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Marketing Stratgique International


Joseph Shami MBA MSc BA DipM
joseph@shami.fr
2
Compagnie Concurrent Client
3Cs
SCP
4Ps
Segmentation Ciblage Positionnement
Product, Price, Place, Promotion
Integrated Marketing
The Marketing Nutshell
Le contexte marketing
Monde plus rapide
Monde plus
global
Monde plus
comptitif
Monde plus incertain
Individus
Organisations
Marketing des
produits, services et
ides
4
Le contexte marketing
Monde plus rapide
Monde plus comptitif
Monde plus incertain
Monde plus mondial
AUJOURDHUI DURER
EST DE PLUS EN PLUS DIFFICILE !
5
Le demarche marketing
6
La triangle stratgique d'Ohmae
Client
les besoins
Concurrents
Vente
cartez l'orientation
du march
Mobilise des
ressources
Suggre de nouvelles
manires
d'employer des
ressources pour se
runir
Les besoins de client
Compagnie
D'autres dpositaires
Interfrence avec
Concurrents
Programmes de commercialisation ?
Offre de concurrents
Alternative
satisfactions
Concurrent
foyer
Analysez les concurrents
Ressources
et comptences
Objectifs de compagnie
Satisfaites le client
Les besoins
Client
foyer
Innovez ?
Diffrenciez ?
Imitez ?
7
Dfinition : Le marketing
international
le marketing international est un processus qui
vise optimiser les ressources et axer les
objectifs d'une organisation travers les
opportunits d'un march global (KeeganW.,
1989);
ou,
d'une faon plus limitative, c'est l'excution au
moins d'une des tches du marketing, au-del
des frontires nationales (Terpstrat V., 1978).
8
9
10
Planification Et Contrle
Marketing
Contribution du marketing la mission de
lentreprise
Le plan marketing
Les stratgies dentreprise
Les stratgies concurrentielles
Les stratgies de dveloppement
Le contrle
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Les affirmations suivantes sont-elles vraies (V) ou fausses (F) ?
V F
a
A l'exportation, vous matrisez mieux la commercialisation de
vos produits en passant par un mandataire (agent) que par un
commissionnaire.
b
Le Canada prsente un risque pays important.
c
Les PME pratiquent plutt une approche concentrique des
marchs trangers.
d
L'Italie prsente un risque de change important.
e
En Asie, on peut avoir une politique de globalisation pour le riz.
f
L'usage du made in France sur des machines-outils est
dconseill.
g
On peut utiliser les mmes arguments publicitaires en France
et en Allemagne pour une voiture.
h
l'international, il est recommand de standardiser les prix
relatifs.
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OBJECTIFS ET STRATGIE DENTREPRISE
MISSION DENTREPRISE
OBJECTIFS
Croissance, rentabilit,
engagement social
FIN MKG RH FIN MKG RH
Produit
Prix
Promotion
Distribution
Communication
Etc.
Produit
Prix
Promotion
Distribution
Communication
Etc.
STRATGIE GLOBALE
Croissance, rentabilit,
engagement social
EFFET DE
SYNERGIE
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Contribution Du Marketing La
Mission De Lentreprise
1.
Informations et
recommandations
2.
Analyse de la
situation
3.
Mission et objectifs
4.
Plan marketing
5.
Mise en oeuvre
6.
valuation et
contrle
Adapt de Kotler et Dubois (1992)
Marketing
Planification
stratgique
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Mission De Lentreprise :
Questions Cruciales
Quel est notre mtier ?
Qui sont nos clients ?
Que leur apportons-nous ?
Que deviendra notre mtier ?
Que devrait-il tre ?
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Mission De Lentreprise : Les
Fondements
Lhistorique de lentreprise
La volont des dirigeants
Lenvironnement de lentreprise
Ressources de lentreprises
Comptences distinctives
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Contribution Du Marketing La Mission
De Lentreprise
Disponibilit
Proximit
Valeur
Choix
Produit de qualit
Prix attractifs
Qualite de service
Dvouement
Conseil
www.jeancoutu.com
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Le Plan Marketing
1. Analyse De La Situation
2. Dfinition Des Objectifs
3. Affectation Des Ressources
4. laboration Du Mix Marketing
5. Mise En Oeuvre
6. Contrle
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1. Analyse De La Situation
ANALYSE DE LA
SITUATION
TAT DES LIEUX
Analyse SWOT
Menaces/Opportunits
Forces/Faiblesses
Macroenvironnement
Demande, consommateurs
Concurrence
Intermdiaires
Produits
Entreprise
O allons-nous ?
O sommes-nous ?
20
2. Dfinition Des Objectifs
Dfinition Des
Objectifs
O voulons-nous aller ?
12 mois : Accrotre la part de march de 10%
dans le segment des PME
6 mois : Pntrer le march des grandes
entreprises grce un positionnement
original
12 mois : Accrotre la notorit de 25% 50%
18 mois : Augmenter la rentabilit de 6%
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3. Affectation Des Ressources
AFFECTATION DES
RESSOURCES
Quels sont les efforts
consentir ?
Ressources financires
Ressources humaines
Ressources techniques
Etc.
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LABORATION DU
MIX MARKETING
Comment voulons-nous y
aller ?
SCP
Produit/Proposition de valeur
Prix
Promotion
Distribution
4. laboration Du Mix Marketing
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5. Mise En Oeuvre
MISE EN
OEUVRE
lments oprationnels
nonc des activits
Qui fait quoi ?
chanciers
Calendrier
Coordination des oprations
Logistique
Quel est le plan daction ?
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6. Contrle
CONTRLE
valuations priodiques
Mise en place de tableaux de bord
Plans de secours
Comment savoir si on
est sur la bonne voie ?
25
Analysis
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Introduction
On sintresse ici la manire dont les managers
(secteur priv ou public) peuvent donner du sens au
monde incertain qui entoure leur organisation
3 problmes:
Lenvironnement recouvre une grande diversit dinfluences
Exhaustivit inutile: on ne sintresse qu celles qui ont un impact
sur lorganisation
Lenvironnement est turbulent
Lanalyse doit tre mise jour rgulirement, et doit sattacher
prvoir les volutions futures de lenvironnement
Lenvironnement est complexe
Le manager a tendance simplifier en se focalisant sur certaines
composantes
Le stratge doit combattre cette tendance la simplification tout en
fournissant une matrice de lecture facilement comprhensible et
utilisable
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Les strates de lenvironnement
exercise
Quelles informations est-ce qu'une
compagnie de votre choix doit
collecter pour ses marchs
internationaux ?
29
2.1. LAnalyse PESTEL (2)
30
LAnalyse PESTEL
Le PESTEL doit servir de liste de contrle. Peu
importe o on classe une influence
environnementale du moment quon ne loublie
pas.
Chaque fois quun des facteurs volue,
lenvironnement concurrentiel est modifi. Le
PESTEL sert donc de base pour identifier les
tendances structurelles
Le PESTEL sert prvoir limpact futur des
forces environnementales. Lorsque
lenvironnement est turbulent, on peut recourir
aux scnarios.
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Les tendances structurelles
Le PESTEL na que peu dintrt si on le
considre comme une simple liste dinfluences.
Il faut contextualiser ces lments afin davoir
une vision globale des volutions de
lenvironnement. On trouve ainsi des tendances
structurelles, i.e. des forces susceptibles
daffecter significativement la structure dune
industrie ou dun march.
Cest leffet combin de certaines de ces
tendances qui importe, et non limpact spcifique
de chacune dentre-elles.
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SOMMAIRE
I. Les forces du macro environnement et
leur volution
1. Lenvironnement dmographique
2. Lenvironnement conomique
3. Lenvironnement naturel
4. Lenvironnement technologique
5. Lenvironnement politico- lgal
6. Lenvironnement politico culturel
II. Le rle de lenvironnement
1. Lquilibre offre / demande
2. Les cycles conomiques
3. La conjoncture
4. Louverture des frontires
33
SOMMAIRE
5. lenvironnement politico-lgale
6. Les prix au sein de la filire
7. Le rle des prescripteurs
8. Le rle de la distribution
9. La fiscalit
II. Processus de planification et stratgie.
1- valuation de la situation.
2- la mission et lobjectif de lentreprise.
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LE MARKETING ET LENVIRONNEMENT :
+ Une entreprise performante se rend
compte que son environnement est une
perptuelle source dopportunits et de
menaces.
+ Surveiller un environnement consiste
essentiellement dgager ses tendances
dvolution.
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1- lenvironnement dmographique :
+ lexplosion dmographique mondiale
+ le vieillissement de la population
+ la croissance des mnages non familiaux
les personnes seules
les mnages non maris
les communauts
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET
LEUR EVOLUTION .
36
I- lenvironnement dmographique :
+ la mobilit gographique
lattrait de la rgion
lurbanisation
la croissance des banlieues
+ un niveau dducation croissant
+ une composition ethnique diversifie
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT ET
LEUR EVOLUTION .
37
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT
ET LEUR EVOLUTION .
2- lenvironnement conomique :
un march ne se dfinit pas uniquement par sa
population, mais galement par son pouvoir
dachat. Celui-ci est fonction de quatre facteurs :
+la stagnation du revenu
+les prix
+lpargne et le crdit
+ la modification des structures de dpense
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3- lenvironnement naturel :
au del du mouvement cologique, on doit se
soucier de limpact (positif ou ngatif) de trois
tendances dvolution de lenvironnement
naturel
+ la pnurie de matires premires et le
cot de lnergie.
+ laccroissement de la pollution
+ lintervention croissante de lEtat dans la
gestion des ressources naturelles.
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT
ET LEUR EVOLUTION .
39
4- lenvironnement technologique :
une entreprise doit donc sattacher identifier
ce qui est nouveau dans son environnement et
qui est la fois une menace et une source de
dveloppement.
Les principales dimensions de lvolution
technologique sont :
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT
ET LEUR EVOLUTION .
40
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT
ET LEUR EVOLUTION .
4- lenvironnement technologique :
lacclration des progrs techniques
- linnovation sans limite
- les budgets de recherche
- la rglementation croissante de la recherche
41
5- lenvironnement politico-lgal
lenvironnement politico-lgal affecte de plus
en plus les dcisions commerciales. Le
systme politique et son arsenal lgislatif,
rglementaire et administratif dfinit le cadre
dans lequel les entreprises et les individus
mettent en uvre leurs activits.
Les principales tendances de lvolution sont :
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT
ET LEUR EVOLUTION .
42
+ lintervention croissante de lEtat
+ les rglementations relatives la
structure des marchs
+ les rglementations relatives la
conduite des marchs
+ les groupes dintrt
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT
ET LEUR EVOLUTION .
43
6- lenvironnement socio-culturel
la dernire composante de macro
environnement est le milieu socio-culturel.
Tout tre humain nat et grandit dans une
culture et son acquis culturel lui permet de
remplir les tches quattend de lui la socit
laquelle il appartient.
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT
ET LEUR EVOLUTION .
44
6- lenvironnement socio-culturel :
+ Les valeurs culturelles cardinales
+ La coexistence des sous-cultures
+ Lvolution de flux culturels
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT
ET LEUR EVOLUTION .
45
Le dveloppement de soi
Lhdonisme
La plasticit
La vitalit
La connectivit
Lthique
Lappartenance
I- LES FORCES DU MACRO ENVIRONNEMENT
ET LEUR EVOLUTION .
46
Plus que pour dautres leviers marketing,
lenvironnement conomique, politique, social et
juridique dtermine le cadre gnral au sein
duquel lentreprise fixe ses prix. Ces lments se
manifestent par des facteurs structuraux lis
lquilibre offre-demande, aux cycles
conomiques et la conjoncture ainsi qu
linternationalisation des marchs et aux
rglementations relatives aux prix.
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
47
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
1- lquilibre offre / demande :
demande > offre = prix 7
offre > demande = prix N
2- Les cycles conomiques :
Sont fonds sur lanalyse des sries de prix,
utilises comme indicateur des fluctuations
conomiques. La notion du cycle conomique
qualifie la tendance du march, selon quil soit
porteur ou non porteur.
48
3- La conjoncture :
A ces tendances de moyen ou long terme,
sajoutent des modulations conjoncturelles des
prix qui peuvent tre fortes selon les secteurs,
soit dune anne sur lautre soit au sein dune
anne en raison des saisons.
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
49
3- La conjoncture : (suite)
Les courbes de cycle de prix sont
utilisables pour anticiper lvolution des prix
moyen terme de nombreux produits
(marchandises banalises, biens
dinvestissement.)
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
50
3- La conjoncture : (suite)
les tendances court terme peuvent aussi
tre volues partir de la perception des
perspectives conomiques pour les diffrentes
catgories dacteurs (baromtres des
entreprises ou des mnages), ou en fonction
de la priodicit annuelle des achats (ftes,
rentre)
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
51
4- louverture des frontires :
les stratgies de la conqute territoriales lies
louverture des frontires gnre de multiples
guerres de prix, chaque entreprise tente de
conqurir de nouvelles zones gographiques afin
datteindre la taille critique ncessaire sa survie.
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
52
4- louverture des frontires : (suite)
Les risques de charge.
* la mondialisation des marchs suscite une
forte sensibilit de lactivit de lentreprise la
fluctuation des taux de charge.
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
53
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
4- louverture des frontires :
+Prix globaux et prix locaux
Le niveau des prix dpend du degr de
mondialisation dun secteur dactivit.
la stratgie multidomestique
saccompagne dun pilotage autonome des
prix au sein de chaque filiale servant une zone
gographique donn.
la stratgie globale saccompagne dun
pilotage des prix fortement coordonn entre les
filiales gographiques.
54
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
4- louverture des frontires :
+Le march gris :
Se dfinit comme lachat des produits ,
primitivement destins un pays donn par les
clients dun autre pays
55
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
5- La rglementation des prix
tablir la concurrence en interdisant les entraves
la liste concurrence
Abus de position dominante
Interdiction des ententes.
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II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
5- La rglementation des prix :
+ Maintenir la concurrence en interdisant
les
comportements excessifs
Revente perte
Prix abusivement bas
Prix prdateur
Prix ombrelle .
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II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
6- les prix au sein de la filire :
une filire dsigne lensemble des oprations
de conception, de production et de distribution
ncessaire a la mise disposition dune
solution sur le march final.
La pression sur les prix au sein dune filire est
dautant plus forte que les entreprises situes
en aval de la filire sont confrontes un
march ou lintensit concurrentielle.
58
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
7- le rle des prescripteurs :
les prescripteurs peuvent jouer des rles
divers :
Spcification
Conseil
Filtre
Certains peuvent tre rmunrs pour leur
action par des primes dindication
forfaitaires ou indexes sur le montant de la
transaction
59
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
8- le rle de la distribution (suite) :
la fonction de distribution nindique pas une
modification ou une intgration du produit
achet dans un produit final, mais une simple
opration dachat pour revente.
Le pilotage des prix face un rseau de
distribution vise optimiser le prix public
final, en minimisant les cot de production.
Ces cots sont variables en fonction.
60
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
8- Le rle de la distribution (suite) :
Des niveaux habituels de marge pratiqus
par les distributeurs
Du nombre dintermdiaires entre lentreprise
et le client final
De limportance des actions promotionnelles
consenties aux distributeurs
Du rapport au pouvoir entre les divers
chelons considrs
61
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
8- Le rle de la distribution : (suite)
Le niveau de marge de distribution :
Exprime la part de prix final qui revient au
distributeur sous forme de marge.
La cascade des marge s de distribution:
Conduit le prix dun produit la sortie de lusine
au prix public pour le client final et rsulte des
rmunrations successives justifies par les
fonctions remplie pour chaque chelon du
processus de distribution.
62
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
8- le rle de la distribution : (suite)
La promotion vers les distributeurs
La promotion regroupe un ensemble htrogne
de techniques visant stimuler les achats. Les
techniques promotionnelles en matire de prix
sont essentiellement fondes sur les remises ou
les ristournes.
63
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
8- le rle de la distribution : (suite)
Les remises sont appliques sur le tarif de
base hors taxe du fournisseur et apparaissent
sur la facture hors de lachat.
Les ristournes sont des remises diffres
dans le temps qui napparaissent pas sur la
facture hors de lachat
64
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
8- le rle de la distribution : (suite)
Ltablissement dune grille de tarif :
Afin de parvenir un prix consommateur
identique travers des remises distributeurs
diffrentes, lharmonisation des grilles tarifaires
avec leur cascade de remises, rabais et
ristournes clairement identifis pour lensemble
des clients, constitue loutil de base.
65
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
9- La fiscalit :
les prix permettent aux pouvoirs publics de
prlever leur part de la valeur ajoute en
sappuyant sur la base dimpositions les plus
indolores pour le contribuable : les
consommations intermdiaires des entreprises,
et la consommation finale des mnages.
66
9- La fiscalit : (suite)
Les droits de douane et les taxes grvent le
prix final de nombreux biens malgr la
rduction des barrires douanires et
commerciales.
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
67
II- LE RLE DE LENVIRONNEMENT
9- La fiscalit (suite) :
la taxe sur la valeur ajoute : est la forme
dimposition sur la consommation la plus
adopte par les pays dvelopps la TVA est un
impt acquitt par le consommateur final et
prlev par les entreprises en proposition de la
valeur que chacune dentre elles a ajout ses
consommations intermdiaires ( achats).
68
Les strates de lenvironnement
Macro-environnement: Il sagit des facteurs globaux qui ont un
impact sur toutes les organisations. On se focalise sur des
tendances structurelles ou sur des volutions prcises.
Modle PESTEL
Mthode des scnarios
Lindustrie: Ensemble dorganisations proposant la mme offre de
biens ou de services
Analyse des 5(+1) forces de la concurrence
tude des cycles de comptition
Dcouverte et hirarchisation des FCS
Les concurrents et les marchs: Au sein dune industrie, les
organisations ont des caractristiques distinctes qui leur permettent
de se concurrencer sur des bases diffrentes
tude des groupes stratgiques (similarits de caractristiques entre
org.)
Ralisation dune segmentation de march (attentes des clients)
69
Le macro-environnement
LAnalyse PESTEL
Il rpartit les influences environnementales
en six grandes catgories:
Politiques
conomiques
Sociologiques
Technologiques
cologiques
Lgales
70
Les tendances structurelles:
Les facteurs de globalisation
71
Les tendances structurelles:
Les facteurs de globalisation
Les tendances structurelles varient
selon le secteur et lactivit:
Commerce de dtail: + volution des
cots et des comportements de
consommation
Informatique: + volution technologique
Secteur public: orientations
idologiques, volution dmographique,
etc.
72
Le diamant de Porter
CF. Porter, M. (1993), Lavantage concurrentiel
des nations, Interditions
Application du PESTEL: comment le macro-
environnement impacte la stratgie
Ce modle suggre quil existe des raisons
intrinsques au fait que certaines nations soient
plus comptitives que dautres
73
Le diamant de Porter
74
Le diamant de Porter
Ide: La localisation (origine nationale) dune organisation joue un
rle important dans sa capacit dgager un avantage global
Conditions spcifiques:
Le droit du travail protecteur favorise la robotisation au Japon et en
Sude
Ensoleillement et tourisme
Demande locale:
Le got des japonais pour llectronique a favoris le dveloppement de
cette industrie au Japon
Idem pour le vin en France
Stimulation mutuelle:
Lindustrie du cuir et des machine outils en cordonnerie ont connues un
dveloppement synchrone en Italie
Industrie de la pche et chantiers navals en France jusquen 1970
Stratgie et structure de la concurrence:
Importance de la concurrence nationale: Automobiles US Detroit
Culture de hirarchisation et de contrle et qualit
75
La mthode des scnarios
Un scnario est une reprsentation
plausible et dtaille de diffrents futurs
envisageables, qui est obtenue partir de
la combinaison de tendances structurelles
trs incertaines
Cette mthode est utile:
Lorsquon veut une projection LT de la
stratgie
Lorsque le nombre de paramtres
environnementaux importants et incertains est
limit
76
La mthode des scnarios
Trois tapes:
Construction des scnarios partir des tendances
structurelles
laboration des stratgies dcoulant de chaque
scnarios
Suivi des volutions de lenvironnement et ajustement
ventuel des stratgies
NB: Lexplicitation des scnarios peut accrotre
lapprentissage organisationnel
77
Les 5(+1) forces de la concurrence
Modle de M. Porter
Postulat de dpart: les organisations
recherchent un avantage concurrentiel qui se
mesure par leur capacit gnrer du profit (E
prives) ou capter des ressources (E
publiques)
5 types de facteurs qui conditionnent la capacit
des E gnrer du profit
78
Les 5(+1) forces de la concurrence
79
3.1. Les 5(+1) forces de la concurrence
On ajoute gnralement le rle de ltat
(subventions, taxations, )
Le modle des 5 (+1) forces doit tre utilis au
niveau des DAS, et non au niveau de
lorganisation
Les forces peuvent connatre des ruptures dues
des bouleversements du macro
environnement
Les 5 (+1) forces ne sont pas indpendantes les
unes des autres, et peuvent interagir
La stratgie construite peut chercher
bouleverser ces forces plutt qu sy conformer.
80
Le pouvoir de ngociation des clients et
des fournisseurs
Ils sont dautant plus levs que:
Ils sont concentrs:
De Beers / Grande distribution
Leurs partenaires sont disperss
La part relative des transactions est leve
Les cots de transferts sont faibles/levs
Image de marque
Il existe une menace dintgration en amont/
aval
Produits distributeurs
81
Le pouvoir de ngociation des
clients et des fournisseurs
Le contournement des pouvoirs de ngociation
Le processus de slection naturelle rquilibre
les pouvoirs de ngociation clients/ fournisseurs
Ex: automobile
Choix du march sur ce critre
Impartition
tablissement de relations privilgies entre clients et
fournisseurs
Ex: automobile
82
La menace de substituts
Plusieurs formes:
Substitution directe (fax et lettre)
Substitution indirecte (ordinateur et machine crire)
Substitution au niveau du revenu (tabac et vacances)
Le risque: exclusion partielle ou totale du
march
83
La menace de substituts: les questions
se poser
Le nouveau produit menace-t-il les anciens
dobsolescence ?
Quels sont les cots de transfert pour les
utilisateurs ?
Industrie de rseaux
Lentreprise qui introduit le nouveau produit a-t-
elle les moyens dassurer sa diffusion ?
Sucre et aspartame
Quelle est la capacit de riposte des entreprises
en place ?
Hausse des cots de transfert
Dnigrement
Les entreprises en place peuvent-elles raliser
le saut technologique ?
84
La menace dentrants potentiels
Les barrires lentre sont tous les facteurs qui
imposent aux nouveaux entrants des cots
structurellement et durablement suprieurs
ceux des organisations dj en place
3 grandes catgories:
Les barrires financires
Les barrires commerciales
Les barrires des ressources
85
La menace dentrants potentiels
Les barrires financires
Les conomies dchelle: Rduction du cot
unitaire lorsque le nombre dunits produites
augmente
CF BCG
Lintensit capitalistique: Montant investir pour
pouvoir entrer sur le march
Internetptrochimie
Les cots de transfert
Logique de standard : on sassure un march mais on
peut dcourager les nouveaux clients
Apple/PC
86
La menace dentrants potentiels
Les barrires commerciales
Accs aux rseaux de distribution
Ex: brasseurs en France
Rle dInternet
La rputation:
Ex: Whirlpool en Europe
87
La menace dentrants potentiels
Les barrires des ressources et
comptences
La technologie:
Brevet et secret
Ncessit de trouver une technologie
alternative
Les ressources rares:
Nutella et les noisettes
Les nez du parfum
Lexprience
Dpend du cycle de vie des produits
et des similarits dexploitation entre
produits
88
La menace dentrants potentiels
Les tactiques de dissuasion
La rputation dagressivit:
ECS et Akzo dans les peroxydes
La diffrentiation
Marques
La prolifration
Statique: March des crales
Dynamique: Sony et le Walkman
Prix plancher
On fait croire que lactivit est peu profitable
89
Lintensit concurrentielle
Elle est vive lorsque le secteur est sous
pression, i.e.:
Forts pouvoirs des acheteurs et fournisseurs
Menace de substituts relle
Barrires lentre faibles
90
Lintensit concurrentielle
Dautres facteurs peuvent intervenir:
Taille identique des concurrents renforce la comptition
Cycle de vie
Croissance autosuffisante ou bataille pour les parts de march
Cots fixes levs
Alors guerre des prix possible pour atteindre le SR (sidrurgie)
Partage des CF entre concurrents (transport arien)
Les paliers dinvestissement gnrant des capacits de
production excdentaires (usine, etc.)
La diffrenciation des offres qui conditionne:
Leur rivalit
Les cots de transfert
Les possibilits de croissance externe
Cibles: maximisent leur valeur
Acqureurs: obtention des capitaux
Barrires la sortie:
Investissements non transfrables (sidrurgie transport arien)
91
Lintensit concurrentielle:
Le cycle de vie
92
Le rle de lEtat
Pouvoir de rgulation (dfinition et force excutoire)
Le protectionnisme
Ex: quotas sur les bananes US / Subvention lexportation du
bl europen
tat client dominant ou principal fournisseur
Ex: EDF / Dassault
tat principal concurrent
Ex: ducation
tat prescripteur:
Ex: Airbus
tat financeur
Taxes / subventions
Relations diplomatiques
Ex: guerre du golfe
93
Le rle de lEtat
Lintervention de lEtat se fait souvent la
demande des concurrents pour protger
leur march:
Intrt gnral
Indpendance nationale
Exception culturelle ou agricole
Taille critique
94
Lutilisation des 5(+1) forces de la
concurrence: questions cls
Il est important de hirarchiser les forces de la
concurrence afin didentifier les FCS
CF hexagone sectoriel
Plus sa surface est tendue, moins lindustrie est attractive
Quelles sont les forces sous-jacentes du macro-
environnement qui dterminent lquilibre concurrentiel ?
Dveloppeurs en Inde
Ces forces voluent au cours du temps
Apparition des gnriques
Comment se comportent les concurrents ? Que peut-on
faire pour influencer ces forces dans un DAS ?
Lanalyse de lenvironnement ne fait pas tout. Il faut
aussi considrer les ressources et comptences de
lentreprise
95
Lhexagone sectoriel:
Le march des console de jeux en 2002
96
La dynamique de la concurrence
Un avantage concurrentiel est toujours
provisoire
volution du macro-environnement
Stratgies dployes par les forces sectorielles
On a donc souvent des cycles de concurrence
Il est important de dterminer leur vitesse et leur
ampleur
Dans les cas extrme, on a des environnements
hypercomptitifs o les entreprises ragissent
systmatiquement aux attaques des concurrents
La concurrence peut tre localise
gographiquement: concurrence multipoint
97
La dynamique de la concurrence:
Les cycles de la concurrence
98
Les concurrents et les marchs
Les groupes stratgiques
Concept dindustrie parfois trop vague
Groupe stratgique: Il rassemble les organisations dont
les caractristiques stratgiques sont semblables et qui
sappuient sur les mme facteurs de concurrence
Il faut trouver les facteurs qui permettent:
De faire des groupes homognes
De distinguer au mieux les groupes
On se limite 2 ou 3 sries de caractristiques
On peut utiliser lACP ou lAFC pour ce travail
Intrts:
Identification des concurrents directs
Possibilit de migrer dun groupe lautre (barrires la
mobilit)
Identification des opportunits stratgiques (espace
concurrentiel non couvert)
99
Les segments de march
Aprs lanalyse des concurrents, celle de la
demande
La dtermination des segments de march
consiste identifier les similarits et les
diffrences entre des groupes de clients et
dutilisateurs
A qui sadresse-t-on ?
Ne pas confondre avec les DAS
100
Les segments de march
Les critres peuvent varier selon de multiples
dimensions:
Caractristiques clients: sexe, revenu, etc.
Caractristique dachat: utilisation, volume, fidlit
une marque, etc.
Caractristiques recherches: prix, qualit, etc.
La part de march relative dans chaque
segment est un lment dterminant
Economie dchelle
Courbe dexprience
101
Lidentification des clients
stratgiques
Dans une filire, les produits peuvent passer par
plusieurs intermdiaires avant datteindre le
client final
Le client stratgique est celui qui constitue la
cible primordiale de la stratgie, car il a la plus
forte influence sur la manire dont loffre est
achete
Souvent, il ne sagit pas du consommateur final
102
Lanalyse da la valeur perue par
les clients
Elle permet de se situer par rapport aux
concurrents directs (groupe stratgique) sur un
segment de march
Envisager un redploiement de ressources ?
Le point de vue de la valeur peut tre difficile
mettre en place:
Incapacit interprter des donnes collectes
Incapacit identifier les clients stratgiques
Valeur du produit dfinie en interne
Valeur qui volue au cours du temps
103
Analyse de la valeur-client dans
lindustrie lectrotechnique
104
Les menaces et opportunits
On a lister les diffrentes composantes du
macro-environnement pouvant avoir un impact
sur la stratgie.
Comment cet impact se manifeste-il ?
Raisonnement en terme dopportunits et de
menaces
Lanalyse de Porter prsente des menaces
Les managers sous-estiment les opportunits et
surestiment les menaces
105
Les crneaux stratgiques
Un crneau stratgique est une opportunit de
march insuffisamment exploite par les
concurrents
Utilisation des concepts qui sont dvelopps ici:
Investir dans les industries de substitution (Ex: Le
Monde et les gratuits)
Reprer les nouveaux groupes stratgiques (Ex:
dreglementation)
Enrichir les offres complmentaires (Ex: logiciels)
Renverser les valeurs tablies (Ex: Starbucks)
Anticiper les volutions (Ex: Cisco)
106
Les facteurs cls de succs (FCS)
Lanalyse des menaces et opportunits
permet de dterminer les FCS
FCS: lments stratgiques quune
organisation doit matriser pour surpasser
la concurrence
Ils constituent une rponse aux 5 (+1) forces
Ils sont la source de la cration de valeur
sur chaque segment
107
Typologie des FCS en fonction des 5 (+1) forces
108
Le modle SWOT
Analyse SWOT: elle rsume les
conclusions essentielles de lanalyse de
lenvironnement et de la capacit
stratgique dune organisation
SWOT: strengths, weaknesses,
opportunities, threats
On cherche ladquation entre les
ressources de lorganisation et les FCS de
lenvironnement:
Acquisition de nouvelles ressources
Modification de lenvironnement
109
Le modle SWOT
110
BCG
Produit-dilemme : le march est porteur mais la place occupe par
l'entreprise est faible. Grandir, devenir vedette n'est pas ais, il faut
compter avec les ractions des leaders de la branche. Cette
stratgie cote cher en investissement et le risque de perte est
lev.
Produit vedette : sa croissance leve suppose des investissements
lourds, la concurrence impose souvent des prix peu levs.
L'objectif ici est d'avoir la plus grande part de march possible, les
rsultats sont moins importants qu'il y parat premire vue.
Produit vache lait : produit qui domine un march peu porteur. Les
investissements sont limits, les profits levs.
Produit poids mort : la part du march, comme la croissance, est
faible. Son exploitation est peu coteuse mais sa rentabilit est
souvent illusoire. Il faut songer le supprimer.
111
Le BCG applique a la gestion de
portefeuille
112
Boston Consultancy Group Product Portfolio Analysis BCG
just a snapshot
no future
developments
no competitor change
no competitor
analysis
Objectives & Strategy
112
Star
Modest positive or
negative cash flow
High growth & share
Profit potential
May need heavy
investment to grow
Cash cow
Large positive cash
flow
Low growth, high
share
Established,
successful SBUs
Produce cash
Problem
child
Large negative cash
flow
High growth, low share
Build into Stars or
phase out
Require cash to hold
market share
Dog
modest positive or
negative cash flow
Low growth & share
Low profit potential
high low
high
low
M
a
r
k
e
t

g
r
o
w
t
h

r
a
t
e
Market Share
10x 4x 1.5x 1x 0.5x 0.2x 0.1x
20
10
0
113
Example 1
Drawing up a BCG matrix and evaluating it
Barnes Enterprises is a manufacturing company that sells 5 products.
Their sales and market characteristics are shown in the table below.
Product Sales mn mn SALES Market growth
top 3 firms rate
A 0.5 0.7 0.7 0.5* 15%
B 1.6 1.6 1.6 * 1.0 18%
C 1.8 1.8* 1.2 1.0 7%
D 3.2 3.2 * 0.8 0.7 4%
E 0.5 2.5 1.8 1.7 4%
*= sales for Barnes Enterprises products TASK 1
DRAW UP THE BOSTON MATRIX FOR THE 5 Barnes PRODUCTS
114
Example 1
Drawing up a BCG matrix and evaluating it
Step One
Calculate the ratios for relative shares of products A,B,C,D, E using the top sales
For Product A it is 0.5:0.7 = 0.71
For Product B it is 1.6:1.6 = 1.0 and so on
Product Sales mn mn SALES Market growth Relative Market Share
A 0.5 0.7 0.7 0.5* 15%
B 1.6 1.6 1.6 * 1.0 18%
C 1.8 1.8* 1.2 1.0 7%
D 3.2 3.2 * 0.8 0.7 4%
E 0.5 2.5 1.8 1.7 4%
*= sales for BarnesEnterprises products
TASK 1
DRAW UP THE BOSTON MATRIX FOR THE 5 BarnesPRODUCTS
116
Example 1
Drawing up a BCG matrix and evaluating it
Step Two
Plot the information on to the matrix
Draw the circles to sizes proportional to their relative contribution
to sales turnover
The centre of the circles indicate the products positions on the
matrix
117
Example 1
Drawing up a BCG matrix and
evaluating it
Low
+10%
+20%
10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x
High Low
Relative market share
STARS
QUESTION MARKS
CASH COWS DOGS
Market Growth
Rate
High
Your matrix should look like this :
119
Les tapes de la recherche
-Tests -Exprimentations Les recherches causales
-Sondages, enqutes
-Panels
-tudes qualitatives
Les recherches descriptives
-Recherches documentaires
-Analyse du pass
-Observation des cas
Les recherches
exploratoires
Mthodes employes Types
120
121
Les Sources dinformation
122
Exemple de formulation des questions :
du gnral au particulier pour un
fabricant de jus de fruits
Questions particulires
Les consommateurs
apprcient-ils les clmentines ?
Quelles cibles viser ?
-CSP
-ge
Quel usage en feront les
consom-mateurs ?
-petit djeuner en famille
-apritif
-boisson du sportif
quel prix seraient-ils
disposs payer le litre ?
Nature du conditionnement ? -
verre
-carton
Quel canal de distribution
slectionner ?
-gros
-piceries fines -magasins bio
-magasins de sport Internet
Questions gnrales
Comment relancer, nos ventes de
jus base d'agrumes, face une
concurrence de plus en plus vive ?
Projet
Lancer un nouveau produit
original : un jus de
clmentines
123
124
Les Sources dinformation
125
Organismes
Ubifrance
ARIST: agence rgionale pour l'information scientifique et technique
ADIT: agence pour la diffusion de l'information
technologique
Type d'informations fournies
Informations sur les projets industriels l'tranger, diffusion
d'informations techniques
Normes et rglementation techniques a lexport (NOREX)
(Informations sur les normes et rglementations techniques)
126
Les sources d'information
trangres
Organismes internationaux
Union europenne
OCDE
Banque mondiale
FMI
ONU
Bureau international du travail
Type d'informations fournies
Informations macro-conomiques Perspectives
de dveloppement Analvse des risques-pays
127
Les sources d'information
trangres
Organismes nationaux des pays tudis
Office statistique national
Dpartements ministriels
Syndicats professionnels
Organisations patronales
Associations de consommateurs
Type d'informations fournies
Informations conomiques, commerciales et
politiques
tudes sectorielles
128
les sources informatises et les
sources internet
www.commerce-exterieur,gouv.fr
Site dvelopp par le ministre de l'conomie, des Finances et de
l'Industrie. II offre des informations sur les aides de l'tat aux entreprises
exportatrices, des statistiques et des informations lgales sur le commerce
extrieur
www.dree.org
Informations sur les DRCE et les MEE avec lesquels des liens sont tablis
www.ubifrance.fr
Il prsente les prestations de Ubifrance et permet un accs rapide
l'information grce de nom-breux liens. La base de donnes
PJ@netExport n'est accessible que sur abonnement
www.coface.fr
La Coface prsente ses produits et propose des liens vers des services
pratiques pour l'exportateur
www.worldchambers.com
Informations sur le commerce international et les CCI
129
Les diffrentes orientations du dveloppement international
Difficults de mise en pratique (contraintes lgales). Gaspillage de res-sources
marketing (coordination et
contrle).
Pas d'orientation vers le
consomma-teur.
Inconvnients
conomies d'chelle. Orientation vers le
consommateur et les
conomies d'chelle.
Orientation vers le
consommateur.
Marchs internationaux
restreints. Petites
entreprises. Produits trs
marqus par une image
nationale.
Personnes les plus qualifies
sans considration de
nationalit.
Personnes de la rgion. Citoyens des pays en
question.
Citoyens du pays de la
compagnie mre.
Personnel
marketing
Tendance la standardisation tempre en faisant les
adaptations strictement ncessaires au niveau de chaque
pays.
Adaptation. Standardisation. Attitude marketing
Attitude lie une vision de l'chelle universelle,
transcendant les barrires des mentalits nationales
Attitude lie aux
mentalits nationales de
chaque pays.
Attitude fortement lie au
contexte, aux habitudes de
pense, aux mentalits et
aux prfrences nationales.
Culture d'entreprise
tat-major central. Niveau rgional. Filiale dans chaque pays. Sige social. Centr 3e
planification
Filiales au niveau
mondial
(multinationales).
Filiales autonomes au
niveau rgional.
Filiales
indpendantes dans chaque
pays.
Oprations internationales
secondaires par rapport
aux oprations
domestiques.
Approche
Gocentrique Rgiocentrique Polycentrique Efhnocentrique
Orientations
Source : d'aprs R.Y. Damon, Le marketing, fondements et applications, McGraw-Hill, 1983;
et Usunier, Management international, PUF, 1989.
130
Culture
131
Lanalogie de liceberg les niveaux
de culture
132
Le polychronisme et le monochronisme,
Dsigne la relation des diffrentes cultures avec le facteur temps.
La distance hirarchique,
Dsigne la perception de degr d'ingalit de pouvoir entre celui qui
dtient le pouvoir hirarchique et celui qui est soumis.
Le contrle de l'incertitude,
Dsigne le degr de tolrance qu'une culture peut accepter face
l'inquitude provoque par les vnements futurs.
L'individualisme et le collectivisme,
Exprime le degr de libert d'un individu par rapport un groupe.
La dimension masculine/fminine,
facteurs motionnels (fminin) ou factuels (masculin).
L'orientation court terme/moyen terme.
Long - le respect des traditions, satisfaire des obligations sociales.
court - conomie et perseverance.
133
Hofstedes model of national
cultures - an example
Masculinity
Individual-
ism
Uncertainty
avoidance
Power-
distance
High High
High High More developed Latin
France, Spain, Brazil
Medium Medium
More developed Asian
Japan
Medium Medium
Germanic
Germany, Austria
Medium to
high
High
Medium to
high
Low Low
Anglo
UK, US Australia
High
Low to
medium
Low to
medium
134
Styles de communication culturels
135
Organisation par division
internationale a structure fonctionelle
136
Lorganisation matricielle
137
Lorganisation par produit
138
Lorganisation geographique
139
Caractristiques du client:
facteurs psychologiques
Etat de
besoin
Vcu
personnel
Maslow Personnalit
Valeurs
Lifestyles
140
Etat de besoin: La pyramide de
Maslow
Accomplissement
estime
sociaux
scurit
physiologiques de base
141
Vcu personnel
Chaque individu est unique !
Sa personnalit et ses valeurs propres sont le
rsultat:
d un historique inconscient
de sa confrontation diffrents
milieux/situations qui ont marqu sa vie
Avec les influences socio-culturelles, elles
ont une influence majeure sur les styles de
vie
142
Environnement socio - culturel
- Cultures et Sous-cultures
Famille et Classes sociales
Groupes de contact et de rfrence
Grandes tendances socio-
culturelles
143
Cultures et sous-cultures
Ides + Valeurs +Attitudes communes
des groupes ou sous-groupes
d individus
Ces ides / valeurs / attitudes sont
plus ou moins stables ou volutives
Elles constituent un moteur puissant
des attitudes et comportements
144
Famille et classes sociales
Les normes et valeurs familiales sont
plus ou moins intgres ou rejetes
Les classes sociales peuvent
dvelopper une culture de classe
( de moins en moins marqu dans les
conomies occidentales )
145
Groupes de contact
Informels (amis, famille, proches)
Formels (groupes, structures,
associations)
C est l que schangent et
stablissent par le bouche
oreilles
informations, comparaisons, normes
(!!!! rle des leaders d opinion)
146
Groupes de rfrence
Dont on fait partie
Dont on ne fait pas partie
Identifications
Imitations
(!!! Influence des roles models )
147
Grandes tendances socio-
culturelles
Grandes tendances continentales
ou mondiales marquant les socits
au mme stade de dveloppement :
MEGATRENDS
148
Grandes tendances socio-
culturelles
Recherche des valeurs traditionnelles (famille,
nouveau romantisme, nature, etc..
Repli sur soi et son environnement proche
(cocooning, bunkering, mouvement associatif,)
Individualisme et libert de vivre sa vie
Recherche de la ralisation personnelle (physique /
mentale)
Ecologie, environnement
Scepticisme l gard des institutions, des
diffrents types de pouvoir
Grandes causes humanitaires
Ouverture et mondialisation (cyberplanet, diffusion
des cultures,)
149
Strategie
150
Quest ce que la stratgie ?
Du grec strategia, la stratgie est lart de celui qui mne
les armes au combat. Louvrage de Sun Tse (Lart de la
guerre), thoricien militaire qui vcut en Chine environ
cinq an avant notre re, est considr comme le premier
ouvrage sur la stratgie et la guerre.
Diffrentes dfinitions de la stratgie ont ensuite taient
proposes par des experts en gestion et notamment
Michael Porter ou encore Henry Mintzberg.
151
Dfinition(s) de la stratgie dentreprise
Michael Porter dfinit la stratgie comme la
cration dune position unique et valorisante
impliquant un ensemble diffrent dactivits .
Cette dfinition met laccent sur quelque chose
dunique et par consquent doriginal. Il ne sagit
pas tant de faire mieux que la concurrence mais
de faire quelque chose qui soit de nature
diffrente afin de pouvoir disposer dun avantage
unique qui seul peut donner un avantage
concurrentiel durable.
152
Developper des avantages
concurrentiels
- la matrise des cots les plus bas ;
- la technologie au sens large et aussi la capacit la transfrer : savoir-
faire inclus dans les brevets, les outils de production, les hommes ;
- les ressources financires alloues au dveloppement des marchs
trangers ou au financement des clients ;
- les hommes et leurs comptences: savoirs, savoir-tre, savoir-faire;
- les mthodes de management modernes et les systmes d'information
au sens large ;
- les ressources marketing (les marchs et leur exploitation dans une
perspective synergique, les portefeuilles de marques
mondiales/locales, la proximit des marchs, les budgets de
lancement, etc.) ;
- les rseaux mondiaux : l'ensemble des relations contractuelles qui lient
l'entreprise de nombreux partenaires et qui peut tre activ pour
mieux rpondre aux appels d'offres internationaux (marketing
d'affaires) ;
- le temps : en s'implantant le premier on peut gnralement mettre des
barrires l'entre pour les concurrents venir et on bnficie des
avantages du pionnier
153
Dfinition(s) de la stratgie dentreprise
Dautres auteurs font une distinction plus fine entre la stratgie
gnrale (strategy corporate) et la stratgie dactivit
(business strategy).
Kenneth Andrew dfinit la stratgie gnrale comme
lensemble des dcisions qui dterminent et rvle les
objectifs, la mission et les buts, qui produit les principales
politiques et plans pour atteindre ces objectifs et dfinit le
domaine dactivit que lentreprise poursuit, le type
dorganisation conomique et humaine quelle a lintention de
faire ses actionnaires, employs, clients et la
communaut .
La stratgie dactivit quant elle est moins globale. Elle
couvre le choix de produits ou de services et le march des
activits de la firme .
La stratgie gnrale, ainsi, fixe les activits dans lesquelles
la firme fera concurrence, tout en concentrant ses ressources
afin de convertir des comptences cls en avantage
concurrentiel , laissant la stratgie dactivit le soin de
traiter du positionnement des produits en termes de march et
de concurrence.
154
Dfinition(s) de la stratgie dentreprise
Pour Henry Mintzberg, il recense ce quil appelle les
5 P pour dfinir le concept de stratgie :
P comme plan, soit un type daction voulu
consciemment ;
P comme pattern (modle), soit un type daction
formalis, structur ;
P comme ploy (manoeuvre), soit une action
destine ralise un objectif prcis (il ne sagit
que de tactique);
P comme position, soit la recherche dune
localisation favorable dans lenvironnement, pour
soutenir durablement la concurrence ;
P comme perspective, soit une perception de la
position dans le futur
Ces 5 P sont interrelis, et sexpriment globalement
sous la forme de dmarches stratgiques
155
Dfinition(s) de la stratgie dentreprise
Dans les grandes organisations bureaucratiques, la
rdaction du plan joue un rle dterminant dans le
processus stratgique. Le plan va se formaliser
(Pattern), sexcuter au travers des manuvres (Ploy),
se drouler dans le temps (perspective) et entraner un
certain positionnement sur le march.
Dans les petites organisations, le processus est diffrent.
Les manuvres jouent un rle important (la stratgie est
ractive), la stratgie merge de ces manuvres : elle
se structure sur le tas, progressivement, acquiert une
certaine dure, une certaine perspective de temps, et
contribue positionner, sans quil y ait de plan formalis
au dpart.
156
Stratgie dlibre et stratgie mergente
Les dirigeants savent que toutes les stratgies ne sont pas
ncessairement construites et dlibres, certaines se dcouvrent
en marchant. Lentreprise fait parfois preuves de ractions face
des vnements inattendus : des concurrents mettent sur le march
un produit rvolutionnaire, une nouvelle technologie apparat et
remet en cause un avantage concurrentiel durement gagn, des
opportunits se prsentent l o on ne les attendait pas
La vision du dirigeant qui tablit une stratgie et dresse des plans
qui guident toutes les actions futures est une dformation de la
ralit : certes, il est essentiel au niveau de la formulation de la
stratgie adopter mais ses plans sont amens se modifier avec
le temps suite des occasions qui se prsentent et que
lentreprise ne peut se permettre de rater Pour Mintzberg, la
stratgie prend forme progressivement dans un flux continu
dactions. Certaines des ces actions sont dlibres et planifies,
dautres sont mergeantes et rpondent des vnements non
prvus auxquels la firme ragit.
157
Stratgie dlibre et stratgie
mergente
Henry Mintzberg, pour illustrer ce phnomne
dmergence, prend la mtaphore du potier qui
fabrique sur son tour vases et statues selon un
plan bien dfini, quand un incident arrive
lobligeant de changer de style. Style qui se
rvle par la suite des plus prometteurs. Sa
production est ainsi le rsultat de deux
processus : lun voulu, dlibr, souhait et
lautre et mergent. Lentreprise connat elle
aussi la combinaison de ces deux processus :
lun prvisible (le dlibr), lautre le fruit du
hasard (lmergeant).
158
Les stratgies racontes par les
entreprises sur leur site institutionnel
(extraits)
Bouygues
Au cours de la dcennie quatre-vingt, Bouygues renforce
sa position dentrepreneur et engage une politique
ambitieuse de diversification dans les services.
Sous limpulsion de Martin Bouygues, le groupe poursuit
son dveloppement dans la construction
linternational et enregistre une forte croissance des
mtiers de services.
Bouygues est aujourdhui un groupe industriel diversifi
structur par une forte culture dentreprise.
159
Les stratgies racontes par les
entreprises sur leur site institutionnel
(extraits)
Danone
Danone : la diffrence au cur du succs
Notre mission : partout dans le monde, faire grandir,
mieux vivre et spanouir les hommes en leur apportant
chaque jour une alimentation meilleure, des gots plus
varis, des plaisirs plus sains.
Produits laitiers frais, boissons et biscuits et produits
craliers, le tierc gagnant de la croissance rentable.
Une gographie quilibre des ventes.
Des positions de leader mondial bties sur de trs fortes
positions locales.
Des marques fortes et concentres.
Une innovation ambitieuse au service du consommateur.
un modle de dveloppement durable.
Lexcellence oprationnelle au cur du succs.
160
Les lments de base de la stratgie
Que se passe-t-il au cas o ? Prparation limprvu (stratgie
de contingence)
Quelles sont nos comptences distinctives ? Atouts
Que faire en premier lieu ? Priorits
Innovation, pntration, expansion,
diversification
Tactique (mode de
dveloppement)
Hommes, matriel, finance Moyens
2+2=5 symbolisant le fait que leffet de
complmentarit donne des rsultats plus
levs que chacun des effets pris sparment.
(Ex : force de vente, carrefour)
Synergie
Que faisons nous ? Quels sont nos produits-
marchs ?
Champs de bataille (portefeuille
dactivits)
Quaimons nous faire ? Que savons-nous faire ?
Que voulons-nous faire ?
Mission
161
De la stratgie au Marketing
Stratgie
Analyser
Planifier
Positionner
Dcider
Prvoir
Evoluer
Marketing
Conception Produit
Service
Promotion
Communication
Distribuer
Tarifer
Force de Vente
Oprationnaliser
Formaliser
162
Planification stratgique
Envisager le management dune
entreprise comme la gestion dun
portefeuille dactivits
Anticiper le potentiel de profit reprsent
par chaque activit : imaginer des
scenarii dvolution pour chaque march
et les cots qui y sont rattachs.
Stratgie : pour chaque activit il faut un
plan de bataille adapt aux objectifs
LT.
163
Planification stratgique
Pour situer la planification stratgique
dans lentreprise ; la plupart des
entreprises se structurent 4 niveaux :
Sige
division : segmentation stratgique
affaire (activit Business Units) :
segmentation marketing
produit marque.
164
LOral :
Divisions : Produits Publics, Produits
Professionnels, Produits de luxe, dept
Cosmtique Active
Division Produits publics comprend 4 affaires :
LOral Paris, Garnier, Maybelline NY et Soft
Sheen-Carson
Laffaire Garnier gre de trs nombreux produits
: Shampoings Ultra-doux et Fructis,
cosmestiques Synergie, Ambre Solaire, les
marques de colration Nutrisse, Cristal, Belle
Color et Lumia
165
Planification stratgique
Le sige : laboration du plan stratgique qui
donne un cadre gnral pour le dveloppement
des futures activits et leur alloue les ressources
ncessaires ainsi que lchelonnement des
projets dcids.
Chaque division labore son tour un plan
stratgique de division pour ses diffrentes
activits.
Chaque affaire conoit son propre plan
stratgique et prcise sa contribution en fonction
des ressources alloues
166
Etapes de la planification stratgique
Dfinir sa mission - mtier
Identifier ses Domaines dActivits
Stratgiques (Utilit / Fonction Savoir-
Faire - cible)
Repartir les ressources entre les
diffrents domaines
Identifier les nouveaux domaines dans
lesquels investir et ceux quil faut
abandonner.
167
Missions Mtiers : exemples
Motorola : Lobjectif de Motorola est de rpondre
honorablement aux besoins de la communaut en
fournissant nos clients des produits et des services de
qualit des prix jutes, de manire raliser des profits
permettant lentreprise dans son ensemble de crotre,
et, ainsi, de permettre nos employs et actionnaires
datteindre leurs objectifs personnels.
EBAY : Nous aidons les gens vendre pratiquement tout
ce qui existe. Nous continuerons amliorer les
expriences de vente et dachat en ligne de chacun :
collectionneurs, agent commerciaux, PME, chercheurs
darticle prcis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs
ponctuels et surfeur sur Internet sans but prcis.
168
DAS
Identification Formalisation :
Savoir-faire comptence cl : correspond
un mtier (ou un ensemble de mtiers lis entre
eux) qui peut faire lobjet dune planification
autonome et exister indpendamment du reste
de lentreprise
Cible : identifier un march et avoir ses propres
concurrents
Fonction utilit (besoin) : dterminer lutilit
des produits services dlivrs par lactivit en
ayant un responsable ddi la planification et
au contrle des facteurs ayant une incidence sur
le profit.
169
Allocation des ressources
Abandonner
Vendre au moment le plus
opportun
Rduire les cots fixes et
dsinvestir
Rentabilit slective
Protger sa position dans
les meilleurs segments
Amliorer les produits
Rduire linvestissement
Protger et se
reconcentrer
Chercher la rentabilit
immdiate
Dfendre ses forces sur
les meilleurs segments
Expansion limite ou
rcolte
Rechercher des voies
dexpansion faible
risque ; sinon rduire les
investissements et les
rationaliser
Rentabilit slective
Maintenir les plans
daction existants
Se concentrer sur les
segments rentables
faible risque
Investir slectivement
Investir dans les meilleurs
segments
Accrotre la comptence
distinctive
Accrotre la productivit
Investir slectivement
-Se spcialiser sur ses
forces
-Chercher liminer ses
faiblesses
-Se retirer si la croissance
nest pas durable
Investir pour crotre
Attaquer le leader
Investir sur ses forces
Renforcer ses points
faibles
Maintenir sa position
Investir pour crotre
Concentrer leffort pour
maintenir sa position
Forts Moyens Faibles
Elev
Moyen
Faible
Atouts de lentreprise
Attrait
Du
March
170
Analyse externe : cas de figure
Situation idale : opportunits sans quaucune
menace importante ne vienne assombrir lhorizon
(investissements immobiliers sans risque, march des
call center retour au Mkt relationnel, SMS)
Situation spculative (beaucoup dopportunits et de
menaces) se caractrise par un niveau lev de risque
(nlle conomie, profusions de chanes TV, courtiers)
Une situation stable correspond au cas inverse
(btiment, organisme de contrle - qualit, avocat,
notaires)
Situation proccupante : pauvre en opportunits
mais riche en menaces (GMS, Htellerie, situation de
lducation et de la sant)
171
Analyse interne : Check-list (Kotler et Dubois, 2004)
Marketing
1. Notorit et rputation
2. Part de March
3. Qualit des produits
4. Attractivit des services
5. Attractivit des prix
6. Efficacit de la distribution
7. Efficacit des promotions
8. Efficacit de la Force de Vente
9. Capacit dinnovation (R & D)
10. Couverture gographique
Finance
1. Cot du capital
2. Disponibilits des fonds
3. Cash flow
4. Stabilit financire
Production
1. Outil de Production
2. Economies dchelle
3. Capacit de production
4. Qualification de la main duvre
5. Respect des dlais
6. Savoir-Faire technique
Ressources Humaines
1. Capacit de leadership
2. Capacit de gestion
3. Esprit dentreprise
4. Capacit de raction
Performance
Force majeures Force Mineure Position neutre Faiblesse neutre Faiblesse majeure
Importance
lev moyenne faible
172
Stratgie marketing : crer de la
valeur !
Marketing stratgique
Segmentation Ciblage -Positionnement
Marketing tactique
Dveloppement des produits services Pricing
Approvisionnement Distribution
Force de vente [ Ngocier + CRM]
Promotion
Publicit
Choisir la valeur
Dlivrer la valeur
Communiquer la valeur
Faire la diffrence en one to one
173
La dmarche Marketing (Kotler et Dubois, 2004)
174
Contenu dun plan marketing (Kotler et Dubois, 2004)
Ils prcisent le mode de suivi et dvaluation de la mise en ouvre du
plan.
VIII Les systmes de
contrle
Ils tablissent une prvision quantifie et financire des rsultats
attendus.
VII Les comptes de
rsultat prvisionnel
Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et
avec quels moyens et budget. Ils prcisent galement par quels
indicateurs on mesurera les effets de chaque opration.
VI Les plans daction
Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaine du
marketing pour atteindre des objectifs viss, en particulier les marchs-
cibles viss et le positionnement des produits.
V La stratgie
marketing
Cette partie spcifie les buts de lentreprise se propose datteindre en
termes de ventes, de part de march et de profit.
IV Les objectifs
Il consiste confronter les conclusions dune analyse des forces et
faiblesses ainsi que des opportunits et des menaces de lentreprise et
de les confronter aux choix cls de la direction.
III Le diagnostic
Elle rsume les donnes essentielles relative lenvironnement
externe et interne
II Lanalyse de la
situation marketing
Il synthtise les principales recommandations soumises lapprobation
de la direction gnrale.
I Rsum managrial
et Table des matires
Rle Rubrique
175
Oui mais comment prendre sa dcision !
4 phases (Simon, 1983) :
lintelligence, premire phase qui consiste
reconnatre et identifier le problme ;
la modlisation, deuxime phase qui consiste
concevoir et formaliser les voies de solutions
possibles ;
le choix, celui de laction possible parmi les
diffrentes voies identifies ;
lvaluation de ce choix qui pourrait aboutir le
valider ou le remettre en cause.
176
Objectifs des tudes cas ?
Diagnostic dun cas dentreprise en stratgie :
Avoir une lecture efficace
Identifier lentreprise et dfinir sa mission
Relever les problmatiques essentielles
Utiliser les modles et outils thorique et
pratiques propre au domaine du management
stratgique
Justifier son diagnostic : recherche de la
pertinence
177
Identifier lentreprise et dfinir sa mission
Lors dune consultation mdicale, tout mdecin
commencera lentretien par une srie de
questions portant sur lidentit du patient : son
nom, quelques renseignements administratifs, son
ge, son histoire (dventuels antcdents)
et reprera instantanment tel trait de sa
physionomie, de sa psychologie, de son
comportement. Dj, ces premires informations
alimentent son diagnostic et ceci avant mme que
lentretien nait port sur la raison du rendez-vous.
Il en va de mme du principe initial dune tude de
cas. Il est toujours ncessaire de noter quelques
critres identitaires de lentreprise tudie :
178
Les femmes et les hommes qui font lentreprise modlent aussi les mthodes de travail et les anticipations.
Quel est leur niveau de comptence ? Comment se rpartit le poids des excutants, de la matrise et des
techniciens, des commerciaux, des ingnieurs ?
Comptences
Il peut tre constitu d actifs lourds : btiments, chane de montage qui freinent les reconversions. Il peut
reposer sur un fonds de commerce, des brevets ou dautres actifs incorporels ou financiers et permettre une
certaine flexibilit mais aussi une fragilit. Quelle que soit sa nature, on sinterrogera sur son tat actuel :
Innovant ? Productif ? Obsolte ?...
Outil de Travail
Comment lentreprise a-t-elle volue depuis sa cration ? Quel a t son rythme de croissance ? Les dates
cls ? Les priodes de crise ? Les changements de dirigeants ? Lvolution des activits et des performances ?
Lhritage administratif explique lorganisation actuelle. Le cours de lhistoire en dit long sur la vision
prospective.
Histoire
La nature des produits ou services commercialiss expliquent une culture de lentreprise. Vend-on du
consommable ou du bien dquipement ? Quelles est la part des services autour des produits ? A quel
niveau de sa filire, lentreprise tudie se situe-t-elle ?
Secteur
dactivit
Dans la petite entreprise notamment on se que le parcours et la personnalit du dirigeant imposent les choix
de gestion : culture technique ou commerciale ? Sorti du Srail ? Reprise familiale ? Nomm de lextrieur ?
Psychologie de dlgation ? De contrle ?
Profil du
dirigeant
Au-del de la forme juridique (SA, SARL) et du montant du capital, qui donnent une ide des volonts
initiales des crateurs, le degr douverture du capital et des augmentations ultrieures, sont des donnes
essentielles pour comprendre la stratgie de lentreprise.
Structure du
capital
On sait quen droit du travail franais la progression par palier impose des modes de gestion diffrents.
De plus, passer de 3 personnes (le commando) 10 personnes (lquipe soude) 25 personnes (un groupe
fait daspirations trs diffrentes) change les modes de management.
Effectif
Les entreprises de moins de 0.76 (3MF) est une toute petite entreprise encore en phase fragile. Une
entreprise de plus de 7.62M (50MF) a de nombreuses caractristiques de grande entreprise, multipliant les
postes fonctionnels, contrainte par plus de rgle juridique
Chiffres
dAffaires
179
Relever les problmatiques
essentielles
Une tude de cas renferme toujours un ou des
problmes, clairement noncs ou parfois moins
apparents. Ces problmatiques sont souvent la
raison dtre de ltude de cas.
Il est ce pendant difficile de les dfinir clairement. Une
erreur frquente ce stade, consiste en effet
confondre le symptme avec la maladie . Ainsi, dire de
telle entreprise que son problme est d au fait que
son CA baisse ne rsout rien. Que dirait-on dun
mdecin se contentant dnoncer propos de lun de
ses patients son problme, cest quil a une fivre
persistante ? On attend plutt du thrapeute quil
dcline une srie dhypothses quant aux causes de
cette temprature leve.
Voici une srie de symptmes classiques dans le
monde de la PME-PMI, auxquels on pourra sintresser
condition de ne pas les confondre avec les
problmatiques .
180
Symptmes de lentreprise
1. Un chiffre daffaires qui baisse
2. Des parts de march qui se rduisent
3. Une notorit (et ou rputation) faible, une image de
marque qui se dtriore
4. Des retours de produits pour dfaut de qualit
5. Un turn-over important du personnel
6. Des dfauts de communication et de circulation de
linformation
7. Des conflits interpersonnels, entre les services
8. Une rentabilit des capitaux propres faible
9. Une valeur ajoute plus faible que les concurrents directs
10. Un accroissement des charges fixes important
11. Des dlais de fabrication trop importants, des ruptures de
stocks
12. Un outil de production vtuste, inadapt
13. Des impays de la part des clients, des frais financiers
levs.
181
Quel est le problme de lentreprise ?
Problmatiques externes :
Lentreprise ne sadapte pas un environnement qui a
chang
Lentreprise subit la saisonnalit du march
Lentreprise de trouve pas son positionnement
Lentreprise subit la lutte concurrentielle
Le march de lentreprise est en rgression, en stagnation
Lentreprise ne matrise pas ses approvisionnements
Lentreprise est confine un rle de sous-traitant
Lentreprise est dpendante de trs peu de clients
Lentreprise de ragit pas face larrive de produits
substituts
Les banques ne font pas confiance lentreprise
Les contraintes juridiques, et administratives pnalisent
lentreprise
182
Quel est le problme de lentreprise ?
Problmatiques internes :
Lentreprise nest pas bien organise
Lentreprise na pas les profils de comptences ncessaires
Lentreprise na pas suffisamment de fonds propres pour sa
croissance
Lentreprise ne finance pas bien son cycle dexploitation
Le poids de lhistoire de lentreprise bloque son volution
Lentreprise raisonne trop produit et pas assez besoin
Lentreprise a une culture mono produit
Lentreprise ne sait pas dvelopper des services autour des produits
(servuction)
La culture familiale est mal adapte aux marchs actuels
La personnalit du dirigeant bloque la ncessaire dlgation des
tches
La ncessaire ouverture du capital nest pas souhaite par ses
dirigeants
183
Plan de rsolution pour le diagnostic dun cas
Identit de lentreprise
CA, effectif, secteur, profil du dirigeant, histoire, outil de travail, comptences
Des symptmes
Aux problmatiques
Diagnostic Interne :
- Carr financier
- Portefeuille dactivits
-Valeur ajoute et FCS (VRIO)
Diagnostic externe :
- Macro-environnement
- Rivalit largie
-Profil concurrentiel
Alternatives
Scnario 1 Scnario 2 Scnario 3
CHOIX
Dfinition dobjectifs commerciaux et financiers
Nouvelle politique commerciale Modification dans lorganisation
Calendrier de mise en uvre Estimation du compte de rsultat
184
Justifier son diagnostic
Matriaux argumentatifs :
Des faits, des chiffres, des donnes prcises de
lnonc
Des rfrences thoriques des outils danalyse
stratgique
Des associations dides avec dautres situations
rencontres
Le consensus issu dun groupe de prparation
pralable
Des recherches complmentaires hors du contexte
du cas
Une exprience personnelle en entreprise
Une crativit personnelle
185
Utiliser les outils danalyse stratgique
Matrice de croissance
Stratgie gnrique
Plan de Dveloppement (Business Plan)
Prconisati
on
Macro-
environnement
Rivalit largie
Profil concurrentiel
Chane de valeur
Carr financier
Portefeuille dactivits
Culture dentreprise
Facteurs Cls de succs
(VRIO)
Diagnostic
EXTERNE INTERNE
Outils
danalyse
stratgique
186
III- PROCESSUS DE PLANIFICATION ET
STRATEGIE
Lobjectif et didentifier de faon
systmatique les menaces et les
opportunits qui peuvent influencer
lavenir de lentreprise
187
Processus de planification stratgique
Analyse de la situation
Examen des mission et objectifs
Analyse des activits
Stratgies pour chaque activits
Dfinition et analyse des produits - marchs
Stratgie de marchs cibles
Programme marketing
produit distribution prix
communication
Plan de marketing
valuation de lefficacit du plan (contrle)
188
III- PROCESSUS DE PLANIFICATION ET
STRATEGIE
1- valuation de la situation :
seffectue au moyen de la situation
dinformations portant sur le prsent ou le futur
de lentreprise
analyse de lenvironnement :
facteurs conomiques, technologiques,
politiques et sociaux pouvant avoir une
influence sur lentreprise .
189
1- valuation de la situation (suite) :
analyse des produits et marchs :
loffre et la demande sur le march ainsi que leur
interaction.
Analyse de la capacit de lentreprise
valuer si lentreprise peut saisir les opportunits
qui soffrent elle.
III- PROCESSUS DE PLANIFICATION ET
STRATEGIE
190
2- la mission et lobjectif de lentreprise
Maintien
de la part
de
march
Produits
marchs
actuels
Dgagemen
t
Croissance
intensive
Pntration
Nouveau march
Nouveau produit
Croissanc
e
Croissance
par intgration
Verticale
Filire
Horizontale
Amont
Aval
Croissance par
diversification
Horizontale
Concentriqu
e
Conglomra
t
191
Ansoff
192
ansoff
Stratgie de pntration du march : l'entreprise cherche avant tout
dvelopper les ventes de ses produits actuels sur ses marchs
actuels grce un effort marketing plus soutenu.
L'entreprise cherchera soit :
accrotre le niveau d'achat de ses clients actuels,
dtourner les clients actuels des concurrents son profit,
convaincre les non-consommateurs relatifs d'acheter ses produits.
Tel est le cas de Coca-Cola qui, dj largement leader sur le march
des soft-drinks, a lanc une vaste campagne d'investissements pour
accentuer encore sa prsence en France.
Stratgie d'extension de marchs : l'entreprise cherche augmenter
ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux
marchs (nouveaux segments, ou expansion gographique).
De Bayer fabrique des ustensiles de cuisine haut de gamme pour les
professionnels des mtiers de bouche. Elle a dcouvert rcemment le
march anglo-saxon des amateurs de cuisine. Elle s'adresse
dsormais une nouvelle cible de gourmets aiss qui veulent utiliser
du matriel professionnel.
193
ansoff
Stratgie de dveloppement de produits : l'entreprise
cherche accrotre ses ventes en lanant de nouveaux
produits sur ses marchs actuels.
Swatch sort deux fois par an de nouvelles collections de
montres qui font l'objet de recherches frntiques et de
collections de la part de nombre de consommateurs.
Face l'engouement de la clientle, la socit suisse a
largi la gamme de Swatch en lanant des Scuba, des
Chrono et des Automatic.
Stratgie de diversification : l'entreprise se lance dans de
nouvelles activits, qui tiennent compte de ses
comptences distinctives mais n'ont pas forcment de
rapports troits avec la technologie, la gamme ou la
clientle existante.
Le groupe Zodiac qui approche les 2 milliards de francs
de chiffre d'affaires dont 68 % ralis l'tranger, a
dvelopp une technologie de structures textiles
destines aux loisirs nautiques et
194
Stratgies Concurrentielles
Leader
Challenger
Suiveur
Spcialiste
195
Stratgies Concurrentielles
- Leader -
Entreprise qui occupe une position dominante
dans un march donn.
Ple de rfrence, souvent attaqu, copi ou
imite par la concurrence.
Exemples de leaders :
Michelin
Microsoft
Home Depot
Tide (Procter & Gamble)
McDonalds
196
Figure 7.5DefensivestrategiesKotler et autres., 1999
197
Stratgies Concurrentielles
- Challenger -
Entreprise en position de dauphin .
Principal rival de lentreprise leader.
Utilise des stratgies agressives et offensives
pour prendre le leadership dans le march :
Lattaque frontale
Lattaque latrale
Lencerclement
Lcart
La gurilla
198
Stratgies Concurrentielles
- CHALLENGER (Suite)
Exemples de challengers :
Burger King
Pepsi-Cola
Dunkin Donuts
Dell computer
199
Le schma 7.6stratgies attaquantes Kotler et autres., 1999
200
Stratgies Concurrentielles
- Suiveur -
Entreprise qui possde une part de march
relativement petite et qui sefforce de
consolider sa position sur le march.
Exemples de suiveurs :
RCA
Philips
201
Stratgies Concurrentielles
- Spcialiste -
Entreprise qui se concentre sur un crneau,
cest--dire un petit segment de march.
Stratgie de crneau unique vs crneaux
multiples.
Exemples de spcialistes :
Bombardier
Novell
Adeg Aktiv Markt 50 +
202
Abandonner
Vendre au moment le
plus opportun
Rduire les cots fixes et
dsinvestir
Rentabilit slective
Protger sa position dans
les meilleurs segments
Amliorer les produits
Rduire linvestissement
Protger et se
reconcentrer
Chercher la rentabilit
immdiate
Dfendre ses forces sur
les meilleurs segments
Expansion limite ou
rcolte
Rechercher des voies
dexpansion faible
risque ; sinon rduire les
investissements et les
rationaliser
Rentabilit slective
Maintenir les plans
daction existants
Se concentrer sur les
segments rentables
faible risque
Investir slectivement
Investir dans les meilleurs
segments
Accrotre la comptence
distinctive
Accrotre la productivit
Investir slectivement
-Se spcialiser sur ses
forces
-Chercher liminer ses
faiblesses
-Se retirer si la croissance
nest pas durable
Investir pour crotre
Attaquer le leader
Investir sur ses forces
Renforcer ses points
faibles
Maintenir sa position
Investir pour crotre
Concentrer leffort pour
maintenir sa position
Forts Moyens Faibles
Elev
Moyen
Faible
Atouts de lentreprise
Attrait
Du
March
203
204
205
Le ciblage, 3 approches
Proposition marketing
Proposition marketing 1
Proposition marketing 2
Proposition marketing 3
Proposition marketing
March
Cible 1
Cible 2
Cible 3
Segment 1
Segment 3
Cible
INDIFFERENCIE
DIFFERENCIE
CONCENTRE
206
Positionnement et transmission de
messages
Message principal 3
3
Message principal 2
2
Message principal 1
1
Transmission de messages
Pour : (Clients de cible)
Qui : (Rapport de problme)
: (Nom de offre)
Est a : (Description de offre)
Cela : (Fonctions/avantages)
la diffrence de : (Concurrence)
Il : (diffrentiateurs primaires)
Positionnement
207
exercise
Segementation et positionnement au
Japon
Vous tes charg d'assurer le lancement de
la Twingo au Japon. Compte tenu des
informations ci-dessous, que retenez-vous :
1.comme cible principale de clientle ?
2.comme critres de positionnement ?
208
Les orientations strategiques
209
Evaluating Strategic Options
Suitability Acceptability Feasibility
Evaluating
strategic options
Establishing the
rationale
Screening
options and
criteria
Does it solve
the problem?
Is it acceptable
to stakeholders?
Returns
Risk
Reactions by
stakeholders
Can we deliver?
Cash flow
Break-even
Resources
Competencies
Adapted from Johnson & Scholes
210
Approaches to developing
Strategic Advantage
Strategic choice
DEVELOPMENT
STRATEGIES
PORTERS
GENERIC
STRATEGIES
Cost leadership
Differentiation
Focus
ALTERNATIVE
DIRECTIONS
Do nothing
Withdrawal
Consolidation
Market penetration
Product development
Market development
Diversification
ALTERNATIVE
METHODS
Internal
development
Acquisition
Joint
development
Source: Johnson & Scholes
211
Corporate & marketing
objectives
suitability
feasibility
acceptability
Generic strategies
Strategic methods
Strategic directions
Sources of
advantage
Develop specific
position
differentiation
cost leadership
niche focus
Superior product
perceived advantage
global skills
low cost operator
superior competence
superior assets
scale advantage
attitude advantage
legal advantage
superior relationship
Ansoff
mkt penetration
market development
product development
diversification
do nothing
withdraw
or strategies for leaders,
followers, challengers, nichers
Internal organic development
M&A
JV
Alliances
Positioning
value proposition
branding
H
o
w
?
W
h
a
t

b
a
s
i
s
?
W
h
ic
h

d
ir
e
c
tio
n
?
212
Davidsons Approach to Developing Sustainable
Competitive Advantage
1. Superior product or service (real)
2. Perceived product or service advantage
3. Global skills ability to compete at a global level e.g.
McDonalds, Coke
4. Low-cost producer (same as Porter)
5. Superior competencies
6. Superior assets
7. Scale advantages - economies of scale (PIMS)
8. Attitude advantages attitudes of management/staff e.g.
vision, commitment
9. Legal advantage e.g. patents
10. Superior relationships with suppliers, distributors, partners,
customers governments , opinion leaders etc
Source: Davidson
213
L'approche de Davidson dvelopper
l'avantage concurrentiel durable
Produit suprieur ou service (rel)
Avantage peru de produit ou de service
Capacit globale de de qualifications de concurrencer un
niveau global par exemple McDonalds, coke
Producteur peu coteux (mmes que Porter)
Comptences suprieures
Capitaux suprieurs
Avantages de balance - conomies d'chelle (PIMS)
Attitudes de d'avantages d'attitude de la vision de
gestion/personnel par exemple, engagement
Brevets lgaux d'avantage par exemple
Suprieur de rapports avec les fournisseurs, les distributeurs,
les associs, les gouvernements de clients, les leaders de
l'opinion etc.
Source : Davidson
214
Avantages de la standardisation
Simplification des decisions
Facilit de mise en uvre
Produit physique uniforme
Image de marque mondiale uniforme
Service consommateur cohrent et homogne
Meilleur contrle qualit
Facilite le reporting
Pas de doublons
Limite la fragmentation des marchs
Elimine la confusion parmi les employs, les distributeurs, les
consommateurs
Efficacit oprationnelle due aux conomies (cot de
production, marketing et lgaux infrieurs)
Convient aux couples produits-marchs transnationaux
mondiaux et aux cibles mobiles
Convient aux produits culture-free
Source: adapt de S.S. Hassan et R.D. Blackwki.i. (1994), Global Marketing Perspectives and Cases,
215
Avantages de la localisation
Possibilits d'une plus grande part de march
Accrot la probabilit de rachat
Ncessit rglementaire
Flexibilit tarifaire
Flexibilit de production (possibilit de varier quantit et
qualit travers les marchs)
Meilleure identit locale du produit
Communication plus signifiante localement
Automatisation qui permet l'adaptation desries courtes
moindre cot (conomies d'chelle par diffrenciation
modulaire ou terminale)
Utilise la fragmentation croissante des marchs
Convient aux produits culture-bound
216
exercise
La standardisation des produits et ses
limites
Un groupe htelier international peut-il
standardiser ses chambres d'htel :
Pour l'htellerie haut de gamme ?
Pour l'htellerie conomique ?
Donnez des exemples.
217
Market Entry
Control
Risk
Indirect Exporting
Piggybacking
Trading companies
Export management companies
Domestic purchasing
Joint ventures
Strategic alliances
Direct Exporting
Distributors
Agents
Direct Marketing
Franchising
Management contracts
Manufacturing
Own subsidiary
Acquisition
Assembly
218
Une enseigne de la grande distribution souhaite se dvelopper
l'international. Dans chacune des situations suivantes, quelle(s)
stratgie(s) vous apparai(ssen)t-elle(s) la ou les plus adapte(s) ?
Investisse
ment
direct
Joint-
venture
Rachat
d'enseigne
existante
Octroyer
des
licences
a.Implantation l'le Maurice, o
il est interdit pour un tranger
d'acqurir des biens immobiliers
b. Si l'on souhaite une
implantation
rapide et profonde dans des pays
mergents
c. Si l'on souhaite s'implanter
dans
des pays dvelopps o la
grande
distribution est maturit
d. Si l'on souhaite matriser
totalement
son implantation
e. Si l'on souhaite s'implanter en
Europe de l'Est.
221
La politique de produit
La gestion des marques
a. Dfinition.
La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un logo
ou toute combinaison de ces lments servant identifier loffre
dun vendeur et la diffrencier de la concurrence.
b. Les fonctions de la marque.
- Pour lentreprise la marque sert :
-diffrencier le produit
-communiquer une image de lentreprise
-assurer un moyen de positionnement
- Pour le consommateur la marque permet de
-faciliter lidentification
-apporter une garantie de qualit
-communiquer un style de vie
222
La politique de produit
Les stratgies lies aux marques
stratgie de marque unique
stratgie de marque produit ou de marques
multiples
stratgie de marque par ligne (Lexus, Toyota)
stratgie de marque composite
stratgie de marque de distributeur
223
New Brands Multibrands
Brand
Extension
(stretch)
Line
extension
Existing New
Existing
New
Product category
Brand Name
Brand strategy
224
Evaluation du portefeuille
Le cycle de vie produit
225
Le cycle de vie produit
a. Lancement
-Produit: complexe, production ncessitant une haute
technologie.
-Prix: lev (crmage)
-Communication: apprentissage du produit
-Distribution: limite
b. Croissance
-Produit: connu, production en srie et croissance de la
concurrence
-Prix: en baisse
-Communication: accent mis sur les attributs (diffrenciation)
-Distribution: large
226
Le cycle de vie produit
c. Maturit
-Contexte: saturation du march, intensification de la
concurrence, production banalise.
-Produit: diffrenci
-Prix: comptitivit par le prix
-Communication: promotion et publicit sur les marques
-Distribution: intensive
d. Dclin
-Produit: baisse des ventes, dmod
-Prix: comptition par le prix
-Communication: promotion
-Distribution: en baisse
227
Les matrices stratgiques
Il existe plusieurs matrices stratgiques: BCG, ADL, McKinsey
La matrice BCG
228
Le marketing Mix
Le marketing Mix ou oprationnel regroupe un
ensemble dactions visant conqurir le march. Il
consiste faire un dosage appropri de plusieurs
politiques que lon rsume sous le vocable des 4P
savoir:
- La politique de produit
- La politique de prix
- La politique de distribution
- La politique de communication
229
La politique de produit
3. La gestion des gammes
a. Dfinition
Les produits sont souvent regroups en gamme. Une gamme
est un ensemble de produits lis entre eux du fait quils
fonctionnent de la mme manire, sadressent au mme client
ou sont vendus dans les mmes points de vente. Les gammes
sont divises en ligne ou famille (Ensemble cohrent de produit).
b. Dimensions et niveaux dune gamme
Dimension -Largeur dune gamme (Nombre de lignes)
-Profondeur (Nombre de produits par ligne)
-Etendue (Nombre de produits de toutes les lignes)
Niveaux -Haut de gamme
-Moyen
-Bas
230
La politique de produit
La gestion des gammes
c. Stratgie lies au gammes
-Stratgie dextension
+ Vers le bas. Avantage: Exploiter limage acquise dans le
haut.
Inconvnient: Dilution de la marque
+Vers le haut. Avantage: Elargir le march
Inconvnient: Soupons du consommateur,
raction du haut
- Stratgie de modernisation: adaptation des produits
anciens
- Stratgie de rduction: abondant de certains produits
- Stratgie de rajeunissement: introduction de nouveaux
produits et limination dautres.
231
La politique de produit
4. La gestion des marques
a. Dfinition.
La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un logo
ou toute combinaison de ces lments servant identifier loffre
dun vendeur et la diffrencier de la concurrence.
b. Les fonctions de la marque.
- Pour lentreprise la marque sert :
-diffrencier le produit
-communiquer une image de lentreprise
-assurer un moyen de positionnement
- Pour le consommateur la marque permet de
-faciliter lidentification
-apporter une garantie de qualit
-communiquer un style de vie
232
La politique de produit
Les stratgies lies aux marques
-stratgie de marque unique
-stratgie de marque produit ou de marques
multiples
-stratgie de marque par ligne (Lexus, Toyota)
-stratgie de marque composite
-stratgie de marque de distributeur
233
Le processus de lancement d'un produit
234
Lancement : l'chec en 10 leons
1. Le positionnement inadapt.
2. L'insuffisance des moyens.
3. Le packaging dficient.
4. Absence de communication.
5. La fausse bonne ide.
6. Le me to.
7. faux me too.
8. Trop cher.
9. La copie du concept tranger.
10. L'accident.
235
Les raisons d'chec des nouveaux
produitsadapt de Urban et Star 1991,cit par Dubois P.L. et Jolibert A.)
1. Segment de march trop petit.
2. Faible adquation avec les capacits de la firme.
3. Produits pas unique sur le march.
4. Produit manquant d'avantages par rapport la
concurrence.
5. Positionnement pauvre,
6. Support inadquat du canal.
7. Erreur de prvision des ventes.
8. Changements dans les gots des consommateurs
ou dans l'environnement.
9. Problmes d'organisation du lancement.
10. Profits insuffisants.
Source : Cabinet XTC. Murkeling magazine.
236
La politique de prix
1. Les objectifs de la dtermination des prix
-Objectif de rentabilit
-Objectif de pntration
-Objectif d crmage
-Objectif dalignement sur la concurrence
-Objectif d'accrotre les parts de march
237
La politique de prix
Les prix dcrmage et de pntration
La politique dcrmage consiste fixer un prix lev (lancement)
pour toucher une clientle limite.
La politique de pntration a pour but de baisser le prix pour
toucher beaucoup de segments
La politique des prix non arrondis
Elle est pratique dans le commerce de dtail. Elle a un effet
psychologique sur le client qui fait une grande diffrence entre
2995 et 3000
La politique de prix unique ou de discrimination
Le prix unique consiste pratiquer un seul prix
Le prix de discrimination consiste diffrencier le prix selon les
segments.
238
Le processus de choix dun system
de distribution
239
La politique de distribution
Dfinition
La distribution est lensemble des moyens et oprations
permettant de mettre le produit disposition des
consommateurs
La Distribution comprend deux lments
Le canal est la voie par laquelle les droits de proprits
sont transfrs depuis le producteur jusquau
consommateur (plusieurs canaux forment un circuit de
distribution.
La distribution physique est lensemble des oprations
permettant de mettre disposition le produit: transport,
stockage, entreposage, conditionnement..
240
La politique de distribution
2. Caractristiques des circuits de distribution
a. La longueur
-circuit direct
-circuit indirect
-circuit court
-circuit long
b. Les formes dintermdiaires
-Le commerce indpendant
-Les grossistes
-Les dtaillants
-Le commerce intgr (prend en charge toutes les fonctions
intervenant entre le producteur et le consommateur)
-Les grandes surfaces
-Les supermarchs
-Les hard discounts
241
La politique de distribution
3. Les stratgies de distribution
a. Le choix dun canal. Il se fait en fonction de plusieurs
facteurs:
-La couverture du march
-La qualit promotionnelle du canal
-Leffet du canal sur les prix, les ventes, les cots et la
rentabilit.
b. Les stratgies de Distribution
Cot Contrle dun rseau Dist. directe
Contrle de la Dist. Franchising
Idem Trs bon contact, bonne
image, cot bas
Dist. Exclusive
Faible couverture,
Attaque de la Gde Dist.
Bon contact, image Dist. Slective
Cot, Perte de contact Grande diffusion Dist. Intensive
Inconvnient Avantage Stratgie
242
La politique de communication
Dfinition
La communication consiste changer des informations
avec son environnement. Linformation est un signe et un
sen
Structure dun systme de communication
243
Definition dune strategie de
communication
Clart :
La communication doit tre claire, simple et facile
comprendre.
Ralisme :
Cohrence avec la ralit du produit.
Dclinaison :
Sur l ensemble des autres outils de communication.
Cohrence :
Avec l ensemble des dcisions de l entreprise.
Acceptabilit interne :
L adhsion du personnel est indispensable.
244
1-1- LA COPY STRATEGY
La dfinition de la Copy Strategy dtermine le cadre du
processus cratif.
Les points cls de la C.S. Sont :
^LA PROMESSE
^C est l avantage que procure le produit. Il constitue le
message communiquer aux consommateurs.
^ LA PREUVE
Elle permet de rendre crdible et acceptable la promesse.
^ LE BENEFICE CONSOMMATEUR
C est l avantage que le consommateur va tirer de la promesse.
Il doit rpondre une motivation.
^ LE TON DU MESSAGE
C est l ambiance et l atmosphre (personnages, style, dcors,
objets )
245
- Exemple De Copy Strategy
PROMESSE :
La qualit d un vrai caf.
PREUVE :
43 grains de caf par tasse.
BENEFICE :
La saveur d un caf traditionnel associ la
rapidit
d un caf lyophilis.
TON
Ambiance de fin de bon repas ide de
gastronomie.
246
- Exemple Dun Chewing-gum
Clorets
PROMESSE :
Clorets lutte contre la mauvaise haleine.
PREUVE :
Contient de l ACTISOL.
BENEFICE :
Le plaisir d avoir une bonne haleine.
TON
Rencontres, jeunes, lieux, publics etc ...
247
La politique de communication
Les objectifs de la communication
Persuader : faire passer une ide, construire une
image favorable du produit
Renforcer : intensifier dans lesprit du consommateur
limage positive du produit.
Faire connatre / rappeler lexistence : se faire
connatre en prenant place dans la mmoire des
individus ou rappeler le fait que lon est toujours
prsent sur le march.
Provoquer un comportement immdiat : inciter le
consommateur prcipiter lessai, lachat ou le r-
achat.
248
La politique de communication
4. Le mix de la communication
La publicit mdia
La promotion des ventes
Le sponsoring et mcnat
Les relations publiques
4.1. La publicit
- Dfinition. La publicit est lensemble des moyens destins informer
le public par les canaux de communication de masse.
- Les formes. -La publicit institutionnelle est celle qui porte sur
lEntreprise
-La publicit de marque, elle porte sur le produit.
- Les partenaires de laction publicitaire
-LAnnonceur (Lentreprise qui fait la publicit)
-LAgence de communication (Elle labore le message)
-Les mdias
249
La politique de communication
La promotion
-Dfinition. Ensemble dactions destines stimuler la
demande en poussant le produit vers le
consommateur.
-Les stratgies promotionnelles varient selon la cible
250
Push et Pull
251
Pull
252
Push
253
La politique de communication
-Les techniques promotionnelles.
Pour les fabricants en direction des rseaux de distributeurs :
- promotions lgard du rseau pour faire rfrencer le
produit
- rduction de prix
- prsentoirs
- animations sur les lieux de ventes
Pour les dtaillants en direction des consommateurs :
- produits dappel (GSA)
- cartes de fidlit
couponnage
- offre de remboursement
- cadeaux, chantillons
- loteries et concours
254
La politique de communication
Les relations publiques
Dfinition: Ensemble des activits de communication et
dinformation mises en uvre par une entreprise :
- soit lintrieur de lentreprise (RP internes) pour
instaurer et dvelopper un climat de confiance,
affirmer la culture dentreprise, motiver les salaris
- soit lextrieur de lentreprise (RP externes) pour
dvelopper de bonnes relations entre lentreprise et
ses diffrents publics : clients, prescripteurs,
fournisseurs, reprsentants des collectivits locales,
presse Elle cre ainsi un capital de sympathie et
renforce son image.
255
La politique de communication
Les outils des relations publiques
Les outils utiliss diffrent selon le public concern :
- Pour les cibles internes : journal dentreprise, livret
daccueil des nouveaux embauchs, organisation de
crmonies, de tournois sportifs, repas de fin
danne, arbre de Nol
- Pour les cibles externes :
Les relations avec la presse: lettres dinformation,
communiqus et confrences de presse visites
dentreprises.
Manifestation directes: journes portes ouvertes,
colloque, congrs
Ldition: brochure, journal dentreprise
256
La politique de communication
Le sponsoring et mcnat
257
Le Marketing Relationnel
Le contexte actuel est marqu par le passage:
-dune concurrence partielle une concurrence totale
-du consommateur au consom-acteur.
-dun march de masse une masse de marchs
-dun produit standard un produit hyper diffrenci et
complexe.
-dune entreprise pyramidale une entreprise rseau
258
Les concepts.
Le march
Lancienne vision du marketing peroit le march
comme un march de masse. Avec la segmentation,
ce march sest scind en une masse de petits
march touchant chacun une niche de
consommation. Avec le marketing relationnel le
march est devenu individuel et chaque entreprise
essaie de maximiser non pas sa part de march
mais sa part de client.
259
La stratgie
Client
Elargir la part du
client
Relationnel
Personnalise
Interactive
Produit
Elargir la part de
march
Transactionnel
Standardise
Monologue
Focalisation
Concurrence
Rapport avec le
client
Production
Communication
Nouvelle Vision Ancienne Vision Domaine
260
La mise en uvre
Elle comprend 4 tapes
1. Identifier
Toute information permettant de diffrencier un
client, de suivre dans le temps son comportement et
de pouvoir communiquer individuellement avec lui.
2. Diffrencier
La diffrenciation des clients se fait par rapport
leur valeur et leur besoins
261
V. La mise en uvre
La valeur peut tre apprcie par deux critres
-La valeur actualise=Life Time Value
-La valeur stratgique=potentiel de croissance de
valeur dun client.
Les clients sont classs selon leur valeur:
-Clients profitables
-Clients fort potentiel de croissance
-Clients non rentables
Les besoins
Niveaux de besoins: individuels, communitaires
262
La mise en uvre
3. Dialoguer
-Le dialogue suppose une interactivit, une coute
voire mme une convivialit.
-Avant dentamer un dialogue, il faut:
Connatre la valeur stratgique.
Connatre ses besoins du client.
Engager un dialogue de plus en plus
efficient
Saisir les occasions de dialogue
Dialogue Information Connaissance
Fidlit Profit.
263
La mise en uvre
4 Personnaliser
La personnalisation peut se faire au niveau:
Des valeurs extrinsques par:
-la modification du comportement relationnel
-lamlioration de la qualit des valeurs de service
(nouvelle logistique ou supply chain management)
Des valeurs intrinsques par:
-la personnalisation de masse
-la diffrenciation retarde (postponement)
264
Les moyens
1. La mise en place dune base de donne
2. Lenrichissement et lactualisation de la
base de donne.
3. Les call-center.
4. Le site web
265
Bibliographie
Brown S. (2006), CRM La gestion de la relation client, Paris,
Pearson Education France.
Dubois P.-L., Jolibert A. (1992), Le marketing, fondements et
pratique, Paris, Economica.
Hetzel P. (2004), Le marketing relationnel, Paris, PUF
Kotler P., Dubois B., Keller K.L., Manceau D.(2006), Marketing
management, 12me dition, Pearson Education France, Paris.
Peppers D., Rogers M.(1998), Le One to One, Paris, Nouveaux
Horizons.
Peppers D., Rogers M., Dorf B. (1999), Le One to One en pratique,
Paris, Nouveaux Horizons.
266
Controle
267
Tableau de
bord
prospectif
268
The balanced scorecard
Management system that takes into account the energies, abilities and specific
knowledge held by people within the whole organisation.
It aims at achieving long term strategic plans
Financial performance
Customer knowledge
Learning and growth
Internal business processes
Advantages
Align individual, organisational and cross department initiatives
Helps define strategy
Framework to translate strategy in operational terms
Allows systematic reviews
Allows feedback and leads to improvement
Effects on personnel management & customer service goals
269
En 1992, Robert Kaplan et David Norton ont lanc le
Tableau de bord prospectif (TBP)
Une mthode pour mesurer les activits d'une entreprise
en terme de vision et de stratgies menes. Elle donne
aux managers une vue comprhensible de la
performance de leur activit.
C'est un systme de management stratgique qui force les
managers se focaliser sur les principales mesures de
performance qui mnent leur activit la russite. Ce
sytme tablit un quilibre entre une perspective
financire d'un ct et le client, le process interne,
l'apprentissage et les perspectives de croissance de
l'autre.
Le systme consiste en 4 processus:
Traduire la vision en objectifs oprationnels
Communiquer la vision et la dcliner en performance individuelle
Planification d'activit
Feedback et apprentissage puis ajustement de la stratgie en
fonction.
270
Tableau de bord prospectif
Selon les auteurs, la carte stratgique se compose de
quatre niveaux :
Finance ou bnfices financiers
Clients ou impact client
Processus ou processus cls
Apprentissage ou capacits stratgiques
Le point le plus sensible est celui des capacits
stratgiques, ou apprentissage. Il consiste en effet
adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin
qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des
effets dinteraction entre les decideurs, les oprationnels,
les clients, et les autres parties prenantes.
271
Gantt
272
preuve
Presentation de votre enterprise a votre
choix sur powerpoint avec une
problematiques marketing internationale
Les diapositives doit etre 20 et avec 20
secondes automatiques
Pour venvredi 26 Juin 2009