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Conception des tableaux de bord de gestion au sein de MB Distribution

Prsente pour lobtention du Master Audit et Contrle de Gestion

Prpare sous la direction de Mr Khalid ESSKALI

Prsente et soutenue par

Hind HADRA

Anne Universitaire 2009 / 2010

Conception des tableaux de bord au sein de MB Distribution

Remerciements
Je ne saurais laisser passer loccasion de lachvement de ce modeste travail sans exprimer, mes vifs remerciements et ma sincre reconnaissance un nombre de personnes qui mont entoure de leur attention et de leur sympathie.

Mes premiers remerciements vont M. Jawad MOUNIR de mavoir accord lopportunit de passer mon stage au sein de KIA MOTORS MAROC.

Mes remerciements vont galement M. Mounir CHRAIBI Directeur Financier et Administratif au sein de KIA, pour sa pdagogie et son assistance prcieuse durant ces deux mois, pour ses recommandations pertinentes et sa disponibilit continue.

Je saisis aussi cette occasion pour exprimer ma gratitude et mes remerciements Monsieur ESSKALLI, mon professeur encadrant, pour son assistance et son soutien probant tout au long de llaboration de ce mmoire.

Je voudrais galement adresser une marque de reconnaissance aux diffrents responsables dentits au sein de lentreprise qui ont toujours t prsents pour me venir en aide la lumire de leur longue exprience.

Que toute personne ayant contribu de prs ou de loin laboutissement de ce travail, trouve lexpression de mes sincres remerciements.

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Abstract
The emergence of competition increasingly greater global these recent years has exposed enterprises to economic problems requiring the development and

implementation of new strategies by the company management.

Thus the management control is dedicated to helping management in the task of steering the company and the mechanism of Tables edge in this case is the tool of management control, aimed at setting implementation of an information system to disseminate as quickly as possible relevant indicators, essential for monitor the progress of the company.

This thesis is about designing a dashboard management in MB distribution, this will include the establishment of an information system for lightweight, fast, concise and consistent with the corporate division, which will increase the added value of management information and to the benefit of the responsiveness of the company and motivate his players.

the achieving of this project was conducted in a structured approach and through a process of implementation of several steps, such as modeling the enterprise: the mapping system and setting goals centers, the selection and classification of indicators and ultimately the design models of dashboards.

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Rsum
Lapparition dune concurrence de plus en plus accrue lchelle mondiale ces dernires annes a confront les entreprises des problmes conomiques ncessitant llaboration et la mise en uvre de nouvelles stratgies par le management de lentreprise . Ainsi le contrle de gestion a pour mission daider le management dans

cette tche de pilotage de lentreprise et le mcanisme des tableaux de bord est en loccurrence loutil du contrle de gestion, visant la mise en uvre d'un systme d'information permettant de connatre le plus rapidement possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrler la marche de l'entreprise. Cette thse porte sur la conception dun tableau de bord de gestion au sein de MB distribution, ceci consiste en la mise en place dun systme dinformation lger, rapide, synthtique et en phase avec le dcoupage organisationnel, qui va ractivit de lentreprise et de la motivation de ses acteurs. La ralisation de ce projet sest droul selon une dmarche structure et travers un processus de conception et de mise en place compos de plusieurs tapes, tels que la modlisation de lentreprise savoir la cartographie du systme et la fixation des objectifs des centres , le choix et la classification des indicateurs et en dernier lieu la conception les maquettes des tableaux de bord. permettre daugmenter la valeur ajoute de linformation de gestion et de la mettre au profit de la

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Sommaire
INTRODUCTION Partie I : Le contrle de gestion au sein du secteur automobile Chapitre 1: Concept du contrle de gestion

Section I : le contrle de gestion : outil de pilotage de la performance I-Utilit du contrle de gestion II-Processus du contrle de gestion Section II : la fonction du contrle de gestion dans lentreprise I-Les outils du contrle de gestion II-Le mtier de contrleur de gestion
Chapitre 2: Les tableaux de bord

Section I :Les tableaux de bord de gestion I-La finalit des tableaux de bord II-Mthodologie des tableaux de bord de gestion Section II : le tableau de bord prospectif I-Les tableaux de bord orientation stratgique II-Mthodologie de conception des tableaux de bord prospectifs
Partie II : Elaboration des tableaux de bord DE GESTION Chapitre 1: Pralables la conception des tableaux de bord

Section I : Prsentation de La socit mb distribution I-Le groupe Kia Motors : II-Prsentation de MB Distribution : Section II : Modlisation de lentreprise I-Cartographie du systme : II -Fixation des objectifs et des missions des centres
Chapitre 2: La mise en place des tableaux de bord

Section I :La mise en place des tableaux de bord de gestion I -Le choix et la classification des indicateurs II- Modles de tableau de bord de gestion: Section II : Recommandations
CONCLUSION
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Introduction
A premire vue, lappellation du contrle de gestion chappe ces reproches : chacun, sait que contrler signifie vrifier et a quelques ides de ce que recouvre le terme de gestion. Compris ainsi, le contrle de gestion serait une simple activit dinspection exerce par des personnes commises la vrification des gestions. La dnomination de contrle de gestion cache en effet un sens dorigine nord- amricaine. Contrler veut dire certes vrifier, mais plus largement matriser. Le contrle de gestion est une traduction pauvre du Management Control, qui dsigne pour les dirigeants, avoir la matrise de lorganisation quils grent, notamment par lorientation des actions de ceux auxquels ils dlguent une autonomie et le soin de diriger du personnel : les managers.

Cette matrise nest videmment jamais totalement obtenue mais elle est espre par limplantation de modes de fonctionnement conus pour : rendre les objectifs cohrents sassurer du bon droulement des actions en cours et procder aux corrections ventuellement ncessaires. juger les rsultats obtenus. Un tel processus sappuie sur divers dispositifs techniques dont plusieurs sont assez largement connus : plan moyen et court terme, budgets et reporting, analyse des carts, tableaux de bord et systmes dinformation de gestion, prix de cession internes, mesure de performance des responsables.

Le contrle de gestion se manifeste donc, comme un processus permanent, organis pour intervenir avant, pendant et aprs laction et dbordant largement le rle du contrleur de gestion lui-mme. Pour autant, mme si ce dernier se trouve, dans sa fonction dappui au management, parfois rduit la portion ingrate du processus de contrle, son intervention nest pas conforme la caricature voque
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Le contrleur de gestion nest pas un simple vrificateur, ni a priori ni a posteriori. Sa principale mission relve de lingnierie : proposer et mettre en place des conditions ncessaires la bonne fin du processus assurant le contrle. Mais en revanche le contrleur na pas le monopole du contrle, lautocontrle est ou devrait tre une fonction de tout cadre. Aujourdhui, le contexte conomique a chang. Linstabilit et lincertitude sont devenues des constantes dont souffre le secteur automobile aussi bien mondial que marocain. Ainsi de nouvelles contraintes apparaissent, do la ncessit de disposer des mthodes modernes et des informations de gestion standardise,

pertinente et disponible permettant d'identifier de matriser la gestion et de prendre des dcisions de plus en plus rapidement. Face cette situation KIA MOTORS MAROC a dcid de dvelopper une capacit d'anticipation, d'adaptation et de raction rapide lui permettant de matriser tout instant les consquences des dcisions prises , et ceci travers la mise en place dun systme de tableaux de bord de gestion. De ce fait, ma thse professionnelle porte sur la conception et la mise en place des tableaux de bord de gestion au sein de MB DISTRIBUTION .Ainsi on pourra rpondre quelques questions : Quel est le rle dun tableau de bord de gestion ? Comment les TB favorisent la performance de la socit? Comment les TB contribuent la maitrise de gestion de lentreprise ? Comment mettre en place un systme de tableau de bord ? Quels sont les outils utiliser ?

Pour mener bien la ralisation de ce travail, jai opt pour un plan de deux parties. Il fallait tout dabord comprendre la notion de tableau de bord, prsenter le processus de son laboration et cerner les conditions de son efficacit par lintermdiaire dun apport thorique trs bref et qui fera lobjet de la premire partie. Ensuite, je vais laborer, dans la deuxime partie, un systme de tableaux de bord compatible avec lorganisation de MB Distribution et dans lequel je vais appliquer les principes prsents dans la partie thorique.
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PARTIE I : LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DU SECTEUR AUTOMOBILE

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Chapitre 1 : Concept du Contrle de gestion :


Section I : le contrle de gestion outil de pilotage de la performance :
I. Utilit du contrle de gestion :
Le contrle de gestion en tant que mode de management peut tre dfini comme le systme par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs . Cependant, la dfinition du contrle de gestion par R.Anthony, le premier en 1965 avoir thoris la discipline, semble plus riche dans ces implications. Le contrle de gestion est un processus destin motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant latteinte des objectifs de lorganisation Le contrle de gestion est donc un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de manire efficace et efficiente et dans les dlais compatibles avec les besoins du march. 1. Le contrle de gestion un outil de pilotage : Le contrle de gestion est un outil de pilotage la fois : Pour tout responsable, quel que soit son niveau hirarchique, Pour les responsables de niveau hirarchique suprieur. Comme outil de pilotage, le contrle de gestion est une dmarche continue. Il permet de prparer laction en amont, par exemple par llaboration de budgets et en aidant la fixation des objectifs et lallocation des moyens. En cours daction, le contrle de gestion permet notamment au gestionnaire de vrifier quil tient le bon cap par rapport ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si ncessaire. En fin daction, il permet notamment de mesurer dans quelle mesure les

objectifs ont t atteints et quel cot. La possibilit de corriger la trajectoire en cours daction est un apport essentiel du contrle de gestion : plutt que constater posteriori que les objectifs nont pas t atteints, il est en effet prfrable de constater

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en cours daction les carts ventuels et de corriger la trajectoire pour tendre malgr tout vers les objectifs initialement fixs.1 2. Le contrle de gestion est un systme de surveillance : Le contrle de gestion permet de vrifier lutilisation de la dlgation dautorit. Il doit permettre : Danalyser les causes des carts entre les rsultats et les objectifs ; Didentifier les responsabilits relles lorsquun centre na pas atteint ses objectifs. Ce dernier doit se justifier auprs de la hirarchie qui, le cas chant,

sanctionnera son comportement par des mesures telles que la diminution des primes, le renvoi des responsables. 3. Le contrle de gestion est un outil de mise en uvre de la stratgie : La mise en uvre dune dmarche de contrle de gestion implique de dfinir le cadre stratgique (Moyens et objectifs) dans lequel sinscrit laction des gestionnaires. Ainsi, il est prfrable que le gestionnaire connaisse la planification moyen terme de lchelon suprieur pour laborer son budget (construit sur un horizon annuel, le plus souvent). De mme, les objectifs dun chelon ne doivent tre la dclinaison des objectifs de lchelon n+1, et ainsi de suite. Le systme de contrle de gestion a pour ambition de contrler la mise en uvre de la stratgie au niveau oprationnel ; il doit donc tre distingu du contrle oprationnel. Le contrle oprationnel peut se dfinir comme le contrle indissociable des oprations quotidiennes (suivi de lactivit, des ralisations, des moyens) le contrle oprationnel, sil na pas vocation sassurer de la mise en uvre de la stratgie, constitue un pralable souvent indispensable la mise au point dun systme de contrle de gestion, dans la mesure o il permet de crer les lments fondamentaux du systme dinformation qui vont tre utiliss pour alimenter les outils du contrle.

http://www.performance-publique.gouv.fr/la-performance-de-laction-publique/approfondir/lecontrole-de-gestion/les-missions-et-activites-du-controle-de-gestion.html

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II. Processus du contrle de gestion


1. Phase de prvision : Elle est dtermine par la stratgie dfinie par lorganisation. La direction prvoit les moyens ncessaires pour atteindre les objectifs fixs par la stratgie en fonction de lhorizon temporel. Les rsultats attendus par la direction constituent un modle de reprsentation des objectifs court terme retenus.

2. Phase dexcution : Cette phase se droule lchelon des entits de lorganisation. Les responsables des entits mettent en uvre les moyens qui leur sont allous. Ils disposent dun systme dinformation qui mesure le rsultat de leur action. Ce systme de mesure doit tre compris et accept par les responsables dentits. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont t dlgues.

3. Phase dvaluation : Elle consiste confronter les rsultats obtenus par les entits aux rsultats souhaits par la direction afin dvaluer leur performance. Cette tape de contrle (au sens strict) met en vidence des carts et en dtermine les causes. Elle doit conduire les responsables prendre des mesures correctives. Le processus est plus ractif lorsque cette tape de contrle est ralise rgulirement au niveau des entits.2

http://www.doc-etudiant.fr/Gestion/Controle-de-gestion/Cours-Les-finalites--et-processus-ducontrole-de-gestion-22672.html

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Section II : La fonction de contrle de gestion dans lentreprise


I. Les outils du contrle de gestion :

Le contrle de gestion dispose de nombreux outils pour exercer ses diffrentes missions. Les principaux outils seront prsents succinctement dans cette partie. 1. L'analyse des cots : La comptabilit de gestion ralise le calcul et lanalyse des cots qui sont ncessaires la prvision, la mesure et au contrle des rsultats. Elle apporte aux dirigeants et aux gestionnaires de lentreprise des informations utiles leurs dcisions et contribue amliorer la performance de lorganisation.

Les cots peuvent tre calculs priori en vue de les matriser ou posteriori dans lintention de les contrler ; Dune manire gnrale, la comptabilit de gestion doit fournir tous les lments de nature clairer les prises de dcision.

Il existe plusieurs mthodes de calcul des cots : la mthode des cots complets qui incorpore lensemble des charges dans les cots des produits/activits/centre de responsabilit ; la mthode des cots partiels qui naffecte quune partie des charges (variables et/ ou directes) aux cots.3

http://www.aidecomptabilite.com/comptabilite-de-gestion/comptabilite-de-gestion-19

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2. Les techniques de planification et les outils budgtaires : Les techniques de planification et d'laboration des budgets sont un autre volet essentiel du Contrle de Gestion. Elles permettent notamment de faire le lien entre les plans stratgiques et les budgets et les diffrents niveaux de direction de lorganisation.

Un budget est une affectation prvisionnelle quantifie, aux centres de responsabilit, dobjectifs et ou de moyens pour une priode dtermine limite au court terme. Le budget dcoule dune dmarche prvisionnelle plus large qui consiste dcliner la stratgie en plan stratgique pour le long terme et en plan oprationnel pour le moyen terme. Il constitue la traduction financire de ladaptation au court terme des objectifs moyen terme du plan oprationnel.

Les budgets sont des instruments de cohsion et de coordination entre les diffrents centres de responsabilit. Ils permettent de matriser le processus de dcentralisation en introduisant la notion dengagement (ou de contrat) conclu entre la direction gnrale et les responsables auxquels les dcisions sont dlgues. En confrontant les ralisations aux prvisions, le contrle budgtaire value la performance des centres de responsabilit.

3. Les indicateurs et les tableaux de bord : Les indicateurs et les tableaux de bord, qui sont notamment aliments par les donnes fournies par l'analyse des cots et les techniques budgtaires, sont typiquement les outils de pilotage la disposition des gestionnaires. Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage court terme dirigs vers laction. Ils comportent un nombre limit dindicateurs clairs, pertinents, obtenus rapidement traduisant les facteurs de comptitivit de lentreprise ou dun centre de responsabilit. Par leur aspect synthtique, les tableaux de bord attirent lattention des gestionnaires sur les points cls de leur gestion et amliorent ainsi la prise de dcision. Les indicateurs peuvent tre financiers, physiques et/ou qualitatifs.

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II.

Le mtier de contrleur de gestion :

Dune fonction technique traditionnelle consistant concevoir, interprter les outils de gestion essentiellement financiers et valuer les performances des centres de responsabilit et de leurs responsables, le mtier du contrleur de gestion a volu vers des fonctions de conseil et de communication. 1. Rle du contrleur de gestion :
a. Attributions classiques du contrleur de gestion

Il a pour mission dtablir un diagnostic des besoins de contrle de gestion et de crer les outils et les procdures appropris ces besoins. Il doit superviser le fonctionnement technique des outils prvisionnels, comme le budget, en analysant la cohrence des chiffres transmis et en veillant au respect des directives reues. Il a galement pour fonction dexpliquer la formation du rsultat en analysant

rtrospectivement les cots, les rsultats, les performances. Pratiquement, il compare les tats prvisionnels aux ralisations afin de mettre en vidence des carts significatifs en justifiant les mthodes de calcul employes. Enfin, il assure le Reporting , cest dire quil doit rendre compte au niveau hirarchique suprieur sur le plan financier, commercial.4
b. Rle novateur du contrleur de gestion :

A ses fonctions techniques viennent sajouter des fonctions de conseil et daide la dcision auprs de la direction gnrale sur des projets stratgiques et auprs des responsables oprationnels sur leurs problmes de gestion courante. Cette activit de conseil auprs des oprationnels linvite concevoir des indicateurs non financiers plus pertinents tels que des indicateurs de qualit, des indicateurs commerciaux, de scurit, de satisfaction de clientle. Le conseil auprs de la direction se traduit par une rflexion sur lamlioration du processus de fixation des objectifs. La pratique de benchmarking qui consiste se

http://www.mgies.com/downloads/CG_gestion_previ_ch1.pdf

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comparer aux meilleurs permet une validation externe des objectifs. Le contrleur de gestion consacre une partie de son temps communiquer et former les oprationnels aux processus et aux outils de gestion afin de leur faire accepter les divers changements et les nouveaux outils. 5 2. Diffrents niveaux de contrle de gestion : La pratique du contrle de gestion est diffrencie selon les secteurs, les entreprises, et les niveaux de responsabilit. Elle lest encore dans son organisation. Or de cette organisation pourra dpendre lefficacit des processus de contrle. Cest pour cette raison quil convient den considrer les principaux aspects et les enjeux . En raison de son caractre fonctionnel, tel quil a t dcrit prcdemment , un service de contrle de gestion peut tre rattach la direction gnrale , la direction administrative et financire, ou encore aux directeurs ou responsables oprationnels comme les figures suivantes permettent de le visualiser.6

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http://www.mgies.com/downloads/CG_gestion_previ_ch1.pdf le contrle de gestion , organisation et mise en uvre 2me dition, page : 261-262

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Chapitre 2 : Les tableaux de bord de gestion Section I : Les tableaux de bord de gestion
I. La finalit des tableaux de bord :
1. Fonctions du tableau de bord : Les tableaux de bord sont des instruments d'information court terme tablis dans des dlais prcis, centrs sur les facteurs cls de succs, construits pour chaque domaine d'activit et permettant le cas chant, de prendre rapidement des actions correctives. A la diffrence d'autres instruments d'information, les tableaux de bord rpondent au besoin que ressent chaque responsable d'tre inform rapidement sur les lments essentiels de son domaine d'activit.

Ceci pour lui permettre de ragir vite pour effectuer des actions correctives et/ou anticiper sur les vnements. Dans la mesure o il est ncessaire que chaque responsable ait sa disposition un tableau de bord de faon suivre son domaine d'activit, la mise en uvre des tableaux de bord exige une structure organisationnelle bien dfinie.

De manire gnrale, le tableau de bord consiste en un ensemble ncessaire des tableaux, tats, graphiques et programmes tablis daprs les donnes internes et externes de lentreprise permettant dtre inform des variations des lments susceptibles dorienter directement ou indirectement les dcisions des responsables. Cette dfinition suppose que soient vites la plthore dinformations et les redondances, et ainsi met en avant le consigne de slectionner les lments les plus pertinents. Les instruments de pilotage issus du tableau de bord doivent tre construits de manire suffisamment simple pour que tous les utilisateurs puissent en user de manire aise. 7

http://www.blog.saeeed.com/2009/11/les-roles-du-tableau-de-bord/

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Trois missions principales peuvent tre assignes aux tableaux de bord:


a. Instrument de Contrle et de Comparaison :

Le tableau de bord permet d'informer en permanence sur les ralisations par rapport aux objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire, il attire l'attention sur les pointscls de la gestion et sur leurs drives ventuelles par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Ainsi, il permet de dtecter rapidement tout cart significatif ou exceptionnel et d'avertir le gestionnaire afin de pouvoir mener les actions correctives dans le temps, ce qui constitue une aide la dcision. La qualit de cette fonction de comparaison et de diagnostic dpend videmment de la pertinence des indicateurs retenus. Le tableau de bord est un outil de reporting car il permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire. Ainsi, le tableau de bord prends tout leur intrt lorsquil sollicite le dynamisme des centres de responsabilits, pour cela il est ncessaire que les mesures fassent lobjet de comparaison rapproche avec des rfrences.Ainsi, le tableau de bord doit mettre en vidence, ce que ne va pas, il doit faire ressortir les phnomnes susceptibles varier sans quon sen aperoive par ailleurs, reste de savoir autres rles de cet instrument.
b. Outils de communication et de motivation:

La capacit du tableau de bord d'attirer l'attention sur certains indicateurs facilite d'abord l'entente sur un nombre restreint mais suffisant d'indicateurs. Le tableau de bord favorise la communication, l'change d'information entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de centrer le dialogue sur la performance. Il a aussi un rle de coordination essentiel, dans la mesure o il permet aux diffrents niveaux hirarchiques de suivre le fonctionnement des entits dont ils ont la Supervision . Pour sa nature, le tableau de bord doit servir de base au dialogue entre le suprieur et ses subordonns.

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Ainsi, le tableau de bord motive l'ensemble du personnel par l'utilisation d'information plus objective pour l'valuation du rendement, en permettant aux gestionnaires d'avoir accs l'information essentielle pour juger les rsultats obtenus par eux mme, ce qui entrane en gnral une mobilisation accrue et constitue un engagement l'autocontrle.

c.

Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir:

Le chef d'entreprise doit suivre les dlgations accordes lorsque la supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres peuvent tre d'une aide prcieuse si les trois conditions suivantes sont runies : La gestion par exception :

seules

les informations significatives (carts

importants) remontent au responsable hirarchique. L'opportunit des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents qui aident les responsables prendre des dcisions rapidement. L'autonomie des dlgations : les responsables sont beaucoup plus libres d'laborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales, ce qui leur permet de participer la vie de l'entreprise.

Ainsi, la validit des tableaux de bord dpend de la qualit des procdures de collecte et de transmission des informations entre le contrleur et le contrl. Ds sa parution, le tableau de bord fournit des informations sur ltat de fonctionnement de lentreprise et sur ces points cls de gestion. Certes il doit tre linitiative de laction entreprise pour que soit possible, il faut que le responsable ou lutilisateur de cet instrument soit capable la fois danalyser les causes de ces phnomnes et de mettre en place les potentialits pour dclencher tout un processus de correction, cest dans ce sens que le tableau de bord peut tre considr comme une aide la dcision.8

Mmoire de fin dtudes La refonte des TDB de la direction trsorerie & rglement ralis par Hakim ELHANADAOUI, en 2007,pages :28-30

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2. Le contenu du tableau de bord : Un tableau de bord cest tout un instrument de reporting par excellence grce son contenu. Certes ce contenu se diversifie selon les besoins des utilisateurs, il contient autre que les lments chiffrs (ces lments permettent davoir un jugement sur les rsultats), des informations de toute nature savoir :

les informations comptables et budgtaires ; les informations dactivit ; les informations defficacit ;

Ces informations mritent davoir une vue rgulire de la situation de lentreprise, ainsi de contrler les cots en comparant la ralit au budget.

a. LINFORMATION

Le tableau de bord constitue la mise en forme synthtique et pdagogique des informations utiles un responsable pour piloter le centre dactivit qui lui a t confi. En effet, linformation constitue la matire premire du tableau de bord. Celle-ci doit tre utile, cest dire en concordance avec les besoins de ceux qui est destin ce tableau de bord. On distingue alors linformation qui est immdiatement oprationnelle et linformation potentielle. Cette dernire doit tre collecte et stocke dans les bases de donnes informatises et qui sera utilise par la suite en fonction des circonstances. Lorigine de linformation peut tre interne et fournie par lentreprise (comptabilit gnrale, comptabilit analytique, commercial et technique), ou / et externe qui son tour fournie par les tudes de march par exemple. 9

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Mmoire de fin dtudes Llaboration dun systme de tableaux de bord effectu par :Radouane MAJDOULI en 2005, pages : 11-14

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Conception des tableaux de bord au sein de MB Distribution b. LES INDICATEURS DE GESTION

Les indicateurs de gestion reprsentent les informations slectionnes dans un tableau de bord, parce quelles rendent compte des performances du centre de responsabilit concern. Il appartient au contrleur de gestion, en dialogue avec les oprationnels, de choisir avec soin ces informations privilgies.

Ces indicateurs doivent rpondre certains critres : Ils doivent tre clairs et simples pour les professionnels qui les utiliseront. Ils sont significatifs et durables.

Chaque activit a recours des units duvre qui traduisent de faon pertinente la relation entre lactivit exerce et les cots, par exemple, ou qui sappliquent aux points clefs de la gestion. Retenir des indicateurs qui sont indpendants de choix techniques momentans est une autre rgle de bon sens afin de disposer dun rfrentiel stable. Les indicateurs de gestion doivent tre cohrents entre eux, dune fonction une autre et dun niveau un autre. Ils doivent, dune part, faciliter la comprhension simultane des performances de lentit et, dautre part, sagrger au fur et mesure que les tableaux sembotent pour converger vers le niveau de la direction gnrale. Ils sont personnaliss et motivant. Loprationnel concern doit y reconnatre

simultanment ce qui le diffrencie des autres centres de responsabilit et ce qui traduit le rsultat de ses efforts et de la qualit de sa gestion. Dun point de vue technique, les indicateurs de gestion prennent la forme : DINDICATEURS PHYSIQUES traduisant lactivit (quantit de matires premires, heures machines, nergie consomme, quantits fabriques) et lefficacit des hommes (heurs travailles, quantits vendues, visites effectues).

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DINDICATEURS FINANCIERS se rapportant : Aux cots (cots partiels, complets ; cot dachat, de production, de distribution, cots administratifs), Aux produits (chiffre daffaires h.t, produits financiers), Aux rsultats (marge commerciale, valeur ajoute, rsultat dexploitation, rsultat avant impts). De RATIOS de productivit, de rentabilit, de structure, de gestion,etc. DINDICATEURS RELATIFS
A LENVIRONNEMENT : volution de la

concurrence, statistiques relatives au cot de la vieetc.


DINDICATEURS RELATIFS A LACTIVITE.10

c.

LES RESULTATS REELS :

Les rsultats peuvent tre : Ceux du mois, Le cumul depuis le dbut de lanne, Ceux du mois et le cumul. Les informations peuvent sappliquer : A lactivit et sexprimer laide dunits duvre, nombre darticles fabriqus, quantits de matires premires consommes, nombre de produits vendus, heures machines, effectif Aux performances financires et mettre en vidence : Des charges ou des cots, Des produits, Des marges ou des contributions (produits - charges),
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Mmoire de fin dtudes Llaboration dun systme de tableaux de bord effectu par :Radouane MAJDOULI en 2005, pages :

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Conception des tableaux de bord au sein de MB Distribution Des rsultats intermdiaires (valeur ajoute, autofinancement). d. LES PREVISIONS

Ce sont des prvisions chiffres considres comme objectifs et qui ont t retenues pour la priode concerne. Elles peuvent tre des objectifs du mois seul ou cumuls ainsi que des objectifs dactivit ou financiers.

e. LES ECARTS

Ils sont obtenus par calcul puisquils constituent la diffrence entre les objectifs et les ralisations. Ils sexpriment en valeur absolus et / ou en pourcentage et peuvent caractriser : Les carts du mois et les carts cumuls, Les carts dactivit et les carts financiers.

f. LES GRAPHIQUES

La vertu principale dun tableau de bord consiste expliciter des rsultats de la faon la plus pdagogique possible et attirer rapidement lattention sur les phnomnes rellement importants. Dans cet esprit, un graphique est, trs souvent, le meilleur outil. Mieux quun tableau de chiffres, il visualise des tendances et matrialise des carts. 11

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Mmoire de fin dtudes Llaboration dun systme de tableaux de bord effectu par :Radouane MAJDOULI en 2005, pages : 11-14

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II-Mthodologie de conception des tableaux de bord de gestion :


1. Le processus dlaboration du tableau de bord :
a. Pralables la mise en place dun tableau de bord

Pour concevoir un tableau de bord , un outil vraiment utile la prise de dcision, il faut au pralable rechercher quels sont les critres de qualit .Ensuite, il convient dorganiser son contenu et deffectuer son montage. La premire qualit cest dtre utile. Or, lutilit dune information est apparente dans certains cas (lorsquelle est immdiatement oprationnelle). Par contre, elle est aussi souvent potentielle (on ne peut pas toujours lutiliser, donc, la valoriser immdiatement). Il est alatoire de vouloir cerner les qualits dune information stratgique dont la premire qualit est dtre surprenante. La premire qualit de linformation non valorisable immdiatement, est dtre stocke et collecte. Cest linformation qui constitue la mmoire des organisations, et beaucoup de cette information provient sous la forme dun bruit de fond qui doit constituer un atout pour lentreprise daujourdhui confronte une ralit complexe.
b. Mthodologie de mise en oeuvre

La conception dun tableau de bord rsulte dans la plupart des cas :

soit dune volont

individuelle des responsables, intresss par la gestion de leurs units autrement que sous les aspects techniques soit dune organisation impose ayant peu impliqu les personnes concernes dans le choix des indicateurs et leur forme de prsentation. Dans le premier cas, les redondances et les omissions sont quasiment invitables du fait du manque de coordination, donc de cohrence. Dans le second cas, le systme convient ceux qui lont command, mais ne satisfait pas toutes les attentes des responsables ; ce qui les conduit deux attitudes :

- soit recrer leur propre tableau de bord ; - soit un dsintrt vis vis de ces informations.

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La mise en uvre dun tableau de bord est une dmarche assimile un investissement. Elle ne peut tre laddition de rflexions individuelles, en cela elle est comparable celle de lassurance qualit ncessitant pralablement dy consacrer beaucoup de temps et de moyens.
c. Choix des indicateurs et prsentation des rsultats

Les indicateurs dun tableau de bord ont plusieurs finalits : constituer un rfrentiel historique permettant de suivre son volution dans le temps et apprhender les drivs ; tre lun des composants du modle de simulation de dcision spcifique chaque responsable pour imaginer le futur ; permettre de rendre compte lautorit qui a donn la dlgation par le bais du Reporting ; alerte sur les drives ou les dysfonctionnements pressentis dans lunit de gestion. Un indicateur est gnralement le rsultat dun ratio mettant en rapport deux ou plusieurs grandeurs. Parfois lindicateur est constitu dune seule valeur, notamment dans les units de gestion oprationnelles (quantits produites, heures productives,) Le choix de lindicateur est donc dpendant des bases de donnes do sont issues les informations constituant les valeurs retenues dans les ratios. (Ces valeurs pouvant tre des units montaires, mais galement des units physiques). Un tableau de bord publi tardivement gnre une raction dimpuissance, les faits rvls tant trop loigns sil ny a plus de possibilit dagir pour en modifier les consquences. Cette contrainte conduit frquemment ne retenir que des informations fiables, non encore prcises et parfois non incluses dans les bases de donnes.

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Entre la fiabilit et la prcision, il peut scouler plusieurs jours (voire plusieurs semaines) prjudiciables, paralysant les capacits de raction et donc pouvant nuire aux quilibres et aux performances de lentreprise. 2. Originalit et qualits du tableau de bord:
La cohrence avec lorganigramme de gestion :

Vis--vis du dcoupage des responsabilits et de la forme de dlgation dcide par la direction gnrale, cette cohrence existe deux niveaux : Au niveau de lensemble, le rseau de tableaux de bord pouse parfaitement larticulation des niveaux hirarchiques et des fonctions. Lorganigramme de gestion dresse la cartographie de tous les centres dactivit et de leur embotement successif. Cette mcanique gigogne constitue une des

caractristiques du systme de tableaux de bord ;

Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernent spcifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire et couvrent les points clefs de la dlgation quil a reue.

Dans cette perspective, il est ais de constater quil ne saurait exister de tableaux de bord types, du moins dans leur dtail. Il faut donc, dans ce domaine, plus encore que dans les autres, se garder de plaquer sur une organisation des maquettes qui auraient donne entirement satisfaction dans une autre organisation mme sil sagit dune activit identique.12

12

Le tableau de bord au service de lentreprise de Michel Leroy dition dorganisations , pages : 38-40

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Conception des tableaux de bord au sein de MB Distribution Une prsentation agrge, synoptique et convergente

La construction gigogne permet de concilier trois exigences :

Donner chaque responsable les indicateurs pertinents par rapport son champ daction, aux axes clefs de son pilotage et aux objectifs quil a contacts avec le niveau suprieur ;

Procder par additions successives dinformations cohrentes entre elles pour agrger des indicateurs de plus en plus synthtiques ; Servir de support au reporting mensuel, chaque responsable faisant remontre au niveau suprieur son tableau de bord accompagn de ses commentaires et analyses.

Ngliger la qualit de la prsentation physique dun tableau de bord serait une grossire erreur. Les indicateurs quil contient doivent tre peu nombreux et mis en valeur, car sa manire, il sagit dun vritable document pdagogique qui attire lattention sur limportant , lurgent, le dcisif.

Le recours la couleur, aux graphiques , aux jeux de caractres ne traduisent pas, dans ce cas, le got des gadgets mais le souci de lefficacit.13

Un outil personnalis

Sa prsentation doit tre adapte aux besoins des utilisateurs, leur processus de raisonnement et leur mode de perception. En effet, il nexiste pas de tableaux de bord type. Le tableau de bord de chaque structure lui est particulier et spcifique. La synthse nest pas une simple consolidation. Elle restitue une image fidle, utile et interprtable.

13

Le tableau de bord au service de lentreprise de Michel Leroy dition dorganisations , pages : 38-40

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Il ne faut pas oublier en revanche que toute synthse est un appauvrissement et quon doit souvent descendre un niveau de dtail plus lev. Il faut donc qu tout niveau, linformation soit interprtable et puisse facilement rapparatre dans son contexte. En outre, le tableau de bord doit faire ressortir les points clefs que les responsables doivent surveiller en permanence.

Un outil danticipation

Linformation qui figure dans le tableau de bord doit obir au critre temps. En effet, plus elle vient tt, meilleure est sa qualit. En plus des prvisions chiffres de lentreprise, dautres types dinformations peuvent tre anticips et traduits au niveau du tableau de bord, comme la conjoncture, les technologies, les marchsetc. En effet, un chiffre approch mais disponible rapidement sera prfr un chiffre prcis mais fourni tardivement. 14

14

Mmoire de fin dtudes Llaboration dun systme de tableaux de bord effectu par :Radouane MAJDOULI en 2005, pages : 17-19

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Section II : Les fondements tu tableau de bord prospectif :


I. Notions des tableaux de bord prospectifs :
1. La notion du tableau de bord de la performance :

Le TBP a t conu en 1992 par un universitaire et un consultant amricains : Kaplan et Norton. Ceux-ci ont voulu ragir contre la pratique amricaine dvaluer les performances des entreprises sur la base dindicateurs exclusivement financiers qui privilgient le court terme aux dpens de la stratgie long terme.

L'objet du TBP n'est pas de se substituer au systme de mesure quotidien en vigueur dans l'entreprise, mais plutt de formuler des indicateurs de manire attirer l'attention des managers et des salaris sur les facteurs censs gnrer des avances importantes dans la performance. Tout en gardant un il, grce aux indicateurs financiers, sur la performance court terme, un tel tableau doit ainsi mettre en vidence les dterminants de l'amlioration de la performance concurrentielle long terme par la dfinition d'indicateurs stratgiques. Kaplan et Norton supposent quune stratgie a t dfinie et quelle simpose tous les niveaux de lentreprise. Ils font lhypothse quil existe un modle gnral de la performance, incluant la fois des facteurs de performance et des relations de causalit.

Ce modle dcline les objectifs stratgiques dans quatre domaines :

Satisfaction des actionnaires : comment la socit est perue par les actionnaires ? satisfaction des clients : comment la socit est perue par les clients ? Qualit des processus internes : quels sont les processus internes cls de la russite ? Capacit dinnovation et dapprentissage : comment organiser la capacit de la socit progresser ?

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2. Finalit du Tableau de bord de la performance :

Le Tableau de Bord de la Performance est utile pour planifier, contrler et maintenir limplication. Il oblige les entreprises regarder devant elles et non derrire.

un outil de planification :

Le TBP traduit lattention du dirigeant les objectifs de lentreprise en un ensemble cohrent de mesure de la performance. Les indicateurs identifis poussent les responsables amliorer les procds pour la russite de lentreprise. Il faut donc pour cela planifier les activits. On la dj dit, les indicateurs financiers court terme ne sont pas les plus pertinents pour mesurer la performance, des objectifs stratgiques. Or, le TBP peut servir de point de mire pour la dfinition des priorits. Chaque unit dun groupe personnalise le sien en fonction de sa mission, de sa stratgie, de sa culture. Cest outil a pour caractristique : la transparence. Le TBP permet donc de mettre laccent sur les processus, de motiver le personnel, cest un outil de planification du long terme et non de contrle.

un outil favorisant une impulsion et une implication des cadres dirigeants qui ont la vision la plus complte de lentreprise et de ses priorits :

Le TBP place la stratgie et la vision au centre et non le contrle. Il dfinit des objectifs et veille ce que tous les comportements soient adapts ces objectifs. Les indicateurs sont conus pour amener les individus la vision globale.

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un outil qui favorise la corrlation entre les 4 axes :

Parce quil croise les 4 axes dfinis plus haut, le TBP permet aux Directions Gnrales dapprhender beaucoup de corrlations. Un discours souvent entendu chez les dirigeants : Amliorons ce qui doit ltre dans les oprations, les chiffres financiers suivront ! .

Les auteurs soulignent que le lien entre performance des oprations et succs financiers reste tnu. Des amliorations de la qualit par une amlioration des dlais de livraison peuvent navoir aucun effet sur le chiffre daffaires pour peu que cette amlioration nait jamais correspondu un besoin spcifique exprim par le client ! Si une amlioration de la performance na aucun effet sur le bas du bilan, cest donc la stratgie quil faut revoir. Relier de manire explicite oprations et finance est complexe. Il faut modliser, faire des simulations. Le dispositif aide cette corrlation.

un outil qui permet dorchestrer le changement au travers dun systme de management :


Cest dautant plus ncessaire quand les salaris sont issus de fusions et quand les cultures, les manires de sexprimer sont diffrentes. Le TBP, en effet, permet didentifier certains aspects qui demandent une attention particulire. Il permet par exemple de conduire un changement avec une plus grande orientation march de toute une organisation. Il permet de mieux apprhender ce dont lentreprise a besoin et de mieux faire partager les objectifs. Il devient plus quun systme de mesure mais un vrai systme de management qui stimule la performance et linnovation. Il permet daccorder la stratgie avec ce que doivent faire chacun des salaris. Il permet de gagner en efficacit tous les niveaux de lentreprise. Il permet aux cadres oprationnels danticiper les ruptures possibles et de ne pas rechercher que les amliorations. Il permet de stimuler un mode de pense qui sattache trouver comment
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faire les choses diffremment et non pas seulement comment les faire mieux. Il permet de mettre en avant la production et donc permet aux managers de mieux comprendre leur secteur, leur stratgie, quantifier la russite grce des indicateurs de production et non plus que financiers.

Il oblige les managers rpondre ces 4 questions : Comment devenir le fournisseur privilgi par nos clients ? Comment nous tourner plus vers lextrieur ? Quel est lavantage concurrentiel de mon unit ? Quel est son point faible ?

un outil coupler avec les retours dexpriences :

Les entreprises sont dans des univers changeants. Les stratgies peuvent devenir un moment obsoltes. En recueillant les retours dexpriences de ses collaborateurs, lentreprise teste les hypothses sur lesquelles se fonde sa stratgie et opre des ajustements ncessaires. Les retours dexpriences permettent de tester, de modifier, de valider les hypothses qui sous-tendent la stratgie.

II. Mthodologie des tableaux de bord prospectifs :


1. Les 4 perspectives du tableau de bord prospectif : Le balanced scorecard est construit autour de quatre axes quilibrs permettant de mesurer la performance dune entreprise : les rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus interne et lapprentissage organisationnel. Lobjectif est de cerner les moyens et de crer de la valeur ajoute, mais aussi dapprcier les dterminants de la performance future.

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Il y a quilibre entre les indicateurs externes, lintention des actionnaires et des clients, et les indicateurs internes sur les processus et le dveloppement des comptences.

Le BSC cherche apprcier la performance selon 4 axes complmentaires : Axe financier: Comment nous peroivent les actionnaires? Laxe financier reprsente les objectifs longs termes de lentreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratgiques financires qui, croises avec la situation de march de lentreprise (croissance, maintien, maturit/rcolte), fournissent une gamme dindicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit tre comprise comme un ensemble de domaines dindicateurs, susceptibles dtre adapts au contexte particulier de lentreprise.

Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveaut est dans la volont de rattacher ces indicateurs financiers la ralit client (nouveaux clients, clients cibls, client non rentables) ainsi quau processus de cration des produits et services (recherche et dveloppement, nouveaux produits et services). De plus, Kaplan & Norton suggrent dadapter les indicateurs financiers la phase du cycle de vie du secteur o volue lentreprise (croissance, maintien, maturit). Ces indicateurs permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation. Axe Client: Comment nous peroivent nos clients?

Cet axe comprend gnralement des indicateurs relatifs au segment de clientle vis: le degr de satisfaction, le taux de rclamation, la part de march, la rentabilit du segment de clientle sont autant dexemples de mesures permettant l'entreprise de suivre et de grer sa clientle.

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Dans un monde o les produits et les services se copient avec davantage de facilit, la comptitivit des entreprises s'est dplace au niveau de ses processus et il s'agit ds lors d'identifier et de suivre l'efficacit de ses processus cls.15 Axe processus internes: Quels sont les processus internes cls de russite? Lobjectif de cet axe est de prendre en compte lensemble des processus internes, et en particulier linnovation, la production et le service aprs vente. Au travers de lanalyse des processus, cest une vision transversale de lorganisation que lon cherche tablir, ainsi que la mise en avant de deux processus souvent ngligs dans lanalyse comptable des performances, savoir linnovation et laprs-vente. Concernant le processus dinnovation, une premire tape consiste cerner le march en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. Se pose ensuite la question dapprcier la performance de la recherche et dveloppement, non seulement sur un plan oprationnel mais aussi quant sa rentabilit. A titre dexemple, Kaplan & Norton citent les indicateurs utiliss par Advanced Micro Devices pour mesurer la performance du processus dinnovation : part du C.A. ralis avec des nouveaux produits et avec des produits exclusifs protgs par un brevet, lancement de nouveaux produits (comparaison avec la concurrence), capacit de production, dure du cycle de dveloppement de la prochaine gnration de produit. Le processus daprs vente peut avoir un impact trs important sur la valeur ajoute perue par le client et peut tre suivi laide dindicateur de cot, de qualit et de dlai. Avec le dveloppement de centre dappel assurant le service aprs vente des produits, cest tout un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus accessible et qui permettent de piloter lactivit : nombre dappel trait, dure moyenne et maximale avant le rappel dun client dont on n'a pas pu traiter le cas immdiatement, pourcentage

15

Mmoire de fin dtude, le TDB Prospectif au service de la performance ,cas de REUTERS , effectu par : Mme B . Fninou ,Octobre 2006 , pages : 39-42

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des cas traits distance sans dplacement sur le site clients, cot du traitement de lappel selon la complexit du cas, etc.

Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualit, cot et ractivit, auxquels on adjoint selon lactivit des indicateurs spcifiques sur la stratgie dapprovisionnement (critres de choix des fournisseurs, pilotage des oprations de rception et de traitement des commandes), lefficacit du cycle de production (ratio, temps utile de transformation sur temps total de production) ou encore le cot des activits calcul selon lapproche ABC (Activity Based Costing). Axe Apprentissage organisationnel: Comment organiser notre capacit progresser?

Cet axe comprend des indicateurs qui traduisent la cration de la valeur pour les clients par l'innovation, par l'exploitation de comptences spcifiques, par l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres actions moyen et long terme permettant de dvelopper les actifs intangibles de l'entreprise.

Des variables d'actions et de rsultat mesurant la capacit d'adaptation de l'entreprise telles que le temps de lancement de nouveaux produits ou le temps ncessaire pour le dveloppement d'une gamme de produits font gnralement partie de cette perspective. On y trouve galement des variables lies aux collaborateurs telles que le taux d'absentisme et le nombre de journes de formation.

Les apports d'une entreprise ses parties prenantes (rendement pour les actionnaires, satisfaction pour les clients) sont la consquence d'une cascade de dcisions. Comme on le voit au travers de la description des diffrentes perspectives du BSC, cette cascade se contrle par l'utilisation de variables d'action et de rsultat o une variable de rsultat est la consquence d'une certaine dcision, mais peut galement reprsenter une variable d'action pour une dcision en aval. 16

16

Mmoire de fin dtude, le TDB Prospectif au service de la performance ,cas de REUTERS , effectu par : Mme B . Fninou ,Octobre 2006 , pages : 39-42

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2. La structure du tableau de bord prospectif :

17

Le tableau de bord prospectif, R.S Kaplan & D.P Norton,

17

LE CONTROLE DE GESTION ORGANISATION ET MISE EN UVRE 2me dition , page 160

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PARTIE II : ELABORATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION AU SEIN DE MB DISTRIBUTION

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Chapitre 1 :Pralables la conception des tableaux de bord de gestion Section I : Prsentation de La socit mb distribution :
I. Le groupe Kia Motors :
1. Kia Motors au monde entier : Kia Motors Corporation est un constructeur automobile gnraliste qui connat lune des croissances les plus rapides au monde. Fond en 1944, Kia est le constructeur automobile le plus ancien de la Core du Sud. Dsormais partie intgrante du Hyundai-Kia Automotive Group, Kia entend devenir lune des toutes premires marques automobiles du monde. Actuellement KIA MOTORS occupe la 7me place parmi les fabricants

automobiles. La socit emploie plus de 33 000 personnes travers le monde et ralise un chiffre daffaires annuel de 19 milliards de dollars. Kia possde 13 units de fabrication rparties dans 9 pays. Ces usines produisent plus de 1,3 million de vhicules chaque anne, vhicules qui sont vendus et entretenus par un rseau de distributeurs et concessionnaires prsent dans 165 pays et 3300 distributeurs. 2. Kia Motors Maroc :

Implante au Maroc depuis 2002, la socit KIA SUP AUTO importe et distribue, au Maroc, les vhicules du constructeur coren KIA MOTORS CORPORATION. Leffectif

de

KIA

SUP

AUTO

comprend actuellement 164 personnes et un rseau de 15 concessionnaires rpartis dans tout le Maroc.

Elle commercialise une large gamme avec sept modles de vhicules

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particuliers, passant de la berline la monospace. Chaque vhicule de la famille Kia offre des caractristiques uniques destines satisfaire les conducteurs en qute dun vhicule avec un style lgant, des performances, un quipement complet et un excellent rapport qualit/prix.

Fiche Signaltique :

Raison sociale : Activits principales :

KIA MOTORS MAROC

Importation de vhicules Ventes de vhicules neufs

Activits secondaires :

Ventes de pices de rechanges Entretien de voitures

Effectif : Site : Adresse :

200 personnes

www.kia.ma

190, Bd Moulay Ismail, Casablanca

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Organigramme :

Prsident

Vice Prsident

Directeur Gnral

Directeur commercial Marketing

Directeur SAV

Directeur Financier

Directeur administratif

Responsable marketing Responsable commercial Responsable logistique

Responsable service client Responsable service garantie

Service comptabilit

Service GRH

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II.MB Distribution :
1. Prise de connaissance :

Raison sociale : Capital : R.C : Patente : CNSS : Adresse :

MB Distribution

2 000 000 DHS

143 707

35190090

7066790

190, Bd Moulay Ismail, Casablanca

2. Activit de la socit :

MB Distribution est une petite socit cre par KIA MOTORS en 2005 afin de grer son activit. Elle commercialise les vhicules et les pices de rechanges KIA , elle vend aussi les camions MAN. En parallle elle dispose dun atelier pour veiller la maintenance et lentretien des vhicules KIA .

MB Distribution dispose de 3 agences rparties dans le royaume : Agadir Tanger Nador

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Section II : Modlisation de lentreprise


I. Cartographie du systme :

1. Dfinition dun organigramme de gestion :

L'organigramme de gestion est la reprsentation formalise des responsabilits rellement exerces et des communications existantes entre les diffrents secteurs d'activit de l'entreprise. L'tablissement de l'organigramme de gestion est un pralable obligatoire la cration d'un outil de gestion car celui-ci doit s'adapter parfaitement aux structures existantes sous peine de rejet.

Les applications pratiques du tableau de bord doivent tenir compte de manire troite des caractristiques propres chaque unit.

Par ailleurs, l'laboration de l'organigramme de gestion pourra faciliter la dcomposition de l'entreprise en processus et activits lors de l'tape de choix des indicateurs. Organigramme de la Direction de MB Distribution

MB Distribution

SAV

Direction commerciale

Service Financier

Rception de vhicule

Administration des ventes

Comptabilit Gnrale

Magasin

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2. Analyse des conditions de succs :

Cette phase consiste vrifier si les conditions favorables sont runies au dpart et si l'entreprise est en mesure d'en garantir la prsence tout au long du projet. Ceci implique l'ensemble des moyens organisationnels, humains, techniques, financiers et informationnels. Diagnostic des systmes de mesure, de suivi, d'valuation et d'information existants

Il s'agit de reprer les problmes ou carences des systmes d'information et de gestion existants. Dans le cas de systme dficient, que ce soit sur le plan de la disponibilit, de la qualit ou de la valeur managerielle de l'information existante, une dmarche d'analyse et de correction pourrait alors s'avrer ncessaire. Analyse d'organisations comparables :

Il s'agit d'identifier les organisations, d'explorer et de comparer les besoins qu'elles avaient, de cerner les objectif attendus . Plan de ralisation

Ce plan contient dans un premier temps la problmatique le titre et la nature du projet cibl et ventuellement le plan de sa ralisation. Dans un second temps, il dfinit les intervenants mobiliser ainsi que leurs interventions respectives chaque tape du dveloppement, implantation, suivi et mise jour des indicateurs. Le plan de ralisation va comprendre galement tous les aspects administratifs du projet: -calendrier des tapes, chanciers, cots et dcaissements prvus.

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II.

Fixation des objectifs et des missions des centres:

1. Service financier

Missions

Objectifs

Veiller au financires

respect

des

orientations Comptabilit toujours mise jour.

Augmenter les encaissements tards de Assurer le traitement comptable des X%. factures client et fournisseurs. Maximiser la gestion de la trsorerie Tenue dune comptabilit conforme. active et passive. Diffusion des informations financires Amliorer la rentabilit financire et dans les dlais. conomique de lentreprise ; Assurer le recouvrement. Grer la trsorerie La tenue des dclarations fiscales Optimiser la trsorerie de la socit Rduire les risques de lentreprise Accrotre la valeur pour lactionnaire

Grer aux mieux les flux financiers de Matriser lendettement de lentreprise lentreprise. Amliorer la croissance de lactivit Assurer l'interface avec les commissaires aux comptes.

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2. Service commercial :

Missions
Commercialisation des vhicules Prospection de nouveaux marchs. Animer la force de vente Assurer les relations avec la clientle Grer les stocks de produits finis Assurer la livraison

Objectifs
Respecter les dlai de livraison Choisir des commerciaux qualifis Assurer la disponibilit des vhicules largissement du portefeuille clients. Augmentation des ventes (x%). Satisfaction client.

Assurer la coordination avec les autres Amliorer la satisfaction des clients. services. Ragir rapidement face la concurrence Fidliser les clients. Etre en permanence lcoute des marchs Rduire ne nombre de rclamation des clients.

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3. Service aprs vente :

Missions

Objectifs

Commercialisation des pices de change. Rparation des vhicules en panne . Assurer la coordination avec le service commercial. Assurer lentretien et des rvisions rgulires pour les voitures neuves. maintenance des voitures priode de la garantie Assurer un nombre suffisant. durant la

Respecter les dlais de livraison. Augmenter la quantit de vente des pices de rechange. Assurer la disponibilit des pices de rechange tout au long de lanne compte tenu des contraintes de ce secteur . Veiller sur la qualit des pices de rechange . Garantir la fiabilit de la rparation. Renforcer limage de marque. Amliorer la satisfaction de la clientle

de mcaniciens

Disposer dun effectif qualifi

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Chapitre 2 : la mise en place des tableaux de bord Section I : La conception des tableaux de bord de gestion

Un indicateur est une information gnralement chiffre, choisie pour rendre compte intervalles rapprochs de la ralisation dune mission, de lexcution dune tche ou de la production dun service. Pour pouvoir bien identifier les indicateurs mettre en plane dans les tableaux de bord, il tait prfrable de les classer selon le rle et le type, comme le montre le schma au dessous :

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I.

Le choix et la classification des indicateurs


un contrat entre le dlgant et le dlgataire, prcisant les points sur lesquels seront mesures les

Le choix des indicateurs constitue performances. 1. Service Financier

Indicateurs
Valeur ajoute =Valeur des B/Services valeur des consommations +marge commerciale.

Nature
De type quantitatif, dactivit financire

Interprtation de lindicateur
La valeur ajoute est un indicateur pertinent du poids conomique de lentreprise , elle exprime la richesse de lentreprise. Donc elle va nous permettre de mesurer le degr dintgration des activits de lentreprise en question et la richesse cre. Il reprsente la marge dgage par lexploitation de lentreprise. Il va nous permettre de calculer la rentabilit des oprations dexploitation et la rentabilit des capitaux consomms.

Excdent brut dexploitation =VA+Subventions dExploitation-charges de productions-Impts sur production.


De type quantitatif, dactivit financire

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Trsorerie nette : =

De type quantitatif, de performance financire (il sagit dun ratio)

Un indicateur financier trs significatif. Il va permettre de dire si lentreprise peut financer son BFR avec ses ressources stables ou si elle est oblige de faire recours aux crdits bancaires. Ce ratio va nous permettre de dterminer la capacit de lentreprise rentabiliser aux mieux les moyens conomiques mis sa disposition. Cet indicateur peut complter le prcdent, et permet de mesurer laptitude des gestionnaires de lentreprise rentabiliser les capitaux propres. Cest un indicateur pertinent, il permet de dterminer la marge dgage dans 1DH de CA ralis. Ce ratio va nous permettre de mesurer le poids des frais financiers sur al totalit des charges.

Rentabilit conomique :

De type quantitatif, de performance financire

=(Rsultat dexploitation / valeur des moyens (il sagit dun ratio) conomiques) Rentabilit financire : =(Rsultat net/capitaux propres)
De type quantitatif, de performance financire (il sagit dun ratio)

Rentabilit dexploitation : =(Marge/CAHT) Le taux de frais financiers : =(frais financiers nets / total des charges)

De type quantitatif, de performance financire (il sagit dun ratio) De type quantitatif, de performance financire (il sagit dun ratio)

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Capacit de remboursement : =(dettes financires/CAF) Indpendance financire : =(capitaux propres / capitaux permanents)

De type quantitatif, de performance Un indicateur qui va nous montrer financire comment et dans quel dlai lentreprise pourra rembourser ses dettes. (il sagit dun ratio) De type quantitatif, de performance Ce ratio mesure la part de financement financire propre de lentreprise par rapport lensemble des financements et donc son (il sagit dun ratio) niveau dindpendance vis--vis des bailleurs de fonds.

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2. Service Commercial

Indicateurs
La part de march relative : =(CA de lentreprise / CA des concurrents)

Nature
De type quantitatif, dactivit financire

Interprtation de lindicateur
La part de march relative est un indicateur permettant de positionner limportance dune marque ou dun produit par rapport la marque ou produit concurrent le plus proche sur une priode donne. Un indicateur pertinent qui va nous aider mesurer le pourcentage de gain ralis dans chaque dirham de vente. La part de march globale est un indicateur permettant de positionner limportance dune marque ou dun produit par rapport aux marques du mme secteur sur une priode donne.

Le taux de marge commerciale =(marge/CA) La part de march globale : =(CA de lentreprise / CA du secteur)

De type quantitatif de performance financire (il sagit dun ratio) De type quantitatif, dactivit financire

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Chiffres daffaires (vhicules) = ( CA (N ) - CA (N-1) /CA (N-1)

De type quantitatif, dactivit financire

Cet indicateur va aider lentreprise savoir si arrive accroitre son CA et a volu face un environnement concurrentiel Cet indicateur va permettre la direction commerciale de calculer les ventes ralises par chaque vendeur, ainsi elle pourra dterminer leur productivit. Cet indicateur ne sera intressant que pour la direction commerciale lors des valuations des commerciaux, il va permettre de mesurer la pertinence et la fiabilit du profil des commerciaux. Cet indicateur va permettre la direction commerciale de voir sil y a un suivi rgulier de livraisons . Cet indicateur est trs important il permet la direction commerciale de mesurer la qualit du service de livraison dtecter sil y a du retard sil ny a pas de suivi.

Chiffre daffaires moyen par vendeur : =(CAHT /nombre de vendeurs)

De type quantitatif, de performance financire (il sagit dun ratio)

Nombre de visites par vendeur.

De type quantitatif, dactivit physique

Nombre de commandes livres par jour


De type quantitatif, dactivit physique

Dlai moyen de livraison


De type qualitatif visant la qualit de service

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Le taux des RRR accords. =(RRR accords/CA).

De type quantitatif, dactivit financire

En le rapprochant au taux de remise autoris par la socit permet de vrifier le respect des procdures et de dgager les dpassements ventuels. Cet indicateur permettra dvaluer le degr de la satisfaction des clients ,et et de ressortir les points amliorer .

Nombre de rclamations par mois

De type qualitatif visant la qualit de service

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3. SAV

Indicateurs
Croissance du chiffre daffaire (PDR) = ( CA (N ) - CA (N-1) /CA (N-1)

Nature
De type quantitatif, dactivit financire

Interprtation de lindicateur
Cet indicateur va aider lentreprise savoir si arrive accroitre son CA et a volu face a un environnement concurrentiel Cet indicateur est trs important il permet la direction commerciale de mesurer la qualit du service de livraison dtecter sil y a du retard sil ny a pas de suivi Cet indicateur va permettre de calculer le chiffre daffaire ralis travers la rparation des vhicules hors garantie (service payant) et de mesurer le degr de fidlit des clients . Cet indicateur va permettre lentreprise de relever la nature de problmes qui interviennent le plus ( carrosserie, moteur , vitres..)

Dlai moyen entre commande et livraison effective

De type qualitatif visant la qualit de service

Nombre de rparations par mois ( hors garantie)

De type quantitatif, dactivit physique

Nombre de rparations par nature dinterventions

De type quantitatif, dactivit physique

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La dure de rparation par mcanicien

De type quantitatif, dactivit physique

Cet indicateur va aider la direction SAV mesurer la productivit de chaque mcanicien, savoir le temps consacr dans chaque rparation surtout lors des valuations Cet indicateur permettra dvaluer le degr de la satisfaction des clients ,et et de ressortir les points amliorer

Nombre des rclamations par mois

De type qualitatif visant la qualit de service

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II. Modles de tableau de bord de gestion:


1. Tableaux de bord visant chaque service:

Service Financier :
Mois..

Cumul

Rel

Objectif s

Ecarts

Direction financire

Rel

Ecarts /o bjectifs

Variation Projection de lanne fin prcdente danne

Objectifs fin danne

Agence : Nador / Tanger / Agadir

Croissance du chiffres daffaires Trsorerie nette Valeur ajoute Excdent brut dexploitation

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Tableau de bord financier au mois .. Indicateurs Croissance du chiffre daffaires Trsorerie nette Valeur ajoute Excdent brut dexploitation Rel Objectifs Ecarts Projection

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Service commercial
Mois..
Rel Objectif Ecart

Cumul

Direction des ventes


Agence :Nador /Agadir/Tanger

rel

Ecarts /obj ectifs

Variation de lanne prcdente

Projection fin danne

Objectifs fin danne

CA Quantit vendue par mois Nombre de commandes livres par jour Quantit vendue par modle Dlai moyen de livraison Nombre de rclamation par mois Le taux des RRR accords .

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Rel Janv Fevr Mars ..

Cumul

Tableau de bord de la direction commerciale Rel


Activit :

Ecarts /Objct

Projection fin danne

Objectifs danne

CA Quantit vendue /mois Quantit vendue/modle Nombre de commandes passes /mois Nombre de visites des clients /jours

Qualit :

Nombre de clients insatisfaits Dlai moyen de livraison Nombre de commandes non encore excutes. Nombre de litiges.

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Le cot :

Le taux des RRR accords. Le cot des actions commerciales

La productivit :

Le CA moyen par vendeur. Le CA moyen par modle . Le nombre de visites par vendeur .

Le portefeuille de clients par vendeur.

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Ce tableau de bord peut tre plus utile sil est accompagn par des graphiques : Courbes Histogrammes Secteurs Tableau de bord commercial au mois .. Indicateurs rel objectif s Ecarts Projecti on

CA Quantit vendue Quantit vendue par modle Nombre de rclamation /mois Nombre de litiges avec les clients. Nombre de commandes en cours Dlai moyen entre la passation de commande et la livraison

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Service Aprs-vente :
Mois.. Rel Objectif s Ecarts Direction des SAV Rel Ecarts /obj ectifs Cumul Variation de lanne prcdente Projectio n fin danne Objectifs fin danne

Agence : Nador /Tanger/Agadir

Quantits de pices vendues par jour Nombre de commandes reues par jour Nombre de rclamations par jour Nombre de rparations par jour Nombre de rparation par mcanicien Nombre de rvision par jour Nombre de rvision par mcanicien Dlai moyen entre commande et livraison effective

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Rel Janv Fevr Mars ..

Cumul

Tableau de bord du SAV

Rel

Ecarts /Objct

Projection fin danne

Objectifs danne

Activit :

Nombre de commandes reues par jour Dlai moyen entre commande et livraison effective Quantits de pices vendues par jour Nombre de rparation par jour Nombre de rparation par mcanicien Nombre de rvision par jour Nombre de rvision par mcanicien

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Qualit :

Nombre de rclamation par jour Nombre de litiges

Gestion de stock:

Valorisation des stocks (fin de mois) Taux de couverture Taux de rupture

cot :

cot de stockage

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2. Tableaux de bord destins la Direction Gnrale :

Indicateurs

Rel

Objectif

Ecarts

Rel n-1

Projection fin danne

Objectifs fin danne

Programme restant excuter

Rsultat net CAHT annuel Trsorerie disponible Encours clients Capacit de remboursement Indpendance financire Rentabilit financire Rentabilit conomique

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Rentabilit dexploitation Quantit vendue par modle Quantit de pices de rechange vendue Nombres de rparations Nombre de rvisions

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Section II: Recommandations


Le projet de mise en place systme de tableau de bord a t achev, donc maintenant cest le rle de la socit de le faire vivre et veiller sur la mise jour de ses indicateurs. MB Distribution, donc sera dote de moyens pour apprcier les situations, valuer

l'importance des variations et des carts et en faire le suivi, localiser les problmes, informer et rendre compte, dcider et agir en prenant, au bon moment, les actions correctives et/ou les dcisions d'ajustement. De ce fait, et pour que la mise place des tableaux de bord soit russie, la socit devra recruter un contrleur de gestion qui assurera : Le suivi des tableaux de bord; la collection des informations quantitatives et qualitatives pour la mise jour des indicateurs ; la mise en vidence des carts significatifs entre les prvisions et les ralisations, ainsi que lanalyse des causes de ces carts avec les responsables oprationnels ; conception et rdaction des rapports de synthse pour la direction gnrale et la proposition des mesures correctives. Ce contrleur de gestion sera rattach au directeur administratif et financier. Il sera principalement apprci pour sa capacit mettre en place des outils appropris pour transmettre des informations fiables et claires la direction gnrale. Il doit aussi tre en mesure de faire respecter les procdures. Je tiens proposer la Direction Financire de mettre en place une application informatique VBA pour implanter le systme tableau de bord. Elle doit permettre de rcolter les informations ncessaires au calcul de certains indicateurs.

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Compte tenu du fait que lentreprise est confronte plusieurs contraintes manant de la complexit de lenvironnement, pour prendre des dcisions pertinentes, elle a besoin dinstruments de mesure prsentant des indicateurs pertinents informations juste temps . Dessence largement comptable et tourn vers une mesure de la performance passe, le tableau de bord de gestion traditionnel nest pas toujours suffisant pour piloter la mise en uvre dune stratgie. Pour devenir comptitif, il convient MB Distribution de tenir compte de linfluence des autres fonctions de lentreprise transporteurs, march aval ) . Donc il faut mesurer dautres paramtres comme la satisfaction client, la qualit du rseau de partenaires et les processus internes. Les centres de dcisions et de responsabilits doivent galement tre dcentraliss pour permettre la matrise des actions. Ainsi il est prfrable dopter pour le nouveau mode de management propos par les tableaux de bord prospectifs, c'est--dire mettre en place un systme de tableau de bord quilibr .Ce dernier se prsente comme un ensemble dindicateurs directement relis la stratgie dveloppe par lentreprise et offrant son utilisateur lopportunit de piloter tous les dterminants de la performance tout en respectant lquilibre de Ces 4 perspectives. les rsultats financiers, la satisfaction des clients , les processus internes , lapprentissage organisationnel. Pour mettre en place les tableaux de bord prospectifs il suffit de conserver les indicateurs financiers dj identifis , et les complter par des indicateurs sur les dterminants de la performance future. Par rapport laxe la satisfaction des clients : cest surtout comment MB Distribution doit tre perue chez les clients ? Donc les indicateurs ici seront plus varis et sexprimeront en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (rcurrence dachat, y compris les prestataires extrieurs (march amont, et fournissant des

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fidlit, part de march) ou dtat du portefeuille (part de march par segment, anciennet de la clientle, taux de renouvellement) En ce qui concerne laxe processus : on doit se poser la question sur les points sur lesquels ont doit exceller pour satisfaire nos clients et nos actionnaires .Les mesures vont concerner surtout la qualit des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivit, lefficacit et lefficience de lorganisation. En dernier lieu et par rapport laxe apprentissage : Les performances dune organisation dpendent largement de la motivation et des comptences des individus qui la composent. Les indicateurs seront donc essentiellement lis la dimension des ressources humaines dans lentreprise : comptences, motivation, capacit innover

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CONCLUSION
Le systme de tableaux de bord , mis en place pour le compte de la MB Distribution a pour but de fournir une information rapide, fiable et pertinente, facilitant la prise de dcision. Nanmoins, son efficacit serait assure par le suivi et la mise jour rgulire. Il permettra la socit de se doter dun outil performant de pilotage et de prise de dcisions, dun moyen qui favorise la performance de lentreprise et qui contribue la maitrise de gestion pour faire face une concurrence rude. MB Distribution sassurera une plus grande ractivit tous les niveaux hirarchiques , et aussi une plus grande implication et cohsion travers une dclinaison des objectifs axe sur des indicateurs dactivit et de performance . Elle pourra donc ,suivre l'volution de ses rsultats, les carts par rapport des valeurs de rfrence (objectifs fixs, normes interne ou externes, rfrences statistiques), etc., le plus possible en temps rel pour prendre d'ventuelles mesures correctives . Cet exercice a t trs instructif plusieurs gards. La recherche thorique ma permis dapprofondir mes connaissances concernant les Tableaux de Bord et leur utilisation. La modlisation de lentreprise et la conception de tableaux de bord a t trs utile dans la mesure o elle ma aid dpasser certaines prsomptions et dcouvrir un autre aspect de notre vcu professionnel. Enfin, la mise en uvre du Tableau de Bord de Gestion a t loccasion de d'apporter des lments de rflexion et des solutions pratiques, de manire argumente et structure un problme pos au sein de lentreprise.

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Sources
Bibliographie :
Le tableau de bord au service de lentreprise de Michel Leroy, ditions dorganisation. Le contrle de gestion :Organisation et Mise en uvre de Hlne loning, vronique Malleret et jrme Mric , 2me dition. Le contrle de gestion dans les entreprises Marocaines de Mohammed LAARIBI, 2me dition. Contrle de gestion de Michel GERVAIS dition conomica, 6dition Thses professionnelles autour du contrle de gestion : Mmoire de fin dtudes La refonte des TDB de la direction trsorerie & rglement ralis par Hakim ELHANADAOUI, en 2007. Mmoire de fin dtudes le TDB Prospectif au service de la performance ,cas de REUTERS , effectu par : Mme B . Fninou ,Octobre 2006. Mmoire de fin dtudes Llaboration dun systme de tableaux de bord effectu par :Radouane MAJDOULI en 2005.

Webographie :
http://www.aidecomptabilite.com/comptabilite-de-gestion/comptabilite-de-gestion-19 http://www.mgies.com/downloads/CG_gestion_previ_ch1.pdf http://www.performance-publique.gouv.fr/la-performance-de-lactionpublique/approfondir/le-controle-de-gestion/les-missions-et-activites-du-controle-degestion.html http://www.doc-etudiant.fr/Gestion/Controle-de-gestion/Cours-Les-finalites--etprocessus-du-controle-de-gestion-22672.html http://www.kia.ma

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Table des matires


Remerciement........................................................................................................................................ 1 Rsum ................................................................................................................................................... 2 Abstract.................................................................................................................................................. 3 Sommaire ............................................................................................................................................... 4 Introduction ........................................................................................................................................... 5 Partie 1 : Le contrle de gestion au sein du secteur automobile ....................................................... 7 Chapitre I : Concept du contrle de gestion................................................................................... 8 Section 1 :Le contrle de gestion : outil de pilotage de la performance ......................................... 8 I-Utilit du Contrle de gestion ................................................................................................. 8 1- Le contrle de gestion un outil de pilotage .................................................................... 8 2- Le contrle de gestion est un systme de surveillance ................................................... 9 3- Le contrle de gestion est un outil de mise en uvre de la stratgie .............................. 9 II-Processus du contrle de gestion ......................................................................................... 10 1- Phase de prvision ..................................................................................................... 10 2- Phase dexcution ...................................................................................................... 10 3- Phase dvaluation ..................................................................................................... 10 Section 2 :La fonction du contrle de gestion dans lentreprise ................................................... 11 I-Les outils du contrle de gestion ........................................................................................... 11 1-Lanalyse des cots...................................................................................................... 11 2-Les techniques de planification et els outils budgtaires............................................... 12 3-Les indicateurs et les tableaux de bord ........................................................................ 12 II-Le mtier de contrleur de gestion....................................................................................... 13 1-Rle du contrleur de gestion ...................................................................................... 13 Attributions classiques du contrleur de gestion.................................................. 13 Rle novateur du contrleur de gestion ............................................................... 13 2- Diffrents niveaux de contrle de gestion ................................................................... 14 Chapitre II : Gnralits sur les tableaux de bord ........................................................................ 15 Section 1 : Les tableaux de bord de gestion ................................................................................ 15 I- La finalit des tableaux de bord de gestion ........................................................................... 15 1-Fonctions du tableau de bord ...................................................................................... 15 Instrument de Contrle et de Comparaison ......................................................... 16

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Conception des tableaux de bord au sein de MB Distribution Outils de communication et de motivation ........................................................... 16 Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir ........................................................ 17 2- Le contenu du tableau de bord ................................................................................... 18 Linformation .................................................................................................... 18 Les indicateurs de gestion ................................................................................... 19 Les rsultats rels ............................................................................................... 20 Les prvisions .................................................................................................... 21 Les carts ........................................................................................................... 21 Les graphiques ................................................................................................... 21 II-Mthodologie des tableaux de bord de gestion ..................................................................... 22 1-Le processus dlaboration du tableau de bord ............................................................ 22 Pralables la mise en place dun tableau de bord ............................................. 22 Mthodologie de mise en uvre ......................................................................... 22 Choix des indicateurs et prsentation des rsultats.............................................. 23 2-Originalit et qualits du tableau de bord .................................................................... 24 La cohrence avec lorganigramme de gestion ................................................... 24 Une prsentation agrge , synoptique et convergente ....................................... 25 Un outil personnalis .......................................................................................... 25 Un outil danticipation ........................................................................................ 26 Section 2 :Le tableau de bord prospectif ..................................................................................... 27 I-Les tableaux de bord orientation stratgique ...................................................................... 27 1-La notion du tableau de bord de la perfomance ........................................................... 27 2-Fnalit du tableau de bord de al performance .............................................................. 28 II-Mthodologie de conception des tableaux de bord prospectifs ............................................. 30 1-Les quatre perspectives dun tableau de bord prospectif .............................................. 30 2-La structure du tableau de bord prospectif................................................................... 34 Partie 2 : Elaboration des tableaux de bord de gestion ................................................................... 35 Chapitre I :Pralables al conception des tableaux de bord ..................................................... 36 Section 1 :Prsentation de MB Distribution ................................................................................ 36 I-Le groupe KIA MOTORS ........................................................................................................ 36 1-Kia Motors au monde entier ........................................................................................ 36 2-Kia Motors Maroc ....................................................................................................... 36 II-MB Distribution ................................................................................................................... 39

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Conception des tableaux de bord au sein de MB Distribution 1-Prise de connaissance.................................................................................................. 39 2-Activit de la socit ................................................................................................... 39 Section 2 :Modlisation de lentreprise....................................................................................... 40 I-Cartographie du systme ...................................................................................................... 40 1-Dfinition dun organigramme de gestion .................................................................... 40 2-Analyse des conditions de succs ................................................................................. 41 II-Fixation des objectifs et des missions des directions ............................................................. 42 1-Service Financier ......................................................................................................... 42 2-Service commercial ..................................................................................................... 43 3-Service aprs-vente ..................................................................................................... 44 Chapitre II : Llaboration des tableaux de bord de gestion ..................................................... 45 Section 1 : La mise en place des tableaux de bord de gestion....................................................... 45 I- Le choix et la classification des indicateurs ........................................................................... 47 1-Service financier.......................................................................................................... 47 2-Service commercial ..................................................................................................... 50 3-Service aprs-vente ..................................................................................................... 53 II-Modles de tableaux de bord............................................................................................... 55 2-Tableaux de bord visant chaque service ....................................................................... 55 Service financier ................................................................................................. 55 Service commercial ............................................................................................. 57 Service aprs-vente ............................................................................................ 61 3-Tableaux de bord destins la direction gnrale ........................................................ 64 Section 2 :Recommandations ..................................................................................................... 66 Conclusion ................................................................................................................................. 69 Sources ...................................................................................................................................... 70

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