F-PA UBS MoyenneEntreprise

ab
UBS SA Case postale, 8098 Zurich Tl. 044-234 11 11 www.ubs.com
Business Plan UBS Planification de la stratgie et base de financement Modle pour une moyenne entreprise
Projet/firme Adresse de contact KS&T Printservice AG, c/o IFJ Institut fr Jungunternehmen Kirchlistrasse 1, 9010 Saint-Gall Tl. : 071 242 98 98 Fax : 071 242 98 97 E-mail : info@ifj.ch www.ifj.ch / www.eStarter.ch / www.eBusiness.ch Pius Kng, Rosella Toscano-Ruffilli, lic. oec. HSG et Beat Schillig, lic. oec. HSG 20.04.20.. UBS et IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall
Auteur Date Copyright
UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall
ab
0. Le Business Plan, un outil de gestion stratgique
UBS Business Plan 2 / 40
Le Business Plan est une prsentation courte et prcise dun projet commercial avec un accent spcial sur les aspects financiers. La documentation devrait tre rduite au strict minimum, sans pour autant ngliger lessentiel. Idalement, chaque chapitre comporte des analyses et des concepts plus dtaills, qui peuvent tre prsents pendant les ngociations pour tayer certains arguments. Non seulement les jeunes entreprises mais aussi la direction de firmes solidement tablies font usage de Business Plan. Ceux-ci servent : prparer, planifier et communiquer de manire optimale lavenir de lentreprise ; valuer avec plus de pertinence les chances de succs dun projet commercial, sur la base des consquences financires et grce des analyses de risques ; vendre de manire convaincante les projets aux partenaires stratgiques (actionnaires et intervenants) et susciter leur enthousiasme afin quils y participent activement. Llaboration dun Business Plan est un processus continu. Il est primordial de ladapter aux changements du march et dy ajouter aussi systmatiquement les informations nouvellement acquises. Convaincre des partenaires grce au Business Plan Dun ct, il est utile de prparer un Business Plan pour se faire une ide des chances de russite du projet et pour dterminer clairement la marche suivre dans la ralisation dune ide commerciale ou dans lapplication de la stratgie dentreprise. Dautre part, un Business Plan professionnel est une condition sine qua non si lentreprise, dans la ralisation de son projet, doit sen remettre des partenaires commerciaux. Les entrepreneurs doivent pouvoir communiquer leur projet de faon convaincante des partenaires commerciaux potentiels et faire bonne impression en matire de philosophie dentreprise. Cest ainsi que la forme du Business Plan a fait ses preuves. Le Business Plan est une condition essentielle pour que les investisseurs professionnels et aussi les banques jettent un coup dil plus approfondi sur le projet. Un Business Plan est trs utile, sinon ncessaire, dans les situations suivantes : prparation la fondation dune entreprise ; acquisition ou vente dentreprises ; rachat de lentreprise par lquipe des dirigeants (management buy-out); essaimage spin-offs ; planification et rglement de la succession ; planification dexpansion importante, par exemple cration de marchs dexportation, changement du lieu dimplantation de lentreprise, lancement de nouveaux produits, etc. ; consolidation du financement de lentreprise (socits de capital-risque, banques, cooprative de garantie, socits de leasing, etc.) ; acquisition de partenaires (distributeurs, partenaires de franchise, fournisseurs, partenaires de rseau, etc.) ; communication avec les autorits (demande de soutien, subventions, etc.) ; coopration efficace et effective avec des consultants ; acquisition de comptes-cls. On dfinit tout dabord dans le Business Plan les domaines stratgiques commerciaux ou les marchs cibles. On fixe ensuite pour les trois prochaines annes lorientation des activits et les priorits stratgiques, en se basant sur une analyse du march, de la concurrence ainsi que de ses propres comptences. Pour atteindre la croissance escompte, on doit prendre les dcisions appropries dans le domaine du marketing et des infrastructures et se fixer des dlais prcis quant lapplication du Business Plan. Enfin, on compare le chiffre daffaires prvu avec les investissements et les cots ncessaires pour latteindre, afin de calculer le rsultat planifi et de dterminer le besoin de fonds pour concrtiser lide.
ab
Conseils Conseil n 1 : Fournir un travail individuel pour chaque destinataire. Quels objectifs trs concrets voulez-vous atteindre avec votre interlocuteur ? Pour chaque interlocuteur diffrent, adaptez votre Business Plan quant vos requtes, vos arguments, votre formulation, vos annexes, etc. Ainsi, il se peut que vous deviez rdiger plusieurs versions de votre Business Plan. Conseil n 2 : Faire une bonne premire impression. La premire impression du destinataire joue aussi lors de la prsentation dun Business Plan. Emballez donc le tout de manire attractive et faites en sorte que les annexes soient claires et convaincantes. Considrez ce modle de Business Plan seulement comme une aide l'orientation ; bien sr, vous pouvez et vous devez adapter votre plan aux ncessits individuelles, la fois dans la forme et dans le contenu. Conseil n 3 : Prter attention la consistance de la planification. Il faut quil ny ait ni contradiction ni inconsistance dans votre plan : vos objectifs de vente peuvent-ils tre honors grce vos mesures de marketing et votre planification du personnel ? Les investissements dans les infrastructures suivent-ils la cadence de la croissance ? Est-ce que tous les cots et investissements ncessaires ont t pris en compte ? Les dlais sont-ils ralistes ? etc. Conseil n 4 : Prendre en compte le pire des cas. Pour votre propre scurit, nous vous recommandons, lors de la planification financire, de calculer en tout cas plusieurs scnarios diffrents : un cas de gestion raliste avec vos objectifs effectifs et le pire des cas o tout dure deux fois plus longtemps, cote deux fois plus cher et rapporte deux fois moins dans le mme laps de temps . Conseil n 5 : tablir chaque mois un tat des lieux . Le Business Plan cre les conditions ncessaires pour un contrle mensuel, savoir une comparaison consquente entre les objectifs et la ralit dans les domaines du contact aux clients, des offres, des commandes, des chiffres daffaires, des cots et surtout de la liquidit. Conseil n 6 : Actualiser rgulirement le Business Plan. Chaque fois que vous recevez un feed-back critique, une question supplmentaire de banques ou dautres partenaires, cest une chance damliorer encore votre Business Plan. Adaptez-le constamment la situation actuelle et aux nouvelles priorits. Au moins une fois par an, remettez votre plan en accord avec les rsultats de votre contrle mensuel. tapes de la marche suivre
tape n 1 : Dterminer le nombre de domaines stratgiques commerciaux (point 2). Vous commencez par les marchs cibles et dterminez sil est ncessaire dentreprendre une planification diffrencie. Les marchs cibles (2) ou domaines stratgiques commerciaux (DSC) dsignent des marchs importants qui, par leurs spcificits (clients, besoins des clients, structures de distribution, spcialits gographiques ou linguistiques, ) demandent des prises en charge trs diffrentes (savoir-faire, marketing, organisation). tape n 2 : Planifier les diffrents DSC sparment (points 3-5). Si vous disposez de plusieurs DSC, vous devez sparer les parties analyse (point 3), stratgie (point 4) et ralisation (point 5) daprs les DSC. Nous recommandons de traiter chaque DSC jusquau bout avant de passer au suivant, et de commencer par le DSC le plus important. tape n 3 : tablir les finances, en dtail. Il sagit maintenant de fournir le financement (point 6) ncessaire. laborez, lchelle de lentreprise toute entire, un plan financier dtaill, o vous intgrez les cots et les ventes de chaque DSC. En fait, cette dmarche sert avant tout dterminer les pertes et les profits hypothtiques et planifier la liquidit, qui indiquent indirectement le volume de fonds ncessaire. tape n 4 : Rdiger le MGT-Summary (management summary) et la demande (point 1). Rdigez un MGT-Summary (point 1) parlant qui expose directement votre interlocuteur ce que vous attendez de lui. A cet gard, il est absolument essentiel de mettre en avant les avantages quil retirerait de la coopration. En outre, quand vous adressez une demande de financement, rfrezvous plutt au besoin en capital bas sur votre scnario du pire des cas . tape n 5 : Complter les annexes dterminantes pour la dcision. Parcourez systmatiquement la liste des annexes (point 7). Dcidez lesquelles peuvent ou doivent tre prsentes et, parmi celles-l, lesquelles doivent encore tre modifies de manire significative, parce que cela pourrait tre important pour le processus de dcision du destinataire. tape n 6 : Soigner la prsentation extrieure du Business Plan et le vendre activement. Mettez votre Business Plan et les annexes dans un porte-documents lgant et essayez de vous vendre, vous-mme et votre firme, de faon dynamique. Et noubliez pas : le Business Plan est seulement un auxiliaire de vente pas un vendeur. Vendre, cest votre job.
ab
1. MGT-Summary / demandes (important : remplir seulement la fin) Mot-cl 1.1 Vision Question(s) Quelle position voulonsnous avoir atteint sur le march dans 5-10 ans ? Au niveau de lensemble de lentreprise
Description Dans 5 7 ans, KS&T jouera dans la Ligue des Champions . Autrement dit, nous serons lentreprise de service intgral la plus comptente pour les priodiques, les catalogues, les publipostages et les solutions ASP complmentaires en Suisse et nous raliserons un cash-flow de > 15 %.
1.2 Objectifs de croissance
Quel chiffre daffaires, bnfice avant impts et nombre demploys notre plan prvoit-il pour lexercice courant et pour la troisime anne ? Quels sont les chiffres pour chaque DSC (seulement sil y en a plusieurs) ? (chiffres financiers en 1000 CHF)
Courte description du DSC CA DSC 1 : DSC 2 : DSC 3 : Total : Service intgral pour priodiques, catalogues, rapports dactivit Service intgral pour formulaires, publipostages et lettrage Solutions ASP spciales pour nos clients de limpression 24.000 16.000 40.000
Anne en cours : 20..
Anne 3 : 20..
Profits 1.200 800 2.000
Employs 64,5 52 116,5
CA 28.577 19.051 47.628
Profits 1.817 977 2.784
Employs 71,5 57 128,5
Raisons / prcisions Details1) La ralisation de cette vision nous permettra de nous concentrer dans la forme adquate sur les DSC que nous avons choisis, dexploiter les potentiels de cross-selling et dassurer une compensation optimale des risques. En mme temps, il sagit de garantir lavenir long terme avec un cash-flow o tous les investissements sont assurs par des fonds propres. Reg. 6 DSC 1 : Se concentre sur la gestion de projets et sur de gros projets chez des clients slectionns. DSC 2 : Avec le DSC 2, nous voulons exploiter les tendances la croissance dans le marketing direct (+ 7 %) ainsi que les opportunits offertes par les formulaires de logistique intelligents. DSC 3 : En cas de russite des premiers projets-pilotes et de rsultats positifs dans les tudes de march dans le cadre du DSC 1, nous planifierons au plus tt partir de lanne 4 un DSC 3 autonome. Remarque : les synergies entre les DSC seront exploites par un crossselling appropri.
1)
Annexe selon numro sur le document / resp. registre dans le porte-documents. (Pour les annexes, vous trouvez de nombreux modles gratuits ainsi que des check-lists dans la bote outils sur www.eStarter.ch ou sur www.ifj.ch.)
ab
1. MGT-Summary / demandes (important : remplir seulement la fin) Mot-cl 1.3 Demandes Question(s) Quelles demandes concrtes avons-nous vis--vis de la banque ou dautres partenaires commerciaux ? (investisseurs, fournisseurs, partenaires stratgiques, etc.) ? Quelles dcisions concrtes notre partenaire doit-il prendre ? (Octroi de crdits, participation au capital-actions, conditions spciales, mesures de coopration, etc.) 1.4 Arguments Quels sont les trois arguments majeurs pour lesquels notre demande devrait tre accepte ? 1. Stratgie commerciale raliste et prouve, avec concentration sur les comptences-cls. 2. Direction de qualit, exprimente et collaborateurs agissant dans le sens de lentreprise. 3. Gestion cible sur les clients-cls et grand souci de rpondre de manire rapide et souple leurs besoins. Au niveau de lensemble de lentreprise
Description 1. Octroi dun crdit dinvestissement pour une presse dimprimerie Gamma 12 couleurs pour un montant de 5.000.000 CHF (investissement : 8.000.000 CHF). 2. Promesse ferme pour une dure de 5 ans avec un amortissement flexible de 1.000.000 CHF par an. 3. Octroi dun taux dintrt avantageux.
Raisons / prcisions Details1) Reg. 8 Les moyens supplmentaires sont surtout destins lachat de la presse dimprimerie 12 couleurs (DSC 1). Lachat de cette presse est de la plus haute importance parce que seule la technologie de pointe permet de garder ou daugmenter lavance sur la concurrence. Cette avance assure son tour la prennit et la russite de lentreprise. Dans lanne 3, nous examinerons aussi de plus prs la possibilit dinvestir dans des installations rouleaux (5.000.000) (DSC 2). Cet investissement se fera seulement si les rsultats dexploitation voluent comme prvu. Reg. 6 Ces dernires annes, KS&T a largement assaini les affaires aprs la direction par objectifs (MBO) et est dsormais prt jouer dans la Ligue des Champions . Les obligations de remboursement vis--vis des investisseurs ont pu tre honores et les fonds propres nominaux seront bientt reconstitus.
1)
ab
1. MGT-Summary / demandes (important : remplir seulement la fin) Mot-cl 1.5 Rsultats des annes passes Question(s) Description Quels rsultats financiers et quelles chances importantes CA brut d avons-nous atteints jusqu lanne en cours ? CA net (chiffres financiers en 1000 CHF) Bnfice brut (marge sur cots variables 1) Cash-flow (marge sur cots variables 2) Bnfice avant impts (marge sur cots variables 3) 1.6 Analyse de bilan A combien se monte le capital dans le dernier bilan ? Quelle est la valeur des immobilisations et des actifs circulants ? (chiffres financiers en 1000 CHF) Au niveau de lensemble de lentreprise Avant-dernire anne : 20.. 36.984 36.084 23.455 2.650 846 Anne dernire : 20.. 39.800 38.800 25.220 3.780 1.840
Avant-dernire anne : 20.. Total actifs circulants : Immobilisations prix actuel : Total fonds trangers : Fonds propres nominaux : Fonds propres bilan : 8.000 7.000 10.000 10.000 5.000
Anne dernire : 20.. 8.900 6.000 9.000 10.000 5.900
Raisons / prcisions Details1) Anne en cours : Echances importantes qui ont t 20.. poses : 41.200 Le chiffre daffaires, le cash-flow et le Reg. 7 bnfice avant intrts et impts ont 40.000 pu tre amliors ces dernires annes, grce un engagement 26.000 norme de la direction et de tous les collaborateurs impliqus et ce malgr 4.000 un environnement difficile. KS&T AG a dmontr quil est encore possible 2.000 dexploiter des opportunits de russite sur le march. Lanne en cours se base sur une prvision raliste. Anne en cours : Ces dernires annes, nous navons Reg. 7 20.. pas fait de nouveaux investissements 9.900 majeurs parce quil sagissait de ngocier au mieux le cycle conomique . Les rsultats 5.500 dexploitation ont seulement pu tre raliss avec une quipe motive 7.600 fond et avec une banque qui, il y a trois ans, a accord sa confiance lquipe Kng, Schillig et Toscano. 10.000 Lanne en cours se base sur une prvision. Pour le moment, les fonds 7.800 propres nominaux ne sont pas encore reconstitus, en raison des pertes antrieures.
1)
ab
1. MGT-Summary / demandes (important : remplir seulement la fin) Mot-cl 1.7 Forme juridique Question(s) Quelle est la forme juridique actuelle et laquelle envisageonsnous ? Y a-t-il des filiales ? 1.8 Personne-cl 1 Quelles sont les personnes-cls dans lentreprise ? (Personne-cl 1) Nom/Prnom : Date de naissance : tat civil : Formation : Exprience professionnelle : Fonction : Qualits essentielles : Dfauts essentiels : Kng Pius 06.05.1948 mari docteur en sciences conomiques / fiduciaire immobilier 16 ans dexprience en gestion Prsident-Directeur / Key Account Manager savoir-faire en marketing, relations avec les gros clients, direction seulement 5 ans dexprience dans la branche Description Forme juridique actuelle : Forme juridique envisage : Filiale : S.A. nant Au niveau de lensemble de lentreprise
Raisons / prcisions Inscrit au Registre du Commerce le : A inscrire au RC le : A inscrire au RC le : 23.12.1978
Details1)
Participation financire dans lentreprise : actuellement : 34 % planifie : 34 % Travail dans lentreprise : actuellement : 100 % planifi : 100 % Les dtails concernant la personne, rfrences comprises, se trouvent dans le CV annex. Participation financire dans lentreprise : actuellement : 33 % planifie : 33 % Travail dans lentreprise : actuellement : 100 % planifi : 100 % Les dtails concernant la personne, rfrences comprises, se trouvent dans le CV annex.
Reg. 5
1.9 Personne-cl 2
Quelles sont les personnes-cls dans lentreprise ? (Personne-cl 2)
Nom/Prnom : Date de naissance : tat civil : Formation : Exprience professionnelle : Fonction : Qualits essentielles : Dfauts essentiels :
Schillig, Beat 25.08.1965 mari lic. oec. HSG 5 ans dexprience comme Key Account Manager membre de la Direction / Direction du DSC 2 rseau de relations, gestion de projets, savoir-faire spcialis impatience
Reg. 5
1)
ab
1. MGT-Summary / demandes (important : remplir seulement la fin) Mot-cl 1.10 Personne-cl 3 Question(s) Quelles sont les personnes-cls dans lentreprise ? (Personne-cl 3) Description Nom/Prnom : Date de naissance : tat civil : Formation : Exprience professionnelle : Fonction : Qualits essentielles : Dfauts essentiels : Au niveau de lensemble de lentreprise Toscano-Ruffilli, Rosella 11.05.1971 marie lic. oec. HSG 10 ans dexprience dans la branche cadre de l'entreprise savoir-faire approfondi en marketing direct, direction, relations modestie
Raisons / prcisions Participation financire dans lentreprise : actuellement : 33 % planifie : 33 % Travail dans lentreprise : actuellement : 100 % planifi : 100 % Les dtails concernant la personne, rfrences comprises, se trouvent dans le CV annex.
Details1) Reg. 5
1)
ab
2. Domaines stratgiques commerciaux (DSC) / Marchs cibles : sommes-nous actifs dans plusieurs domaines diffrents ? Mot-cl 2.1 Description Question(s) Brve description des marchs cibles diffrents : produit ou service X pour groupe de clients Y. Description DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires (domaine existant) DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires (domaine existant) DSC 3 : Plate-formes Internet / solutions ASP fondes sur une base de donnes (seulement partir de lanne 4)
2.2 Clients
Quels sont les groupes de clients principaux pour chaque DSC ?
1. 2. 3. 4.
Maisons ddition Grandes entreprises Entreprises denvergure internationale Autres imprimeurs
1. 2. 3.
Agences de marketing direct Banques / assurances / caisses dassurance maladie uvres de bienfaisance
1.
Clients KS&T existants
Raisons / prcisions Details1) Un domaine dactivit stratgique Reg. 4 (DSC) est un produit / segment de march dont une firme spcialise ou une quipe au sein de notre firme peut vivre exclusivement. En outre, par domaine dactivit, il faut des besoins diffrents de la part des partenaires du march, un savoirfaire et un traitement diffrents du march diffrenci. Chez les clients de moyenne importance, il y a plusieurs chevauchements, mais les personnes qui prennent les dcisions et les services comptents auprs des clients sont souvent plutt diffrents.
2.3 Besoins des clients
Quels sont les besoins des clients les plus importants pour chaque DSC ?
1. 2. 3. 4.
Prestations de service intgral Rapport qualit / prix Comptence en gestion de projets Savoir-faire en conseils
1. 2. 3.
Respect des dlais Solutions innovantes en matire de service intgral Comptence en gestion de projets
1. 2. 3.
Utilisation multiple de donnes Possibilit dactualisation facile Garantie dune stratgie canaux multiples pour le client
Dans le DSC 3, les premires analyses ont montr que la mise en rseau de solutions imprimes et non imprimes devient de plus en plus importante. En outre, il serait judicieux, dune part, de rpondre de manire cible aux besoins des clients et, dautre part, dexploiter les opportunits du cross-selling .
1)
ab
2. Domaines stratgiques commerciaux (DSC) / Marchs cibles : sommes-nous actifs dans plusieurs domaines diffrents ? Mot-cl 2.4 Produits Question(s) Quels sont les produits / services principaux pour chaque DSC ? Description DSC 1 : 1. 2. 3. 4. Priodiques / revues Catalogues Rapports dactivit Imprims publicitaires gros tirage DSC 2 : 1. Publipostages avec impression de donnes 2. Formulaires de logistique avec impression de donnes 3. Impression de donnes / tiquettes 4. Lettrage non applicable DSC 3 : 1. Solutions ASP 2. Directions de projets 3. Conseils en solutions intgrales
Raisons / prcisions Dans le DSC 3, il faut dabord mettre en place la comptence spcialise en collaboration avec des partenaires extrieurs. Il sagit dabord dacqurir le savoir-faire ncessaire.
Details1)
2.5 Canaux de distribution
Quels sont les canaux de distribution les plus importants pour chaque DSC ?
non applicable
non applicable
Il ny a pas de vritables canaux de distribution dans ce domaine. KS&T AG concentre sa collaboration sur les clients finaux importants. Dans le DSC 1, nous collaborons aussi avec des courtiers en impression qui, de leur ct, garantissent des solutions de service intgral vis--vis de leurs clients. Une concentration gographique est moins pertinente. La stratgie de KS&T AG est avant tout cible sur les clients de grande et moyenne envergures.
2.6 Rgions
Quelles sont les rgions / 1. 2. quels sont les pays 3. significatives / significatifs pour chaque DSC ?
Suisse almanique crmage en Suisse romande crmage ltranger
1. Zurich et agglomration 2. Suisse almanique 3. Suisse romande
1. Toute la Suisse 2. crmage en Allemagne et en Autriche
1)
ab
2. Domaines stratgiques commerciaux (DSC) / Marchs cibles : sommes-nous actifs dans plusieurs domaines diffrents ? Mot-cl 2.7 Savoir-faire Question(s) Quel est le savoir-faire ncessaire pour chaque DSC ? Description DSC 1 : 1. 2. 3. Gestion de comptes-cls Concepts sur mesure Gestion de projets DSC 2 : 1. Gestion des dlais 2. Solutions intgrales de la conception lexpdition 3. Savoir-faire de conseils DSC 3 : 1. Savoir-faire solide en bases de donnes 2. Utilisation multiple de donnes 3. Gestion de projets
Raisons / prcisions Details1) Dans le DSC 1, il sagit de raliser de grands projets dans le domaine de loffset pour limpression de feuilles, alors que le DSC 2 mettra laccent sur le marketing direct. Le savoir-faire ASP du DSC 3 peut aussi tre utilis pour des projets dans les domaines DSC 1 et 2.
2.8 Question-cl
Avons-nous vraiment des domaines commerciaux distincts ? Quelle conclusion tironsnous ?
Sil ny a pas de diffrence fondamentale, nous navons quun seul DSC. Par contre, si 3 points sont clairement diffrents, il y a plusieurs DSC et les points analyse (3), stratgie (4) et ralisation (5) du Business Plan sont traiter sparment. Dans le cas contraire, il suffit dlaborer le plan au niveau de lensemble de lentreprise.
Conclusion : Les trois DSC prsentent plusieurs similitudes : les interlocuteurs, les besoins des clients et le savoir-faire. Les processus commerciaux sont cependant trs diffrents. Dans un premier temps, le DSC 3 est propos comme service au sein des domaines DSC 1 et 2 en collaboration avec un partenaire. Cest seulement dans lanne 4 que le DSC 3 est envisag comme unit part entire.
1)
ab
3a. Analyse Mot-cl 3.1 Description / situation du march Question(s) A laide de quels points reprsentatifs pouvonsnous dcrire brivement le march dans lequel nous voluons (volumes, tendances, volution des prix, croissance, parts de march, etc.) ?
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Description 1. Malgr les nouveaux mdias, le march des priodiques, catalogues et rapports dactivit reste intressant, bien quil soit marqu par des surcapacits marquantes (volume march desservi : env. 550 millions par an). Raisons / prcisions Globalement, le march va stagner ou crotre encore lgrement. Il faut sattendre une vaste limination de fournisseurs sur le march. Les gros clients subissent une forte pression de rationalisation. La sous-traitance de processus entiers devient de plus en plus importante. Details1) Reg. 2
2. Lutilisation multiple de donnes prend de plus en plus dimportance.
3. Les clients importants ont tendance sous-traiter des processus commerciaux subordonns des fournisseurs comptents et exigents . A cet gard, ils exigent des prestations de service intgral comptentes de la part dune seule entreprise ainsi que des conseils comptents sur les processus.
1)
ab
3a. Analyse Mot-cl 3.2 Concurrence Question(s) Qui sont les 3 concurrents principaux ? Quels furent leurs chiffres daffaires (en 1000 CHF) ainsi que leurs parts de march en % des concurrents principaux pour lanne passe (estimation) ? Quels sont leurs principaux points forts et points faibles (produits, assortiment, marketing, prix, organisation, etc.) ? Quelles stratgies / mesures pouvons-nous attendre du concurrent ? Description Concurrent 1 : Btschi, Zurich CA : 35 millions de CHF Parts de march : 6,4 % Points forts : Installations de pointe Direction comptente Clients fidles de longue date
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Points faibles : Manque de solution de service intgral Direction ge Organisation de vente obsolte Raisons / prcisions Mesures que le concurrent va prendre / stratgie attendue ? Btschi va essayer de conclure une alliance stratgique afin de garantir des prestations de service intgral comme KS&T. Details1)
Concurrent 2 : Buzzoni, Lucerne CA : 22 millions de CHF Parts de march : 4%
Points forts : Prix intressants Vente active et professionnelle Organisation solide
Points faibles : Peu accommodant en cas derreurs Installations en partie obsoltes
Mesures que le concurrent va prendre / stratgie attendue ? Buzzoni va poursuivre sa stratgie actuelle de bas prix.
Concurrent 3 : Koch, Lucerne CA : 19 millions de CHF Parts de march : 3,5 %
Points forts : Prestations de service intgral Transformation en rgie propre
Points faibles : Succession non rgle Ventes plutt passives
Mesures que le concurrent va prendre / stratgie attendue ? Koch essaie de vendre lentreprise une grande imprimerie ou une maison ddition.
1)
ab
3a. Analyse Mot-cl 3.3 Analyse des clients Question(s) Quelle est lvolution du chiffre daffaires avec les 5 clients principaux (en 1000 CHF) dans les deux dernires annes (y compris les prvisions pour lanne en cours) ? Description Avant-dernire anne : 20.. 1.500 1.300 1.100 900 600 5.400 25 % Anne dernire : 20.. 1.800 1.500 1.600 1.100 1.400 7.400 32 %
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Raisons / prcisions Anne en cours : KS&T AG a russi exploiter de 20.. manire consquente les opportunits auprs de bons clients 2.200 et augmenter de manire tout aussi consquente les chiffres daffaires avec ces derniers.. Tous les 1.700 clients du top niveau occupent une excellente position sur le march. 2.100 1.400 1.900 9.300 39 % Jusqu prsent, KS&T AG enregistre des succs en dessous de la moyenne dans la rgion de Zurich o sont implantes la plupart des grandes agences et de nombreuses grandes entreprises. Details1) Reg. 2
1. Midas Verlag, Saint-Gall 2. Frhlich, Zurich 3. ABC, Winterthur 4. Nowa, Saint-Gall 5. Edelmann, Rapperswil Total des 5 clients principaux 5 clients principaux en % du CA
3.4 Opportunits dans le march et dans son environnement
Quelles sont les trois opportunits les plus importantes pour notre entreprise qui sont prsentes ou se dessinent dans le march ou dans son environnement (tendances du march, potentiel du march, cycle de vie, besoins, technologie, cologie, droit, etc.) ?
Le potentiel de la rgion de Zurich peut tre exploit de manire relativement rapide par une gestion comptente des comptes-cls / un service externe. 2. La publication avec base de donnes (y compris limpression numrique) ainsi que la gestion de projets professionnelle constituent dexcellentes possibilits de se profiler (y compris lintgration de solutions Internet). 3. Les cooprations et alliances avec des courtiers et des imprimeurs permettent une augmentation du chiffre daffaires court terme. 4. Le systme de travail avec trois quipes permettrait de proposer des prix unitaires plus bas (situation actuelle : travail avec deux quipes).
1.
1)
ab
3a. Analyse Mot-cl 3.5 Dangers dans le march et dans son environnement Question(s) Quels sont les trois dangers principaux pour notre entreprise qui sont prsents ou se dessinent dans le march et dans son environnement (tendances du march, potentiel du march, cycle de vie, besoins, technologie, cologie, droit, etc.) ? Quels sont les trois points forts les plus importants que notre entreprise possde par rapport la concurrence directe ?
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Description 1. Chute des prix sur le march (en moyenne 3 % par an). 2. Les concurrents squipent de nouvelles technologies et tentent dengager des spcialistes de haut niveau. 3. Les nouveaux mdias prennent une importance croissante et peuvent constituer long terme une concurrence pour les produits imprims. Raisons / prcisions La chute des prix prvoir oblige KS&T AG optimiser continuellement ses processus, faire de nouveaux investissements cibls et se pencher davantage sur les nouveaux mdias. La direction sattend ce que dans 5 10 ans, seules les entreprises capables de garantir des solutions intgrales dans le domaine imprim et non-imprim auront encore une chance. Lquipe de collaborateurs de KS&T AG a russi rorienter le DSC alors que lors de la reprise, elle ne disposait pas dinstallations de pointe. Entre-temps, les collaborateurs matrisent le flux de travail numrique et se sont taills une excellente rputation dans ce domaine. Dans la relation aux clients, le DSC dpend encore trop de sa responsable Rosella Toscano-Ruffilli. Il est vrai que le service externe a russi construire une relation avec certains clients. Mais il manque encore lentreprise environ cinq clients qui ralisent un CA moyen de > 1.000.000 par an. Details1)
3.6 Points forts de notre entreprise
1. 2. 3.
Excellente gestion des relations avec les clients principaux. Volont dengagement des collaborateurs et rorganisation russie en deux ans. Comptence dans le flux de travail numrique et traitement rapide des commandes.
Reg. 2
3.7 Points faibles de notre entreprise
Quels sont les trois points faibles les plus importants que notre entreprise possde par rapport la concurrence directe ?
1.
Le rseau de relations avec les clients du top niveau dpend largement du responsable du DSC et du directeur. Le succs des collaborateurs du service externe est encore trop faible. Le savoir-faire dans la vente (service extrieur et intrieur) en ce qui concerne la prpresse et les nouveaux mdias est faible, dans lensemble. 2. Le cash-flow existant est encore insuffisant pour le dveloppement de lentreprise avec des fonds propres. 3. Les installations existantes ne conviennent pas une position de top niveau (il manque une presse dimprimerie 12 couleurs avec installation de laquage intgre).
1)
ab
3a. Analyse Mot-cl 3.8 Dfis principaux Question(s) Quels sont les trois plus grands dfis que notre entreprise doit relever pour bien se dvelopper dans le futur ? En dautres termes, que nous rvlent les analyses ?
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Description 1. Garantie dune assistance comptente des comptes-cls et dveloppement de nouveaux comptes de top niveau. 2. Ralisation dune augmentation significative du chiffre daffaires sans augmentation sensible du personnel (augmentation de lefficacit et de la productivit de > 7 % par an, pour compenser la chute des prix). 3. Optimisation du savoir-faire en matire de gestion de projets en vue de loptimisation des processus des clients quil sagit de fidliser davantage vis--vis de KS&T AG. Raisons / prcisions Les initiatives en vue de lamlioration de la productivit doivent continuer jouer un rle important et porteur dans lentreprise pour que celle-ci parvienne rduire les cots davantage que la chute des prix attendue et augmenter paralllement le CA. Details1)
1)
ab
4a. Stratgie Mot-cl 4.1 Comptences principales / positions stratgiques de succs (PSS ??) Question(s) Quelles sont les trois comptences-cls principales / PSS qui nous diffrencient de la concurrence et qui nous rendent uniques aux yeux de nos clients ?
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Description 1. Gestion professionnelle des clients-cls et prospection active du march. 2. Leader dans les aspects technologiques et novateurs du traitement numrique de donnes ainsi que dans limpression. 3. Savoir-faire dans la gestion intgrale de projets pour les clients. Raisons / prcisions Details1) KS&T AG se considre comme un partenaire part entire de ses clients. Nous voulons aider les clients augmenter leurs rsultats commerciaux et orienter leurs processus commerciaux de manire pouvoir se dvelopper avec succs. Cela exige un savoir-faire encore plus approfondi en gestion des comptescls. Il sagit en outre de rendre les processus commerciaux de KS&T AG encore plus orients clients et plus efficaces . La question de lemplacement gographique est seulement pertinente pour KS&T AG de manire limite, puisque nous voulons nous concentrer sur des clients qui ralisent un CA moyen de > 500.000 CHF. En mme temps, il sagit de nouer des relations ponctuelles ltranger parce que les plus grandes socits allemandes et autrichiennes veulent disposer dune imprimerie complmentaire rpute laquelle ils pourront faire appel dans des situations exceptionnelles (grves).
4.2 Principaux marchs gographiques
1. Quelles priorits gographiques avons2. nous en ce qui concerne 3. les rgions et les marchs (pays) dans le futur ?
Clients-cls en Suisse almanique Zurich et agglomration Exploitation dopportunits isoles en Suisse romande et dans les pays limitrophes (commandes de top niveau et comptes-cls)
1)
ab
4a. Stratgie Mot-cl 4.3 Partenaires du march Question(s) Quelles sont nos plus grandes priorits concernant les partenaires du march (utilisateurs des produits, influences extrieures, commerce de demi-gros) dans le futur (indiquer uniquement les partenaires du march significatifs) ? Description Utilisateurs des produits : 1. 2. 3. Maisons ddition Trs grandes socits (revues de clients et dentreprises) Entreprises internationales qui utilisent des catalogues et imprims publicitaires multilingues gros tirage Dautres imprimeries et courtiers Influences extrieures : 1. Agences de publicit du top niveau en Suisse 2. Agences de publicit de moyenne importance avec un gros volume dimpression
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Commerce de demi-gros : non applicable Raisons / prcisions Details1) KS&T AG ne se concentre pas sur quelques clients uniques, mais sur des clients avec lesquels nous avons conclu des contrats cadres et pour lesquels nous pouvons faire rgulirement du chiffre daffaires. Notre attention se porte plus particulirement sur les maisons ddition et les trs grandes socits qui font imprimer les revues un nombre dexemplaires situ entre 10.000 et 120.000 et qui sont intresses par une collaboration avec un service intgral. Les agences de publicit du top niveau ont toutes un trs gros volume dimpression quil sagit de couvrir. KS&T AG a lintention de traiter les commandes plus petites avec une imprimerie partenaire. Reg. 7 Anne 3 : 20.. Les chiffres daffaires sont ralistes et largement prvisibles grce des 29.000 projets concrets auprs de clients 4,7 % importants. Nous avons sciemment 28.577 opt pour une planification raliste qui 5% est ralisable avec un maximum de 18.575 scurit. La chute des prix est dj prise 5% en compte dans les chiffres. Le bnfice 65 % brut reste inchang 65 % dans les trois prochaines annes, parce que nous partons du principe que nous pourrons aussi assurer des rductions de cots dans lachat et dautres facteurs de cots.
4.
4.4 Objectifs de croissance
Quels sont nos objectifs de croissance pour les trois prochaines annes (chiffres financiers en 1000 CHF, en % par rapport lanne prcdente) ?
Anne 1 : 20.. CA brut (hors TVA) Croissance par rapport lanne prcdente (%) CA net (aprs les rductions de revenus) Croissance par rapport lanne prcdente (%) Bnfice brut / (Marge sur cots variables 1) Croissance par rapport lanne prcdente (%) Bnfice brut / (Marge sur cots variables 1) par rapport au CA net (%) 25.600 5,2 % 25.200 5% 16.380 5% 65 %
Anne 2 : 20.. 27.700 8,2 % 27.216 8% 17.690 8% 65 %
1)
ab
4a. Stratgie Mot-cl 4.5 Principaux groupes de produits Question(s) Quels sont les trois groupes de produits / de services les plus importants et quel chiffre daffaires annuel planifions-nous pour les trois prochaines annes ? (chiffres financiers en 1000 CHF) Description Groupes de produits / de services 1. 2. 3. 4. Revues / priodiques Catalogues Imprims publicitaires gros tirage Rapports dactivit
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Anne 1 : 20.. 10.080 7.560 5.040 2.520 25.200 Anne 2 : 20.. 10.886 8.165 5.443 2.744 27.216 Raisons / prcisions Details1) Anne 3 : 20.. Dans le DSC 1, KS&T AG travaille sciemment selon le principe des quatre 11.431 piliers. Pour les catalogues, nous avons choisi une planification trs prudente bien que lon puisse partir du principe 8.573 que lutilisation multiple des donnes permettra doffrir au client un grand avantage et que des augmentations 5.715 plus importantes du CA sont encore possibles ici. Lvolution du CA avec les 2.857 rapports dactivit dpend en partie du degr de fidlisation que les agences pourront atteindre de leur ct avec les 28.577 clients. Cest dessein que les projets ne sont pas budgts dans le domaine Internet. Anne 3 : 20.. Les cinq clients principaux sont trs bien tablis sur le march et appliquent de 3.200 leur ct une stratgie de croissance intelligente et sre. Il ny a pas de 1.500 concurrence directe entre les clients principaux. Avec 38,5 % du CA total 2.600 dans lanne 1, les cinq clients 2.000 principaux sont trs importants pour le CA du DSC. KS&T AG poursuit toutefois 2.700 sa stratgie dacqurir encore davantage de clients dans la catgorie 12.000 de CA > 1 million de CHF. 42 %
Chiffre daffaires total :
4.6 Clients principaux
Quels sont nos cinq clients cibles principaux (nom / lieu / personne de contact), y compris le chiffre daffaires planifi ? (chiffres financiers en 1000 CHF)
Clients cibles 1. 2. 3. 4. 5. Midas Verlag, Saint-Gall Frhlich, Zurich ABC, Winterthur Nowa, Saint-Gall Edelmann, Rapperswil
Anne 1 : 20.. 2.400 1.700 2.100 1.400 2.100 9.700 39 %
Anne 2 : 20.. 2.800 1.500 2.400 2.000 2.400 11.100 41 %
Total des cinq clients cibles principaux Cinq clients cibles principaux en % du CA total
1)
ab
4a. Stratgie Mot-cl 4.7 Mesures de marketing Question(s) Quelles sont les trois mesures de marketing principales que nous allons prendre dans les prochaines annes, c.--d. laide de quels moyens voulons-nous atteindre nos objectifs ? Qui sont nos principaux fournisseurs ou partenaires de production ? Quels spcialistes externes sont notre disposition (fiduciaires, consultants, etc.)
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Description 1. Gestion comptente des clients-cls. 2. Site Internet pour les clients du top niveau qui pourront continuellement comparer les dlais prvus aux dlais rels. 3. Portrait de la firme sur le site www.eStarter.ch avec possibilit de rponse pour les personnes intresses. 4. Site Internet avec exemples de succs actuels. 5. Manifestations bien cibles et visites guides de lentreprise. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Engler (presse dimprimerie) Meier (papier) Zumtobel (papier) Engi (machines de transformation) Thalmann (informatique) Institut fr Jungunternehmen (conseils) Vadian.net (Internet / ASP) Raisons / prcisions Details1) Ces activits sont dterminantes dans le Reg. 3 succs et devraient contribuer appliquer la stratgie prvue. Llment essentiel est la gestion des positionscls, cense tre assure par la direction du DSC et par des gestionnaires de comptes-cls spcialiss. Ces dernires annes, KS&T AG a nou des partenariats efficaces avec des fournisseurs bien slectionns qui, pour leur part, considrent KS&T AG comme un client fort potentiel de croissance. Tous les fournisseurs nous considrent comme client majeur. Avec la firme Vadian.net de Saint-Gall, leader en fourniture de solutions ASP dans limprimerie, nous avons conclu un contrat de coopration qui sera dune importance particulire dans le futur pour le DSC 3. Le savoir-faire en gestion de projets et en gestion de comptes-cls est dj trs bon, mais les expriences vcues jusqu prsent ont montr quil existe encore de grands potentiels de russite. Il sagit dexploiter ceux-ci parce que certains concurrents veulent aussi faire des efforts dans ce domaine aprs avoir perdu des commandes importantes au dtriment de KS&T AG.
4.8 Fournisseurs / assistance externe
4.9 Dveloppement / innovations
Quelles priorits fixonsnous dans le dveloppement de nouveaux services ou le perfectionnement de services existants ?
1. 2.
Dveloppement dune gestion de projets comptente afin dassurer un service intgral pour les grosses commandes et les grands projets. Acquisition progressive du savoir-faire ncessaire aux solutions ASP spcifiques limpression, en collaboration avec un partenaire (DSC 3).
1)
ab
4a. Stratgie Mot-cl 4.10 Infrastructures en gnral Question(s) Quelles nouvelles infrastructures sont planifies pour atteindre les objectifs (informatique, bureaux, mobilier, ) ? Quelles infrastructures de production et de stockage existent dj pour les dveloppements futurs ? Quelles nouvelles infrastructures de production et de stockage doivent tre cres ?
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Description 1. Nouveau matriel informatique et nouveaux logiciels spcialiss 2. Outil de contrle pour la supervision de tous les processus 3. Renouvellement du mobilier Raisons / prcisions Il sagit ici dinvestissements de petite envergure et de remplacement qui sont ncessaires pour assurer la bonne marche du service . Lentreprise a besoin de toute urgence dune presse dimprimerie 12 couleurs pour pouvoir occuper dans les prochaines annes une position de leader en Suisse. Cette presse dimprimerie 12 couleurs permet de traiter tous les produits dimprimerie en un seul processus de travail. Les produits laque spciale nont plus besoin dune opration supplmentaire. Ainsi, lentreprise peut travailler nettement plus vite que tous ses concurrents. Cette avance en temps et en productivit est notamment dcisive dans le domaine des catalogues. Provisoirement, nous ne prvoyons pas de changer de site puisque le bailleur est li pour les 7 prochaines annes par un bail bien prcis que KS&T AG peut toutefois rsilier tout moment. Un dmnagement de lentreprise vers un nouveau site occasionnerait des frais de dmnagement dun million de CHF. Le site actuel avec ses trois tages nest pas idal, mais dispose dexcellents ascenseurs. Details1) Reg. 7
4.11 Production / stockage (seulement pour socits de commerce ou de production)
Installation existante : presse dimprimerie 8 couleurs Alpha presses dimprimerie numriques presse dimprimerie 6 couleurs Beta presses dimprimerie plus petites commande de plaques CTP entrept de papier et de catalogues moderne prpresse (matriel et logiciels) encarteuse-piqueuse
Nouvelles installations : presse dimprimerie 12 couleurs Gamma prpresse 4.12 Sites Quel(s) site(s) dimplantation est / sont prvus et pour quand ? (production, succursales, filiales, etc.) 1. 2. 3. Bail Saint-Gall, avec des conditions prcises jusquen 20.. (DSC 1 et DSC 2). Le bail est rsiliable de manire unilatrale par KS&T avec un dlai de pravis de 6 mois. La ncessit dun nouveau site sera examine en 2005. Nous changerons seulement de site si cela entrane des avantages dcisifs et si le march permet une stratgie de croissance significative (DSC 1 et DSC 2).
1)
ab
4a. Stratgie Mot-cl 4.13 Organisation Question(s) Comment allons-nous nous organiser ? Quelle organisation de dveloppement est prvue ? (description des dpartements et positions importantes ; : organigramme) 4.14 De combien demploys Planification du avons-nous besoin pour personnel atteindre nos objectifs ? Combien y en a-t-il dj ? Anne en cours : 20.. Direction / gestion Marketing / ventes / conseils / service aux clients / service aprs-vente Achats / production Distribution / stockage Administration / services / personnel Autres Total Total des salaires (y compris salaires de la direction et prestations sociales) Total des salaires de la direction 5 17,5 27,5 6 2,5 6 64,5 7.400 750 Anne 1 : 20.. 5 19 27,5 9 2,5 6 69 8.000 750 Anne 2 : 20.. 5 19 29 9 2,5 6 70,5 8.100 820
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Description 1. Organisation simple et sobre, direction assure par les partenaires directement. 2. Processus rapides et efficaces. Voies de communication externes et internes rapides. 3. Organisation en quipes de vente, par DSC. Raisons / prcisions Details1) Les partenaires ont dcid de continuer Reg. 5 assurer eux-mmes la direction des DSC (y compris le marketing et la vente). Les DSC travaillent en principe de manire indpendante. Toutefois, les possibilits de cross-selling sont exploites de faon cible.
Anne 3 : Dans la planification du personnel, nous Reg. 7 20.. avons dj pris en compte les avantages lis loptimisation des processus ainsi 5 quaux nouvelles installations. Cest pourquoi leffectif du personnel 19 naugmente pas autant que le CA. Avec chaque collaborateur supplmentaire, 29 nous ralisons un CA par emploi 9 suprieur la moyennede la branche. La rubrique Direction / gestion 2,5 reprend toutes les personnes des niveaux de direction 1, 2 et 3. . 6 71,5 8.200 820
1)
ab
4a. Stratgie Mot-cl 4.15 Rentabilit Question(s) Comment le cash-flow va-t-il se dvelopper dans les trois prochaines annes ? Description CA net . / . cots directs (cots dachat, commissions, frais de fabrication proportionnels, etc.) Bnfice brut (marge sur cots variables 1) . / . frais de marketing (mesures de marketing, frais de vente, etc.) . / . frais dinfrastructures (personnel, assurances, loyer, fournitures de bureau, etc.) Cash-flow (marge sur cots variables 2) 4.16 Gestion de la qualit / controlling Quelles sont nos principales activits dassurance qualit, de contrle et destimation de la satisfaction des clients ? 1. 2. 3. 4. Anne en Anne 1 : 20.. Anne 2 : 20.. cours 20.. 24.000 25.200 27.216 8.400 15.600 1.200 12.000 2.400 8.820 16.380 1.260 12.200 2.920 9.526 17.690 1.361 12.600 3.729
DSC 1 : Service intgral pour priodiques, catalogues et imprims publicitaires Raisons / prcisions Anne 3 : 20.. La prsentation montre que le CA est de loin le meilleur gnrateur de cash28.577 flow. Grce loptimisation du volume des infrastructures, le cash-flow atteint 10.002 lentement un niveau qui permet de garantir que des investissements plus importants pourront galement tre financs avec des fonds propres. Cette 18.575 situation devrait tre atteinte dans lanne 5 ou 6. 1.429 13.100 4.046 Constatant que la prennit de lentreprise dpend dinnovations constantes, de la satisfaction des clients et de bons rsultats commerciaux, KS&T AG sengage rsolument dans la mise en place dun vritable systme dassurance qualit totale et, paralllement, dans le pilotage optimal de lentreprise au moyen de chiffres de rfrence appropris. Ces instruments de pilotage offrent aussi la garantie dun systme dalerte prcoce adquat. Details1)
Ralisation du projet dassurance qualit (Assurance Qualit Totale). Garantie dun contrle intgral, avec un systme de cockpit appropri et des outils de planification bien conus. Entretiens bilans continus chez les clients du top niveau et ralisation denqutes simples aprs livraison de commandes > 50.000 CHF. Concertation des activits de contrle et dassurance qualit avec le DSC 2.
1)
ab
3b. Analyse Mot-cl 3.1 Description / situation du march Question(s) A laide de quels points reprsentatifs pouvonsnous dcrire brivement le march dans lequel nous voluons (volumes, tendances, volution des prix, croissance, parts de march, etc.) ?
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Description 1. Le march du marketing direct a un volume de 1 milliard de CHF et crot de > 7 % par an, malgr les nouveaux mdias (volume march desservi : 400 millions de CHF). La croissance du volume se situe surtout au niveau des publipostages adresss de manire individuelle et des formulaires. Raisons / prcisions Details1) Malgr les nouveaux mdias, le Reg. 3 march du marketing direct reste intressant. Toutefois, les grosses capacits entranent une concurrence plus rude.
2. Des acteurs-cls augmentent leur capacit, ainsi il faut sattendre une chute des prix de 3-6 % par an. .
3. Les fournisseurs qui ne pourront pas augmenter leur productivit de > 7 % par an vont disparatre du march.
4. Les formulaires intelligents et les actions de marketing direct sont de plus en plus regroups (p. ex. envoi des cartes de membres avec la facture et un publipostage).
5. Le march traditionnel des formulaires diminue de > 10 % par an.
1)
ab
3b. Analyse Mot-cl 3.2 Concurrence Question(s) Qui sont les 3 concurrents principaux ? Description Concurrent 1 : Alpha, Zurich CA : 33 millions de CHF Points forts : Installations de pointe Services dentreprise gnrale Avantageux pour des tirages partir de > 300.000 exemplaires Dlais de livraison courts
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Points faibles : Alpha travaille pratiquement sans vente Lentreprise dpend de deux personnes. Alpha doit travailler avec des prix bas dans lexportation. Raisons / prcisions Details1) Mesures que le concurrent va prendre / stratgie attendue ? Stratgies de service intgral sur la base des installations existantes.
Quels furent leurs chiffre s daffaires (en 1000 CHF) ainsi que leurs parts Parts de march : de march en % des 8% concurrents principaux pour lanne passe (estimation) ? Quels sont leurs principaux points forts et points faibles (produits, assortiment, marketing, prix, organisation, etc.) ? Quelles stratgies / mesures pouvons-nous attendre du concurrent ? Concurrent 2 : Beta, Aarau
Points forts : Prix intressants Vente active et professionnelle Installations assez bonnes Grande capacit de financement (groupe)
Points faibles : Peu accommodant en cas derreurs propres Beta est un imprimeur pur et ne possde aucun savoir-faire approfondi pour des projets globaux. Beta a abandonn son bureau de vente Zurich.
CA : 12 millions de CHF Parts de march : 3%
Mesures que le concurrent va prendre / stratgie attendue ? Stratgie des bas prix Stratgie de leader de cots
Concurrent 3 : Gamma, Ble CA : 12 millions de CHF Parts de march : 3%
Points forts : Service intgral Entreprise dquipement propre en Autriche qui travaille des prix trs avantageux
Points faibles : Rglement de la succession ncessaire, mais encore en suspens Vente trs passive
Mesures que le concurrent va prendre / stratgie attendue ? Dplace progressivement la production en Autriche. Va essayer de vendre lentreprise.
1)
ab
3b. Analyse Mot-cl 3.3 Analyse des clients Question(s) Quelle est lvolution du chiffre daffaires avec les 5 clients principaux (en 1000 CHF) dans les deux dernires annes (y compris les prvisions pour lanne en cours) ? Description Avant-dernire anne : 20.. 1.280 1.210 1.280 900 890 5.560 39 % Anne dernire : 20.. 1.320 1.210 1.230 1.230 990 6.010 39 %
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Raisons / prcisions Details1) Anne en cours : Nos cinq clients du top niveau sont Reg. 2 20.. bien garantis par dexcellentes relations personnelles. Les possibilits 1.640 de dveloppement supplmentaires sont limites chez Summer et Artwork. KS&T AG sest rendu 1.610 indispensable auprs de ces clients et il existe un rapport de dpendance 1.620 mutuel. 1.300 1.250 7.420 46 % Limprimerie KS&T AG prospecte un march davenir intressant qui offre des potentiels supplmentaires, avec limportance croissante du traitement numrique des donnes. Il sera essentiel de travailler rapidement et un haut niveau de qualit sur la base de la banque de donnes clients.
1. GB & Partner, Saint-Gall 2. CSS, Zurich 3. Summer, Winterthur 4. Artwork, Berne 5. Mller, Meilen Total des 5 clients principaux 5 clients principaux en % du CA
3.4 Opportunits dans le march et dans son environnement
1. Croissance du march correspondant de > 7 % par an. Quelles sont les trois 2. Besoin croissant de traitement numrique des donnes. opportunits les plus importantes pour notre 3. Les clients choisissent des stratgies de sous-traitance et cherchent des partenaires qui peuvent offrir des entreprise qui sont solutions de service intgral. prsentes ou se dessinent dans le march et dans son environnement (tendances du march, potentiel du march, cycle de vie, besoins, technologie, cologie, droit, etc.) ?
1)
ab
3b. Analyse Mot-cl 3.5 Dangers sur le march / dans lenvironnement du march Question(s) Quels sont les trois dangers principaux pour notre entreprise qui sont prsents ou se dessinent dans le march ou dans son environnement (tendances du march, potentiel du march, cycle de vie, besoins, technologie, cologie, droit, etc.) ? Quels sont les trois points forts les plus importants que notre entreprise possde par rapport la concurrence directe ?
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Description 1. Le march traditionnel des formulaires perd continuellement en importance (./. 10 % par an). 2. Chute des prix pour les commandes standard de 3-6 % par an. 3. Des flchissements conjoncturels empchent dassurer le cash-flow ncessaire pour raliser les investissements avec des fonds propres. Raisons / prcisions Details1) Les prix chutent avant tout dans le domaine des formulaires simples et des publipostages sans impression de donnes variables. Plus nos solutions sont innovantes surtout en ce qui concerne les nouveaux mdias mieux nous pouvons chapper la guerre des prix. Il est donc important que KS&T AG acquire progressivement un bon savoir-faire dans le domaine Internet et ASP. Reg. 2 KS&T AG a russi mettre en place un DSC convaincant tous gards, bien que lors de la reprise, lentreprise disposait dun savoir-faire relativement rduit. Par la poursuite consquente dobjectifs de qualit et de conseils solides, KS&T AG sest taill une excellente rputation dans ce domaine. Dans le domaine de la gestion de la relation aux clients, KS&T AG dpend jusqu prsent trop du responsable de DSC Beat Schillig. En raison de la concentration sur lamlioration des processus de prpresse, nous avons nglig des investissements. Nous avons russi malgr tout fidliser de gros clients importants et augmenter le volume.
3.6 Points forts de notre entreprise
Bon emplacement, proximit des clients-cls existants et potentiels Zurich et dans son agglomration (env. 1 heure de route). 2. Respect optimal des dlais, flexibilit, traitement rapide des commandes et bonne gestion des comptescls. 3. Produits soigns, de qualit irrprochable.
1.
3.7 Points faibles de notre entreprise
Quels sont les trois points faibles les plus importants que notre entreprise possde par rapport la concurrence directe ?
1. Certaines installations ne sont plus ultramodernes. 2. Le marketing tait trop passif par le pass et a entran la perte de clients importants (Mller, Meier, Toni, 3H). 3. La capacit dautofinancement est encore trop rduite pour des investissements relativement importants.
1)
ab
3b. Analyse Mot-cl 3.8 Dfis principaux Question(s) Quels sont les trois plus grands dfis que notre entreprise doit relever pour bien se dvelopper dans le futur ? En dautres termes, que nous rvlent les analyses ?
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Description 1. Modernisation des installations par des investissements appropris dans limpression et les procds dimpression numrique. 2. Ralisation assure dune gestion optimise des relations avec les clients du top niveau et dune prospection active du march. 3. Augmentation progressive de la productivit (>7 % par an). Raisons / prcisions Details1) Seule la modernisation des installations nous apportera moyen terme laugmentation de la productivit dont nous aurons besoin pour tre encore rentables des prix plus bas sur le march. Nous aurons ainsi lopportunit doccuper une bonne position sur le march, en termes de cot unitaire de production.
1)
ab
4b. Stratgie Mot-cl 4.1 Comptences principales / positions stratgiques de succs (PSS ??) 4.2 Principaux marchs gographiques Question(s) Quelles sont les trois comptences-cls principales / PSS qui nous diffrencient de la concurrence et qui nous rendent uniques aux yeux de nos clients ? Quelles priorits gographiques avonsnous en ce qui concerne les rgions et les marchs (pays) dans le futur ?
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Description 1. Entreprise offrant un vritable service intgral et possdant les comptences pour grer tous les processus commerciaux importants sous le mme toit. 2. Leader dans les aspects technologiques et novateurs du traitement numrique de donnes et dans limpression. 3. Gestion professionnelle des clients-cls et prospection active et flexible du march. 1. 2. 3. Zurich et agglomration Sites de certains clients-cls existants et potentiels en Suisse almanique Exploitation dopportunits isoles en Suisse romande et dans les pays limitrophes (commandes de top niveau et comptes-cls) Raisons / prcisions Details1) Reg. 3 Notre savoir-faire unique dans limpression et le processus, combin la motivation de notre quipe, largement suprieure la moyenne, nous dote dune capacit dinnovation qui nous permet de maintenir notre position de leader sur le march. La concentration gographique est seulement pertinente pour KS&T AG de manire limite. Toutefois, nous tenons compte du fait que la majeure partie de nos positions-cls existantes et potentielles sont implantes Zurich et dans son agglomration (env. 1 heure de route). La proximit gographique joue un grand rle dans le bon entretien des relations. Cest pourquoi nous installons un bureau de vente Zurich. KS&T AG se concentre trs nettement sur le march du marketing direct ainsi que sur celui des formulaires intelligents (y compris limpression de donnes et le faonnage), parce que ces marchs enregistrent de loin la plus grande croissance et que nous disposons de bons clients de rfrence.
4.3 Partenaires du march
Quelles sont nos plus grandes priorits concernant les partenaires du march (utilisateurs des produits, influences extrieures, commerce de demi-gros) dans le futur (indiquer uniquement les partenaires du march significatifs) ?
Utilisateurs des produits : 1. 2. 3.
Influences extrieures :
Commerce de demi-gros : non applicable
1. Agences de marketing direct Agences de marketing direct (fournisseurs de service) (fournisseurs de service 2. Agences de publicit intgral) Banques, assurances, vente par correspondance uvres de bienfaisance
1)
ab
4b. Stratgie Mot-cl 4.4 Objectifs de croissance Question(s) Quels sont nos objectifs de croissance pour les trois prochaines annes (chiffres financiers en 1000 CHF, en % par rapport lanne prcdente) ? Description Anne 1 : 20.. CA brut (hors TVA) Croissance par rapport lanne prcdente (%) CA net (aprs les rductions de revenus) Croissance par rapport lanne prcdente (%) Bnfice brut / (Marge sur cots variables 1) Croissance par rapport lanne prcdente (%) Bnfice brut / (Marge sur cots variables 1) par rapport au CA net (%) Groupes de produits / de services 1. 2. 3. 4. Formulaires Publipostages tiquettes / impression de donnes Lettrage 17.100 4,8 % 16.800 5% 10.920 5% 65 % Anne 2 : 20.. 18.400 7,6 % 18.144 8% 11.794 8% 65 %
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Raisons / prcisions Details1) Reg. 6 Anne 3 : 20.. Comme dans le DSC 1, KS&T AG veut &7 dvelopper constamment les rsultats 19.300 existants. Tous les chiffres sont 4,9 % largement tays par des projets 19.051 prvus, tout en considrant une 5% planification plutt pessimiste. Avec 12.283 lamlioration consquente de la qualit 5% et la rduction simultane des cots par 65 % loptimisation des processus, le bnfice brut devrait rester inchang 65 % dans les trois prochaines annes. Anne 3 : 20.. Les objectifs de CA dans les diffrents groupes de produits tiennent trs 5.351 prcisment compte des possibilits du march. Sur le march des formulaires, un lger recul est invitable. 9.000 1.700 2.500 19.051
4.5 Principaux groupes de produits
Quels sont les trois groupes de produits / de services les plus importants et quel chiffre daffaires annuel planifions-nous pour les trois prochaines annes ? (chiffres financiers en 1000 CHF)
Anne 1 : 20.. 5.600 8.400 1.100 1.700 16.800
Anne 2 : 20.. 5.644 9.000 1.400 2.100 18.144
Chiffre daffaires total :
1)
ab
4b. Stratgie Mot-cl 4.6 Clients principaux Question(s) Quels sont nos cinq clients cibles principaux (nom / lieu / personne de contact), y compris le chiffre daffaires planifi ? (chiffres financiers en 1000 CHF) Description Clients cibles 1. GB & Partner, Saint-Gall 2. CSS, Zurich 3. Summer, Winterthur 4. Artwork, Berne 5. Mller, Meilen Total des cinq clients cibles principaux Cinq clients cibles principaux en % du CA total
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Anne 1 : 20.. 1.800 1.760 1.450 1.350 1.500 7.860 47 % Anne 2 : 20.. 1.900 2.380 1.670 1.590 1.710 9.250 51 % Anne 3 : 20.. 2.000 2.590 1.790 1.610 2.100 10.090 53 % Raisons / prcisions Details1) Avec 47 53 %, les cinq clients principaux sont trs importants pour le CA du DSC. KS&T AG poursuit toutefois sa stratgie dacqurir encore davantage de clients dans la catgorie de CA > 1 million de CHF. Ces clients devraient cependant reprsenter au maximum 60 65 % du CA. La structure des clients vitera ainsi la dpendance vis--vis des plus grands clients. Reg. 3 Llment dterminant dans la russite globale est certainement la gestion comptente des comptes-cls. Nos ateliers spciaux destins aux clients sont trs apprcis. Ils nous permettent de bien affirmer notre spcificit. La concentration des efforts permet KS&T AG de sassurer progressivement une position unique sur le march. Les partenariats avec nos fournisseurs principaux existent depuis plusieurs annes. Nous essayons de les intensifier par des projets dinnovation communs. Les partenaires qui ne font pas leurs preuves dans la collaboration sont systmatiquement remplacs. Des synergies avec le DSC 1 existent en partie.
4.7 Mesures de marketing
Quelles sont les trois mesures de marketing principales que nous allons prendre dans les prochaines annes, c.--d. laide de quels moyens voulons-nous atteindre nos objectifs ? Qui sont nos principaux fournisseurs ou partenaires de production ? Quels spcialistes externes sont notre disposition (fiduciaires, consultants, etc.)
1. 2. 3. 4.
Gestion comptente des clients-cls et concentration des ventes. Formations cibles pour les clients et en interne. Extranet o les clients du top niveau pourront continuellement comparer les dlais prvus aux dlais rels et procder en outre jusquau dernier moment des corrections dauteur . Portrait de la firme sur la place de march www.eStarter.ch avec possibilit de rponse pour les personnes intresses.
4.8 Fournisseurs / assistance externe
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Huber (presse dimprimerie) Meier (papier) Papier / Drewsen (papier) Siegenthaler (machines de raffinage) Folien Kretz (concdant de licence pour faonnages) Imsag (service dentretien et de rparation 24h/24) Btschi (partenaire de coopration pour transformation) Kaiser (installations de lettrage) Dr. Pius Kng & Partner (conseils)
1)
ab
4b. Stratgie Mot-cl 4.9 Dveloppement / innovations Question(s) Quelles priorits fixonsnous dans le dveloppement de nouveaux services ou le perfectionnement de services existants ?
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Description 1. Dveloppement de prestations de service intgral, de la conception lexpdition au client. 2. Assurance dune prestation de conseil globale pour ides novatrices. 3. Dveloppement de nouvelles solutions de publipostage qui offrent des conomies de cots considrables (publipostages sans enveloppe) ou qui augmentent le succs du client (webfinishing, etc.). 4. Dveloppement de solution pour des cartes de membres multicolores et intgres avec photo et signature (en une seule opration). 1. 2. 3. Nouveaux logiciels spcialiss dvelopps spcialement pour nos besoins Outil de contrle pour la supervision de tous les processus Renouvellement du mobilier / de lamnagement de bureau Raisons / prcisions Details1) Dans le domaine des prestations de service intgral, un projet-pilote est en cours avec notre client-cl CSS. Ce projet comporte plusieurs publipostages tests, y compris le traitement des rponses, et la ralisation dune grande campagne. Dans le domaine du webfinishing, nous pouvons nous baser sur deux projets de rfrence trs intressants (Summer, Artwork). Pour mettre en place notre bureau de vente Reg. 7 Zurich, il faut des mesures dinfrastructure supplmentaires. Par ailleurs, il faut faire des investissements informatiques appropris qui contribueront une gestion plus efficace des processus. Pour rester au mme niveau technologique que nos concurrents, nous avons prvu dacheter une machine rouleaux 12 couleurs durant le 3e exercice. Linstallation dimpression numrique sera surtout ncessaire pour des campagnes tests et les petits tirages. Lachat est prvu cette anne 2. Ces acquisitions nous permettront de garantir un service intgral tous les niveaux.
4.10 Infrastructures en gnral
4.11 Production / stockage (seulement pour socits de commerce ou de production)
Quelles nouvelles infrastructures sont planifies pour atteindre les objectifs (informatique, bureaux, mobilier, ) ? Quelles infrastructures de production et de stockage existent dj pour les dveloppements futurs ?
4.12 Sites
Installations existantes : tous les entrepts ( hauts rayonnages et rouleaux) existent et leur capacit suffit largement fabrication de plaques CTP machine rouleaux 10 couleurs machine tiquettes machine de signature et de pliage Quelles nouvelles machine rouleaux 6 couleurs infrastructures de prpresse (matriel et logiciels) production et de Nouvelles installations : stockage doivent tre machine rouleaux 12 couleurs (durant le 3e exercice) cres ? installation dimpression numrique pour petits tirages 1. Bail Saint-Gall, avec des conditions prcises jusquen 20.. (DSC 1 et DSC 2). Quel(s) site(s) dimplantation est / sont 2. Le bail est rsiliable de manire unilatrale par KS&T avec un dlai de pravis de 6 mois. prvu(s) et pour quand ? 3. La ncessit dun nouveau site sera examine en 2005. Nous changerons seulement de site si cela (production, succursales, entrane des avantages dcisifs (DSC 1 et DSC 2). filiales, etc.) 4. Dans la rgion de Zurich, nous allons ouvrir une succursale qui assurera tous les services pertinents pour la clientle (vente, service intrieur, imprims).
Pour le moment, nous nenvisageons pas de dmnager puisque les avantages de notre site de production prvalent sur les dsavantages. A Zurich, nous prvoyons seulement un bureau de vente avec des processus supplmentaires, trs importants aux yeux de la clientle.
1)
ab
4b. Stratgie Mot-cl 4.13 Organisation Question(s) Comment allons-nous nous organiser ? Quelle organisation de dveloppement est prvue ? (description des dpartements et positions importantes ; : organigramme) 4.14 De combien demploys Planification du avons-nous besoin pour personnel atteindre nos objectifs ? Combien y en a-t-il dj ? Anne en cours : 20.. Direction / gestion Marketing / ventes / conseils / service aux clients / service aprs-vente Achats / production Distribution / stockage Administration / services / personnel Autres Total Total des salaires (y compris salaires de la direction et prestations sociales) Total des salaires de la direction 4 14 22 5 2 5 52 6.000 600 Anne 1 : 20.. 4 16 23 6 2 5 55 6.300 600 Anne 2 : 20.. 4 16 23 6 2 5 56 6.450 650
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Description 1. Organisation simple et sobre et direction la plus directe possible par les partenaires. 2. Processus rapides et efficaces. Voies de communication externes et internes rapides. 3. Organisation en quipes de vente. 4. Une quipe sinstallera dans le bureau de vente Zurich. Raisons / prcisions L o nous pouvons exploiter des synergies avec le DSC 1, nous procdons un cross-selling cibl. Details1) Reg. 3
Anne 3 : Leffectif de notre personnel 20.. naugmente pas proportionnellement au CA, grce une optimisation des 4 processus. La planification du personnel a dj t labore en tenant compte 16 de loptimisation des processus et des investissements prvus. Les 24 collaborateurs du bureau de vente 6 Zurich sont intgrs au processus Ventes / production . Nous avons 2 opt pour cette solution parce quil ny a pas de rubrique Prpresse 5 disponible. 57 6.550 650
Reg. 6 &7
1)
ab
4b. Stratgie Mot-cl 4.15 Rentabilit Question(s) Comment le cash-flow va-t-il se dvelopper dans les trois prochaines annes ? Description Anne en Anne 1 : 20.. Anne 2 : 20.. cours 20.. CA net . / . cots directs (cots dachat, commissions, frais de fabrication proportionnels, etc.) Bnfice brut (marge sur cots variables 1) . / . frais de marketing (mesures de marketing, frais de vente, etc.) . / . frais dinfrastructures (personnel, assurances, loyer, fournitures de bureau, etc.) Cash-flow (marge sur cots variables 2) 4.16 Gestion de la qualit / controllinge Quelles sont nos principales activits dassurance qualit, de contrle et destimation de la satisfaction des clients ? 1. 2. 3. 4. 16.000 5.600 10.400 800 8.000 1.600 16.800 5.880 10.920 840 8.100 1.980 18.144 6.350 11.794 907 8.300 2.587
DSC 2 : Service intgral pour publipostages et formulaires Raisons / prcisions Anne 3 : 20.. A partir de lanne 5, nous viserons un cash-flow qui garantira que des investissements relativement importants puissent galement bnficier dun 19.051 autofinancement. 6.668 12.383 953 8.700 2.730 Les activits de contrle et dassurance qualit doivent tre menes en troite concertation avec le DSC 1. Details1)
Ralisation du projet dassurance qualit (Assurance Qualit Totale). Garantie dun contrle intgral, avec un systme de cockpit appropri et des outils de planification bien conus. Enqutes rgulires auprs des clients aprs livraison de grosses commandes (> 50.000 CHF). Entretiens annuels et trimestriels avec les clients-cls.
1)
ab
5. Ralisation Mot-cl 5.1 Echances importantes Question(s) Quelles sont, pour chaque anne, nos trois chances importantes et quand voulons-nous les atteindre ? (p. ex. rglement de la succession, acquisition de nouvelles entreprises ou vente de lentreprise, lancement de nouveaux domaines commerciaux, etc.) Description Description Anne en cours : 20.. 1. 2. 3. Anne 1 : 20.. 1. 2. 3. Anne 2 : 20.. 1. 2. 3. Anne 3 : 20.. 1. 2. 3. Le financement de linvestissement est rgl (DSC 1). La presse dimprimerie est commande. Linstallation CTP est en service. La presse dimprimerie 12 couleurs Gamma est pleinement oprationnelle partir de 1/20.. Les nouveaux logiciels spcialiss sont installs (DSC 1 et DSC 2) La gestion dcentralise des dlais et le traitement optimis des commandes sont introduits. Introduction de limpression numrique en couleur (DSC 2). Optimisation du flux de travail numrique. Achvement du dveloppement et introduction du concept de convention dobjectifs avec les collaborateurs et les cadres. Le concept DSC 3 a t test et est prt tre lanc. Achat dune nouvelle machine rouleaux 12 couleurs (DSC 2). Planification du rglement de la succession de Pius Kng. Au niveau de lensemble de lentreprise
Raisons / prcisions Date Cette planification reprend uniquement les chances importantes pertinentes pour 01.03.20.. lensemble de lentreprise. La planification dtaille des dlais se 01.08.20.. trouve dans les documents correspondants annexs. La 31.12.20.. ralisation des chances importantes est contrle en continu, lors des sances de compte30.06.20.. rendu trimestrielles et des runions huis clos de la direction. Dans le sens 30.06.20.. dune planification continue, les chances importantes sont adaptes au moins une fois par an 21.12.20.. aux conclusions les plus rcentes, dans le cadre de la rvision du 30.06.20.. Business Plan. 01.12.20.. 01.06.20.. 01.09.20.. 12.10.20.. partir de 12.20..
Details1) Reg. 7
1)
ab
5. Ralisation Mot-cl 5.2 Analyse des problmes potentiels Question(s) Quels sont les trois principaux problmes qui pourraient surgir dans les trois prochaines annes, lors de lapplication de notre Business Plan ? Quelles mesures prventives prvoyonsnous ou, le cas chant, quelles mesures durgence prendronsnous ? Description Problmes potentiels (description) Probabilit (faible, moyenne, grande) faible moyenne Au niveau de lensemble de lentreprise Effets ngatifs (faibles, moyens, grands) grands moyens Mesures prventives / mesures durgences Assurer des remplacements idaux Achats des prix plus durs et compression du personnel La solution nest ni importante, ni urgente dans les cinq prochaines annes. Reporting continu sur les projets tests lors des runions tude continue du march dans le sens dun systme dalerte prcoce.
1. Maladie de Pius Kng, Beat Schillig ou Rosella Toscano 2. Surcapacit sur le march, avec une chute des prix de > 7 % par an 3. Le rglement de la succession ne peut pas tre assur temps. 4. Impossible dassurer le savoirfaire pour le DSC 3 5. Les nouveaux mdias se substituent largement aux produits imprims
faible faible faible
faibles faible grands
Raisons / prcisions Details1) Les analyses et concepts dtaills ainsi que les rsultats projets montrent que KS&T AG applique une stratgie qui tient la route. Des problmes potentiels ny sont gure visibles. La dfaillance dun partenaire poserait toutefois de gros problmes lentreprise. Les contrats sont rdigs de manire ce que lon puisse garantir un cadre ou un nouveau partenaire un engagement intressant au sein de lentreprise (les partenaires restants disposent, en cas de dcs ou dincapacit de travail, dun droit de premption des conditions clairement tablies). Il nest gure probable que lInternet ou le commerce lectronique se substitue aux imprims, dans les 5 10 prochaines annes. Si ncessaire, nous pourrons agir temps.
1)
ab
6. Finances Mot-cl 6.1 Plan financier Question(s) Quels sont les objectifs financiers ? Quels sont les chiffres les plus importants pour les prochaines annes ? (chiffres financiers en 1000 CHF) Description Anne 1 : 20.. CA net DSC1 CA net DSC2 CA net pour lensemble de lentreprise . / . cots directs DSC1 . / . cots directs DSC2 Bnfice brut (marge sur cots variables 1) pour lensemble de lentreprise . / . Frais de marketing et dinfrastructures DSC1 . / . Frais de marketing et dinfrastructures DSC2 . / . Autres frais de marketing . / . Autres frais dinfrastructures Cash-flow (marge sur cots variables 2) pour lensemble de lentreprise . / . Amortissements DSC1 . / . Amortissements DSC2 . / . Autres amortissements Bnfice dexploitation avant intrts et impts (marge sur cots variables 3) . / . charges des intrts + produits des intrts + / - charges / produits neutres Bnfice avant impts . / . impts Bnfice aprs impts 25.200 16.800 42.000 8.820 5.880 27.300 13.460 8.940 300 600 4.000 1.260 840 200 1.700 600 1.100 1.100 Anne 2 : 20.. 27.216 18.144 45.360 9.526 6.350 29.484 13.961 9.207 300 600 5.416 1.361 907 200 2.948 550 2.398 300 2.098 Au niveau de lensemble de lentreprise
DSC :
Raisons / prcisions Details1) Anne 3 : Les rsultats projets pour les trois Reg. 6 20.. prochaines annes montrent un tableau & 7 trs positif. Avec le cash-flow ralis, nous pouvons financer les 28.577 investissements prvus (nouveaux 19.051 investissements et investissements de 47.628 remplacement). Les remboursements de 10.002 prts / les fonds trangers long terme, 6.668 lamortissement du crdit 30.958 dinvestissement et dautres investissements de remplacement 14.529 peuvent tre financs par le cash-flow. 9.653 Les investissements permettent de 300 mettre en place un fonctionnement 600 intgral en trois quipes pour les 5.876 processus essentiels et de parvenir ainsi une gestion optimale des cots. Les 1.429 rsultats projets permettent de 953 reconstituer dans lanne 2 les fonds 200 propres nominaux (cf. bilans prvus). 3.294 Les amortissements sur lensemble de lentreprise comprennent des 500 installations utilises par les deux DSC. Le volume dinfrastructures global comprend le salaire de Pius Kng et du 2.794 secrtariat de direction ainsi que de 800 tous les honoraires de consultants. 1.994
1)
ab
6. Finances Mot-cl 6.2 Investissements / dsinvestissements Question(s) Quels investissements (+) / dsinvestissements (-) sont prvus et pour quand ? (chiffres financiers en 1000 CHF) Description Investissements (+) / dsinvestissements (-) Prpresse (DSC 1 et DSC 2) Nouvelles solutions spcialises (DSC 1 et DSC 2) Presse dimprimerie 12 couleurs Gamma (DSC 1) Machine rouleaux 12 couleurs (DSC 2) Installation dimpression numrique (DSC 2) Investissements de remplacement courants (informatique, etc.) Dsinvestissements presse dimpression 24 couleurs (DSC 1) Dsinvestissements presse dimpression 16 couleurs (DSC 2) Total : (investissements ./. dsinvestissements) : 6.3 Leasing Quels contrats de leasing voulons-nous conclure ? Quels seront les taux de leasing annuels ? (chiffres financiers en 1000 CHF) Objets de leasing : 7.450 Anne 1 : 20.. 1.150 Anne 2 : 20.. 200 ./. 1.000 ./. 1.000 4.550 600 200 200 Au niveau de lensemble de lentreprise Anne 1 : 20.. 200 50 8.000 Anne 2 : 20.. 300 50
DSC : Details1)
Raisons / prcisions Anne 3 : Lentreprise va au-devant de nouveaux 20.. investissements et dinvestissements de remplacement considrables. Pour 300 garantir le succs de lentreprise, la ralisation de ces investissements est 50 absolument indispensable, parce quune gestion professionnelle des positionscls et des projets pour les clients ne suffit pas assurer la position de leader. 5.000
Total :
Anne 3 : Mme si un financement par leasing 20.. devait tre plus intressant pour KS&T AG, les projets seront quand mme traits comme des investissements normaux dans les rsultats projets.
Reg. 6 &7
1)
ab
6. Finances Mot-cl 6.4 Liquidits Question(s) Comment notre liquidit va-t-elle se dvelopper pendant les quatre prochains trimestres ? (chiffres financiers en 1000 CHF) Description Trimestre en cours : trim.. / 20.. 1.700 Au niveau de lensemble de lentreprise 1er trim.: trim.. / 20.. 2.700 2e trim.: trim.. / 20.. 2.700 3e trim.: trim.. / 20.. 3.200
DSC : Details1)
Liquidits au dbut
+ Encaissements
10.000
12.000
12.500
12.000
. / . Dcaissements
9.000
12.000
11.000
10.000
Liquidits la fin
2.700
2.700
3.200
5.200
6.5 Besoin en capitaux
Quels sont nos besoins en capitaux daprs nos calculs de planification ? Quelles garanties pouvons-nous offrir ? (chiffres financiers en 1000 CHF)
Utilisation projete de fonds propres (capital-actions, prts, actionnaires) :
Fonds trangers ncessaires pour les investissements :
Raisons / prcisions 4e trim.: Pour le trimestre en cours, il sagit trim.. / 20.. dune prvision. Lamortissement des prts a dj t fait. La planification des liquidits est calcule sans le crdit 5.200 dinvestissement demand, dun montant de 5.000.000 CHF, mais elle contient lamortissement des prts 11.500 convenu pour un montant de 1.500.000 CHF (fonds trangers long terme) ainsi que les investissements de 17.500 remplacement courants. Lamortissement du crdit dinvestissement (1.000.000 CHF) par ./. 800 an se fera plus tard. Une planification dtaille des liquidits pour les trois prochaines annes est annexe au Business Plan. Garanties ventuelles (existantes) : - rserve de proprit sur machine - 100 % des actions dj dposes en garantie. 5.000.000 CHF La limite de compte courant existante est cense tre maintenue. 2.000.000 CHF
Limite de compte courant ncessaire pour les investissements :
Amortissements de prts prvus par an :
1.000.000 CHF sur crdit dinvestissement 1.500.000 CHF sur fonds trangers
1)
ab
7. Annexes / documents dtaills Mot-cl 7.1 Remarques complmentaires 7.2 Annexes Question(s) Quelles remarques complmentaires avonsnous au sujet des annexes numres ci-dessous ? Quelles annexes au Business Plan sont notre disposition et/ou intgres aux documents ? Description Au niveau de lensemble de lentreprise
DSC : Details1)
Reg. 3 & 7 Ce Business Plan est un rsum de plusieurs analyses et concepts dtaills que lentreprise retravaille chaque anne. Pour les vingt clients principaux (respectivement dix clients du DSC 1 et du DSC 2), il existe des plans de compte dtaills. Ceux-ci montrent tous les potentiels de risque par client. Pour tous les nouveaux investissements relativement grands, nous avons tabli des calculs dtaills (calcul dynamique des investissements avec un taux dintrt interne de 12 %). Annexes concernant les analyses et les concepts : Rapports dtudes de march Analyses de march Analyses des concurrents (dtails) Liste de clients (existants / prvus) Analyses des clients (dtails) Stratgie de lentreprise Concept(s) de marketing Objectifs concernant les clients principaux Plan des mesures de marketing Plan chelonn des ventes Plan pour les plus grands clients (comptes-cls) Communiqus de presse Portrait de la firme Prospectus sur les produits Liste de rfrences 2 Numro / registre : Annexes concernant les personnes et les contrats : CV Organigramme(s) Liste des membres du conseil dadministration Relev des moyens et installations de production existants Plan des mesures concernant les infrastructures (informatique, locaux, production, etc.) Offres pour objets dinvestissement Offres pour objets de leasing Extraits du registre du commerce / registre des poursuites / casier judiciaire Statuts Contrats (cooprations, participations, fournisseurs, etc.) Contrats cadres avec les plus grands clients (comptes-cls) Bail Patentes, brevets Polices dassurances Autres Numro / registre : 5 5 6 Annexes concernant les finances : Comptes annuels Planification du CA (dtails) Calculs Plan dinvestissements Calculdinvestissements Pertes et profits projets Planification de la liquidit Bilans prvus Calcul des besoins en capitaux Relev des fonds propres existants Situation de la fortune prive Pices justificatives des garanties Liste des dbiteurs Liste des crditeurs Autres Numro / registre : 7 7 7 7 7 7 7 7 8
3 3 3 3
4 4 4
1)

F-PA UBS MoyenneEntreprise

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

F-PA UBS MoyenneEntreprise

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ab

UBS SA Case postale, 8098 Zurich Tl. 044-234 11 11 www.ubs.com

Auteur Date Copyright

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 2 / 40

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 3 / 40

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 4 / 40

1.2 Objectifs de croissance

Anne en cours : 20..

Profits 1.200 800 2.000

Employs 64,5 52 116,5

CA 28.577 19.051 47.628

Profits 1.817 977 2.784

Employs 71,5 57 128,5

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 5 / 40

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 6 / 40

Anne dernire : 20.. 8.900 6.000 9.000 10.000 5.900

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 7 / 40

Raisons / prcisions Inscrit au Registre du Commerce le : A inscrire au RC le : A inscrire au RC le : 23.12.1978

Quelles sont les personnes-cls dans lentreprise ? (Personne-cl 2)

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 8 / 40

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 9 / 40

Quels sont les groupes de clients principaux pour chaque DSC ?

Maisons ddition Grandes entreprises Entreprises denvergure internationale Autres imprimeurs

Clients KS&T existants

2.3 Besoins des clients

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 10 / 40

2.5 Canaux de distribution

Suisse almanique crmage en Suisse romande crmage ltranger

1. Zurich et agglomration 2. Suisse almanique 3. Suisse romande

1. Toute la Suisse 2. crmage en Allemagne et en Autriche

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 11 / 40

Avons-nous vraiment des domaines commerciaux distincts ? Quelle conclusion tironsnous ?

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 12 / 40

2. Lutilisation multiple de donnes prend de plus en plus dimportance.

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 13 / 40

Concurrent 2 : Buzzoni, Lucerne CA : 22 millions de CHF Parts de march : 4%

Points forts : Prix intressants Vente active et professionnelle Organisation solide

Points faibles : Peu accommodant en cas derreurs Installations en partie obsoltes

Concurrent 3 : Koch, Lucerne CA : 19 millions de CHF Parts de march : 3,5 %

Points forts : Prestations de service intgral Transformation en rgie propre

Points faibles : Succession non rgle Ventes plutt passives

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 14 / 40

3.4 Opportunits dans le march et dans son environnement

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 15 / 40

3.6 Points forts de notre entreprise

3.7 Points faibles de notre entreprise

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall

UBS Business Plan 16 / 40

UBS & IFJ Institut fr Jungunternehmen, Saint-Gall