LECTURA 5

Tomado de: HITT, Michael A./IRELAND, R. Duane/HOSKISSON, Robert E. Administracin Estratgica. Anlisis Interno. 3ra. Ed. Mxico. International Thomson Editores. 1999. Pgs. 83-118

ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
EL PERSONAL COMO UNA FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA. En una encuesta que realiz la revista Fortune y en la que incluy a las corporaciones ms admiradas de todo el mundo, surgi un tema critico. Aunque no se juzg que ninguna tenia la fortaleza suficiente como para ocupar el primer lugar de la lista mundial de las empresas ms admiradas, la capacidad de encontrar, capacitar y conservar a los empleados inteligentes y talentosos se relacion de manera estrecha con la calificacin total en ese aspecto. Por ejemplo Disney obtuvo una calificacin ms alta por ser la empresa ms innovadora. Disney, GE Science Applications International Corp y Microsoft han desarrollado una gran capacidad para administrar sus recursos humanos. Cada una de esas empresas se interesan en desarrollar una ventaja competitiva sostenible, la cual se logra cuando implantan una estrategia para crear valor que se basa en sus propios recursos, capacidades y aptitudes centrales nicos. - Las empresas logran la competitividad estratgica y obtienen rendimientos superiores al promedio cuando sus aptitudes centrales se aprovechan en forma eficaz a fin de sacar ventaja de las oportunidades en el ambiente externo. Una forma de lograr la ventaja competitiva es a travs de la gente, los empleados de una compaa. Todas las ventajas competitivas tienen una vida limitada. La pregunta sobre la imitacin no es si suceder, sino cuando. La capacidad de sostener una ventaja competitiva es una funcin de tres factores: 1. El ndice de obsolescencia de las aptitudes centrales que se debe a los cambios en el ambiente. 2. La disponibilidad de sustitutos de la aptitud central. 3. La facilidad de imitar dicha aptitud. El desafo que enfrentan los estrategas de todas las empresas consiste en manejar con eficiencia las aptitudes centrales actuales, al mismo tiempo que se desarrollan otras nuevas para utilizarlas cuando se erosione la ventaja competitiva derivada de la aplicacin de las actuales. Slo cuando las empresas desarrollan un flujo continuo de ventaja competitivas logran la competitividad estratgica, obtienen rendimientos superiores al promedio y permanecen a la cabeza de los competidores. En esta lectura analizamos la importancia y el desafo de estudiar el ambiente interno de una empresa. LA IMPORTANCIA DEL ANLISIS INTERNO.Las exigencias del panorama competitivo hacen necesario que los administradores del nivel superior piensen nuevamente en el concepto de corporacin, obtencin de competitividad

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estratgica en la dcada de los noventa y en el siglo XXI requiere del desarrollo y del pensar de una forma diferente . Un factor critico para la forma de pensar es percibir a la empresa como un conjunto de recursos capacidades y actitudes centrales heterogneo que pueden utilizarse para crear una posicin exclusiva en el mercado, esta perspectiva sugiere que cada compaa posee por lo menos algunos recursos y capacidades que las otras no tienen. Los recursos son las fuentes de capacidades, algunos de los cuales llevan al desarrollo de las actitudes centrales de la empresa. Al utilizar sus actitudes centrales, las compaas pueden realizar mejores actividades que la que desarrollan sus competidores o que estos no puedan imitar. Michael Porter, afirma que la bsqueda de productividad, calidad, y velocidad por medio de numerosas tcnicas administrativas( administracin de calidad total, evaluacin comparativas, competencia con base en el tiempo reestructuracin), da como resultado la eficiencia operativa, pero no una estrategia fuerte y sostenible. Cada vez con mayor frecuencia los administradores son evaluados en trminos de su capacidad para identificar, alimentar y explotar las actitudes centrales nica de su empresa. Al hacer hincapi en la adquisicin y desarrollo de actitudes las organizaciones aprenden a aprender, habilidad que se relaciona con el desarrollo de la ventaja competitiva. Al aprovechar sus actitudes centrales y cumplir con las exigentes normas de la competencia global, las crean valor para sus clientes. El valor consistente en las caractersticas de desempeo y los atributos que ofrecen las compaas en forma de bienes o servicios por lo que los clientes estn dispuestos a pagar. Finalmente para los clientes el valor es la fuente del potencial de una empresa para obtener rendimientos promedios o superiores al promedio. En el panorama competitivo los administradores necesitan, determinar si las aptitudes centrales de la empresa mantienen su capacidad para crear valores para sus clientes. Durante las ltimas dcadas el proceso de administracin estratgica se ocupaba de entender las caractersticas de la industria en la que una empresa competa y determinar la posicin de la compaa en relacin con sus competidores. La importancia atribuida a las caracterstica de la industria y la ventaja competitiva, quizs resta importancia a la importancia al papel de los recursos y capacidades de las organizaciones para el desarrollo de una ventaja competitiva. El desafo del anlisis interno: Las decisiones de los administradores tomadas en relacin a los recursos capacidades y aptitudes centrales tienen una influencia significativa sobre las posibilidades de la empresa para desarrollar ventajas competitivas y obtener rendimientos superiores al promedio. Tomar estas decisiones de identificar, desarrollar, proteger y los recursos capacidades y aptitudes centrales pueden padecer una tarea sencilla de hecho este trabajo es tan desafiante y difcil de los que realiza los administradores y cada vez est ms internacionalizado y vinculado al xito de la empresa. Al llevar un anlisis interno algunas veces se cometen errores por ejemplo es probable que los administradores seleccionen como actitudes centrales recursos y capacidades que en realidad no generan una ventaja competitiva. Cuando esto ocurre los estrategas deben tener la valenta de admitir el error y emprender acciones correctivas. El aprendizaje genera el hecho de cometer errores y corregirlos puede ser importante para la creacin de nuevas ventajas competitivas. A fin de manejar el desarrollo y el uso de las actitudes centrales, los administradores deben tener valor, confianza en s mismo, integridad, capacidad para manejar la incertidumbre y la complejidad, as como la disposicin para informar al personal sobre su trabajo.

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Las decisiones administrativas difciles que se relaciona con los recursos, capacidades y aptitudes centrales se caracterizan por tres condiciones: Incertidumbre Complejidad Conflictos externos.

- La Incertidumbre: los administradores se enfrentan en trminos del surgimiento de nuevas tecnologas propietarias, tendencias econmicas y polticas que cambian con rapidez, cambios en los valores sociales y transformaciones en las exigencias de los clientes. - Esta incertidumbre en ambiente aumenta la complejidad y la variedad de aspectos deben analizar los administradores al estudiar el ambiente interno. - El conflicto organizacional interno surge cuando se toma la decisin de que aptitudes centrales deben desarrollarse y la forma en que se llevara a cabo este desarrollo. Al tomar decisiones que se ven afectadas por estas tres condiciones, los administradores deben aplicar el buen juicio, es decir, tener la capacidad de tomar decisiones exitosas cuando no est disponible un modelo de correccin obvio ni una regla, o los datos son pocos confiables o incompletos. En esta situacin, es preciso conocer sus posibilidades perceptivas. Por ejemplo es necesario comparar los recursos internos de la compaa y juzgar si cada uno de ellos constituye una fortaleza o una debilidad. En el nuevo panorama competitivo, el buen juicio de los ejecutivos puede ser una importante fuente de ventaja competitiva. En una economa globalizada que cambia con rapidez, pueden ocurrir cambios significativos en el potencial para crear valor que tienen los recursos y capacidades de una empresa. Estos cambios afectan el poder y la estructura social de la compaa, es probable que surjan inercias o resistencias ante el cambio. Las empresas no deben ignorar los cambios que se necesitan para asegurar la competitividad estratgica, en ocasiones, los administradores niegan la necesidad de un cambio personal o en la organizacin. La negacin es un mecanismo inconsciente que se emplea para bloquearse y no iniciar cambios dolorosos. Los estrategas exitosos han aprendido que la participacin de muchas personas en las decisiones sobre los cambios reduce la negacin y el conflicto dentro de la organizacin. RECURSOS, CAPACIDADES Y APTITUDES CENTRALES. Estas son caractersticas que constituyen la base de la ventaja competitiva. RECURSOS.Son insumos en el proceso de produccin de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los administradores con talento. Los recursos que tienen un gran alcance, cubren una variedad de fenmenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo regular, los recursos por si solos no producen una ventaja competitiva. Es decir los competidores pueden comprar o imitar la tecnologa de produccin de una compaa, si no esta protegida por patentes u otras limitaciones, pero cuando una tecnologa de produccin se integra con otros recursos para formar una capacidad, es probable que se desarrolle una capacidad central que genere una ventaja competitiva. La aptitud central se crea a travs de la combinacin nica de varios recursos. Por lo general, los activos fsicos por si solos no ofrecen a las compaas una ventaja competitiva sostenible. Los recursos tangibles.- son activos que se pueden ver y contar.

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Los cuatros tipos de recursos tangibles son: el financiero, fsico, humano y organizacional. Los recursos tangibles, es la capacidad que tiene una empresa para pedir dinero prestado y las condiciones de su planta y equipo son visibles para todos. El valor de muchos recursos tangibles se establece a travs de los estados financieros, los cuales no se toman en cuenta al medir el valor de todos las activos de una compaa, puesto que ignoran algunos de los recursos intangibles. Las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa no se reflejan en estos estados financieros. El valor estratgico de los recursos esta determinado por el grado en que pueden contribuir al desarrollo de las capacidades, de las aptitudes y, a final de cuentas, al logro de una ventaja competitiva.

RECURSOS TANGIBLES Recursos Financieros. Capacidad de la empresa para pedir prestado. Capacidad de la empresa para generar fondos internos. Complejidad y ubicacin de la planta y el equipo de una empresa. Acceso a las materias primas. Capacitacin, experiencia, buen juicio, inteligencia, discernimiento, adaptabilidad, compromiso y lealtad de los administradores y trabajadores de una empresa. La estructura formal de informes de una empresa y sus sistemas formales de planeacin, control y coordinacin.

Recursos Fsicos.

Recursos Humanos.

Recursos de la organizacin

Los recursos Intangibles.- van desde los derechos de propiedad intelectual, las patentes, las marcas registradas y los derechos reservados sobre ciertos recursos, o que dependen de ciertas personas con conocimientos prcticos, las redes de trabajos, la cultura de la organizacin y la reputacin que tiene una empresa por sus bienes o servicios, hasta la forma en que interacta con la gente por ejemplo empleados, proveedores y clientes. La reputacin se considera un recurso intangible que da a las compaas una ventaja competitiva; una reputacin positiva permite que la empresa cobre sobre precio por sus bienes y servicios y reduzca sus costos de mercadotecnia. Cuando los productos que tienen nombres de marca muy fuertes ofrecen valor durante un tiempo, los clientes incrementan su fidelidad para con ellos y se niegan a comprar los artculos que les ofrecen los competidores, incluyendo los productos genricos de marcas privadas. Cuando el nombre de marca produce una ventaja competitiva, las compaas luchan por encontrar formas adicionales de explotarlo en el mercado como por ejemplo Disney incursiona en el negocio de los restaurantes con una cadena de establecimientos con temas deportivos basada en la marca de la cadena televisiva por cable que transmite eventos deportivos, ESPN. As mismo Disney lanzo las tiendas con mercanca de ESPN. Los tres tipos de recursos intangibles son: tecnolgico y aquellos que resultan de la innovacin y la reputacin de la empresa. Debido a que son menos visibles y ms difciles de que los competidores los entiendan, compren, imiten o sustituyan, los administradores prefieren utilizar los recursos intangibles

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como la base de las capacidades y aptitudes centrales de una empresa. Puede suceder que mientras menos observable es decir ms intangible sea un recurso, ms fcil ser conservar la ventaja competitiva que se base en el. Como fuente de capacidades, los recursos tangibles e intangibles constituyen una parte crucial de la trayectoria hacia el desarrollo de una ventaja competitiva.

RECURSOS INTANGIBLES Recursos Tecnolgicos. Inventario de tecnologa como patentes, marcas registradas, derechos reservados y secretos comerciales. Conocimientos que se requieren para aplicarlo con xito. Empleados tcnicos. Instalaciones para la investigacin. Reputacin ante los clientes: - Nombre de marca. - Percepcin de la calidad del producto, su duracin y confiabilidad. Reputacin ante los proveedores: - Para establecer interacciones y relaciones, eficientes, eficaces, de apoyo y que ofrezcan beneficios mutuos.

Recursos para la innovacin. Reputacin.

LA CAPACIDAD.Es la habilidad que tiene un grupo de recursos de desempear una tarea o actividad de modo integrado. Las capacidades representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condicin deseada. Como el pegamento que une a la organizacin, las capacidades surgen con el tiempo a travs de interacciones complejas entre los recursos tangibles e intangibles. La base primaria de las capacidades de una empresa son las habilidades y los conocimientos de sus empleados y su experiencia funcional. No debemos subestimar el valor del capital humano en el desarrollo y la aplicacin de las capacidades y de las aptitudes centrales. Por ejemplo en Microsoft, cree que su mejor activo es el poder intelectual de sus trabajadores. A fin de asegurar el desarrollo continuo de esta capacidad y de las aptitudes centrales que le siguen, la compaa trata de contratar personas con mas talento que el grupo de empleados que tiene en la actualidad. De acuerdo con un analista de negocios Las compaas han entendido que una de las ventajas competitivas ms poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran que el conocimiento es la suma de lo que saben todos los empleados de una compaa y le da un margen competitivo en el mercado. El ndice de las empresas adquieren conocimientos y desarrollan las habilidades necesarias para aplicarlo en el mercado, es una fuente clave de ventaja competitiva. A fin de facilitar la adquisicin, el desarrollo y la aplicacin del conocimiento, algunas empresas como Coca-cola, GE, y General Motors, crearon un nuevo puesto en el equipo administrativo de director ejecutivo de conocimientos o director ejecutivo de

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aprendizaje. Su labor de estos estratega consisten en ayudar a que la empresa se convierta en una organizacin de aprendizaje abierta a realizar los cambios necesarios para establecer y aprovechar las ventajas competitivas. Algunas evidencias sugieren que las fuerzas laborales de toda la economa global carecen de las habilidades y los conocimientos que las empresas requieren para explotarlas como una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, un estudio que llevo a cabo la National Association of Manufacturers, indica que Casi nueve de cada diez fabricantes estadounidenses reportan escasez de trabajadores calificados, y que surgen una brecha cada vez mayor entre los requisitos para un empleo en la economa de alta tecnologa y las habilidades disponibles. Los analistas de negocios como algunos funcionarios gubernamentales clave sealan la importancia del capital humano y los conocimientos para la competitividad estratgica de una empresa, As como la necesidad de ofrecer a los empleados oportunidades de aprendizaje continuo, sobre todo en vista de la escasez de fuerza laboral capacitada proyectada. Las capacidades se desarrollan en reas funcionales especificas por ejemplo fabricacin, investigacin y desarrollo de mercadotecnia, o en parte de rea funcional por ejemplo publicidad. Las empresas deben buscar el desarrollo de aptitudes o capacidades distintivas en cada unidad de negocios y en el nivel corporativo. Con base en el conocimiento de los recursos y capacidades, los administradores estn preparados para detectar las aptitudes centrales de su empresa.

APTITUDES CENTRALES.Son los recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una empresa sobre su rival. Como fuente de ventaja competitiva para una compaa, las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel competitivo y refleja su personalidad. Estas actitudes surgen con el tiempo a travs de un proceso de organizacin que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales constituyen la esencia de lo que hace que una organizacin sea nica por su habilidad para ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo. No todos los recursos y capacidades de una empresa son activos estratgicos, activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de ventaja competitiva. Es probable que algunos recursos y capacidades den como resultado la incompetencia, dado que representan reas competitivas en las que la empresa es dbil en comparacin con sus competidores. Algunos recursos o capacidades pueden dificultar o impedir el desarrollo de una aptitud central. Si cuentan con una compresin profunda de los recursos y capacidades de su empresa, los administradores estratgicos enfrentan el reto de encontrar oportunidades en el ambiente externo que les sea posible aprovechar por medio de las capacidades de la misma, mientras evitan la competencia en las reas dbiles. Una pregunta importante es: Cuntas aptitudes centrales se requieren para que la empresa tenga una ventaja competitiva?. Las respuestas a esta pregunta varan. McKinsey & Co. Recomienda que sus clientes detecten tres o cuatro aptitudes con base en las cuales puedan delimitar sus acciones estratgicas.

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Rolls- Royce con este consejo se enfoca en solo cuatros aptitudes. La compaa llevo a cabo la subcontratacin de muchas actividades perifricas, como la fabricacin de carroceras y cinturones de seguridad, a fin de concentrarse en sus aptitudes centrales: motores, pintura, piel y madera. Si la empresa trata de respaldar y desarrollar ms de cuatro aptitudes centrales, es probable que no pueda poner en prctica el enfoque que necesita para explotar por completo sus aptitudes en el mercado. No todos los recursos y capacidades son aptitudes centrales. CREACIN DE APTITUDES CENTRALES Dos herramientas conceptuales ayudan a detectar y crear aptitudes centrales y lograr una ventaja competitiva: Primero, analizaremos cuatro criterios especficos para determinar cuales de los recursos y capacidades de una empresa son aptitudes centrales. Luego describiremos el anlisis de la cadena del valor para decidir que aptitudes se deben mantener, actualizar o desarrollar y que actividades deben realizarse por medio de la subcontratacin.

CRITERIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Las capacidades que son valiosas, raras, costosas de imitar e insustituibles son estratgicas y constituyen una fuente de ventaja competitiva. Las capacidades que no cumplen con estos criterios no constituyen aptitudes centrales. Por lo tanto cada aptitud central es una capacidad, pero no toda capacidad es una aptitud central. Una ventaja competitiva solo se logra cuando los competidores han tratado de imitar los beneficios de la estrategia de una empresa sin xito, o cuando carecen de confianza para tratar de imitarla. Es probable que una compaa logre una ventaja competitiva con el uso de capacidades que por ejemplo, son valiosas y raras, pero pueden imitarse. En este caso, en el tiempo que una empresa puede mantener su ventaja competitiva es una funcin de la rapidez con la que los competidores pueden imitar con xito un servicio, producto o proceso. Solo mediante la combinacin de las condiciones que fundamentan los cuatros criterios, las capacidades de una empresa tienen el potencial para crear una ventaja competitiva sostenible. VALIOSAS.- Son aquellas que crean valor para una empresa mediante el aprovechamiento de las oportunidades y/o la neutralizacin de los peligros de su ambiente externo. Ejemplo Sony Corp, utiliza sus capacidades valiosas para manejar el diseo, la fabricacin y la venta de tecnologa electrnica en miniatura a fin de explotar diversas oportunidades en el mercado, que incluyen aquellas para los reproductores de discos porttiles y las cmaras de video manuales de 8mm. RARAS.- Son aquellas que poseen solo unos cuantos competidores actuales o potenciales, en caso de que algunos cuenten con ellas. Una pregunta clave que los administradores buscan contestar al evaluar este criterio es: Cuntas empresas rivales poseen las capacidades valiosas?, es muy poco probable que las capacidades que poseen muchas compaas rivales sean una fuente de ventaja competitiva para alguna de ellas y los recursos y capacidades valiosos pero comunes son fuentes de paridad competitiva. COSTOSAS DE IMITAR.- Son aquellas que las otras empresas no pueden desarrollar con facilidad. Estas pueden presentarse por una razn o una combinacin de tres razones:

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a.-Condicin Histrica.- Conforme las compaas evolucionan, seleccionan habilidades, capacidades y recursos nicos, reflejando as su trayectoria histrica particular con una cultura organizacional nica y valiosa que surgi durante las primeras etapas de la historia de la empresa. Por ejemplo en el caso de la empresa de McKinsey & Co. Sus competidores, clientes y analistas, por igual consideran que la cultura organizacional de esta empresa es una fuente primaria de ventaja competitiva. Como gua para los asesores de McKinsey, Bwer creo una serie de principios. Estos definen lo que esta empresa era en el pasado y lo que es en la actualidad. Por lo tanto constituye una columna vertebral de la cultura nica de la compaa, que algunas personas consideran enigmtica. b.- Condicin de ambigedad.- Es cuando el vinculo entre las aptitudes de la empresa y su ventaja competitiva es casualmente ambigua. Los competidores no pueden entender con claridad de que manera la compaa utiliza sus aptitudes como base de la ventaja competitiva. Como resultado, los competidores no estn seguros de cuales aptitudes deben desarrollar para imitar los beneficios de la estrategia para crear valor de una empresa. Gordon Forward, director ejecutivo dChaparral Steel, desacuerdo a el es posible mostrar a los competidores casi todo y no les daremos nada porque no pueden llevrselo a casa. c.- La complejidad Social.- Esta caracterstica significa que por lo menos algunas de las capacidades de la empresa son productos de complejos fenmenos sociales. Por ejemplo capacidades socialmente complejas incluyen las relaciones interpersonales, la confianza y la amistad entre administradores, as como la reputacin de una empresa entre sus proveedores y clientes. La cultura de Hewlett-Packard se conoce como socialmente compleja y como una fuente de ventaja competitiva. Las capacidades que resultan de esta cultura incluyen el fomento de la innovacin mas all de las fronteras divisionales y el empleo efectivo de equipos de trabajo multifuncionales. INSUSTITUIBLES.- Son aquellas que no tienen equivalentes estratgicos. El ultimo requisito para que una capacidad sea una fuente de ventaja competitiva es que no deben existir recursos valiosos estratgicamente equivalentes que sean comunes o imitables. Por ejemplo los conocimientos especficos de una compaa y las relaciones laborales basadas en la confianza entre los administradores y el personal no administrativo son de capacidades difciles de identificar, por lo cual resulta un desafi encontrar sustitutos. En resumen que una ventaja competitiva sostenible resulta solo del uso de las capacidades que son valiosas, raras, costosas de imitar e insustituible. Por ejemplo: En cuanto a la ventaja competitiva de Toyota ; en primer lugar, al parecer su estrategia crea valor porque ha tenido xito en la venta de sus diseos a bajo costo. Es obvio que sus capacidades de desarrollo de nuevos productos y sus sistemas de produccin son raros. Otros han tenido dificultades para reproducir este sistema, aunque muchos ejecutivos de la competencia han visitado las plantas de Toyota. Aunque las tcnicas no sean casuales ambiguas, el sistema de toyota es socialmente complejo. Adems la empresa sigue aprendiendo y conservando su ventaja inicial en el sistemas de produccin eficientes y en el desarrollo de nuevos productos. Debido a la complejidad e idiosincrasia del sistema de produccin de Toyota, este es insustituibles. Toyota ha tenido problemas para transferir su sistema de produccin a otros lugares, como sucedi al establecer la planta en Georgetown, Kentucky. Al parecer Toyota cuenta con una ventaja competitiva sostenible.

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RESULTADOS DE LAS COMBINACIONES El recurso El recurso El recurso o capacidad o capacidad o capacidad es valioso? es raro? es costoso de imitar? No No No El recurso o capacidad es insustituible? Consecuencias competitivas Implicaciones sobre el desempeo.

No

Desventaja competitiva.

Rendimientos inferiores al promedio. Rendimientos promedios. Rendimientos Superiores al promedio o promedio. Rendimientos superiores al promedio.

No

No

S/ no

Paridad competitiva Ventaja competitiva temporal Ventaja competitiva sostenible.

No

S/ no

ANLISIS DE LA CADENA DEL VALOR.Es una plantilla que las empresas utilizan para determinar su posicin de costos e identificar los diversos medios que puede emplear para facilitar la puesta en prctica de la estrategia a nivel de negocios. La cadena de valor de una compaa se divide en actividades primarias y de apoyo. Las actividades primarias se relacionan con la creacin fsica de un producto, su venta y distribucin a los compradores y su servicio despus de la venta. Las actividades de apoyo ofrecen el respaldo necesario para que las actividades primarias tengan lugar. La cadena del valor muestra la manera en que un producto se mueve desde la etapa de materias primas hasta el cliente final. Para cada empresa la idea esencial de la cadena del valor ...consiste en agregar todo el valor que pueda en la forma ms econmica posible, lo que es ms importante, capturar ese valor. En una economa globalmente competitiva,...Los eslabones ms valiosos de la cadena suelen pertenecer a la gente que posee los conocimientos, sobre todo acerca de los clientes. Para ser una fuente de ventaja competitiva, un recurso o capacidad debe permitir que la empresa: 1.- Realice una actividad en forma superior al desempeo de sus competidores. 2.- Llevar a cabo una actividad para la creacin de valor que los competidores no puedan realizar. Solo en esas condiciones, una empresa crea valor para sus clientes y tiene oportunidades de captar ese valor. Es necesario en ocasiones que las compaas reconfiguren o re combinen las partes de la cadena del valor en formas nicas. Por ejemplo Federal Express modifico la naturaleza del negocio de mensajera la reconfigurar tanto su logstica externa(actividad primaria), como la administracin de recursos humanos(actividad de apoyo) a fin de crear el negocio de mensajera de un da para otro, produciendo valor para s misma durante el proceso.

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En combinacin con Federal Expres, Calyx and Corolla lanzo un servicio de floreras por correo en 1989, Gracias a la inventiva de Ruth M. Owades, Calyx and Corolla cambio de manera radical la forma de distribuir flores. A travs de esta empresa, las flores se envan directamente de los agricultores a los clientes. Los precios se redujeron debido a que se eliminaron los intermediarios, y las flores son ms frescas, lo cual cre un mayor valor para los clientes. Otro ejemplo son las empresas que ofrecen a los clientes la oportunidad de comprar computadoras a travs de Internet reconfiguraron la cadena del valor de una manera que les permite crear y captar el valor. Calificar las capacidades de una empresa para realizar las actividades primarias y de apoyo es un reto. Un buen analista de la cadena del valor da como resultado la deteccin de nuevas formas de realizar las actividades para crear valor. Cuando mayor sea el tiempo que necesiten los competidores para entender la manera en que una compaa crea y capta el valor a travs de la realizacin de las actividades primarias y de apoyo, ms sostenible ser la ventaja competitiva que obtenga la compaa innovadora.

LA CADENA BASICA DEL VALOR Actividades De Apoyo. Infraestructura de la Empresa Administracin de recursos Humanos Desarrollo tecnolgico. Adquisicin. Actividades Primarias Servicio. Mercadotecnia y Ventas. Logstica externa. Operaciones. Logstica interna.

ANLISIS DEL POTENCIAL PARA CREAR VALOR QUE TIENEN LAS ACTIVIDES PRIMARIAS. Logstica Interna.- Son actividades como manejo de materiales, almacenamiento y control de inventarios que se utilizan para recibir, almacenar y distribuir los insumos para un producto. Operaciones.- Actividades necesarias para convertir en productos finales los insumos que proporciona la logstica interna. La maquinaria, el empaque, el ensamblaje y el mantenimiento de equipos son ejemplos de actividades de operaciones. Logstica Externa.- Actividades relacionadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto final a los clientes. Algunos ejemplos de estas actividades incluyen, almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales y procesamiento de pedidos. Mercadotecnia y Ventas.- Actividades que se realizan para proporcionar medios a travs de los cuales los clientes pueden comprar los productos e inducirlos a que lo hagan. Por ejemplo las empresas desarrollan campaas publicitarias y promocinales, seleccionan los canales de distribucin apropiados y eligen desarrollar y apoyar a su fuerza de ventas.

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Servicio.- Actividad diseadas para aumentar el valor de los productos. Las empresas participan en diversas actividades relacionadas con el servicio, que incluyen instalacin, reparacin, capacitacin y ajuste.

Cada actividad se deben analizar en relacin con las habilidades de los competidores. En forma correspondiente, las empresas califican cada actividad como superior, equivalente o inferior. ANLISIS DEL POTENCIAL PARA CREAR VALOR QUE TIENEN LAS ACTIVIDADES DE APOYO. - Adquisicin.- Actividades que se realizan para comprar los insumos necesarios para la fabricacin de los productos de una empresa. Los insumos que se compran incluyen artculos que se consumen por completo durante el proceso de manufactura por ejemplo materias primas y partes, as como activos fijos; maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificio. Desarrollo Tecnolgico.- Actividades que se llevan a cabo para mejorar el producto de una empresa y los procesos que se emplean para fabricarlo. El desarrollo de la tecnologa adopta varias formas, como equipo de proceso, diseo, investigacin bsica y diseo de productos, as como procedimientos de servicios. Administracin de recursos Humanos.- Actividades que incluyen reclutamiento, contratacin, capacitacin, desarrollo y compensaciones a todo el personal. Infraestructura de la empresa.- Incluye actividades como administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, apoyo legal y relaciones gubernamentales que se requieren para respaldar el trabajo de toda la cadena del valor. Por medio de esta infraestructura, la compaa busca identificar de manera efectiva y coherente las oportunidades y amenazas externas, as como los recursos y capacidades y apoyar las aptitudes centrales.

Cada actividad se debe analizar en relacin con las habilidades de los competidores. En forma correspondiente, las empresas califican cada actividad como superior, equivalente o inferior. Qu debe hacer una empresa en relacin con las actividades primarias y de apoyo en las que sus recursos y capacidades no son una fuente de aptitudes y de ventaja competitiva.? Si el costo va mucho ms all de sus aptitudes con las tiendas perifricas, quizs considere el uso de subcontratistas. La empresa debe estudiar la posibilidad de llevar a cabo la subcontratacin del trabajo relacionado con las actividades primarias y de apoyo en las que no pueden crear ni captar valor. SUBCONTRATACIN. Es la compra de una actividad a un proveedor externo para crear valor. Desde el punto de vista de un asesor, La subcontratacin es un concepto estratgico, una forma de agregar valor al negocio, que convierte un centro de costos interno en una operacin de servicio enfocada en el cliente. Casi todas las empresas de una industria buscan el valor estratgico que puede captarse a travs de una eficaz subcontratacin. La industria automotriz es un ejemplo de ello. Con base en una observacin de la tendencia hacia la subcontratacin que presenta esta industria, un analista llego a la conclusin de que en la actualidad, toda la estrategia mundial de la industria automotriz consiste en limitarse a las

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operaciones centrales de la produccin de vehculos... Esto significa cambiar todo menos el estampado, los trenes de potencia y el ensamble final y ...deshacerse de todo aquello que no contribuya a esas reas. Varias estadsticas demuestran el aumento del alcance de la subcontratacin. Por ejemplo, Dun and Bradstreet estimo que la subcontratacin mundial se incrementara a 180 mil millones de dlares en 1998, un aumento de 23% en comparacin con los 146 mil millones de dlares de 1997, aproximadamente dos tercera partes de esta cantidad provendran de compaas estadounidenses. Se espera tasas de crecimiento similares en las actividades de subcontratacin en otras reas, que incluyen salud, servicio o clientes y recursos humanos. Quizs la razn principal por la que la subcontratacin se utiliza menudo es que pocas empresas poseen los recursos y capacidades que se requieren para lograr la superioridad competitiva en todas las actividades primarias y de apoyo. En cuanto a las tecnologas por ejemplo, las investigaciones sugieren que pocas compaas pueden darse el lujo de desarrollar, de manera interna, todas las tecnologas que podran dar lugar a una ventaja competitiva en el futuro. Al desarrollar unas cuantas aptitudes centrales, la compaa aumenta sus probabilidades de desarrollar una ventaja competitiva. Adems de realizar la subcontratacin de las actividades para las que carece de capacidad, la empresa se concentra por completo en aquellas reas en las que puede crear valor. Por ejemplo, Boeing Co, decidi ampliar su programa de subcontratacin. A fin de aumentar la eficiencia y con el tiempo, ahorrarse alrededor de 600millones de dlares al ao, la empresa eligi comprar a proveedores externos mayor cantidad de componentes y partes de aviones, en lugar de fabricarlos. Puertas, componentes del tren de aterrizaje, interiores y superficies de control son algunos productos que Boeing decidi conseguir mediante la subcontratacin. Los productos centrales como los puntuales del motor y las alas seguirn fabricndose en la compaa. Con estas decisiones sobre subcontratacin, la empresa fabrica aproximadamente 52% de los componentes de sus aviones, sin tomar en cuenta los motores. Del 48% restante, 32% se compra a empresas estadounidenses y 14% proviene de empresas de otros pases. La compaa considero que estas acciones eran necesarias para seguir siendo el fabricante aeroespacial ms grande del mundo. Una revisin de las elecciones de la empresa sugiere que no se realiza la subcontratacin de ningn trabajo en el que las capacidades de la compaa produzcan una aptitud central que constituya una fuente de ventaja competitiva. Al llevar a cabo la subcontratacin, las empresas tratan de lograr un valor ms alto; es decir las compaas solo quieren realizar la subcontratacin solo con empresas que poseen una aptitud central referida a la realizacin de la actividad primaria o de apoyo que esta subcontratada. Para las compaas con las que otras empresas realizan subcontratacin, poder crear valor es el camino por el cual logran competitividad estratgica y obtienen rendimientos superiores al promedio. Las empresas deben verificar que no realizan la subcontratacin de las capacidades que son criticas para su xito, aun cuando estas no sean fuentes reales de ventaja competitiva. Otro riesgo que forma parte de la subcontratacin se relaciona con la base de conocimientos de la empresa. Las actividades de subcontratacin en las que las empresas no pueden crear valor quizs donen el potencial de la compaa para evaluar en forma continua sus suposiciones clave, su aprendizaje y su creacin de nuevas capacidades y aptitudes centrales. Por lo tanto los administradores deben verificar que la empresa no realice la subcontratacin de las actividades que estimulan el desarrollo de capacidades y aptitudes nuevas.

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APTITUDES CENTRALES: ADVERTENCIAS Y RECORDATORIOS. Un atributo atractivo de las aptitudes centrales de una empresa es que, a diferencia de los activos fsicos, tienden a adquirir mayor valor debido a su uso adicional. Una razn clave de ello es que se basan en gran medida en los conocimientos. Compartir los conocimientos entre las personas, los trabajos y las funciones de la organizacin, a menudo da como resultado una expansin de esos conocimientos en formas relevantes para la competitividad. Las evidencias y las experiencias de la empresa demuestran que el valor de las aptitudes centrales como fuentes de ventajas competitiva nunca debe darse por hecho. No debemos suponer la habilidad que tiene cualquier aptitud central para ofrecer una ventaja competitiva de manera permanente. La razn de estas precauciones es el dilema central que se relaciona con el uso de las aptitudes centrales como fuente de ventaja competitiva. Todas las capacidades son tanto una fortaleza como una debilidad; Son fortalezas porque constituyen la fuente de ventaja competitiva y por lo tanto de competitividad estratgica. Las debilidades porque sise hacen hincapi en ellas cuando ya no son relevantes para la competitividad, puede ser las semillas de inercia organizacional. Los eventos que ocurren en el ambiente externo de la compaa crean las condiciones a travs de las cuales las aptitudes centrales pueden convertirse en dificultades centrales y crear inercia. En realidad no son los cambios en el ambiente externo los que provocan que las capacidades centrales se conviertan en dificultades centrales, en vez de ello, es la miopa estratgica y la falta de flexibilidad de los administradores de una empresa, que da como resultado la sobre valoracin de las aptitudes centrales hasta el punto de que la inercia estratgica obstaculiza las capacidades de crecimiento y de adaptacin de las empresas ante los cambios en el ambiente. Las compaas que logran la competitividad estratgica obtienen rendimientos superiores al promedio durante mucho tiempo, dudan en cambiar sus rutinas. Las capacidades son aptitudes solo cuando son estratgicamente relevantes; es decir, cuando su uso permite la explotacin de las oportunidades en el ambiente externo. Los cambios rpidos y significativos en la economa global impiden que las empresas exploten las mismas aptitudes en forma permanente. Por ello es probable que las compaas que no reconocen esta realidad pronto se encuentren en desventaja competitiva. Por lo tanto, los ejecutivos deben buscar un equilibrio entre el desarrollo y el apoyo a las aptitudes centrales existentes, al tiempo de fomentar el tipo de evaluaciones que darn lugar al surgimiento de nuevas aptitudes. INSUMOS ESTRATGICOS Y ACCIONES ESTRATEGICAS. Los resultados que se obtiene por interno, ofrecen la informacin estratgica propsito y misin estratgicos. El valor del que una compaa busca lograr en vista externas. medio del anlisis de los ambientes externo e que una empresa necesita para desarrollar su propsito y la misin radica en que describen lo de sus aptitudes internas y las oportunidades

El propsito estratgico, es el aprovechamiento de los recursos, capacidades y aptitudes de una empresa a fin de alcanzar sus objetivos en el ambiente competitivo. Evidencias recientes sugieren que en realidad las compaas exitosas que compiten en la economa global han aprendido a aprovechar sus capacidades a fin de alcanzar metas desafiantes. Los administradores estratgicos enfrentan el reto de estimular la elaboracin de objetivos amplios por cada empleado, aun cuando algunos no entienden la importancia de hacerlo. Las metas individuales amplias deben ser coherentes con el objetivo que comprende

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el propsito estratgico de la empresa. Cuando los empleados se sienten motivados por un propsito estratgico bien formulado, las metas amplias que se establecen de manera apropiada permiten el aprovechamiento de todas las aptitudes de la empresa y pueden dar lugar al xito en el futuro, tanto para cada uno de los empleados como para su compaa. Por ejemplo Ansersen Consulting es una compaa que ampla sus capacidades para lograr su propsito estratgico. La empresa que se considera a s misma la primera empresa de asesora tecnolgica y den negocios en el mundo, tiene el propsito de convertirse en el imperio de asesora mas grande y que ofrezca los servicios ms completos del mundo capaz de servir a sus clientes reestructuracin de sistemas de computacin, modificacin de estrategias, reeducacin de empleados y re planeacin de los procesos de trabajo. La tarea de Anderson que ya obtiene ms del 51% de sus ganancias fuera de Estados Unidos, en 46 pases, refleja su compromiso de permanecer como la que algunos consideran la empresa de asesora lder en el mundo. Las capacidades que Anderson utiliza para lograr su propsito estratgico incluye sus conocimientos , habilidades y experiencias en trminos de estrategias de informacin y tecnologa. Aunque representa un desafi, este propsito estratgico puede lograrse con el uso efectivo de las capacidades y aptitudes centrales de Anderson Consulting. El propsito estratgico define el marco de referencia de la misin estratgica de una empresa, que no es otra cosa que la declaracin del propsito exclusivo de la compaa y del panorama de sus operaciones con respecto al producto y al mercado. En el caso de todas las empresas y organizaciones, una vez formulados, el propsito y la misin estratgicos constituyen la base para el desarrollo de estrategias a nivel empresarial, a nivel corporativo, de adquisicin, de reestructuracin, as como de las internacionales y cooperativas.

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