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TP5 : Stratgie dentreprise

Le groupe Virgin lments du cas Le groupe Virgin, cest (en 2006) La plus grosse compagnie prive dAngleterre Un chiffre daffaire de >8 Mia dollars Plus de 200 socit rparties dans plus de 30 pays du mande entier employant plus de 25000salaris Une marque emblmatique ; une des marques les plus respectes dAngleterre, en passe de devenir la premire marque globale du XIX me sicle Un dirigeant charismatique, Richard Branson

Lorigine du groupe Virgin 1968 : impression du premier exemplaire du student magazine 1970 : cration de Virgin socit de vente de disque par correspondance 1986 : introduction la bourse de Londres (CA=360Mio euro) Avantage : . Obtenir facilement des fonds ncessaires lexpansion continue . Attirer des managers expriments Obligations : . Communication avec les actionnaires coteuses en temps et en argent . Obligation de gnrer du court terme Retrait de la bourse par rachat des actions au prix dmission Croissance rapide du chiffre daffaire

La croissance du groupe Virgin Le nom Virgin : entreprise vierge dans chacune de ses nouvelles activits Schma de dveloppement : . Coentreprises Virgin apporte la marque Partenariats financiers prennent la majorit du capital . Filiales

La croissance du groupe Virgin Modification de sa position envers les entreprises cotes - Dcembre 2003 : introduction en bourse de Virgin Blue (compagnie arienne australienne low cost) Financer lexpansion de Virgin en Amrique du nord Juillet 2004 : introduction en bourse de 25% du capital de Virgin Mobile (division tlphonique) Page 1

Julie Tessier

Lancement dune compagnie arienne low cost aux usa Fin 2005 : introduction en bourse de Virgin mobil usa, puis Virgin Atlantic et Virgin Monay

Logique : les ofns levs par les entres en bourse servent de futur investissement sans de nouvelles activit m virgin Structure de groupe Opaque Comparaison un keiretsu japonais : units autonomes directions indpendantes, mme image de marque Structure peu commune pour une multinationale Pas vraiment un groupe car rsultats non consolids socit de capital risque avec une marque

Un style de management trs personnel - philosophie managriale base sur lautonomie La dcentralisation de a prise de dcision Responsabilisation des managers oprationnels Les managers en charge des DAS ont prouv leur russite dans dautre multinationales Implication forte des employs, mesure personnelle de la performance Adhsion par une politique de stock option, de primes et de partage des bnfices Promotion interne prfre au recrutement - Branson : Contrle distant intervention limite la finalisation de contrats majeurs et la dfinition des grandes orientations stratgiques Implication beaucoup plus forte dans le marketing et la promotion Intervention direct dans le financement et acquisition scission Performance du groupe - ambition (90) secouer les secteurs empts et vaniteux . tels que ceux du cala, du transport arien et ferroviaire - succs mitig Virgin Atlancic et Virgin Blue : grand succs : coeur de mtier Virgin Express : lourdes pertes puis restructuration Virgin Clothing : fermeture en 2000 Virgin cola et Virgrin Vodka : fusionns et Virgin Drinks en 2003 Virgin rail : cit comme un des oprateurs de chemin de fer les moins efficaces . Effort de modernisation des voies de scurisation des infrastructures . Dtrioration de la sant financire, perte des subventions . Rentabilit si doublement de la frquentation et investissement dun milliard deuro, modernisation de ses trains amlioration de son service . Mais, bnfice dgager en 2002 Lexpansion internationale

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projet dbut 2000 : investissements dans les tlcoms et les services financiers notamment un milliard de dollar aux usa) expansion conditionne par lintroduction en bourse de toute un srie dactivits acclration du cycle de cession crations dans le futur dfis futur : marque . Risque de dilution de la marque : quelle sont entache dun chec . Risque quun chec personnel de Branson nentache pas la marque tellement il est intimement li la marque . Quid de laprs Branson ?!

Diversification lie ou non lie ? (voir schma du livre sur la filire industrielle) Logique dexpansion [] stratgie de diversification offensive Diversification conglomrale = dveloppement dactivits qui ne prsentent aucun point commun avec les activits existantes Profitable (gnralement non profitable) grce une logique dominante : Spcialisation dans les marchs institutionnaliss : secteurs domins par quelques concurrents qui ne crent pas assez de valeur pour le client, soit par inefficience, soit par focalisation sur leur rivalit.

Logiques de groupe de Virigin ? 1. Logique de portefeuille : logique financire consistant identifier et acqurir des entreprises sous values et leur permettre daugmenter leur performance. Conditions stratgiques . Cession rapide des DAS les moins performantes et primes pour les meilleurs (oui car acquire et revend rapidement mais non car restructuration avec Virgin Rail) . Rle stratgique limit au niveau des DAS (Branson nintervient que lors de grandes r orientations de lentreprise) . Pas de recherche de synergie entre les DAS (pour Virgin, non) Conditions organisationnelles . Implication limite dans la gestion oprationnelle des DAS, forte autonomie de leurs responsables . Taille rduite du sige central : peu coteux (oui) . Rtribution fonde sur les rsultats des DAS (oui car les salaris sont rtribus en fonction des bnfices) . Gestion possible dun nombre lev de DAS (oui) Correspond une stratgie multinationale (niveau gographique : pas global !) (oui)

2.

Logique du parent dveloppeur = utiliser des ressources et comptences centrales afin de dvelopper le potentiel des DAS (La ressource, cest la marque et les comptences cest en marketing, relation publique et comprhension des marchs institutionnaliss et des opportunits quils reprsentent) Conditions stratgiques Page 3

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. Identification des DAS qui ne ralisent pas leur potentiel (activit des marchs institutionnaliss, les rendre plus dynamiques) . Sige dtient des R&C susceptibles daccrotre le potentiel des DAS. Cohrence du portefeuille avec lexpertise du sige (Bof pour le transport ferroviaire car ce qui importe, cest pas la figure charismatique, il faut aussi que ce soit lhure, que les siges sont confortables etc. Il faut aller au del de la comptence que le sige centrale peut apporter) - Conditions organisationnelles . Comprhension de la logique de chaque DAS (oui, le groupe sarrange pour avoir une comprhension du domaine) . Contrle efficace des DAS . DAS autonomes tant que la collaboration nest pas ncessaire (DAS autonomes mais moins de collaboration) . Rtribution fonde sur les rsultats des DAS (oui) 3. Logique de synergie = logique de recherche de synergies - Conditions stratgiques . Partage de ressources et de comptences entre les filiales en vue damliorer les avantages concurrentiels - Conditions organisationnelles . DAS interdpendantes . Sige comptent dans lintgration . Rtribution fonde sur les rsultats du groupe Logique de restructuration = remettre en tat des entreprises problmes (secouer des business trop institutionnalis) Synrgies entre les DAS du groupe Virgin Synergies entre les DAS du groupe de Virgine ? - Synergie = situation ou deux DAS, ou plus, sont complmentaires, de telle manire que leur performance combine est suprieure la somme de leurs performances individuelles. Chaque DAS tait responsable de sa gestion, mais lensemble tait coordonn par un actionnariat commun, un dirigeant commun et des valeurs communes Ajout de valeur aux filiales ? Comment ? critique Virgin un coquille qui ntait pas toujours capable dapporter une relle expertise ses DAS Virgin apport t il toujours une relle expertise ses DAS ? Oui Apport en ressources : la marque dont la rputation permet dbranler les marchs amorphes . Construite autour dune srie dattributs et de valeurs . Cense reprsenter le choix favoris des consommateurs . Pas dapport dans des secteurs non sensibles au charme de Branson (ex. : Ferroviaire) Apport en comptences : Julie Tessier Page 4

. En relation public (confrences de presses avec apparition du dirigeant etc.) et en marketing . Exprience en entreprenariat (facilement partir de zro) . Une fine comprhension des opportunits offertes par les marchs institutionnels Principales difficults du groupe Virgin ? Dilution de la marque pour cause dun chec dans lun des DAS Lien fort entre Richard Branson et la marque Et laprs Branson ? Forte dpendance Virgin Atlantic Activits en perte (Express, Cola, Clothing et Cine) mais redresses ou fermes depuis Redressement de Virgin Rail

Conclusion = Key points Corporate parent . Activties above business unit level Corporate strategy . Decisions on product and international scope . How to add value to business units (par la maison mre) Product diversity . Relatel/unrelated diversification Benefits of international scale and scope . Which markets, which elements of value chain, how much standardisation Parenting roles . Portfolio manager, synergy manager, parental developer Portfolio models . BCP, Parenting Matrix (Ashridge)

Julie Tessier

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