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Sommaire : Introduction :

I. Aspects conceptuels du contrle interne I.1 Principe de base du CI I.2 Aspects du contrle interne au sein de la direction approvisionnement Mthodologie de laudit interne et oprationnel de la direction des approvisionnements II.1 Gnralits sur la fonction achat II.2 Les services intervenant dans le processus achat II.3 Lorganisation typique de la direction des approvisionnements II.

III. Cas pratique III.1 Description narrative III.2 Phase de prparation III.3 Phase de ralisation III.4 Phase de conclusion Conclusion

Bibliographie

MIEUX ACHETER POUR MIEUX VENDRE , mieux acheter suppose une parfaite matrise du processus dapprovisionnement par lentreprise afin de disposer de la meilleure matire premire et/ou marchandises rsultante dune slection antrieure des fournisseurs. De ce fait, le cycle achat fournisseurs revt un caractre vital pour lentreprise sans lequel une estimation exacte de ses besoin ne peut tre faite ! Lentreprise ne peut matriser son activit en amont et en aval quavec une meilleure prospection de son march, une bonne slection de ses fournisseurs avec un planning scrupuleusement tablit permettant de canaliser lensemble des informations dont elle dispose vers ltude, lanalyse et la schmatisation de ces dernires pour une utilisation fiable et simplifie.

Pour permettre l'entreprise de bien cerner les risques affrents ses activits, la mise en oeuvre d'un contrle interne est indispensable. C'est ainsi que dans notre travail, nous essaierons de prsenter une partie thorique qui traitera les aspects conceptuels du contrle interne ainsi que la mthodologie d'audit interne et oprationnel dans la fonction achats, et ensuite, dans une seconde partie, une tude de cas, portant sur l'application des concepts thoriques prcdemment dcrits.

I. Aspects conceptuels du contrle interne : I.1 Les principes de base :


Pour avoir sa crdibilit et garantir une qualit satisfaisante, le contrle interne doit observer et respecter un certain nombre de rgles de conduite ou de percepts. Ces principes sont au nombre de sept savoir : lorganisation, lintgration, la permanence, luniversalit, lindpendance, linformation et lharmonie. Le principe dorganisation : Pour que le contrle interne soit satisfaisant, il est ncessaire que lorganisation de lentreprise possde un certain nombre de caractristiques. Lorganisation doit tre : - pralable, limprovisation tant lexception. - Adapte et adaptable, se conformer aux objectifs, mais aussi tre souple pour ne pas tre vulnrable aux vnements exceptionnels, - Formalise, afin dtre vrifiable, Elle doit comporter une sparation convenable des fonctions. Lorganisation doit tre tablie sous la responsabilit du chef dentreprise. La rgle de sparation des fonctions a pour objectif dviter que dans lexercice dune activit de lentreprise un mme agent cumule : - les fonctions de dcision, - les fonctions denregistrement, - les fonctions de contrle, - ou mme simplement deux dentre elles.  Le principe dintgration Les procdures de contrle interne doivent permettre le fonctionnement dun systme dauto-contrle qui permet de dceler des anomalies par des recoupements ou des contrles rciproques. Les recoupements consistent comparer des informations semblables alors quelles existent dans des documents diffrents. Ils permettent de sassurer de la fiabilit dune information au moyen de renseignements manant de sources diffrentes (concordance dun compte collectif avec la somme des comptes individuels). Les contrles rciproques consistent en un traitement subsquent ou simultan dune information selon la mme procdure, mais par un agent diffrent, de faon vrifier lidentit des rsultats obtenus (total des relevs de chques reus et total des bordereaux de remise sen banque).  Le principe de permanence : Pour la mise en place de lorganisation de lentreprise et de son systme de rgulation quest le contrle interne, il faut une prennit de ce dernier, elle aussi indpendante de la continuit dexploitation. Les systmes de contrle interne doivent tre maintenus aussi bien quil ya une continuit dexploitation. Le principe duniversalit : Pour que le contrle interne soit dune qualit satisfaisante, il doit couvrir toutes les personnes exclues du contrle par privilge, ni de domaines rservs ou dtablissements mis en dehors du contrle interne. 

Le principe dindpendance : Ce principe implique que les objectifs du contrle interne sont atteindre indpendamment des procds, mthodes et moyens de lentreprise. En particulier, linformatique ne doit pas liminer certains contrles intermdiaires.

Le principe dinformation : Linformation doit rpondre certains critres tels que la pertinence, lutilit, lobjectivit, la communicabilit et la vrifiabilit. 

Le principe dharmonie : Cest ladquation du contrle interne aux caractristiques de lentreprise et de son environnement, il exige que le contrle interne soit bien, adapt au fonctionnement de lentreprise. En particulier, dans la petite entreprise, le contrle interne connat des limites inhrentes la dimension, notamment pour ce qui concerne la mise en uvre gnralise du principe de sparation des fonctions. Mais, il ne faut pas ignorer que cette lacune se trouve en partie compense par la connaissance des hommes et des activits par le chef dentreprise qui est un des lments essentiels du contrle interne.

I.2. CI au sein de la direction dapprovisionnement: a. Principes dvaluation du CI :


A ce stade, nous allons examiner les diffrents principes du contrle interne quant la procdure dachat. y Lexhaustivit des procdures : A ce niveau, lauditeur se demande si toutes les oprations de lentreprise ont t enregistres, le risque domission peut se manifester par :  Lomission de lenregistrement dune facture reue ou dun avoir,  La rception des marchandises sans enregistrement de la facture recevoir,  Non comptabilisation de certains paiements dans les comptes fournisseurs. Pour sassurer de lexhaustivit des procdures, lauditeur effectue les tests suivants : Il slectionne des bons de rception et sassure de lenregistrement des factures correspondantes.  Il slectionne des doubles de bon de commande, retrouve les bons de commandes et les factures correspondantes et sassure de leur enregistrement.  Il slectionne les relevs fournisseurs et les compare avec les factures enregistres.  Il slectionne les demandes davoir ou retrouver les avoirs reus et les enregistrements correspondants En somme, lauditeur doit acqurir la certitude que toutes les oprations intervenues ont t bien communiques la comptabilit et traites par cette dernire. y La ralit des procdures :

Il sagit de sassurer que toutes les procdures effectues traduisent correctement une opration relle. Les risques qui peuvent porter atteinte au respect de ce principe sont les suivants : o Enregistrement dachats non effectus o Enregistrement des charges ou des dettes non autorises, o Non dtection derreurs qui peuvent entacher les factures. y Lautorisation :

Lobjectif ce niveau est de sassurer que : - Les besoins sont dclenchs par des personnes ayant autorit, - Le choix du fournisseur est approuv par la personne comptente, - Toutes les commandes sont autorises, - Les rceptions sont valides par les personnes habilites pour ce fait, - Les rglements des factures sont autoriss et en cas de paiement par traite sassurer que leur acceptation est faite par les personnes comptentes ; - Les avoirs sont justifis, - Les fiches dinventaire sont valides ; Les risques qui peuvent exists sont : (le manque de prcision, existence dachats fictifs, dtournements). y Loptimisation : Il sagit doptimiser les besoins et les conditions dachats de ces besoins via la matrise du processus dachats. Pour cela, il faut disposer dinformations fiables afin de prendre une trs bonne dcision, car cela est reflt dans les documents comptables de la socit.

b. Risques lis la direction dapprovisionnement : Principes du CI Risques propres - Manque de prcision (quantit, qualit) - Abus de pouvoir - Des demandes dachats non justifies - Engagements non autoriss - Fraudes et dtournements - Omission de la comptabilisation ou double comptabilisation - Paiement non autoris - Mauvais rattachement des charges - Survaluation ou sous valuation des rsultats - Omission ou perte de donnes des commandes - Omission des demandes dachats - Manque dinformation pour la passation dune commande - Pertes lies la fluctuation des monnaies - Rception ou livraison dlments non commands

Autorisation

Coupure Exhaustivit

Optimisation

Ralit

Achats fictifs Fraude et dtournement dargent Risque fournisseur (qualit, quantit, prix, dlais) Rupture de stock Retard dans la comptabilisation Retard de paiement (litige, amendes pour retard) Dpassement du budget allou Enregistrement dachats non effectus Enregistrement des charges ou des dettes non autorises Non dtection derreurs qui peuvent fausser les factures Choix erron des fournisseurs Livraison partielle Sur-paiement ou sous-paiement de la facture

II.

Mthodologie de laudit interne et oprationnel de la direction des approvisionnement

II.1. Gnralits sur la fonction achat :


La fonction achats nest pas seulement une fonction intervenant en amont, mais une fonction-carrefour entre les divers utilisateurs quelle doit satisfaire dans lentit et lensemble des fournisseurs potentiels. Elle doit agir de faon assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matriels, matires, marchandises, services et fournitures qui soient : yConformes aux spcifications des utilisateurs et contrlables par les rceptionnaires ; yObtenues dans des conditions comptitives de cot net, compte tenu des oprations qui affecteront ces approvisionnements dans lentit et donc les charges quils engendreront ; yDisponibles dans la forme, et les conditions ncessaires et souhaites, sans rupture de la continuit des approvisionnements La hirarchie de ces trois missions peut voluer selon les types dactivit et la nature des biens achets mais aussi dans lchelle du temps. Les facteurs que doit prendre en considration, la fonction achats sont gnralement multiples et complexes : yLa dfinition des spcifications acceptables ; yLe nombre de fournisseurs pour les produits stratgiques ; yLa qualit du service attendu (rgularit, prennit, souplesse et extensivit) ; yLe prix dans toutes ses composantes ; yLes conditions permettant de simplifier la tche de lentreprise ; yLattitude du fournisseur sa capacit dentre dans les contraintes du mtier du client.

II.2. Les services intervenants dans le processus dachats :


Services Initiateurs : mettent des demandes dachat dans des limites strictement dfinies (en nature et en montant), mais ils ne peuvent les envoyer directement aux fournisseurs. Service Achats: il tablit les bons de commande sur la base des demandes dachats soit des besoins spcifiques. Il ngocie les prix, choisit les fournisseurs et surveille les dlais de livraison. Service Rception: sassure de la conformit de la livraison avec la commande (quantit et qualit). Service Stocks: il reoit la marchandise du service Rception et procde aux enregistrements permettant un suivi quantitatif. Service Comptable: enregistre les factures aprs leur approbation. Service Trsorerie : rgle les factures en sassurant de leur approbation par les personnes comptentes.

II.3. Lorganisation typique de la direction dapprovisionnement:


1 Dclenchement de la commande :
Le contrle interne sur les oprations relatives aux achats et aux charges doit donner lassurance que les commandes de marchandises ou des biens et services sont faites en fonction des besoins de lentreprise, pour des quantits optimales et par des personnes autorises le faire. En ce qui concerne les achats de matires et de marchandises ces objectifs sont indissociables des problmes de gestion des stocks. Les procdures mises en place doivent donc permettre de rpondre de manire satisfaisante aux questions suivantes : y y y y Qui peut dclencher la commande? Quand passer la commande? Quelle quantit faut-il commander? A quel fournisseur doit-on sadresser?

a. Expression du besoin : A lorigine de tout achat, il y a la naissance dun besoin provenant dune entit quelconque de lorganisation. En fonction de la nature du bien command, plusieurs procdures peuvent coexister :  Articles courants consommation rgulire : les besoins sont dtermins en fonction des programmes de production et un stock minimum doit exister pour viter dventuelles ruptures.  Articles courants consommation irrgulire : dans ce cas, le suivi e fait laide dune fiche de stock et la mise en uvre des rgles rgissant le systme de

rapprovisionnement qui dclenche le besoin. Parfois, on nassiste pas une demande dachat proprement dite, mais ce sont les fiches de stock qui jouent ce rle.  Commandes imprvisibles caractre non rptitif : la procdure utilise, en gnral, est celle de la demande dachat transmise par les services demandeurs au service achat. Ces demandes doivent tre approuves par un responsable et ce dans le cadre des dpenses autorises par signature.  Commandes urgentes : le caractre durgence peut provenir de plusieurs causes telles les ruptures de stocks, les mauvaises prvisions des besoins, les erreurs dans les programmes des besoins Dans ce cas, les demandes dachats doivent prvoir un reprage de lurgence des commandes destination des acheteurs. Gnralement, Une demande dachat est tablie par les services utilisateurs et transmise au service Achats ; Enfin, les besoins de rapprovisionnement peuvent, par exemple, tre dtermins par les magasiniers en fonction dun niveau minimal de stocks par produit dtermin lavance, ou par le service Approvisionnement en fonction des besoins de production. La date de passation de la commande et les quantits commander, dpendent essentiellement des quantits en stocks, des consommations et des dlais de livraison. Une procdure particulire doit tre envisage afin de procder la relance des marchandises non livres la date prvue.

b. Autorisation dachats : Les fonctions ayant trait aux commandes doivent tre distinctes de celles de rception, de stockage, dexpdition, de tenue de linventaire permanent, de lenregistrement comptable et du rglement des factures ; de ce fait, la demande dachat doit tre signe par le service achats soit par le Directeur Gnral, et ce avant de passer la commande. c. Slection et ngociation des conditions dachats : A ce stade de traitement de la commande, la collecte du maximum dinformations internes et externes lentreprise est un gage de la qualit de la procdure de slection des fournisseurs. Le choix du fournisseur doit permettre dobtenir, par comparaison des possibilits offertes, le meilleur prix eu gard la qualit exige. Gnralement, il existe une liste de fournisseurs agres pour les diffrents produits ou services achats comprenant les prix obtenus et leur dlais de livraison, cette liste fait lobjet dune remise en cause et dune mise jour priodique. Il doit y avoir une procdure dappels doffres dment documente et une justification, au cas o le fournisseur le moins disant na pas t retenu. Aussi, la recherche de linformation se fait sur la base des tudes de marchachat et des ngociations directes avec les fournisseurs, notamment dans le cas de fournisseurs en nombre rduit ou dun fournisseur en situation de monopole. 2. Passation de la commande : La commande est considre, sur le plan juridique, comme le contrat liant lentreprise et le fournisseur. Le bon de commande, document qui matrialise la commande, exprime clairement les intentions des deux parties. Pour remplir cette obligation, il faut que ce dernier, comporte un certain nombre dinformations telles que le nom et ladresse de lentreprise, le numro et la date de la commande, le nom et ladresse du fournisseur, la description et la quantit des articles commands

Le bon de commande est gnralement tabli en 5 exemplaires :  Loriginal destin au fournisseur ;  Un exemplaire au service initiateur de la demande ;  Un exemplaire au service charg de la rception ;  Un exemplaire au service de la comptabilit ;  Un exemplaire demeure au service achats pour linclure dans le dossier dachat. Un bon de commande est systmatiquement tabli, si possible sur des exemplaires standard et prnumrots, partir des demandes dachats par le service Achats ; Les personnes autorises mettre des bons de commande sont dsignes par crit et un montant maximum autoris est dfini ; Le non respect de telles procdures peut conduire : y Soit des achats excessifs par rapport aux besoins normaux, pouvant se traduire par des frais financiers ou des cots de stockage trop levs, ainsi que par des pertes dues au vieillissement ou la dtrioration des produits. La signature des personnes autorises doit apparatre clairement sur le bon de commande ; ce qui suppose que cette signature soit connue de la personne charge de vrifier le bon de commande avant son envoi. Dans les socits importantes, il est recommand quun cahier de signatures reproduise un fac-simil des signatures autorises, y Soit des achats insuffisants ou contre-temps, pouvant se traduire par des retards de production, des pertes de vente, des frais excessifs de rapprovisionnement et des conditions moins avantageuses quant aux prix.

3. Acceptation et traitement des livraisons (ou services reus) :


Il faut en ce domaine garantir que : - Les dlais de livraison prvus sont respects, - Les livraisons, (ou les services reus) ne peuvent tre accepts que sils correspondent une demande, - Les livraisons sont faites selon les spcifications de la commande. Organisation correspondante : Les lments suivants constituent, en gnral, les bases dune organisation satisfaisante : - Elle assure gnralement par le service charg de la rception et dans certains cas par le service de la gestion des stocks. Ce service a pour tches : o De recevoir les arrivages des transporteurs ou des fournisseurs ; o De signer les dcharges prsentes par ceux- ci ; o Didentifier et denregistrer les marchandises qui entrent ; o De mettre plus rapidement possible les marchandises disposition. Un bon dentre (ou de rception) est tabli pour chaque rception. Il est particulirement utile que ces bons soient pr-numrots. Il doit contenir : lidentit du fournisseur, le numro de commande, la quantit reue et la quantit rejete ventuellement. Dans les petites entreprises, un double du bon de commande peut servir de bon de rception. On pourra mme admettre dans certains cas lutilisation du bon de livraison du fournisseur, mais la condition que celui-ci soit numrot ds son arrive.

4. Contrle des livraisons:


Un contrle des rceptions est prvu. Les livraisons ne doivent tre acceptes que dans la mesure o la rception correspond un bon de commande de lentreprise. Pratiquement, il est ncessaire que le service charg de la rception possde une copie de lordre dachat lautorisant effectuer une entre de marchandise. Sur cette copie, il est souhaitable que les quantits soient omises. Un certain nombre de vrifications doivent tre effectues : elles sont gnralement faites en deux temps :  Contrle de spcification et de quantit par rapprochement entre le bon de commande et le bon de rception,  Contrle de qualit de la marchandise reue : il ne peut tre fait que par une personne comptente (en gnral un technicien) qui procdera soit de manire exhaustive, soit par sondages. Les vrifications de qualit et de quantit doivent tre matrialises sur le bon de rception. 5. Enregistrement des dettes : Aprs avoir effectu les contrles de rception, le service achats reoit la facture correspondante et lenregistre. Le contrle interne doit garantir que :  Les dettes sont constates au fur et mesure de la rception des fournitures et des services,  La comptabilit est correctement organise pour traiter ces oprations. La comptabilit doit tre en mesure de dtecter les marchandises reues pour lesquelles aucune facture nest encore parvenue. A cet gard, une bonne procdure (parmi dautres possibles) consiste transmettre systmatiquement la comptabilit les doubles des bons de commande et des bons de rception. Ceci permet cette dernire, dune part, deffectuer le regroupement en liasse du bon de commande, du bon de rception et de la facture ; dautre part de pouvoir connatre tous moments lensemble des rceptions effectues pour lesquelles la facture na pas encore t reue. Il est ncessaire que la comptabilit soit organise de la manire que soient vits : La perte ou simplement labsence de suivi des factures fournisseurs. Dans cet esprit, il est indispensable que les factures soient centralises ds rception par la comptabilit. Celleci peut alors sans risque les transmettre aux diffrents services qui peuvent avoir les utiliser. De plus, les dlais de circulation dans les diffrents services et les litiges ventuels ne doivent pas faire obstacle la rcupration de la T.V.A dans les dlais normaux, Les confusions dans la tenue des comptes fournisseurs qui peuvent donner lieu des litiges et dtriorer limage de marque de lentreprise, Les retards de rglement qui peuvent se traduire par le versement dindemnits, Lenregistrement incorrect des charges nes de ces oprations, A cet gard, on peut mentionner les procdures suivantes : Ds leur rception, les factures sont numrotes, afin de permettre leur identification et dates afin de mmoriser leur date darrive, -

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Les doubles doivent tre oblitrs dun tampon Duplicata ne pas enregistrer , Avant dtre vrifies, elles doivent tre classes en attente (il convient de noter que lensemble des factures classes en attente devra tre examin avec soin en fin dexercice, au moment de ltablissement du Bilan), Un certain nombre doprations est effectue avant lenregistrement de la facture : Un rapprochement de la facture, du bon de rception ou du bon de commande en vue de sassurer que la facture correspond une rception effective, accepte et lgitime, Approbation de la facture par une personne responsable,

Une fois enregistre, la facture doit tre classe dans un chancier jusqu ce quelle soit paye. Certains cas particuliers sont susceptibles de se produire et la comptabilit doit tre en mesure de les suivre, par exemple : - En cas de retour des marchandises, aprs un premier usage qui na pas donn satisfaction, il convient dobtenir du fournisseur un avis de rception et il faut demander au fournisseur dtablir un avoir. Ce genre de situation se traduit, en gnral, par diverses ngociations qui se prolongent dans le temps. Dans tous les cas, il est indispensable que lensemble des rclamations soit suivi par un responsable. - En cas de livraison incomplte, des prcautions doivent tre prises quant aux modalits de rglement ; - Si des avances sont verses au fournisseur, une procdure doit tre mise en place pour quelles viennent en dduction du rglement dfinitif ;

6. Paiement des factures :


Outre les objectifs relatifs aux trois phases prcdentes, les objectifs spcifiques la mise en paiement sont les suivants : o Les factures sont contrles avant mise en paiement ; o La mise en paiement est dment autorise ; o Les factures ne sont pas payes plusieurs fois. Organisation correspondant ces objectifs : o Les procdures suivantes sont gnralement considres comme satisfaisantes au regard du contrle interne : o Le service comptable compare les lments figurant sur la facture (prix, qualit, quantits) avec une copie des bons de rception et les bons de commande, o La mention bon payer nest porte sur la facture quaprs comparaison de celleci avec les bons de rception et de la commande correspondante. o Le bon payer est port uniquement sur loriginal, afin dviter de le donner plusieurs fois pour la mme facture. A cette fin, lorsque la facture est reue en plusieurs exemplaires, la mention duplicata est indique ds la rception, sur les exemplaires autres que loriginal. o Les factures comptabilises portent la rfrence de lenregistrement afin dviter les doubles comptabilisations ; les factures payes sont annules par la mention pay pour viter un double usage et portent la rfrence du paiement.

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III.

Cas pratique

III.1 Description narrative Dans le cadre de votre travail dans le cabinet KPMG qui vous a affect un quipe d'audit , vous avez t charg d'auditer la fonction Approvisionnement de la socit GESCOM afin d'apprcier ses procdures d'achat et d'en recenser leurs forces et leurs faiblesses.

La socit GESCOM est une entreprise familiale qui connat ces derniers temps quelques problmes commerciaux. Elle commercialise un matriel lectrique destin l'installation des rseaux hausse et basse tension au Maroc. Son chiffre d'affaire s'est stabilis depuis deux ans 120 000 Dhs. Elle emploie 450 personnes dont 350 la production. L'activit technique consiste en un usinage et un assemblage de pices en acier, aluminium et cuivre. Le sige social se trouve au boulevard ZERKTOUNI Casablanca alors que l'usine est situe au quartier industriel AIN SEBAA (Casablanca). La socit GESCOM ne dispose pas d'un manuel de procdures. Vous avez interview les diffrents chefs de service et obtenu les renseignements suivants: I. Description des procdures d'achats, d'entres en stocks et de comptabilisation des dettes fournisseurs: 1. Les commandes Toute commande doit passer par le service achat. Les bons de commande sont pr numrots et sont tablis en quatre exemplaires: o L'exemplaire blanc pour le fournisseur o L'exemplaire bleu pour le service achat o L'exemplaire rose pour le service magasinier o L'exemplaire vert pour la comptabilit fournisseur Seule les commandes d'un montant suprieur 30000 Dhs doivent tre signes par le directeur technique avant envoi aux fournisseurs. L'exemplaire bleu, conserv par le service achat, permet d'indiquer sur les fiches cartonnes de suivi des achats par rfrence d'article les quantits commandes avec la date de commande, la semaine de livraison prvue demande, puis dans l'ordre alphabtique des fournisseurs afin de faciliter les relances. 2. La rception des articles commands Le service rception des situe l'entre de l'usine. Lorsque les camions livrent la marchandise, le rceptionnaire signe le bon de livraison du fournisseur, en garde un exemplaire et en remet un deuxime au livreur. Le rceptionnaire cre alors un bon de rception, bon interne la socit qui est tabli en quatre exemplaires:

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o Le premier est envoy au service achat qui mettre jour le bon de commande correspondant compte tenu des quantits reues o Le second accompagne la marchandise reue pour son stockage dans le magasin concern (matires premires, matires consommables) o Le troisime est conserv par le rceptionnaire sans classement particulier o Le quatrime est adress au service comptabilit fournisseurs 3. Les entres en stock Les pices reues sont directement entres en stock, laisses sur des palettes en bois (pour les grandes pices) ou ranges dans les casiers (pour des petites pices). Les pices dfectueuses ne sont repres que lors de l'entre en atelier d'usinage ou d'assemblage. Les entres en stocks se font chaque aprs midi sauf dans le cas ou il y'aurait rupture de stock et ncessit de transfrer directement les pices de l'aire de rception l'atelier de production: aucune procdure de mise jour des stocks n'est prvue dans ce cas. Le magasinier qui s'occupe des entres physiques en stock met jour l'inventaire permanent la fin de chaque journe. 4. L'enregistrement des factures fournisseurs Les factures provenant des fournisseurs sont transmises par le service courrier au service comptabilit fournisseurs. Ce dernier classe les factures par ordre d'arrive et par fournisseur, puis recherche le bon de rception et le bon de commande correspondants. Il effectue alors la vrification de la facture (quantits, prix unitaires, conditions de rglement, calculs arithmtiques) et appose un cachet avec les imputations comptables (comptes de charges et code fournisseur), la date de vrification, et sa signature sur la ligne "Bon Payer". En ce qui concerne les fournitures de services (honoraires, loyers) figure galement sur la facture la signature du chef de service concern par la prestation. Ds lors, les factures sont enregistres en comptabilit par date d'chance en attente de rglement qui sera effectu par chque ou par virement bancaire. Les bons de rception et de commande qui restent en attente d'une facture sont revus deux fois par an ou lors des rclamations des fournisseurs. 5. Le rglement des fournisseurs Le service comptabilit fournisseur, quelques jours avant l'chance, transmet au trsorier les pices pour les quelles il faut prparer un chque ou un ordre de virement bancaire. Le trsorier transmet le tout au directeur financier pour signature. Les documents signs reviennent au trsorier pour comptabilisation des paiements, puis au service comptabilit fournisseur pour classement par ordre alphabtique des fournisseurs. Aucune mention particulire n'est tablie cette occasion. 6. L'analyse des comptes Une balance auxiliaire "fournisseurs" est tablie la fin de chaque mois. Les destinataires sont le service "comptabilit fournisseur" et le chef comptable. Cette balance n'est pas analyse d'une faon rgulire par le service "comptabilit fournisseurs".

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III.2 Phase de prparation


1. La lettre de collaboration GESCOM Mercredi le../../2008

Cabinet KPMG

Lettre de mission
Objet: audit oprationnel de la fonction achat

Messieurs,

Dans le souci d'amliorer la conduite du travail au sein de notre entreprise et prcisment de la fonction achat, nous faisons appel vos prestations en tant que cabinet de renom. L'activit de notre entreprise consiste la commercialisation du matriel lectrique destine l'installation des rseaux hausse et basse tension. Le chiffre d'affaire ralis au cours des deux dernires annes varie autour de 120 000 000 Dhs. Vu que l'organisation interne de l'entreprise est devenu un atout majeur face la concurrence et constitue actuellement un facteur de comptitivit indiscutable, notre entreprise dsire amliorer son systme de contrle interne, prcisment de la direction approvisionnement, et le rendre d'une grande pertinence et ce par votre assistance et votre accompagnement.

Dans l'attente d'une rponse favorable, agrez messieurs, nos meilleures salutations.
Signature Directeur Gnral

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2. Le questionnaire de prise de connaissance (QPC) Le questionnaire de prise de connaissance est un outil utilis lors de la phase de prparation de laudit interne, cest un ensemble de questions qui permettent de dfinir le champ dapplication de la mission, il permet aussi une meilleure organisation de la rflexion et des recherches et finalement aide llaboration du questionnaire de contrle interne.

QUESTIONNAIRE DU PRISE DE CONNAISSANCE

Donnes sectorielles Le secteur d'activit (lectrique et lectronique) La branche dactivit (matriel lectrique destin l'installation des rseaux de hausse et basse tension) L'activit (usinage et assemblage des pices en acier, aluminium et cuivre) Evolution du Chiffre d'Affaires pendant les trois dernires annes (stabilit depuis deux ans) Evolution du secteur dans les cinq dernires annes Taux de marge sectoriel Les facteurs cls de succs du secteur Les principaux concurrents La part du march de l'entreprise Donnes quantitatives Nombre de fournisseurs par catgories Montant des achats par priode et par catgories de fournisseurs Nombre de bon de commandes par priode Nombre de bon de rception par priode Nombre de bon de livraison par priode Nombre de factures reues par priode Stock minimum gard par l'entreprise Montant des achats par rapport au chiffre d'affaires Nombre de rfrences d'articles Donnes qualitatives Dlai de paiement des fournisseurs Mode de rglement Nombre de retours des marchandises par priode Nombre d'avoirs reues par priode Nombre de litiges par priode Existence d'un contrle qualit Dlai d'approvisionnement Rpartition des commandes sur les fournisseurs Formation du personnel

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Donnes organisationnelles Organigramme de la socit Nombre de services composant la direction approvisionnement Position de la direction approvisionnement Existence dun manuel de procdures (non) Le nombre de procdures existantes: Enchanement des procdures (procdure de gnration de la commande, procdure de passation de la commande, procdure de suivi de la commande, procdure de rception de la commande, procdure de rglement de la commande) Donnes rglementaires Taux de TVA appliqu et fait gnrateur Rgime d'imposition de l'entreprise Droits de douane Certification Avantages fiscaux 3. Le plan d'approche Taches lmentaires Passation de la commande Objectifs Les commandes sont faites en fonction des besoins de lentreprise. Les bons de commandes dont le montant est suprieur 30 000 dhs doivent tre signs par le directeur technique Les commandes doivent tre faites pour des quantits optimales. Il faut garantir que les dlais de livraison prvus sont respects; La commande reue doit tre vrifie en quantit et en qualit; Visa du bon de livraison Emission d'un bon de rception Tenue d'un inventaire permanent afin d'valuer l'tat des stocks Les factures justifiant l'achat doivent tre vrifis pour viter toute erreur possible Les factures doivent tre comptabilises dans l'attente du rglement Valider le rglement ultrieur de la facture La lgitimit du paiement

Suivi des commandes

Rception des commandes

Mise jour des stocks Rception et vrification des factures Enregistrement des factures et imputations comptables Opposition d'un cachet sur la facture avec la mention Bon payer Signature des documents relatifs au fournisseur pour autoriser le paiement de la facture Comptabilisation du paiement par le trsorier Classement du dossier fournisseur Etablissement d'une balance fournisseur Analyse de la balance fournisseur

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Eviter le double paiement du fournisseur Garantir la conservation et la disponibilit de l'information Eviter l'accumulation des arrirs Dtecter le nombre de fournisseurs crditeurs

4. La grille danalyse des tches : La grille danalyse des tches est la photographie un instant T de la rpartition du travail, sa lecture va permettre de dceler les erreurs aux manquements la sparation des tches et donc dy porter remde. On peut concevoir une grille pour chaque fonction ou chaque processus lmentaire : chaque grille va comporter le dcoupage unitaire de toutes les oprations relatives la fonction ou au processus concern. (Voir annexe 1) Commentaire de la GAT : Le service comptabilit fournisseurs et le service rception cumulent les tches dautorisation, de contrle et denregistrement ce qui constitue une infraction de l'un des principes du contrle interne. 5. Diagramme de circulation : (voir annexe 2)

La lgende adopte pour le diagramme de circulation se prsente comme suit:

Dbut

Runion de document

Cration de document

Document vis Document

Alternative

Conservation

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6. Questionnaire contrle interne (1re version)

Principe d'organisation Questions 1) Existe-il un manuel des procdures internes ? 2) La rpartition des taches est-elle respecte par les services suivants: - le service achat - le service rception - le service magasin - le service comptabilit fournisseur - le service trsorerie Oui / Non Non Observations

Oui Non Non Non Oui

Voir la grille d'analyse des taches

Principe d'intgration Questions Oui / Non Observations

Est-ce que tout le personnel est satisfait ou insatisfait des procdures qui organisent l'entreprise? 2) Les services suivants disposent-t-ils des moyens et outils ncessaires pour laccomplissement de leurs fonctions (matriel - fiches de stocks ordinateur imprimante):
1) le le le le le service service service service service achat rception magasin comptabilit fournisseur trsorerie Principe de permanence Questions Oui / Non Observations

Est-ce que la procdure de passation de la commande est toujours respecte? 2) Est-ce que le rceptionniste applique les formalits de la procdure de rception de manire rgulire? 3) Les magasins sont ils toujours rangs selon la taille des produits ? 4) Les procdures d'enregistrement et de rglement de la commande sont elles toujours respectes par le service comptabilit fournisseurs et le service trsorerie?
1)

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Principe d'universalit Questions Est-ce que tout le personnel de la direction approvisionnement respecte les procdures qui leur sont dicts? Principe d'indpendance Questions 1) Oui / Non Observations Oui / Non Observations

Les procdures mises en place permettent t-elles datteindre les objectifs de la direction approvisionnement indpendamment de ses moyens?
Principe d'information

Questions

1) Est-ce que les fiches de stock sont tenues rgulirement? 2) Si oui, sont elles vrifies par une autre personne ?
2)

Oui / Non Oui

Observations Le magasinier se charge du contrle et de l'enregistrement

Non Non Aucune mise jour n'est prvue dans le cas d'une commande urgente qui fait l'objet d'une rentre directe aux ateliers Le service achat n'envoie pas un exemplaire du BC au service rception Le rceptionniste envoie un exemplaire au service achat, la comptabilit, au magasin. Le service achat garde l'original du BC Le service rception garde une copie du BR

Les fiches de stock refltent elles la ralit du stock physique?

Non 3) Est-ce que les bons de commandes prpars par le service achat sont envoys l'ensemble des services concerns? 4) Est-ce que les bons de rception tablis Oui par le rceptionniste sont envoys aux services concerns?

5) Est-ce que les exemplaires des bons tablis par les services sont conservs par les mmes services (archivage) 6) Est-ce que toutes les pices concernant les fournisseurs non encore pays sont remises au trsorier?

Oui

Oui

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Principe d'harmonie Questions Oui / Non Observations

1) Les moyens existants sont- ils suffisants pour atteindre les objectifs pralablement dfinis ? 2) Le systme contrle interne mis en place dans le service achat assure-t-il un niveau suffisant de scurit ?

3. TFfA : Le tableau de forces et faiblesses apparentes conclut la phase d'analyse de risques sur la base des objectifs dfinis dans le plan d'approches; Il prsente de manire synthtique et argumente les prsomptions ou l'avis de l'auditeur sur chacun des thmes analyss. Il constitue l'tat des lieux des forces et faiblesses relles ou potentielles, et permet de hirarchiser les risques dans le but de prparer le rapport d'orientation.
Objectifs de contrle interne Indicateurs PF /P f  Inexistence de procdure dautorisation dachat  Inexistence de procdure de vrification des stocks existants au magasin  Inexistence de procdure de confrontation BC/ BL  Absence de contrle quantitatif et f opinions consquences

Commentaires

Achats correspondants des besoins rels de lentreprise  Les quantits commandes sont optimales

Achats de quantit non conomiques

Les commandes passes par le service achat et seules celles dun montant suprieur 30000 doivent tre par le directeur technique.

 Respect des dlais de livraison  Les livraisons ne peuvent tre acceptes que sils correspondent

Rception ne correspondant pas un ordre dachat Retard de production

Le rceptionnaire ne confirme pas BC et BL

Les pices dfectueuses ne sont dtectes quaprs entre en stock

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une commande  La vrification de qualit et de quantit doit tre mentionnes sur le BE

qualitatif  Absence dune mise jour des stocks dans le cas du transfert direct des matires latelier de production

fraude

Aucune procdure de mise jour nest prvue dans ce cas

 Le service comptable doit comparer les lments sur facture avec une copie du BR et du BC;  La mise en paiement est dment autorise

 Dfaillance de la procdure de vrification et denregistrem ent facture fournisseurs  Autorisation par le DF  Le trsorier choisit le moyen de rglement  Aucune mention nest tablie  Absence de suivi rgulier de la balance FRS

Ecriture errone Double comptabilisatio n

Il y a un risque derreur non dtect et/ou risque de fraude

contrle

Le trsorier transmet le tout au directeur financier pour signature

 Les factures payes sont annules par la mention payer

Double paiement

Transmission du trsorier au compta FRS sans avis ou visa

Retard de paiement Relation conflictuelle avec le fournisseur

4. Le rapport dorientation : La rapport dorientation dfinit et formalise les axes dinvestigations de la mission et ses limites ; il les exprime en objectifs en objectifs atteindre par laudit pour le demandeur .pour tre pertinent, il reprendra les conclusions retenues du tableau des forces et faiblesses apparentes, les priorits dactualit, les proccupations du management et les objectifs incontournables, et les formulera le plus souvent en :

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sassurer que quand il sagit de confirmer lexistence dune force ; apprcier.. quand il sagit de vrifier lexistence dune faiblesse et den valuer limpact

Objectifs gnraux : j Rorganisation de la fonction Approvisionnement j Respect des rgles du contrle interne j Elaboration d'un manuel de procdure organisationnel et comptable Objectifs spcifiques : j Eviter laccomplissement des tches dexcution, denregistrement et de contrle par la mme personne au niveau des services magasin et rception et comptabilit fournisseur et si ncessaire prvoir des recrutements (cas de sur charge de travail) j Formaliser les taches j Elaborer une procdure de traitement de non-conformit et retours aux fournisseurs

Champ daction : j Service magasin j service rception j Service achats j Service comptabilit fournisseur j Service trsorerie

2. Phase de ralisation
Cette phase comprend essentiellement les tapes suivantes savoir : a. Runion douverture : premier contact avec laudit b. Programme daudit : document interne et contractuel entre le chef de mission et lensemble des auditeurs. Il garantie une meilleure rpartition des tches entre ces derniers (voir annexe). c. QCI 2me version :

Objectif de contrle interne


A. Sassurer que tous les achats (retours) sont saisies et enregistres (exhaustivit)
Oui 1. Toutes les marchandises reues sont-elles enregistres * Non Commentaires

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sur des documents standards ? 2. toutes les marchandises retournes et les rclamations effectues sont enregistres sur des documents standards ? 3. le service comptable vrifiet-il la squence numrique des documents de support comptable ? 4. Le service comptable tient il un registre des rceptions et des retours ou rclamations pour lesquels les factures et avoir nont pas t reus? 5. Ce registre fait-il lobjet dune revue rgulire pour identifier les causes des retards? 6. le journal des achats est il rapproch de la liste des rceptions retours ou rclamations pour sassurer que toutes les factures et tous les avoirs sont comptabiliss ? 7. louverture dun nouveau compte fournisseurs est elle soumise autorisation? * * * * * *

Objectif de contrle interne


B. Sassurer que tous les achats enregistrs sont correctement valus.
Oui Non Commentaires

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1. les factures e tavoirs reus sont-ils vrifis quant aux : y y y Quantits Prix unitaires TVA ou autres * * *

dductions ou charges ?

Objectif de contrle interne


C. Sassurer que touts les achats ainsi que les produits et charges connexes sont enregistrs dans la bonne priode
Rf. Diag. Oui Non Commentaires

Rfrence programme de vrification des procdures

1. en fin de priode de la comptabilisation *

utilise t-elle : y la liste des bons de livraison non facturs? y . la liste des bons de retour et de rclamation sans avoir ?? 2. la comptabilit est-elle informe des derniers numros de squence des documents ci-

* *

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dessus pour pouvoir vrifier la cohrence des dates darrts ? 3. pour les charges rcurrentes (loyers, assurances..) *

sassurent-on que le montant pass en charge correspond la priode? *

4. pour les charges spcifiques (publicits, honoraires) la comptabilit moyens a-t-elle les les *

dobtenir

informations au contrle du bien fond des montants

concerns?

Objectif de contrle interne


D. Sassurer que touts les achats ainsi que les charges et les produits connexes sont correctement imputs, totaliss et centraliss.
Rf. Diag. Oui Non Commentaires

Rfrence programme de vrification des procdures

1. Les personnes charges dimputer les factures

disposent-elles : y Dune liste des codes fournisseurs ? y y Dun plan comptable ? De rgles

dimputation(notamme

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nt pour ce qui concerne la distinction entre et et de la la

charges immobilisation rcupration TVA? 2. ces documents

sont-ils

rgulirement mis jour? 3.les relevs reus des fournisseurs sont-ils rgulirement rapprochs des comptes individuels ? *

y Si oui, les carts identifis sont-ils : y Analyss ? y Corrigs ? y les comptes fournisseurs, sontils rgulirement lettrs et analyss pour identifier les erreurs dimputation ventuelles? *

d. FRAP : La FRAP, est le papier de travail synthtique par lequel lauditeur documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque section du travail terrain et communique avec laudit concern. Lensemble des FRAP, aprs classement et tirage, peut constituer le corps du rapport. Tout dysfonctionnement digne dtre signal sera formul sous forme de FRAP

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1. Le problme qui le rsume 2. les faits qui le prouvent 3. les causes qui lexpliquent 4. les consquences que cela entrane 5. les recommandations qui le rsolvent La FRAP doit tre approuve par le chef de mission puis valide avec les audits concernes au fur et mesure des sections travail terrain. FRAP N001/ Direction approvisionnement/ Service achats Cabinet KPMG Superviseur: X GESCOM

Problme : Aucune formalisation des procdures

Constat : La socit ne dispose pas dun manuel de procdures

Causes : ngligence inconscience des responsables quant limportance de lenregistrement des procdures

Consquences : contrle dfaillant

Recommandations : L'laboration dun manuel de procdures permettrait de conserver une trace crite de la reprsentation des tches et responsabilit et permet dviter des pertes de temps lors du changement de personnel. Etablit par : par : valid par : Approuv

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FRAP N002/ Direction approvisionnement/ Service achats Cabinet KPMG Superviseur: X

GESCOM

Problme : dfaillance du systme d'approvisionnement

Constat : Absence d'une demande formalise d'achat fourni par les services concerns Causes : Procdure dfaillante de formulation du besoin et de traitement de la commande Consquences : Risque de fraude du fait de l'absence d'une demande justifiant le besoin Confusion entre les bons de commande des fournisseurs Mal organisation du service achat Recommandations : L'expression du besoin doit tre formalise par une demande d'achat Associer pour chaque bon de commande la fiche cartonne correspondante et archivage de ces deux documents une fois la commande est reue et valide

Etablit par :

valid par :

Approuv par :

FRAP N003/ Direction approvisionnement/ Service rception Cabinet KPMG

GESCOM

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Superviseur: X

Problme : dfaillance de la procdure de rception de la commande Constat : Le rceptionnaire signe directement le bon de livraison du fournisseur la rception de la marchandise Etablissement d'un bon de rception interne conserv par le rceptionnaire sans un classement particulier Causes : Mauvaise procdure de rception de la commande Absence d'une personne responsable du contrle de la commande Le service achat n'envoie pas au service rception un exemplaire du bon de commande Arrts ventuels de la production et par la suite des retards de productions Consquences : Non-conformit de la commande aux besoins de l'entreprise Rupture de stock des matires en question Recommandations : Contrle de la commande reue en quantit et en qualit: Le service achat doit envoyer au rceptionniste un exemplaire du bon de commande permettant le contrle de la marchandise ou de la matire premire grce un rapprochement entre le bon de commande et le bon de livraison pour tablir un bon de rception. Le bon de rception doit tre class par le service par ordre chronologique Recruter une personne se chargeant du contrle de la commande pour chapper au cumul des taches du rceptionnaire

Etablit par :

valid par

Approuv par :

FRAP N004/ Direction approvisionnement/ Service magasin

GESCOM

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Cabinet KPMG Superviseur: X

Problme : Non respect du principe de sparation des taches et dfaillance de la procdure de stockage

Constat : Les pices reues du service rception sont directement entres en stock Les pices dfectueuses ne sont repres que lors de l'entre en atelier usinage ou assemblage En cas de rupture de stocks, les pices sont directement transfres aux ateliers sans qu'il y'ait une mise jour des stocks. Le magasinier s'occupe des entres en stocks et du contrle des stocks (cumul des taches) Causes : Absence d'un contrle en quantit et en qualit des matires au niveau du service rception Absence d'une procdure exhaustive de stockage

Consquences : Non respect du principe d'organisation au niveau du magasin Arrts de production Risque de fraude par l'absence d'une procdure d'entre des commandes urgentes Arrts ventuels de la production et par la suite des retards de productions Non respect des dlais d'achvement des commandes clients Recommandations : Etablissement d'un bon d'entre par le magasinier une fois une nouvelle marchandise devra tre stocke Elaboration d'une procdure de stockage des commandes urgentes Recrutement d'une personne qui se charge de la constatation des mouvements des stocks (mise jour et inventaire permanent) Etablissement d'un bon de sortie une fois des articles sont sortis du stock pour un meilleur contrle Envoyer un exemplaire du bon de livraison au service achat et au service comptabilit fournisseur

Etablit par :

valid par

Approuv par : GESCOM

FRAP N005/ Direction approvisionnement/ Service compta. Fournisseurs

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Cabinet KPMG Superviseur: X

Problme : Non respect du principe d'organisation Constat : Rception des factures fournisseurs, vrification, imputations comptables et autorisation des rglements des factures par opposition d'un cachet "Bon Payer" Enregistrement des factures Revue des bons de commande et de rception en attente d'une facture deux fois par an ou par rclamation des fournisseurs. Aprs rglement, on procde au classement des factures sans distinction faite entre les factures fournisseurs rgls et les autres qui ne le sont pas. Causes : Absence d'un manuel de procdures Mal organisation du service comptabilit fournisseurs qui se charge de tout

Consquences : Cumul des taches au niveau du service comptabilit fournisseurs Possibilit de payer le fournisseur plusieurs fois en l'absence d'une mention figurant sur les factures pays avant de les classer Surcharge de travail qui augmente les possibilits d'erreurs Recommandations : Les factures doivent tre reues par le service achat qui, aprs vrification avec le bon de commande, le bon de rception et le bon de livraison, enverrai une copie de la facture au service comptabilit fournisseur. Le service comptable se chargera de l'enregistrement comptable Affecter la tache d'apprciation de rglement des factures au service trsorerie en lui fixant un seuil d'autorisation, au-del de ce seuil le directeur financier ou le directeur gnral le fera Porter une mention "paye" sur les factures fournisseurs rgles avant de les classer Les lettres de relance doivent relever de la comptence du service achat, (priodicit 1fois/mois) Etablit par : valid par Approuv par : GESCOM

FRAP N006/ Direction approvisionnement/ Service compta.

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Fournisseurs Cabinet KPMG Superviseur: X

Problme : Mauvais suivi des comptes fournisseurs

Constat : La balance auxiliaire fournisseur tablie par le service comptable n'est pas analyse d'une manire rgulire L'analyse relve de la comptence du service comptabilit fournisseur Causes : Absence d'une procdure de suivi des comptes fournisseurs Consquences : Accumulation des arrirs "fournisseurs" Problme de la trsorerie

Recommandations : L'analyse de la balance doit tre faite par le chef comptable pour viter le cumul des taches subit par le service comptabilit fournisseur Prvoir une analyse mensuelle de la balance

Etablit par :

valid par

Approuv par :

e. Cahier des recommandations :

Recommandation1: Une formalisation des procdures est ncessaire, ainsi que la direction doit envisager la mise en place d'un manuel de procdure comptable car son absence est reconnue comme une
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infraction du fait que l'entreprise ralise un chiffre d'affaire suprieur 10 000 000 Dhs (120 000 000) Recommandation2: La formalisation crite des besoins de l'ensemble des services quel que soit le montant du besoin. Recommandation3: Le recrutement d'une ou deux personnes au niveau du service rception pour viter toute tentative de fraude ainsi que la perte d'argent Recommandation4: Instauration d'une procdure exhaustive de stockage et dsignation d'une personne responsable de l'enregistrement des carts constats au niveau de la comptabilit fournisseur autre que le magasinier. Recommandation5: L'instauration du manuel de procdures comptables allgera le travail du service comptabilit fournisseur qui souffre d'une surcharge de travail, il est fort recommand de procder une rpartition de certaines taches confies ce service entre le service achat et le service trsorerie, tant donne que ces taches ne respectent pas les rgles du contrle interne. Recommandation6: Le suivi de la balance fournisseurs doit tre ralis mensuellement et effectu par un service autre que celui qui l'tablit.

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III.4 Phase de conclusion


a. Le projet discut lors de la runion de clture b. Le rapport dfinitif Souvent on fait figurer sur la page de garde du rapport les mentions suivantes : le titre de la mission et la date denvoi du rapport qui signe trs exactement la date de clture des oprations daudit ; ventuellement, lordre de mission initial est rappel ; les noms des auditeurs ayant particip au travail, avec celui des chefs de mission les noms des destinataires du rapport daudit mention de confidentialit

Un sommaire est particulirement indispensable pour le rapport un tant soit peu volumineux ou comportant de nombreuses annexes. Lintroduction est en gnral assez brve. Elle doit obligatoirement comporter des informations sur le champ daction et des objectifs de la mission, ainsi quun trs bref descriptif de lorganisation de lunit ou de la fonction audit. En effet, le contenu du rapport est structur comme suit : la 1re partie du rapport doit rappeler le contexte, le secteur de l'organisme et des informations gnrales, ensuite le programme d'audit, les feuilles de rvlation et d'analyse des problmes doivent tre prsent. Le cahier de recommandation qui figure ci dessous, prsente des conseils l'entit pour liminer les risques dcels. Enfin, en rsum vient la synthse : la lettre de prsident . c. La lettre de prsident

LETTRE DU PRESIDENT

Monsieur le Directeur,

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Conformment votre demande relative l'audit de la fonction approvisionnement, nous avons procd lvaluation des dispositifs du contrle interne de ladite fonction et ce entre le 01/03/2008 et 30/04/2008. Notre valuation a t effectue en observant les procdures, gnralement appliques en matire des commandes dachat. Elle a comport toutes les vrifications que nous avons considres ncessaires en la circonstance. Sur la base de cette valuation on a pu dgager les dysfonctionnements du systme de contrle mis en place. Des tests dtaills ont t effectus pour tous les services concerns savoir: Le service achat Le service rception Le service magasin Le service comptabilit fournisseurs Le service trsorerie Des anomalies ont t dcele tant au niveau du service achat quau niveau des autres services cits ci-dessus. Les principaux risques peuvent se rsumer dans l'absence d'un manuel de procdure comptable et organisationnel qui entrane un cumul des taches dont souffre le service comptabilit fournisseur particulirement, ainsi qu'une dfaillance des
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procdures au niveau des autres services savoir: le service comptabilit fournisseur, le service magasin,le service rception et le service achat. Ce rapport est exclusivement destin informer, et tre utilis, la direction, et dautres structures internes lentreprise. Nous serions heureux de discuter de ces commentaires avec vous, et de vous assister, si vous le souhaitez, dans la mise en uvre des suggestions proposes. (Signature)

Conclusion

Lefficacit globale de la fonction achats doit sestimer en tenant compte de limportance que lentreprise accorde au cot, la scurit et la flexibilit de ses approvisionnements.

Le contrle interne, comme dfini auparavant, est lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci.

Ainsi, une entreprise appliquant les principes, rgles, mthodes et procdures de ce contrle cerne la majorit des risques pouvant perturber son fonctionnement et pouvant toucher son efficacit et sa performance globale.

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Bibliographie

 Jacques RENARD, Thorie et pratique de laudit interne , 4me Edition dorganisation;  Jean Charles BECOUR- Henry BOUQUIN, Laudit oprationnel Edition Economica;

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