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Stratgies de gestion des connaissances et leviers de lapprentissage organisationnel. Quelle articulation ?

Le cas des cabinets de conseil

Nadia Tebourbi
Enseignante-Chercheur l'Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis Chercheur associ au LAREQUOI

Karim Sad
Matre de confrences HDR karim.said@.uvsq.fr

nadia.tebourbi@uvsq.fr
Larequoi, Laboratoire de recherche en management Universit de Versailles Saint-Quentin-enYvelines 47, Bld Vauban - 78047 Guyancourt Tl : 01 39 25 55 34 Fax : 01 39 25 50 14 Larequoi, Laboratoire de recherche en management Universit de Versailles Saint-Quentin-enYvelines 47, Bld Vauban - 78047 Guyancourt Tl : 01 39 25 55 34 Fax : 01 39 25 50 14

Rsum Ce papier se propose dapprhender la spcificit de larticulation des stratgies de gestion des connaissances avec les leviers de lapprentissage organisationnel dans les cabinets de conseil en management. Nous dfinissons, dans un premier temps, les principaux concepts sur lesquels nous nous appuyons savoir les stratgies de gestion des connaissances spcifiques la pratique de conseil (la stratgie de codification et la stratgie de personnalisation) et les leviers de lapprentissage organisationnel qui renvoient lautonomie, la fluctuation et le chaos cratif, la redondance ainsi que la varit requise. Nous prsentons, dans un second temps, notre protocole de recherche fond sur deux tudes de cas consacres des cabinets de conseil adoptant chacun une stratgie de gestion des connaissances spcifique. Nous mettons en perspective enfin les principaux enseignements tirs de nos cas au regard du couple stratgie de gestion des connaissances et leviers de lapprentissage organisationnel . Il ressort ainsi de notre recherche que non seulement un mme levier peut tre utilis de faon diffrente selon la stratgie adopte mais que cest linteraction entre les leviers qui induit une vritable dynamique dapprentissage organisationnel au service de la stratgie de gestion des connaissances en place. Mots cls : apprentissage organisationnel, stratgies de gestion des connaissances, conseil en management, tude de cas.

Dsignes sous diverses appellations, connaissances collectives, intgres, globales, institutionnelles , le patrimoine des connaissances est reconnu aujourdhui comme une richesse critique de lentreprise (Argyris, 1994 ; Ermine, 2004). La diversit des dfinitions, perspectives et manifestations de lapprentissage organisationnel illustre bien la complexit du phnomne ltude. Celle-ci sexplique par la difficult dapprhender larticulation de la ressource "connaissances" avec celle de la dynamique de lapprentissage organisationnel (Pawlowsky, 2003) ou encore celle du passage de lapprentissage individuel en proprit organisationnelle (Kim, 1993). Les travaux rcents conduits mettent ainsi laccent sur les leviers renforant les relations et la collaboration effectives au sein des organisations et pouvant par la mme insuffler une dynamique dapprentissage (Bollecker, 2002 ; Argyris, 2004 ; Bootz, 2006 ; Boutigny, 2007). Pour autant, les liens entre les stratgies de gestion des connaissances privilgies par lorganisation et les leviers, susceptibles dtre actionns, ont trs peu t explors. Nous nous inscrivons dans une approche base sur la pratique (Practice-Based Approach) selon laquelle lapprentissage organisationnel est dfini comme un systme de reprsentations du processus social de la construction des connaissances localises dans les pratiques de travail (Brown et Duguid, 1991; Cook and Yanow, 1993; Nicolini and Meznar, 1995; Gherardi et Nicolini, 2000). En nous appuyant sur les travaux dHansen et al. (1999), nous nous interrogeons, dans ce papier, sur larticulation entre les stratgies de gestion des connaissances et les leviers de lapprentissage organisationnel dans le cadre de deux cabinets de conseil. Notre choix de la pratique du conseil en gestion sexplique par le fait que la consultation est un travail dquipe de projet. En effet, pour chaque mission, une quipe spcifique de projet est constitue, variant en taille et type d'expertise. Lactivit dun groupe des consultants s'apparente celle d'une communaut de pratique (Bourhis et al., 2007). Les connaissances dveloppes dans l'interaction des membres du groupe sont cruciales et dterminantes pour l'activit continue d'une entreprise de consultation dautant plus que les relations tablies pendant les projets spcifiques mnent d'autres projets, particulirement lorsque les quipes sont constitues autour d'intrts et de domaines d'expertise similaires (Alloing, 2006) Notre dveloppement sarticulera en trois parties. Dans un premier temps, nous analyserons les stratgies de gestion des connaissances identifies dans le secteur du conseil en gestion et identifions les principaux leviers de lapprentissage organisationnel pouvant leur tre associs. Dans un second temps, nous explicitons la mthodologie mobilise ainsi que les rsultats de la recherche. Enfin, dans un troisime temps, nous mettons en perspective les principaux enseignements tirer de nos cas au regard de notre problmatique de recherche.

1. LES STRATEGIES DE GESTION DES CONNAISSANCES ET LA DYNAMIQUE DAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Dans cette partie, nous proposons une grille danalyse des stratgies de gestion des connaissances, plus spcifiquement dans les cabinets de conseil, et des leviers de lapprentissage organisationnel. 1.1. LES STRATEGIES DE GESTION DES CONNAISSANCES DANS LES CABINETS DE CONSEIL EN
GESTION

Les entreprises dans le conseil agissent dans un environnement complexe puisquelles mettent au point des produits-conseil exigeant des connaissances diffrentes et un degr de professionnalisme lev. Ainsi, la pertinence des connaissances dlivres aux clients de mme que l'efficience et l'efficacit des processus oprationnels travers lesquels elles sont changes et dveloppes doivent faire lobjet dune attention particulire. Von Krogh et al. (2000) distinguent deux types de connaissances dans les cabinets de conseil en gestion : les connaissances orientes offre (supply-driven knowledge) et les connaissances orientes demande (demand-driven knowledge). Cette typologie correspond aux deux stratgies de dveloppement des connaissances : lexploitation des connaissances existantes et lexploration de nouvelles connaissances (Koenig, 2006). Hansen et al. (1999) identifient les caractristiques des organisations optant pour chacune des deux stratgies de gestion des connaissances. Notons quune firme de conseil en management, quelque soit sa stratgie de gestion des connaissances, diagnostique les symptmes ou la situation du client et propose des solutions pour remdier aux dysfonctionnements. Toutefois, les organisations, qui choisissent la stratgie de codification appele aussi stratgie de personne document , se focalisent sur la formalisation, le stockage, la diffusion et la rutilisation des connaissances codifies (Scheepers et al., 2004). Ses membres simprgnent et sapproprient les scenarii conus pour amliorer les procds industriels. Les entreprises qui optent pour la stratgie de codification prsentent un certain nombre de caractristiques sur le plan de leur stratgie concurrentielle, modle conomique et technologies de linformation. La stratgie concurrentielle repose sur llaboration de systmes dinformation rapides, fiables et de grande qualit conduisant la rutilisation des connaissances codifies. Le modle conomique correspond une conomie de rutilisation . En effet, ceci exige dimportants investissements en technologies de linformation afin de capter le capital de connaissances, le but tant une rutilisation multiple de celui-ci. En rsum, la stratgie de codification privilgie la rification, dfinie comme le processus qui donne forme notre exprience en produisant des objets figeant cette exprience en chose (Wenger, 1999).

Sagissant des organisations ayant une stratgie de personnalisation ou stratgie de personne personne , la solution est co-construite avec le client. Les consultants appliquent leurs capacits analytiques et leur crativit des problmes chaque fois diffrents (Hansen et al., 1999). Dans ce contexte, Davenport et Beck (2000) parlent de personnalisation pour dsigner la dmarche participative entre consultants et clients. Celle-ci est un outil puissant pour capter, canaliser lexpertise, maintenir et retenir lattention des employs considre une ressource (Davenport et Beck, 2000). Le rseau se trouve ainsi au cur de la pratique du conseil en gestion facilitant le partage de connaissances tacites. La stratgie concurrentielle des entreprises qui sinscrivent dans ce cadre consiste offrir aux clients un conseil personnalis sur leurs problmes stratgiques. Ainsi, le modle conomique obit une conomie dexpertise se traduisant par la formulation de solutions hautement personnalises des problmes singuliers. Cette stratgie ne requiert que des investissements modrs en informatique puisquelle repose essentiellement sur lchange direct de connaissances tacites (Nonaka et Von Krogh, 2009). En somme, cette stratgie sappuie sur la participation qui fait rfrence l'exprience sociale du vcu dans le monde en terme d'appartenance des communauts sociales et en terme d'engagement actif dans des desseins sociaux.

1.2. LES LEVIERS DE LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL 1.2.1. Lapprentissage organisationnel Lenjeu de lapprentissage organisationnel consiste faire en sorte que les connaissances individuelles soient diffuses lchelle de lorganisation de telle manire que lindividuel et lorganisationnel puissent salimenter rciproquement. Le concept dapprentissage organisationnel revt diverses formes et brasse les dimensions individuelle et organisationnelle (Shrivastava, 1983; Fiol et Lyles, 1985; Levitt et March, 1988; Huber, 1991; Dixon, 1992; Dodgson, 1993; 1994; Moingeon et Ramanantsoa, 1995; Miller, 1996; Edmondson et Moingeon, 1998; Argyris et Schn, 2002; Pawlowsky, 2003; Koenig, 2006). Si la rflexion sur la pratique du conseil constitue le point de dpart de notre raisonnement, c'est la focalisation sur les processus de ngociation de sens (rification et participation) qui va nous permettre dapprhender lapprentissage organisationnel. L'apprentissage concerne le

dveloppement des pratiques et la capacit de ngocier du sens. L'individu apprend combiner la rification et la participation dans un processus de ngociation de sens travers les trois dimensions de la pratique: un engagement mutuel, une action commune et un rpertoire partag. La ngociation est un processus dynamique. Autrement dit, il y a une dynamique du sens ngoci. En effet, la procdure (l'organisation ou le formulaire par exemple) contribue la ngociation de sens en refltant des aspects de la pratique qui ont t "fixs" dans son droulement (ou dans sa forme s'il s'agit d'un formulaire). 4

La procdure, comme artefact de certaines pratiques, incorpore un processus qualifi de rification (Wenger, 1999). De mme que le membre contribue la ngociation de sens en apportant son "historique de participation" la pratique de la communaut. Le membre incorpore un processus appel la participation (Wenger, 1999). C'est dans linteraction dans l'action de ces deux processus qua lieu la ngociation de sens.

1.2.2. Les leviers de lapprentissage organisationnel En nous appuyant sur les travaux ayant port spcifiquement sur les processus dapprentissage dans des cabinets de conseil (Wenger, 1999, 2000; Wenger et Snyder, 2000; Wenger et al., 2002), nous retenons quatre leviers de lapprentissage organisationnel : lautonomie, la fluctuation et le chaos cratif, la redondance et la varit requise. Ces derniers sont censs favoriser la capacit dapprentissage organisationnel travers la production dun nouveau contexte de rification et de participation conjointement. Les quatre leviers seront successivement prsents. L'autonomie Notons que le principe dautonomie se trouve au cur de certaines configurations structurelles. Citons titre dillustration ladhocratie (Mintzberg, 1982) et lorganisation hypertexte (Takeuchi et Nonaka, 1995). Lquipe prsente une capacit de perception et dexploration suprieure la somme des capacits individuelles (Senge, 1991 ; Senge et al. 2008). Senge (1991) fait remarquer que lapprentissage en quipe est une discipline collective se faisant au niveau du groupe, au mme titre que la construction dune vision partage contrairement aux autres disciplines de lapprentissage qui privilgient le registre individuel (la pense systmique, la matrise personnelle et le fait de travailler avec les modles mentaux). Lautonomie et la responsabilisation contribuent au dveloppement des connaissances (Argyris, 1994 ; Davenport, 2005). Lautonomie signifie que les membres de l'organisation sont autoriss agir de faon autonome en s'auto-organisant dans le cadre d'quipe de travail. Ces quipes sont composes de participants issus des diffrentes units de lorganisation, do une diversit interfonctionnelle. Ainsi, les connaissances, manant d'individus, se diffusent dans l'quipe et deviennent alors des connaissances organisationnelles. Conue comme un systme rpondant au principe de "spcification critique minimale", lorganisation encourage les membres de l'quipe dfinir eux-mmes leur pratique. Selon Morgan (1989), le principe de la spcification critique minimale veut que les concepteurs et gestionnaires de l'organisation soient des personnes qui en facilitent et orchestrent le dveloppement. Ils mettent en place des "conditions favorables" permettant lorganisation de trouver sa forme propre.

La fluctuation et le chaos cratif La fluctuation et le chaos cratif stimulent l'interaction entre l'organisation et l'environnement externe. Par dfinition, la fluctuation est un ordre dont le modle est difficile prvoir l'origine. Elle provoque une remise en question des modles de rponse existants, do le phnomne appel le "chaos cratif". Les organisations sont appeles adopter une attitude d'ouverture aux signaux de l'environnement et exploiter les ambiguts de ces signaux afin d'amliorer leur systme de connaissances. Lambigut est utile non seulement comme source procurant un nouveau sens de la direction suivre mais aussi comme source de significations alternatives et de nouvelles faons de penser les choses. Lorganisation utilise des visions de connaissances ambigus pour introduire

intentionnellement une fluctuation et une ambigut interprtative favorisant la ngociation de sens. Sur ce point, ltude de Hargadon (1998) montre que dans les firmes, courtiers du savoir, les individus sont encourags retenir ce qu'il y a d'quivoque (interprtable de diffrentes faons) dans les connaissances de chacun; l'quivoque dcrit une situation o les ides ont des sens ou significations multiples. La recherche de la "connaissance quivoque" accrot ainsi le potentiel de dveloppement de connexions inattendues. Au moment de la rsolution des problmes, les multiples sens de la "connaissance antrieure" procurent une flexibilit assurant de nouvelles analogies entre "cette" connaissance et les problmes poss par les projets actuels. Autrement dit, la rflexion analogique permet des connexions innovantes entre les solutions passes et les problmes actuels. Cela consiste trouver de nouvelles applications aux connaissances dj acquises (Hargadon et Sutton, 2000 ; Babeau, 2007). Garvin (1993) tient compte de lexprimentation de nouvelles approches qui consiste en la recherche systmatique et la mise lpreuve de nouvelles connaissances. Le but est de passer de connaissances superficielles une comprhension approfondie. Lexprimentation se prsente habituellement sous les deux formes : les programmes en continu et les projets de dmonstration. Les programmes en continu servent mettre en uvre une srie de petites expriences de manire amliorer progressivement les connaissances sur un sujet donn. Les projets de dmonstration concernent, pour leur part, les changements de nature holistique. Les projets de dmonstration, gnralement confis des quipes pluridisciplinaires, sont des projets pilotes que lorganisation espre adopter plus grande chelle, par un transfert dapprentissage.

La redondance Emery et Trist (1973) recommandent lapproche de la redondance des fonctions pour une conception adaptative de lorganisation lui permettant de grer le changement de lenvironnement. La redondance est dfinie comme l'existence d'informations qui vont au-del des exigences oprationnelles immdiates des membres de l'organisation (Takeuchi et Nonaka, 1995). A travers lenrichissement du travail et la rotation du personnel, lapprentissage accrot les connaissances dtenues par les membres. La redondance des fonctions consiste ajouter des fonctions chacune des parties, de sorte que chaque membre de l'organisation puisse accomplir toute une gamme de fonctions au lieu de se contenter d'une seule activit spcialise. Il s'agit galement d'avoir recours l'approche du recouvrement dans laquelle diffrents dpartements fonctionnels travaillent ensemble en adoptant une division "floue" du travail. Lorganisation du travail contribue lenrichissement du travail quand les membres, organiss en petites quipes, assument les responsabilits de dfinition du travail accomplir, dordonnancement de la production, de rsolution des problmes rencontrs, de dfinition et de mise en uvre des amliorations, ainsi que dautovaluation. Il est vrai que des comptences deviennent redondantes en ce sens qu'elles ne sont pas toutes ncessaires la tche accomplir. Cependant, dans ce type d'organisation, chacun de ses lments possde la souplesse et la capacit de se rorganiser. La construction d'une organisation redondante joue un rle central dans lapprentissage organisationnel dans la mesure o elle encourage le dialogue et la communication. Le deuxime moyen permettant d'accrotre la redondance des informations est la rotation du personnel. Les programmes de rotation du personnel sont utiles dautant plus quil est trs difficile pour un individu dacqurir des connaissances en restant passif. Lexprience acquise a plus de valeur quune description. Le transfert des membres, du directeur gnral au manager de base, dans dautres units organisationnelles contribue au partage des connaissances. Par ailleurs, la rotation frquente du personnel aide les membres acqurir une connaissance "multifonctionnelle" de faon pouvoir traiter des problmes facettes multiples et les modifications inattendues de l'environnement. Pour Hargadon (1998), les courtiers du savoir sont constamment en apprentissage mme audel des exigences du projet sur lequel ils travaillent. Ils le font parce qu'ils savent que cela peut servir d'autres projets. Autrement dit, cet apprentissage peut ne pas servir immdiatement mais cela contribue la redondance. Effectivement, l'apprentissage au-del des projets renforce la base de connaissances individuelles des membres.

La varit requise La diversit interne d'une organisation doit permettre de rencontrer la varit et la complexit de l'environnement afin de faire face aux dfis qu'il prsente. Le concept de varit, introduit par Ashby (1958), est une "mesure du nombre des tats diffrents qu'un systme peut thoriquement atteindre en fonction des valeurs possibles de ces paramtres". La loi de la varit requise stipule que les mcanismes rgulateurs internes d'un systme doivent tre aussi varis que l'environnement avec lequel il compose. L, le point de vue systmique cherche comprendre lorganisation en tant que systme et saisir les forces internes et externes qui la font voluer. Senge (1991) met en exergue le fait que la pense systmique est une discipline qui consiste voir les phnomnes dans leur intgralit. Elle permet dtudier les interrelations plutt que les lments individuels, et dobserver des processus de changement. Elle aide galement observer les structures qui soustendent les situations complexes. Du point de vue de Hargadon (1998), les firmes qui conseillent les autres firmes, que cela soit en management, en produit ou en architecture des processus, agissent comme courtiers du savoir car leur position leur permet d'avoir accs une varit de solutions pouvant ventuellement servir de solutions des problmes qui se posent dans d'autres secteurs d'activit. Vu leur accs un grand nombre de secteurs d'activit, les firmes de conseil savent quand et o regarder pour apprendre plus. En apprenant des problmes et solutions existants, elles gagnent en varit requise. La varit requise reprsente la diversit interne des connaissances dtenues par les membres de l'organisation et dtermine la flexibilit de leurs interprtations et de leurs rponses un problme donn. Les activits d'apprentissage fournissent un inventaire de connaissances pouvant aider trouver des solutions aux problmes qui se posent aux clients. Cet inventaire, labor partir de l'exprience acquise chez les clients appartenant divers secteurs d'activit, procure aux consultants une varit requise pour analyser de nouvelle manire les problmes des clients. En somme, l'accs permet aux cabinets de conseil d'identifier des connaissances dveloppes dans un secteur d'activit ayant le potentiel d'tre transfres au niveau d'un autre secteur d'activit. La difficult rside dans le fait de reconnatre quand les solutions existantes, combines d'autres peuvent rsoudre des problmes poss dans un contexte autre que le contexte initial o ces solutions ont t labores. La varit requise repose sur la mise en place dun rseau d'informations informatis, et dune structure organisationnelle plate, flexible et organique. Ces deux moyens permettent aux membres daccder une varit de solutions. Le systme dinformation est appel tenir compte des besoins spcifiques des consultants et intgrer la complexit dynamique (Bartoli et Hermel, 2004 ; Wenger et al., 2009). Autrement dit, une base de connaissances devrait produire des parcours, des reprsentations et des modles qui stimulent de nouvelles interprtations. Le fait de saisir la complexit dynamique revient tenir compte de la manire dont les parties du tout sont relies entre 8

elles dans une approche systmique (Bouvier, 2004 ; Fillol, 2009). En sinterrogeant sur les processus dappropriation des procdures par les membres, il sagira notamment de se pencher sur les connaissances retenir, celles acqurir (recrutement, formation), surveiller (veille, intelligence conomique), crer (innovation, recherche et dveloppement), partager (travail collaboratif, communauts de pratique) ou encore transfrer (capitalisation et transfert) en prcisant clairement lusage qui en est fait et au profit de qui elles sont mobilises (Ermine, 2004). Lexplicitation des principaux leviers de lapprentissage organisationnel a permis de mettre en vidence la manire dont on peut les actionner pour renforcer la rification et la participation sur lesquels repose la ngociation de sens au sein de lorganisation. Sinscrivant dans une perspective exploratoire, le volet empirique de notre recherche vise ainsi identifier les leviers de lapprentissage organisationnel susceptibles dtre actionns dans le cadre dune stratgie de codification et de personnalisation. Il sagira tout particulirement de voir dans quelle mesure les leviers sont spcifiques une stratgie de gestion des connaissances en particulier. A travers le volet empirique de notre recherche, nous tenterons ainsi dexplorer la nature des liens de ces leviers avec les choix en matire de stratgies de gestion de connaissances dans le cadre de deux cabinets de conseil spcialiss en management. Notre grille danalyse thorique sur laquelle nous nous sommes appuye pour apprhender notre terrain de recherche peut tre formalise de la faon suivante :

Stratgie de gestion des connaissances Stratgie de codification

Leviers dapprentissage organisationnel Autonomie Fluctuation et chaos

Effet sur la dynamique dapprentissage organisationnel

cratif Redondance Varit requise Rification

Autonomie Stratgie de personnalisation Fluctuation et chaos

Participation

cratif Redondance Varit requise

2. LE PROTOCOLE DE RECHERCHE ET LA PRESENTATION DES RESULTATS DE LA RECHERCHE 2.1. LE CHOIX DES CAS ET LA MTHODOLOGIE DE RECHERCHE Alpha Conseil est une entreprise de conseil en gestion et technologie de l'information. Les services offerts vont du conseil en gestion la grance informatique, en passant par lintgration dapplications et limplantation de progiciels intgrs. Lorganisation du groupe rpond une structure par divisions par rgion : le Canada, l'Europe, les Etats-Unis et l'Asie-Pacifique. Nous avons choisi le cas Alpha Conseil qui est une entreprise privilgiant le dveloppement de connaissances orientes offre . Celle-ci adopte une stratgie de codification se focalisant sur la rutilisation des connaissances codifies. En effet, elle a dvelopp au fil du temps un savoir-faire, des mthodes et outils standardiss utiliss de faon uniforme au niveau mondial. Le deuxime cas Bta Conseil offre une large gamme dactivits de conseil et dtudes : les tudes conomiques et de dveloppement, le management stratgique, les stratgies dorganisation, la conception et la mise en place de systme dinformation intgr, le montage et la gestion de projets, les plans de mise niveau, le marketing international et le commerce extrieur. Ce cas obit une logique de dveloppement des connaissances orientes vers la demande se traduisant par la co-construction des solutions avec les clients. Bta Conseil met en uvre une stratgie de personnalisation o lchange personne personne prime sur le souci de codification. Cela passe par notamment limprgnation pralable de la part des experts du contenu sociologique et culturel dans lequel doit se drouler leur mission. De par le caractre exploratoire de la recherche, nous avons opt pour une mthodologie qualitative sappuyant sur des tudes de cas (Eisenhardt, 1989 ; Miles et Huberman, 2005). La mthode de ltude de cas est approprie lorsquil sagit dtudier un phnomne complexe (lapprentissage organisationnel) dans son contexte (le contexte de la pratique du conseil). Dans ce cadre, nous avons eu recours une logique de triangulation en combinant des entretiens coupls avec une recherche documentaire (dossiers de mission et des fiches de modules de formation) et une observation non participante dans un des cas (Yin, 1984). Pour le cas Alpha Conseil, vingt-cinq entretiens semi-directifs dune dure moyenne de deux heures ont eu lieu avec des chefs dquipes et consultants (responsable dun "centre de comptence", consultants seniors, spcialiste en gestion des connaissances, consultants dans les domaines de la planification stratgique, la gestion de la relation client). Pour le cas de Bta Conseil, des entretiens semi-directifs dune dure moyenne de deux heures ont t mens, laide dun guide dentretien, auprs de trente de consultants : vingt consultants internes permanents (ingnieur conseil spcialiste en ingnierie pdagogique, expert en commerce international, expert en gestion comptable et financire, expert en psychologie et ressources humaines, ingnieur agroconomiste, consultant en gestion de la production, consultant en gestion des ressources 10

humaines, consultant en gnie nergtique) et dix consultants externes indpendants intervenant ponctuellement au sein de ce cabinet. Ces entretiens se sont drouls lors de notre prsence plein temps sur le site pendant six mois. Les entretiens, formaliss au travers dun guide dentrevue, taient structurs autour des thmes retenus dans la grille danalyse (voir tableau n2). En effet, les quatre principaux leviers de lapprentissage organisationnels relevs dans de la littrature nous fournissent une grille de lecture la lumire de laquelle il nous est possible dtudier la relation entre les stratgies de gestion des connaissances et les leviers de lapprentissage organisationnel. Les entretiens ont t retranscrits avant dtre cods et traits de manire manuelle. Lensemble des entretiens a fait lobjet dune analyse de contenu (Bardin, 2007). Les rsultats de lanalyse de donnes, dans cette recherche caractrise par des allers-retours entre le terrain et la thorie, sont illustrs par verbatim (Wacheux, 1996). Le tableau suivant prcise les principales caractristiques de ces deux organisations. Tableau n1 : Le choix des cas Alpha Conseil Stratgie de codification Permet la mise en uvre de systmes dinformation rapides, fiables et de grande qualit grce la rutilisation de la connaissance codifie. Economie de rutilisation Investissement unique dans un capital de connaissances et rutilisation multiple de celui-ci. Dimportantes quipes comportant un faible pourcentage dassocis. Priorit la croissance du chiffre daffaires. Personne document Dveloppement dun systme de documentation lectronique permettant la codification, le stockage, la diffusion puis la rutilisation des connaissances. Importants investissements en informatique, le but tant de transfrer des connaissances codifies entre individus. Bta Conseil Stratgie de personnalisation Permet des conseils cratifs et rigoureux sur des problmes stratgiques de haut niveau grce la canalisation de lexpertise individuelle. Economie dexpertise Facturation dhonoraires importants pour des solutions hautement personnalises des problmes singuliers. De petites quipes comportant un fort pourcentage dassocis. Priorit au maintien des marges bnficiaires. Personne personne Dveloppement de rseaux humains propices au partage des connaissances tacites.

Stratgie concurrentielle

Modle conomique

Stratgie de gestion des connaissances

Technologies de linformation

Investissements modrs en informatique, le but tant de faciliter les discussions et lchange de connaissances tacites. Adapt de Hansen, M.T.et al. (1999)

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2.2. LES RESULTATS DE LA RECHERCHE 2.2.1. Le cas Alpha Conseil Nous prsenterons les diffrents leviers de lapprentissage organisationnel mobiliss par Alpha Conseil dans le cadre de sa stratgie de codification, savoir lautonomie, la fluctuation et le chaos cratif, la redondance et la varit requise. Le fonctionnement des quipes de projet rpond la logique d'autonomie. Dans ce cadre, le projet de mise en place dune base de connaissances vise maximiser l'autonomie des quipes de projet impliquant des consultants travaillant dans des bureaux diffrents. Par l'intermdiaire de ses outils et techniques, la base de connaissances, appele le Macroscope, fournit aux spcialistes l'information, les conseils, de mme que le contexte d'apprentissage (un espace informatique) qui leur permettent dtre autonomes et de devenir productifs plus rapidement. Un consultant senior explique : Les deux tiers des missions sont ralises par des quipes de projet. Les membres de lquipe de projet sont choisis au moment de la proposition dans un compromis entre les besoins du client et les ressources disponibles soit au niveau du bureau daffaires, soit au niveau du groupe . Le levier fluctuation et chaos cratif est actionn lors de llaboration du rfrentiel de connaissances sur la base des processus de lentreprise. Le recours la mtaphore du Macroscope est pertinente pour rendre claires les exigences du caractre systmique des services du conseil. Le responsable dun centre de comptences prcise : La mtaphore a orient la rflexion de l'quipe charge du dveloppement du rfrentiel vers l'ide d'une famille de produits conue dans une approche intgre pour nous aider et aussi aider le client rpondre aux questions difficiles sur la gestion du changement . Alpha Conseil a besoin dun outil qui englobe la totalit des lments de la pratique du conseil ainsi que leurs interactions et leurs interdpendances. Llaboration du Macroscope a amen Alpha Conseil identifier et comprendre en profondeur ce que sont ses comptences afin de pouvoir se recentrer et considrer le conseil dans une perspective systmique. La base de connaissances assure la diffusion des connaissances pertinentes aux consultants qui en ont besoin. Elle contribue donc la dynamique du dveloppement des connaissances en fournissant aux quipes de projet des solutions rutilisables, conues par des experts qui ont travaill la rsolution de problmes semblables aux leurs. Dans ce systme, les spcifications des caractristiques des missions sont documentes en dtail dans le but de rduire les dlais de rsolution des problmes. Le processus dexprimentation de nouvelles approches, en loccurrence la cration de cette base de connaissances, correspond aux projets de dmonstration. En effet, lenrichissement et la mise jour du Macroscope est pris en charge par une entit spcialise. Les lments rifis du rpertoire partag sont priodiquement rviss par une unit spciale de faon ce que les experts acquirent constamment des comptences spcialises requises et mises jour pour accomplir leur travail. 12

Une grande partie de la rification, ncessaire au travail, mane donc de l'extrieur des travailleurs. Comme les consultants ne sont pas les concepteurs des rgles et des formes qu'ils utilisent, la rification doit tre rapproprie par les processus locaux dans le but d'avoir du sens. Pour faciliter lappropriation, Alpha Conseil offre une formation ses professionnels et ses clients sur tous les aspects relatifs aux mthodes. Cette formation est dispense par les services de formation dans le monde entier. Lors des actions de formation, il y a "interfcondation" ou le brassage des ides favorisant lmergence des perspectives et des expriences individuelles. Ainsi, le fait que les personnes partagent leurs connaissances donne naissance une redondance dinformations qui fournit une base de connaissances commune pour tous les membres. Cette redondance aide les consultants d'une quipe en leur procurant un langage commun permettant de partager leurs connaissances. Lors des sessions de formation, des interactions intenses "en interne" ont lieu entre les consultants des diffrents bureaux d'affaires. Ces derniers n'apprennent pas uniquement les uns des autres en changeant leurs expriences mais ils rflchissent ensemble des questions. Les membres changent leurs propres comprhensions de ce que signifient pour eux les divers thmes sur lesquels portent les cours de formation, appels "vnements dapprentissage", comme par exemple la consultation, les modes dintervention, les difficults, les fondements du management, la gestion dquipe, la culture de l'entreprise, la mise en march, la conclusion de contrats. Comme le mentionne un consultant senior : Ces sessions, en rapprochant les conseillers et en provoquant des discussions sur le fonctionnement de la firme, certainement contribuent dvelopper un fort esprit dentraide au sein de nos ressources . Mais, lorsqu'on parle d'apprentissage, on ne fait pas uniquement rfrence la formation. Les consultants pensent leur poste de travail comme apprentissage. Ce qu'ils apprennent est leur pratique. L'apprentissage n'est pas rifi comme un objet extrinsque, exogne la pratique ou comme une catgorie spciale de l'activit. L'engagement dans la pratique est en mme temps le processus et l'objet. Cette approche qui consiste "apprendre tout en travaillant" est le fondement mme des mthodes dAlpha Conseil. Les consultants peuvent composer avec un grand nombre de contingences car ils disposent, grce la base de connaissances, de la varit requise. La base de connaissances combine l'information diffremment, de faon flexible et rapide en fournissant un accs gal aux connaissances qui se trouvent dans le groupe. La varit de solutions en fonction des scenarii possibles aide le consultant anticiper les retombes ou les consquences des solutions avec une plus grande prcision. Tous les consultants dAlpha Conseil ont accs la base de connaissances : dmarches, modles, mthodes danalyse, assistants la dfinition de biens livrables, outils, techniques, modlisateur, reprsentations graphiques, tableaux, gabarits, classification des objets, analyses, interrogations, notes de travail, rapports structurs, parcours gnriques et spcifiques, meilleures pratiques et applications. 13

Ainsi, les consultants interagissent sur le mme rpertoire partag, ce qui favorise la recherche d'interprtations diffrentes des mmes connaissances, autrement dit la manire collective de ngocier du sens. Les systmes lectroniques de soutien la performance intgrs la base de connaissances tablissent une infrastructure lectronique en vue de saisir, de conserver et de diffuser les connaissances varies sur les processus l'chelle de l'entreprise. Un consultant, spcialiste en gestion des connaissances, souligne : De cette faon, l'intervalle qui s'coule entre la premire fois qu'une personne aborde une tche et le moment o elle peut l'accomplir de manire comptente est considrablement rduit . Ainsi, le consultant se concentre exclusivement sur la mission et le dveloppement des solutions. Il est vrai que la base de connaissances vise une forme de standardisation des solutions d'affaires proposes, toutefois une marge de manuvre est laisse au consultant car d'une mission une autre, la situation des clients n'est jamais identique. Alpha Conseil privilgie une stratgie de gestion des connaissances par la codification. La rification est essentielle. Nanmoins, le transfert des connaissances difficilement codifiables ncessite un partage travers la socialisation, la proximit physique et de bonnes relations humaines. Un consultant tmoigne : Les gens dAustralie sont trs loin. Et des problmes techniques peuvent se produire lors des communications lectroniques . Nous constatons que la communication directe est importante. A savoir que l'apprentissage fait partie du statut de membre. Les membres apprennent aussi le processus d'tre engag dans la pratique en cours et de participer au dveloppement de cette pratique en constante volution.

2.2.2. Le Cas Bta Conseil Lautonomie se ralise dans le cadre dun travail dquipe o il y a de lentraide entre les membres. Lquipe de projet a la responsabilit de dlivrer le projet satisfaisant le client. Il sagit dune autonomie de lquipe de projet travaillant sur un projet commun de dure limite. Le dirigeant directeur du cabinet de conseil identifie les problmes prioritaires dune mission et les rpartit entre les diffrents consultants. Les experts constituent des quipes dont la composition dpend du type de problme rgler. Ils tudient les symptmes. Dans leur pratique, ils focalisent leur attention sur un aspect bien dlimit du diagnostic (technique, humain, financier). Le fait de classer des problmes en catgories permet une meilleure rsolution. Ils confirment limportance du problme, effectuent des recherches, rflchissent une solution adapte, valable, durable et ventuellement aident le client la mettre en uvre. Possdant son propre domaine de spcialisation, chaque intervenant mne plusieurs missions la fois. Un coordinateur est charg de veiller la mise en application des dcisions prises lors des runions. Il fait le suivi pour sassurer que les dcisions auront une traduction pratique . Puis, il fait tat, en runion avec le directeur, des rsultats obtenus. 14

Bta Conseil a conu une batterie doutils, de supports logistiques organisationnels : la recherche collective damlioration, le tableau de circulation dinformation, la mthode dlaboration dun plan de formation et la technique de formation-action auxquels les experts ont recours habituellement. Il faut prciser que ces outils-maison sont adapts la mission. En effet, ils prennent chaque fois une forme diffrente pour coller de prs aux souhaits du client et rpondre ses besoins. La fluctuation et le chaos cratif se manifestent, lors de llaboration de la mthodologie dintervention, lorsque le dirigeant du cabinet de conseil introduit intentionnellement une ambigut interprtative favorisant la ngociation de sens. Lors de llaboration dune mthodologie dintervention, le directeur communique lexpert ou lquipe une bauche de dmarche, cest--dire les grandes lignes sous la forme dun schma non dfinitif. En fait, il esquisse une mthodologie dintervention et explique oralement lanalyste la dmarche suivre pour la mission. Ce dernier retourne son bureau et commence mettre au propre ce schma en fonction de sa comprhension de la dmarche. Ce schma griffonn sur un bout de papier , selon les mots de lexperte interviewe, peut tre considr comme une rification empreinte de fluctuation et de chaos cratif. La consultante donne du sens cette rification et lintgre dans des formes de participation : Le directeur mexplique la dmarche mais il me donne en ralit un schma griffonn sur un petit bout de papier peine lisible. Cest moi de mettre au propre ce schma ; je dessine les cases et trace les flches. Par la suite, je lui montre le schma et je fais des propositions. Nous rediscutons ensemble et un schma dfinitif est mis au point suite nos changes . Toutefois, le directeur ne tente pas dimposer, dune manire exclusive, une conception de la dmarche dintervention, ce qui limiterait laptitude des experts interprter et dvelopper le produit conseil. A notre question : O se trouvent les mthodologies de Bta Conseil ? , le directeur nous rpond : Avec les experts, on monte ensemble la mthodologie. Et on apporte les correctifs ensemble . Il est pertinent que le modle de dpart soit assez ambigu pour que le consultant puisse linterprter. Il y a ngociation de sens dans la mesure o, par la suite, le directeur et lexpert rediscutent le schma et y apportent ensemble des rectificatifs. Je ne donne jamais le travail fini nous explique le directeur car il souhaite que les professionnels singnient accrotre toujours la perfection des mthodes. Dans cette optique, le cabinet de conseil prfre avoir recours aux nouvelles approches sous forme dinnovations continues. Cela signifie que les consultants sont constamment sollicits apporter des ides nouvelles pouvant tre intgres dans les solutions.

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Le levier redondance repose sur la polyvalence des consultants et leur rotation au poste de chef dquipe. Dailleurs, le dirigeant du cabinet nencourage pas une spcialisation trop pousse des membres du cabinet sur un seul secteur car il pense que chacun doit pouvoir enrichir ses propres expriences, acqurir des connaissances de divers domaines dactivits et ainsi devenir capable de traiter les diffrentes facettes dun problme. Cela passe par la formation sur le tas, lautoformation et les lectures. Il est vrai que le choix des membres de lquipe se fait par le chef de mission principalement en fonction des exigences de la mission et non pas en fonction du besoin du consultant en matire de dveloppement personnel ou de gestion de carrire. Il nen reste pas moins que les diffrentes missions effectues contribuent une certaine polyvalence. La spcialisation est importante mais le principe de polyvalence prime. En outre, le fait de ne pas travailler sur le mme type de mission vite que les consultants perptuent des routines tant dans leur faon de diagnostiquer et danalyser les problmes que dans celle denvisager les solutions possibles. Sur ce point, le directeur du cabinet explique : Pour devenir consultant, il est ncessaire de possder une expertise dans un domaine. Les consultants de Bta Conseil, appels experts, sont des spcialistes, chacun dans son domaine tels que les sciences humaines, la gestion des stocks par exemple, mais ils doivent avoir un large champ dintrts permettant la polyvalence . Par ailleurs, il y a une rotation des intervenants au poste de chef de projet. Le chef de projet se charge de la coordination du travail des membres dune quipe. De plus, il soccupe de la vrification des documents prpars par les experts. Ensuite, il veille luniformisation des formats de prsentation de leur proposition en modules de formation par exemple. Vis--vis du directeur, il est responsable du travail des autres membres : il fait une synthse et lui remet le rapport final. Prcisons que le choix du chef de projet se fait en fonction de la disponibilit des membres car le bureau gre trois quatre missions en parallle. Le chef de projet na aucun pouvoir hirarchique sur ses collgues membres de lquipe, mais une responsabilit de coordination. Le chef de projet synchronise les activits de chaque membre de lquipe de projet afin de respecter les dlais. En outre, nous constatons une interpntration des relations de travail mutuelles. Comme les membres sont engags dans plusieurs projets la fois, et sont par voie de consquence interdpendants les uns des autres, ils se proccupent des avis des autres. Chez Bta Conseil, la varit requise est actionne par une structure plate et organique favorisant les changes informels. Le cabinet de conseil nest pas formellement dpartementalis puisquil ny a pas dorganigramme. La structure est plate avec deux niveaux hirarchiques : le directeur, tant trs souvent le chef de mission, et puis les experts que lon distingue en fonction de leur spcialit (ingnieur conseil spcialiste en ingnierie pdagogique, expert en commerce international, expert en gestion comptable et financire, expert en psychologie et ressources humaines, ingnieur agroconomiste, consultant en gestion de la production, consultant en gestion des ressources humaines, consultant en gnie nergtique). 16

Il sagit dune structure organique pour un certain nombre de raisons. Effectivement, il ny a pas de sparation claire entre les postes. Pour coordonner le travail, les membres ont recours lajustement mutuel qui ralise la coordination du travail par simple communication informelle. Nous remarquons que la communication est trs ouverte aussi bien verticalement, cest--dire entre les experts et le dirigeant, que latralement entre les collgues. Le travail se fait dans le dialogue : il y a beaucoup dchanges oraux. Le travail chez le client correspond une succession de phases. Comme le diagnostic porte sur toutes les fonctions de lentreprise, lquipe danalystes doit tre pluridisciplinaire. Dailleurs, les consultants partent en quipe pour tudier les besoins de lentreprise cliente. Lquipe interdisciplinaire a un chef de projet charg de la coordination. Par consquent, la nature mme de lactivit de conseil requiert une diversit interne de lorganisation laquelle contribue la polyvalence des experts. Bien quils aient, chacun, un profil bien dtermin au regard dun secteur dactivit (le secteur bancaire, le secteur de lemballage, le secteur agricole), ils sont encourags travailler sur des missions varies, et dtre ainsi confronts des informations, des contextes et des activits de nature diffrente. En somme, Bta Conseil privilgie une stratgie de personnalisation. Les membres portent un effort sur la qualit des interrelations entre les personnes plutt sur la synthse des problmes et des solutions. En effet, peu de structure est donne aux connaissances. Quant la rification, elle mane du directeur. Ce dernier transmet aux experts une rification, sous forme dune bauche de mthodologie, imprgne de fluctuation et de chaos cratif. Lintervenant donne du sens cette rification et lintgre dans des formes de participation. Ainsi, le directeur apprend ses collaborateurs apprendre mais il concentre toutes les ressources.

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3. LA MISE EN PERSPECTIVE DES RESULTATS DE LA RECHERCHE Ce papier enrichit la comprhension de lapprentissage organisationnel, phnomne peu ais apprhender. Les tudes de cas font ressortir que la mise en uvre de l'apprentissage organisationnel est assortie de cet ensemble de leviers agissant comme des "excitants de renforcement" (Morvan 1991, p57). Nous avons mis le doigt sur les effets de levier capables de propulser la dynamique dapprentissage organisationnel travers la production dun nouveau contexte de rification et de participation conjointement en liaison avec les stratgies de gestion des connaissances adoptes dans le secteur du conseil. Le tableau suivant synthtise la spcificit de lutilisation des leviers dans chaque contexte. Tableau n2 : La grille danalyse Leviers L'autonomie Manifestations Alpha Conseil Bta Conseil - La mission correspond un - Des quipes de projet. travail en quipe de projet. - La base de connaissances favorise lautonomie des quipes. - Le recours au langage - Une ambigut mtaphorique lors de interprtative favorisant la llaboration de la base de ngociation de sens sur la connaissances. mthodologie dintervention initie par le dirigeant. - Lexprimentation de nouvelles - Lexprimentation de approches : les projets de nouvelles approches : des dmonstration (une cellule est programmes en continu. charge de lidentification de nouvelles approches en liaison avec les consultants et les clients ; ainsi que de la mise jour de la base des connaissances). - Les interactions entre - Une large palette de consultants lors des actions de missions proposes aux formation. consultants. - Une polyvalence des consultants. - La rotation du personnel sur le poste de chef dquipe. - La base de connaissances rpertorie une varit de solutions en fonction des scenarii possibles. - Une structure plate et organique favorisant les changes informels.

La fluctuation et le chaos cratif

La redondance

La varit requise

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En rsum, lquipe de projet est donc le contexte o se fait le partage des connaissances individuelles. La varit requise fournit aux participants diffrentes perspectives pour traiter un problme. La fluctuation et le chaos cratif aident aussi les membres se familiariser avec le langage figur et modifier fondamentalement leur faon de penser. La redondance d'informations, grce lenrichissement du travail et une rotation du personnel, renforce la base de connaissances individuelles de chaque membre. II ressort ainsi de notre recherche que si les leviers de lapprentissage organisationnel semblent identiques quelque soit la stratgie de gestion de connaissances, force est de constater quils prennent une forme diffrente selon la stratgie retenue. Ainsi, par exemple, la varit requise est permise par la constitution dune base de connaissances riche salimentant de diffrents outils et pratiques rpertoris dans le cadre dune stratgie de codification alors quelle sappuie sur un mode dorganisation organique adoss une structure plate dans le cas dune stratgie de personnalisation. Il apparat ds lors quil faut dpasser les clivages thoriques entre les types de stratgies sachant quelles peuvent se nourrir lune de lautre pour stimuler la dynamique dapprentissage organisationnel. Dans ce contexte, une stratgie de codification sappuyant sur une base de connaissances codifies linstar du macroscope ne doit pas ngliger limportance du face face dune part et de la ncessit de ladaptation des solutions aux besoins du client dautre part. Dans le mme esprit, une stratgie de personnalisation ne peut faire lconomie dune certaine traabilit des mthodes de travail et qui se rvle dautant plus crucial en cas de dpart de collaborateurs. Si lacquisition, llaboration et le partage des connaissances par la participation sont efficaces compte tenu de la taille de Bta Conseil, il nen reste pas moins que ces connaissances sont fragiles car non articules (Picq, 2002). En tout cas, il ny a pas de processus spcifique didentification et dchange de connaissances. Dans ce contexte, il pourrait tre utile de standardiser les formats de saisie des dossiers de mission, de raliser une base de donnes qui rpertorie les missions ralises en fonction de critres prdfinis tels que la mthodologie que le cabinet a mis en uvre pour accomplir la mission ainsi que les intervenants sollicits. Si le dossier de mission, assimil la rification, est bien un outil qui rend possible une forme de capitalisation des connaissances en indiquant ce qui a t lorigine de la mission, la mthodologie, le diagnostic et les recommandations faites au client, il reste tout de mme dans une logique de court terme. Le dveloppement des connaissances est appel, pour sa part, sinscrire dans une logique long terme qui ncessite une prise de recul de la part des experts afin de formaliser lexprience acquise et tirer des enseignements des russites et des checs.

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Le fait que le savoir-faire, non formalis, soit partag essentiellement par le biais de la participation, nexclut pas lutilit pour Bta Conseil daccorder priodiquement un crdit-temps ses consultants pour se consacrer au dveloppement des connaissances (Perez, 2001, 2007). Le consultant pourrait mener terme un projet de dveloppement des connaissances comme, par exemple, fournir une documentation complte sur une pratique juge exemplaire. Le membre portera un regard rflexif sur sa pratique. Il cherchera comprendre comment et pourquoi les solutions marchent (Jennex, 2006). Il rflchira aux connaissances acquises et aux autres possibilits dutilisation (Hargadon et Sutton, 2000). La mise en place dune grille dvaluation permettant chaque consultant de suivre les progrs accomplis ainsi que ladoption dun systme de rmunration qui tienne compte de limplication et des efforts de recherche seraient de nature inciter les membres se concentrer sur le dveloppement des connaissances (Davenport et Beck, 2000 ; Berrebi-Hoffmann, 2006 ; Bouchez, 2006 ; Gutirrez-Martinez, 2006). Par ailleurs, il ressort de nos tudes de cas que la dynamique dapprentissage organisationnel est tributaire de linteraction entre les leviers qui se soutiennent mutuellement au service de la stratgie de gestion des connaissances adopte. Lapprentissage organisationnel est permis par le fait que la pratique de conseil se droule au sein dune quipe de projet. Une succession de dialogues directs, porteurs de significations et de sens, dclenche l'extriorisation des connaissances (Nicolas, 2008). Par ces dialogues, les membres d'une quipe articulent leurs propres penss en utilisant des mtaphores ou des analogies rvlant leurs connaissances tacites difficilement communicables. En outre, l'objectif d'apprentissage organisationnel est atteint grce une meilleure appropriation et rutilisation du savoir-faire d'une mission l'autre, le recours un vocabulaire commun au sein de lorganisation et certaines mthodologies se trouvant dans les bases de connaissances ou rsultant dchanges informels (Grimand, 2006).

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Conclusion Lapprentissage organisationnel constitue pour les entreprises un processus clef de leur management stratgique. La dynamique induite apparat de plus comme tant fonction de la capacit de lentreprise dfinir des stratgies de connaissances en liaison avec des leviers de lapprentissage organisationnel adapts. Les tudes de cas que nous avons ralises portent sur la pratique du conseil o le dveloppement des connaissances constitue un enjeu stratgique. Nos rsultats mettent en avant le fait que les leviers de lapprentissage organisationnel sont les mmes quelque soit la stratgie adopte. Pour autant, la forme quils peuvent prendre peut varier selon la stratgie adopte. Lobjectif recherch est que les processus organisationnels et managriaux sappuyant sur les quatre leviers que sont lautonomie, la fluctuation et le chaos cratif, la redondance et la varit requise permettent aux consultants de se rapproprier la rification et de lintgrer dans des formes de participation dans le cadre des missions confies au cabinet de conseil. Il apparat, en outre, important dactionner ces leviers de manire cohrente pour rellement enclencher une dynamique dapprentissage organisationnel. Cette recherche est amene tre reconduite en augmentant le nombre de cas et en mobilisant une logique de triangulation avec une mthodologie quantitative et qualitative pour dautant analyser larticulation entre les stratgies de gestion de connaissances et les leviers de lapprentissage organisationnel.

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