1. ORGANIZAO CIENTFICA DO TRABALHO 1.1.

Contexto de Emergncia - Organizao Cientfica do Trabalho (Scientific Management) Resposta de Taylor s questes levantadas pelo desenvolvimento industrial nos EUA. - Uma sociedade industrial marcada por relaes conflituais entre patres e operrios. - Uma organizao do trabalho geradora de perdas de tempo, de energia e de dinheiro.

1.1.1. Causas do problema: - Incapacidade de o modelo de gesto aumentar a produtividade e a eficincia. - Incapacidade da gesto para controlar os tempos de execuo das tarefas. - Tarefas, aprendizagem e formao segundo tradies corporativistas. - Restries produo geradas pela "natural" indolncia dos trabalhadores.

- Sistema de remunerao ineficaz. Sistema incapaz de estimular os trabalhadores a aumentar a produo.

1.1.2. A aplicao do mtodo cientfico ter como efeito: - Melhores salrios para os trabalhadores. - Melhores condies de trabalho. - Maiores lucros. - Transferncia do "saber-fazer" das mos dos trabalhadores para as dos gestores. - Integrao de trabalhadores no qualificados no processo de produo. - Substituio da relao conflitual por uma relao de cooperao entre entidades patronais e os trabalhadores.

1.1.3. Objectivo: racionalizar e simplificar o trabalho, a fim de obter o maior rendimento, com menor esforo e maior remunerao.

1.2. Princpios de racionalizao do trabalho (Taylor, 1903, 1911):

- Estudo dos tempos e movimentos: decompor o trabalho nos seus elementos e cronometrar os tempos de execuo; eliminar os movimentos desnecessrios, economizar energias e ganhar dinheiro. - Fragmentao ou parcelizao das tarefas: atribuio a cada trabalhador de uma tarefa parcelar e limitada, com especificao dos mtodos e ferramentas a utilizar, bem como da quantidade e qualidade de trabalho a produzir. - Individualizao da produo: cada trabalhador fica afecto a uma tarefa especfica. - Formao: transmisso sistemtica das informaes tcnicas aos operrios acerca da forma correcta (the one best way) de executarem as suas tarefas. - Seleco cientfica dos trabalhadores: atribuir a cada trabalhador a tarefa mais adequada, de acordo com as suas aptides individuais. - Plano de incentivos salariais: especificar para cada trabalhador uma produo nunca inferior ao padro estabelecido, ligando a remunerao s unidades produzidas (salrio pea) num tempo padro. - Separao radical entre concepo e execuo do trabalho. Diviso do trabalho e das pessoas que o efectuam: conceptores (que fazer e como fazer) e operadores (execuo rigorosa do que concebido e decidido). - Superviso funcional: descentralizao e especializao das tarefas de enquadramento.

1.3. Anlise crtica - A Organizao Cientfica do Trabalho (OCT) tem subjacente um modelo mecanicista ou "maquinista" de Organizao. - A metfora sobre a qual se funda a mquina: a organizao, assim como quem nela trabalha, concebida como se de uma mquina se tratasse. 1.3.1. Pressupostos em relao organizao do trabalho: - O trabalho pode ser decomposto numa srie de gestos elementares; - O trabalho parcelado tecnicamente eficiente e economicamente rentvel; - A anlise cientfica do trabalho permite determinar a nica maneira correcta (the one best) de o executar (concepo positivista e autoritria de cincia). - A especializao, simplificao e estandardizao de tarefas, assim como a separao radical entre concepo e execuo, conduzem ao empobrecimento de tarefas, ao subaproveitamento dos recursos humanos, ao desperdcio de materiais, ao aumento de peas defeituosas, de reparaes e de controlos. - A rigidez do sistema, assim induzida, reduz a capacidade de responder mudana e de coordenar o processo de produo (paragens, tempos mortos, faltas de material), acabando por limitar a eficcia e tornar vulnervel o referido sistema: greves, absentismo, acidente, peas defeituosas, etc.

1.3.2. Pressupostos em relao ao homem: - "Homo economicus": comportamento humano determinado por necessidades econmicas (o homem teme a fome e procura o lucro); - O homem no gosta de trabalhar ou evita o trabalho. - Incompatibilidade, do ponto de vista psicolgico, entre este tipo de organizao do trabalho e aquilo que a Psicologia apresenta como adequado ao desenvolvimento da personalidade (Argyris, 1957).

2. ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

2.1. Introduo

- A chamada Escola de Relaes Humanas surge nos EUA, na sequncia das concluses retiradas dos estudos de Hawthorne, desenvolvidos por Elton Mayo e seus colaboradores.

- Estes estudos, efectuados na empresa Western Electric Company, prximo de Chicago, entre 1924 e 1940, esto origem de uma vasta literatura (v.g. Mayo, 1936, 1945; Whitehead, 1938; Roethlisberger & Dickson, 1939) que veio a desempenhar um papel determinante no seio de um movimento que ficou conhecido como Escola de Relaes Humanas.

- Tratou-se de um movimento de reaco e de oposio Organizao Cientfica do Trabalho de Taylor e seus continuadores.

- Nesse movimento, a obra de K. Lewin e os seus esforos no sentido da promoo da liderana democrtica desempenharam igualmente um papel relevante.

- Os anos 30, nos EUA, trouxeram, a par da recesso econmica, novos problemas relativos ao controlo social e legitimao do poder nas empresas. Neste contexto, emergiu a necessidade de humanizar e democratizar a gesto das empresas. A nfase no "Homem Social", nos grupos e nas estruturas informais constitui uma parte da resposta apresentada pelo movimento das Relaes Humanas.

2.2. Elton Mayo e os Estudos de Hawthorne

A Western Electric Company, embora dispondo de condies sociais e materiais superiores mdia, caracterizava-se por uma baixa produtividade e um elevado nvel de ausncias. Vrios estudos sobre a iluminao, tendo em vista melhorar a produtividade, formam realizados pela empresa. neste contexto que surgem os trabalhos de investigao de Elton Mayo. As suas experincias mais importantes so efectuadas nas oficinas de Hawthorne.

2.2.1. Primeira experincia - "Relay Assembly Test Room"

- Objectivo: estudar a influncia da introduo de pausas, da diminuio da durao do trabalho e do tipo de remunerao sobre a produtividade mdia do grupo e suas reaces.

- Amostra: as participantes (seis operrias) foram escolhidas, tendo em conta a sua motivao para participar na experincia. Duas operrias foram substitudas por "falta de colaborao". Quando alguma delas faltava, era substituda por outra, durante esse perodo. Um observador estava presente para controlar o trabalho e assegurar o esprito de cooperao.

- Procedimento: a investigao com o grupo experimental compreendeu vrias fases, tendo em vista observar quais as melhores condies de rendimento, a saber: 1) medio da produo mdia no departamento de origem; 2) passagem para a sala experimental; 3) modificao do sistema de remunerao, instituio de um prmio de produo colectivo;

4) introduo de pausas, reduo do horrio semanal (47h 05m); 5) aumento da durao das pausas, reduo do horrio semanal (46h 10m); 6) mudana do sistema de pausas, reduo do horrio semanal (45h 15m); 7) mudana do sistema de pausas, lanche oferecido pela empresa, aumento do horrio semanal (45h 40m); 8) sistema de pausas igual a 7), reduo do dia de trabalho (1/2h); 9) manuteno do sistema de pausas, reduo de 1/2h no dia de trabalho; 10) regresso semana de 48h, sistema de pausas igual a 7); 11) semana de trabalho de 5 dias, manuteno do sistema de pausas; 12) restabelecimento das condies de trabalho iniciais; 13) reintroduo do sistema de pausas apresentado em 7), mas com as trabalhadoras a pagar o lanche.

- Resultados: subida global do nvel da produo, ao longo de todas as fases; melhoria do "clima" de trabalho nos dois primeiros anos de estudo.

- Concluses: face aos resultados obtidos, que no podiam ser explicados pelas condies de trabalho experimentalmente controladas, os investigadores

avanaram vrias hipteses explicativas: melhoria das condies de trabalho, diminuio da fadiga atravs das pausas introduzidas, alterao do sistema de pagamento, passagem para uma superviso de tipo mais democrtica.

2.2.2. Segunda experincia do "Relay Assembly Test Room" Como o sistema de remunerao havia sido alterado, uma segunda experincia foi realizada, comportando as mesmas fases da anterior, excepo do tipo de salrio, que permaneceu constante. O seu objectivo era, pois, analisar a influncia do sistema de remunerao na produtividade.

Resultado: a mdia individual aumentou 15%.

- Concluses: os investigadores atribuem os resultados obtidos a factores de ordem psico-social, tendo salientado os seguintes:

a) superviso liberal (as operrias so consultadas, bom ambiente); b) valorizao social (as operrias sentem-se prestigiadas por participar na experincia); c) coeso do grupo (grupo constitudo com base em afinidades, sentimento de pertena grupal); d) objectivos do grupo (os objectivos eram conhecidos e partilhados por todos); e) liderana informal (influncia interna, ascendncia de uma operria sobre as demais); f) segurana de emprego (estabilidade, num contexto de recesso).

2.2.3. Observao ("Bank Wiring Observation Room") Os estudos de Hawthorne comportaram vrias outras fases. Uma delas diz respeito observao dos comportamentos de restries produo, efectuada no "bank wiring observation room".

- Objectivo: analisar a organizao informal dos operrios.

Amostra:

quatorze

trabalhadores escolhidos

para trabalharem

na

oficina

experimental.

- Procedimento: estabelecido um tipo de trabalho que permite um fcil controlo da produo. Dois observadores registam os comportamentos na oficina e recolhem informaes sobre as atitudes dos trabalhadores.

- Resultados: aps um perodo de adaptao, os trabalhadores estabelecem um rendimento "justo", que mantm, criando "stocks", reduzindo o ritmo de trabalho e controlando a produo daqueles que produziam de mais ou de menos. A produo relatada obedecia a normas internas, sendo os mais rpidos pressionados para "abrandar", atravs de punies simblicas.

- Concluses desta observao: a) a produtividade individual resultante da integrao; b) a estrutura informal importante. Coexistindo com a formal, est na origem de conflitos e de compromissos; c) a coeso grupal e os processos inerentes vida em grupo interferem com a produtividade e interpem-se entre a hierarquia e os trabalhadores; d) a remunerao no o nico estimulante da produtividade.

2.3. Concluses dos Estudos de Hawthorne

- Das concluses extradas dos estudos realizados em Hawthorne, sob a coordenao de Elton Mayo, emergiu um movimento intelectual - a denominada Escola de Relaes Humanas - que questionou os princpios e pressupostos da Organizao Cientfica do Trabalho.

- A nova abordagem das organizaes, para alm da nfase nas relaes humanas de que retira o nome -, salientou a importncia dos grupos, tendo estabelecido uma distino entre estrutura formal e informal: para alm das normas formais, os grupos geram normas informais, que influenciam os comportamentos dos trabalhadores no seio desses grupos e da organizao.

- A ela est associada o que veio a ser designado como "efeito "Hawthorne": os sujeitos melhoram a sua performance, sempre que algum (investigador, supervisor) se interessa pelo que esto a fazer.

2.4. Anlise Crtica

- Para alm das crticas de ordem metodolgica (designadamente, deficincias e erros ao nvel do "design" experimental, da validade interna e externa), outras, de ordem terica e tcnica, so apontadas (White, 1959; Landsberg, 1958, Carey, 1967; Hollway, 1991).

- A Escola de Relaes Humanas no pe em questo a Organizao Cientfica do Trabalho. A organizao informal independente da organizao formal; acrescenta-se a ela, sem a questionar.

- O pressuposto de que a organizao mais satisfatria , tambm, a mais eficaz, deixa intacta a crena de que no h incompatibilidade entre organizao "racional" e procura da felicidade humana.

- Esperar que os conflitos sejam resolvidos atravs de melhores relaes humanas ou atravs da "boa comunicao" uma expectativa infundada, que ignora as dimenses estruturais e polticas dos conflitos (Armstrong, 1991).

3. TEORIA DA BUROCRACIA 3.1. Introduo

- Dada a importncia e a dimenso crescentes das Organizaes na sociedade contempornea dando origem chamada sociedade organizacional (Smircich, 1985; Etzioni, 1967) , a Burocracia, enquanto modelo de anlise das organizaes, proporciona uma viso estrutural das mesmas e est na origem de interpretaes e de investigaes fundamentais para a compreenso do comportamento organizacional.

- O poder uma questo central nas organizaes. A teoria da Burocracia ocupa-se dessa questo: como controlar os membros de uma organizao, de modo a maximizar a sua eficcia e minimizar a insatisfao e os conflitos gerados por essa necessidade de controlo?

- Max Weber (1946, 1947) define poder como a capacidade de induzir nos outros a adeso a normas e prescries. Essa adeso ser tanto mais eficaz quanto mais o exerccio do poder for considerado legtimo (interiorizao das regras).

- Para Weber, uma organizao, para ser eficaz e rentvel, deve dotar-se de uma autoridade burocrtica, baseada no exerccio de um poder legtimo; basear-se na diviso do trabalho, na especializao e em regras que protejam o indivduo.

Neste contexto, especifica define trs tipos de autoridade:

a) Autoridade tradicional: as ordens so aceites, porque sempre o foram. A autoridade deriva da ordem "natural" das coisas.

b) Autoridade carismtica: as ordens so aceites como resultado de atributos excepcionais do chefe, em relao ao qual se verifica um processo de identificao.

c) Autoridade burocrtica: as ordens so aceites porque esto de acordo com normas racionais pr-estabelecidas, consideradas legtimas. Trata-se de uma autoridade racional. O assentimento no devido a uma pessoa especfica, como nos casos anteriores, mas a um conjunto de regras e normas legais institudas.

3.2. Caractersticas da Estrutura Burocrtica (Weber):

A estrutura burocrtica concebida por Weber visa: definir um sistema racional de organizao; eliminar a arbitrariedade do poder; tornar previsveis os comportamentos.

Weber no definiu Burocracia. Preferiu enunciar as suas caractersticas:

- As funes so regidas por regras. Vantagens: maior equidade no tratamento dos casos; melhor definio dos direitos e deveres; economia de energias (elimina a necessidade de encontrar uma soluo para cada situao).

- Cada funo corresponde a uma esfera particular de competncia. O funcionrio deve conhecer o seu trabalho; possuir os meios necessrios para o executar; conhecer os limites da sua funo.

- A organizao das funes baseia-se no princpio da hierarquia. A funo subalterna controlada pela superior; nenhuma funo fica sem controlo; a observncia das prescries que regem as funes permanente.

- A tecnicidade define a funo. As funes so definidas em termos tcnicos e operacionais; a atribuio de funes feita com base em competncias e formao adequadas.

- A autoridade est limitada ao sector definido pela funo. A autoridade exercida sobre comportamentos especficos; separao entre vida profissional e vida privada; separao entre propriedade e gesto; o exerccio da autoridade regido por normas estritas.

- Uma funo no pode ser monopolizada. As funes devem ser distribudas e redistribudas segundo as necessidades da organizao.

- Vantagens previstas do modelo burocrtico:

a) racionalidade na utilizao dos meios tcnicos e humanos; b) rapidez nas decises; c) uniformidade de procedimentos; d) continuidade de processos organizacionais; e) benefcios para a organizao e para os seus membros.

3.3. Disfunes da Burocracia

A burocracia comporta igualmente desvantagens: - A par dos efeitos desejados - previsibilidade e eficincia -, vrios efeitos no desejados ou consequncias imprevistas conduzem a burocracia ineficincia (March & Simon, 1958).

- A exigncia de controlo conduz insistncia sobre a regularidade de comportamentos e esta proteco ou possibilidade de defesa da aco individual - consequncias previstas e desejadas. No entanto, a mesma exigncia de controle gera rigidez de comportamentos e reaces de defesa de estatuto, o que dificulta as relaes com os clientes e acentua a necessidade de defesa da aco individual - consequncias imprevistas e indesejveis (Merton, 1940, 1957).

- Trata-se de um modelo de organizao gerador de um conjunto de efeitos no desejados, que, por efeito de retroaces, esto na origem de disfunes e de crculos viciosos (Gouldner, 1954; Selznick, 1949).

- A anlise estratgica (Crozier) prolonga a crtica aqui iniciada e evidencia algumas das suas limitaes.