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SOMMAIRE

EDITORIAL
2 Prsentation de la nouvelle identit visuelle q Prparation du dmnagement et conduite de changement.
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AU CUR DES MTIERS


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Rforme du systme de la comptabilit publique


Directeur de publication Sad IBRAHIMI

ACTUALIT
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L'Initiative Nationale pour le Dveloppement Humain


Responsable de la rdaction Rachid MELLIANI

DOSSIER
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Trsorerie Rgionale de Marrakech q Regard sur la rgion Marrakech-Tensift-El Haouz q Entretien avec le trsorier rgional q Programme de formation q Communication interne

Comit de rdaction El Houcine AGHANIM Lahcen SBAI EL IDRISSI Rachid AMGHAR Khadija BOULHANE Abdelaziz EL HEBIL

JURISPRUDENCE
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Commission des marchs


Conception & ralisation USG

ETUDE
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La responsabilit solidaire du dirigeant de l'entreprise

Impression TOUMI Dpt lgal : 2003/0145 Trsorerie Gnrale du Royaume

INTERFACE
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Flash info q Posie q Lu pour vous "les intouchables"


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Editorial

Amliorer ladquation des ressources aux missions

Le parti pris dans le cadre de la modernisation de la Trsorerie Gnrale du Royaume a t de se placer dans une optique raliste quant la problmatique des ressources humaines, et donc, effectifs constants. Des amliorations sont toutefois ncessaires pour permettre la TGR daccomplir ses missions dans de meilleures conditions. Les pistes de progrs touchent principalement la qualit de recrutement, de la formation et du management. Ainsi, la TGR offre maintenant ses agents et cadres un diagnostic individualis, conduisant un cursus de formation adapt tous les niveaux de la hirarchie et dans tous les domaines souhaitables (management, rglementation, bureautique,). Ces actions, qui sinscrivent dans un programme pluriannuel de formation, sajoutent aux efforts de clarification des procdures et des fonctions (Manuel des procdures, Gestion prvisionnelle..) Une implication thmatique du niveau rgional a t encourage avec la mise en place de centres rgionaux de formation dont la Trsorerie Rgionale de Marrakech en est la parfaite illustration. Son environnement et la qualit du management ne sont pas trangers une telle dcision. En complment des actions gnrales en faveur de la mobilit et de la requalification des agents, lattention a t porte sur la valorisation des services de Guichet, qui sont par excellence le service de proximit de la TGR, travers une politique volontariste de mobilit interne, se fondant sur une amlioration de leur image et de leur fonctionnement et un ramnagement immobilier rflchi dans le cadre dun projet de service. Enfin, une attention particulire sera accorde, dans le cadre de lhoraire continu et modulable, une allocation optimale du temps de travail afin que cette initiative soit un levier de rnovation des mthodes de travail et de motivation pour un service de qualit au profit des usagers et partenaires. Le prsent numro dAL KHAZINA, sous une nouvelle maquette, inspire par la nouvelle identit visuelle, demeure fidle sa ligne ditoriale de dpart, celle dinformer sur les grands chantiers lancs par la TGR et douvrir quelques pistes de rflexion et de dbat sur dautres. Cette exigence rythme les diffrentes rubriques arrtes lintrieur de la revue : Al Khazina se transforme donc tout en restant fidle ses valeurs. Cest une nouvelle page dans son histoire trs rcente, qui souvre pour les lecteurs et avec eux.
Comit de rdaction

Prsentation de la nouvelle identit visuelle


La TGR sest engage rsolument vers un choix de modernisation de son image travers plusieurs actions de communication et de relations publiques et qui prennent en compte lensemble des dterminants dun service de qualit.
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quelle est vcue en interne et perue en externe. Le travail a port galement sur la mise jour des valeurs professionnelles et humaines de la TGR.

Amnagement des locaux des trsoreries, perceptions et recettes communales ; Elaboration dune charte daccueil ; Elaboration de plusieurs supports de communication ; Mise en place dun portail avec des services et une communication en ligne ; Mise en place dun logotype et sa dclinaison sur diffrents supports. Premire expression de la personnalit de la TGR, la nouvelle identit visuelle qui est compose dune toile et 5 pices, a t conue dans le but dtre immdiatement identifiable en soulignant le caractre financier et tatique de linstitution ainsi que son identit marocaine. Ltoile, sous forme darabesque, reflte la dimension historique de linstitution et symbolise lidentit et la culture marocaines et aussi pour marquer la continuation et le lien avec lancienne identit. Les branches reprsentent le rseau de la TGR et en valorise leffort de dconcentration.

Les pices de monnaie, en nombre de 5, annoncent aussi bien les valeurs professionnelles et humaines de la TGR que ses missions principales : le recouvrement des crances publiques, lexcution de la dpense publique, la gestion des finances locales, la production de linformation financire et comptable et enfin, lactivit bancaire et de mobilisation de lpargne. Volontairement inacheves, les pices de monnaie revendiquent une ouverture de la TGR sur son environnement conomique et institutionnel. Les 3 pices formant la base du pictogramme figurent la solidit et la stabilit institutionnelle de la TGR. La quatrime pice est incline pour rappeler les mouvements financiers et ladaptabilit de linstitution son environnement. La pice de monnaie du haut est un symbole dquilibre. Elle se dresse comme une figure protectrice englobant ltoile rappelant ainsi la mission principale de la TGR, qui est celle de veiller sur les deniers publics La nouvelle identit visuelle apparatra progressivement au cours de 2005 et 2006 sur lensemble des supports de communication de la TGR.

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La nouvelle identit visuelle, qui donne une forme visible au projet de modernisation engag par la TGR, constitue un systme de reprsentation et de valeurs partags par lensemble du personnel. Il est donc important que tout ceux qui contribuent quotidiennement faire vivre la culture TGR en reconnaissent les valeurs. La mise au point de la nouvelle identit visuelle a ncessit un travail approfondi avec lAgence de communication A.Fcom qui a permis de cerner limage de la TGR telle

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DEMENAGEMENT DE LA TGR
Prparation et conduite du changement
Par Mme Rolande ALLENE FORMACTION

dorientation qui avait exprim ses vux de "continuer laction de valorisation des ressources humaines travers la formation, laction sociale, lamlioration des conditions de travail et dexercice de nos missions" et en dcidant de relever, ensemble, le dfi de travailler autrement. Ce qui a amen le comit de pilotage, en 1er lieu, rpertorier les diffrentes tapes de la conduite du changement : 1 lexamen, la clarification et la dfinition de lnonc des problmes rencontrs : quid du dmnagement, vivre en open space, attentes et besoins du personnel, adhsion et implication de lensemble de la TGR, 2 la proposition et lexploration de possibles solutions 3 la projection dun futur souhait en construisant le dsir de changer, en clarifiant les objectifs et en dfinissant un objectif oprationnel qui serait la ligne directrice de toute la dmarche. Ce fut le slogan "Ensemble pour russir le changement". Sil est aujourdhui un dfi majeur, cest bien celui de la conduite du changement. Et cest un dfi de cette envergure que la TGR a initi pour mener bien son dmnagement Hay Riad. Dans ce cadre, les propos qui suivent, essayeront de vous illustrer comment en innovant dans ses modes de communication, en suscitant un "changement crateur", une ralisation du potentiel humain, la TGR a su concilier cohsion, synergie, efficacit et plaisir pour provoquer un rel changement. Comment la TGR a-t-elle men bien ce difficile challenge ? En anticipant ce dmnagement, en
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limaginant au lieu de le redouter, en lorientant pour lui donner du sens afin que chaque femme et homme de la TGR soient de vritables acteurs de cette dmarche. Il y a eu dabord, ds janvier 2005, le 1er dclic qui fut celui du Comit de Direction qui initia lide : lopportunit dun dmnagement pour changer les faons de faire, les faons dtre. Cette phase de rflexion a conduit la cration dun comit de pilotage de 10 membres anims par M. Khalid SAFIR, protagonistes des diffrentes phases du dmnagement. Et ils se sont mis rapidement au travail en se basant sur les propos du Trsorier Gnral dans sa lettre

4 lexploitation des ressources et lutilisation des rsistances (dtecter et mobiliser les ressources, ancrer ses ressources, travailler sur les rsistances, exploiter les moteurs cachs, convaincre en communicant, ) Puis une dcision dterminante fut prise, mettre du cur, du dsir, du plaisir changer. De placer les femmes et les hommes de la TGR au centre des proccupations de lorganisation. De bouger ensemble, daller vers ce futur souhait par le TG, collectivement. Mais tout cela supposait de la rflexion, du travail, des actions concrtes, du crdible et cet effet

quatre comits et des "facilitateurs" furent mis en place pour piloter cette opration. Un comit de logistique anim par M. Jamal CHAARANI qui assura le soutien logistique et le dmnagement physique. Un comit de ressources humaines accompagn par Mme Amale TAHRI ayant pour mission de motiver et de mobiliser autour du projet. Un comit de communication, soutenu par M. Rachid MELLIANI pour informer des actions en cours. Un comit darchivage men par M. BENDAOUD qui accompagna les quipes dans llaboration de nouvelles normes de classement et darchivage propres aux espaces collectifs. 7 binmes de facilitateurs dont le rle, encore aujourdhui, est dtre lcoute et de rpondre toutes les questions du personnel. Des facilitateurs qui ont pris leur rle cur, qui sont devenus les vritables moteurs du changement. Ils se sont donns fond, ils sy sont engags et ont russi convaincre, impliquer lensemble du personnel. Lorganisation prenait forme La dcision suivante fut de communiquer en temps rel, damorcer le dialogue avec lensemble du personnel, condition fondamentale pour le succs de la dmarche. Aprs de longues sances de rflexion et la lecture dun questionnaire sur les attentes du personnel, le comit de communication assist par celui des RH mirent en place des actions de communication, dont la 1re fut un courrier sign par K. SAFIR lensemble du sige de la TGR annonant le dmnagement et lorganisation mise en place.

De plus, pour anticiper toute rsistance, les facilitateurs en sminaire rflchirent sur toutes les problmatiques qui pouvaient se poser et les questions et attentes qui pourraient dcouler du personnel. Le dbat fut torride, les sances houleuses, lanimatrice mise mal par la tension qui rgnait, mais le rsultat fut au-del des esprances du comit. Le document final devint la rfrence de toutes les actions de communication qui suivirent et surtout une vritable prise de conscience des nouveaux enjeux. Prise de conscience, aussi, que le plus petit changement effectu crera toujours, telle une onde, des effets ailleurs ou plus loin : un peu comme la vaguelette produite par la moindre brise se propage sur toute la surface de leau. Que des petits pas, bien dirigs, sont paradoxalement lorigine de grandes avances car ils vitent dengendrer ces effets pervers de rsistances ou de rgressions dues des enjambes surdimensionnes. Lapprentissage de la dmarche de changement commenait. Un dialogue efficace produisit le changement. Et le changement saccomplit dans lchange. (Ce terme change est prcisment la racine du mot changement.). Vivants et actifs, ces changes rduisirent linertie au changement. Des lettres dinfo furent envoyes sur les sujets intressant le personnel. Un triptyque sur les bonnes pratiques de lopen space fut conu pour expliquer les nouvelles faons dtre qui se sont traduites par quatre principes : le respect de lautre, lesprit dquipe, louverture, la modernit pour offrir un cadre de travail convivial favorisant le partage de linformation. Un film fut imagin et ralis par des "acteurs internes". Des sances de sensibilisations furent animes par les facilitateurs avec le soutien des directeurs et du Trsorier Gnral. En contrepartie, le personnel inform souleva

dautres questions, amena des rponses et initia des amliorations du processus en cours. Les femmes et les hommes de la TGR devenaient ainsi les vritables acteurs du changement. Car les collaborateurs ont avant tout besoin de sens. Ils veulent comprendre les enjeux du changement propos, leurs consquences, la hauteur de la marche franchir, limportance des abandons exigs. De mme, les managers des diffrentes directions, relais organiques de lapplication des orientations de la direction, chargs de les traduire se responsabilisrent dans la dmarche en participant et en simpliquant dans les diffrentes actions mises en place. Dans ce cadre, cette dmarche na pas t une fin mais un moyen. Elle a t utile car elle a contribu une meilleure russite, une plus grande satisfaction du personnel et a particip une volution favorable travers de nouveaux apprentissages mentaux et comportementaux de lensemble du personnel du sige. Juillet arriva enfin. Le dmnagement physique se droula dans le calme et la srnit. Les femmes et les hommes de la TGR savaient quoi sattendre, ils y avaient travaill ensemble. Ils avaient compris le changement, ils lavaient mme provoqu. Ils en taient les acteurs. Maintenant ils le font vivre au quotidien dans leurs nouveaux locaux de Hay Riad. Ont-ils totalement russi cette conduite du changement ? Cest encore un peu tt pour en tre sr. Mais venez-leur rendre visite. Vous vous ferez votre propre opinion. Pour moi qui les aie accompagn depuis le dbut, ils mont vritablement bluff en faisant un travail de changement exceptionnel, exceptionnel et rare.

Bravo la TGR et portez vous bien.


Revue de la Trsorerie Gnrale du Royaume

AU CUR DES METIERS


Prsentation du projet de refonte du rglement gnral de comptabilit publique
Introduction
M. Rachid AMGHAR M. Abdelkrim GUIRI
Chef de la division des affaires juridiques Chef de la Division du Suivi de la Responsabilit des Comptables

Mis en place il y a plus de trente sept ans, le rglement gnral de comptabilit publique rpond de moins en moins aux exigences issues de lvolution de lenvironnement et les mutations induites par les nouvelles technologies de linformation et de la communication. En effet, si lobjectif premier assign au systme mis en place en 1967 tait dassurer aux oprations financires publiques la rgularit budgtaire au regard des lois et rglements en vigueur, force est de constater aujourdhui que ce dispositif ne permet plus de garantir lefficacit requise en matire dexcution des oprations financires du secteur public. Ainsi, et trop souvent, le caractre contraignant des circuits et des procdures en vigueur gnent lexcution des oprations financires en paralysant lesprit dinitiative et la libert daction du gestionnaire, qui ne cesse de rejeter linefficacit de son action sur la lourdeur et la complexit du systme dexcution et de contrle des oprations financires. En somme, tout le monde saccorde aujourdhui reconnatre la ncessit dune rforme profonde du systme de comptabilit publique, mme de concilier les proccupations et attentes lgitimes du gestionnaire et le souci permanent de sauvegarde des deniers publics.
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Un constat : Un dispositif ne rpondant pas lvolution de lenvironnement

diffrentes oprations financires simpose avec insistance au regard des volutions qui marquent le champ des finances publiques. Elle est dautant plus importante que les dispositions actuelles du dcret royal portant rglement gnral de comptabilit publique datent de 1967 et semblent marquer un certain "essoufflement" au regard de lvolution qui caractrise lenvironnement gnral. Cest lensemble de ces interrogations, de ces contraintes, de ces reproches et de ces insuffisances que le nouveau texte portant rglement gnral de comptabilit publique entend apporter des solutions.

Le droit de la comptabilit publique sest construit autour de notions classiques lies la rgularit, lquilibre, la responsabilit et au contrle, ainsi que sur une certaine ide de lEtat ; lEtat centralisateur, lEtat-Providence, lEtat du service publicetc. Or, justement, ce sont ces mmes notions qui sous-tendent le droit de la comptabilit publique qui se trouvent actuellement dpasses par les nouvelles ralits conomiques et financires. Plus encore, cest lide mme de lEtat qui est aujourdhui au centre dune grande mutation. Cest donc sous lemprise de considrations multiples ayant trait lvolution du contexte juridique et administratif national marqu par ladoption dune nouvelle approche budgtaire, fonde sur les principes de la globalisation des crdits, de la contractualisation, du partenariat et de lvaluation des rsultats, par lentre en vigueur dun nouveau code des juridictions financires et par le remodelage du rgime de responsabilit des ordonnateurs, des contrleurs et des comptables publics, que la refonte du dcret royal n330.66 du 21 avril 1967 trouve toute sa raison dtre. Aussi est-il la mise juridiques, techniques besoin de souligner que niveau des rgles des procdures et des de comptabilisation des

Un objectif : Concilier assouplissement des procdures et bon emploi des deniers publics

Le projet de refonte du rglement gnral de comptabilit publique rpond dabord, un souci dharmonisation, de codification et de compilation des dispositions qui se trouvent aujourdhui disperses dans plusieurs textes rglementaires. Il vise ensuite introduire davantage de flexibilit et de souplesse dans les rgles qui rgissent lexcution des oprations financires publiques, de manire adapter le cadre rglementaire aux standards de la bonne gouvernance et aux

volutions que connat la gestion de la chose publique. Il aspire enfin allger les contrles, simplifier les procdures et mettre la disposition des intervenants dans la sphre de la gestion publique (ordonnateurs, contrleurs et comptables publics) un corps de rgles agences et cohrentes, permettant des valuations objectives des politiques publiques. Bref, le projet de refonte du rglement gnral de comptabilit publique constitue une action dadaptation et dajustement du texte par rapport au contexte quil entend rgir.

tmoignant ainsi de laptitude des rgles de comptabilit publique rgir les spcificits qui caractrisent le fonctionnement de certains services publics. Cest dans ce cadre, que le projet prvoit la possibilit dlaboration de rglements particuliers applicables certains organismes, institutions ou services de lEtat ; Le but tant, in fine, de parer toute rigidit qui serait source de violation des rgles dictes en cette matire.

titulaire dune commande publique) et ce, en harmonie avec le code des juridictions financires.

Mise en place dune rigueur dans la ralisation des recettes publiques


Le principal apport en matire de ralisation des recettes a t traduit par de nouvelles mesures visant essentiellement donner une nouvelle dfinition aux crances des organismes publics, conformment aux dispositions de la loi n15-97 formant code de recouvrement des crances publiques et prciser les conditions de forme et de fonds devant rgir lmission et la perception des recettes. Dans ce cadre, il faut noter que le rle et la responsabilit des comptables publics en matire de contrle de la rgularit de la perception des recettes, ont t davantage clarifis. Sur le plan de la modernisation des moyens de paiement, le projet de texte a prconis lintgration des nouvelles technologies de linformation et de la communication au niveau des moyens de paiement des recettes (tlpaiement et autres moyens lectroniques de paiement), et en consacrant le principe douverture tous les moyens de paiement prvus par la rglementation en vigueur, avec lobligation de production des chques certifis pour les cas de remise de valeurs ou denlvement de produits.

Clarification et dlimitation des attributions des intervenants dans le processus dexcution des finances publiques
Il sagit, sans aucun doute, de lun des axes majeurs de la rforme. Dans ce cadre, laccent a t mis sur la ncessit de clarifier les attributions des diffrents acteurs intervenant dans le processus dexcution des oprations financires publiques. Ainsi, titre dexemple, le projet prcise de manire rigoureuse les rgles dincompatibilit des fonctions dordonnateur et de comptable en prconisant linterdiction formelle aux ordonnateurs de manipuler des fonds publics (ouverture et tenue des comptes de disponibilit) et en procdant lextension de lincompatibilit des fonctions dordonnateur dune part, de contrleur et de comptable dautre part, leurs conjoints et leurs ascendants et descendants directs. De mme, il a redfini les obligations et la responsabilit des ordonnateurs pour les certifications quils dlivrent et consacr le pouvoir des ordonnateurs des tablissements publics de contresigner les moyens de paiement avec les comptables publics. Par ailleurs, le projet dfinit les principes directeurs devant prsider lorganisation des services des comptables publics.

Lconomie de la rforme

Les axes structurants de la rforme peuvent tre rpertoris sur plusieurs registres :

Elargissement du champ dapplication


Leffort consenti ce niveau rside dans ladoption dune dmarche " globalisante " qui vise enchsser dans la sphre de la dfinition de la comptabilit publique, toutes les oprations financires et comptables des organismes publics (Etat, tablissements publics et collectivits locales), tous les intervenants dans le processus dexcution des finances publiques (ordonnateurs, contrleurs et comptables publics) et toutes les rgles relatives lexcution, au contrle et la description en comptabilit de ces oprations. Paralllement, le projet donne une nouvelle dfinition des oprations financires et comptables. Celles-ci devraient comprendre, les oprations budgtaires, les oprations de trsorerie et les oprations du patrimoine. En prcisant les principes fondamentaux communs lensemble des organismes publics, le projet de dcret reste ouvert toutes les entreprises de rajustement, de re-prcision et de radaptation,

Assouplissement des rgles de paiement de la dpense


Les principaux assouplissements introduits au niveau de lexcution de la dpense concernent notamment :
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la conscration de lautorisation lgale et budgtaire, comme condition pralable lexcution de la dpense ; la clarification de lopration de liquidation, avec la dfinition de la notion du chef de service comptent habilit certifier le service fait ;
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Sur un autre plan, le texte apporte un enrichissement la notion de gestion de fait par son extension au coauteur (fonctionnaire, agent et

AU CUR DES METIERS

lintroduction de la possibilit pour lordonnateur de produire au comptable public en cas de refus de paiement, une drogation du premier ministre valant rquisition ainsi que de la possibilit pour le ministre des finances denjoindre au comptable public de dfrer une rquisition que celui-ci a considr comme non oprante ; la gnralisation de la rgle de paiement par virement ; le paiement en numraire devant constituer lexception ; la redfinition du contrle de la validit de la dpense incombant aux comptables publics, dans le sens de plus dassouplissement ; le relvement des seuils considrs comme non adapts la ralit (paiement en numraire, paiement aux ayants - droit et reprsentants etc) ; linstitution dun dlai de 75 jours pour lordonnancement des dpenses publiques ; la clarification, la reprcision et la normalisation des modalits dexcution des oppositions, saisies-arrts et autres empchements paiement ; la conscration de la procdure dite du "circuit vert" pour les projets financs par lUnion Europenne et de la procdure de paiement sur compte davances "fonds de roulement" ; linterdiction faite aux comptables publics de procder des rejets en cascades ; la prcision des conditions et des modalits dapplication de la procdure de rtablissement de crdits.

donn lieu llaboration dun projet de plan comptable de lEtat inspir du code gnral de normalisation comptable, dont les dispositions ont t intgres au niveau du projet de dcret de comptabilit publique. Lintgration de ces objectifs aura pour mrite de mettre un terme la situation qui a prvalu jusqu prsent et qui se caractrise par lexistence dun cadre comptable rudimentaire constitu dune simple nomenclature, des comptes se limitant lenregistrement des oprations dans loptique rductrice des encaissements dcaissements. Le schma comptable ainsi propos prsente les comptes dans une optique patrimoniale et de droits constats, ce qui a pour avantage de dgager deux types de rsultats : lun budgtaire et lautre patrimonial Il permet en outre :
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TGR doit produire la fin de lanne, suivant loptique du plan comptable de lEtat, inspir de la norme gnrale comptable ;
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la clarification du contenu et des modalits de tenue de la comptabilit matires, valeurs et titres et des tats de synthse y affrents ; lintroduction de la possibilit de tenue automatise de la comptabilit ; la conscration de la production du compte gnral du Royaume et du compte annuel de la dette publique.

Reddition des comptes et contrle


A ce niveau le projet de dcret a repris en les rappelant les dispositions concernant lobligation de rendre compte et ltendue de la responsabilit de chacun des intervenants conformment au projet de loi formant code des juridictions financires, tout en prcisant les modalits et les dlais de production des comptes. En matire de contrle, le projet de dcret prvoit les natures de contrles exercer sur chacun des intervenants et les organes qui en sont chargs. Telles sont de manire sommaire, les principales innovations proposes dans le cadre de la rforme du rglement gnral de comptabilit publique, dont le projet de dcret a t soumis au Secrtariat Gnral du Gouvernement. La finalit ultime dune entreprise pareille, tant de mettre la disposition des gestionnaires un outil de gestion performant, en phase avec les mutations profondes de lenvironnement et qui consacre en dfinitive, les impratifs de souplesse des rgles dexcution des oprations financires avec les exigences de bon emploi des fonds publics.

de retracer de manire exhaustive les oprations de lEtat ; de donner une image exacte et fidle de lactivit de lEtat ; damliorer les performances en matire de suivi et de contrle des oprations financires et comptables de lEtat et den permettre lvaluation ; de faciliter lintgration des activits de lEtat dans les comptes de la nation ; de rationaliser trsorerie ; la gestion de

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de raliser les analyses financires ncessaires ; et de contribuer activement au dveloppement de la normalisation comptable.

Redfinition de la comptabilit de lEtat


La redfinition de la comptabilit de lEtat, dicte par un besoin sans cesse croissant dune information fiable, exhaustive et rapide, a

Par ailleurs et dans le cadre de loptimisation du systme dinformation financire et comptable, le projet de dcret apporte un certain nombre dinnovations lies notamment :
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la prvision des tats de systme et des situations de gestion que la

ACTUALIT
La mise en uvre de lINDH Accompagner le chantier de rgne
Le dveloppement du secteur social a toujours t lune des priorits ayant suscit inlassablement lintrt particulier de SM le Roi. La supervision et le lancement par Sa Majest de plusieurs projets socio-conomiques, au profit des populations dmunies et marginalises, et l'annonce, dans la majorit de ses discours, de sa ferme dtermination d'radiquer la pauvret et l'exclusion au Maroc, confirme, une fois de plus, qu'il s'agit bel et bien d'un processus irrversible. SM le Roi tait, on ne peut plus clair, dans le discours du 18 mai dernier, dans lequel le Souverain avait annonc que "L'Initiative nationale pour le dveloppement humain n'est ni un projet ponctuel, ni un programme conjoncturel de circonstance. C'est un chantier de rgne, ouvert en permanence". L'Initiative, qui est galement une stratgie pragmatique, transparente avec des objectifs bien dfinis, est appele devenir une rfrence de la bonne gouvernance et de la continuit.

"L'Initiative que Nous lanons aujourd'hui doit se dcliner sous le signe de la citoyennet relle et agissante, et procder d'une dmarche rsolument novatrice et d'une mthodologie d'action qui allie ambition, ralisme et efficacit, et se traduise par des programmes pratiques, bien dfinis et intgrs", avait dit le Souverain dans son discours du 18 mai. Une initiative dont les principales caractristiques dmontrent qu'elle est pragmatique, globale, ambitieuse et novatrice, en ce sens que malgr le fait que 50 % des dpenses de l'Etat soient consacres aux secteurs sociaux, le dficit social est toujours persistant. Des statistiques en illustrent cette situation, on ne peut plus insoutenable : 23 % de la population rurale vivent sous le seuil de la pauvret et environ 700 mille familles (4 millions personnes) dans des habitats insalubres et des bidonvilles. En outre, l'Initiative se caractrise par le fait qu'elle ne se substitue pas l'action du gouvernement et des collectivits locales, mais confre plus de moyens en vue de soutenir les activits gnratrices de revenus, permettre l'accs aux quipements et aux prestations sociales de base, aux actions d'animation sociale et culturelle, comme elle ambitionne de renforcer la bonne gouvernance et les capacits locales. La mise en oeuvre des programmes composant lINDH est, de ce fait, conue dans un esprit de proximit. Un organe spcifique de gouvernance de lInitiative et un montage financier, la hauteur de linitiative, sont mis en place et grs aux diffrents niveaux de lAdministration territoriale.

La philosophie de lINDH
La lthargie constate de la vie politique du pays est rvlatrice du dcalage entre le Maroc institutionnel avec tous ses niveaux de pouvoir excutif, lgislatif, rgional, communal, partis politiques, mass mdias etc. et le Maroc rel o le citoyen est confront une multitude de problmes tels le chmage, lanalphabtisme, la pauvret, lexclusion, et que la multiplicit des niveaux techniques et politiques perturbe, loigne et confine dans loublie. Ainsi, lavnement et la mise en uvre de linitiative permettentils de dgager cinq valeurs qui rsument sa philosophie, savoir : la dignit, la participation, la confiance, la prennit et la bonne gouvernance. A cet effet, lINDH obit des principes qui sont prciss dans les directives de Sa Majest le Roi et qui sont la "dmarche dcoute et de concertation avec toutes les forces vives de la Nation, en loccurrence les partis politiques, les syndicats, les collectivits locales, les organisations de la socit civile et le secteur priv, mais aussi les citoyens aviss ayant au cur de simpliquer dans laction de dveloppement". Lintrt majeur dune telle initiative est, inluctablement, de rappeler aux diffrents acteurs politiques, sociaux et conomiques que face la gravit des dficits sociaux et conomiques, face lampleur de la pauvret et de lexclusion, la lgitimit de laction politique et publique dpend de la

capacit de tout le monde se mobiliser pour relever le dfi du dveloppement humain. Cest cette philosophie qui permet douvrir tous les chantiers de lavenir et qui confre lINDH sa vision stratgique. Lautre constat, comme la prcis Sa Majest, est que "le dveloppement efficace et durable ne peut se concrtiser que par le biais de politiques publiques et intgres, sinscrivant dans le cadre dune entreprise cohrente, dun projet global et dune forte mobilisation tous azimuts o les dimensions politique, sociale, conomique et ducationnelle, culturelle et cologique se conjuguent et se compltent". De mme, la philosophie et la mise en uvre de lINDH se fondent sur le principe, sacro saint, de bonne gouvernance, savoir la "responsabilit et la transparence, les rgles des professionnalisme, la large participation des citoyens, lintgration et la rationalisation des interventions des tablissements et organismes publics, ainsi que le suivi et lvaluation permanente des ralisations"

Gouvernance de proximit
L'INDH a t le prologue d'une vision globale alliant dfis et volonts en vue d'difier un Maroc moderne, dont la pice matresse est la consolidation d'un Etat dmocratique et de droit, avec l'ouverture du chantier de rformes,

Revue de la Trsorerie Gnrale du Royaume

ACTUALITE

de projets structurants gnrateurs de dveloppement. En adoptant une stratgie de dveloppement humain, avec ses dimensions conomique, sociale et culturelle, le Maroc est en passe dasseoir des principes de bonne gouvernance. La preuve. En voulant faire de lINDH un "exercice de gouvernance de proximit", Sa Majest propulse le citoyen au cur des enjeux de la dmocratie et du dveloppement. La valorisation du citoyen est, ainsi, lune des finalits essentielles de lINDH. Celui-ci est appel se saisir de cette aubaine pour jouer pleinement son rle en tant quacteur de changement travers sa participation, effective et positive, llaboration des grands choix et projets pour le dveloppement de son territoire en tant quespace de vie, dintrt et de destin. Dautre part, lINDH encourage voire recommande limplication des associations dans le dveloppement en tant quacteurs incontournables dans la vie publique. A travers cette valorisation du monde associatif, cette initiative impulse, en plus du renforcement des bases dune dmocratie participative, une nouvelle culture politique et permet de mobiliser tous les acteurs en faveur des projets, tout en adaptant des stratgies adquates. Ces stratgies favorisent des rsultats intermdiaires mesurables ; des indicateurs vrifiables ; un suivi rgulier et rigoureux ; une capacit rectifier le tir rapidement ; des quipes bien soudes qui font le travail et le suivi ; un travail de communication efficace avec les parties prenantes et les bnficiaires directs et indirects etc.

Le programme d'radication de la pauvret en milieu rural vise le renforcement de la mise niveau sociale de 360 communes parmi les plus pauvres, en vue de consolider la bonne gouvernance et les capacits locales, amliorer l'accs aux quipements sociaux, mdicaux et pdagogiques de base, et donner llan aux activits d'animation sociale par lacclration de l'alphabtisation et la gnralisation de la couverture mdicale. A cette fin, une kyrielle de mesures sont mises luvre pour crer des activits gnratrices de revenus comme l'appui aux coopratives agricoles et artisanales, l'encouragement de projets locaux, tels l'apiculture, le tourisme rural et les micro crdits. En milieu urbain et priurbain, le premier programme, qui vise 250 quartiers pauvres, mdinas et bidonvilles, prvoit d'instaurer un environnement d'intgration et de solidarit sociale dans le but d'amliorer les conditions de vie des populations. Quant au programme vertical, il consiste en une action nationale de soutien aux oprations ayant un grand impact sur le dveloppement humain l'chelle de toutes les collectivits rurales et urbaines non cibles, travers la proposition de projets au niveau des prfectures et provinces. L'une des principales caractristiques de l'INDH rside dans le fait qu'elle s'est fixe un dlai prcis pour la concrtisation des diffrents projets, ce qui lui confre plus de srieux et de crdibilit.

des actions et projets fort impact et assurer leur mise en oeuvre oprationnelle. Un comit provincial de dveloppement humain, de composition analogue, est mis en place dans chaque province et chaque prfecture pour procder la validation des propositions locales et dbloquer les fonds INDH correspondants. Egalement ce niveau, lensemble des provinces et prfectures se sont dotes de divisions de laction sociale diriges par des cadres hautement qualifis en matire de management social, pour assurer la coordination avec les acteurs locaux chargs de la mise en oeuvre. Le niveau rgional est le niveau o, sous la supervision du wali de rgion, les lus et les diffrents services dconcentrs de lEtat sont invits procder la mise en synergie de leurs actions et programmes, avec priorit la convergence des programmations sectorielles sur les zones cibles. Au niveau central, un comit interministriel stratgique de dveloppement humain, compos des membres du gouvernement et dtablissements et organismes publics est mis en place pour la dfinition du cadrage budgtaire, lallocation des ressources aux provinces et prfectures ainsi que le suivi des indicateurs de dveloppement humain. Un systme dinformation spcifique INDH est mis en place pour relier le niveau central aux diffrents niveaux territoriaux pour assurer un suivi en temps rel des dpenses et des ralisations physiques. Un projet de dcret crant un observatoire du dveloppement humain est prt et sera prsent un prochain conseil de gouvernement. Au volet financier, un Compte daffectation spciale a t cr. Il est dot dune affectation de ressources de lordre de 10 milliards de dirhams sur 5 ans pour la phase 2006-2010 afin de raliser des programmes prioritaires de

Les programmes de lINDH


LInitiative se fixe quatre programmes prliminaires qui concernent l'radication de la pauvret dans le monde rural, la lutte contre l'exclusion sociale en milieu urbain, et la lutte contre la marginalisation, ainsi qu'un programme vertical.

La mise en uvre du chantier


Des comits locaux de dveloppement humain sont mis en place au niveau de chaque site cible, autour des lus locaux, des services dconcentrs impliqus et du tissu associatif local pour diagnostiquer les besoins lis au dveloppement humain, proposer

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lINDH. Ce montant sera aliment de 6 milliards de dirhams partir du budget gnral de lEtat, 2 milliards de dirhams des collectivits locales et 2 milliards de dirhams mobiliser auprs de la coopration internationale. Les programmes se rpartissent comme suit :

UN COMPTE, DES DELAIS


Un compte daffectation spciale intitul "fonds de soutien lInitiative Nationale pour le Dveloppement Humain" n3.1.04.06, dont lordonnateur est le Premier ministre, est cr pour assurer lexcution des dpenses affrentes aux programmes de lInitiative. Ledit compte sera aliment par des ressources provenant notamment du budget gnral de lEtat, des charges communes des collectivits locales et de la coopration internationale sous forme de dons. Quant la ralisation des programmes et actions autour desquels sarticule lINDH, elle sera faite dans les meilleures conditions de fiabilit, de souplesse et de clrit requises tout en respectant un chancier prcis et les dlais impartis. Le programme demploi, ainsi tabli, sera soumis la Direction du budget qui dispose dun dlai de 3 jours ouvrables pour procder au visa dudit programme. Concernant les dlgations de crdits tablies par lordonnateur du compte, elles seront soumises au contrleur central des engagements de dpenses concern qui dispose dun dlai de 2 jours ouvrables compter de la rception de la dlgation de crdits pour procder son visa. Les notifications de recettes ainsi tablies par lordonnateur du compte seront soumises au Trsorier Principal qui dispose de 2 jours ouvrables compter de leur rception pour procder leur visa. Toute modification, qui ne peut intervenir quentre lignes de chacun des programmes, ne peut avoir lieu quaprs certification de la disponibilit des crdits par le contrleur des engagements de dpenses concern et prsente dans un dlai de 2 jours ouvrables. Pour la tenue de situation du compte, le Trsorier Principal est appel tablir mensuellement une situation provisoire des recettes et des dpenses du compte quil communique lordonnateur, au plus tard dans les 30 jours aprs la fin du mois concern. Pour lordonnancement des dpenses de lINDH, il sera fait dans un dlai ne dpassant pas 30 jours compter de la date de constatation du service fait. le contrleur des engagements de dpenses concern dispose ce titre dun dlai de 3 jours ouvrables compter de la rception de la proposition dengagement pour procder au visa ou au visa avec observations, sans que ce visa ne soit suspensif du paiement de la dpense objet de la proposition dengagement. Cependant, en cas dindisponibilit ou dinsuffisance de crdits le visa ne peut tre accord. Concernant la phase paiement, les comptables assignataires sont tenus de rgler les ordres de paiement dment justifis dans un dlai maximum de 10 jours ouvrables, compter de la date de rception des dossiers dordonnancement relatifs aux oprations ralises dans le cadre du compte daffectation spciale prcit.

Programme Rural Programme Urbain Programme Prcarit Programme transversal

: 3,5 milliards de Dh : 3,5 milliards de Dh : 2,5 milliards de Dh : 0,5 milliards de Dh

Soit au total 10 milliards sur 5 ans pour la phase 20062010 des programmes prioritaires de lINDH. Pour les mesures durgence prendre, au titre du dernier trimestre 2005, un budget global de 250 millions de dhs est allou lexcution des oprations rentrant dans le cadre de lINDH provenant du budget gnral de lEtat pour 50 millions de dhs, des collectivits locales pour 100 millions de dhs et du Fonds Hassan II pour 100 millions de dhs. Concernant les procdures, la transparence et la clrit des oprations seront garanties grce au systme de contrle mis en place. En premier lieu, la rglementation en matire de contrle des ordonnances de paiement qui reste inchange. En deuxime lieu, un systme dinformation comptable et financier sera mis en place en rseau entre les services centraux du ministre de lIntrieur et lensemble des provinces et prfectures et les autres services relevant de la Trsorerie Gnrale du Royaume et Le Contrle des Engagements de Dpenses afin deffectuer un suivi en temps rel de lexcution financire des crdits allous. En troisime lieu, un dispositif darchivage physique de toutes les pices justificatives de dpense devra tre mis en place auprs de chaque rgion et province. En dernier lieu, des audits conjoints Inspection Gnrale de lAdministration Territoriale / lInspection Gnrale des Finances seront systmatiquement organiss, avec possibilit daudit priv. Le train de lINDH est dj en marche. Il sassigne comme objectifs prcis la mise niveau sociale, le dveloppement de lappareil productif et, en consquence, la valorisation du citoyen comme acteur principal impliqu dans le changement et le dveloppement du pays. Dores et dj, la course au dveloppement est ouverte et devra se faire sur la base de la volont de tout un chacun contribuer srieusement lessor de notre pays, et non pas sur lexploitation criminelle et politicienne de la pauvret, des frustrations et de la misre.
Synthse effectue par le Service de la Communication

Revue de la Trsorerie Gnrale du Royaume

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DOSSIER
Regard sur la rgion Marrakech-Tensift-El Haouz
La rgion Marrakech Tensift Al Haouz est lune des 16 rgions du Royaume cres en avril 1997. Elle regroupe quatre provinces et une prfecture contenant 198 communes rurales et 15 communes urbaines. La ville de Marrakech, chef lieu de la rgion, est place parmi les 6 grandes agglomrations urbaines qui ont t touches par la nouvelle rforme visant le retour lunit de la ville et la cration des conseils darrondissements.

Marrakech, la ville au riche patrimoine historique et culturel


Au pied des sommets enneigs du Haut Atlas, Marrakech, ville impriale du Maroc, est un des symboles historiques et culturels du pays. Ancienne ville, fonde la fin du IXme sicle, Marrakech est surtout

connue par ses monuments historiques, par la culture et les valeurs de ses habitants, mais aussi par ses ruelles, ses derbs, ses quartiers et ses riads, par son charme et son caractre de grande place commerante au carrefour du Sahara et du haut Atlas. Les dix portes de la ville, la Mnara, la Koutoubia, les tombeaux

Saadiens, les palais EL Bahia et EL Badia, Dar Si Said, la clbre Place Djema El Fna, les Jardins Majorel, ont valu Marrakech le nom de la "Perle du Sud". La couleur ocre des maisons de Marrakech fait la spcificit de la ville, de lancienne mdina et des remparts, ce qui vaut pour la ville comme surnom "Al Hamra".

Les collectivits locales de la rgion


Prfectures et Provinces Marrakech Al Haouz Chichaoua Essaouira Kelaa des Sraghna Total Nombre des Communes Communes Rurales 13 38 33 52 62 198 Total 15 39 35 57 67 213 Nombres des habitants Communes Urbaines 672 506 12 162 22 330 74 116 124 696 905810 Communes Rurales 188 699 422 928 289 470 359 583 557 732 1 818 412 Total 861 435 311 433 682 2 724 205 090 800 699 428 222 Communes Urbaines 2 1 2 5 5 15

Prsentation de la Trsorerie Rgionale de Marrakech


Cre vers les annes 40, la Trsorerie Rgionale de Marrakech constitue aujourdhui, lune des plus importantes reprsentations locales du rseau de la Trsorerie Gnrale du Royaume. Par ces diverses activits classiques, par le nombre important de ses clients et partenaires, la trsorerie rgionale de Marrakech tient son importance du dveloppement et de lessor que connat actuellement la ville de Marrakech et sa rgion. la Trsorerie Rgionale de Marrakech a une comptence territoriale couvrant 14.755 Km2 pour une population totale de 2 724 222.

Les anciens comptables de la Trsorerie Rgionale de Marrakech


Priodes 1960 - 1963 1963 1972 1972 - 1974 1974 - 1978 1978 1989 1989 - 1991 1991 - 1994 1994 2000 depuis janvier 2001 Responsables du poste M.ZNIBER M. AKENOUR M. BARAKATE A.OUAZZANI CHAHDI M. H. BELMOKHTAR K. JARMOUNI F.RIFFI M.TOUFIQ A. RHOMARI Qualit de comptable Receveur des finances Receveur des finances Receveur des finances Receveur des finances Receveur des finances Trsorier Rgional Trsorier Rgional Trsorier Rgional Trsorier Rgional

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La Trsorerie Rgionale de Marrakech en chiffres


(En millions de DH) Chiffres au 31 dcembre 2004

Dpenses publiques Nombre des sous ordonnateurs Nombre Mandats mis Crdits dlgus Emissions Rgies de dpenses Payeurs dlgus SEGMA Pensionns Boursiers Recettes publiques PEC des impts / an Taux de recouvrement net Nombre de rgies de recettes Nombre des ordres de recettes 485 -56% 48 3 596 19 1 64 125 125 605 74 33 10 000 800

Activit bancaire Nombre comptes/clients : Personnes physiques Personnes morales publiques Personnes morales prives Souscription aux bons du Trsor : Souscripteurs Montant total de placement 863 72 293 56

6 24

Comptables rattachs Trsorerie communale Perceptions Receveurs BAM Receveurs de Douane Receveurs Enregistrement et administration fiscale Secrtaires greffiers Ressources humaines 1 3 5 84 1 95 Effectif Taux dencadrement 78 35% 1 11 29 1 2 10

Collectivits locales rattaches Rgion Prfectures et Provinces Communes urbaines Communes rurales Syndicat et communes TOTAL

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DOSSIER

Entretien avec le Trsorier Rgional de Marrakech Abdelmajid RHOMARI


Quels sont les rsultats obtenus dans le cadre de la signature de la convention en matire de recouvrement ?
Parmi les actions que nous avons russi, en matire de partenariat et de coopration, on peut citer la convention relative lassistance des autorits locales administratives de la ville de Marrakech aux comptables chargs de recouvrement dans cette ville. Dabord cet acte de coopration illustre louverture de la trsorerie rgionale de Marrakech sur son environnement, ensuite cest une dmarche dont lobjectif est de faire prendre conscience tous nos partenaires quils sont partie prenante dans les actions de recouvrement des crances publiques et par l, les inciter y participer, car le recouvrement nest pas le fait exclusif du trsor public, mais il est aussi le devoir de tous les acteurs socio-conomiques publics ou privs. Tous sont tenus des fois, par la loi accorder aide et assistance aux comptables chargs du recouvrement. Cette exprience, juge positive, a permis notre circonscription financire de rduire relativement les restes recouvrer de presque 40% et au conseil de la ville de disposer des ressources, pour faire face aux financements de diffrents projets de dveloppement. En outre, cette action de coopration a eu des effets positifs sur le comportement des contribuables, dans la mesure o ces derniers sont devenus de plus en plus conscients de leurs obligations de sacquitter de leurs dettes fiscales et par l, contribuer au dveloppement de leur ville. Notre exprience a constitu aussi un modle de partenariat pour notre rseau. La majorit des collgues, chefs de circonscriptions financires, ont mis en place des conventions de partenariat avec les autorits administratives locales, en matire dassistance aux comptables chargs du recouvrement. Cest le cas par exemple de Casablanca, Oujda, Tanger et autres.
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Par ailleurs, pour rester proche de notre environnement et lcoute de nos clients et partenaires, nous organisons des rencontres dinformation, de sensibilisation ou de formation, au profit des oprateurs conomiques de la rgion et des agents et cadres des administrations partenaires. De nos jours, pour raliser ses objectifs et faire aboutir son plan daction, je pense quil ne suffit plus de compter uniquement sur ses propres efforts, mais il faut plutt sattacher dvelopper des cooprations avec ses partenaires et les faire associer la concrtisation et la russite desdits objectifs.

activit valeur ajoute capitale, qui favorise, la polyvalence, la mobilit et l'adaptation des individus leur environnement professionnel. La cration du centre rgional de formation de Marrakech, dot de deux salles quipes en matriel didactique appropri et dune quipe pdagogique forme aux techniques danimation, est venue concrtiser cette conviction. Ainsi, nous avons dj commenc notre programme de formation en 2004, par une premire action pilote, qui a profit plus de 60 ANET. La seconde a profit 22 cadres relevant des provinces du sud.

Votre Trsorerie Rgionale constitue un site pilote en matire de dconcentration de la formation :


En quoi consiste votre programme de formation ? Avant de rpondre cette question, permettez moi tout dabord de rappeler que malheureusement la formation tait toujours relgue au second rang au niveau des proccupations de la trsorerie gnrale du royaume. Avec larrive de M. Said IBRAHIMI la tte de cette institution, la formation est devenue une action stratgique et la solution indispensable pour la valorisation des ressources humaines, vritable richesse de notre organisation. Aussi, la politique de dconcentration de la formation est venue renforcer cette tendance par la cration ventuelle des centres rgionaux de formation. Lobjectif tant dimpliquer davantage les Trsoriers Rgionaux dans la gestion de la formation et dassurer lensemble des cadres et agents des programmes de formation de proximit et de qualit. A la trsorerie rgionale de Marrakech, nous sommes toujours convaincus que la formation est une

Quel est loriginalit et les apports de ce programme de formation ? Notre programme de formation sinscrit, bien sur dans le cadre des orientations de la Trsorerie Gnrale du Royaume, qui prconise la mise en place dune politique de formation mme dlever le professionnalisme, de revaloriser les ressources humaines et damliorer les performances au niveau des mtiers de base. Il sinscrit aussi dans le cadre de la lettre du Trsorier Gnral du Royaume du 16 fvrier 2005, qui classe au premier rang la valorisation des ressources humaines travers la formation, laction sociale et lamlioration des conditions de travail et dexercice des missions de notre institution. Nous avons dj labor notre plan de formation rgional pour les annes 2005/2006, il reste seulement le faire valider par les responsables de la formation Rabat. Ce plan t conu sur la base de lanalyse des besoins en formation, qui a concern prs de 350 cadres et agents relavant des circonscriptions financires de Marrakech, Agadir, Safi, Beni Mellal, Essaouira, Settat, El Kelaa des Sraghna, Ouarzazate, Tiznit et Taroudante.

Comment mutualiser les actions en formation lensemble du rseau ? A la Trsorerie Rgionale nous avons toujours la volont de partager nos expriences avec tous nos collgues, cest le cas, titre dexemple, de la convention sur le recouvrement qui a inspir, par la suite, nos collgues afin damliorer les performances en recouvrement. Sagissant de notre exprience pilote en matire de formation, nous pensons, dabord, que le fait de rserver un numro spcial Al Khazina la trsorerie rgionale de Marrakech, constitue en lui-mme un moyen de mutualisation de nos activits et de nos actions lensemble du rseau, dailleurs cest lobjectif principal de cet espace de communication interne qui consiste diffuser les ides, changer les expriences et les mthodes de travail. Nous pensons aussi organiser une journe dinformation Marrakech au profit des trsoriers rgionaux et ce, pour favoriser lchange des ides sur notre exprience et notre manire de procder au niveau de la ralisation des actions de formation. Il est certain que la mutualisation et lchange des expriences vont contribuer la russite de la politique de dconcentration de la formation la Trsorerie Gnrale du Royaume.

Que recherche le client en termes d'accueil ? il veut un sourire, une attention particulire, il veut tre compris et bien trait, bref il veut trouver en face de lui un "fonctionnaire accueillant". Cependant, pour garantir ces lments, il faudrait garantir un minimum de confort ce fonctionnaire, tre lcoute de ses problmes, rduire les dysfonctionnements qui lempchent dexercer son travail. A titre dexemple les agents des guichets ont besoin dtre installs confortablement dans des chaises permettant de se dplacer facilement entre les documents et le guichet et dun client un autre. Maintenant, pour rpondre la question relative aux mesures quil faut prconiser pour amliorer lefficacit et la qualit de laccueil, nous pensons quil faut mettre laccent sur les points ci-aprs : Envisager lamlioration des conditions favorables laccueil physique des clients, il faut leur faire sentir, ds le premier contact avec ladministration, quil y a une volont de les bien accueillir : Lamnagement des espaces et des locaux, par la mise en place de panneaux de signalisation clairs et prcis, des instruments et moyens pour la gestion des fils dattente et lorganisation de lenvironnement matriel notamment pour les handicaps et les personnes ges qui constituent une partie de notre clientle. Veiller la propret et lentretien rgulier des locaux, souvent ngligs, ainsi quun bon agencement de tous les lments apparent, constituent galement une des conditions sine qua non, de laccueil. La disponibilit dune structure daccueil charge de guider les clients est aussi dune grande importance. Pour cela il faut y installer une personne qui connat l'organisation et les attributions de l'tablissement, de faon orienter les clients vers le bon service ou la bonne personne. Ceci concerne ce quon peut appeler laccueil physique, mais il y a dautres aspects de laccueil non physique qui ont galement leur importance pour lamlioration de limage de marque de

ladministration, on peut parler par exemple de laccueil tlphonique. Linstallation des quipements tlphoniques appropris, la rduction des dlais dattente des appels, lorientation des appels vers les bonnes destinations, lutilisation des formules de politesse, Ici la trsorerie rgionale bonjour, la mise en place de lattente musicale tlphonique, tous ces lment doivent recevoir limportance quil faut pour assurer aux clients un accueil satisfaisant. Autre aspect de laccueil, cest lorganisation de la rception et du traitement du courrier et des rclamations manant des clients. En effet, l aussi, il faut fixer des dlais raisonnables de rponses, les porter la connaissance des clients et bien sr les respecter rigoureusement. La mise en place de boites ides ou cahier suggestions constituent galement des moyens pour rester l'coute de ses clients, de connatre leurs besoins en terme de service, de connatre aussi les dysfonctionnements de l'organisation et de les corriger. De manire gnrale, la culture de laccueil se dveloppe au sein de notre institution. En effet, lengagement de ladministration et limplication de lensemble du personnel dans une action collective de sensibilisation sur le bien fond de laccueil et sa russite dpend de la contribution active de chacun dans son poste de responsabilit. Toutefois faire imprgner la culture daccueil, ne pourrait se faire sans le recours la formation des agents dans les techniques daccueil de manire professionnelle. En conclusion, on comprend que l'accueil est l'affaire de tous : tous les agents sont concerns, soit directement, ceux qui sont face au public, soit indirectement, ceux qui sont chargs des politiques dcisionnelles. C'est srement lune des principales activits transversales dans toutes les organisations.
Revue de la Trsorerie Gnrale du Royaume

Quels sont votre avis les mesures prconiser pour amliorer laccueil ?
Aujourdhui, tout le monde est daccord pour dire que laccueil constitue le fondement de base de la qualit de service, mais faut-il encore que cet accueil soit bien organis ? Cest travers une bonne gestion de laccueil que se dveloppe lidentit de lorganisation, si laccueil est mauvais, limage de marque de ladministration en souffrira certainement. Cest donc, cet aspect de service ou de prestation qui marque lattention dun client ou dun visiteur une organisation, l'accueil est le premier contact, celui qui donne le ton, il reflte l'attitude de ladministration l'gard du client.

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DOSSIER

Louverture du Centre Rgional de Formation de Marrakech Une exprience pilote gnraliser


Dans la ligne des actions inscrites dans le vaste et ambitieux programme de formation initi par la TGR, sinscrit louverture de Centre Rgional de Formation de Marrakech (CRFM) qui constitue la premire exprience pilote de la dconcentration de la formation ; celle-ci, manant dun souci de proximit et defficacit, doit tre gnralise travers tout le rseau pour amliorer le niveau dencadrement et de professionnalisme des ressources humaines, principale richesse de toute institution. De par sa situation gographique et la qualit de son management. La Trsorerie Rgionale de Marrakech est lheureuse lue pour cette exprience.

Consciente du rle de la formation comme levier essentiel de lamlioration et de dveloppement des comptences, la Trsorerie Gnrale du Royaume a mis en place une politique de dconcentration de la formation, qui a pour mission la valorisation du capital humain travers un ensemble dactions planifies laide desquelles les cadres et agents sont appels amliorer leurs connaissances, leurs aptitudes ainsi que leurs comportements, dans le but damliorer aussi bien leurs comptences personnelles que celles de lAdministration. La formation est appele aussi jouer un rle fondamental, mme dimprimer un nouvel lan professionnel chez les cadres et agents, dvelopper leur professionnalisme et dassurer la polyvalence ncessaire, surtout avec la multiplicit et la complexit des missions dvolues la Trsorerie Gnrale du Royaume (Dpenses, Activit bancaire, Recouvrement, Finances Locales). Cette nouvelle vision de la Trsorerie Gnrale du Royaume mane dun souci defficacit et de proximit. Cest dans ce cadre que se situe louverture du Centre Rgional de Formation de Marrakech, comme exprience pilote.

Deux grandes salles y sont amnages et quipes en matriel didactique appropri. Lquipe pdagogique du centre est compose des cadres relevant de la TRM, ayant reu une formation aux techniques pdagogiques danimation et de formation. Toutes les normes exiges pour la formation sont respectes. Le CRFM a commenc son activit, le 20 dcembre 2004, par deux sessions de formation des Agents de Notification et dExcution du Trsor (ANET). Dans le cadre du plan de formation 2005 de la Trsorerie Rgionale de Marrakech, des actions de formation sont ralises au travers des objectifs personnaliss. Tous les mtiers de base de la TGR sont concerns (Dpenses, Finances Locales, Recouvrement).

La formation des Agents de Notification et dExcution du Trsor


Cette action de formation a concern, environ 60 agents de la TGR, relevant de la rgion du sud, rpartis en deux sessions et en quatre groupes. La dure de chaque session de formation est de cinq jours, sanctionne par des valuations des participants. Pour le droulement de cette formation dans de meilleures conditions, la Trsorerie Rgionale de Marrakech a dploy des efforts considrables pour faire russir cette premire exprience :
q

Equipement de deux salles de formation ; Disponibilit du matriel didactique ; Organisation des participants en quatre groupes de 15 personnes ;

q q

Prsentation du Centre Rgional de Formation de Marrakech (CRFM)


Le CRFM est log au sige de la Trsorerie Rgionale de Marrakech.

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Accueil des participants dans de bonnes conditions : Hbergement et Restauration, dans un Htel proximit, du Centre de Formation pour viter aux participants des dplacements inutiles et coteux.

Les orientations de ladministration centrale de la TGR ; La matrise de tous les aspects thoriques et pratiques du recouvrement des crances publiques ; Ladaptation du contenu des modules aux spcificits du mtier de lANET.

Le Programme

Le choix du programme a t guid par les exigences suivantes :

Le tableau ci-dessous retrace les modules, objet de cette formation.


Dure heures heures heures heures

RSULTATS DE LVALUATION
Satisfaction
q

Thme Les procdures de recouvrement : Gnralits Le recouvrement amiable des crances publiques Le recouvrement forc : Conditions Gnrales Organisation judiciaire de Royaume Sance pratique : Mise en oeuvre du commandement et de lATD Sance pratique : Mise en uvre de la saisie des fonds de commerce et la sais immobilire Sance pratique : Mise en uvre de la saisie excution Mobilire Dontologie : devoirs et obligations de lANET Total Soit 24 heures dont 12

3 3 3 3

Une satisfaction globale au niveau du contenu de la formation est exprime par les agents forms ; 52 % des participants sont unanimes sur la dure de cette formation qui tait courte ; 80 % des rponses exprimes, affirment que cette action de formation tait trs utile par rapport la vie professionnelle des participants ; sagissant des conditions gnrales de cette formation (hbergement, restauration), les rponses variaient entre excellentes (36 20 %), bonnes (36 68 %) et moyennes (52 8 %).

3 heures 3 heures 3 heures 3 heures pratiques

Les modules

Lvaluation chaud Lobjectif tait de faire apprcier par les participants la qualit de la formation. A la fin de chaque sance, un questionnaire est remis aux participants, afin de mesurer leur apprciation et leur satisfaction globale, aussi bien au niveau du contenu de la formation, quau niveau de la qualit de lanimation. Lvaluation froid

Le contenu de chaque module a t conu de manire faciliter et amliorer lapprentissage des participants. A titre dexemple, le module de lorganisation judiciaire a t li au contentieux judiciaire du recouvrement...

Recommandations
q

Les animateurs
Cest une solution complmentaire lvaluation chaud. Elle permet de recueillir des informations utiles sur la formation. Un questionnaire est administr aux participants la fin de chaque session de formation. Ce questionnaire comprend deux niveaux dvaluation :
q

Lquipe danimation a t compose de cinq cadres de la TRM, qui ont reu la formation des formateurs organise par la TGR et dispense par le cabinet CIFACE COM, ainsi que trois percepteurs relevant de la circonscription financire de Marrakech ;

Adapter la dure de chaque formation son contenu ; Prvoir des sances pratiques sur le terrain ; Prvoir des sances de formation sur les applications informatiques ddies au mtier des ANET (exemple : la Gestion des poursuites) ; Prvoir une le domaine judiciaire ; formation dans du contentieux

Les documents

Les participants ont reu lensemble de la documentation lie la formation (cours, interventions, textes rglementaires de base) sur support lectronique et papier.

Evaluation critrie : Contenu de la formation, Documentation, travail en groupe, dure de la formation, lhbergement, restauration, etc. Evaluation du contenu de la formation avec un commentaire libre.

Procder un suivi et une valuation fonctionnelle et sur place des lANET ; Intresser lANET par tous les moyens de motivation ; Tenir informs les ANET par toute nouveaut en matire de recouvrement ; Gnraliser lexprience du CRF de Marrakech, aux autres Circonscriptions Financires.

Evaluation

Lvaluation des actions de formation permet, de dgager lcart entre les objectifs viss et les rsultats obtenus, pour pouvoir apporter des amliorations ncessaires. Trois types dvaluation ont t adoptes :

Lvaluation directe La sance de la clture de chaque session constitue aussi un moyen dvaluation de la formation. Le tour de table permet de recueillir des informations utiles et riches.
q

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DOSSIER

La communication interne la Trsorerie Rgionale de Marrakech


"L'information ne circule pas", "Je ne connais pas l'organigramme de mon administration", "Il n'existe aucun moyen de s'exprimer", "Il monopolise la parole", "Il ne m'coute jamais" "Il ne nous consulte jamais avant de prendre une dcision", "les notes de services vieillissent dans son tiroir", Tant de plaintes et commentaires que nous pouvons entendre aujourd'hui autour de nous.

Mohamed El Hilali
Trsorerie Rgionale de Marrakech

Dans les organisations qui russissent, les gens communiquent entre eux, se parlent, discutent, partagent les problmes, essaient de progresser ensemble Mobiliser, motiver, dvelopper le sentiment de confiance et d'appartenance, amliorer la culture et les valeurs de lorganisation, dvelopper les synergies, dvelopper l'esprit d'initiative, promouvoir l'esprit de coopration, toutes ces actions comportementales des individus font partie aujourd'hui des enjeux de la communication interne. La communication interne est dornavant au cur des rapports et des interactions lintrieur de l'administration publique. Cest dans ce cadre que la Trsorerie Rgionale de Marrakech a effectu une enqute auprs de son personnel au moyen dun questionnaire, touchant un chantillon de 60 personnes. Lintrt de cette enqute est d'identifier les besoins en communication, afin de mettre en place des actions adaptes mme d'informer, de susciter des ractions et damliorer la circulation de linformation au sein de la Trsorerie Rgionale de Marrakech. Lenqute a port sur les thmes suivants :
q

La perception de la communication interne : dfinition et objectifs


De linformation la communication
Soulignons de prime bord, que linformation consiste simplement la transmission des donnes et des renseignements dans le but d'informer et de faire connatre un fait quelqu'un. Tandis que la communication se ralise travers l'change rciproque de l'information, elle est donc bidirectionnelle. Cette distinction entre les deux
Rang 1 2 3 4 5 Objectif

concepts, a t bel et bien confirme par la majorit des interrogs. En effet, plus de 75% des rpondants dfinissent la communication interne, comme tant l'change de l'information. Par contre les 25% restants, considrent la communication interne comme une simple rception de l'information et des consignes de travail.

Objectifs de la communication interne


Le tableau ci-aprs fait ressortir, par ordre de priorits, le classement donn par les interrogs aux objectifs assigns la communication interne.
% 35 25 20 15 5

rpondre aux besoins d'information des gens permettre aux gens de s'exprimer faire circuler l'information favoriser l'initiative et l'autonomie renforcer la considration et le respect mutuel

Ainsi, "rpondre aux besoins d'information" et "permettre aux gens de s'exprimer" constituent les deux objectifs prioritaires assigns la communication interne au sein de la Trsorerie, dans la mesure ou 60 % des rpondants ont opt pour ces deux objectifs. L'enseignement dduire de ce classement est de mettre en place un systme de communication et d'information capable de satisfaire
Rang 1 2 3 4 5 6 7

les besoins en information et de dvelopper l'coute et linitiative.

Lorganisation du systme d'information


Sources de l'information A la question, quelles sont les sources d'information que vous utilisez le plus ? Les interrogs ont rpondu comme suit :
Nombre de point/20 14 13 12 12 8 3 2

Comment le personnel de la Trsorerie Rgionale peroit la communication interne, notamment sa dfinition et ses objectifs ? Comment le systme d'information est organis dans cette Trsorerie ? Quel est limpact de la communication interne sur le climat de travail ?

Lexploitation des lments de lenqute a donn lieu aux rponses ci-aprs :

Sources la hirarchie le tableau d'affichage documents crits (notes de services, revues internes, bulletin officiel etc.) les collgues les runions Intranet Syndicats

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Gestion de l'information
Les rponses relatives la gestion et l'organisation de l'information au sein de la trsorerie rgionale sont controverses, ainsi :
q

Pour 55 % des rpondants, la trsorerie rgionale n'informe pas son personnel de ses projets et de ses activits d'avenir.

LES SOURCES DINFORMATION


Les runions dinformation : une attention particulire des responsables de la trsorerie rgionale de Marrakech doit tre porte sur ce type de support. En effet, les runions constituent un outil de communication interne par excellence et illustre le type de communication transversale au sein de lorganisation. La multiplicit des runions, pour diffuser linformation et instituer la communication verbale directe, ne fera que favoriser la communication interne au sein de la trsorerie rgionale de Marrakech. LInternet et lintranet : Aujourdhui tout le monde saccorde sur le rle et limportance que joue la nouvelle technologie dinformation dans les circuits de communication et dans la circulation et la fluidit de linformation sa destination finale. Pour satisfaire les souhaits du personnel de la trsorerie rgionale de Marrakech en ce qui concerne la gnralisation de loutil Internet et Intranet et ceci nonobstant les cots dinstallation des quipements qui en dcoulent, les responsables se trouve dans lobligation dorganiser laccessibilit au moins au rseau dIntranet pour permettre tout le personnel den bnficier. Dautres obstacles, inhrents lorganisation interne de ladministration, tels que : La multiplicit des niveaux hirarchiques de ladministration, qui ne facilite pas la circulation de linformation ; Le caractre technique mme de linformation qui en bloque la rception ; La culture et le comportement des individus ayant tendance conserver linformation comme source de pouvoir et ne pas la diffuser ; Tous ces lments constituent des vritables handicaps au processus de communication, que seule la formation aux aspects de management moderne peut attnuer. Dvelopper les circuits de la communication et amliorer son contenu et ses outils, ncessite la conjugaison des efforts de tous les intervenants, que se soit les services centraux ou les entits du rseau et ceci dans le but d'instaurer une administration plus transparente et plus communicante sur son environnement, car pour mieux communiquer en externe, il faut dabord mieux communiquer en interne.

55 %, soit la majorit des personnes interroges estiment que l'information n'est pas facile collecter et rechercher ; 17 % uniquement considrent que l'information circule et arrive en temps rel sa destination, alors que 83 % notent un lger retard dans la rception de l'information ; 65 % des rpondants estiment que l'information est bien archive et classe ; 45 % des personnes pensent qu'elles sont sous informes ; 70 % des interrogs connaissent l'organigramme et la rpartition des tches ; 45 % uniquement des rpondants estiment que lorganisation actuelle de la trsorerie rgionale facilite la communication interne et la circulation de l'information ; 70 %, soit la majorit des rpondants, constatent galement qu'ils ont des difficults communiquer avec les responsables immdiats.

Sagissant des attentes urgentes satisfaire, exprimes par les interrogs en rapport avec leur activit professionnelle ont peut citer : Dvelopper les capacits de l'individu, raison de Etre associ aux dcisions qui les concernent Se sentir utile

60 % 20 % 10 %

Par ailleurs, pour ce qui concerne les suggestions des rpondants sur les moyens damliorer la communication interne, des propositions claires ont t formules : Hirarchiser l'information faciliter son accs ; Organiser des d'information ou des portes ouvertes ; et

journes journes

Mettre en place des boites ides, pour une meilleure libert d'expression ; Mettre profit lintranet et lInternet, comme sources efficaces de linformation ; Organiser des cycles de formation sur les techniques de communication, en vue de dvelopper la communication interpersonnelle et la capacit d'coute chez les individus ; Dvelopper le sens relationnel et le respect mutuel entre individus ; Organiser des activits et des manifestations culturelles et sportives au profit du personnel. En guise de conclusion, la prsente enqute a permis de dtecter les forces et les faiblesses du systme d'information et de communication interne de la trsorerie rgionale de Marrakech. Bien videmment les lments, qui font la force du systme dinformation et de communication dans cette administration, devraient tre consolids et amliors. Tandis que les obstacles la communication et les dysfonctionnements du systme dinformation, dgags partir de cette enqute, mritent des mesures palliatives afin de les liminer et par consquent rsorber le dficit de la communication dans cette administration.

Comment se prsente le climat interne et lambiance de travail au sein de la trsorerie rgionale de Marrakech
Cette partie de lenqute a t rserve aux rapports qui lient les cadres et agents de la trsorerie rgionale entre eux et avec leur hirarchie, l'ambiance de travail qui rgne au sein de cette organisation et aux attentes exprimes par les rpondants en matire de communication interne, ainsi :
q

85 % des personnes, ont eu l'occasion de formuler, de temps en temps, des remarques et des avis, quant au fonctionnement de leur administration ; 90 % des rpondants ont toujours obtenu des rponses aux questions qu'ils posent indirectement aux responsables ; 85 % des personnes dclarent suivre les activits du trsorier Rgional par l'intermdiaire, du tableau d'affichage, par le biais de leurs collgues ;

Revue de la Trsorerie Gnrale du Royaume

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JURISPRUDENCE
Commission des marchs
Avis de la commission des marchs relatif au refus de visa dengagement dun march relatif la ralisation d'une tude portant sur la rorganisation des services, l'laboration d'une stratgie de gestion et de formation des ressources humaines et l'tablissement d'un nouveau plan directeur d'information et de communication dun dpartement ministriel
La commission des marchs a t consulte par le premier ministre au sujet du refus de visa oppos par le Contrleur Gnral des Engagements de Dpenses un march relatif la ralisation d'une tude portant sur la rorganisation des services, l'laboration d'une stratgie de gestion et de formation des ressources humaines et l'tablissement d'un nouveau plan directeur d'information et de communication dun dpartement ministriel, du fait que la socit dnomme " (x) " en a t carte tort par la commission de l'appel d'offres. Le dpartement ministriel a estim, d'un autre ct, que cette observation aurait d tre souleve par le reprsentant du C.E.D lors de la sance d'examen des dossiers administratifs et techniques des concurrents, la socit en question a t carte sans aucune rserve de la part des membres de la commission de l'appel d'offres. Cette question a t examine par la Commission des Marchs dans sa sance du 22 juillet 2004 et a recueilli de sa part l'avis N278/04/CM du 28 juillet 2004 suivant : A cet gard, il convient de rappeler que la profession d'expert comptable est une profession rglemente. Elle est rgie par la loi n15-89 qui prvoit notamment dans son article premier que l'expert comptable est habilit "donner des conseils et avis et entreprendre des travaux d'ordre juridique, fiscal, conomique, financier et organisationnel se rapportant la vie des entreprises et des organismes". Il en rsulte que la mission de l'expert comptable englobe l'objet du march projet par le dpartement ministriel pour la rorganisation de ses services et c'est tort que l'offre dpose, dans ce cadre, par le groupement prcit a t carte. Il convient galement de rappeler que les comptences du concurrent concern par l'objet du march ne doivent pas tre apprcies au seul regard de l'attestation fiscale mais galement en fonction des missions qui lui sont imparties par la toi lorsqu'il s'agit d'une profession rglemente. circulaire, selon le cas, ainsi que les pices numres l'article 26 (justifiant les capacits juridiques, financires et techniques prsentes par l'attributaire) et qui n'ont fait l'objet d'aucune rserve au cours de la sance d'examen des dossiers administratif et technique ou au cours de la sance d'admission, ne seront pas prsentes l'appui des dossiers d'engagement et de paiement", il n'en demeure pas moins que toute irrgularit constate dans le droulement de la procdure doit tre souleve par les organes de contrle lors de la prsentation du dossier pour visa d'engagement si elle n'a pas t releve au cours de la sance de l'appel d'offres.

3 Compte tenu de ce qui prcde, la Commission des Marchs estime que :


a) le refus de visa oppos par le contrleur gnral des engagements de dpenses au march (n) est pleinement justifi ; b) le march prcit est entach d'irrgularit parce que le groupement (x)a t cart tort et de ce fait il doit tre annul et qu'il appartient au dpartement ministriel concern, s'il le juge utile, de relancer la procdure ; c) l'apprciation de l'appartenance des concurrents la profession concerne par l'objet du march doit se faire en fonction de l'ensemble des pices prsentes par les concurrents et justifiant leurs capacits juridiques, financires et techniques et le cas chant, en fonction de la lgislation rgissant la profession rglemente.

1 Il ressort du procs-verbal de la sance d'ouverture des plis relatifs l'appel d'offres (n) tenue le 7 octobre 2003 que le " Groupement (x)" a t limin de la concurrence pour motif que " l'activit porte sur l'attestation du percepteur est non conforme avec l'objet de l'appel d'offres". L'attestation produite par ledit groupement porte la mention "expert comptable" en tant qu'activit au titre de laquelle le concurrent est impos, alors que l'objet du march concerne en particulier la rorganisation des services dun dpartement ministriel.

2 En ce qui concerne la reprsentativit du CED au sein de la commission d'appel d'offres, celle-ci s'insre dans le cadre de l'assistance au matre d'ouvrage dans le choix du cocontractant, et ne saurait se substituer la mission principale de contrle de rgularit des propositions d'engagement de dpenses assigne aux contrleurs par le dcret n 2.75.839 du 22 hijja 1395 (30 dcembre 1975)
Bien que le dcret n 2.98.482 du 11 ramadan 1419 (30 dcembre 1998) fixant les conditions et les formes de passation des marchs de l'Etat prvoit dans son article 35 que "les journaux contenant l'avis d'appel d'offres ou la lettre

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ETUDE
La responsabilit solidaire du dirigeant de l'entreprise : Sret personnelle ou sanction patrimoniale ?
(Approche analytique de larticle 98 du code de recouvrement)

YAHYA KASSIMI
Percepteur- Receveur municipal de Sidi Kacem

Introduction
Ayant pour vocation de gnrer emploi et richesse, l'entreprise risque fort probablement, lorsque sa direction est confie des personnes mal intentionnes, de se transformer en une zone dombre o svissent manoeuvres frauduleuses et autres pratiques en manque de transparence. D o le souci lgitime d'assurer la prennit de l'entreprise tout en luttant contre les comportements nuisibles de certains dirigeants. En tmoignent parfaitement les dispositions du code de commerce relatives aux procdures collectives, lesquelles renvoient un rgime de prvention et de traitement des difficults des entreprises mis au point en parallle un ventail de sanctions patrimoniales et pnales prvues l'encontre des dirigeants fraudeurs. Dans le mme sens, il est question au niveau du C.R.C.P de parer contre les drapages d'une mauvaise gestion de l'entreprise par le biais du mcanisme de la responsabilit solidaire du dirigeant. Ainsi, en vertu des dispositions de l'article 101 (alina 2) du C.R.C.P, les grants administrateurs ou directeurs de socits sont tenus, lorsquils sont tiers dtenteurs, d'obtemprer, sous peine d'engager leur responsabilit personnelle, aux avis tiers dtenteurs qui leur sont notifis pour le recouvrement des impositions dues par ces mmes socits. Mais, c'est plutt au niveau de l'article 98 du C.R.C.P que s'illustre mieux clairement cette volont de sauvegarder le gage du Trsor en responsabilisant davantage le mtier du dirigeant de l'entreprise.

Aux termes de cet article : " Lorsque le recouvrement des impositions de toute nature, des pnalits, majorations et frais de recouvrement qui s'y rattachent dus par une socit ou une entreprise a t rendue impossible par suite de manoeuvres frauduleuses dment tablies, les grants, administrateurs ou autres dirigeants peuvent, s'ils ne sont pas dj tenus au paiement de dettes sociales en application d'une autre disposition, tre rendus solidairement responsables avec ladite socit ou entreprise du paiement des sommes exigibles. La mise en cause de cette responsabilit intervient l'initiative du Trsorier Gnral du Royaume qui assigne cet effet les grants, administrateurs ou autres dirigeants devant le tribunal de premire instance". Insr dans le cadre du chapitre relatif aux obligations des tiers responsables ou solidaires, cet article est venu combler une lacune qui permettait certains dirigeants, sous l'empire de l'ancien Dahir du 21 Aot 1935, de mettre obstacle impunment l'action en recouvrement dirige contre l'entreprise. Sans aller, bien entendu, jusqu' constituer une sanction contre la fraude fiscale en phase de recouvrement, la responsabilit du dirigeant offre, dsormais, la possibilit d'explorer une voie alternative pour le recouvrement des droits du Trsor. Responsabiliser le dirigeant de l'entreprise sans pnaliser son mtier semble tre, en effet, un dfi majeur que le lgislateur cherche relever au niveau de ce texte. Ainsi, tout en sapercevant de son vaste champ d'application (1), il

importe de se rendre compte que la responsabilit du dirigeant n'est engage que sous rserve de conditions assez draconiennes (2) ; Son effet n'en est pas moins contrebalanc entre le rel et lillusoire (3).

Un vaste champ dapplication


Ltendue du champ dapplication de la responsabilit prvue par larticle 98 du CRCP se mesure trois niveaux :
q

Dabord, au niveau des crances vises : Le mcanisme de larticle 98 peut tre mis en uvre pour le recouvrement des impositions de toute nature sans distinction entre la fiscalit de lEtat, celle des collectivits locales ou encore des recettes domaniales.

Aucune distinction nest retenue, du reste, entre le principal et laccessoire de la crance (pnalits, majorations de retard, frais de recouvrement forc ou tous autres frais accessoires dment justifis).
q

Ensuite, au niveau des entits vises : En restant indiffrent sur la forme juridique des socits concernes ; De mme quen retenant le terme "entreprise", le lgislateur semble vouloir tendre le champ dapplication de ce dispositif pour englober sur la base du double critre de lactivit conomique et de la personnalit morale des entits aussi varies que les socits commerciales de personnes et de capitaux, les socits civiles immobilires, les groupements dintrt conomique, voire mme les entreprises publiques caractre industriel et commercial ( EPIC).
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Revue de la Trsorerie Gnrale du Royaume

ETUDE

Enfin, au niveau des dirigeants en cause : Le libell de larticle 98 du C.R.C.P permet dapprhender toute personne exerant, au sein dune socit ou dune entreprise, une fonction de direction ou de gestion quelque soit son statut juridique (Grant, administrateur ou autre) et indiffremment du mode de gestion adopt.

rechercher si celui-ci navait pas, ainsi quil le soutenait, abondonn antrieurement la date de sa dmission, lors de la cession de la totalit de ses parts ses associs, toute fonction de direction dans la socit"1. En labsence de la notion de direction effective au niveau de larticle 98 du CRCP, serait il envisageable pour le juge au Maroc de saligner sur la position de la jurisprudence franaise ? Rpondre cette question serait, pour linstant, une pure gageure : Il sagit, plutt, aujourdhui duvrer pour que les mcanismes de cette responsabilit soient rods et que sa philosophie gnrale soit admise et assimile. On aura ainsi cherch stimuler ladhsion du juge, dvelopper un rfrentiel jurisprudentiel en la matire et, faire jouer leffet dissuasif chez la population cible. Loin dtre une sincure, cette entreprise serait dautant moins aise que les conditions de mise en uvre de la responsabilit du dirigeant sont incontestablement draconiennes.

Des manuvres frauduleuses commises par le dirigeant ; Lchec de laction en recouvrement contre la socit impose et ; Linexistence parallle. dune procdure

Nanmoins, au-del de son aspect exhaustif, ce libell fait limpasse sur la description des nuances pouvant caractriser la fonction de dirigeant dentreprise. Ce constat est dautant plus frappant que le parallle avec le dispositif franais laisse apparatre une diffrence terminologique dont lenjeu nest pas dmontrer ; En effet, il est prvu au niveau de larticle 267 du livre de procdures fiscales franais que le principe de la responsabilit solidaire est applicable " toute personne exerant en droit ou en fait, directement ou indirectement, la direction effective de la socit, de la personne morale ou du groupement". A la faveur, donc, du critre de la direction effective, il serait possible en France de mettre en jeu la responsabilit dune personne autre que le dirigeant de droit lorsquil apparat que le pouvoir rel de direction chappe ce dernier en faveur dun dirigeant de fait. Il en va de mme lorsque la direction effective est indirectement assure par une tierce personne (Exemple : En contrlant le capital de la socit B, la socit A offre ses propres dirigeants la possibilit de mener la direction indirecte de la socit contrle). La jurisprudence franaise sest vertue clarifier la notion de direction effective ; La cour de cassation pouvait, en effet, considrer comme " dpourvu de base lgale larrt qui pour faire application de larticle L 267 du L.P.F un grant de droit de SARL, sattache exclusivement la dure des fonctions officielles tenues par lintress dans la socit, sans

Manuvres frauduleuses commises par le dirigeant


La mise en cause de la responsabilit du dirigeant ne peut se concevoir que si ce dernier eut commis des manuvres frauduleuses dans le but de fuir le paiement de limpt. Comblant une omission lgale, linstruction sur le recouvrement dfinit les manuvres frauduleuses comme tant "des procds ayant pour finalit dluder le paiement dimpts accomplis en toute connaissance de cause et ne pouvant tre considrs comme des erreurs ou des omissions involontaires"2. On retient titre dexemples le transfert des tiers de tout ou partie de lactif social, la distribution de dividendes fictifs, la souscription de charges hypothcaires..., etc. Les manuvres frauduleuses sont donc, au sens de ce texte, des actes intentionnels commis dans le but de nuire aux intrts du trsor. Bien entendu, il ne suffit pas quil y ait des manuvres frauduleuses ; faut il encore que ces manuvres rendent impossible le recouvrement des impositions dues par la socit. Autrement dit, il va falloir que le Trsor rapporte la preuve et de lexistence de manuvres frauduleuses et de la relation causale entre ces manuvres et limpossibilit de recouvrement. Nul intrt de soutenir, en effet, lexistence dune quelconque prsomption en la matire. La jurisprudence franaise sest montre assez exigeante en la matire, cristallisant ainsi le principe du non automatisme de la responsabilit des dirigeants.

Des conditions draconiennes


Renvoyant limage dune procdure exceptionnelle, la mise en cause de la responsabilit du dirigeant dentreprise est doublement verrouille au niveau des conditions de fond et de forme.

Conditions de fond
Plutt que de sanctionner un comportement individuel, la mise en jeu de la responsabilit du dirigeant tend pallier linsuccs de laction en recouvrement contre la socit impose. A cet effet, on a pris la prcaution dexiger une triple condition :

Lacamau, cass. com., 08 Janvier 1991, cit par Philipe Boras et Alain Garay, le contentieux du recouvrement fiscal, LGDJ, 1994, page :137. cf. Instruction sur le recouvrement des crances publiques, page : 185

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Dans ce sens, la cour de cassation pouvait estimer que la responsabilit du dirigeant de lentreprise ne saurait reposer "sur le seul motif de dfaut de dclaration et de paiement constitutifs juridiquement des inobservations graves et rptes des obligations fiscales sans examiner leurs consquences sur le recouvrement"3 . Dans le mme sens, cette cour devait admettre un pourvoi en cassation dirig contre un arrt de la cour dappel de Chambry en considrant" quen statuant ainsi sans relever les circonstances autres que le dfaut de dclaration et de paiement, en raison desquelles linobservation des obligations fiscales de la socit qui survivait pour les besoins de sa liquidation avait rendu impossible le recouvrement des impositions dues, la cour dappel na pas donn de base lgale sa dcision"4. Encore plus tranchante, la cour de cassation pouvait considrer plus tard que " les agissements du dirigeant ne doivent pas seulement rendre plus difficile le recouvrement des impts dus par la socit, il doit rendre ce recouvrement impossible"5. Des manuvres frauduleuses ayant amoindri le patrimoine de la socit mais, sans provoquer son insolvabilit ne sauraient, donc, justifier la mise en cause de la responsabilit du dirigeant. Ceci tant, quen est-il des manquements autres que les manuvres frauduleuses ? Le texte de larticle 98 du C.R.C.P demeurant muet ce propos, on relve, par contre, au niveau du droit compar que larticle L267 du livre de procdures fiscales met en cause le dirigeant "responsable de manuvres frauduleuses ou de linobservation grave et rpte des obligations fiscales". Sont considrs comme manquements graves et rpts au sens de la jurisprudence franaise, la

dissimulation de recettes et des bnfices, le dfaut de paiement de T.V.A pendant une longue priode, etc6 . En sapercevant de la parent de ces deux textes, il serait peu ais dexpliquer ou de justifier une telle diffrence terminologique que par la volont du lgislateur marocain dapprhender les seuls actes dolosifs au dtriment dun ventail domissions (le dfaut de dclaration et de paiement rptitifs notamment).

Celle-ci serait, donc, irrecevable quand il sagit dun grant associ dune socit en nom collectif (S.N.C) ou dun associ commandit dans le cadre dune socit en commandite simple. Bien entendu, dans ces deux cas, le comptable charg de recouvrement a tout intrt poursuivre directement lassoci grant plutt que dopter pour la voie juridictionnelle sinueuse de larticle 98 du C.R.C.P. Il en est de mme lorsque le dirigeant dtient des sommes appartenant ou devant appartenir la socit puisquil est possible, dans ce cas, de recourir, en vertu de la disposition expresse de larticle 101 (alina 2)8 , la procdure directe et simplifie de lavis tiers dtenteur. En serait-il de mme loccasion dune procdure collective de redressement ou de liquidation judiciaire ? notre avis, sagissant de deux patrimoines distincts (lun appartenant la socit en difficult lautre au dirigeant), on ne peut obliger le comptable charg de recouvrement attendre au cas o il figure parmi les cranciers admis lissue dune procdure qui nest pas toujours certaine au lieu dexplorer une autre voie pour dsintresser le Trsor. Pour la mme raison, largument li la rgle de suspension de poursuites individuelles tant irrecevable. Ce raisonnement devrait, nanmoins, perdre toute sa substance lorsquil sagit dinfliger au dirigeant dune socit en redressement ou en liquidation judiciaire lune des deux sanctions patrimoniales prvues par larticle 704 et suivants du code de commerce relatifs laction en comblement du passif et lextension du redressement ou de la liquidation judiciaire. Entranant, de par leur nature, une certaine unit patrimoniale entre le dirigeant et la socit, ces deux

Lchec de laction en recouvrement contre la socit


Ntant pas automatique, lengagement de la responsabilit du dirigeant nest loisible quen cas dchec de laction en recouvrement contre la socit impose. Cette condition suppose, en effet, que des mesures concrtes soient entreprises en vain lencontre de la socit ou du moins que limpossibilit de recouvrement soit tellement vidente que le recours une quelconque action savre sans nulle utilit. En revanche, conformment un principe jurisprudentiel consacr en France7, des circonstances qui rendent le recouvrement difficile mais, sans le rendre impossible ne peuvent justifier la mise en cause de la responsabilit du dirigeant.

Linexistence dune procdure parallle


Le dirigeant dune entreprise ne peut tre poursuivi dans le cadre de larticle 98 du C.R.C.P que " sil nest pas dj tenu au paiement de dettes sociales (N. D. L. R : dette fiscale entre autres) en application dune autre disposition". Aussi, doit-on se rendre compte de laspect subsidiaire de laction en responsabilit du dirigeant.

Arrt de la cour de cassation du 15 Dcembre 1987, Bull. Civ. IV, n273, cit par Philippe Borras est Alain Garay, le contentieux du recouvrement fiscal, opcit, page : 138.
Arrt de la cour de cassation du 15 Dcembre 1987, Bull. Civ. IV, n273, cit par Philippe Borras est Alain Garay, le contentieux du recouvrement fiscal, opcit, page : 138. Ibid Cass. com. du 22 juillet 1986 et Cass. com. du 07 juin 1988,LAMY fiscal, page : 997 Voir supra.

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Revue de la Trsorerie Gnrale du Royaume

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ETUDE

procdures mettent obstacle laction de larticle 98 du C.R.C.P :

Cas de laction en comblement du passif :


Le dirigeant dont la ou les fautes de gestion ont contribu ltat dinsuffisance de lactif de la socit en redressement ou en liquidation judiciaire peut, par ordonnance du juge, tre contraint combler, en tout ou en partie, l'insuffisance constate sous peine de voir stendre le redressement ou la liquidation judiciaire son propre patrimoine. Sans prjudice de la sanction de dchance commerciale. Comparativement l'action en responsabilit de l'article 98 du C.R.C.P, l'action en comblement du passif semble avoir une moindre efficacit : D'abord, elle n'est que l'accessoire d'une autre procdure plus vaste ; Ensuite, elle noffre au comptable charg de recouvrement nulle marge de manuvre du fait qu'elle est entreprise la seule initiative du juge (saisine d'office ou ; Enfin, il est par le syndic)9 expressment stipul que les sommes acquittes par le dirigeant entrent dans le patrimoine de la socit et doivent tre reparties entre les cranciers au marc le franc. C'est ce qui revient placer le Trsor, indiffremment de son privilge, sur un pied d'galit avec les autres cranciers (autant ceux d'avant que ceux d'aprs le jugement d'ouverture).

le juge est tenu d'ordonner l'ouverture, selon le cas, d'une procdure de redressement ou de liquidation judiciaire l'encontre du dirigeant en cause. Tout comme en matire d'action en comblement de passif, le Trsor na gure la possibilit dinitier ou encore dintervenir dans la procdure en question, se retranchant ainsi dans une position d'expectative. la complexit des conditions de fond s'ajoute la lenteur inhrente aux Conditions de forme.

en faveur de cette rgle de comptence. NAurait-il pas t plus appropri de confier linitiative en question au comptable charg de recouvrement, tout en conditionnant son exercice par un visa du "chef de ladministration dont il relve" comme cest le cas pour dautres procdures de recouvrement forc ? Cette rgle de comptence est dautant plus curieuse que la qualit du percepteur ester en justice pour le compte du Trsor ne suscite, dsormais, gure de controverse doctrinale ou jurisprudentielle. En fait, en haussant la barre au niveau de cette procdure, le lgislateur fait montre dun excs de prudence allant lencontre de limpratif de clrit que requiert la spcificit de cette action. En effet, le patrimoine du dirigeant tant, du fait de lchec de laction en recouvrement contre la socit impose, lultime recours pour sauvegarder le gage du Trsor, son apprhension doit en consquence se faire sans dlai pour viter une ventuelle organisation dinsolvabilit de la part du dirigeant. Or, il est craindre que le cheminement dun projet de dossier de mise en cause de la responsabilit du dirigeant par la voie hirarchique prenne du retard avant son atterrissage chez la justice comme le laisse supposer le scnario schmatis ci aprs : Lassignation du dirigeant devant le tribunal de premire instance Si le Trsorier Gnral se rsout poursuivre le dirigeant, il sera amen saisir le tribunal de premire instance comptent par une requte introductive dinstance appuye des justificatifs produits par le percepteur.

Conditions de forme
Il est stipul au niveau de larticle 98 (alina 2) du C.R.C.P que " la mise en cause de cette responsabilit intervient linitiative du Trsorier Gnral du Royaume qui assigne cet effet les grants administrateurs ou autres dirigeants devant le tribunal de premire instance ". Deux rgles-cls se dgagent de cet alina :
q

Dune part, linitiative de mettre en cause la responsabilit du dirigeant appartient au Trsorier gnral. Dautre part, laction en justice qui en dcoule seffectue auprs du tribunal de premire instance.

Linitiative de mettre en cause la responsabilit du dirigeant


Linitiative de mettre en cause, la responsabilit du dirigeant dentreprise tant confie au comptable suprieur du Royaume, plutt qu celle du comptable charg du recouvrement, On ne peut sinterdire de sinterroger sur lintrt et les raisons ayant milit

Cas de l'extension du redressement ou de la liquidation judiciaire :


En cas de constatation de lun des faits limitativement numrs par l'article 706 du code de commerce10,

Cet alina nonce : " sont galement soumis aux obligations vises Lorsquils sont tiers dtenteurs, les grants, administrateurs ou directeurs de socits pour les impts et taxes dus par celles-ci " Prcisons, toutefois, que si l'action en comblement du passif est laisse discrtion du juge, il n'en va pas de mme lorsque le dirigeant en cause refuse de s'acquitter des sommes ordonnes ; l'ouverture d'une procdure de redressement ou de liquidation judiciaire ainsi que le prononc de la dchance commerciale son gard devient, dans ce cas, une obligation pour le juge, comme il rsulte respectivement des articles 705 et 715 du code de commerce. Il peut sagir de lun des faits ci aprs : " avoir dispos de biens de la socit comme les siens propres ; sous le couvert de la socit masquant ses agissements, avoir fait des actes de commerce dans un intrt personnel ; Avoir fait des biens ou du crdit de la socit un usage contraire l'intrt de celle ci, des fins personnelles ou pour favoriser une autre entreprise dans laquelle il tait intress directement ou indirectement ; Avoir poursuivi abusivement, dans un intrt personnel, une exploitation dficitaire qui ne pouvait conduire qu la cessation des paiements de la socit ; Avoir tenu une comptabilit fictive ou fait disparatre des documents comptables de la socit ou s'tre abstenu de tenir toute comptabilit conforme aux rgles lgales ; Avoir dtourn ou dissimul tout ou partie de l'actif ou frauduleusement augment le passif de la socit ; Et, avoir tenu une comptabilit manifestement incomplte ou irrgulire".

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Le percepteur
Prpare le dossier de mise en cause de la responsabilit du dirigeant (produire les justificatifs mmes d'tablir les conditions requises par l'article 98). Renvoie le dossier pour dpt auprs du tribunal de premire instance comptent (phase judiciaire).

recouvrement de la crance du Trsor". Il n'en est pas le cas au Maroc, bien qu'il soit toujours possible au trsorier gnral du royaume de saisir le juge des rfrs dans le cadre des rgles de droit commun. Enfin, supposer, quen cours d'instance, le patrimoine de la socit redevient crditeur, serait-il impratif de renoncer l'action en justice pour reprendre des diligences directes contre la socit ? La question doit revtir un aspect polmique ; Mais, nous sommes tents de rpondre par la ngative : l'action en justice a pour objet exclusif de mettre en jeu la responsabilit solidaire du dirigeant pour permettre au percepteur d'agir contre ce dernier. Elle ne saurait entraner pour autant le dgagement de la responsabilit du redevable initial. C'est dire que dans le cas despce, le percepteur aura la latitude de poursuivre le dirigeant en cause (tiers solidaire) ou / et la socit impose (redevable initial) jusqu' apurement de la crance en souffrance. Ceci tant, la question se pose, du reste, de savoir si leffet de la responsabilit solidaire du dirigeant est rel ou illusoire.

Le Trsorier rgional, provincial ou prfectoral


Instruit le dossier et le transmet au trsorier gnral aprs avis (entre autres se prononcer sur l'utilit d'une action contre un dirigeant dont la solvabilit peut-tre plus ou moins importante).

Services Centraux de la TGR


Instruisent le dossier et se dcident sur la suite donner.

En reconnaissant expressment cette comptence au juge de droit commun plutt qu'au juge administratif, le lgislateur semble vouloir prvenir tout conflit de comptence en la matire faisant valoir, ainsi, une nette tendance vers la normalisation des procdures juridictionnelles de recouvrement. Mais, quen est il de la comptence territoriale ? Le texte restant imprcis, on a tendance opter pour la saisine du tribunal du sige de la socit impose plutt que celui du domicile du dirigeant en cause (Ce dernier tant poursuivi non pas comme redevable mais, en tant que tiers solidaire). Autrement, on pourrait se trouver en face des situations plus ou moins encombrantes. Ainsi, par exemple, s'il s'avre en cas de pluralit de dirigeants que ces derniers ne relvent pas du ressort de la mme juridiction, le Trsorier Gnral serait amen introduire autant de requtes qu'il y a de dirigeants tout en

endossant le risque de voir les procs intents aboutir diffremment. Par ailleurs, il va sans dire que le dlai plus au moins long que ncessiterait le droulement de la phase judiciaire pourrait tre mis profit par le dirigeant en cause - tout en premire instance qu'ventuellement en appel -- pour anantir le gage du Trsor. La question se pose, ds lors, de savoir s'il serait loisible, pendant ce laps de temps, de requrir des mesures conservatoires l'effet de sauvegarder le gage du Trsor. Le lgislateur franais a pris le soin de le prvoir sans quivoque au niveau de l'article L. 266 du livre de procdures fiscales auquel renvoie l'article L. 267 : "Les voies de recours qui peuvent tre exercs contre la dcision du prsident du tribunal de grande instance ne font pas obstacle ce que le comptable prenne des mesures conservatoires en vue de prserver le

Effet rel ou illusoire ?


Laboutissement de laction initie dans le cadre de larticle 98 du C.R.C.P revient entriner la responsabilit solidaire du dirigeant pour le paiement du passif fiscal de la socit en cause. Aussi, le percepteur, dot dune sentence judiciaire ayant acquis la force de la chose juge, se voit sortir de lexpectative pour reprendre son action en recouvrement ; Cette fois-ci en direction des facults mobilires puis immobilires du dirigeant. La question se pose, ds lors, de savoir si le percepteur dispose, en
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ETUDE
cette direction, de chances relles pour pouvoir apurer la crance du Trsor en souffrance. En fait, sans minimiser son opportunit, force est de reconnatre que lefficience de laction alternative ainsi offerte demeure lie la solvabilit du dirigeant concern. Or, en toute vidence, une personne dj reconnue avoir commis des manuvres frauduleuses pour faire chouer laction en recouvrement contre la socit impose, saura singnier- le facteur temps aidant - soustraire son propre patrimoine du champ daction du percepteur. Sil en est le cas, serait-il loisible au percepteur dintroduire une demande aux fins de poursuites judiciaires pour organisation dinsolvabilit ? Larticle 84 du C.R.C.P nonce "sont rputs avoir organis leur insolvabilit ou mis obstacle au recouvrement des crances publiques, les redevables qui, aprs avoir t destinataires dun avis dimposition, ont entrepris des actes ayant eu pour effet le dtournement dactifs constituant le gage du Trsor en vue de les soustraire laction en recouvrement ou dempcher laccomplissement de cette action". Les conditions ainsi spcifies font dfaut dans le cas de figure :
q

Non automatisme, subsidiarit et centralisme entre autres. Sy ajoutent, bien entendu, les difficults pratiques qui surgissent quand il sagit, pour les besoins du montage du dossier, de sinformer et de runir des lments de preuve sur le comportement gestionnaire du dirigeant. De telles difficults sont, leur tour, dautant plus contraignantes que le dispositif relatif au droit de communication peine toujours simposer nergiquement dans son environnement. Par ailleurs, et sans prdire une crise du rgime de la responsabilit du dirigeant dentreprise, il convient de voir dans lvolution de la notion de direction dentreprise, conduisant un effacement du rle du dirigeant dentreprise au profit des organes de conseil et dassistance, une source latente de brouillage sur "le qui et le quoi" en la matire. En effet, on observe, aujourdhui, certes, en France mais, on nen demeure pas moins interpell au Maroc- que "lvolution de la fonction de direction des entreprises o le rle des conseils devient essentiel attnue le caractre unilatral des dcisions de nature fiscale jadis dvolues au chef dentreprise" . Do, le risque de se trouver en face une responsabilit partage donc dilue et difficilement reprable.

juridictionnelle dont linitiative appartient exclusivement au comptable suprieur du Royaume. Dverrouiller cette procdure dexception ne signifie pas pour autant venir bout de laction en recouvrement des impositions de lentreprise ; Cest tout au juste une rorientation de cette action vers une nouvelle voie dont lissue peut varier selon le cas despce. Mais, loin de se rduire un simple mythe, la responsabilit du dirigeant dentreprise renvoie un terrain manifestement vaste mais, toujours en jachre. La valorisation de ce terrain requiert, en particulier :
q

Une fluidit daccs linformation utile au moment de la runion des lments de preuve contre le dirigeant. la facult de faire recours des mesures conservatoires pour sauvegarder le gage du Trsor contre le risque dorganisation dinsolvabilit du dirigeant en cours de procdure ; Et, La capacit de dvelopper et de stabiliser une tendance jurisprudentielle conforme lesprit de larticle 98.

Dune part, les actes en cause auront t commis par une personne autre que le redevable initial (en loccurrence un tiers solidaire). Or, il est de principe quune disposition contenant une sanction privative de libert ne saurait tre interprte extensivement. Dautre part, lintention de nuire au Trsor (Dtourner son actif en vue de le soustraire laction en recouvrement) semble dautant moins vrifiable que les actes en cause auront t commis avant que la responsabilit du dirigeant soit dclare.

Rejaillit, ainsi, dans une optique plus globale, lintrt de faire respecter le droit de communication reconnu thoriquement au Trsor et duvrer dans le sens dune adhsion plus renforce de la justice aux " causes " de recouvrement.

Conclusion En confrant au Trsor une sret de recouvrement btie sur une forme originale de solidarit fiscale, le texte de larticle 98 du C.R.C.P aboutit la mise sur pied dun instrument prcieux de lutte contre la gestion frauduleuse de lagenda fiscal de lentreprise. Soucieux, cependant, de responsabiliser le dirigeant dentreprise sans pnaliser son mtier, les rdacteurs de ce texte ont tenu ce que cette forme de solidarit fiscale soit conue sous rserve de conditions suspensives et dans le cadre dune procdure

Outre le risque dinsolvabilit du dirigeant, force est de reconnatre que le rgime de larticle 98 du C.R.C.P recle ses propres limites :

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Acta est Fabula


Pome conu et lu par M. Abdellatif CHERKAOUI, Ex-premier fond de pouvoirs la Trsorerie Rgionale, mis la retraite aprs 40 ans de loyaux services

est joue et Moi com quittent la scn les acteurs e me eux Alors qu un silen je quitte le bure ce profo nd impr au d Memp gn che de v e peine ocifrer le moind Je regard a re mot ! Qui pea e dun il mau ufine ce ssade le bureau o Mes pas dcor chan ja A lextri celants,entrana i tant vcu nt mon c eur vers o un desti Dj ma n inconn rps carrire u a administr ative est au znit Et d h du parc Jai eu q ire qu peine, ours uelques moments Respirer pour et repren dre hale ine. Ma place a nest plu Cest le s ici, Car la lim consensus des humains ite dge , condam San n Loin derr s crime tout cha e et punit cun ! i Nous no re moi, jai lais s des a us respe mis, ctions m Je les qu u Et lme itte ce jour,le c tuellement. dangois se rempli ur meurtri, e pleine Beaucou ment ! a p dautre s auront confro Car la vie nter cett ne s e situatio Moi jab n andonne arrte pas. ladminis Tristes e tration t incerta ins mes pas !! a Je me so uviendra De mon i longtem passage ps dans ce Jy ai pa ss quara lieu si aim. Ne me d nte ans. emande z pas do nc de lo ublier !

La pice

Les retraits de la Circonscription financire lors de la manifestation de reconnaissance


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Lu pour vous
Lecture dans louvrage :

Les intouchables, grandeur et dcadence dune caste, linspection des finances


Ghislaine Ottenheimer, Albin Michel, Paris, 2004 (448 pages)

Aprs avoir cr l'vnement en dcrivant les drives de la francmaonnerie dans Les Frres invisibles, Ghislaine Ottenheimer enqute en journaliste sur une lite puissante protge par le secret, et jusque-l intouchable. Un voyage extraordinaire au cur du pouvoir.

Beaud. Aujourdhui le recrutement intresse toutes les classes sociales sans discrimination condition dtre un super cerveau. Cette lite litiste et litaire sinstalle confortablement au sommet de la pyramide de la Nomenclatura franaise. Ce corps des intouchables nest jamais ni sanctionn, ni contest, ni contrl, ni valu puisquil incarne lexcellence, la puissance publique et lintrt gnral ; bref ,ce corpuscule incarne solidement le secret et la confidence. "Ceux qui ont rat la marche des grands corps sont dailleurs marqus vie.(.).Laurent Fabius se souvient avec stupfaction" (p.28). Les inspecteurs des finances se comptent sur le bout des doigts (389 dont 20 femmes inspecteurs des finances ).Laccs ce corps est tributaire du classement la sortie de lENA (pour les narques prtendant briguer les meilleurs postes du commandement de lEtat, le rang la sortie de lENA est une obsession ). On recrute, chaque anne, les 04 ou 05 premiers de cette vritable institution, un chiffre infinitsimal, soit 0,000005 % dune classe dge. Presque exclusivement tous les hauts responsables et prsidents des grandes banques et socits dEtat appartiennent au corps de linspection des finances. Par rapport aux laurats des grandes coles comme les X-Mines, les HEC, les Insead,les inspecteurs des finances y rgnent en matres et sans partage. "Linspection, cest la caste suprme, convient un jeune inspecteur. Ils se prennent pour des brahmans et il ya un vrai fantasme autour de

LInspection des Finances : llite de la mritocratie la franaise


Le corps des inspecteurs des finances est considr en France comme tant llite n 1 laquelle est confie ladministration de lconomie. Cette lite des lites se situe au sommet de la pyramide sociale puisquelle est la crme des meilleurs lves du systme ducatif franais dont le cursus est couronn par le cycle de lENA. Ces hommes tirs sur le volet, forms lexercice du pouvoir, occupent depuis des dcennies les plus hauts des postes ().Nulle part au monde ,il nexiste de caste aussi restreinte ,aussi soude ,qui se coopte et se protge. Une sorte darme secrte, tendue vers le mme but : le pouvoir.(). Entre eux, ils sappellent "camarades" .(pp.10-11). Jadis cette caste est issue des grandes familles dont les membres tentaient presque cette prestigieuse fonction de pre en fils. Cest le cas de Valry Giscard d Estaing, de Guillaume Hannezo et de Jean Michel Bloch Lain dont les pres taient des inspecteurs des finances . Cest le cas galement de Vronique Hespl qui est la fille de linspecteur des finances Bernard
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linspection" (p.30). Linspecteur des finances nouvellement dsign (et dont la tte regorge des grands principes sur la monnaie, la thorie financire et la comptabilit (surtout la comptabilit publique),..est appel dchiffrer les comptes de la Nation au travers des perceptions, des trsoreries dpartementales, des bureaux des PTT et des caisses dpargne. "Linspecteur surgit limproviste 5heures du soir ,au moment de la clture du bureau, sort sa carte tricolore" (p.36) ; et commence plucher les comptes ; il tablira, in fine, un rapport fin ,prcis et conforme aux dogmes de la profession faute de quoi, linspecteur" subit ce quon appelle un "claquage" "(p.37). En anecdote mais vrai, Valry Giscard dEstaing (un gourou de cette caste) alors Prsident de la Rpublique croisait Pierre Cousigny (un jeune inspecteur des finances), cabinard auprs du ministre des affaires trangres, et lapostrophait ironiquement : "alors Monsieur Cousigny, vous avez prfr imprcision ? "(p.38).

Le brillantissime mis mal ou lchec en srie


A ces grands commis de lEtat, on confie des responsabilits sensibles dans le monde de la finance et de lindustrie. Les membres de ce corps sont certes les super dous de lHexagone mais quand il sagit de la gestion des affaires publiques (et notamment les socits dEtat), les checs de cette caste sont flagrants. A titre dillustration" lhistoire de

Michel Gallot, prsident dune filiale du crdit lyonnais, qui a financ les oprations de Bernard Tapis, est difiante"(p.55) ; sans parler du cas de Jacques Bayle (major de la promotion 1968, un super normalien ,.), directeur gnral de la BIAO dont la gestion de ce grand tablissement sest termine par le dpt de bilan. Cest le cas galement de Patrice Cahart ,major de la promotion 1966 "du temps o il a t directeur des monnaies et des mdailles, une bande descrocs avait tranquillement pill la maison et il navait rien vu" (p.55).A Bercy, les exemples de fiasco abondent ;on cite le cas de linspecteur des finances Franois Heilbronner qui non seulement a traduit lultime incomptence mais galement a fait preuve dun manque vident de vigilance. A vrai dire, le brillantissime na jamais t synonyme de russite professionnelle (!) Les anciens grands commis de lEtat issus de cette prestigieuse caste navait dautre souci que de servir lintrt gnral. La gnration dhier comme,Jacques Rueff (le dfenseur de la politique du franc fort du temps de De Gaulle et lauteur du "Salut financier"), Couve de Merville, Chaban Delmas , Nore ou BlochLain refltaient bel et bien limage dune caste rpublicaine, colbertiste et cartsienne qui mettait la russite professionnelle au service de la Nation. En revanche la gnration daujourdhui est reprsente par les quelques modestes, ambitieux, vertueux, mais machiavliques. La nouvelle gnration de linspection des finances se comporte vis-vis des biens publics comme si elle a affaire grer un fief qui est le sien. Certains membres du corps des inspecteurs des finances sont lorigine de srieux scandales et dsastres qui ont mis en cause les fondements du capitalisme franais. Cest le cas de Jean-Charles Naouri dans laffaire de la Socit gnrale, de Charles Henri Filippi dans le scandale dElf-Bidermann, de Michel Gallot du crdit lyonnais et dAlain Gomez prsident de Thomson.

Comptes truqus, malversations, blanchiment, financement occultes des partis politiques,, tels sont les scandales financiers auxquels les membres de cette lite ont t confronts. Ce vritable bourbier pourrait remettre en cause le socle des valeurs de la Rpublique, et pourtant les accuses, tout en ayant t mis en examen, sortent indemnes voire les ttes hautes (!). Des milliards et des milliards deuros ont t dilapids dont la consquence est la faillite de nombreuses entreprises nationales et caisses dEtat ,et ce cause du comportement irresponsable et antirpublicain des magnats de ce corps. Le corps des inspecteurs des finances est "cens incarner lintrt gnral et mme plus (). Un corps form au frais de la Rpublique pour veiller la bonne gestion des deniers publics" (p.213).Certains membres de ce corps sont parachuts du sommet, comme Messier, un balladurien le plus strile qui soit. Certes Messier est polytechnicien, narque et bien sr inspecteur des finances mais "ne connat rien au mtier de la Gnrale des Eaux quil prside et dailleurs ne sy intresse gure" (p.215). Tout compte fait Messier comme beaucoup de ses camarades sont dsormais lobjet de multiples procdures judiciaires. Le corps de linspection des finances est un conglomrat qui relve des intouchables une poque assez rcente ; cest un corps qui constituait une vritable caste, une Etatocratie inviolable ; aujourdhui, les membres de ce corps ont "les mains dans le combouis, ils sont traits comme des citoyens ordinaires par la justice. Les intouchables ne disposent plus dune protection absolue" (p.180).

finances Pebreau "sil a ralis un sans -faute lors de la fusion avec Parisbas () ; ce nest pas non plus une russite foudroyante()" (p.250). Quant Baudouin Prot,malgr son srieux et son esprit talentueux, ses performances en tant que patron de BNP - Paribas sont en da de la moyenne. Marc Vienoit, quant lui, a considrablement russi sa fonction de patron de la Socit Gnrale. Il a fait de ce grand tablissement "la premire des grands dames, en dpassant la BNP et le crdit lyonnais"(p.252). Dautres super ttes de ce corps daristocrates ont imprim leur marque dans plusieurs domaines ; il sagit de Philippe Lagayette, patron de la filiale franaise de la banque amricaine J.P. Morgan, de Louis Schweitzer (qui avait rat linspection en 1970 cause dune jaunisse et avait prfr refaire la 2me anne de lENA),le patron de Renault, de Henri de Castries (un HEC et major de sa promotion lENA),le prsident du directoire dAXA,. Mais les annes 1990 ont t un chec fatal pour cette Etatocratie puisque les juges taient dune extrme svrit lencontre des hauts fonctionnaires (). Le procs des bilans truqus est le produit de ce quon appelle lhabillage des comptes ou ce que les esprits chevronns de Bercy appellent la comptabilit crative connue par le principe des artifices comptables. "Pour boucler les trous, on peut inventer un prlvement exceptionnel France -Tlcom ou EDF (), ou on cre un prlvement exceptionnel pour rcuprer quelques milliards sur les entreprises nationalises. Et on finit par se mettre daccord sur un dficit convenable. Nos chers inspecteurs des finances sont forms cela" (p.277) Si Certains membres de cette Etatocratie ont t lis des scandales, peut-on dire quelle est responsable du drapage de la politique conomique de lHexagone ? A dire vrai, il est
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Une caste en chute libre


Pour les succs des patrons de linspection des finances, avouons le, ils sont minimes au regard des checs et scandales inhrents cette caste .En tant que patron de la Socit Gnrale linspecteur des

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"difficile, () de rendre les inspecteurs des finances responsables de tout" (p.314). Ce sont les clans au pouvoir qui en sont responsables au premier chef. Obsds toujours par la clbre adage "accumulez, accumulez, cest la loi et les prophtes", les seigneurs de cette caste ne croient plus faire carrire dans la fonction publique ; ils ont dsormais bifurqu vers le monde des affaires pour montrer leur talent et entasser davantage des fortunes" Lamertume de cette super catgorie de fonctionnaires est traduite dans la citation de lun de ses doyens Franois Bloch- Lain : "linspection est une toile terne mais une toile qui brillera" (p.387) ; est-ce

vrai ? seul lavenir le dira Ce devait tre llite intellectuelle du pays, slectionne parmi les plus dous et mise au service de la collectivit. Ce le fut. Mais, depuis vingt ans, llite sest transforme en "tatocratie" lorsquelle est reste au service de lEtat et en autocratie lorsquelle sest mise au service des entreprises. A travers lhistoire dune institution linspection des Finances - et une collection de rcits peu difiants sur les scandales, prbendes ou faveurs auxquels certains de ses membres ont t ou sont souponns dtre mls, ce livre entreprend dillustrer la dliquescence de la haute fonction publique. Quand ceux qui ont choisi de rejoindre le priv

gagnent vingt fois plus que ceux qui sont rests, la tentation est effectivement forte. Comme le dit lauteur, "les premiers inspirent lenvie, les seconds la condescendance". Mais en quoi est-ce la faute de lInspection ? En quoi cela rvle-t-il la ncessit dune rforme de lEtat ? Mille histoires, mme bien racontes, mme instructives, ne font pas une explication. L o lon attendait une analyse critique des modes de recrutement des grands corps, lauteur nous expose quel point ils sont sensibles aux sirnes du pouvoir et de largent qui demeure un jugement subjectif
Lecture effectue par le Service de la Documentation

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LE PROJET DU SYSTME DE GESTION INTGRE DE LA DPENSE

Le Systme GID, est un systme dinformation des acteurs qui budgtaire de la et comptable commun lensemble dpense une publique permettra

gestion intgre des actes de la dpense, et ce, dans les meilleures conditions de fiabilit, de clrit et defficacit. GID a pour objectif dacclrer le traitement des actes lis la dpense publique dans le respect de la lgislation en vigueur, de simplifier et rationaliser les circuits et procdures de son excution, de mettre en concordance les comptabilits des diffrents intervenants et dlaborer des tableaux de bord ncessaires la prise de dcision. Le projet de Gestion Intgre de la Dpense publique se veut tre un des leviers de

modernisation de ladministration publique et un socle pour la mise en uvre des rformes budgtaires et comptables, travers une gestion optimale des dpenses publiques et une meilleure qualit de service aussi bien pour les fournisseurs que les partenaires de lEtat.

P U B L I C A T I O N S

D E

L A

T G R

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