LA TERCERA Sábado 13 de septiembre de 2008
Curso: Gestión Integral en la Empresa - Clase 7
Los procesos cardinales
Contar con los procesos más productivos de una
industria es estratégico para cualquier empresa. Los
procesos de coordinación, hasta hace poco no
considerados, juegan un rol clave. Vea
aquí por qué.
Los productos y servicios, sin
excepción en la economía moderna,
tienen algo en común: se producen en
procesos. La novedad es que los pro-
cesos de coordinación humana son
cada vez más importantes. El desarro-
llo de un lenguaje para observarlos y
diseñarlos ha permitido incrementos
sustanciales en la productividad del
trabajo, principalmente en los servi-
cios, pero también en las empresas
industriales.
Cabe recordar que lo habitual ha
sido considerar sólo los procesos
materiales y los procesos de informa-
ción. Los primeros consisten en el
conjunto de pasos que se realizan
para la transformación de materiales
en otra cosa (producto intermedio o
final). Los segundos consisten en el
tratamiento de datos que hoy día se
hace mayoritariamente con el uso de
computadoras.
Los procesos de coordinación,
materiales y de información conviven
de forma combinada en las empresas.
Muchas veces uno no se puede ejecu-
tar sin el otro. Con todo, cada uno de
ellos obedece a principios específicos,
con categorías, unidades y operacio-
nes particulares (F. Flores, 1994).
Algunos expertos confunden
estos tres tipos de procesos y han
dado lugar a una plétora de proyectos
fracasados. El error más frecuente
consiste en usar métodos propios de
los procesos materiales y de informa-
ción para diseñar procesos de coordi-
nación. Es como si se intentara usar
las leyes de la mecánica de Newton
para tratar enfermedades del corazón.
Procesos de coordinación
Los procesos de coordinación son
los procesos primarios: en una empre-
sa todo gira en torno de la promesa
que se le hace a un cliente. Si no se
intentara hacer y cumplir esta prome-
sa, ningún empresario podría justificar
la inversión en procesos materiales y
de información.
En el mundo industrial, en los
años 50, Toyota en Japón ya había
puesto de manifiesto la potencia de
rediseñar los procesos en torno de un
compromiso con el cliente, usando el
pedido del cliente como el gatillo de
pedidos y promesas a lo largo de toda
la cadena de producción y abasteci-
miento (sistema de producción “justo
a tiempo”). Sin embargo, los ingenie-
ros de occidente estaban entrenados
sólo para ver procesos materiales y de
información, pero no procesos de
coordinación. Se demoraron cuatro
décadas en captar este hecho funda-
mental y costó la pérdida de suprema-
cía en docenas de industrias.
Los procesos de coordinación han
adquirido una visibilidad cada vez
mayor en el mundo globalizado. Hoy
las empresas coordinan con clientes,
proveedores, empleados, contratistas y
otros colaboradores ubicados por todo
el planeta y en 24 zonas horarias.
En base a lo que se conoce como el
enfoque Winograd-Flores (1984), hoy
es posible distinguir y diseñar riguro-
samente los procesos de coordinación,
cuyo propósito es la colaboración efec-
tiva entre seres humanos. Sus opera-
ciones fundamentales son compromi-
sos: pedidos, ofertas, promesas, eva-
luaciones, declaraciones, afirmaciones.
Y las disciplinas para el tratamiento de
este tipo de procesos son las del len-
guaje y la comunicación humana, y en
particular los actos de habla.
Los procesos de compromisos son
cadenas de pedidos y promesas. Un
compromiso que no se cumple pone en
jaque el cumplimiento de la promesa y
la satisfacción del cliente. Además,
implica costos innecesarios que van en
detrimento del negocio.
Estos procesos atraviesan toda la
empresa. Horizontalmente, desde el
cliente pasando por finanzas, RRHH,
producción, informática y logística,
hasta las relaciones con los proveedo-
Luis A. Sota res. Y verticalmente, desde la gerencia
Consultor interna- general pasando por los gerentes,
cional de empresas, hasta los jefes, supervisores y trabaja-
experto en gestión dores de todos los niveles.
e innovación. Eco- Los procesos de coordinación clave
nomista de la Uni- son aquellos que dan identidad a la
versité Paris-
empresa y donde se juega la acumula-
Dauphine, Francia. Presidente ejecutivo de
ción de valor (P. Keen, 1997, 2000). Por
Vision Consulting Chile y Director de Vision
Consulting International. ejemplo, el proceso de coordinación
clave de Cemex en el negocio del con-
creto premezclado es la entrega justo a
tiempo en el sitio de la construcción.
Los procesos materiales y de
información
En los años 50, El propósito de los procesos mate-
riales es confeccionar las cosas que per-
Toyota en Japón miten cumplir la promesa. Sus opera-
ciones fundamentales son: transportar,
rediseñó los transformar, ensamblar, almacenar y
procesos, usando el comparar. Las disciplinas propias para
este tipo de procesos son las ciencias de
pedido del cliente la materia y la ingeniería. Ejemplos de
industrias altamente intensivas en
como el gatillo de procesos materiales son la minería, la
fabricación de equipos electro-mecáni-
pedidos y promesas cos y la generación de electricidad.
Los procesos de información, en
a lo largo de toda la tanto, tienen como propósito generar
registros, ya sea de forma digital, en
cadena de papel o sobre la “corteza de un árbol”.
Sus operaciones fundamentales son:
producción y inscribir, transformar, almacenar,
comparar, transmitir, ensamblar y
abastecimiento (“just publicar.
Los procesos de información van
in time”). dejando constancia de los compromi-
sos y de su estado de cumplimiento.
Por ejemplo, un reporte de cuentas por
cobrar es el compendio de las promesas
de pagos pendientes de los clientes con
la empresa. Igualmente, los procesos de
información generan registros del
estado de los procesos materiales de
manera de asegurar su funcionamien-
to de acuerdo con los estándares adop-
tados. Por ejemplo, en una fundición
de metales se puede monitorear en
línea la temperatura de los hornos.
Si bien entre los ejemplos típicos de
industrias intensivas en procesos de
información cabe contar a los bancos,
compañías de seguros y empresas de
telecomunicaciones, hoy todas las
ramas de la economía son usuarias
voraces de este tipo de procesos.
Satisfacción de los clientes y
eficiencia
En el cuadro actual, la balanza se
inclina hacia las empresas altamente
coordinadas, partiendo del cliente
hasta el último proveedor. Estas
empresas se distinguen por:
· Hacer y cumplir promesas públi-
cas a sus clientes.
· Tener visibilidad “en línea” de
cada compromiso clave en su cadena
de pedidos-promesas.
· Tomar acción correctiva inmedia-
ta cuando se falla en un compromiso.
· Contar con procesos materiales
orgánicamente integrados con sus pro-
cesos de coordinación.