A UTILIZAO DO BALANCED SCORECARD NA OTIMIZAO DE PROCESSOS

Nadir Radoll Cordeiro

UFSC Campus Universitrio Trindade - Caixa Postal 476 CEP 88040-900 Florianpolis Santa Catarina

Luiz Veriano Oliveira Dalla Valentina, Dr.

UDESC Campus Universitrio Bom Retiro Caixa Postal 631 CEP 89.223-100 Joinville Santa Catarina

Osmar Possamai, Dr.

UFSC Campus Universitrio Trindade - Caixa Postal 476 CEP 88040-900 Florianpolis Santa Catarina

Abstract: This article evidences Balanced Scorecard importance for a strategic management. This work presents the development of the management of processes through the use of the perspectives of BSC for choice of the processes to be optimized and of acting indicators, financial and no financial, integrated. The acting indicators developed by BSC make possible the attendance of the results in several levels, turning possible a visualization personal computer and macro of the business units. That allows the connection of strategic activities and, when necessary, an analysis and revaluation of their strategies of businesses, and of their actions, allowing a fast correction of direction to adapt to the market and to reach the objectives and goals of the organization. Key words: Balanced Scorecard, optimization of processes, acting indicators.

1 - Introduo As grandes mudanas na economia mundial, caracterizadas pela globalizao e rapidez tecnolgica, vm impondo a necessidade das organizaes estarem cada vez mais comprometidas com a busca de maior competitividade, traduzida em ganhos de produtividade e melhoria de qualidade. Dentro deste cenrio, pode-se visualizar as organizaes como sistemas adaptveis, que enfatizam a interao com o meio ambiente. Ou seja, [...] um sistema de processamento (organizao) ou se adapta a seu ambiente, especialmente a seu sistema receptor (mercado), ou deixa de existir (Dalla Valentina, 1998). Alguns processos empresariais podem produzir resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio, principalmente em organizaes prestadoras de servio, em que no se pode medir a qualidade no processo como ocorre na manufatura, pois, ao mesmo tempo em que o servio est sendo processado est sendo entregue ao cliente, e medir a qualidade na prestao de servios um desafio, at mesmo porque, qualidade em servios um conceito subjetivo, e que depende fundamentalmente do cliente-alvo e do potencial que a empresa possui daquilo que ela capaz de fazer para atend-lo. Alguns autores como Garvin (1987) trazem, uma viso pragmtica do assunto, no sentido de que a busca da excelncia em todas as dimenses da qualidade pode ser uma

armadilha, podendo da advir perda de foco do sistema, levando a organizao a obter excelncia em pontos competitivamente irrelevantes. A organizao precisa concentrar sua ateno e alocar recursos nos processos crticos que tornam as organizaes eficientes, eficazes e adaptveis s necessidades dos clientes nesse mercado altamente competitivo. Esse trabalho prope a utilizao do Balanced Scorecard para a escolha dos macroprocessos prioritrios no gerenciamento de processos, possibilitando, assim, que a organizao opte em melhorar os processos que sejam essenciais concretizao da estratgia, alcanando, dessa forma, resultados esperados pelos acionistas e pelos clientes. 2 A organizao como um sistema A organizao tradicional ou vertical, apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa (ver figura 1). Organizao

Fluxo de trabalho

Setor A

Setor B

Setor C

Setor D

Fig. 1 - Fluxo horizontal de trabalho versus organizao vertical (Harrignton, 1993). De um modo geral, a maioria das organizaes se organizam em grupos funcionais especficos, verticalizados, ou seja: grupos de pessoas especializadas em determinados trabalhos, com capacitadas para realizar tarefas afins. Esses grupos geralmente so isolados, concentrados em funes especficas, porm, no entendem ou no percebem, ou nem mesmo se preocupam com todo o processo; ou, se o modo como trabalham pode afetar outros setores. A ordem de prioridade do trabalho setorial e dificilmente h uma preocupao com o cliente (interno ou externo). Tal fato resulta na formao de grupos de pequenas organizaes isoladas, que no enxergam os objetivos da organizao como um todo, nem do que o cliente final espera receber, ou da importncia de que tudo funcione de forma perfeita para que se possa oferecer um servio ou produto final de qualidade Estudos demonstram que no basta dividir os processos em blocos, em atividades individuais e otimiz-las; necessrio a interao dos processos (Dalla Valentina, 1998). As organizaes que ainda se organizam atravs de unidades funcionais verticais isoladas uma das outras, operando sem muita integrao, perdem de forma sensvel a qualidade e capacidade de atendimento. A organizao orientada para processos (organizao horizontal) est surgindo como a forma organizacional dominante para o sculo XXI. Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a lgica

desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional (Gonalves, 2000). A viso sistmica da organizao, faz com que as organizaes respondam eficientemente nova realidade de forte concorrncia, gerenciando processos organizacionais e no apenas funes especficas. Porm, de nada adianta concentrar esforos e recursos em processos que no sejam relevantes para a concretizao dos objetivos e estratgias da organizao. Esse o grande desafio: descobrir quais os processos que devero ser escolhidos como relevantes para aplicao de melhoria e maior criao de valor. O resultado obtido na melhoria do processo escolhido, dever ser tal, que tenha impacto sobre a unidade de negcios e influencie os objetivos desejados no planejamento estratgico da organizao. Nesse sentido, a utilizao do Balanced Scorecard (BSC) para escolha dos processos prioritrios para aplicao do gerenciamento de processos fundamental para que a melhora seja iniciada com o foco nas reas crticas e vitais do negcio. 3 - Utilizao do Balanced Scorecard na otimizao de processos A filosofia do Balanced Scorecard a de colocar a estratgia e a misso no centro do sistema de gesto, ao invs do controle. Ao estabelecer metas e objetivos, a alta administrao deixa a cargo dos nveis operacionais a tarefa de definir os caminhos para alcan-las (Campos, 1998). O Balanced Scorecard acompanha os principais indicadores de desempenho financeiro e no financeiro inseridos na estratgia de uma organizao, possibilitando a anlise da situao, permitindo constantes correes de rumo, garantindo que as metas e os objetivos sejam atingidos. Os indicadores de desempenho devero ser por um lado, suficientemente simples e compactos, de modo a permitir uma rpida anlise, mas por outro, permitir um fcil desdobramento em nveis mais detalhados, de modo que possibilite um total acompanhamento de todas as perspectivas. O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das organizaes num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997). Como forma de nortear o processo de montagem das perspectivas, Kaplan e Norton (1997) sugerem que sejam utilizadas as seguintes perguntas: - Perspectiva financeira: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? - Perspectiva dos clientes: Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? - Perspectiva dos processos internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negcios devemos alcanar a excelncia? - Perspectiva do aprendizado e crescimento: Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? A utilizao do Balanced Scorecard fundamental para a organizao definir com clareza a estratgia, comunic-la e identificar os processos crticos que sero mapeados para a criao de valor. Atravs deste trabalho, pretende-se demonstrar que a dinmica de uma organizao est baseada na existncia dos diversos sistemas que se interconectam entre si e produzem os resultados esperados. Os sistemas devem ser desenvolvidos de modo a considerar o grau de impacto sobre o cliente, sobre as demais reas, e sobre a empresa como um todo. Os processos de avaliao e de medio de resultado de forma sistematizada, de modo que se

possa reavaliar suas estratgias de negcios e suas aes perante s mudanas do mercado, concorrncia e aos clientes. Atualmente, as organizaes competem em ambientes complexos, sendo fundamental que haja uma perfeita compreenso por parte de todos os funcionrios de suas metas e de que mtodos devero ser empregados para se alcanar os objetivos. O gerenciamento de processos, com a utilizao do Balanced Scorecard poder medir como os processos criam valor para os clientes atuais e futuros, ao mesmo tempo em que mantm o interesse no desempenho financeiro. Cada mudana passa a estar relacionada a uma mensagem consistente como uma nova estratgia para organizao cada transformao reforar e ampliar as anteriores. Quando o Balanced Scorecard utilizado, todas as mudanas passam a ter uma coerncia maior. 4 - Aplicao prtica do Balanced Scorecard na definio do macro-processo prioritrio e na identificao de indicadores de desempenho A equipe designada para desenvolver o scorecard discute a misso e a estratgia da organizao, at alcanar um consenso dos fatores crticos de sucesso e dos indicadores de desempenho necessrios para que os objetivos estratgicos sejam atendidos, considerando as diferenas da performance da organizao para acionistas, clientes, processos internos e habilidades para o crescimento, inovao e aperfeioamento (ver. figura 2). Atravs do levantamento desses dados, possvel identificar alguns programas de ao que sero fundamentais para o cumprimento dos objetivos estratgicos.
Viso Misso Pontos fortes Oportunidades Pontos fracos Ameaas

Perspectiva Financeira Para ser bem sucedida financeiramente, como a organizao deve ser vista pelos acionistas?

Perspectiva dos Clientes Para alcanarmos a viso, como a organizao deve ser vista pelos clientes?

Perspectiva dos Processos Internos Para satisfazer os acionistas e clientes, em que processos de negcios deve a organizao alcanar a excelncia?

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Para alcanar a viso proposta, como sustentar a capacidade de mudar e melhorar?

Perspectiva Financeira
Objetivos Metas Indicadores Programa de Ao

Perspectiva dos Clientes

Objetivos Metas Indicadores Programa de Ao

Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Metas Indicadores Programa de Ao

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Objetivos Metas Indicadores Programa de Ao

Fig. 2 Esclarecimento e traduo da viso e estratgia da organizao. Atravs da utilizao das perspectivas do BSC, as prioridades estratgicas sero identificadas de forma lgica, levando a identificao dos macro-processos prioritrios

(Harrington, 1993), que proporcionaro maior impacto em relao s estratgias da organizao. Para poder priorizar os macro-processos, utiliza-se a matriz de seleo (ver figura 3). Para o preenchimento da matriz, inicialmente relacionam-se os diversos macroprocessos que podero ser selecionados. Em seguida, cada macro-processo avaliado de acordo com os critrios de seleo, sendo que para cada um atribudo um peso que melhor represente a situao do macro-processo em anlise em relao s perspectivas do BSC.
Macro-processos priorizao pontuao Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processo Internos Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Macro-processo A Macro-processo B Macro-processo C

Figura 3 Matriz para a seleo dos macro-processos para otimizao. As lacunas devero ser completadas com os smbolos: fraca influncia (peso 1); = mdia influncia (peso 3); = forte influncia (peso 9); para identificar a maneira como o macro-processo (eixo vertical) influi nas perspectivas (eixo horizontal). A seguir, totalizam-se os pontos obtidos por multiplicao dos elementos de cada linha dos macroprocessos, definindo a ordem de prioridade para o gerenciamento de processos. O emprego da matriz de seleo para macro-processos prioritrios ao gerenciamento, apresenta a grande vantagem de que realmente ser discutido aquele que intervm nas principais perspectivas da organizao, tendo em vista o planejamento estratgico. Seguindo, assim, os objetivos prioritrios da organizao, evitando que seja gasto tempo e energia em macro-processos que no iro influenciar diretamente os objetivos estratgicos. A deciso da alta administrao pode ser do gerenciamento simultneo de mais de um macro-processo, seguindo a classificao obtida na matriz, porm, sugere-se que a organizao promova o gerenciamento de um macro-processo de cada vez, visando concentrar esforos e recursos para aumentar a eficincia das equipes. Depois de selecionado o macro-processo prioritrio, so listados os principais processos que compe o macro-processo em questo e transcritos em uma matriz multicritrio (Dalla Valentina, 1998) para escolha do processo crtico. Uma vez identificado o processo crtico, este deve ser mapeado e discutido os principais problemas e possveis solues. A metodologia do gerenciamento de processos prev a utilizao de ferramentas da qualidade que auxiliam na identificao e anlise das causas da ineficincia do processo, possveis solues e obstculos a transpor. Tendo sido identificado a(s) melhoria(s), a equipe deve estruturar um painel de controle com os indicadores de desempenho propostos (ver figura 4), considerando os dados do planejamento estratgico traduzidos nas perspectivas do BSC. As discusses em relao aos indicadores de desempenho devero seguir as perspectivas do Balanced Scorecard, e para cada soluo proposta, dever ser criado um indicador, dentro de uma cadeia de causa e efeito. A nica forma de a organizao ter a certeza de que est realmente atingindo suas metas, ou se as melhorias que sero implementadas surtiro algum efeito atravs do monitoramento de indicadores de desempenho.

Objetivos

Perspectivas Financeira Clientes Processos Internos Aprendizagem e Crescimento

Objetivos estratgicos

Metas propostas

Indicadores

Indicadores da alta administrao

Perspectivas (P) Objetivos estratgicos (O) Metas (M) Indicadores (I)

Macro-processo A
P O M I

Processo A

Processo B

Subprocesso A P O M I P O M I

Subprocesso B

Atividade

Figura 4.11 Matriz de correlao do Painel de Controle (Adaptado FNPQ, 2000). Kaplan e Norton (2000) enfatizam a importncia da utilizao de indicadores financeiros e no financeiros, pois, embora as medidas financeiras normalmente representam resultados de processos, nem sempre proporcionam a melhor informao sobre o que realmente acontece nos bastidores destes processos ou como esses esto relacionados com outros numa anlise geral. A classificao em perspectivas, pressupe que o total de indicadores de desempenho, cobertos pelas quatro categorias, permitem avaliar o desempenho da organizao, observando as vantagens que devero ser obtidas atravs da melhoria do processo crtico. Pode-se observar que com a utilizao do BSC e do desmembramento de

indicadores, h um estmulo para uma espcie de melhoria em cadeia; em que um processo vai depender de outro para que os objetivos sejam atingidos. necessrio que sejam criados indicadores que sejam capazes de prever ou antecipar futuros acontecimentos no sistema, que vo alm do simples relato do passado. Indicadores que possam convergir o foco para o futuro, como por exemplo: a crescente rotatividade de funcionrios e ndices crescentes de erros freqentemente precedem a uma crescente insatisfao de clientes. Vale a pena lembrar que as freqncias de medio e divulgao dos indicadores de desempenho esto ligados capacidade de coleta de dados e velocidade de ao. De um modo geral os indicadores depois de coletados devem ser divulgados o mais rapidamente possvel, permitindo uma melhor avaliao e resposta da organizao aos efeitos identificados. O sistema de indicadores deve ser projetado com base numa arquitetura lgica, e no ser apenas uma mera coletnea dos indicadores existentes ou disponveis, devendo ser levado em considerao no desenvolvimento do sistema de indicadores: sua efetiva utilizao nas operaes dirias; sua abrangncia para o acompanhamento do desempenho global da organizao e a integrao das informaes. Todos os indicadores do painel de controle (ver figura 4), devem estar alinhados aos fatores crticos de sucesso. A matriz de correlao permite estudar o alinhamento dos indicadores entre o primeiro e o segundo nvel e visualizar relaes implcitas entre indicadores do mesmo nvel. O estabelecimento de relaes de causa e efeito na arquitetura do sistema de indicadores permite o estudo da dinmica do negcio, de forma a aumentar a capacidade da organizao de aprender, de trabalhar em processos que efetivamente agregam valor estratgico e de projetar o futuro. Assim, na viso vertical da organizao, o sistema de indicadores tem um efeito de cascata em dois sentidos cada nvel fornece suporte e informao necessrios para o nvel imediatamente superior e inferior. A misso, os objetivos, as metas e as estratgias da organizao passam a integrar-se com o que foi definido no planejamento estratgico para os departamentos, para os processos. Alm do que, os funcionrios passam a ter um melhor entendimento dos processos, pois podero ter mensurado os seus esforos, incentivando o autocontrole, o auto-aprendizado e a satisfao pelo trabalho realizado. Outro aspecto importante do desenvolvimento do painel de controle, que a alta direo, bem como as gerncias, podero ter um conjunto de medies interligadas que permitem avaliar se a organizao est seguindo o rumo desejado o curto, mdio e longo prazo; tornar claras a misso, viso e as estratgias para as partes interessadas e aprender sobre a organizao a partir do estudo de relaes de causa-e-efeito entre os indicadores. Utilizando o scorecard alta administrao poder focalizar a ateno da organizao na estratgia a longo prazo, considerando ativos intangveis como qualificaes dos funcionrios, tecnologia da informao, incentivo inovao - fatores que no eram previstos nos sistemas tradicionais, pois tais sistemas no eram concebidos para lidar com a complexidade desses ativos, cujo valor indireto e depende do contexto. Os pontos de medio nas atividades devem ser definidos, de forma a permitir que os funcionrios recebam o feedback de maneira rpida e direta e com uma periodicidade que no seja nem muito curta, nem muito longa, mas que deixe o sistema capaz de reagir caso seja necessrio. A anlise crtica do desempenho global visa determinar se as estratgias esto funcionando a contento, o que exige uma viso panormica e sinttica dos resultados, devendo ter o cuidado de separar o que verificao estratgia do que verificao operacional. Medindo a capacidade e a consistncia dos processos, pode-se determinar a capacidade global da organizao, o que permite aos administradores definirem os parmetros de competitividade.

5 - Concluso A principal contribuio deste trabalho consiste no desenvolvimento de um modelo de gerenciamento de processos utilizando o Balanced Scorecard para escolha do macroprocesso prioritrio, dos processos crticos e no desdobramento de indicadores de desempenho interligados estratgia da organizao. O gerenciamento de processos uma ferramenta til para a melhoria contnua das organizaes, porm, a escolha dos processos que sofrem o gerenciamento normalmente no so analisados com enfoque em perspectivas estratgicas. Essas perspectivas devem estar voltadas para as mudanas do mercado, satisfao dos clientes, melhoria e inovao dos produtos e processos internos, aprendizado contnuo e crescimento dos funcionrios, buscando o equilbrio entre a eficincia (produtividade) e eficcia (qualidade). Neste aspecto, ao estruturar as perspectivas do Balanced Scorecard (financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento) identifica-se de forma clara os fatores crticos de sucesso, ou seja, os fatores que devem ser privilegiados com um gerenciamento especfico para que os objetivos identificados no planejamento estratgico da organizao sejam concretizados. Muitos executivos ainda utilizam enfoques de mensurao desenvolvidos para organizaes da economia industrial, que se concentram na mensurao dos ativos tangveis. No entanto, para realizar uma gesto bem-sucedida na nova economia dominada por ativos intangveis, necessrio criar novos sistemas de gesto que consigam mensurar o intangvel. O gerenciamento de processos utilizando o BSC consegue ordenar temas organizacionais e desenvolver metas para os processos que se desdobram em metas para os departamentos, equipes e pessoas, de maneira alinhada estratgia geral da organizao, dando prioridades e alocando recursos em processos que realmente so responsveis pelos resultados a curto e longo prazo para a organizao Alm disso, com a elaborao de um painel de controle, a relao causa e efeito, torna claro, que, muitas vezes, necessrio melhorar outros processos paralelamente quele que foi considerado como crtico pelas ferramentas tradicionais utilizadas no gerenciamento de processos. 6 - Referncias Bibliogrficas CAMPOS, Jos Antnio. Cenrio Balanceado: painel de indicadores para a gesto estratgica dos negcios. So Paulo: Aquariana, 1998. DALLA VALENTINA, L.D.V. Desenvolvimento de um modelo integrado de reengenharia de processos com melhoria contnua para o redesenho de processos. UFSC. Tese de Doutorado em Engenharia de Produo, 1998. GARVIN, D. A. Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Business Review, p. 101-9, nov/dez. 1987. GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.40, n. 1, jan./mar. 2000. HARRINGTON, James. Aperfeioando Processos Empresariais. So Paulo: Makron Books, 1993. KAPLAN, Robert S. NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. __________________________________. Organizao Orientada para a Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2000.