ALIANE STRATEGICE PE PIAA UE

ALIANE STRATEGICE PE PIAA UE Fiind considerate modaliti rapide i flexibile de a ctiga resurse complementare, alianele strategice se numr printre cele mai populare strategii de dezvoltare a noilor produse i deextindere pe noi piee. Dicionarul Webbster definete strategic ca fiind ,,important, iar alian ca o ,,asociere deinterese. n afacerile internaionale alianele strategice sunt denumite i parteneriate strategiceglobale, reprezentnd aranjamente de afaceri prin care doi sau mai muli parteneri, din ri diferite, convin s coopereze pe o pia intern sau mai ales extern n avantajul reciproc, n vedereasusinerii sau ntririi avantajelor competitive ale firmelor participante, ct i pentru a creea relaiide durat profitabile (Borch, 1994). Cel mai adesea termenul de alian strategic este utilizat pentru a descrie tipuri de parteneriate i asocieri cu capital mixt ntre societi din ri diferite.Alianele strategice sunt definite ca fiind nelegeri cooperative pe termen lung ntre 2 saumai multe firme independente, care se angajeaz n activiti de afaceri cu scopul ctigrii deavantaje economice mutuale (Tsang, 1998). Sintagma de termen lung nu face referire la o perioad determinat de timp, mai precis subliniaz intenia partenerilor de a se angaja ntr-o relaiestabil. Varadarajan & Cunningham (1995) definesc aliana strategic ca fiind o comuniune de resurse specifice i cunotine ale unor organizaii ce vor s coopereze pentru a-i atingeobiective comune, ct i obiective specifice partenerilor individuali. Logica general susine c ofirma va prefera s colaboreze i s primeasc ajutorul unei alteia pentru a rezolva o problem, dacacest efort ar determina costuri mai mari n cazul rezolvrii individuale. Alianele strategice se dezvolt ntr-un mediu concurenial, ajungndu-se la crearea de reelede aliane strategice, ca urmare a faptului c firmele creeaz aliane cu diveri parteneri, care larndul lor, au realizat aliane cu ali parteneri. Prin urmare, partenerii beneficiaz nu numai de peurma alianei ncheiate ntre ei, dar i de pe urma acelora ncheiate de partenerul de alian cu altefirme.Datorit dificultilor ntlnite la nivelul cultural care implic asimilarea de noi cunotine ivitezei de schimbare a pieei competitive, alianele strategice au devenit un mecanism important nafacerile internaionale. Caracteristicile principale ale acestor tipuri de asocieri sunt urmtoarele: dou sau mai multe entiti, ce dein resurse i fore comparabile, se unesc pentru andeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, n timp ce ntr-un grad mai maresau mai mic rmn independente dup formarea alianei; partenerii mpart beneficiile alianei i controlul asupra realizrii sarcinilor desemnate,ceea ce le face att de dificil de condus), ca urmare a participrii substanial apropiat la capital; partenerii contribuie n mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice: deexemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen; alianele se ncheie de obicei ntre societi cu putere economic apropiat i care fac parte din ri industrializate, fiind partenere i competitoare pe anumite piee. n funcie de sfera de activitate a alianelor se pot distinge aliane totale apar atunci cndfirmele participante convin s participe mpreun la mai multe stadii ale lanului creator de valoare:cercetare-dezvoltare, proiectare, producie, marketing i distribuie i aliane

funcionale serefer la un singur domeniu funcional al afacerilor i au scopuri limitate (aliane de producie, demarketing, financiare i cercetare-dezvoltare). n funcie de gradul de formalizare se disting alianele neinstituionalizate i alianele instituionalizate. Cele neinstituionalizate se refer la relaii de-a lungul lanului creator de valoarentre firme din dou ri. Fiecare dintre acestea pot implica grade diferite de cooperare ntre prilesemnatare ale acestui aranjament. Astfel, acestea se mpart n aliane non-echitabile, (cooperarea serealizeaz direct prin contracte, fr a crea fonduri comune; de exemplu contractele de liceniere,contractele de distribuie, colaborrile de cercetare-dezvoltare, etc.) i aliane echitabile (contactelede cooperare sunt suplimentate de investiii reciproce; prin programe de privatizare multe firmeoccidentale au intrat n aliane cu firme din centrul i estul Europei prin achiziia de aciuni nconcernele de afaceri existente). Principalele forme ale aranjamentelor contractua le suntreprezentate de: contractele de liceniere, contractele de franchising, contractele de management,contractele de uzin la cheie i subcontractarea. Alianele strategice instituionalizate se regsesc sub forma de societi mixte (join tventure), care reprezint un parteneriat ntre dou sau mai multe firme care creeaz o entitateseparat, fiecare partener lund parte la procesul decizional. Firmele partenere constituente i pstreaz autonomia i partajeaz riscurile i beneficiile rezultate din activitatea societii comune.Reprezint cel mai vechi tip de alina i este practicat n special de firmele multinaionale sau decele care vor s se concentreze doar pe pieele lor domestice.Alianele strategice mai pot fi de dou tipuri: verticale i orizontale. Alianele strategiceverticale apar cnd firmele aparin aceleiai ramuri, dar realiznd faze diferite ale produciei i/sauvnzrii. Prin acest tip de aliane, se urmrete asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficient i diminuarea costurilor unitare. Alianele strategice orizontale reunesc firmele din diferiteramuri, care sunt sau pot deveni concureni i care intr ntr-o relaie special de colaborare, pentrua-i coordona activitile i resursele, valorificndu-le mpreun, cu o profitabilitate superioar. n funcie de scopul urmrit, alianele strategice se mpart n1: aliane constituite n scopul dezvoltrii produciei, ce urmresc creterea eficienei produciei, valorificare avantajelor fiecrei companii. Spre exemplu cazul celor de la General Motors i Toyota, prin care prima companie a avut acces la cunotinele i experiena japonez, iar Toyota i-a facilitat ptrunderea n SUA. Aliane ncheiate n scopul dezvoltrii distribuiei (piggy-back), prin care se folosetesistemul de distribuie a unaia din firme. Aliane n scopul dezvoltrii tehnologiei care permitreducerea costurilor i riscurilor de cercetare tiinific. De exemplu cazul societilor Philips iAT&T, care n urma unui astfel de aranjament, au realizat un transfer de tehnologie, care a avut cascop creterea pieelor de desfacere. Alianele strategice sunt utile pentru creterea multinaional din mai multe motive .Concurena a nregistrat o cretere semnificativ n ultimul timp. Datorit creterii, satisfacereaacestor cereri din ce n ce mai mari necesit capaciti noi, resurse, legturi multinaionale, acces lafurnizori i piee, cunotine. Un alt motiv pentru care alianele sunt oportune este concentrarearesurselor n comun i controlarea acestora, activitatea companiilor fiind ngreunat n mod normalde resursele limitate pe care le au acestea. Magnitudinea i viteza de schimbare a lumii este ncretere, mai ales pe msur ce se schimb gusturile clienilor i tehnologia avanseaz, iar astfel dealiane permit reacii rapide la aceste schimbri. Alianele se dezvolt ca o necesitate, pentru a creeai exploata noi oportuniti, pentru a mpri riscul

i pentru o mai bun aprare mpotriva concurenilor. Alianele mai permit ca factorii multinaionali diveri s fie integrai i controlai, iar costurile de producie s fie reduse (Teoria consturilor tranzacionale, Williamson 1975, Hennart1988). Totodat, scopul alianelor este de a prelua un nou management i de a face schimb decunotine i experien cu partenerul de afaceri, odat cu exploatarea oportunitilor de pe pia( Newman, Chaharbaghi, 1996). Conform Explicaiei Interaciunilor (Hakansson, 1982), ncrederea,sigurana i adaptabilitatea devin vitale, iar schimburile sociale ntre raiuni pur economice suntaccentuate. Un alt aspect important al alianelor strategice este reprezentat de faptul c suntobligatorii prin lege i prin urmare sunt o metod obligatorie de a intra i de a face afaceri n maimulte ri. Alianele strategice reprezint o modalitate-cheie de a satisface cerinele mondiale ale unei piee concureniale n continu schimbare. Ele pot ajuta o companie s dezvolte legturi multiple pe teritoriul multor ri repede i simultan. Fiecare firm are nevoi specifice care dicteaz dac saucum pot fi utile alianele strategice la implementarea schemei sale strategice. n studiile InstitutuluiIndustrial de Cercetare s-a remarcat c n fiecare an cercetat ntre 45% i 49% dintre respondeni auavut n proiect intensificarea participrii n aliane. Articolul The Theory Of Global Strategic Alliance: The Case Of The Global AutoIndustry pornete de la ideea conform creia popularitatea alianelor a ridicat dou feluri dentrebri: (1) care sunt motivele unei firme de a intra ntr-o alian cu proprii concureni, i (2)conform motivaiilor, cu care dintre firmele concurente pe pia se va alia o organizaie? Teoria existent n acest domeniu menioneaz c dorina de a reduce cererea i nesiguranacompetitiv sunt dou din motivele care determin crearea de aliane. Prin urmare, studiul prefigureaz poteniala configuraie a alianelor orizontale din cadrul firmelor ce aparin uneiindustrii i care se confrunt cu aceste probleme n grade diferite. Studiul empiric al acestei teoriicare folosete date din industria global auto ofer informaii conform crora alianele sunt unmijloc prin care se reduc att nesiguranele ce apar n urma unei cereri impredictibile, ct i aacelora care se dezvolt dintr o concuren aflat n interdependen . Totodat, variaia schimbrilor de cerere i concuren dintre firme explic diferenele de intensitate i structur dinactivitile de alian orizontal. Acest studiu urmrete alianele din cadrul unei singure industrii atunci cnd testeazipotezele. Dei subiectul alianelor strategice dintre competitori a primit o atenie deosebit nliteratur (Harrigan, 1985, 1986, 1988, Hergert i Moris, 1987, Kogut 1988, Nielsen 1988) existunele lipsuri n ceea ce privete structurarea alianelor din cadrul unei industrii (Porter i Fuller,1986, Walker, 1988, Nohria i Garcia-Pont, 1991). Totodat, ceea ce i-a motivat pe cercettori sdescopere n domeniul relaiilor interorganizaionale a fost explicarea configuraiei relaiilor dintrefirme care se oblig reciproc s le aib (Van de Ven, Walker, i Liston, 1979). n plus, majoritateacercetrilor empirice s-au bazat pe alianele strategice din cadrul mai multor industrii diferite(Pfeffer i Nowak, 1976).Cercetarea ia n discuie doar alianele orizontale, fr a se limita doar la cele de tip jointventure. Argumentele acesteia sunt preluate din perspective teoretice. Prima perspectiv se refer la Teoria Costurilor Tranzacionale, care susine formarea alianelor ca un mijloc de a dezvoltacapacitile strategice ale organizaiilor. A doua perspectiv privete alianele ca un mijloc de areduce concurena ( prin puterea de pia i complot ). Totodat, schimbrile mediului de afaceridevin un catalizator pentru formarea de aliane, schimbri care se mpart

n: cerere oscilant i schimbri ale mediului concurenial . Prima situaie motiveaz competitorii s formeze aliane pentru a putea avea acces la capacitile necesare n condiii de nesiguran (motivul eficienei), iar a doua situaie motiveaz competitorii s formeze aliane pentru a reduce nesigurana prin scdereaconcurenei (motivul puterii pe pia).Cererea oscilant i nesigur se manifest n cadrul unei industrii n momentul n care existameninri care s perturbe modelul obinuit de consum al consumatorilor. Pentru a supravieuintr-un astfel de mediu, firmele trebuie s se adapteze rapid la condiiile de pia, avnd ca altenativ aliana cu o firm care are deja aceste capaciti. n contextul unei ramuri industriale, este posibil ca stimulul de a face parte dintr-o alian s fie tocmai performana firmei avute n vedere,ca indicator al eficienei acesteia. De aceea firmele care nu se consider performante i capabile sfac fa unei cereri oscilante sunt mai predispuse aderrii la aliane dect cele cu un grad ridicat deeficien. Astfel, reiese prima (ipotez 1) Numrul alianelor orizontale i durabile la care ofirm dorete s adere este n raport invers cu performana firmei. Mediul concurenial nesigur apare ca urmare a interdependenei competiionale i a faptuluic o aciune pe care unul dintre concureni o ntreprinde pe pia poate avea efect direct asupracelorlali, care pot rspunde n aceeai msur. Aceste efecte se produc ca urmare a faptului cfirmele nu cunosc n avans dac aciunile lor vor atrage represalii, sau dac concurenii lor vor iniiamicri competitive care vor modifica piaa. Studiul propune o ipotez conform creia nesiguranacompetitiv depinde de distribuia pe mrimi a firmelor, afilierea n aliane fiind un motiv de acontracara modificrile ce au loc pe pia. Astfel, n cazul firmelor de mici dimensiuni, aciunile acestora vor avea un efect minor asupra celorlali concureni de pe pia i nu vor determina represalii. Mai precis, acestea nu aucapacitatea de a limita schimbrile competiionale atunci cnd fac parte dintro alian. Dei la prima vedere companiile mari ar putea fi motivate s fac parte dintr-o alian datorit influenei pe care acestea o au asupra echilibrului pe pia, exist factori c are reducstimulentele ca o firm de mari dimensiuni s se angajeze ntr-o alian. nelegerile ntre astfel defirme intr sub incidena legilor antitrust att n Europa ct i n SUA. Un alt factor ar fi incidenaca n special firmele mari s dein resursele financiare i organizatorice care s le determine s facfa unui atac. competiional. Considernd firmele de dimensiuni mijlocii, intermediare, acestea sunt prea mari ca aciunile lor s nu genereze modificri pe pia, dar sunt prea mici pentru a contracara represaliilevenite din partea concurenilor sau a supravieui ntr-un rzboi competiional. Prin urmare, firmeleintermediare sunt cele care ntradevr sunt motivate a face parte dintr-o alian, avnd ca scopreducerea pierderilor survenite de pe urma unui mediu concurenial nesigur, sau: (ipoteza 2)Numrul concurenilor cu care o firm va dori s se afilieze va fi mai mare cu ct firma are o dimensiune intermediar n cadrul pieei. Cu alte cuvinte, numrul concurenilor cu care of i r m v a d o r i s s e a f i l i e z e e s t e n r a p o r t i n v e r s c u d e v i a i a p e c a r e f i r m a o a r e d e l a dimensiunea de firm de dimensiuni mijlocii (este necesar o singur alian cu un competitor pentru a contracara nesigurana competiional). Cercetarea propune i analizarea influenei pe care performana unei organizaii o are asupranumrului de competitori cu care firma dorete s se afilieze; astfel, o

performan ridicat vasugera potenialilor adversari c firma se va putea lupta pe msur n cazul n care este provocat,ceea ce duce la concluzia c este puin probabil ca o astfel de firm s fie provocat agresiv (avndn vedere c se urmrete pstrarea unui echilibru pe pia) (ipoteza 3) Numrului de competitoricu care firma dorete s se afilieze este n raport invers cu nivelul de performan al firmei. Presupunnd relaia dintre mrimea firmei i numrul alianelor strategice la care firmele ar adera, este posibil pledarea conform creia firmele mijlocii sunt cele mai ameninate de cerereaoscilant i au un motiv n plus de a participa ntr-o alian. Alta este situaia firmelor de maridimensiuni care au capaciti strategice de a face fa cererii n continu schimbare datoritresurselor de care dispun. Firmele mici, deoarece sunt companii specializate de ni, nu pot primiun ajutor util din partea altora. Firmele mijlocii nu sunt companii cu activiti de ni i au lipsuri nceea ce privete resursele necesare dezvoltrii de capaciti interne. ( i p o t e z a 4 ) N u m r u l alianelor orizontale la care firmele ar adera este mai mare n cazul firmelor intermediare. Cu alte cuvinte, numrul alianelor orizontale la care firmele ar adera este n raport invers cudeviaia pe care firma o are de la dimensiunea de firm de dimensiuni mijlocii. Fig. 1 Motivaii ale formrii alianelor- ipoteze Performanta firmei Numrul alianelororizontale la care firmele ar adera

Deviaia pe carefirma o are de la dimensiunea de firm dedimensiuni mijlocii

Numrului decompetitori cu care firma dorete s se afilieze

Date fiind motivaiile formrii alianelor, se pune ntrebarea: cu ce fel de firme din industrieo anumit firm care dorete i este capabil s se alieze cu o alta, se va alia? Celelalte firme alese pentru a forma o alian cu firma n cauz vor forma o alian ce se bazeaz pe mrimea i performana acelei firme. Operaiunile realizate n cadrul industriei vor ducela formarea unei reele de aranjamente ntre participanii din industria auto. Astfel de reele pot ficonsiderate ,,organizaii interorganizaionale. Poziia unei firme va fi ntrit cu ct numrul de legturi directe i indirecte existente ntreorganizaiile din cadrul reelei va fi mai mare (Freeman, 1979). Exist dou motive pentru carefirmele i doresc s aib o poziie central n cadrul reelei. n primul rnd, a dobndi o poziiecentral nseamn a fi n msur s exercite un control sau o influen mult mai mare asupraaciunilor celorlaltor firme din cadrul aranjamentului (Boje and Whetten, 1981). De exemplu, ofirm central este capabil s se folosesc de poziia avantajoas pentru a stabili un grad de disciplin asupra reelei

privit ca un ntreg, putnd reduce astfel din nesigurana competitiv prezent ntre firme. Orice firm care dobndete o poziie central n cadrul alianei se va folosi deavantajele oferite de aceast poziie. n al doilea rnd, o poziie central n cadrul unei reele de acest gen ofer capacitatea de a proteja ct mai bine interesele firmei i de a satisface preferinele aflate n continu schimbare aleconsumatorilor (Harrigan, 1985, 1988). Exist avantaje clare ce rezult din ocuparea unei poziiicentrale. Aa-numita firm central trebuie s caute multipli parteneri i s-i stabileasc o poziiecentral pentru: a maximiza influena sa n cadrul reelei, prin reducerea nesiguranei prezente ntrefirme i pentru a proteja interesele sale prin maximizarea accesului la capacitile strategice. Totui exist i o parte negativ care poate aprea n lupta pentru o poziie central ncadrul alianei. Firma central poate s se afle blocat n mijlocul unor relaii pe termen lung care sedovedesc a nu fi att de profitabile i prin urmare s aib dificulti s ncheie aceste relaii. Astfel de constituente pot s scad semnificativ flexibilitatea, autonomia i capacitatea firmei de a seadapta schimbrilor. Astfel, firma se confrunt cu o dilem. Pe de o parte a avea multiple aranjamente cu mai muli parteneri cresc capacitatea firmei de a reduce din nesigurana cu care se confrunt n cadrul pieei, iar pe de alt parte exist riscul s scad flexibilitatea strategic pe termen lung. Se poate vorbi despre o modalitate prin care aceast dilem s fie soluionat. Reeleleinterorganizaionale sunt adesea formate din mai multe subreele. O subreea reprezint un grup deorganizaii care sunt sudate prin legturi puternice. Fiecare subreea poate fi organizat ierarhicastfel nct membrii mai puternici pot influena constructiv membrii cu o po ziie mai puinimportant. Firmele mai puin performante au nevoie s fie ghidate de firmele care au o experieni o performan mult mai bun. Prin urmare, firmele mai puin performante sunt ghidate de cele cuo poziie mult mai bun pe pia, rezultatul fiind unul benefic pentru ambele categorii de firme. Cele care sunt considerate c performeaz mai bine vor avea i o capacitate mai bun de a seconcentra pe aranjamentele strategice. Diviziunea unei reele din cadrul industriei n subreele de competitori va plasa firmele mai puin performante la baza industriei. Apare astfel enunat urmtoarea ipotez a studiului: (Ipoteza 5) n timp ce firmele cu performane mai bune vor avea tendina de a-iconcentra alianele sale cu competitorii n limitele unei subreele, firmele cu perfomane maipuin semnificative nu vor face acest lucru. Pentru fiecare firm proporia de parteneri gsii n limitele unei subreele vor influena pozitiv perfomana firmei. Diviziunea unei industrii auto n subreele poate avea diferite implicaii pentru diferite categorii de firme. Firmele mari pot avea parte de beneficii de pe urma cooperrii i reducerii pe termen lung aflexibilitii strategice prin concentrarea legturilor n limitele unei subreele ,,bogate n cadrulcreia ocup o poziie dominant. O astfel de strategie va menine autonomia i flexibilitatea vis-a-vis de ntreaga reea industrial a firmelor, i, n acelai timp, le va asigura poziia dominant ncadrul unei subreele, deci i vor putea influena pozitiv partenerii. Firmele mari pot s urmreascs i creasc puterea de influen vi-s-vis de firmele mai mici prin izolarea micilor parteneri nlimitele unei subreele n cadrul creia cea care domin este organizaia mai mare. n contrast, organizaiile intermediare se ateapt a-i dispersa legturile sale prin diversesubreele. Pe de o parte, ele sunt puin probabil s fie capabile s controleze i s domine o reea alor. Pe de alt parte, ele sunt puin probabil s fie att de slabe din punct de vedere al

perfomaneinct s accepte dominaia unei organizaii mari. O soluie alternativ ar f i ca participaniiintermediari s conlucreze i s formeze o subreea. Dezavantajul unei astfel de subreele este faptulc organizaiile componente nu formez o structur ierarhic. Ca urmare, eficiena sa poate avea de suferit. Mai precis, absena unei autoriti ierarhice sugereaz c va fi dificil s se formeze ocoeziune n cadrul unei astfel de subreele. (Ipoteza 6) n timp ce firmele mari i mici vor avea tendina de a-i concentra alianelesale n limitele unei subreele, cele intermediare nu vor face acest lucru. Prin urmare, se poate spune c firmele mari i mici, sub propria direcie, caut s controlezei nu s reduc nesigurana competitiv. Alianele ipotetice din cadrul subreelelor ierarhice pot sreduc competiia dintre firmele participante la alian, dar pot n acelai timp s creasc presiuneaconcurenial a celor care nu fac parte din alian. Implicit, argumentele subliniaz faptul c firmelemari caut si mreasc puterea n cadrul industriei prin construirea unor ,,interorganizaiiorgani zaionale aflate sub controlul acestor firme dominante. Este puin probabil ca firmele mici s ia n considerarea avantajele de a conlucra cu firmemari. Accesul la resursele unei firme mari crete posibilitatea ca firmele mici s poat s continues supravieuiasc. Firmele mari sunt capabile s asigure resursele de bani lichizi necesare unor noiinvestiii sau accesului la canale de distribuie att de importante pentru a maximiza vnzrile. ntimp ce firmele intermediare pot asigura i ele astfel de lucruri, firmele mari pot s asigure n plus ialtfel de lucruri prin prisma poziie lor dominante. Astfel, firmele mari fac nite parteneri de alianemai buni pentru firmele mici. Date i msurtori Am ales cei mai mari 23 de competitori de pe piaa mondiala auto din 1987, bazndu-ne pedatele din tabelul 1. Am exclus companii locale sau din piee protejate deoarece acestea nuinflueneaz sau sunt influenate de competiia global. Deasemenea am exclus i productorii demaini sport de lux (ex. Ferrari, Lotus, Aston Martin). Acestea produc mai puin de 100 deexemplare pe an. Datorit numrului mic de maini fabricatei a clientelei specifice acestor companii, acestea deasemeneanu influeneaz sau sunt influenate de competiia global. Tabelul 1. Productorii de autoturisme:Media anual de uniti din anul 1988 General Motors (GM) 7,743 Ford Motor (FO) 6,226 Toyota (TO) 4,084 Volkswagen (VW) 2,875 Nissan (NI) 2,699 Peugeot Citroen (PE) 2,465 Chrysler (CH) 2,337 Rrenault (RE) 2,101 Fiat (FI) 2,049 Honda (HO) 1,709 Mazda (MA) 1,383 Mitsubishi (MI) 1,261 Suzuki (SU) 845 Daimler-Benz (DB) 801 Hyundai (HY) 647 Daihatsu (DA) 643

Fuji Subaru (FU) 595 Isuzu (IS) 575 Rover Group (RO) 548 Volvo (VO) 481 Sursa: World Motor Vehicle Date, 1989 Datele privind alianele competitive nfiinate n 1983,la nivel mondial in industria auto au fost puse la dispoztie de O r g a n i z a t i a N a t i u n i l o r U n i t e a D e z v o l t a r i i I n d u s t r i a l e (UNIDO). Date suplimentare au fost obinute de la indicele Funk i Scott, Wall Street Journal index, precum i ediiidiferite ale Mergers and Acquisitions. Pe baza acestor date,analiza empiric ia n considerare 213 observaii ale firmelor individuale n acordurile de alian orizontale care au foststabilite prin 1988. Reinei c unele acorduri au implicat maimult de doi concureni. Aceste acorduri au rezultat in 58 delegturi ntre cele 23 de firme studiate. P e r f o r m a n a f i r m e i a f o s t e v a l u a t p e b a z a performanei cotei de pia (schimbare a cotei de pia). Existo serie de motive pentru operaionalizarea performanei, prin utilizarea cotei de pia, n comparaiecu datele de profit. Datele despre cota de pia a diferitelor firme sunt mai aproape dect cele caresunt echivalente cu rapoartele firmelor de performan de profit, deoarece aceasta din urm: (1) suntsupuse diferenelor naionale n metodele contabile, (2) sunt de o comparabilitate incert din cauzadiferenelor persistente n costul capital al firmelor, i (3) va varia foarte mult cu valutare. n plus, este probabil ca performana profitului n industria auto n orice caz, este legat de pe performana cotei de pia. Rezultatele studiului Teoria din aceast lucrare sugereaz faptul c dorina de a reduce cererea i nesiguranacompetitiv reprezint dou motive importante pentru formarea unei aliane. Lund acest lucru ca pe un punct de plecare, am generat o serie de ipoteze care prezic configurarea de aliane pe care le-am putea atepta ntr-o industrie n cazul n care presiunile acestor incertitudini variaz n funcie defirme. Aceste ipoteze au fost testate pe datele din industria auto mondial. Rezultatele arat calianele sunt un dispozitiv att pentru reducerea incertitud inii cererii i pentru re ducereaincertitudinii competitive. Performana slab a determinat firmele s negocieze un numr mai marede acorduri de alian, dar fr a solicita un numr mai mare de parteneri. O poziie "n mijloc" afacut firmele s se concentreze asupra legtur negociat cu un numr mai mare de parteneri, dar fra intra ntr-un numr mai mare de acorduri de alian.Diferenele de performan nu au fost asociate n mod semnificativ, cu orientarea firmelor sau nu spre legturi ntr-o singur subretea. Am prezis c firmele mici nu caut sanctuar ntr-osubreea dar rezultatele noastre au dovedit contrariul. Timpul va arta dac ntr-adevr, o alegere deaces gen n cadrul unei subretea poate remedia o performan slab, sau dac o strategie deechilibrare de aliane peste graniele subretelei se va dovedi mai benefic. Dincolo de concepiile decooperare orizontal, ca mijloc de acces eficient la capabiliti extinse, sau, alternativ, ca omodalitate de a reduce concurena, rezultatele noastre, de asemenea, duc la o nou dinamic decooperare orizontal, care n timp pot s nlocuieasc motivele concurenilor pentru cooperare.Firmele mari i firmele mici sub ndrumarea celor mari pot ajunge sau poate au ajuns la un punct ncare subreteaua devine un instrument pentru controlul procesului de

concuren. Mai degrab dectdoar un instrument pentru eficien, sau pentru concuren redus, cooperarea apoi devine un mijlocde a crea un agent nou competitiv, o organizaie interorganizational, cu scopuri i dinamic competitiv.Cu toate acestea, ne-am concentrat pe o singur industrie. Prin urmare, trebuie s fim atenicnd facem orice generalizri pe baza acestui studiu. Dei credem c argumentele coninute n acestdocument vor fi prezentate n cele din urm pentru a ajuta la explicarea formrii alianelor ntr-ovarietate de industrii, studii suplimentare de formare a alianelor n alte industrii sunt necesare pentru a confirma acest lucru. Exist o nevoie de a explora implicaiile de performan ale uneistrategii de cooperare alternative. O serie de ntrebri ar putea fi ridicate cu privire la modul n care performanele firmei i performanele alianei ar putea fi afectat de gradul n care o firm ader sau se abate de la strategie de cooperare care este adecvat capacitii sale competitive. Un alt drum pentru anchet ar putea fi spre a explora relaia dintre structurarea de aliane i succesul alianei valutare. n plus, este probabil ca performana profitului n industria auto n orice caz, este legat de pe performana cotei de pia. Rezultatele studiului Teoria din aceast lucrare sugereaz faptul c dorina de a reduce cererea i nesiguranacompetitiv reprezint dou motive importante pentru formarea unei aliane. Lund acest lucru ca pe un punct de plecare, am generat o serie de ipoteze care prezic configurarea de aliane pe care le-am putea atepta ntr-o industrie n cazul n care presiunile acestor incertitudini variaz n funcie defirme. Aceste ipoteze au fost testate pe datele din industria auto mondial. Rezultatele arat calianele sunt un dispozitiv att pentru reducerea incertitud inii cererii i pentru re ducereaincertitudinii competitive. Performana slab a determinat firmele s negocieze un numr mai marede acorduri de alian, dar fr a solicita un numr mai mare de parteneri. O poziie "n mijloc" afacut firmele s se concentreze asupra legtur negociat cu un numr mai mare de parteneri, dar fra intra ntr-un numr mai mare de acorduri de alian.Diferenele de performan nu au fost asociate n mod semnificativ, cu orientarea firmelor sau nu spre legturi ntr-o singur subretea. Am prezis c firmele mici nu caut sanctuar ntr-osubreea dar rezultatele noastre au dovedit contrariul. Timpul va arta dac ntr-adevr, o alegere deaces gen n cadrul unei subretea poate remedia o performan slab, sau dac o strategie deechilibrare de aliane peste graniele subretelei se va dovedi mai benefic. Dincolo de concepiile decooperare orizontal, ca mijloc de acces eficient la capabiliti extinse, sau, alternativ, ca omodalitate de a reduce concurena, rezultatele noastre, de asemenea, duc la o nou dinamic decooperare orizontal, care n timp pot s nlocuieasc motivele concurenilor pentru cooperare.Firmele mari i firmele mici sub ndrumarea celor mari pot ajunge sau poate au ajuns la un punct ncare subreteaua devine un instrument pentru controlul procesului de concuren. Mai degrab dectdoar un instrument pentru eficien, sau pentru concuren redus, cooperarea apoi devine un mijlocde a crea un agent nou competitiv, o organizaie interorganizational, cu scopuri i dinamic competitiv.Cu toate acestea, ne-am concentrat pe o singur industrie. Prin urmare, trebuie s fim atenicnd facem orice generalizri pe baza acestui studiu. Dei credem c argumentele coninute n acestdocument vor fi prezentate n cele din urm pentru a ajuta la explicarea formrii alianelor ntr-ovarietate de industrii, studii suplimentare de formare a alianelor n alte industrii sunt necesare pentru a confirma acest lucru. Exist o nevoie de a explora implicaiile de performan ale uneistrategii de cooperare

alternative. O serie de ntrebri ar putea fi ridicate cu privire la modul n care performanele firmei i performanele alianei ar putea fi afectat de gradul n care o firm ader sau10 se abate de la strategie de cooperare care este adecvat capacitii sale competitive. Un alt drum pentru anchet ar putea fi spre a explora relaia dintre structurarea de aliane i succesul alianei. STUDIU DE CAZ IALIANA RENAULT- NISSAN Industria auto este una dintre pieele cele mai globalizate n lume. Muli experi din aceastindustrie sunt de acord c productorii de automobile japonezi au avut un impact enorm asupraconducerii strategice a industriei auto europene n ultimele dou decenii. Companiile auto dinEuropa sunt obligate s-i reconsidere strategiile de dezvoltare a produsului i, n ncercarea de adeveni mai flexibile i de a se mpca cu aceast nou tehnic, productorii i unesc forele cuconcurenii lor, furnizorii lor fcnd acelai lucru. Graves susine c productorii europeni au recursla metoda imitaiei, avnd model pe productorii japonezi, numind alian auto Rover-Honda"avangarda de ncercri de a introduce managementul japonez i tehnicile organizaionale nindustria auto din Europa prin nvarea din experiena de la un partener principal japonez. Literatura de specialitate sugereaz faptul c cererea oscilant i prin urmare, nesigur este unul din principalele motive din spatele schimbrile structurale n industria auto modern. Omodalitate prin care productorii de automobile sunt implicai n soluionarea acestor noi condiiieste formarea de asociaii n participaiune (similar cu Rover i Honda Renault i Nissan), precum i prin reorganizarea lanului creator al acestora. Un studiu efectuat n 2002 asupra industriei autoEuropean a concluzionat c sarcina de a deveni o industrie globalizat este cea mai mare provocare pentru productorii de autovehicule. Principalele motive pentru constituirea alianelorauto pot fi considereate urmtoarele:-construirea de produse standardizate, n volume maricosturi reduse pe unitate favoriznd astfel apariia economiilor de scarschimbri semnificative din punct de vedere al ciclului de via al produsuluipersonalizarea i varietatea de autovehicule. Aliana Renault-Nissan Renault i Nissan sunt parteneri din anul 1999 avnd un sistem de participaii ncruciate,Renault controlnd iniial 44,4% din aciunile Nissan, iar Nissan controlnd 15% din aciunilegrupului auto francez. Corespunztor obiectivelor anunate, aceste companii din industria auto i-au unit forele pentru a atinge performane notabile recurgnd la principii comune, practici omogenedar, pstrndu-i identitile i mrcile proprii.n primii ani de fuziune, aceast alian a ocupat locul 4 pe podiumul alianelor mondialedin domeniul auto, mrturie fiind i cifrele nregistrate n 2005, concernul deinnd 9,8 din piaamondial. Aliana are n portofoliu cinci mrci, dup cum urmeaz, Nissan i Infinit pentru grupul Nissan, respectiv Renault, Dacia i Samsung pentru grupul Renault. La baza constituirii acesteialiane au stat o serie de obiective, acestea fiind stabilite de conducerea participanilor, i anume:- privitor la calitatea i atractivitatea produselor i serviciilor, aliana i-a stabilit ca obiectivrecunoaterea de ctre clieni ca fiind unul dintre cele mai bune grupuri productoare de automobilela nivel mondial- n ceea ce privete tehnologia utilizat, aliana a stabilit ca obiectiv recunoaterea din parteclientilor ca fiind printre

primele trei grupuri constructoare de automobile- un ultim obiectiv stabilit de comun acord a fost acela de a realiza n mod constant unrezultat operaional care s dea aprecierea alianei ca fiind una dintre primele trei grupuri deautomobile din lume.Avnd scopuri nalte, aliana strategic Renault-Nissan i-a ndreptat atenia spre alte zonece pot fi exploatate. Un astfel de exemplu ar fi piaa UE. Uniunea European, zon de interes pentru alianele strategice din domeniul auto Pornind de la filozofia ce definete cultura organizaional a grupului, i anume oferirea de produse pliate pe nevoile i cerinele clienilor aflai n diferite zone ale lumii, grupului Renault aales zona Europei Rsritene, plus Rusia i Turcia pentru a creea centre de dezvoltare n aceste zonecu potenial ridicat de cretere. Potenialul regiunii Europei de Sud-Est, din acest punct de vedere, afost trasat n linii mari ca fiind datorat: forei de munc calificat i remunerat cu un cost sczut proximitatea fa de centrele europene cu cerere nalt i cerere regional estimat pe o perioad lung de timp ajutorul acordat de ctre state investitorilor, n spe pentru pregtire si formare profesional prezena economiilor de scar ntr-un numr mai mare, datorit industriilor din amonte,acest lucru favoriznd absorbia tendinei de cretere a salariilor.Ali factori determinani n alegerea spaiului Uninunii Europene ca loc de concretizare aalianelor auto ar fi acelea ilustrate de rata sczut de proprietate de autovehicule precum i descderea perioadei de deinere a unui autovehicul de la 12-13 ani n prezent spre mai puin de 8 ani,ct se nregistreaz n UE, determinnd astfel o cerere de nlocuire n cretere. Privitor la cerere, Renault Technologie Romania aparine de Renault Engineering i va trebui s dezvolte opt modele pe an. Organizaia Renault Engineering se mparte n dou componente: un departament central icentrele regionale.Renault Technologie Romania, n direct legatur cu Customers Renault TechnologieRomania (RTR), se va ocupa n principal de design i testare, achiziie i suport (management,resuse umane, IT). Centrul se va ocupa de dezvoltarea trenurilor de rulare dar i de dezvoltarea unor modele pornind de la platformaLogan.Printre primele realizri ale centrului, se numr ultima generaie a modeluluiRenault Clio Symbol(varianta 2008), mpreun cu inginerii turci i cei francezi, ingineri romni de la RTR avnd o contribuie important la partea de design a sedanului derivat din modelul de clas mic. 1 Aceast achiziie la nivelul alianei Renault-Nissan a adus o serie de beneficii de parteaDacia, cum ar fi urmtoarele:- i n s t a l a r e a u n o r n o i l i n i i d e a s a m b l a r e a motoarelor i cutiilor de vitezer e n o v a r e a c l a d i r i l o r -innoirea echipamentului informatic-instruirea i calificarea p e r s o n a l u l u i . Dacia devine astfel a doua marc a grupului Renault, Romnia fiind a asea pia a grupului.n anul 2004, Renault a lansat Dacia Logan ce s-a dovedit a fi un real succes, mrturie stnd cifreleanunate de constructorul auto, dup cum urmeaz: Vnzri Dacia Logan (uniti) 2004 2005 2006 TOTAL

Romnia Export Import

20247 2594 22868

88247 46612 143887

49803 47199 97002

158352 96405 254757

Anul 2005 a fost anul n care Dacia a nregistrat cele mai mari vnzri, sub conducereagrupului Renault, realiznd o cifr de afaceri de 1,2 miliarde euro, aproximativ 1,5 % din PIB-ulRomniei. Pe lng principala investiie a grupului R-N, acesta deine controlul i asupra unei altezone din Europa de Sud-Est, i anume productorul Revoz din Nevo Mesto, Slovenia, aceastanregistrnd de asemenea vnzri record ns cu modelul Clio 2 compact. Implicaii ale prezenei alianei strategice Renault-Nissan pe teritoriul Romniei Delocalizrile sunt percepute n general ca avnd tendina de multiplcare automat, cudezvoltatrea grupurilor de companii care creeaz reele variate pentru dezvoltarea grupurilor decompanii care creeaz reele variate pentru suport reciproc, cu specializri orizontale i verticale. Spre exemplu poate fi elocvent influena dat de achiziia Dacia de ctre Renault asupraGrupului Mittal Steel, concretizat n achiziia Combinatului de la Galai, asigurnd materia primuzinei Dacia. Tot ca urmare a acestui fapt, au fost atrai n ar o serie de furnizori de taliemondial, cum ar fi Michelin, Continental, Ficosa.In majoritatea rilor din Uniunea Europeana, constructorii i importatorii de vehicule suntobligati s asigure colectarea vehiculelor scoase din uz printr-o reea de colectare bine organizat.Dacia i-a creat i ea o reea proprie de colectare a vehiculelor scoase din uz. n Romnia existminim un centru de colectare agreat de Dacia n fiecare jude, iar n Bucureti exist 3 asemeneacentre.Dup cum s-a artat n articolul citat, este cunoscut faptul c alianele ntmpin o serie de probleme, ele fiind deseori destinate eecului, greu de condus i cer atenie sporit din partea topmanagerului. Preedintele alianei Renault-Nissan consider c n anii ce urmeaz, cea mai afectat pia va fi Europa, din cauza retragerii primelor de casare de catre guvernele statelor implicate inasemenea proiecte. Ghosn consider ca ocul eliminrii acestor prime de casare va putea fi prevenitdac ele vor fi nlaturate treptat, cte o ar pe rnd. Ghosn mai estimeaza ca piaa din Europa i vareveni abia la nceputul anului 2011, pe cnd piaa din Japonia ar putea avea un curs similar . Pelng faptul c a ntmpinat o perioad cu vnzri sczute, Renault va trebui s ramburseze statuluiFrancez un mprumut n valoare de 3 miliarde de euro, care i-a fost acordat la nceputul acestui an. Un aspect interesant al prezenei acestei aliane pe teritoriul UE este semnalat de JacquesDaniel i anume modelul de business low-cost care a schimbat deja gndirea celor din VestulEuropei, exemplu concret fiind succesul Logan n Frana sau Germania. STUDIU DE CAZ IIALIANE STRATEGICE N SPAIUL AERIAN EUROPEANExtinderea pieei aeriene unice ctre Europa de Sud-Est Atenia acordat de ctre comunitatea internaional zonei balcanice a cunoscut o importantdezvoltare n ultimii 10 ani, astfel c dup cderea regimului comunist i apoi criza din Kosovo,Uniunea European a lansat mpreun cu alte organizaii internaionale diverse programe ce au avutdrept scop implementarea n aceast regiune a stabilitii i prosperitii.Unul dintre cele mai importante aspecte care au fost luate n considerare n ceea ce privetesporirea competitivitii zonei Europei de Sud-Est, l reprezint integrarea acestei zone n SpaiulAerian Unic al Uniunii Europene. Comisia European mpreun cu opt parteneri din sud-estul

Europei: Albania, Bosnia i Heregovina, Bulgaria, Croaia i fosta Republic Iugos lav aMacedoniei, Romnia, Serbia i Muntenegru i Misiunea Naiunilor Unite din Kosovo, precum i Norvegia i Islanda au ajuns la un acord privind crearea unei zone comune europene de aviaie.Jacques Barrot, vicepreedintele Comisiei Europene pe probleme de Transport, a precizat cacest acord va deschide oportunitile pe pia pentru industria aviaiei i va oferii cetenilor europeni posibiliti mai bune de a cltori, de asemenea crearea acestei zone va impulsiona integrarea politic i economic a Europei.Uniunea European i Minitrii de Transport din rile Europei de Sud-Est au creat SpaiulAerian Comun European (ECAA), care a reprezentat primul acord european din domeniul aviaieirealizat de la adoptarea ghidului de dezvoltare a Politicii Externe n domeniul Aviaiei a UE.Acest acord recunoate statutul companiilor aeriene din UE , care s-au transformat dincompanii naionale n companii aeriene comunitare, i elimin restriciile naionale din acordurileaeriene bilaterale ncheiate la nivel internaionale ntre Statele Membre ale Uniunii Europene iaceste state, demonstrnd c exist o dimensiune extern a Pieei Aeriene Unice din UE. Scopul Alianei Este reprezentat de lrgirea Spaiului Aerian Comun prin cuprinderea rilor nvecinate pnn 2010. Prima aciune realizat pentru ndeplinirea acestui obiectiv a fost integrarea Europei de S-En Piaa Aerian Unic European (SAM) i continuarea expansiunii ctre regiunile vecine UE.Acordul ECAA asigur implementarea unor standarde de securitate i sigurana a zboruluiridicate i uniforme pe tot cuprinsul Europei, precum i aplicarea comun a reglementrilor ndomeniul concurenei i drepturilor consumatorilor. Armonizarea tuturor acestor standarde asigurndeplinirea corespunztoare a creterii cererii de servicii aeriene, limitnd i chiar eliminndincidentele i ntrzierile.Uniunea European asist rile din zona Europei de Sud-Est n implementarea standardelor, prin finanarea a peste 30 de sesiuni de pregtire, vizite de studii i experi n vederea realizrii uneiintegrri depline a acestor ri n Piaa Aerian Comun pn n 2010. Principalele beneficii ale Acordului -crearea unor noi oportuniti de pia datorit nglobrii populaiei regiunii Europei de Sud-Est, deaproximativ 53 de milioane de oameni, i realizarea unei piee unice pentru aviaie, care scuprind 35 de ri i aproximativ 500 de milioane de oameni;asigurarea de oportuniti pentru industrie i consumatori, n special deoarece turismul este n plin dezvoltare n regiunile de coast;-previziunile de trafic aerian n zona Europei de Sud-Est prevd o rat medie anual de cretere de peste 6% pe an ntre 2006 i 2011, pentru fiecare ar astfel: ara Albania Bosnia&Hertegovina Bulgaria Croatia Macedonia Romnia Serbia&Muntenegru Creterea de trafic aerian prognozat pentru anul 2007 8,8% 21,4% 3,2% 13,5% 18,9% 5,7% 13,4%

Sursa: Valentin Cojocaru, Integrare i cometitivitate

n comparaie cu pieele aeriene mature din UE, zona Europei de Sud-Est de abia acumncepe s i dezvluie adevratul potenial de dezvoltare. Aceast zon va nregistra rate uriae decretere, conform ultimelor statistici EUROCONTROL pentru Europa. Datorit nchiderii spaiuluiaerian al provinciei Kosovo, traversat de patru rute civile care fac legtura sud-estului Europei cuUE, traficul aerian nregistrat pn n prezent nu exprim adevratul potenial al acestei zone. Caracteristicile zonei Europa de Sud-Est: - numrul mare de aeroporturi din regiune, care indic un potenial ridicat de dezvoltare; aceastzon dispune de infrastructura adecvat, dar care este folosit de aviaia militar;- vor rezulta standarde nalte i uniforme referitoare la siguran, securitate i concuren corect de-a lungul continentului european, prin obligarea rilor partenere ECAA s continue armonizarealegislaiei naionale cu acquis-ul comunitar;- prin ndeprtarea ultimelor restricii de acces pe piaa zborurilor dintre UE i zona Europei de Sud-Est se creeaz astfel un spaiu de aciune pentru transportatorii aerieni comunitari;- ndeprtarea blocajelor existente n sistemele de management al traficului aerian;- obligarea statelor din regiune s coopereze ntre ele i cu UE, i s dezvolte relaii interregionalen beneficiul viitoarea integrari n Uniunea European;- ECAA stabilete un Comitet Comun responsabil pentru rezolvarea proble melor legate deinterpretarea sau aplicarea Acordului;- se creeaz oportuniti de investiii i se asigur fluxuri de capital ntre prile semnatare aleAcordului, ca urmare a relaxrii regurilor referitoare la proprietate i control pre zentate nreglementrile bilaterale internaionale . Analiza pieei de transport aerian din Europa de Sud-Est Infrastructura de transport aerian din aceast zon este reprezentat de o reea extins, carecuprinde aeroporturi internaionale din fiecare ar. Aceast regiune joac un rol extrem deimportant din punctul de vedere al rutelor ctre Orientul Mijlociu i Asia, iar pentru UniuneaEuropean sistemele de trafic sunt eseniale. Din raiuni politice sau financiare, sau datorit conflictelor, multe dintre aceste state nu aufost capabile s pun n aplicare angajamente internaionale, i astfel, traficul aerian a avut desuferit sub presiunea statelor vecine cu infrastructur i capacitate de transport.Principalul element de infrastructur aerian -aeroporturile- au un impact puternic asupradezvoltrii economiei locale i regionale. Acestea atrag afaceri i reduc omajul, deschiznd pieelelocale i regionale i reprezint hub-uri importante de transport, n special de logistic. Multe aeroporturi, oferind potenialul pentru livrare rapid a produselor i acces la pieele internaionale prin disponibilitatea zborurilor pentru cltoriile de afaceri, aceste atrag investiii n regiuneaEuropei de Sud-Est.n prezent rile din Europa de Sud-Est sunt avute n mod sistematic de ctre investitoriiinternaionali i inter-regionali pentru diferite proiecte de investiii.

ara Albania

Companii aeriene traditonale Adria Airways, Albanian Airlines, Alitalia, Alpi Eagles, Austran Airlines, Ausrian

Bosnia&Hertegovina Bulgaria

Arrow, Belle Air, British Airways, Club Air, Hemus Air, Malev Hungaian Airlines, Olimpyc Airlines Air Srpska, Arno, B&H Airlines, Bosnia Airlines, Fly Bosnia Air Sofia, Air Via, BH Air, Bulgaria Air, Bulgarian Air Charter, Inter Trans Air, Viaggio Air Air Adriatic, Croatia Airlines, Dubrovnik Airlines, Trade Air, Zadar Airlines Air Vadar, MAT Macedonia Airlines, Palair TAROM, Blue Air, Romavia, Ion Tiriac Air Air Pink, Aviogenex, Centavia, Jat Airways, Kosmas Air, Kosova Airlines, Master Airways, Prince Aviation Di Air, Montenegro Airlines

Croatia Macedonia Romnia Serbia

Muntenegru

Sursa: Valentin Cojocaru, Integrare i competitivitate

Romnia n cadrul UE Transportul aerian din Romnia se desfoar ntre marile orase, traficul de pasageri fiindredus n comparaie cu alte ri din Europa. n 1920 a luat fiin Compania de Navigaie AerianFranco-Romn, care oferea servicii de transport aerian de pasageri, mrfuri i pot. n aniiurmtori au fost infiinate companiile LARES (Liniile Aeriene Romne), SARTA (SocietateaRomn de Transporturi Aeriene), TARS (Transporturile Aeriene RomnoSovietice). La 18septembrie 1954 s-a nfiinat compania TAROM (Transporturile Aeriene Romne), care maifuncioneaz i astzi. Pe piaa autohton sunt prezente companiile low-cost Blue Air (Romnia),Wizz Air (Ungaria), SkyEurope (Slovacia), MyAir (Italia), Germanwings ( divizia low-cost aLufthansa) i Easyjet (Marea Britanie). Compania aerian irlandez Ryanair, liderul low-cost dinEuropa, a intrat n Romnia in 2008. n Romnia exist n prezent 17 aeroporturi, din care 11 sunt integrate n Reeaua deTransport Trans- European (TEN-T): Bucureti Henri Coand, Aurel Vlaicu, TimioaraTraian Vuia, Arad, Oradea, Sibiu, Cluj Napoca, Suceava, Iai, Bacu, Constana.Reeaua de transporturi TEN-T este constituit din aeroporturi de interes comun situate peteritoriul comunitar sau pe teritoriul statelor nvecinate cu rol strategic, cum este cazul statelor dinEuropa de Sud-Est, deschise traficului aerian comercial. Componenta regional a reelei TEN-Tfaciliteaz accesul la centrul reelei prin integrarea i relaionarea regiunilor periferice sau izolate.Traficul aerian de pasageri a crescut ncepnd cu anul 1998, cu o rat medie care a depit10% n 2007. Aceast cretere a fost nregistrat att n sectorul intern, ct i n cel

internaional is-a accelerat n ultimii ani i n urma unei refaceri masive a economiei naionale i a proliferriiunor alternative de transport mai ieftin.Dup integrarea Romniei n UE, s-a estimat o cretere rapid i continu a transportuluiaerian internaional, aa cum sa putut vedea n majoritatea rilor noi membre UE. Majoritateaintrrilor n spaiul aerian romnesc, respectiv 90% din total, au ca scop survolarea Romniei spredestinaii din alte ri. Principalii factori care au contribuit la cretere traficului de pasageri sunturmtorii:oportunitile mbuntite de a lucra n straintate i o mobilitate crescut a forei de munc;cretere mare a economiei i veniturilor disponibile;-un interes crescut privind Romnia pentru turism i investiiile de dezvoltare;-competiia crescut n sectorul transportului aerian, conducnd la frecvene crescute i gamevariate de destinaii i preuri de transport mai sczute pentru clieni. Spre exemplu deschiderea spatiului aerian a obligat Tarom la noi strategii. Unul dintre paiicare ar fi putut consolida poziia Tarom l reprezint intrarea acesteia ntr-o alian aerian. Deiconducerea companiei a afirmat nc cu trei ani nainte c urmrete intrarea n SkyTeam, Tarom nua semnat nc acordul de asociere, iar conducerea Ministerului Transporturilor da posibila chiar oalian a Tarom cu gruparea concurent, respectiv Star Alliance.Fiecare dintre aceste doua aliane are avantajele ei, serviciile n care este superioar. Odatdevenit membru-asociat, Tarom va trebui s urmeze paii impui de aceasta, printre care un audit,verificarea compatibilitii softurilor, negocierile propriu-zise, detaliate. Nu se poate rezista singur deoarece "lumea aviaiei devine din ce n ce mai dura". De asemenea intrarea n SkyTeam(Aeromexico, Air France, KLM, Alitalia, Continental Airlines, CSA Czech Airlines, Delta Air Lines, Korean Air si Northwest Airlines) va mri la 900 numrul destinaiilor oferite de Tarom. Nici oportunitile oferite de posibilul parteneriat cu Star Alliance nu sunt de ignort. Implicaii ale prezenei alianelor din domeniul trasportului aerian n spaiul UE: Regiunea European de Sud-Est are un potenial ridicat de dezvoltare, fapt ce antreneazcreterea competitivitii sectorului transportului aerian. Principalul avantaj l re prezint ncnecongestionarea traficului aerian, cum este cazul rilor Uniunii Europene. Regiunea dispune de unnumr mare de aeroporturi, multe dintre ele fiind anterior utilizate n scopuri militare i reintrnd nultima perioad n circuitul civil.Trebuie de asemenea remarcat poziia strategic a acestei zone,liant ntre Uniunea European i Orientul Mijlociu i Asia, i dorina UE de integrare a acesteia nSpaiul Aerian Unic European. STUDIU DE CAZ IIIERICSSON N CROAIA Ericsson, un partener internaional important n domeniul telecomunicaiilor, este cunoscut pentru produsele i sistemele lor avansate de comunicaie fix sau wireless n reele publice sau private. Domeniul predominant de aciuni ce privete segmentul consumatorilor individuali estereprezentat de telefoanele mobile i terminale, Ericsson ctignd un loc important ca marc puternic pe piaa telefoanelor mobile digitale. Ericsson deine cunotine despre condiiile de piade peste tot n lume, avnd o prezen stabil pe plan internaional.n 2002 Ericsson avea 100,000 de angajai n 140 de ri. Mai mult de 95% din vnzrilefirmei provin din afara Suediei, devenind cea mai pregnant prezen internaional n domeniultelecomunicaiilor. Pe lng acesta, stabilitatea firmei se bazeaz i pe cercetare-dezvoltare de naltclas, un portofoliu complex de produse care acoper toate segmentele de consumatori, ct i peleadershipul din tehnologia wireless. Toi aceti factori difereniaz compania de ceilalicomp

etitori din domeniu. Ericsson i-a fcut apariia pe plan global acum mai bine de 100 de ani,mai precis in anii 1890, cnd a nceput colaborarea extern cu ri ca China, Rusia i Mexic. Acumdeine n Rusia propria companie i are reprezentane n multe ri din spaiul fostei UniuniSovietice. Singura ar din Europa de Est cu care calaboreaz este Croaia. Ericsson s-a concentratintensiv pe dezvoltarea tehnologic. Investiiile anuale n cercetare i dezvoltare s-au situat ntre 15-20% din vnzri . n 1998, Ericsson a investit 3.7 miliarde de dolari, mai exact 16% din vnzri.Peste 23,000 de angajai din 23 de ri sunt implicai activ n domeniul de cercetare-dezvoltare. Motivul principal pentru care Ericsson a preluat iniiativa de a colabora cu o firm dinCroaia a fost lunga experien a companiei pe plan local i profesionalismul expertizei. Aceasta afost implicat n operaiuni de export i deinea o cot important din pia. Totodat, Ericsson cunoscuse din trecut firma i avusese relaii de durat cu acesta. Un alt motiv a fost inteniaguvernului croat de a investi n infrastructura de telecomunicaii din aceea perioad. Investiiile aunceput n 1993, atingnd cele mai nalte niveluri n 1995. Guvernul dorea s nsrcineze ocompanie intern n principiu, dar n urma colaborrii, toi 3 partenerii (Ericsson, partenerii deinterese locali i guvernul), au obinut avantaje. Totui, p fost unerea bazelor acestui joint-venturenu a fost un proces uor. Negocierea a nceput n 1994 i a fost nevoie de un an pn a se ajunge laun acord. A fost primul proiect de privatizare de acest gen din Croaia.Stabilirea termenilor colaborrii a nceput n 1995 cnd compania de stat Nikola Tesla ad e v e n i t a l i a n a d e t i p j o i n t v e n t u r e E r i c s s o n N i k o l a T e s l a c u s e d i u l n Z a g r e b . P o t r i v i t programului croat de privatizare, Ericsson a primit 49% din aciuni, devenind singurul acionar majoritar, actualii i fotii angaai 50%, iar Fondul de Privatizare Croat restul de 1%. Companiainiial Nikola Tesla a fost fondat n 1949 i a fost cel mai mare productor i exportator deechipament de telecomunicaii din fosta Iugoslavie. Strnsa colaborare cu Ericsson dateaz din1953, cnd a fost semnat primul acord de licen, prin care compania de stat primise licen de a produce echipament de telecomunicaie pentru Ericsson.n 1995, Ericsson a observat c piaa este mai matur i a luat n vedere o colaborare maiintens cu Nikola Tesla. Cum Guvernul croat dorea s joace un rol n colaborare, joint-venture-ul afost creat prin cedarea unei pri din proprietate ctre Ericsson, conform programului de privatizare.Guvernul a oferit totodat angajailor de la Nikola Tesla posibilitatea de a cumpra aciuni. Larndul lor, o parrte din aceti angajai au vndut aciunile lor bncilor locale. Prorietatea local afost divizat, astfel nct nimeni nu deinea mei mult de 5% din aciuni. n alian, companieiEricsson i-au revenit posturile de manager general, director financiar i director de producie. Pe perioada comunismului, compania local a avut acces la o parte din tehnologia folosit de Ericsson,dar cu anumite restricii. Relaiile dintre compania local i Ericsson, la nivel comercial i la niveltehnic, au fost ntotdeauna bune. n c e e a ce privete resursele , l a n c e p u t u l a l i a n e i a f o s t n e v o i e d e o r e o r g a n i z a r e . Tehnologia existent era veche i concentrat pe satisfacerea unui segment restrns al pieei,angajaii numeroi i cu productivitate sczut. A fost nevoie de o perfecionare a abilitilor t e h n i c e a l e c o m p a n i e i . G u v e r n u l l o c a l t r e b u i e n a c e e a i m s u r s

a c c e p t e i s s u p o r t e modificrile, deoarece era interesat de bunstarea companiei, iar un oficial guvernamental prestigiosa fcut parte din consiliul director. Existau 9 membrii n consiliul de conducere, dintre care 5aparinea firmei Ericsson. Preedintele era deasemenea din partea Ericsson, fiind a les anual.Ericsson avea ca responsabilitate modernizarea facilitilor companiei i dezvoltarea competenelor,care avreau un ritm constant de cretere. Au fost introduse i produse noi pe pia, pe lng cele21 existente deja. Aliana s-a specializat pe vnzri, proiecte de inginerie, dezvoltare software i producie, i a colaborat cu unitaile subsidiare de producie din Ungaria pentru a realiza economiide scar.n 1998, 40% din producie era exportat. n 2000 numrul total al angajailor sa restrns la1200, fa de 1800. O parte din active a fost vndut. Muli angajai au fost pensionai n avans,chiar cu acordul Guvernului. 60% dintre angajai aveau studii superioare i 10% studii masterales a u d o c t o r a t e . P e r t o t a l 7 s u e d e z i l u c r a u n a l i a n , n s p e c i a l n p o s t u r i d e m a r k e t i n g i management. Personalul tehnic local era trimis frecvent la traininguri n Suedia, iar controlulcalitii se fcea ntr-un centru special proiectat n Croaia. Nu existau restricii n ceea ce privete produsele, putnd fi produse i vndute oricare din produsele originale Ericsson; totui, deciziile de producie se luat n concordan cu strategia global de marketing.Specific oricrei aliane, exist i aspectul valorificrii experienei, tehnologiei icunotinelor n domeniu. Astfel, stakeholderii locali i-au mbuntit percepia asupra pieei i auneles faptul c parte din profit trebuie reinvestit. Au fost organizate traininguri proprii, n careangajaii au nvaat lucrul n echip, cum s-i dezvolte responsabilitatea personal, reuind s aibo deschidere mai larg, fr suspiciuni reciproce, mai exact s-au adaptat sistemului occidental de avedea lucrurile i de a deega responsabiliti persoanei potrivite. Guvernul i-a fcut o idee maiclar n ceea ce privete activitile ntreprinse de Ericsson i sistemele de telecomunicaii moderne.In ceea ce privete crearea de relaii , compania a colaborat cu Facultatea de InginerieElectric i Computerizat din Zagreb, astfel nct aliana i pregtea terenul pentru viitoreletehnologii de telecomunicaii, iar Facultatea pregtea for de munc expert. Centrul de design alalianei a participat la numeroase cercetri i dezvoltri de proiecte la nivel corporativ n Suedia.Totodat, i-a creat o reea de pia n Federaia Rus.La nivel de performan , competena general a angajailor i modernizarea companiei s-aurealizat satisfctor. La ncepul au fost dificulti deoarece puini oameni cunoteau limba englez.Actualmente, engleza este limba oficial a corporaiei, iar angajaii sunt capabili s lucreze lacalculator. Tehnologia a fost schimbat pentru a se putea produce la nivel performant.Mediul i procedurile de producie au fost schimbate pentru a fi n concordan cu filozofiade management Ericsson. Sistemul de decizie a fost transferat de la nivelul sus-jos la niveloperaional pentru acrete eficiena.Angajaii aveau acces la informaii i tiau tot ce se ntmpl nfirm. Piaa local de telecomunicaii, ct i cea est-european, a crescut considerabil la sfritul lui1999, nregistrnduse expansiunea vnzrilor i veniturilor. n 2000, importana joint-venture-luicrescut substanial n cadrul corporaiei Ericsson. Compania local avea reponsabilitatea de a gsisoluii de comunicare pentru Europa Centrale i de Est. n 1999 s-a ocupat de modernizarea 22

comunicaiilor din reeaua de metrou din Romnia, iar spre sfritul lui 2000 s-a concentrat pe proiecte similare n Uzbekistan i Ucraina. n concluzie, procesul de stabilire n Croaia a alianeinu a fost uor, dar firma Ericsson a considerat performana obinut per total ca fiind una destul desatisfctoare. Mediul croat s-a caracterizat printr-o serie de particulariti. Astfel, piaa telecomunicaiilor a experimentat o cretere intensiv; n perioada 1991-1995 au fost instalate 0,8 milioane de linii detelecomunicaii. Piaa deinea un potenial crescut, aa nct densitatea utilizatorilor de telefoanefiind sczut se putea previziona o masiv cretere de pia ntr-o scurt perioad de timp. Singura problem erau condiiile economice delicate, marea mas a populaiei neavnd capacitatea de a pltitelefoanele i neconsiderndu-le pe acestea ca fcnd parte din nevoile de baz.n Croaia acelei perioade nu era dificil s mprumui bani, dar dobnda era destul de mare.Bncile care operau pe pia erau n mare parte indigene i treceau printr-un proces de tranziie.Asemenea culturii est-europene, croaii i dezvolt un sistem de relaii nainte de a ncheia oafacere; firma trebuie s capete ncredere n client, astfel nct ncheierea de contracte nu e o aciunespontan, ci se bazeaz pe un sistem vital de dezvolatre a contactelor i a relaiilor personale.Mediul croat se caracterizeaz i prin problematica limbii. Deoarece sunt puini vorbitori deenglez, este important ca fie s cunoti limba lor, fie s gseti o persoan local care s se ocupede ierarhiile administrative i birocratice, deoarece sistemul centralizat de luare a deciziilor persistnc din perioada comunist. Concluzii generale n urma studierii conceptului de alian strategic i a tot ceea ce implic aceast form deorganizare, putem face cteva referiri la avantajele ce susin acest mod de asociere, precum isituaiile n care aceasta nu ofer rezultatele scontate.n categoria avantajelor ce susin formarea de aliane strategice, am identificat o serie deefecte imediate i pe termen lung ale asocierii unor firme n parteneriate.Un prim avantaj major ce poate fi exploatat pe o perioad indelungat de timp, este acela c se permite ptrunderea pe noipiee . Firmele formeaz aliane strategice deoarece ele reprezint o modalitate mai ieftin i multmai eficient de a ptrunde pe piaa de origine a partenerului sau pe o pia ter, unde partenerulare o poziie puternic.Pe partea financiar, mprirea costurilor i riscurilor din activitatea de cercetaredezvoltare precum i concentrarea n comun a resurselor globale reprezint beneficiile firmelor afiliate alianelor. Deasemenea, prin fuziunea firmelor n scopul constituirii de aliane se realizeazdesprinderea de cunotine de la parteneri, prin accesul i schimbul de tehnologie.Un important avantaj este reprezentat de obinerea de economii de scal -un fenomen ncare volumele mari de producie reduc costul pe unitate prin distribuirea costurilor fixe uneicantiti mai mari. Alianele strategice au mai multe anse de reuit dac aptitudinile i resurselepartenerilor sunt

complementare . F i r m a a r t r e b u i s f i e c a p a b i l s s e l e c t e z e u n p a r t e n e r compatibil, cu care s poat lucra eficient i n care s poat avea ncredere. Cei mai muli specialiti consider c o firm ar trebui s se alieze cu un partener ale crui produse sau servicii sfie complementare cu ale ei, dar nu concurente. Dezavantejele alianelor strategice apar n unele situaii cand incompatibilitateapartenerilor care formeaz aliana duc la eecul acestui aranjament. Aceast incompatibilitate poate aprea ca urmare a diferenelor n privina culturii corporatiste, a scopurilor i obiectivelor acestora. Accesul la informaie reprezint o alt problem n cadrul alianei strategice. Pentru caaranjamentul s funcioneze efectiv, ambii parteneri trebuie s ofere anumite informaii pe care ar prefera s nu le divulge. Refuzul acestor informaii, de cele mai multe ori vitale, poate compromiteeficiena colaborrii;Implicaiile financiare negative ale unei aliane ar putea fi reprezentate de distribuiaveniturilor rezultate din funcionarea acestia. Colaboratorii i mpart riscurile i costurile, dar i profiturile. Acest aspect se stabilete naintea ncheierii alianelor. Deseori apar considerente denatur financiar, n afar de distribuirea veniturilor, care determin apariia de conflicte ntre parteneri. Firmele i mpart, pe lng riscuri i profituri, n cadrul alianei, i controlul, limitndastfel aciunile pe care fiecare dintre ele le poate realiza fr acordul celeila lte n privinaaranjamentelor. n aceste condiii, ncercrile de a realiza i de a distribui noi produse i servicii, de a schimba modul de lucru al alianei sau de a introduce alte schimbri semnificative trebuie s facobiectul discuiilor i al negocierilor dintre parteneri;Deasemenea, schimbarea condiiilor de mediu fa de momentul ncheierii alianei poateinfluena viabilitatea alianei strategice. Condiiile economice care au motivat aranjamentul decooperare pot s dispar pur i simplu sau dezvoltrile de natur tehnologic pot face acordulneviabil. Un alt dezavantaj este reprezentat i de dependena periculoas pentru firmele implicate,dac una dintre firme are probleme, ele sunt transmise alianei.Alianele internaionale se confrunt cu un grad ridicat de insucces, mai ales n cazul partenerilor din ri diferite. n urma studierii materialelor, am identificat cteva motive care potexplica rata mic de succes a alianelor i care trebuie neaprat evitate n cadrul cooperrilor: 1)Comportamentul posesiv prin schimbarea direciei de la controlul firmei i al parteneruluide afaceri la crearea valorii. 2) Nencrederea n alian

 unele aliane dau gre datorit lipsei dencredere. Trebuie s se contientizeze faptul c circumstanele se pot schimba pe perioade lungi detimp i c trebuie s rmn flexibili n astfel de situaii i s nu abandoneze asocierea la primelesemne de dezechilibru. 3) Diferenele culturale intrarea ntr-o alian fr a nelege clar n prealabil dinamica cultural i forele organizaionale, care rezist la schimbare, presupuneasumarea unor riscuri mari. Fr comunicare clar, deschis i periodic, multe aliane creaz o prpastie ntre parteneri, ceea ce duce la tensiune, frustrri i n final la suspiciune. 4) Evitarea planificrilor alianele de succes necesit anumite angajamente personale i de aceea trebuieavut n vedere ntocmirea unor planuri de nceput, urmnd ca planificarea s se realizeze ulterior, pe parcursul asocierii. 5) Alegerea greit a partenerilor i lipsa unui acord clar n cadrul oricreialiane este important s se cunoasc cultura partenerilor i cum influeneaz ea comportamentul nmediul de afaceri intern i extern. De cele mai multe ori se gresete pentru c nu se acord suficienttimp deciziei de alegere a partenerilor potrivii.Cnd alianele trec de graniele naionale, multe aspecte multiculturale complexe au impacta s u p r a e f i c i e n e i l o r . S u c c e s u l d e p i n d e d e d e s c h i d e r e a s p r e n e p r e v z u t i d e a b i l i t i l e antreprenoriale, precum i de capacitatea personal pentru a putea rezolva problemele inevitabilevariate care se ivesc. Conceptul esenial de mprire a controlului i a managementului pe termenlung este ceea ce face din conducerea alianelor strategice o sarcin att de critic, dificil i provocatoare.

BIBLIOGRAFIE 1. C o j o c a r u , V . : Integrare i competitivitate, Modele de dezvoltare economic n Europa de Sud-Est, editura ASE, 2007

2. F l o r e s c u , C . ; M l c o m e t e , P . ; P o p , N i c o l a e A l . Marketing Dicionar explicativ ,Ed.Economica, Bucureti, 2003 3. G r i g o r e , L i l i a n a Elemente definitorii ce contribuie la succesul alianelor strategice nmediul global, Revista Jurnalul Economic nr.22, 2006 4. H y d e r , A k m a l S . , A b r a h a , D e s a l e g n , Strategic Alliances in Estern and Central Europe, International Business Management, Pergamon, AmsterdamBoston-..., 2003 5. M o t o f l e i , C . ; P o p a , V . : ntrebuinarea puterii aeriene la nceputul secolului XXI. Realiti.Tendine.Implicatii., Ed. Universitii Naionale de Aprare, Bucureti 2005, Ed. ASE, Bucureti 2007 6. P o p , N i c o l a e A l . , D u m i t r u , I . , Marketing international , editura Uranus, Bucuresti,2001 7. http://www.romania.gov.ro/index.php?page=servicii 8. http://www.cotidianul.ro/tarom_isi_cauta_aliati_pentru_ue-17003.htm