es el momento de penetracin. Hay que tener cuidado con la entrada temprana a un mercado nacional, ya que se debe tomar en cuenta los costos pioneros que los primeros participantes deben asumir, incluyendo el mayor riesgo de fracaso empresarial. Escala de Penetracin y Compromisos Estratgicos El valor de los compromisos que fluyen a partir de una entrada a gran escala en un mercado extranjero debe ser sopesado con los riesgos resultantes y la falta de flexibilidad de los compromisos significativos. Es preciso sealar que una entrada a pequea escala puede limitar las perdidas potenciales, pero tambin puede perder la oportunidad de capturar ventajas del primero en actuar. Formas de penetracin Hasta el momento existen seis formas de penetrar en un mercado extranjero: Exportacin, Proyectos Llaves en mano, Licenciamiento, Franquiciamiento, Joint Ventures y el Establecimiento de subsidiarias de propiedad absoluta. Exportaciones Existen ventajas y desventajas en el proceso de exportacin. Por un lado facilitan la construccin de economas con base en curva de experiencia, as como el evitar los costos relativos al establecimiento de operaciones de fabricacin en otro pas. Mientras que por otro lado, las desventajas incluyen costos, elevados de transporte y barreras comerciales, as como problemas de los agentes de marketing. Proyectos Llave en mano Esta es una forma de exportar tecnologa de procesos a otros pases. Estos proyectos son ms comunes en industrias qumicas farmacuticas, en la relativa al refinamiento del petrleo y en la concerniente al refinamiento del metal todas las cuales utilizan tecnologas costosas y complejas de produccin. La desventaja de estos proyectos consiste en que la firma puede, de manera inadvertida, crear competidores globales eficientes en el proceso.

Licenciamiento La ventaja principal de esta forma de penetracin radica en que el licenciatario asume los costos y riesgos de la apertura de un mercado extranjero. Las desventaja incluyen el riesgo de perder el conocimiento y la carencia de un firme control sobre los licenciatarios. Franquiciamiento Es similar al Licenciamiento. La ventaja principal de este radica en que el franquiciatario asume los costos y riesgos de la apertura de un mercado extranjero. Mientras que la desventaja se encuentran en los problemas de control de calidad, pues los franquiciatarios se encuentran a distancias considerables. JOINT VENTURE Esta Forma de penetracin establece una firma propiedad de dos o ms firmas independientes. Cada una de las cuales contribuyen con un equipo de administradores para compartir el control operativo. Lo positivo de esta estrategia se puede apreciar en el compartimiento de costos y el riesgo de la apertura de un mercado extranjero, y en ganar conocimiento local e influencia poltica. La desventaja est inmersa en el riesgo de perder el control sobre la tecnologa y una carencia de subjecin. Subsidiarias con Propiedad Absoluta Estas se recomiendan cuando el conocimiento administrativo constituye la competencia clave de una firma, puesto que controlan de mejor manera la tecnologa. Alianzas Estratgicas Estas permiten a las firmas compartir los costos fijos y los riesgos derivados del desarrollo de nuevos productos o procesos. Adems facilitan la transferencia de habilidades complementarias entre compaas y pueden ayudar a las firmas a establecer parmetros tcnicos. La desventaja de una alianza es que la firma se arriesga a dar su conocimiento tecnolgico y el acceso al mercado a cambio de muy poco. Buen Funcionamiento de las Alianzas Existen dos claves para disminuir el porcentaje de fracaso de las alianzas. Uno es la construccin de confianza y de redes informales de comunicacin entre socios, mientras que el otro es la toma de pasos proactivos para aprender de los socios de la alianza.