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CAPITULO 1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN 1.

1 DEFINICION DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN La Administracin de la Produccin u Operaciones, es la administracin de los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. La Administracin de la Produccin es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organizacin. Entre las responsabilidades de la administracin de operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dad una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto, se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse a s mismas. 1.2 EVOLUCION HISTRICA DE LA INDUSTRIA Y LOS SERVICIOS Los orgenes: la artesana y los servicios personales El origen remoto de la empresa industrial moderna est en los talleres artesanales de la Antigedad y la Edad Media. Es curioso notar que en algunos aspectos, el modo artesanal de produccin realizaba objetivos que hoy da se consideran propios de los ms modernos enfoques de la Calidad Total. En efecto, el artesano era un maestro, conocedor pleno de todos los detalles de su oficio (herrero, albail, orfebre, tejedor, sastre, etc.). Esos conocimientos los haba adquirido en un largo proceso de aprendizaje, que se iniciaba en la infancia y que recorra las fases de aprendiz, medio oficial, oficial y finalmente, maestro. Este artesano reciba el encargo directamente de quien requera sus servicios, o sea que estaba en contacto directo con los requerimientos del cliente, y realizaba su obra aplicando sus conocimientos tcnicos a la satisfaccin de esos requerimientos, con la ayuda de aprendices y oficiales que se iban formando a su lado y aseguraban as la perduracin de los oficios. En un esquema de muy lenta innovacin tecnolgica y con escasos pedidos (excepto las urgencias de la guerra y de las celebraciones), este sistema funcionaba perfectamente, excepto por el problema de la cantidad de bienes producidos y de la eficiencia con que eran producidos. An as, la industria moderna conserv de la tradicin artesanal el sentido de la organizacin racional 1

de los procesos, operaciones y distribuciones de taller, de modo que tuvo una predisposicin favorable hacia los desarrollos metdicos y analticos de la organizacin del trabajo. Los servicios, en cambio, descienden de las prestaciones ofrecidas a las poblaciones antiguas por los mdicos, los barberos, los escribanos y abogados y otros profesionales, actividades ms individuales en las que las tradiciones y los ritos tenan ms peso que la organizacin racional de los procesos. Quizs por eso es notorio que an hoy la aplicacin de mtodos sistemticos en los procesos de empresas de servicio est mucho menos difundida que en el campo de la industria. Breve historia del desarrollo industrial y de los servicios La Revolucin Industrial del siglo XVIII rompi el esquema que hemos intentado describir y aport varias novedades: el uso de nuevas fuentes de energa (las cadas de agua, el vapor, la combustin interna, la electricidad), el desarrollo de nuevas mquinas y herramientas de mucha mayor complejidad que las sencillas herramientas manuales de los artesanos; y sobre todo una nueva organizacin del trabajo: la fragmentacin del largo ciclo artesanal en pequeas operaciones repetitivas, que no requeran mayor entrenamiento ni capacitacin y que alejaban al operario individual del producto terminado. Al parecer, se resolvi as el problema de la cantidad a producir, pero esto plante un serio problema de calidad: asegurar el correcto cumplimiento de las especificaciones tcnicas y satisfacer los requerimientos de los clientes. Este segundo aspecto no fue atendido: ms bien eran los clientes quienes se adaptaban a las caractersticas de los productos. El primer aspecto - el cumplimiento de las especificaciones tcnicas - si fue atendido, por medio de dos figuras que hicieron su aparicin en este nuevo modo de produccin: el capataz, encargado del encuadramiento disciplinario del grupo de trabajo y del control cuantitativo de su produccin, y el inspector, encargado del control cualitativo de la misma. Un capataz era una persona con especiales dones de mando (sobre todo una buena capacidad de hacerse temer) y el inspector era una persona con cierta formacin tcnica, capaz de verificar el cumplimiento de las especificaciones de los productos y en su caso, indicar que hacer con los productos fuera de norma: re-trabajarlos, desecharlos, etc. Aqu se manifiesta una de las principales fuentes de ineficiencia de este sistema, porque los productos rechazados por el inspector deban ser convertidos en rezagos, con lo que se perda el valor total de la pieza; o re-trabajados, o sea que haba que agregar costos extra para volverlos aprovechables; o reclasificados como de calidad inferior, con lo que se perda parte del precio de venta. Esa 2

ineficiencia del sistema se fue poniendo cada vez ms en evidencia a medida que la industria fue encarando proyectos de ms alto nivel de sofisticacin tcnica, como autos, relojes, conmutadores telefnicos, etc.; o fue enfrentando condiciones ms duras de competencia. El costo del control y la inspeccin, las horas de trabajo perdidas, los materiales desperdiciados, los trmites burocrticos de descarte, etc., era verdaderamente muy grande y, para colmo, tampoco se lograba asegurar plenamente que nunca algo fallado llegara a manos del cliente final, situacin en la que el costo (o sea, las posibles consecuencias econmicas para la empresa) se volva francamente impredecible y ciertamente muy alto. Evolucin y dinmica actual de la industria y de los servicios Toda empresa, grande o pequea, es un sistema abierto, que mantiene constantes intercambios con su entorno. Esos intercambios son su razn de ser: una empresa vive del medio que la rodea y al cual sirve. En la medida en que mejor lo sirva, mejor vivir, es decir, asegurar su consolidacin, crecimiento y perduracin. Parece que ese es el sentido de fondo del famoso principio de la Calidad Total: Cumplir los requisitos y expectativas de los clientes. Esa es una parte muy importante del contacto con el entorno: la vinculacin con el mercado; pero no es la nica: hay otros elementos con los cuales se debe interactuar: la competencia, otras empresas con las que puede haber relaciones simbiticas, las polticas y normativas instrumentadas desde el Estado y las comunidades internacionales, la opinin pblica, etc. El entorno actual est signado por el llamado proceso de globalizacin, que en trminos generales alude al proceso de creciente interdependencia de las economas nacionales, incremento del comercio internacional y endurecimiento de la competencia, en el marco de una verdadera revolucin cientfico - tecnolgica, con profundas implicaciones sociales, algunas positivas, como el mejor uso de los recursos y la expansin de los servicios, y otras negativas, como la distribucin regresiva del ingreso, la marginacin de sectores sociales y el desempleo estructural. En esas condiciones, en los pases con economa de mercado se ha discutido si la lgica concentradora del mercado, el empuje creciente de empresas cada vez ms grandes, daba o no lugar o posibilidad a la existencia de empresas pequeas. Se han esgrimido razones para pensar que solo empresas grandes pueden existir, razones que, sin embargo, han resultado al menos relativas y parciales: Por ejemplo, se habla de las economas de escala, diciendo que, por sus dimensiones, las grandes empresas resultan beneficiadas por costos ms bajos que pueden trasladar a sus precios para competir con ventaja. Esto en principio es cierto, pero hay que hacer algunas salvedades: Las economas de escala acompaan al crecimiento de las empresas hasta cierto punto, y luego los costos se encarecen por la misma complejidad de las organizaciones. Esto explica porqu muchas grandes empresas realizan procesos de descentralizacin interna, configurndose como un conjunto de pequeas empresas coordinadas para mantener sus costos bajos y estar ms cerca de los 3

requerimientos de sus clientes. Actualmente no se compite solamente en base a los precios, sino tambin con otros factores, como calidad, prestacin, rapidez y flexibilidad de entregas, y sobre todo, servicios adicionados al producto. Se dice que las grandes empresas disponen de ms recursos de Marketing, sobre todo de ms habilidades y posibilidades para la publicidad, la promocin de las ventas, etc., lo que las coloca en ventaja, y ello es cierto, pero tambin es cierto que hay algunos factores, como la creciente segmentacin de los mercados que reducen mucho esa ventaja. Tambin se ha esgrimido la razn de la mayor disponibilidad de recursos financieros, y sobre todo de mayor facilidad para acceder al crdito, y esto es cierto, pero tambin es cierto que la relativa escasez de esos recursos puede compensarse con una slida cartera de clientes satisfechos y fidelizados a la propia empresa, lo que se consigue ms fcilmente en una empresa pequea. Se mencionan las mayores habilidades de gestin. Las grandes empresas pueden contratar los mejores recursos humanos y poner en marcha sofisticados sistemas de gestin, y esto es cierto, pero tambin es cierto que muchos modelos tericos de gestin fracasaron en la prctica y muchos ejecutivos brillantes no dieron los resultados esperados. En las actuales condiciones, ms que los grandes sistemas se valoriza el pensamiento estratgico flexible y la intuicin fundada en conocimientos personalizados, y esto juega ms en favor de las pequeas empresas que de las grandes. Se ha planteado tambin el rol dinamizador de la investigacin y desarrollo. Las grandes empresas disponen de ms recursos para investigar y desarrollar nuevos productos y esto sera una ventaja competitiva considerable, pero la experiencia muestra que muchas grandes innovaciones surgieron de pequeas empresas altamente motivadas para conquistar nichos de mercado. Por ltimo se habla de la capacidad de distribucin, o sea la capacidad de cubrir mercados ms amplios, por parte de las grandes empresas. Esto es cierto, especialmente para consumos masivos, pero tambin es cierto que los grandes sistemas de distribucin pierden agilidad y velocidad, y tienen difciles comunicaciones con los clientes, todo lo cual juega en favor de las pequeas empresas. Lo concreto es que, pese a los pronsticos sobre la pronta desaparicin de las pequeas empresas, absorbidas por la lgica de concentracin del sistema econmico capitalista globalizado, estas no se han extinguido y han sabido encontrar oportunidades de desarrollarse y crecer, si bien (hay que reconocerlo) muchas veces en forma marginal o residual respecto del gran sistema, pero a veces tambin en forma simbitica con los grandes desarrollos. Las principales razones de esta supervivencia y relativa prosperidad de las empresas pequeas son al parecer las siguientes: La creciente segmentacin de los mercados. 4

El endurecimiento de la competencia, que convierte al cliente en rbitro de la situacin y torna vital lograr su satisfaccin total, su atencin personalizada, lo que es ms fcil en una empresa pequea o descentralizada. El fuerte crecimiento del sector servicios, que es hoy el sector ms dinmico de la economa y que crea muchas nuevas oportunidades de negocios para empresas pequeas. El comportamiento dinmico y cambiante de los mercados, que requiere estructuras pequeas, giles, flexibles, capaces de adaptarse rpidamente a cambios muchas veces impredecibles. Los recientes desarrollos de la informtica y las comunicaciones, y el abaratamiento de sus costos, que torna accesible el acceso a esos sistemas a las empresas pequeas. El cada vez ms fcil acceso de las pequeas empresas a innovaciones tecnolgicas y servicios tercereados que facilitan su actuacin en el mercado.

1.3 EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Se puede decir que la Administracin de la Produccin, tambin llamada Administracin o Gerencia de Operaciones (Operations Management, OM) puede ser definida como el diseo, la operacin y el mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios primarios de la compaa. Es un rea funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerenciales de lnea (no-staff) similar en esta condicin a otras reas como Marketing o Finanzas. No debe ser confundida con las herramientas o mtodos que emplea para realizar su tarea (como la Investigacin Operativa, la Ingeniera Industrial, etc.) Ese papel gerencial, distintivo y propio de la Administracin de la Produccin se expresa sobre todo en el tipo de decisiones estratgicas (a largo plazo), tcticas (a mediano plazo) y operativas (de corto plazo) que se toman. El mercado configura la estrategia corporativa, que a su vez encuadra a la estrategia financiera (que trata de identificar la mejor manera de usar los recursos financieros); la estrategia de marketing (que aborda el modo en que se piensa distribuir y vender los productos y servicios) y la estrategia de operaciones (que especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de produccin para dar soporte a la estrategia corporativa). Los temas estratgicos de la Administracin de la produccin son muy amplios: Qu fabricaremos? Cmo? Con qu nivel tecnolgico? Dnde? Lo hacemos o lo compramos? Etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante varios aos. Los temas tcticos se refieren sobre todo a la eficiente programacin de los materiales y de la mano de obra, en el marco de las decisiones estratgicas ya tomadas y frente a las fluctuaciones de la situacin real. Las decisiones operativas se refieren a las tareas a realiza hoy (o esta semana), la asignacin de responsabilidades concretas a personas o grupos, las prioridades, la atencin de las emergencias, etc. Las funciones de la administracin de la produccin La misin de una Administracin de la Produccin se refiere al planeamiento, diseo, implementacin, ejecucin y control de los sistemas de produccin y control de una empresa. Las actividades relacionadas con el sistema de produccin se refieren a diseo del producto, diseo del proceso, seleccin del equipamiento, seleccin y capacitacin del personal, seleccin de los materiales, seleccin de los proveedores, localizacin de plantas, distribucin interna de plantas, programacin del plan e implementacin del sistema.

Las actividades relacionadas con el sistema de control se refieren al control de calidad, control del programa de produccin, control de inventarios, control de la productividad, definicin de las polticas de control, diseo del sistema de control, implementacin del sistema y su evaluacin. A medida que la empresa aumenta en tamao y complejidad, buscando mayor eficiencia, es normal que la Administracin de la Produccin produzca una delegacin de funciones. Este suele ser el origen de algunos departamentos de la organizacin, tales como Investigacin y Desarrollo (o Ingeniera del Producto), Ingeniera de los Procesos (o Mtodos), Control de Calidad, Compras, Logstica. De todas formas, con mayor o menor diversificacin funcional, los objetivos estratgicos fundamentales son siempre los mismos: La reduccin de los costos por medio de una mayor eficiencia y productividad. El cumplimiento en tiempo y forma de los plazos, las entregas, etc. La mejora de la calidad (o lo que es lo mismo, la disminucin de los costos de no calidad). El aumento de la flexibilidad en suministros, procesos, productos, equipamientos, mano de obra. La mejora en el servicio a los clientes, por medio de la vigencia efectiva de los atributos de una buena calidad de servicio: confianza, sensibilidad, habilidad, accesibilidad, cortesa, comunicacin, credibilidad, seguridad, todo basado en un amplio conocimiento del cliente. Se puede inferir que la Administracin de la Produccin trabaja y articula varios niveles de resolucin de las situaciones y sus correspondientes horizontes temporales. El nivel estratgico se refiere a los objetivos permanentes, las tendencias consolidadas, que no pueden modificarse sin cambios organizacionales o de infraestructura importantes, que suelen implicar inversiones significativas, y trabaja en un nivel temporal de largo plazo, generalmente de dos a cinco aos. El nivel tctico se inscribe dentro de una estrategia, se refiere a la adecuacin de los objetivos a las cambiantes circunstancias del mercado, en adaptaciones que pueden lograrse sin cambios de fondo, con inversiones medianas o menores, o en base al manejo de los costos fijos y variables, y trabaja en un nivel temporal de mediano plazo, generalmente el semestre, el ao calendario o hasta dos aos. El nivel operativo se refiere al manejo de las tareas en el muy corto plazo, en el da a da de la organizacin, y se inscribe dentro de una tctica, as como sta queda encuadrada en una estrategia. El nivel operativo es esencialmente un nivel de ejecucin fctica pero tambin entraa cierta dosis de planeamiento y previsin, de un da para otro, o semanal o quincenal, por ejemplo. Los niveles temporales mencionados se refieren a situaciones econmico polticas relativamente estables. En otros tipos de situaciones (de inflacin, por ejemplo, o de crisis polticas) cambia mucho la idea de lo que es largo, mediano y corto plazo.

En sntesis, las funciones de la Administracin de la Produccin, se pueden resumir en la resolucin de las siguientes cuestiones: Cmo acortar el tiempo que requiere la produccin de bienes nuevos: Esto exige coordinacin y trabajo interdisciplinario entre diseadores, ingenieros de proceso y fabricantes. Cmo desarrollar sistemas de produccin flexibles, que permitan la personalizacin masiva de productos y servicios, para ampliar la lnea de productos con variedad de alternativas segn los segmentos del mercado. Cmo administrar redes de produccin globales: Esto implica asegurar la calidad y homogeneizar sus normas; administrar la logstica de envos y recepciones; y desarrollar un sistema de informacin en tiempo real que controle esos complejos procesos. Cmo desarrollar e integrar nuevas tecnologas de procesos en los sistemas de produccin existentes: Esto implica no solo conocer la tecnologa disponible sino seleccionar la ms adecuada al caso y adaptarla a las instalaciones existentes. Cmo obtener rpidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo en los cambios y reestructuraciones. Cmo administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas. Cmo adaptarse a las restricciones ambientales, las normas ticas y las restricciones gubernamentales: Estos temas afectan a toda la empresa y tienen un peso creciente en la medida en que aumente la conciencia ecolgica de las poblaciones y el rigor de las normas estatales, pero la Administracin de la Produccin es el punto focal de esta problemtica, porque es la que maneja los materiales que pueden producir contaminacin y otros accidentes ambientales. Es habitual hoy que las empresas incluyan estrategias verdes en su planeacin corporativa, en particular desde la elaboracin de la norma ISO 14000 sobre gestin medio ambiental que ofrece las orientaciones y criterios a tener en cuenta respecto a este tema.
Cmo se hace la administracin de produccin? Cules son las caractersticas especficas de la administracin de produccin? Considere por ejemplo la administracin del trabajo de piso de planta en una manufactura instalada con edificio, equipamiento y herramientas. La fase de planificacin cubrira los pasos del proceso de trabajo y su mejora; el plan es luego ejecutado en la fase de implementacin, seguido por la fase de control, siendo la preocupacin principal la obtencin del resultado planificado. Ahora considere el proyecto de construccin de la planta, incluyendo la adquisicin e instalacin del equipo y las herramientas. Esto quizs ocurra una vez cada cinco aos en una empresa de manufactura tpica. Cmo se gestiona una produccin de este tipo? La fase de planificacin comienza con una decisin de la empresa de hacer una inversin de capital. Un proyecto de construccin detallado incluye muchas etapas de planificacin. Cuando comienza la construccin de la planta

se entra a las etapas de implementacin. En el curso de la implementacin se toman medidas de control relativas a los programas de ejecucin diarios, a la calidad y a los costos, con relacin a lo planificado. Entonces se ve que hay dos tipos de produccin: la propia produccin de bienes (o servicios), y la produccin de los equipos o las instalaciones que sern el propio sistema de produccin para lo anterior. Uno podra referirse a ellos como la produccin propiamente dicha y la preparacin para la produccin. Viendo el rpido cambio en las condiciones econmicas y en la tecnologa, los sistemas de produccin cambiarn continuamente. Se podra definir la Administracin de Produccin como la planificacin, implementacin y el control de actividades de produccin, incluyendo el propio sistema de produccin de bienes o servicios, conducido por una unidad de organizacin, con objetivos definidos de desempeo, los cuales a su vez se encuentran sujetos a modificaciones de acuerdo a cambios en el entorno. La preparacin para la produccin consiste en actividades de planificacin del proceso productivo, la programacin del proyecto, la seleccin de equipos, la construccin del edificio, la contratacin del personal, compra de insumos, y asignacin de tareas. Esta fase de preparacin para la produccin es precedida por la planificacin y el diseo del producto, que a su vez deriva de una actividad de investigacin y desarrollo. Los programas de Investigacin y Desarrollo se basan en estudios de mercado, estudios de control ambiental, y pronsticos de tecnologas futuras. Esto significa que la Administracin de Produccin de hoy da no se limita al control de las actividades en la planta, sino que incluye mltiples actividades, que deben tener en cuenta cambios en el ambiente socio-econmico. La Administracin de Produccin entonces no se reduce a optimizar cada paso de la produccin o del sistema productivo, sino que requiere una accin integrada que cubre todo el espectro de las actividades citadas, que deben responder a circunstancias cambiantes, y deben lograr una eficiencia global creciente. Este enfoque es equivalente a la creacin de sistemas de produccin capaces de responder rpidamente a nuevas necesidades de mercado, reduciendo la demora entre desarrollo y manufactura de nuevos productos, as como los perodos de arranque para pasar del producto diseado a su manufactura, esto es: est enfocado a vincular, establecer lazos, entre el diseo y la manufactura.

1.4 PRINCIPALES ENFOQUES TEORICOS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCION Los estudios sobre Economa de la Empresa comenzaron en el siglo XV, pero tuvieron su gran desarrollo a fines del siglo XIX y durante el siglo XX. En todo tiempo, las condiciones del contexto social han influido en la problemtica

empresarial y en el surgimiento de enfoques tericos para intentar comprenderlas y actuar frente a ellas. Produccin en cadena La produccin en cadena, produccin en serie o fabricacin en serie fue un proceso revolucionario en la produccin industrial cuya base es la cadena de montaje; una forma de organizacin de la produccin que delega a cada trabajador una funcin especfica y especializada en mquinas tambin ms desarrolladas. Su idea terica nace con el taylorismo, pero madura en el siglo XX con Henry Ford. A finales del siglo XX es superada por una nueva forma de organizacin industrial llamada toyotismo que se ha profundizado en el siglo XXI. La organizacin del trabajo taylorista redujo efectivamente los costos de las fbricas pero se desentendi del salario de los obreros. Eso dio inicio a numerosas huelgas y descontento generalizado del proletariado con el modelo, cosa que Henry Ford corrigi y con esto logr tambin una visible transformacin social. La evolucin de este modelo productivo se continuara en el toyotismo. Taylorismo El taylorismo, denominado as por el estadounidense Frederick Winslow Taylor, corresponde a la divisin de las distintas tareas del proceso de produccin. Este fue un nuevo mtodo de organizacin industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero poda tener en los tiempos de produccin. Taylor elabor un sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1912), en un planteamiento integral que luego fue conocido como taylorismo. Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial. Frederick W. Taylor intent eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al mximo el potencial productivo de la industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos intiles y establecer por medio de cronmetros el tiempo necesario para realizar cada tarea especfica. A este mtodo se lo llam organizacin cientfica del trabajo, entendida como forma de direccin que asigna al proceso laboral los principios bsicos del 10

mtodo cientfico, indicando as el modo ms ptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores. Se basa en la divisin del trabajo en direccin y trabajadores, la subdivisin de las tareas en otras ms simples y en la remuneracin del trabajador segn el rendimiento. El sistema de Taylor baj los costos de produccin porque se tenan que pagar menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los obreros se diesen ms prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y as surgi un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisin, organizacin y direccin del trabajo. Quedaba atrs, definitivamente, la poca en que el artesano poda decidir cunto tiempo le dedicaba a producir una pieza, segn su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado. Este proceso se enmarc en una poca (fines del siglo XIX) de expansin acelerada de los mercados que llev al proceso de colonialismo, que termin su cruzada frentica en tragedia a travs de las guerras mundiales. La organizacin del trabajo taylorista transform a la industria en los siguientes sentidos: Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento tcnico. Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de capital. Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol. Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo. La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansin estructural de mercado (por velocidad de circulacin de la mercanca) lo llevara a una reformulacin prctica en el siglo XX que es la idea de fordismo. Con la divisin del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posicin preferente y negociadora que tenan hasta el momento, as el trabajador pierde ese poder negociador como resultado de la conversin a tareas simples. La fragmentacin del trabajo produce una descualificacin al destruirse los antiguos oficios, fragmentndolos y descomponindolos, aumentando la eficiencia y bajando los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le paga menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento, inters en que ese conocimiento no trascienda para as lograr mantener aqul rgimen.

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Fordismo El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que llev a la prctica Henry Ford; fabricante de automviles de Estados Unidos. Este sistema comenz con la produccin del Ford Modelo T, -a partir de 1908- con una combinacin y organizacin general del trabajo altamente especializada y reglamentada a travs de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios ms elevados y un nmero elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos pases, hasta la dcada de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente bajo en relacin a los salarios promedio, generalmente en una economa desarrollada. El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, la transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. La diferencia que tiene con el taylorismo, es que sta innovacin no se logr principalmente a costa del trabajador sino a travs de una estrategia de expansin del mercado. La razn es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera (debido a la tecnologa de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razn tiempo/ejecucin) habr un excedente de lo producido que superara numricamente la capacidad de consumo de la lite, tradicional y nica consumidora de tecnologas con anterioridad. Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrializacin y tambin surge la clase media del modelo norteamericano que se transformar en la cara visible del arquetipo del american way. Pero el sistema excluye el control de tiempo de produccin por parte de la clase obrera, como sola ocurrir cuando el obrero adems de poseer la fuerza de trabajo, posea los conocimientos necesarios para realizar su trabajo de forma autnoma, de esta manera el capitalista quedaba fuera de los tiempos de produccin. La idea de sumar la produccin en cadena a la produccin de mercancas no slo signific las transformaciones sociales y culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o masas media. Como prototipo se puede hablar de la creacin de automviles en serie, de la expansin interclasista del consumo que deviene en nuevos estmulos y cdigos culturales mediados por el capital. En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo: Aumento de la divisin del trabajo. Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin tiempo/ejecucin). Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados (clases subalternas a la lite). Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista. Produccin en serie 12

Posfordismo El Posfordismo se caracteriza por los siguientes atributos: Nuevas tecnologas de informacin nfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo nfasis en las clases sociales. Surgimiento de los servicios y trabajadores de 'cuello blanco'. La feminizacin de la fuerza de trabajo. La globalizacin de los mercados financieros. El modo posfordista influye en el sistema de produccin, proceso de fabricacin, trabajadores, organizacin empresarial y la comercializacin. El posfordismo se puede aplicar en un amplio contexto para describir todo un sistema de procesos sociales modernos ya que describe el mundo tal y como es hoy, varios pensadores han expresado sus diferentes puntos de vista sobre la implicacin del post-fordismo en la sociedad actual, aunque como la teora contina evolucionando, han surgido tres escuelas de pensamiento diferentes que analizan el post-fordismo, estas son: la de la especializacin flexible, el neoschumpeterismo y la escuela de la regulacin La especializacin flexible: En vez de producir bienes genricos, las empresas ven ahora ms rentable producir diversas lneas de productos orientadas a diferentes grupos de consumidores, apelando a su sentido del gusto y de la moda. En vez de investigar con cantidades enormes de dinero la produccin en masa de un solo producto, las empresas necesitan ahora construir un sistema inteligente de trabajo y mquinas que sean flexibles y puedan responder rpidamente a los caprichos del mercado. Neo-schumpeterismo: Esta teora est basada en la teora de los ciclos econmicos de Kondratiev, teora actualizada por Joseph Schumpeter. La teora defiende que un paradigma tcnico-econmico caracteriza cada ciclo econmico. El fordismo fue el paradigma tcnico-econmico del cuarto ciclo de Kondratiev, y el post-fordismo es as el paradigma tcnico-econmico del quinto ciclo, ciclo dominado por la Tecnologa de la Informacin y la Comunicacin La Escuela de la Regulacin: Esta aproximacin (tambin llamada la Escuela de Regulacin Francesa Neo-Marxista) intenta explicar la paradoja de por qu el capitalismo tiene tendencias hacia la crisis, el cambio y la inestabilidad as como una habilidad para instaurar instituciones, reglas y normas. La teora est basada en dos conceptos clave, los regmenes de acumulacin sistemas de produccin y consumo (Fordismo, Post-fordismo, etc.) y los modos de regulacin, que se refieren a las reglas sociales que controlan el rgimen de acumulacin y determinan su forma.

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Toyotismo, Sistema de produccin Toyota El sistema de produccin Toyota (Toyota production system o TPS en ingls) es un sistema integral de produccin y gestin surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se dise para fbricas de automviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros mbitos. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en la industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del ao 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberndolos de las tareas repetitivas. Basndose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fund una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirti en Toyota Motor Company. Es en esta poca textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como "Automatizacin") y Poka-yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo a convertirse en lo que se ha llamado Sistema de Produccin Toyota. La meta del sistema es eliminar los "despilfarros" (Muda). El sistema distingue siete tipos de posible despilfarro: Defectos, Exceso de produccin, Transporte, Esperas, Inventarios, Movimiento y Procesos innecesarios. El sistema de produccin Toyota es un ejemplo clsico de la filosofa Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus mtodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce tambin como Lean Manufacturing (Fabricacin Magra o Manufactura Esbelta). El toyotismo se destaca de su antecesor el fordismo- bsicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a travs de la gestin y organizacin (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanizacin e individualizacin del trabajador, elemento caracterstico del proceso de la cadena fordista. Cuando el sistema productivo fordista cae en un agotamiento estructural en los aos 73-74, las miradas en la produccin industrial comienzan a girar al modelo japons; modelo que permiti llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categora de potencia mundial en slo dcadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la produccin en cadena fordista. Estos puntos seran: Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo/roles. Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la identificacin transclase entre jefe-subalterno. Sistema just in time; que revaloriza la relacin entre el tiempo de produccin y la circulacin de la mercanca a travs de la lgica de menor control del obrero en la 14

cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje. Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales. Actualmente, la cada generalizada de salarios, desproteccin creciente del otrora Estado de bienestar, potencializacin del individualismo y el desempleo estructural (entre otros factores) minan la contencin ideolgica del trabajador de la poca toyotista bajando la productividad esperada. Si bien es cierto que este sistema ha llevado al siglo XXI al control social, de extraccin de plusvala y de prdida de los tiempos productivos del obrero ms altos de la historia del hombre, an no se ha podido controlar finalmente al obrero en un escenario totalizante del tipo Un mundo feliz o 1984. Esto posibilita la "fuga" de productividad y eventuales crisis que llevan a muchas empresas a fusiones, planes agresivos de reduccin cuando no directamente a declararse en quiebra para repactar su dficit. La crisis ecolgica y el agotamiento de las materias primas tradicionales aumentan el riesgo en la empresa contempornea e impiden la perfeccin del modelo toyotista, an cuando en muchas empresas s se logre su implantacin ideal. Mtodo justo a tiempo El mtodo justo a tiempo (Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. La aparicin de la produccin JIT es consecuencia lgica de algunas circunstancias que definan la situacin de la industria automovilstica japonesa en los aos 50. El reducido volumen de sus operaciones no permita la implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que funcionaban ptimamente en los Estados Unidos. Adems, tambin exista una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se dise originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una va para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva. La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas 15

japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en otros pases. La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin. Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles. Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las clulas se 16

distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos, y permite que los problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de produccin puede reducirse. Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de arranque. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce slo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema Kanban. Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas. Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el cual est integrado por cuatro componentes: El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales. El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms capacidad. 17

El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT. El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios. Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario). Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde el sentido de la filosofa JIT La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S: 1- Seiri (organizacion) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5- Shukan (rigor) Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas. Sistema Kanban Kanban (del japons: kanban, donde kan, significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Pero el kanban es el cdigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su tamao, forma, color, objeto, etc. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se destacan las reas con problemas. El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas porque lo que utiliza son tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se 18

despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. El Kanban se considera un subsistema del JIT. Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o la seal viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje para que produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la demanda y que el kanban es la seal del cliente que indica que un nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no demasiado pequeo como para reducir las existencias. Para conseguir el propsito de la produccin Kanban deben cumplirse las siguientes reglas: (1) El proceso posterior recoger del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario. (2) El proceso precedente deber fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Por tal motivo se prohbe una produccin mayor que el nmero de tarjetas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su produccin deber seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban. (3) Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. El incumplimiento de esta regla comprometera la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendra lugar una parada de la lnea, al no tener unidades extras en existencia y devolvera los elementos defectuosos al anterior proceso. La parada de la lnea del proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propsito el evitar la repeticin de defectos. (4) El nmero de Kanban debe minimizarse. Puesto que el nmero de Kanban expresa la cantidad mxima de existencias de un determinado elemento, habr que mantenerse tan pequeo como sea posible. La autoridad final para modificar el nmero de Kanban se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminucin de tamao del lote y al acortamiento del plazo de fabricacin ser posible disminuir a su vez el 19

nmero de Kanban necesarias. La delegacin de autoridad para determinar el nmero de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas. (5) El Kanban habr de utilizarse para lograr la adaptacin a pequeas fluctuaciones de la demanda. Con ello hacemos mencin al rasgo ms notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la produccin. (6) Balancear la produccin. Para que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera discontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Se tienen 3 tipos principales de tarjetas Kanban (existen otras de acuerdo a las necesidades detectadas): (1) Tarjetas de transporte: Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la estacin sucesora. La informacin que contienen es la siguiente: Item transportado, Nmero de piezas por contenedor, Nmero de orden de la tarjeta, Origen, Destino. (2) Tarjetas de fabricacin: Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la misma. La informacin que contienen es la siguiente: Centro de trabajo, Item a fabricar, Nmero de piezas por contenedor, Punto de almacenamiento de salida, Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios. (3) Kanban de proveedores: Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepcin de materia prima R, con el centro de fabricacin F.

Kaizen El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continua, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones. Kaizen (cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japons; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). El Kaizen se considera como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al sistema de produccin Toyota.

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Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso. Mejora continua El Proceso de mejora continua es un concepto que pretende mejorar los productos, servicios y procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones 21

correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. La mejora continua requiere: Apoyo en la gestin. Feedback (retroalimentacion) y revisin de los pasos en cada proceso. Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado. Poder para el trabajador. Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual. Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias: El proceso original debe estar bien definido y documentado. Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos. Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de mejora. Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora. Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su xito. Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin, la automatizacin y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso. Maneras para la Mejora Continua: Mantenlo simple. (Keep it simple) Si entran datos errneos, saldrn datos errneos. (Garbage in garbage out. GIGO) Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. Si no lo puedes medir, no lo podrs gestionar. Algunas metodologas: SCOR: Supply Chain Operations Reference Lean Manufacturing Six Sigma Ruta de Calidad Teora de Restricciones Red X 22

Sistemas Suaves Mtodologas de Innovacin Los siguientes principios pueden ser de utilidad para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua: Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces sea necesario. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo. Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas. Mantenimiento productivo total Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa originaria de Japn que se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta"). Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras. Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total. El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema 23

productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT. A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes (filosofa de la divisin del trabajo); sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. En contra del enfoque tradicional del mantenimiento, en el que unas personas se encargan de "producir" y otras de "reparar" cuando hay averas, el TPM aboga por la implicacin continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averas, accidentes o defectos. TPM se puede mirar como una filosofa sobre mantenimiento de origen japons que se ha difundido por todo el mundo gracias a su gran xito y a su capacidad de transformar entornos, mejorar procesos y optimizar recursos. TPM se puede mirar como una estrategia de mejora que involucra no solo a la alta direccin sino tambin a todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo. En la implementacin de un programa de TPM se deben enfrentar varios retos como el compromiso por parte de toda la organizacin, la adaptacin de las personas para los cambios que traern mejoras en la produccin, el mantenimiento, los equipos, la calidad, la satisfaccin del cliente, los empleados, la seguridad, el medio ambiente, etc. Para lograrlo se deben romper aquellas barreras ideolgicas y culturales, adems empezar a ver a mantenimiento como una gran inversin mas no como un gasto. 24

El mantenimiento productivo total (TPM) es el mantenimiento productivo realizado por todos los empleados a travs de actividades de pequeos grupos. Como el TQC, que es un control de calidad total de toda la compaa, el TPM es mantenimiento del equipo realizado sobre una base de toda la compaa. El TPM es una nueva direccin para la produccin. En esta poca, cuando los robots producen robots y es una realidad la produccin automatizada de 24 horas, la fbrica sin manipulaciones manuales es una posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la calidad depende del proceso. Ahora, con la creciente robotizacin y automatizacin, puede ser ms apropiado decir que la calidad depende del equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de produccin -as como la calidad- todo depende del equipo. El equipo de produccin est llegando a ser inimaginablemente sofisticado. Vemos equipos de automatizacin, tales como robots y produccin sin manipulacin humana; vemos tambin equipo para proceso super preciso de artculos del tamao de micrones y procesamiento que exige velocidad, presin, y temperaturas que desafan a la tecnologa actual. El incremento de la automatizacin y la produccin sin manipulacin de personas no acabarn con la necesidad de tareas humanas -solamente las operaciones se automatizan; el mantenimiento an depende pesadamente del input humano. Sin embargo, la automatizacin y el equipo de tecnologa avanzada requiere conocimientos que estn ms all de la competencia del supervisor o trabajador de mantenimiento medios, y para un uso efectivo requieren una organizacin de mantenimiento apropiada. El TPM, que organiza a todos los empleados desde la alta direccin a los trabajadores de la lnea de produccin, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compaa que puede apoyar las instalaciones de produccin sofisticadas. La meta dual del TPM es el cero averas y el cero defectos. Cuando se eliminan las averas y defectos, las tasas de operacin del equipo mejoran, los costes se reducen, el stock puede minimizarse y, como consecuencia, la productividad del personal aumenta. Algunas compaas muestran incrementos en la tasa de operacin del equipo del 17- 26% mientras otras muestran una reduccin del 90% en los defectos de proceso. La productividad del personal generalmente se incrementa en el 40-50%. Por supuesto, tales resultados no pueden lograrse de la noche a la maana. Tpicamente, toma una media de tres aos desde la Introduccin del TPM lograr resultados apreciables. Adicionalmente, en las fases tempranas del TPM, la compaa debe temer el gasto adicional de restaurar el equipo hasta una condicin propia y los de educacin del personal sobre el equipo. El coste actual depende de la calidad del equipo y de la calidad del mantenimiento. Sin embargo, conforme se incrementa la productividad estos costes se reemplazan rpidamente por los beneficios. Por esta razn, el TPM se denomina a menudo como un PM rentable" TPM, es un concepto relativamente nuevo en cuanto que incluye al personal de mantenimiento y al resto del personal de la planta; desde los operarios hasta el gerente mismo. La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero averas y cero defectos, logrando as levantar la 25

moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El TPM viene de varios conceptos utilizados hace varios aos en el tema de mantenimiento; empezando por el TQM (manufactura de calidad total) que surgi en los aos 70s y que se ha mantenido durante tantos aos en la industria. Para llegar al TPM se emplean muchas herramientas en comn, como los son entregar cada vez ms responsabilidades a los trabajadores y delegarles funciones; como tambin la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin. El TPM no solo reduce los costos de reparacin y los costos de produccin debido a los tiempos de paro, tambin aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control de recursos, la vida til de los equipos y la eliminacin de averas, adems de eliminacin de inventarios de productos en proceso y terminados, y que bien conocemos como ventajas para cubrir las eventuales averas que tanto dao le hacen a la produccin y a la economa de la compaa. Adems el TPM le brinda a la compaa y sus trabajadores mtodos prcticos para identificar y priorizar prdidas en sus procesos as como las herramientas para eliminar estas prdidas y solucionar los problemas asociados a las mismas. Los ocho pilares de TPM: Mejoras enfocadas: Consta en llegar a los problemas desde la raz y con previa planificacin para saber cul es la meta y en cuanto tiempo se logra. Mantenimiento autnomo: Est enfocado al operario ya que es el que ms interacta con el equipo, propone alargar la vida til de la maquina o lnea de produccin. Mantenimiento planeado: Su principal eje de accin es el entender la situacin que se est presentando en el proceso o en la mquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio. Control inicial: Consta bsicamente en implementar lo aprendido en las mquinas y procesos nuevos. Mantenimiento de la calidad: enfatizado bsicamente a las normas de calidad que se rigen. Entrenamiento: Correcta instruccin de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno. TPM en oficinas: Es llevar toda la poltica de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papeleras, rdenes, etc.). Seguridad y medio ambiente: Trata las polticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno. Para aquel que desea llevar su empresa a este nuevo esquema de trabajo de mejoramiento productivo, debe contemplar el TPM bajo su origen ms profundo, el filosfico y cultural. Es verdad que el TPM en gran parte aplica las metodologas de calidad desarrolladas por el ejrcito estadounidense en el Japn de la posguerra, pero poco se sabe que la causa de su asombroso auge en la industria japonesa fue gracias a la fusin cultura-mtodo que este tuvo en dicha sociedad. 26

La sociedad japonesa, gracias a sus creencias filosficas y trascendentales, ha sido siempre una cultura altamente enfocada al auto-cuidado del ser, tanto el interno (yo como persona) como el externo (naturaleza, objetos), lo que conlleva por lo tanto a que se ejecuten las tareas del da a da, con ms cuidado, inters y apreciacin, caso contrario a la cultura occidental, en donde el cuidado y apreciacin por las actividades son poco importantes. Es por esta razn que una de los principales objetivos a tener en cuenta en la implementacin del TPM en una industria occidental, debe ser el enfoque en el cambio cultural del personal de la compaa, de manera que hacindolos cada vez mas participes del proceso tanto productivo como relacional se apersonen de su trabajo y puedan hacer parte de la solucin y no del problema. Con este tema dominado, lo que viene en adelante es fcilmente asimilado, mientras que en el caso contrario, es donde se comienzan a generar inconvenientes e inconformidades que pueden demorar y poner en riesgo el xito en la implementacin del TPM. De igual manera, se pueden encontrar variados obstculos para una buena implantacin el TPM, entre los cuales se tienen: Falta de planeacin y estrategias de desarrollo. Necesidad de resultados inmediatos, que pueden acarrear en pasar por alto pasos importantes. No tener una base firme en cuanto a metodologas de mejoramiento. Sindicatos fuertes y problemticos. Plantas de produccin separadas geogrficamente. Sistemas de produccin incompatibles. Inconformidad por el crecimiento de tareas del personal de produccin, que antes hacia mantenimiento.

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