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CHAPITRE N3 : LA PLANIFICATION

I_ Nature et volution de la planification A - Nature de la planification Planifier, c'est diriger, organiser l'entreprise selon un ensemble de dispositions adoptes en vue de la ralisation d'un projet. ACKOFF a nonc : " planifier, c'est concevoir un futur dsir et les moyens d'y parvenir ". Peter DRUCKER a dfinit la planification en 2 temps, ce qu'elle n'est pas, et ce qu'elle est : - La planification n'est pas seulement la prvision. Elle n'limine pas le risque. Elle ne conduit pas dcider pour le futur, elle ne conduit pas prendre aujourd'hui des dcisions applicables pour l'avenir. Elle consiste prendre aujourd'hui des dcisions immdiatement applicables mais qui par leur nature engage durablement l'entreprise. A chaque priode ultrieure, il faudra prendre les dcisions appropries pour raliser les objectifs de l'entreprise et plus globalement le projet de l'entreprise. La planification n'a pas pour but prioritaire l'laboration d'un plan. Le rsultat de l'action est moins important que l'action de planification elle-mme. L'action de planification oblige analyser la situation de l'entreprise. - La planification est instrument d'action. Elle donne l'entreprise le moyen d'agir sur sa situation future. Elle est un instrument de cohrence, elle permet de raliser les diffrents ajustements et la cohrence des ressources mises en oeuvre par l'entreprise. Elle est un instrument de motivation. La planification ne va pas de soi. Il n'est pas vident de trouver du temps pour laborer un plan sur plusieurs annes. Quel est l'intrt d'un cadre de planifier sur 4-5 ans s'il ne reste pas dans l'entreprise ? Gnralement, les entreprises s'appliquent d'avantage faire du court terme de " qualit " ; il n'est pas forcment vident de rflchir sur du long terme. B - volution de la planification Il est possible de visionner 3 grandes priodes : 1945-1965 : C'est la priode de reconstruction conomique ; l'conomie redmarre sur de bonnes bases avec de forts investissements. Les mthodes de planification taient assez rudimentaires ; la planification tait dite oprationnelle. Les prvisions se faisaient sur du court terme, sur 1, 2 ou 3 ans maximum. La planification restait simple, voir limite. Il tait rare de chercher changer d'activit ou de dvelopper une activit innovatrice. 1965-1975 : C'est l'poque de forte croissance conomique. Il y a un dveloppement de la concurrence internationale. C'est l'poque de la planification stratgique, sur 5 7 ans. 1975-2000 : C'est la priode de rcession ; on a parl de crise conomique. L'volution de la technologie et la concurrence internationale se sont fortement dvelopps. 2 mthodes de travail ont fait leur apparition : la mthode des scnarios et la mise en place de systme de veille. La planification stratgique est la premire phase de la procdure de la planification. Elle consiste fixer un ensemble d'objectifs cohrents de dveloppement dans les divers domaines d'activit de l'entreprise l'aide d'outils d'anticipation de l'avenir. Les objectifs stratgiques sont l'expression concrte, date, des buts gnraux et de la finalit de l'entreprise. La planification oprationnelle est la dfinition des moyens mettre en oeuvre dans un cadre pluriannuel pour atteindre les objectifs stratgiques. Le plan d'investissement et le plan de financement sont 2 aspects essentiels de la planification oprationnelle. Les plans oprationnels rpartissent les objectifs et les moyens dans le temps et par fonction. II Le processus de planification THIETART, professeur Dauphine, dcrit le processus de planification de l'entreprise en plusieurs tapes : 1 - Formulation de la mission de l'entreprise. 2 - Dfinition des domaines d'activits stratgiques (DAS), des couples marchsproduits. 3 - Choix du portefeuille d'activits. 4 - Dtermination des objectifs quantitatif et qualitatif. 5 - Analyse de l'environnement. 6 - valuation des ressources. 7 - tude de l'cart de planification. 8 - Formulation de la stratgie de la politique. 9 - valuation de la stratgie et des politiques. 10 - laboration des programmes, plans, budgets.

A - Fixation de l'cart stratgique (ou "gap" stratgique) L'cart stratgique est la diffrence entre la prvision et l'objectif. L'cart stratgique n'est pas forcment fixer de faon dfinitive ; des corrections sont parfois ncessaires. La planification reste souple. B - Les objectifs gnraux, fondamentaux 1 - Dfinitions

Dfinitions de CAPET Vocation de l'entreprise : c'est le rle que les dirigeants entendent faire jouer l'entreprise pour rpondre aux besoins de l'environnement et ses aspirations. Buts de l'entreprise : ce sont les prfrences qui sous-tendent l'action. Les buts sont gnralement latents, ils ne sont pas forcment exprims. Ils ne deviennent explicites que lorsqu'une crise surgit. Ex. : la volont de garder le contrle d'une entreprise ne se manifeste qu'au moment o la coalition dirigeante risque de se trouver en minorit. Dfinitions de SALLENAVE Finalit, mission : c'est ce qui correspond au concept du pourquoi de l'entreprise. Buts de l'entreprise : ils ne dpendent pas de la volont des dirigeants mais ils rsultent de 3 contraintes : la prennit, la croissance, le profit. Objectif : c'est l'expression concrte des buts fixs par les dirigeants. Ex. : si le but est de raliser le profit maximum, les objectifs seront exprims en termes de taux de rentabilit. Dfinitions de MEYER Vocation de l'entreprise : c'est dfinir les aptitudes de l'entreprise pour effectuer certains types d'activit. C'est dfinir le ou les mtiers qu'elle est plus particulirement apte exercer. Mtier : c'est une des activits principales de l'entreprise. Il dsigne galement les savoir-faire de l'entreprise (technologiques, commerciaux, administratifs). 2 - La diversit des objectifs Les objectifs conomiques sont gnralement quantifiables, par contre, les objectifs non conomiques sont rarement quantifiables. La rentabilit est le rapport entre un revenu et le capital engag pour l'obtenir. La rentabilit conomique est le rapport entre un revenu, au cours d'une priode donne, et le capital physique mis en oeuvre pour l'obtenir ; le taux de rentabilit, synonyme pour certains auteurs de taux de profit, est mesur par le rapport du profit la valeur du stock d'actifs physiques engags dans la production. La rentabilit financire est le rapport entre le profit aprs paiement des intrts et des impts et les capitaux propres de l'entreprise ; c'est la rentabilit du point de vue de l'actionnaire. La flexibilit est l'ajustement rapide des quantits, des prix et des qualits aux variables du volume et de la structure de l'offre et de la demande sur les marchs. La production est flexible quand elle s'adapte aux variations quantitatives et qualitatives de la demande, ce qui ncessite des quipements polyvalents, une programmation des machines-outils lie une interchangeabilit des outils Gnralement, les aspirations individuelles des dirigeants passent aprs les proccupations sociales de l'entreprise. Les aspirations individuelles des dirigeants s'apparentent une recherche de prestige, de scurit, d'autonomie. La puissance et le prestige sont une motivation importante. La scurit est une aspiration commune tous les individus. La recherche de l'autonomie peut avoir des effets pervers par rapport une quipe dirigeante faisant ombrage au dirigeant. Les proccupations sociales prennent de plus en plus de poids, notamment dans les grandes entreprises. Certaines entreprises ont cr des fondations d'entreprises dans le cadre de leurs proccupations sociales. C - La fixation des objectifs Il est possible de faire 2 types d'analyse : - Certains pensent que les objectifs rsultent d'un processus d'analyse et de dcisions rationnelles, - D'autres soutiennent que les objectifs rsultent d'une lutte d'influence entre diffrents groupes dans l'entreprise et que de ce fait ils ne sont pas toujours rationnels. En ralit, la fixation des objectifs est un compromis entre ces 2 types d'analyse. Analyse de MINTZBERG Il a montr que la fixation des objectifs tait soumise 2 types principaux d'influence : Les influences externes : elles peuvent provenir de 4 types d'acteur : les propritaires de l'entreprise, les partenaires de l'entreprise (clients, fournisseurs), les syndicats, le public (organisation de consommateur, Etat). Mintzberg identifie 3 types de coalition externe ; il s'agit d'une distinction en fonction du degr de cohsion de ces diffrents acteurs :

- Coalition domine : c'est celle dans laquelle un individu ou un groupe dtient la majorit du pouvoir. - Coalition divise : c'est celle dans laquelle plusieurs individus ou plusieurs groupes ayant des objectifs diffrents sont en concurrence les uns avec les autres (ex. : prise de participation chez Path de Canal + et TF1). - Coalition passive : c'est celle qui correspond un grand nombre d'acteurs qui ne peuvent pas exercer un pouvoir efficace et fort. Les influences internes : elles concernent 3 types de contrle : le contrle personnel contenu par la direction, le contrle bureaucratique (mise en place d'une procdure), le contrle politique interne li l'influence exerce par un groupe au travers d'un rseau de relations (ex. : le Crdit Lyonnais). Les influences internes regroupent aussi 5 types de coalition interne : - La coalition autocratique travers laquelle le coordinateur au sommet joue un rle essentiel (charisme personnel du dirigeant). - La coalition bureaucratique travers laquelle le dirigeant anime mais anime avec une structure administrative forte. - La coalition mritocratique travers laquelle se sont les comptences professionnelles qui vont primer. - La coalition idologique travers laquelle tous les acteurs partagent une mme idologie. - La coalition politise travers laquelle le contrle politique pse de tout son poids. A partir de l, Mintzberg a diffrenci 6 structures de pouvoir. D - Qualits des objectifs stratgiques Il est possible de rpertorier 8 qualits des objectifs stratgiques : 1. Ils doivent tre peu nombreux, 2. Ils doivent tre simples (comprhensibles par l'essentiel des acteurs), 3. Ils doivent tre ralisables (accessibilit des objectifs), 4. Ils doivent tre justifis (pour obtenir l'adhsion du personnel), 5. Ils doivent tre accepts (pour provoquer la motivation), 6. Ils doivent tre synthtiques (applicables dans toutes les entreprises), 7. Ils doivent tre dcomposables en sous objectifs, 8. Ils doivent tre quantifis (possibilit de mesurer leur ralisation). III - LA MTHODE DES SCNARIOS Durant ces dernires annes, l'accroissement de l'incertitude dans les prvisions a conduit mettre en place la mthode des scnarios. Les incertitudes de l'entreprise relvent de diffrentes causes : - la persistance de la crise conomique, - la mondialisation de l'conomie, - la libralisation des changes, - la drglementation de certains secteurs, - l'volution technologique trs forte, - la modification des modes de vie. 3.1 Processus de construction des scnarios sectoriels Porter a cherch mettre en place une vision cohrente de la structure future d'un secteur, le scnario sur un ensemble d'hypothses plausibles quant aux incertitudes les plus importantes pour l'avenir du secteur, et il va jusqu'aux implications qu'elles peuvent avoir sur l'acquisition et le maintient d'un avantage concurrentiel. La notion de scnario repose sur la notion de secteur ; on parle de scnario pour un domaine d'activit stratgique (DAS). A - Phase 1 : identification des incertitudes Il faut prendre en compte certains lments : - les changements long terme de la demande (dmographie, volution de la nature des besoins), - les changements dans la situation concurrentielle de l'entreprise, - les nouveaux entrants et sortants du secteur, - les changements dans les secteurs voisins, - les changements dans le domaine technologique, - les changements dans la politique gouvernementale (protection de l'environnement, du consommateur). Il est possible d'identifier 2 types de variables d'incertitudes : - Incertitudes indpendantes, ou dterminantes : ce sont celles dont l'volution est exogne ; elles prennent leur source l'extrieur du domaine tudi. - Incertitudes dpendantes : ce sont celles qui sont dtermines par les variables indpendantes.

Les scnarios reposent sur les incertitudes indpendantes, appeles variables de scnario, et sur la dtermination des relations entre les variables indpendantes et les variables dpendantes. B - Phase 2 : dtermination des facteurs d'influence des incertitudes (des variables de scnario) Il s'agit de la phase la plus longue et la plus dlicate. Les facteurs d'influence peuvent tre nombreux et difficiles identifier et mesurer. Il existe un risque d'erreur permanent et un risque d'omission. La recherche de ses facteurs d'influence doit tre dtermine sur une longue priode. Les facteurs d'influence peuvent changer dans le temps. C - Phase 3 : construction d'un ensemble de scnario Le scnario est construit partir de chaque variable indpendante qui fait l'objet d'un ensemble d'hypothses possibles dduites des facteurs d'influences. Il y a un risque de prolifration des scnarios. Pour contrer cette prolifration, il existe notamment 2 possibilits : Premire possibilit : rduction du nombre de variables de scnario en cartant les moins importantes par rapport l'volution sectorielle. Deuxime possibilit : rduction du nombre des hypothses examines en retenant les hypothses qui ont la plus forte probabilit de ralisation. D - Phase 4 : analyse des scnarios Premier objectif : dterminer la future structure du secteur et s'efforcer d'valuer la rentabilit du secteur et les lments sur lesquels se fonderont l'avantage concurrentiel. Deuxime objectif : dterminer la nature de l'incertitude la plus forte (technologie, pouvoir financier), estimer la dure de cette incertitude et son action sur les concurrents. 3.2 Place des scnarios Cette mthode a un aspect incertain, imprcis, voir inquitant pour ceux qui la mettent en oeuvre. La rentabilit est rarement immdiate et les frais peuvent tre assez lourds. Avantages de cette mthode : - elle intgre l'incertitude dans la planification, - elle essaye d'identifier les effets probables de l'incertitude sur la concurrence, - elle oblige la direction rflchir de faon prospective sur l'avenir, - elle introduit la crativit dans la planification stratgique. Conditions pour que cette dmarche soit efficace : 1. disposer de bonnes bases de donnes, 2. ne pas systmatiser les scnarios, 3. ils ne suffisent pas pour laborer une stratgie. IV - LE CONTRLE 4.1 L'objet du contrle Le contrle a plusieurs missions : 1- Mesurer les rsultats et les confronter aux prvisions qui ont t faites. 2- Rle de communication, essentiellement interne. 3- Le contrle doit tre un facteur de motivation. Le contrle devient de plus en plus indispensable, on va aller vers plus de contrle. 4.2 La mise en oeuvre du contrle Le contrle entrane une priodicit des modifications, une priodicit de la rvision : - 18 mois pour les objectifs stratgiques, - 12 mois pour les programmes et les plans, - de mois en mois pour les budgets. 4.3 Les techniques de contrle A - Le contrle a posteriori Il s'agit de confronter les rsultats aux objectifs qui taient fixs. Ce contrle doit conduire tablir des plans de glissants, de revolving. Le revolving consiste fixer une dure maximum pour les prvisions, puis de faire glisser les prvisions d'anne en anne. Le contrle posteriori conduit faire de l' priori. B - Le contrle a priori Il est possible de distinguer 2 formes de contrle priori : 1 - Le contrle priori statique C'est un contrle des mthodes qui va porter essentiellement sue les mthodes d'laboration des plans, des programmes, des budgets, voir de la stratgie. On s'attache vrifier si la dmarche planificatrice de l'entreprise est cohrente. Il faut se prmunir contre les oublis et les incohrences. 2 - Le contrle priori dynamique C'est un contrle qui consiste examiner les consquences des actions engages afin de prendre des actions correctives avant mme l'achvement de ses oprations. Il faut tre capable

d'anticiper. Cette forme de contrle suppose pour les dirigeants un certain nombre de comptences : - capacit d'anticipation de l'volution de l'environnement (ex. : BIC dans l'phmre), - capacit d'apprciation des effets de cette volution sur la marge de l'entreprise, - capacit de modification des stratgies et des tactiques pour essayer d'atteindre le futur envisag.