Spis treci

SPIS TRECI ......................................................................................................................................................1 WSTP ................................................................................................................................................................2 ROZDZIA PIERWSZY. TRANSFORMACJA PRZEDSIBIORSTWA PRZYCZYNY, RODZAJE, ZASADY..............................................................................................................................................................5 1. ZARZDZANIE STRATEGICZNE A ZARZDZANIE ZMIAN STRATEGICZN ......................................................5 2. TRANSFORMACJA PRZEDSIBIORSTWA I JEJ ODMIANY ...................................................................................9 3. OPR PRZECIW ZMIANOM I SPOSOBY PRZECIWDZIAANIA ...........................................................................18 4. ZASOBY STRATEGICZNE JAKO ELEMENT UKIERUNKOWYWUJCY ZMIAN ..................................................22 5. SPECYFIKA STRATEGII I ZMIAN W MAYCH PRZEDSIBIORSTWACH .............................................................25 ROZDZIA DRUGI. ZASADY PRZEPROWADZANIA PROCESU ODNOWY STRATEGICZNEJ..30 1. IDEA METODY ..............................................................................................................................................30 2. PROCES ODNOWY STRATEGICZNEJ PRZYCZYNY PRZEPROWADZANIA ........................................................33 3. WSTPNE ZASADY BADA ...........................................................................................................................42 4. PROCEDURA BADANIA KLIENTW................................................................................................................45 5. PROCEDURA BADANIA PRODUKTW ............................................................................................................52 6. KOCOWY ETAP PROCESU ODNOWY STRATEGICZNEJ ..................................................................................56 ROZDZIA TRZECI. PRZEDSIBIORSTWO ZAOPATRZENIA ZAKADW PRZERBCZYCH CHARAKTERYSTYKA FIRMY ...................................................................................................................58 1. HISTORIA I ROZWJ FIRMY ..........................................................................................................................58 2. OGLNE INFORMACJE O FIRMIE ...................................................................................................................60 3. ZATRUDNIENIE I WYNAGRODZENIA PRACOWNIKW ....................................................................................62 4. KLIENCI I PRODUKTY W BADANYM OKRESIE ................................................................................................65 5. ANALIZA SPRZEDAY ..................................................................................................................................71 6. HANDEL I MARKETING .................................................................................................................................73 ROZDZIA CZWARTY. ANALIZA KLIENTW .....................................................................................76 1. ZASADY I ZAOENIA PRZYJTE PRZY PRZEPROWADZANIU BADA .............................................................76 2. ANALIZA WANOCI STRATEGICZNEJ KLIENTW .........................................................................................77 3. ANALIZA ZYSKOWNOCI KLIENTW ............................................................................................................88 4. ANALIZA ZNACZENIA KLIENTW .................................................................................................................96 5. CIEKA DALSZEGO POSTPOWANIA Z KLIENTAMI ......................................................................................99 ROZDZIA PITY. ANALIZA PRODUKTW .......................................................................................104 1. ANALIZA WAGI STRATEGICZNEJ PRODUKTW ...........................................................................................104 2. ANALIZA ZYSKOWNOCI PRODUKTW.......................................................................................................109 3. ANALIZA ZNACZENIA PRODUKTW ...........................................................................................................118 4. CIEKA DALSZEGO POSTPOWANIA Z PRODUKTAMI .................................................................................121 ZAKOCZENIE ............................................................................................................................................125 SPIS LITERATURY ......................................................................................................................................129 SPIS TABLIC..................................................................................................................................................133 SPIS RYSUNKW .........................................................................................................................................134 SPIS ZACZNIKW..................................................................................................................................135

Wstp
Wspczesny wiat charakteryzuje si bardzo burzliwym i zmiennym otoczeniem. W takim otoczeniu dominujcymi cechami, warunkujcymi przetrwanie firm s adaptacyjno i innowacyjno. Ostra i cigle rosnca konkurencja panujca w dzisiejszej gospodarce rynkowej spowodowaa konieczno podejmowania procesw transformacji przedsibiorstwa. Firma, ktra chce pozosta liczcym si partnerem na rynku musi umie sprosta wymaganiom rynkowym i stara si coraz lepiej zaspokaja potrzeby klientw. Bardzo wan spraw we wspczesnym zarzdzaniu, w warunkach globalnej konkurencji jest waciwy wybr celw strategicznych dobrze dopasowanych do kluczowych kompetencji firmy i skoncentrowanie si na ich realizacji nie rozpraszajc cennych zasobw na niepotrzebnych klientw i niepotrzebne produkty. Jednak nawet zachodnie firmy maj problemy z koncentracj dziaa na waciwych produktach i usugach, a w polskich firmach sytuacja ksztatuje si na jeszcze gorszym poziomie. W najbliszych latach Polska najprawdopodobniej wejdzie do Unii Europejskiej co bdzie szans dla firm dobrych, gdy otworz si przed nimi nowe rynki zbytu, ale jednoczenie zagroeniem dla firm, ktre nie potrafi sobie radzi w warunkach ostrej, globalnej konkurencji. W praktyce firmy bardzo czsto marnuj swj czas, pienidze, energi i inne materialne i niematerialne zasoby na dziaalnoci, ktre nie s ani zyskowne, ani strategiczne. Mona wskaza wiele przyczyn tego zjawiska: bdne przekonanie co do staoci pewnych kosztw w przedsibiorstwie i koniecznoci rozoenia ich na wiksz liczb wyrobw poprzez sprzeda nowych produktw i usug do nowych klientw, nawet gdy nie ma to uzasadnienia, zbytnie zaufanie do marketingowych koncepcji wzrostu udziau w rynku za wszelk cen i nadmiernego denia do dywersyfikacji, nieznajomo prawdziwych kosztw oraz dochodowoci poszczeglnych klientw i produktw (koszty oglne rzadko s przypisywane do poszczeglnych produktw i usug). Zdarza si, e firmy zatrudniaj konsultantw, wprowadzaj najnowsze techniki zarzdzania i nic si nie zmienia. Przyczyn takiego stanu rzeczy s przede wszystkim trzy powody: przykadanie zbytniej wagi do analizy danych z przeszoci,
2

zbytnie skupienie si na codziennej biecej dziaalnoci a jednoczenie niewaciwe rozumienie przyszoci, brak formalnych procedur na pozbywanie si niepotrzebnych dziaalnoci (pracownicy zawsze boj si wszelkich zmian, gdy mog one oznacza dla nich utrat miejsc pracy, prestiu, konieczno przystosowywania si do nowych sytuacji, itp.).

Wyej wymienione problemy wskazuj, e w praktyce zarzdzania jest potrzebna procedura, ktra pozwala stwierdzi, ktre dziaalnoci s nam potrzebne, ktrych naley si pozby, a ktre trzeba zmieni, aby osiga pozornie sprzeczne cele: wzrostu zysku i sprzeday jednoczenie. Wygodnym sposobem analizy klientw i produktw firmy jest metoda odnowy strategicznej, ktra zostaa opracowana przez profesora Whitney`a i opublikowana na amach gazety Harvard Business Review w artykule Strategic Reneval for Business Units. Proces odnowy strategicznej pozwala nam przeprowadzi dokadn analiz klientw oraz produktw firmy i na tej podstawie wycign wnioski co do dalszych dziaa. Przeprowadzanie tej procedury regularnie co dwa lata (a jeszcze lepiej co rok) pozwala na koncentracje niezbdnych i ograniczonych zasobw na tym co naprawd wane. Dziki metodzie odnowy strategicznej mona dowiedzie si co zrobi z obecnie posiadanymi klientami i produktami. Dodatkowo jej zastosowanie umoliwia lepsze zbadanie kluczowych kompetencji badanej firmy i cech potencjalnych strategicznych, znaczcych i zyskownych klientw, ktrych mona poszukiwa opierajc si na wynikach procesu. Celem pracy jest analiza klientw i produktw firmy, aby lepiej dopasowa dziaalno przedsibiorstwa do celw strategicznych i jego kluczowych umiejtnoci. W wyniku analizy dowiadujemy si ktrych produktw i klientw powinnimy si pozby, ktre zatrzyma, a co do ktrych naley podj inne dziaania majce zwikszy ich zyskowno i znaczenie. Powinno to pomc firmie w odblokowaniu swoich zasobw materialnych i niematerialnych i w ich koncentracji na strategicznych, dochodowych i zyskownych klientach i produktach. Przeprowadzenie bada pozwala take na okrelenie cech podanych przyszych klientw, co moe pomc firmie w ich pozyskiwaniu. Niniejsza praca skada si z piciu rozdziaw. Rozdzia pierwszy zawiera omwienie problematyki dotyczcej transformacji przedsibiorstwa. Na pocztku zostaa przedstawiona geneza sowa strategia i geneza wprowadzania na wiecie metod zarzdzania strategicznego i zarzdzania zmian
3

strategiczn. Nastpnie znajduje si omwienie podziau procesw zmian oraz moliwoci radzenia sobie z oporem, ktry nieodcznie zwizany jest z przeprowadzaniem zmian. Dalsza cz rozdziau powicona jest omwieniu koncepcji zasobw strategicznych i jej wpywu na proces przeprowadzania zmian w przedsibiorstwie. Poniewa przedsibiorstwo w ktrym przeprowadzaem badania jest mae, wic w ostatniej czci omawianego rozdziau zajem si problematyk maej firmy ze szczeglnym zwrceniem uwagi na przeprowadzanie zmian strategicznych w firmach podobnej wielkoci. W drugim rozdziale niniejszej pracy mona zapozna si z metod przeprowadzania procesu odnowy strategicznej, ktr zastosowaem podczas bada. Na pocztku omawiam genez metody i przyczyny jej stosowania. Nastpnie zajmuj si wstpnymi zasadami procesu odnowy strategicznej koncentrujc uwag na wyborze zespou przeprowadzajcego badania. W dalszej czci rozdziau omawiam szczegowo sposb postpowania podczas badania klientw i produktw. Rozdzia koczy si przedstawieniem propozycji dalszych dziaa, ktre naley podj po wykonaniu bada. Rozdzia trzeci powicony jest charakterystyce badanej firmy Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych. W rozdziale tym mona znale informacje dotyczce: historii firmy, przedmiotu dziaania i posiadanych magazynw, zatrudnienia, posiadanych klientw i produktw, sprzeday oraz dziaalnoci marketingowej. Nastpny rozdzia (czwarty) zajmuje si problematyk zwizan z analiz klientw firmy. Na pocztku rozdziau omawiam zaoenia przyjte podczas bada, by nastpnie zaj si analiz klientw w trzech aspektach: strategicznoci, zyskownoci i znaczenia. Rozdzia koczy si analiz wynikw i przedstawieniem metod dalszego postpowania z klientami. Rozdzia pity przedstawia badania dotyczce produktw sprzedawanych przez Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych0. Zostay one przeprowadzone analogicznie do bada klientw, z punktu widzenia ich strategicznoci, zyskownoci i znaczenia. Nastpnie przedstawiam analiz wynikw i ciek dalszego postpowanie z badanymi produktami omawiajc, ktre naley zatrzyma, a ktrych naley si pozby.

Rozdzia pierwszy. Transformacja przedsibiorstwa przyczyny, rodzaje, zasady

1. Zarzdzanie strategiczne a zarzdzanie zmian strategiczn
Sowo strategia pochodzi od greckiego sowa strathgj (strategos), ktre jest

poczeniem poj stratj (stratos) i gein (agein). Sowo stratj oznaczao wojsko, zastp, armi rozoon obozem,1 za gein: dowodzenie, przewodzenie.2 Sowo strathgj oznaczao kogo, kto przewodzi armii i tworzy ca koncepcj walki. Grecy uwaali, e funkcja stratega jest bardzo odpowiedzialna i strateg powinien posiada wiele rnorodnych umiejtnoci. Powinien nie tylko zna si na teorii wojny i umie dowodzi onierzami w walce, ale take potrafi sprawowa funkcje administracyjne takie jak nadzr nad podatkami i pobr rekruta oraz sdownicze dotyczce przestpstw wojennych.3 Wymagano od strategw take talentw politycznych i pragmatyzmu. Strategowie byli wybierani przez spoeczno i std wynikaa ranga urzdu.4 Podobnie znaczenie sowa strateg wywodzi Encyklopedia Brytannica piszc strategus w staroytnej Grecji dowdca wojskowy, genera, w redniowieczu bizantyjski dowdca okrgu zwanego temem.5 Syntez militarnej teorii strategii stworzy w XIX wieku Karl von Clausewitz, niemiecki marszaek, ktry by autorem dziea O wojnie,6 i ktry opracowa swoj teori analizujc przebieg wojen napoleoskich. Wedug Clausewitza poszczeglne elementy strategii mog by ujmowane w aspektach moralnych, psychicznych, matematycznych, geograficznych i statystycznych, a nastpnie interpretowane w kategoriach odwagi, wytrwaoci, przewagi liczebnej, zaskoczenia, przebiegoci (podstpu), gromadzenia si w przestrzeni, zabezpieczenia si w czasie, rezerw strategicznych, a take napicia i pokoju. Bardzo trudno poda jedn dobr definicj strategii, ujmujc rne aspekty tego pojcia, dlatego zazwyczaj definicje w rnych encyklopediach i rnych podrcznikach zarzdzania strategicznego wykazuj spore rnice. W zasadzie do XX tego wieku sowo strateg nieodcznie wizao si z prowadzeniem wojny. Dzi jeszcze niektre encyklopedie
Sownik Grecko-Polski, tom IV P-W. Red. Z. Abramowiczwna, PWE, Warszawa 1965, s. 117. Sownik Grecko-Polski, tom I A-D. Red. Z. Abramowiczwna, PWE, Warszawa 1958, s. 21. 3 Maa Encyklopedia Kultury Antycznej. PWN, Warszawa 1990, s. 705; L. Winniczuk: Staroytni Grecy i Rzymianie w yciu prywatnym i pastwowym. PWN, Warszawa 1970, s. 335. 4 R. Kulesza: Ateny Sparta 431-404 p.n.e. Bellona, Warszawa 1997, s. 24. 5 The New Encyclopaedia Britannica Volume II tom 11. Chicago 1993, s. 304. 6 C.V. Clausewitz: Vom Kriege. Stuttgart 1980, s. 178, 191-209.
2 1

pomijaj inne znaczenia tego sowa, np. Nowa Encyklopedia PWN podaje: strategia dzia sztuki wojennej obejmujcy technik i praktyk prowadzenia wojny, jej poszczeglnych kampanii i najwaniejszych operacji.7 Encyklopedie zachodnie uwzgldniaj ju take poza militarne znaczenia tego terminu np.: encyklopedia Brytannica podaje: strategy walka lub sztuka wykorzystywania zasobw militarnych, politycznych i innych aby osign cel, tradycyjnie bya uwaana za sztuk prowadzenia wojny.8 Nowoczesna struktura przemysowa powstaa na wiecie w okresie 1880 1900 na terenie USA. Pionierzy koncentrowali si w szczeglnoci na tworzeniu nowoczesnej technologii produkcji i organizacji. Koncepcja dzisiejszej konkurencji pojawia si w latach 80-tych zeszego stulecia. Nastpnie w latach 1900 1930 mielimy do czynienia z er masowej produkcji dziaalno masowa miaa obnia koszty produkcji do jak najmniejszych wielkoci. Pojawia si koncepcja oferowania standardowego produktu, w duej iloci, po jak najniszej cenie. W tym okresie nie zajmowano si strategi poniewa: granice dziaalnoci byy jasno okrelone, wszystkie dziedziny byy perspektywiczne i obiecujce. Pocztkowo najnisze ceny rzeczywicie wystarczay do osignicia sukcesu, ale w pierwszej poowie lat 30 tych ludzie zaspokoili swoje podstawowe potrzeby i zaczli szuka w wyrobach nie tylko najniszej ceny, ale take rnorodnoci. Na bazie tych zmian pojawia si tak zwana mentalno rynkowa i nastawienie marketingowe. Jednak nowe sposoby mylenia toroway sobie drog do wiadomoci ludzi powoli, gdy kierownicy byli przeciwni zmianom obawiajc si ich kosztw i czasochonnoci. Mylenie strategiczne pojawio si w dziedzinach majcych zwizek z nowymi technologiami, gdy rozwj nowego produktu zaczyna by coraz waniejszy, a jednoczenie coraz trudniejszy z powodu rosncej konkurencji.9 W nastpnym okresie zacza rosn konkurencja na wszystkich rynkach. Jednoczenie wzrost innowacyjnoci i skrcenie cyklu ycia produktu doprowadzio do koniecznoci planowania przyszoci, a nie tylko koncentracji na biecym zarzdzaniu. Z tego powodu pojawiy si koncepcje planowania strategicznego, a nastpnie zarzdzania strategicznego. Rozwj metod analizy strategicznej ma zwizek z pojawieniem si i ewolucj zarzdzania strategicznego. Wzrastajca niestabilno i zoono otaczajcego wiata

7 8

Nowa Encyklopedia PWN tom 6. PWN, Warszawa 1996, s. 68. The New Encyclopaedia Britannica Volume II tom 11. Chicago 1993, s. 305. 9 I. Ansoff: Zarzdzanie strategiczne. PWE, Warszawa 1995, s. 4550.

spowodowaa wzrost zainteresowania naukowymi metodami uatwiajcymi przewidywanie zmian i dostosowywanie si do nich w sposb racjonalny i planowy. Na pocztku pojawiy si koncepcje planowania dugookresowego, a nastpnie rozwiny si one w latach osiemdziesitych w koncepcje zarzdzania strategicznego. W pierwszej fazie kadziono nacisk na techniki formuowania strategii. W drugiej koncentrowano si na badaniach empirycznych, dokonywaniu prb i uoglnie. Dopiero w trzeciej fazie skupiono si na koncepcji zarzdzania strategicznego i wywoywaniu mylenia strategicznego.10 Wspczesne przedsibiorstwa dziaaj w skomplikowanym i bardzo zmiennym otoczeniu. Skomplikowanie otoczenia odnosi si zarwno do skali powiza firmy i otoczenia jak i ich rnorodnoci. Wzrasta liczba podmiotw gospodarczych i instytucji spoza gospodarki majcych wpyw na przedsibiorstwo. W miar wzrostu skomplikowania otoczenia,11 sabnie sia oddziaywania przedsibiorstwa na rodowisko, ronie za jego uzalenienie od czynnikw zewntrznych.12 Przyspieszenie zmian w otoczeniu jakie ma miejsce w ostatnim czasie jest spowodowane midzy innymi szybkim tempem rozwoju techniki i technologii oraz nasileniem przemian spoecznych i politycznych. Na przykad zmiany w technologii spowodoway skrcenie czasu ycia produktw, co pocigno za sob konieczno intensyfikacji prac badawczo rozwojowych. Poza oglnymi tendencjami odnotowano take szczeglne tendencje w technice oraz ekonomii, ktre zapowiadaj dalsze zmiany w dziaalnoci przedsibiorstwa.13 Ceny energii nieustannie rosn przy jednoczesnej obnice cen informacji. Najprawdopodobniej wyzwoli to orientacj na intensywniejsze ni dotychczas wykorzystywanie informacji w procesie produkcyjnym.14 Poniewa zasoby, jak stwierdzi P. Drucker, istniej w otoczeniu przedsibiorstwa, a nie w jego wntrzu,15 wic bardzo wane staj si zwizki z otoczeniem. Peter Drucker nazwa nawet obecny okres wiekiem niecigoci, ktrych bardzo wiele pojawio si we wspczesnym wiecie. Szybko tych zmian powoduje, e w przeciwiestwie do poprzednich wiekw aktualnie wiat w ktrym ludzie si rodz i ten w ktrym umieraj

G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsibiorstwa. PWE, Warszawa 1997, s. 15. Z. Sapijaszka: Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Szanse i ograniczenia. PWN, Warszawa 1996, s. 14. 12 K. Pasternak: Uwarunkowania efektywnoci restrukturyzacji proinnowacyjnej. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 44-51. 13 B. Burnes: Managing Change. A strategic Approach to Organizational Development and Renewal. Pitman Publishing, London 1992, s. 78-79. 14 A. Tofler: Trzecia fala. PIW, Warszawa 1996. 15 P.F. Drucker: Skuteczne zarzdzanie. PWN, Warszawa 1976, s. 31.
11

10

wykazuje bardzo due rnice.16 Najwaniejsze zmiany w obecnym wiecie to: globalizacja rynkw, wzrost kosztw, skrcenie cyklu ycia produktw, wzrost znaczenia kosztw,17 uwzgldnianie wymogw rodowiska naturalnego, zmienne ustawodawstwo i dyferencjacja potrzeb klientw.18 Czasy burzliwe i zmienne wymagaj szczeglnej uwagi ich wyzwania dotycz wszystkich szczebli zarzdzania i wszystkich grup w strukturze przedsibiorstwa. Czasy zmian s niebezpieczne, ale nie mona prbowa ich przeczeka, bo najwiksze niebezpieczestwo takiego czasu polega na obrceniu si tyem do rzeczywistoci.19 Organizacje musz obecnie nieustannie poszukiwa sposobw przeciwdziaania stagnacji i schykowi.20 W silnie zmiennym i skomplikowanym otoczeniu cechami dominujcymi powinny by adaptacyjno i innowacyjno. W warunkach duej niepewnoci tradycyjne podejcia do zarzdzania strategicznego mog okaza si szkodliwe i niebezpieczne.21 Podstawowym warunkiem umoliwiajcym firmie istnienie na rynku jest umiejtno przewidywania zmian i waciwego reagowania na nie. Zmiana organizacyjna odnosi si do dowolnego realnego procesu, w ktrym stan kocowy przedsibiorstwa rni si od jego stanu pocztkowego. Moe odnosi si do kadego aspektu organizacji. Zmiana moe przybra bardzo wiele form. Zmiany, ktre staj si czstkowymi usprawnieniami znajduj wyraz w:22 eliminacji zbdnych elementw, zamianie dotychczas stosowanego rozwizania innym, lepiej realizujcym cel i bardziej dostosowanym do potrzeb i warunkw, czeniu tego co zostao zbyt rozdrobnione, dzieleniu tego, co przekroczyo optymaln miar, upraszczaniu rozwiza zbyt skomplikowanych i rozbudowanych, jeeli nie pociga to za sob pogorszenia funkcjonowania caoci, adaptacji lub modyfikacji istniejcych rozwiza do zmieniajcych si warunkw i oczekiwa,
K. Fabiaska, J. Rokita: Zarzdzanie strategiczne. AE, Katowice 1993, s. 11. J. Famielec: Integracyjna strategia restrukturyzacji przedsibiorstw. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. 18 E. Skrzypek: The strategy of Complex Quality Managment in the Conditions of Competitive Market. W: Annales Universitatis Mariae Curie Skodowska. Lublin S. H, vol. XXVIII 1994, s. 209-226. 19 R.W. Griffin: Podstawy zarzdzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996, s. 226. 20 J. Macheczka: Zarzdzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza. PWN, Warszawa Krakw 1998, s. 7. 21 H. Courtney, Kirkland, P. Viguerie: Strategy under Uncertainly. Harward Business Review 1997, nr 6, s. 67-68. 22 M. Bratnicki: Zarzdzanie zmianami w przedsibiorstwie. AE, Katowice 1998, s. 9.
17 16

pojawianiu si nowych elementw skadowych lub nowych stosunkw midzy istniejcymi elementami. Organizacje dostrzegaj potrzeb zmian, gdy zmienia si, lub ma si zmieni co, co si

do nich odnosi. Gwnym powodem problemw jest nie przewidzenie zmian lub brak waciwej odpowiedzi na zmian. Siy dziaajce na rzecz zmian mona podzieli na: Siy zewntrzne wynikajce z otoczenia. Szczeglnie otoczenie celowe stanowi potn si prc do zmian. Siy wewntrzne zmiany mog by skutkiem dziaania rnych si w samej organizacji, na przykad mog by wynikiem rewizji strategii przez najwysze kierownictwo. Wikszo zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury, projektu, techniki, operacji lub ludzi. Najprawdopodobniejsze obszary zmian zostay przedstawione w tablicy 1.

Tablica 1. Obszary zmian w organizacji Struktura i projekt organizacji Technika i operacje Projekt stanowisk pracy Sprzt Strukturyzacja Procesy robocze Stosunki podlegoci Sekwencje robocze Rozkad wadzy formalnej Systemy Mechanizmy koordynacji informacyjne Struktura w przekroju linia Systemy sztab kontroli Oglny projekt Kultura Zarzdzanie zasobami ludzkimi rdo: R.W. Griffin: Podstawy zarzdzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996, s. 402. Strategia Cele strategiczne Wielka strategia Portfel jednostek strategicznych Strategia funkcjonalna Fuzje lub wsplne przedsiwzicia Umidzynarodowienia Ludzie Umiejtnoci / zdolnoci Wyniki Odczucia Postawy Wartoci

2. Transformacja przedsibiorstwa i jej odmiany

Ogromna zmienno otoczenia wystpujca w latach dziewidziesitych powoduje, e transformacja przedsibiorstwa jest praktycznie nieunikniona. Umiejtne przeprowadzenie transformacji rnicuje firmy na chylce si ku upadkowi i odnoszce sukcesy.23 Restrukturyzacja przedsibiorstw nasilia si w USA w drugiej poowie lat osiemdziesitych. Badania wykazay, e poczwszy od wczesnych lat osiemdziesitych restrukturyzacji dowiadczyo 30 z 1000 najwikszych firm amerykaskich.24
23 24

M. Bratnicki: Transformacja przedsibiorstwa. AE, Katowice 1998, s. 5. E. H. Bowman, H. Singh: Overview of Corporate Restructuring. Trends and Consequences. W: Corporate restructuring. Mc-Graw Hill, New York 1990, s. 10.

Pojcie restrukturyzacja firmy pojawio si stosunkowo niedawno. Powszechnie weszo w ycie dopiero od momentu ukazania si ksiki autorstwa M.L. Rock i R.H. Rock zatytuowanej Corporate Restrukturing. A Guide to Creating the Premium Valued Company. Jednak samo zjawisko nie byo nowe. Od wielu lat bardzo wiele mwiono i pisano o wprowadzaniu zmian w przedsibiorstwach. Mona poda kilka definicji restrukturyzacji, ktre w bardzo rny sposb ujmuj zagadnienie: Restrukturyzacja jest strategi wzrostu wartoci firmy.25 Restrukturyzacja jest gwatown zmian w aktywach firmy, strukturze kapitaowej czy organizacyjnej. Obejmuje szeroki zakres transakcji jak: sprzeda czci firmy, pozyskanie nowych dziedzin dziaalnoci, zmian struktury kapitaowej, prywatyzacj i zmian wewntrznej organizacji firmy.26 Restrukturyzacja powinna by gwatown odpowiedzi na sygnay pynce z otoczenia i form samodzielnej, aktywnej walki o wasn pozycj strategiczn na rynku, zapewniajc konkurencyjno wobec innych partnerw rynkowych i prowadzc do uzyskania konkretnych korzyci ekonomicznych.27 Restrukturyzacja utosamiana z potrzeb zmian stanowi imperatyw wspczesnej gospodarki i zostaa na stae wpisana w funkcjonowanie oraz rozwj dzisiejszych, nowoczesnych przedsibiorstw.28 Potrzeba dokonywania zmian prowadzcych do zwikszenia efektywnoci gospodarowania dotyczy wszystkich przedsibiorstw maych, rednich oraz duych. Zarwno tych o zych wynikach, jak i prosperujcych niele, ktre musz sprosta zaostrzonym wymogom konkurencji.29 Celem restrukturyzacji powinno by uzyskanie wzgldnie trwaych korzyci przy moliwie niskich kosztach i akceptowalnym poziomie ryzyka.30 Naley przy tym pamita,

25 D. Hurry: Restructuring in the Global Economy: The Consequences of Strategic Linkages between Japanese and U.S. Firms. Strategic Managment Journal 1993, vol. 11, s. 69-82. 26 H. Singh: Challenges in Researching Corporate Restructuring. Journal of Managmant Studies 1993, vol. 30, s. 147-172. 27 D. Kowalczuk-Jakubowska, A. Malewicz: Restrukturyzacja jako technika ratowania i rozwoju przedsibiorstwa. IOPM, Warszawa 1992, s. 10. 28 R. Borowiecki: Restrukturyzacja przedsibiorstwa jako proces zwikszania efektywnoci jego dziaania. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 21-25. 29 B. Haus, H. Jagoda, G. Orbert Pociecha: Zarzdzanie firm na podstawie kontraktu. Delfin, Warszawa 1996, s. 101-102. 30 B. Woniak Sobczak, K. Jdralska: Globalizacja jako przesanka restrukturalizacji przedsibiorstw szanse i zagroenia. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 207-213.

10

i restrukturyzacja jest istotnym czynnikiem sprzyjajcym realizacji strategii, ale nie moe by traktowana sama w sobie jako konkretny cel.31 Podejmujc restrukturyzacj przedsibiorstwa trzeba by przygotowanym na to, e jest to proces trudny. Efekty s rozlege i wzajemnie powizane, do kadego przedsibiorstwa naley podchodzi indywidualnie,32 a analiza i ocena efektw przeprowadzonej restrukturyzacji nie jest spraw prost.33 W krajach zachodnich restrukturyzacja jest przeprowadzana od kilkunastu lat, wic umiejtnoci managerw s w tej dziedzinie znaczne. Polskie przedsibiorstwa podejmuj si zwykle restrukturyzacji po raz pierwszy w swej historii, wic nie maj w tej dziedzinie wikszego dowiadczenia.34 W celu zmniejszenia ryzyka podczas procesu restrukturyzacji naley zapewni metodologiczn racjonalno jego przeprowadzania. Oznacza to midzy innymi:35 waciwe planistyczne przygotowanie (prawidowe okrelenie celw, przedmiotu, kierunkw i zakresu oraz dobr waciwych wykonawcw i metod), waciwe wykonanie zaplanowanych przedsiwzi, odpowiedni kontrol oraz ocen przebiegu i wynikw caego procesu. Moemy wyrni nastpujce rodzaje restrukturyzacji:36 zmian formy organizacyjno prawnej (komercjalizacja), prywatyzacj, racjonalizacj poziomu zatrudnienia, restrukturyzacj finansow, racjonalizacj zakresu dziaania (zastosowan w niniejszej pracy metod odnowy strategicznej mona zaliczy do tej grupy), restrukturyzacj organizacyjn.

S. Kieczewski: Strategie restrukturyzacji i rozwoju przedsibiorstwa. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 131-133. 32 T. Rojek: Rola, cele i zadania systemu informacji ekonomicznej w procesie restrukturyzacji. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 226-266. 33 M. Adamska: Analiza projektw restrukturyzacji przedsibiorstwa. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 478-484. 34 W. Gabrusiewicz: Zagadnienia metodologiczne analizy efektw restrukturyzacji przedsibiorstwa. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 469-474. 35 J. Lichtarski: Ocena procesu restrukturyzacji przedsibiorstwa jako czynnik jej efektywnoci. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 475-477. 36 A. Nalepka: Racjonalizacja zakresu dziaania przedsibiorstwa. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998.

31

11

Restrukturyzacja jest takim procesem, ktry jest cigy, a nie wystpuje jako jednorazowy akt.37 Proces powinien by przeprowadzany nieustannie w poszukiwaniu korzystnego efektu zmiany czynnikw okrelajcych relacj przedsibiorstwo rodowisko.38

Gwne obszary restrukturyzacji

Zakres dziaania

Finanse

Organizacja

Ekologia

Rysunek 1. Gwne obszary restrukturyzacji rdo: L. Kietyka, M. Sroka: Multimedialna analiza etapw i rodzajw restrukturyzacji. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 485-490.

Pocztkowo kada transformacja bya nazywana restrukturyzacj. Dopiero w ostatnich latach pojawia si na wiecie terminologia pozwalajca okreli rne rodzaje transformacji i zmiany strategicznej. Jednym z rodzajw zmian organizacyjnych jest odnowa strategiczna. W polskich publikacjach dotyczcych zmiany strategicznej i zarzdzania termin odnowa strategiczna praktycznie nie wystpuje. Jednak zachodnie podrczniki zarzdzania strategicznego opisuj taki proces i podaj rnice pomidzy odnow i zwyk restrukturyzacj, ktre nie s dokadnie tym samym. Firma Gemini zaproponowaa jeden z modeli podziau zmian strategicznych. Wspomniana firma rozpatruje organizacj jako pewien yjcy organizm charakteryzujcy si swoim umysem, ciaem, duchem i oddziaywaniem z otoczeniem. Z tego punktu widzenia proces transformacji firmy mona podzieli na: zmian postaw, restrukturyzacj, rewitalizacj i odnow.39 Zmiana postaw jest zwizana z umysem organizacji. Podczas tego procesu naley rozway co dana organizacja moe osign korzystajc z pojawiajcych si nowych wyzwa i moliwoci. Pierwszym krokiem jest uzyskanie odpowiedniej mobilizacji, aby wykreowa wystarczajc wol ukierunkowan na przeprowadzenie zmiany organizacyjnej.
A. Kaleta: Restrukturalizacja organizacyjna przedsibiorstwa w warunkach zwrotu strategicznego. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 131-133. 38 T. Wanak: Restrukturyzacja zarzdzania a jako pracy i skutki ekonomicznych dziaa projakociowych. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 224-233. 39 G. Johnson, K. Scholes: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, Europe 1997, s. 454-455.
37

12

Nastpnie naley stworzy wizj kierunkw rozwoju organizacji i okreli jakie dziaania naley podj oraz sposb pomiaru czy zaoone cele zostay osignite.

Odnowa

Zmiana postaw

TRANSFORMACJA

Rewitalizacja

Restrukturyzacja

Rysunek 2. Podzia procesw transformacji rdo: G. Johnson, K. Scholes: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, Europe 1997, s. 454-455.

Restrukturyzacja zajmuje si ciaem organizacji, czyli jej struktur. Proces zazwyczaj jest powizany ze zwolnieniami z pracy i zmianami w kulturze organizacyjnej. Pierwszym krokiem jest skonstruowanie odpowiednich modeli procesw organizacyjnych, aby dowiedzie si gdzie i w jaki sposb kreowana jest warto. Naley si take upewni, e zasoby bd mogy by dostarczane wtedy, gdy to bdzie konieczne. W nastpnym kroku naley uporzdkowa infrastruktur organizacyjn i przeprojektowa procesy organizacyjne w celu ich lepszego dopasowania do strategii firmy. Rewitalizacja koncentruje si na odpowiednim dopasowaniu organizacji do otoczenia. Gdy dopasowanie jest dobre ma to pozytywny wpyw na funkcjonowanie firmy. Najpierw naley okreli odpowiedni, docelowy rynek, a nastpnie podczas rewitalizacji trzeba skoncentrowa si na kliencie. Nastpnie naley poprawi sw pozycj konkurencyjn, na przykad poprzez rozwj technologii lub rnicowanie produktu. Odnowa dotyczy ducha organizacji i koncentruje si na badaniu czy organizacja posiada odpowiednie umiejtnoci, ktre zapewni moliwo wzrostu wartoci firmy. Pierwszym krokiem jest stworzenie takiej struktury, ktra umoliwi atwiejsze zdobywanie nowych umiejtnoci koniecznych do osignicia sukcesu podczas przeprowadzania procesu transformacji firmy. Na bazie tego naley rozwija organizacj, a w szczeglnoci jej
13

zdolno do uczenia si, aby moga atwo przystosowywa si do nowych sytuacji na rynku.40 Nieco inny podzia procesw zmian organizacyjnych zosta zamieszczony w podrczniku Strategy: Business, Content, Context.

Nie Czy jest szansa na przeprowadzenie zmiany? Tak Czy potrzeba zmian moe by cofnita? Czy firma dysponuje czasem?

Opr (resistance)

Tak

Odnowa (renewal)

Tak

Rewitalizacja

Nie

Restrukturyzacja Nie

Rysunek 3. Rodzaje zmian rdo: R. de Wit, R. Meyer: Strategy: Business, Content, Context. International Thomson Business Press, 1998, s. 302. Tablica 2. Porwnanie procesw transformacji Relacja midzy si zmiany a oporem Zmiana moe by cofnita (np. z powodu strachu przed ni). Zmiana moe zosta zablokowana, ale istniej powane szanse na jej przeprowadzenie. Siy dce do zmiany s silniejsze od oporu, a firma ma duo czasu na jej przeprowadzenie. Siy dce do zmiany s silniejsze od oporu, ale firma ma mao czasu na jej przeprowadzenie. Typ zmiany Opr Odnowa Zakres zmiany Zmiana nie zachodzi. Zmiana jest ograniczona do pewnej czci organizacji (na przykad jednego dziau). Zmiana o szerokim zasigu trwajca przez cay czas. Uwagi Zwycistwo si oporu powoduje jej cakowite zablokowanie. Zmiana jest przeprowadzana periodycznie zawsze, gdy zachodzi taka konieczno. Powolna adaptacja firmy do warunkw rynkowych.

Rewitalizacja

Naga, szybka zmiana, ktra powoduje wstrzs. Prawidowo przeprowadzona powinna doprowadzi do skokowego wzrostu efektywnoci organizacji. rdo: R. de Wit, R. Meyer: Strategy: Business, Content, Context. International Thomson Business Press, 1998, s. 302.

Restrukturyzacja Zmiana kilku aspektw dziaania.

40

Ibidem.

14

Jak wynika z powyszego rysunku 3 utosamianie odnowy z restrukturyzacj jest bdem, gdy zachodz powane rnice w przesankach warunkujcych zastosowanie ktrego z tych procesw. Dokadniejsze omwienie rnic pomidzy odnow, rewitalizacj i restrukturyzacj wymaga szczegowego rozwaenia (tablica 2). Procesy zmian moemy przedstawi w sposb obrazowy na paszczynie. Na osi poziomej zaznaczamy oddziaywanie si dcych do zmiany, a na osi pionowej oddziaywanie si oporu. W ten sposb otrzymujemy nastpujcy rysunek.

Silne Siy oporu

Nie ma zmiany

Drastyczna zmiana (punkty niecigoci)

Sabe

Zmiana sporadyczna

Zmiana kontynuacyjna

Sabe

Silne

Siy dce do zmiany

Rysunek 4. Obszar zmian rdo: R. de Wit, R. Meyer: Strategy: Business, Content, Context. International Thomson Business Press, 1998, s. 299.

W powyszej przestrzeni zmian obszar znajdujcy si ponad przektn okrela przewag si oporu nad siami dcymi do zmian. Przeciwna sytuacja wystpuje w obszarze poniej przektnej, w ktrym dominuje mylenie ukierunkowane na zmian. Dysponujc powysz przestrzeni moemy w niej umiejscowi restrukturyzacj, rewitalizacj i odnow. Proces odnowy strategicznej jest zwykle ograniczony do czci firmy

i przeprowadzany sporadycznie. Na pocztku wystpuje silny opr i umiarkowana potrzeba zmian. Z biegiem czasu opr ronie, ale potrzeba zmian zwiksza si w jeszcze wikszym stopniu, a nastpuje moment, w ktrym zwyciaj siy dce do zmian i odnowa zostaje przeprowadzona. Przeprowadzenie procesu odnowy powoduje zmniejszenie oporu wobec zmian i jednoczenie zmniejszenie siy oddziaywania czynnikw dcych do zmian. Sytuacja taka utrzymuje si przez pewien okres czasu, ktry w istotny sposb zaley od

15

specyfiki organizacji, a ponownie potrzeba zmian zaczyna si zwiksza i dochodzi do przeprowadzenia kolejnej odnowy.

Silne Siy oporu

Pocztkowo silny opr i potrzeba zmian

Odnowa powoduje zmniejszenie potrzeby zmian

Sabe Siy dce do zmiany

Sabe

Silne

Rysunek 5. Umiejscowienie odnowy w obszarze zmian rdo: R. de Wit, R. Meyer: Strategy: Business, Content, Context. International Thomson Business Press, 1998, s. 304.

Proces odnowy moe przynie bardzo pozytywne efekty czego przykadem jest firma Nabisko. Udzia rynkowy tej firmy spad z 20% do 8%, wtedy kierownictwo zdecydowao si na przeprowadzenie procesu odnowy. Po wykonaniu niezbdnych dziaa, w krtkim okresie czasu udziay rynkowe firmy zwikszyy si do 35%.41 Rewitalizacja jest zmian, ktra przebiega wolno, ale obejmuje wszystkie aspekty dziaalnoci organizacji. Podczas rewitalizacji organizacja stara si doprowadzi do takiej sytuacji w ktrej siy dce do zmian znacznie przewyszaj siy oporu. Czsto, aby zmniejszy opr dy si do zamiany osb nastawionych na utrzymanie status quo w agentw zmian. Poniewa jest to proces dugotrway obejmujcy powoln adaptacj organizacji do warunkw otoczenia oraz przebiegajcy znacznie wolniej od restrukturyzacji i odnowy, wic wprowadzanie rewitalizacji jest skuteczne wtedy, gdy organizacja ma czas i moe zabezpieczy si przed negatywnymi skutkami powolnoci wprowadzania zmian. Zdecydowanie niewskazane jest przeprowadzenie rewitalizacji w sytuacji gdy zmiany musz by wprowadzane bardzo szybko.42

41 42

R. de Wit, R. Meyer: Strategy: Business, Content, Context. International Thomson Business Press, 1998, s. 304. Ibidem, s. 307.

16

Silne Siy oporu

Redukcja kosztw powoduje zmniejszenie oporu i jednoczenie potrzeby zmian

Rewitalizacja may opr i silna potrzeba zmian

Sabe Siy dce do zmiany

Sabe

Silne

Rysunek 6. Umiejscowienie rewitalizacji w obszarze zmian rdo: R. de Wit, R. Meyer: Strategy: Business, Content, Context. International Thomson Business Press, 1998, s. 307.

Restrukturyzacja jest najbardziej drastyczn metod wprowadzania zmian. Naley j stosowa, gdy organizacja nie dysponuje du iloci czasu, gdy otoczenie jest bardzo burzliwe, a organizacja musi dozna szoku aby dostosowa si do rodowiska. W przypadku restrukturyzacji mamy do czynienia z jednoczesnym wystpieniem ogromnego oporu przeciw zmianie i bardzo silnym oddziaywaniem si dcych do przeprowadzenia zmian. Czsto jest stosowana do zmian struktur organizacji oraz innych trudno zamienialnych elementw, ktre wymagaj potrzeby zastosowania bardzo silnych bodcw, aby jakiekolwiek zmiany podj.43 Restrukturyzacja jest przykadem zmiany niecigej, przeprowadzanej w sposb jednorazowy. W sytuacji, gdy mamy do czynienia z bardzo silnym oddziaywaniem czynnikw oporu konieczne jest dziaanie drastyczne, poniewa kady inny sposb wprowadzania zmian zostanie natychmiast zablokowany. W ostatnich latach, gdy otoczenie przedsibiorstw staje si coraz bardziej skomplikowane coraz czciej pojawia si konieczno zmiany skokowej, ktra ma na celu ponownie doprowadzi przedsibiorstwo do stanu rwnowagi z otoczeniem. W przypadku restrukturyzacji, ktra zostanie przeprowadzona prawidowo powinien wystpi efekt skokowego wzrostu efektywnoci organizacji.44
43 44

Ibidem, s. 308. Ibidem, s. 308.

17

Silne Siy oporu

Zmiana nieciga Na pocztku dochodzi do obniki kosztw i oporu wobec zmian

Obnika ta nie wystarcza do takiego zmniejszenia si oporu aby doszo do rewitalizacji Restrukturyzacja

Sabe Siy dce do zmiany

Sabe

Silne

Rysunek 7. Umiejscowienie restrukturyzacji w obszarze zmian rdo: R. de Wit, R. Meyer: Strategy: Business, Content, Context. International Thomson Business Press, 1998, s. 308.

3. Opr przeciw zmianom i sposoby przeciwdziaania

Zmiana strategii jest prb waciwego ustawienia organizacji wzgldem otoczenia. Zmiana moe skupi si na dowolnym obszarze strategii, w ktrym zaistnieje taka potrzeba. Nieodczn cech kadej zmiany jest opr skierowany przeciwko niej (tablica 3). Zarzdzajcy organizacjami, gdy chc zmian wprowadzi, powinni si zastanowi nad potencjalnymi rdami oporu.45 Opr wobec zmiany jest gwnym obszarem ryzyka spoecznego i zawsze poprzedza zaangaowanie si pracownikw w zmian. Opr musi wystpi zawsze i std nie ma sensu poszukiwanie drg uniknicia go lub ominicia. W trakcie procesw zmian pracownicy maj skonno do przyjmowania specyficznych schematw negocjacji majcych na celu zablokowanie zmiany:46 dla zapobiegania zmianom s kwestionowane ich cele i przesanki, a nastpnie przewidywane negatywne skutki, dla utrudnienia zarzdzania obszarem zmian poddaje si w wtpliwo zakres zmian (zbyt szeroki) oraz tre rozwiza szczegowych, dla opnienia zmian, uznanych za nieuchronne s formuowane wtpliwoci dotyczce sposobw i terminw wdroe,

45 46

M. Bratnicki: Zarzdzanie..... AE, Katowice 1998, s. 73. T. Biaas, P. Dwojecki, A. Jakowski, B. Nogalski: Ksztatowanie strategicznej tosamoci firmy. Problem przygotowania i przeprowadzania zmian. W: Tosamo i strategia przedsibiorstw modele i dowiadczenia. Red. M. Moszkowicz, Politechnika, Wrocaw 1997.

18

dla przywrcenia stanu sprzed zmiany kwestionowane s jej skutki zarwno biece jak i dugofalowe.

Tablica 3. rda oporu pracownikw wobec zmian Nazwa Niezmienno Ignorancja Porwnanie Niedowierzanie Strata Niedostateczno Zburzenie Okrojenie wadzy Skaenie Zahamowanie Brak zaufania Wyobcowanie Charakterystyka Brak zrozumienia istoty zmiany. Pomijanie postaw, potrzeb i przekona pracownikw. Proponowane rozwizanie jest nieakceptowane, inne warianty s uznawane za lepsze. Brak wiary w realno proponowanych zmian. Zmiana przynosi ze sob koszty osobiste, ktre nie s akceptowane. Oczekiwane korzyci s niewystarczajce. Zagroenie zniszczenia istniejcej sieci spoecznej. Zmniejszenie albo osabienie posiadanych wpyww i prestiu. Wstrt wobec nowych praktyk i wartoci. Niska skonno do zmian. Niejasno co do motyww zmiany oraz brak zaufania co do animatorw zmiany. Mae przywizanie do nowych wartoci, znacznie wiksze zainteresowanie innym kierunkiem przeksztace. Frustracja Zmiana redukuje wadz polityczn i zmniejsza szans na zrobienie kariery. Nietolerancja Obawa przed poradzeniem sobie z now sytuacj, lk przed odczuciem swojej niekompetencji. rdo: M. Bratnicki: Zarzdzanie zmianami w przedsibiorstwie. AE, Katowice, 1998, s. 85.

Lewin bada proces doprowadzania do skutecznych zmian. Dla przezwycienia oporu stawianego zmianom opracowa trjetapowy, sekwencyjny model procesu zmian Model ten skada si z trzech etapw: rozmroenia, zmiany i zamroenia (rysunek 8).47
Rozmroenie

1. Rozmroenie polega na doprowadzeniu do tego, aby potrzeba zmiany staa si tak oczywista dla danej osoby, grupy czy organizacji, e atwo j dostrzee i zaakceptuje. 2. Zmiana wymaga wyszkolonego agenta zmiany, ktry bdzie pielgnowa nowe wartoci, postawy i zachowania. Czonkowie organizacji identyfikuj si z wartociami, postawami i zachowaniami agenta zmiany, przyswajajc je z chwil dostrzeenia ich skutecznoci w

Zmiana

Zamroenie

praktyce. 3. Zamroenie oznacza utrwalenie nowego wzoru zachowa za pomoc mechanizmw wspierajcych i wzmacniajcych

tak, e staje si on now norm.

Rysunek 8. Sekwencyjny model procesu zmian
47

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie. PWE, Warszawa 1997, s. 309.

19

rdo: J.A.F. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie. PWE, Warszawa 1997, s. 309.

W przypadku zmian trzeba take zwrci uwag na fakt, i silne zagroenie sytuacji przedsibiorstwa moe uatwia przeprowadzenie zmian. W takiej sytuacji pracownicy bezporednio odczuwaj, e jeli si nie wprowadzi zmian to ich sytuacja pogorszy si i atwiej godz si ze zmianami.48 Wczanie pracownikw w proces zmian polega na traktowaniu ich jako ludzi wywierajcych istotny wpyw na zmiany. Naley pobudza inicjatywy, ktre mog by podejmowane poza hierarchiami i funkcjami.49 Planujc zmiany powinnimy wiedzie z jakiego punktu startujemy. Naley wyselekcjonowa managerw gotowych do zmian50 i tych, ktrzy s im niechtni. Skuteczne zmiany organizacyjne powinny uwzgldnia rnorodne oczekiwania wszystkich partnerw przedsibiorstwa.51 Trudno ustali czy lepiej zmiany przeprowadza szybko, czy wolniej. Czasem najlepsze jest szybkie przeprowadzenie zmiany, innym razem lepiej wprowadza j wolniej, aby zminimalizowa skutki spoeczne jej wprowadzania.52 Proces wprowadzania zmian jest skomplikowany i dugotrway. Ma tu zastosowanie zasada 94/6 wypracowana przez firm konsultingow Arthur Andersen i oznacza, e tylko 6% trudnoci przy wprowadzaniu zmiany ma rdo w pracownikach przedsibiorstwa, a pozostae 94% barier jest wywoywanych sposobem przeprowadzenia zmiany.53 Mona sformuowa kilka rad, ktre maj na celu pomc menederom w przeprowadzeniu zmian w przedsibiorstwie: Z psychologicznego punktu widzenia kada zmiana pociga za sob utrat czego: rodowiska, wizi emocjonalnej, stosunkw, itp. Naley pomc pracownikom uzewntrzni ich zastrzeenia. Trzeba umoliwi mwienie o tym co stanie si z przeszoci. Wane jest, aby ludzie nie odbierali zmian jako czego narzuconego z zewntrz przez osob majc wadz. Zmiany narzucone czsto s traktowane z wrogoci i budz bunt. Aby zmiany mogy by prawidowo przeprowadzone, potrzeba poczucia pewnej cigoci na ktrym mona si oprze. rdem cigoci moe by: przedsibiorstwo lub grupa nieformalna.54

48 49

U. R. Mller: Szczupe organizacje. Lektura obowizkowa kadego kierownika. Placet, Warszawa 1997, s. 145-146. Zmieni sposb wprowadzania zmian. Zarzdzanie na wiecie 1998, nr 2, s.20. 50 Sterowanie procesami zmian. Zarzdzanie na wiecie 1998, nr 6, s. 35. 51 Jeli zmiany, to w jaki sposb? Zarzdzanie na wiecie 1998, nr 1, s. 37. 52 M. Bratnicki: Zarzdzanie..... AE, Katowice 1998, s. 73. 53 Ibidem, s. 75. 54 Strategor: Zarzdzanie firm. PWE, Warszawa 1997, s. 557.

20

Opr wobec zmian jest sygnaem, e w zmianie tkwi jaki bd lub popeniono bdy w sposobie jej przedstawienia. W takiej sytuacji kierownicy musz wykorzysta jedn z metod radzenia sobie z oporem przeciw zmianom.55
Tablica 4. Sposoby przezwyciania oporu wobec zmian Podejcie Edukacja i komunikowanie Uczestnictwo i zaangaowanie Warunki stosowania Brak informacji lub niedokadna informacja. Brak informacji przy liczcej si wadzy potencjalnie opornych pracownikw. Zalety Przekonani pracownicy chtnie pomagaj przy wprowadzaniu zmiany. Pracownicy, ktrzy uczestnicz, chtniej angauj si we wprowadzenie zmiany, a posiadane przez nich informacje s wykorzystywane do opracowania projektu zmiany. adne inne podejcie nie pozwala na prawidowe rozwizane problemw przystosowania si pracownikw. Szybko i mae koszty. Wady Czasochonno, zwaszcza przy duej liczbie pracownikw. Czasochonno, zwaszcza jeli uczestnictwo prowadzi do nieprawidowego projektu przedsiwzicia.

Uatwienie i wspieranie

Pracownicy maj kopoty z przystosowaniem si do nowej sytuacji.

Czasochonno, due nakady, prawdopodobiestwo niepowodzenia.

Manipulacja i kooptacja

Prowadzi do duych trudnoci, jeeli pracownicy odczuwaj, e s manipulowani. Ukryty i jawny przymus Presja na szybko zmiany Szybkie przezwycianie Ryzyko zwizane z przy posiadaniu kadego oporu. prawdopodobn zoci zasadniczej wadzy przez wobec animatorw animatorw. zmiany. rdo: M. Bratnicki: Zarzdzanie zmianami w przedsibiorstwie. AE, Katowice 1998, s. 90-91.

Inne podejcia nie sprawdzaj si.

Aby uatwi wprowadzenie zmian w firmie powinna by odpowiednia kultura organizacyjna. Waciwa kultura bardzo dobrze sprzyja przeprowadzaniu zmian,56 sprzyja pro aktywnemu podejciu do sytuacji, entuzjazmowi oraz otwartoci na zmiany.57 Podczas dokonywania zmian firma powinna myle gwnie o kliencie,58 ale w celu waciwego przeprowadzenia zmiany bez ogromnych oporw spoecznych nie naley take zapomina o pracownikach firmy, ktrych interesy powinny by uwzgldniane.59

J.A.F. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie. PWE, Warszawa 1994, s. 310. R. M. Kanten: The Change Masters. Simon & Schuster, New Work 1983. 57 R. H. Kilmann, MJ. Saxton: Gaining Control of the Corporate Culture. Josey Bass, San Francisco 1986. 58 T.J. Peters, Jr R.H. Waterman: In search of Excellence, lession from American Best [10] Run Companies. Harper & Row, London 1990. 59 J. Kotter, J. Heskeltt: Corporate Culture and Perforance. The Free Press, New York 1992.
56

55

21

4. Zasoby strategiczne jako element ukierunkowywujcy zmian

Szkoa zasobw strategicznych rozpocza si na pocztku lat dziewidziesitych od ukazania si artykuu C.K. Prahalada i G. Hamela w Harvard Business Review zatytuowanego The Core Competence of sprzedajcym si reprintem w historii gazety.60 Od wielu lat badacze podkrelali, e fundamentalnym czynnikiem powodzenia firmy jest wiedza. Pisa o tym Drucker, a jeszcze wczeniej Selznick mwic o distinctive competences (unikalnych umiejtnociach) organizacyjnych. Jednak wwczas traktowano to spojrzenie jako zbyt abstrakcyjne i filozoficzne, aby mogo by praktycznie uyteczne. Fundamentaln przesank szkoy zasobw jest zaoenie, e aby zrozumie rda sukcesu organizacji, trzeba zrozumie konfiguracj jej unikalnych zasobw i umiejtnoci. Organizacja jest procesem dziania si a nie obiektywnym stanem rzeczywistoci. Zasoby i kompetencje tworz razem strategiczn zdolno przedsibiorstwa. Nawet najpotniejsze rda przewagi konkurencyjnej maj swj pocztek w zasobach przedsibiorstwa.61 Zasoby firmy moemy podzieli na: finansowe, materialne, ludzkie, technologiczne, organizacyjne i reputacj firmy. Badacze zajmujcy si zasobami niematerialnymi dziel je na prawa: wasnoci intelektualnej (np.: patenty, tajemnice handlowe, licencje), bazy danych, informacje organizacyjne i osobiste sieci kontaktw, wiedz pracownikw, doradcw, dostawcw i dystrybutorw, reputacj firmy i marki produktw oraz kultur organizacyjn. Warto rynkowa przedsibiorstwa skada si z cznej wartoci ksigowej i niematerialnej. We wspczesnych przedsibiorstwach mona nawet stwierdzi, e wiedza jest waniejsza od tradycyjnie pojmowanego kapitau.62 Unikalne s tylko te zasoby, ktrych inne firmy nie s w stanie zmobilizowa. Dlatego wanie te zasoby tworz przede wszystkim strategiczn przewag dziaalnoci.63 Szczeglna waga zasobw niematerialnych wynika z: moliwoci wykorzystania w wielu miejscach i dla wielu celw, stosowanie ich nie prowadzi do deprecjacji ale do wzmocnienia i doskonalenia, Corporation. Artyku ten sta si najlepiej

60 61

K. Obj: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998, s. 83. R. Grant: Contemporary Strategy Analysis. Basil Blackwell, Cambrige 1992. 62 M. Bratnicki: Strategia i struktura przedsibiorstwa w warunkach konkurencji opartej na wiedzy. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 159-169. 63 K. Obj: Strategia sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1998, s. 125.

22

nie stanowi dbr oglnie dostpnych na rynku.64

Kluczowa kompetencja jest kombinacj umiejtnoci technologicznych oraz produkcyjnych, ktre pozwalaj danej firmie skutecznie konkurowa z innymi65 i zdoby trwa przewag konkurencyjn.66 Pozwalaj firmie wyrnia si z pord innych. Mog przyczynia si albo do bezporedniego zaspokojenia potrzeb klienta albo do rozwijania waciwych wyrobw i usug.67 Termin core competences zosta wprowadzony przez Prahalada i Hamela.

Finalne produkty i usugi

Kluczowe kompetencje niewidzialne korzenie drzewa konkurencyjnoci Rysunek 9. Drzewo konkurencyjnoci

Waciwe produkty i usugi

rdo: C.L. Cooper, C. Argyris: The Blackwell Encyclopedia of Managment. Volume II Strategic Managment. Blackwell, Oxford Cambridge 1997, s. 241.

Powyszy rysunek przedstawia kluczowe kompetencje jako korzenie, ktre zaopatruj drzewo konkurencyjnoci we waciwe czynniki umoliwiajce odpowiedni wzrost. Dziki kompetencjom mona rozwija waciwe produkty i usugi, ktre stan si finalnymi produktami dobrze dostosowanymi do potrzeb odbiorcw i posiadajcymi unikalne cechy. Zasoby strategiczne s szczeglnie wane gdy s cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie wykorzystane. Powinny one pozwala na sprawne dziaanie firmy i jej

H. Piekarz: Zarzdzanie strategi produktywnoci przedsibiorstwa. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 341-351. 65 A. Sapiska: Problem przewag konkurencyjnych we wspczesnej gospodarce. Przegld Organizacji 1998, nr 6, s. 6-10. 66 M. Bratnicki: Strategia i dugowieczno przedsibiorstwa. W: Tosamo i strategia przedsibiorstw modele i dowiadczenia. Red. M. Moszkowica, Politechnika, Wrocaw 1997, s. 42-45. 67 M. Warner: International Encycloopedia of Business & Managment volume I. Rowtledge, London and New York 1996, s. 696-698.

64

23

adaptacj do otoczenia. Warunkuj one dziaalno przedsibiorstw, a ich wielko i struktura zale od wielu czynnikw.68 Spojrzenie na przedsibiorstwo poprzez kompetencje umoliwia kadrze kierowniczej rozwin zasoby na poziomie niedostpnym w innym podejciu, czyli skoncentrowa wysiki na tych obszarach, gdzie mona uzyska przewag konkurencyjn i dostarczy klientom niepowtarzaln warto. Takie spojrzenie pozwala take pozby si dziaalnoci, ktre dla danego przedsibiorstwa nie s strategicznie wane.69 Zarzdzanie kompetencjami jest spraw trudn. S one bardzo zoonymi wzorcami zachowa organizacyjnych i rozwijaj si na rnorodne sposoby. Jednak mimo tych trudnoci naley wypracowywa w przedsibiorstwie odpowiednie kompetencje. Samo przedsibiorstwo powinno by przy tym tak zorganizowane, aby mogo odpowiednio spoytkowa swj potencja strategiczny.70
Finalne produkty i usugi

Koncentracja Porzdkowanie Dynamizowanie Uprawa

Cele strategiczne

Waciwe produkty

Waciwe usugi

Strategiczne inwestycje

Ludzie Procesy Technologia Infrastruktura

Kluczowe kompetencje strategiczne

Rysunek 10. Kluczowe kompetencje a cele strategiczne rdo: C.L. Cooper, C. Argyris: The Blackwell Encyclopedia of Managment. Volume II Strategic Managment. Blackwell, Oxford Cambridge 1997, s. 241.

Powyszy rysunek pokazuje, powizania pomidzy kluczowymi kompetencjami, czynnikami wejciowymi, strategi inwestycyjn, celami strategicznymi a finalnymi produktami i usugami.

68

B. Haus: Metody poprawy efektywnoci gospodarowania. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 27-33. 69 M. Bratnicki: Transformacja.... s. 148. 70 Ibidem, s. 153.

24

5. Specyfika strategii i zmian w maych przedsibiorstwach

Mae firmy odgrywaj niezwykle istotn rol w gospodarce, dlatego ich kreowanie i rozwj znajduj si w centrum uwagi polityki gospodarczej pastw.71 Mae i rednie przedsibiorstwa s odpowiedzialne za wzrost gospodarczy i wzrost konkurencji.72 P. Drucker wykaza, e rozwj gospodarki USA w latach 70-80 by rezultatem dziaania maych i rednich firm. W obliczu masowej redukcji zatrudnienia przez wielki biznes, mae przedsibiorstwa pojawiaj si jako potencjalne rda kreowania nowych miejsc pracy.73 W Unii Europejskiej stanowi one 99,9% a w Polsce 99,7% ogu firm. W 1990 roku w Unii Europejskiej byo okoo 15,8 milionw przedsibiorstw, a z nich zaledwie 13000 stanowiy due firmy (0,08% ogu).74 W byym wojewdztwie katowickim istniao 230000 maych i rednich firm. Eksplozj inicjatywy prywatnej i powstanie wikszoci z pord istniejcych maych i rednich firm wywoay przemiany gospodarcze, ktre wystpiy na przeomie lat 8090.75 Ze wzgldu na sw specyfik may biznes wymaga specjalnych rozstrzygni legislacyjnych. Nie mona w jednakowy sposb traktowa wielkich i maych przedsibiorstw. Opracowany przez rzd amerykaski program pobudzenia rozwoju niewielkich firm zakada dostosowanie przepisw prawnych, finansowych, ulg podatkowych i kredytw bankowych aby pomc obywatelom nie dysponujcym odpowiednim kapitaem, a cechujcym si przedsibiorczoci, inicjatyw, samodzielnoci i majcym dobre pomysy.76 W cigu ostatnich 15 lat, rzdy zwracay szczegln uwag na transfer technologii do maych firm, aby zwikszy ich si konkurencyjn.77 W USA wystpuje w szerokim zakresie lobbing na rzecz maych i rednich przedsibiorstw.78 Tajemnica sukcesu pastw dalekiego wschodu tkwi przede wszystkim w znakomicie zorganizowanej przedsibiorczoci maych, chronionych i popieranych przez pastwo firm.79 Podobne wnioski mona wycign z dowiadcze europejskich. Holandia notuje od kilku lat lepsze wyniki gospodarcze ni inne pastwa Unii Europejskiej. Wysoki udzia

71 72

Z. Piercionek: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1997, s. 232. R. Bytowska: Trzeba pomc maym firmom. Miesicznik Gospodarczy Nowy Przemys 1998, nr 4, s. 28-29. 73 Zarzdzanie ma firm. Red. H. Bieniok, AE, Katowice 1995, s. 15. 74 P. Eyre, C. Smallmar: Euromenegment competences in small and medium- sized enterprises: a development path for the new millenium? Managment Decision 1998, nr 1. 75 E. Mroczek, Nowi polscy przedsiebiorcy, Przegld Organizacji 1998, nr 1, s. 24. 76 Ch. Coates: The Total Manager. New York 1995, s. 38. 77 M. Berry: Strategic Planning in Small High Tech Companies. Long Range Planning 1998, nr 3, s. 455. 78 J. Klich: Pozyskiwanie informacji o maych i rednich przedsibiorstwach dowiadczenia amerykaskie. Przegld Organizacji 1996, nr 11, s. 24-27. 79 Zarzdzanie ma...s. 25.

25

maych i rednich przedsibiorstw w strukturze gospodarczej to istotna determinanta sukcesu ekonomicznego tego kraju.80 Na podstawie bada efektywnoci prywatnych przedsibiorstw zostaa sformuowana teza, e bez polepszenia rozwoju maych i rednich przedsibiorstw nie bdzie moliwe utrzymanie wzrostu gospodarczego. Teza ta znalaza potwierdzenie w badaniach przeprowadzonych w Polsce, Czechach, na Wgrzech i w Rosji.81 Mae i rednie przedsibiorstwa cechuje wiksza przedsibiorczo, atwo dostosowania si do postpu technicznego i organizacyjnego oraz wymogw rynku wewntrznego i zewntrznego. Obserwuje si w nich rwnie racjonalniejsz gospodark zasobami: ludzkimi, materiaowymi i technicznymi82 oraz wiksz elastyczno zarzdzania ni w duych firmach.83 Managerowie w maej firmie s zwykle lepiej zaangaowani w sw dziaalno.84 Tradycyjnie za mae firmy uwaano przedsibiorstwa zatrudniajce niewielu np.: mniej ni 50ciu pracownikw. Polska statystyka za mae przedsibiorstwo w przemyle i budownictwie uwaa takie, ktre zatrudnia 6-50 pracownikw oraz 6-20 w pozostaych dziaach gospodarki.

Tablica 5. Mae i rednie przedsibiorstwa wedug liczby zatrudnionych w rnych krajach wiata Kraj Belgia Dania Norwegia Szwecja Francja Niemcy Wielka Brytania Japonia Polska Szwajcaria USA Mae przedsibiorstwa 1-50 1-50 1-20 1-49 1-49 1-49 1-50 1-49 1-50 1-99 1-250 rednie przedsibiorstwa 51-200 51-200 21-100 50-199 50-500 50-499 51-200 50-500 51-300 100-499 251-500

rdo: Zarzdzanie ma firm. Red. H. Bieniok, AE, Katowice, 1995, s. 8.

80 81

J. Klich: Mae i rednie przedsibiorstwa w gospodarce Holandii. Przegld Organizacji 1997, nr 11, s. 32-37. J. Klich: Wsparcie kapitaowe dla maych i rednich przedsibiorstw krajach Europy rodkowej i Wschodniej. Przegld Organizacji 1998, nr 2, s. 32. 82 B. Grzeganek Wicek: Restrukturyzacja maych i rednich przedsibiorstw aspekt praktyczny. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998, s. 668-654. 83 J. Lichtarski: Podstawy nauki o przedsibiorstwie. AE, Wrocaw 1997, s.31. 84 G. Johnson, K. Scholes: Exploring....s. 28.

26

Jednake z upowszechnieniem automatyzacji pracy kryterium liczby pracownikw nie oddaje ju caej istoty zjawiska i naley obecnie obok cech ilociowych uwzgldni take cechy jakociowe maych firm takie jak:85 1. Ksztatowanie spoecznej struktury przedsibiorstwa przez osob waciciela. 2. Szczeglny charakter gospodarki finansowej, zwaszcza w fazie zaoycielskiej zwizany z oszczdnociami przedsibiorcy, a w fazie rozwojowej ze rodkami wasnymi firmy. Trudny dostp do rde finansowania ze wzgldu na brak moliwoci emisji akcji. 3. Szczeglna struktura organizacyjna. Jedno centrum decyzyjne, ktrym jest waciciel, Zalety maych firm: Brak rozbudowanej struktury organizacyjnej, mniejsza centralizacja.86 Stanowiska kierownicze i znaczne pakiety akcji s czsto udziaem krewnych zaoyciela lub zaoycieli.87 Wysoka efektywno dziki brakowi biurokracji i administracji, racjonalnemu zatrudnieniu i lepszemu wykorzystaniu siy roboczej.88 Trudny dostp do rynku kapitaowego. Proces decyzyjny jest bardzo uproszczony, dziki czemu w okresie szybkich zmian mae firmy s bardziej elastyczne. System informacji wewntrznej jest mao skomplikowany pozwala na szybkie przekazywanie informacji pomidzy pracownikami a dyrekcj. Prosty system informacji zewntrznej kada zmiana na rynku lokalnym lub regionalnym moe by szybko wychwycona przez przedsibiorstwo.89 Wady: Niski stopie podziau pracy oraz saba specjalizacja pracy. Dyrekcja wykonuje jednoczenie zadania kierownicze i wykonawcze. Wytwarzaj wzgldnie ma liczb wyrobw lub usug. Ich zasoby s relatywnie ograniczone. Posiadaj niewielk ilo kapitau. ktry decyduje o formie i treci podstawowych funkcji przedsibiorstwa.

85 86

B. Piasecki: Ekonomika i zarzdzanie ma firm. PWN, Warszawa 1998, s. 55-56. Zarzdzanie ma firm....s. 11. 87 James A.F. Stoner, Charles Wankel: Kierowanie. PWE, Warszawa, 1994, s. 115. 88 Z. Piercionek: Strategie....s. 234. 89 Zarzdzanie ma firm....s. 12.

27

Nie maj penej informacji o dostpnych usugach i doradztwie.90 Na og nie dysponuj sformalizowanymi kryteriami ledzenia otoczenia, opracowywania prognoz, oceny i kontroli postpu w realizacji strategii, dlatego informacje potrzebne przy opracowywaniu planw strategicznych s niedostpne, a przez to mniej wiarygodne.

Wikszo personelu kierowniczego i sztabowego uzyskaa kwalifikacje w trakcie pracy, dlatego personel ten woli opiera si bardziej na dowiadczeniu ni na systematycznych i szczegowych procedurach.

Niewielkie umiejtnoci zarzdu. Posiadaj ograniczon atrakcyjno dla absolwentw szk wyszych. Kadra kierownicza nie posiada uksztatowanej wizji przyszoci.91 Traktowanie planowania strategicznego jako luksusu.92 Niektre z wymienionych trudnoci mog by przezwycione dziki

porozumieniom i stowarzyszeniom maych firm. Pozwalaj one nawizywa kontakty z dostawcami i odbiorcami, prowadz badania rynku, organizuj akcje promocyjne, prowadz doradztwo, zapewniaj biec informacj o przepisach i pomagaj w uzyskaniu kredytu. Dowiadczenia zachodnie pokazuj, e jedn z najwikszych wad, z pord wyej wymienionych, jest brak planowania strategicznego. Pomimo przewiadczenia zarzdu o efektywnoci dziaa planistycznych, presja dnia codziennego powoduje odsuwanie potrzeby planowania na bliej nieokrelon przyszo. Przyczyn rezygnacji z planowania jest przekonanie, e kady plan powoduje zmniejszenie elastycznoci dziaania przez zwizanie si z zaoeniami planistycznymi. Kierownicy maych firm powinni zdawa sobie spraw z nastpujcych spraw: Planowanie strategiczne nie musi by kosztowne, trudne i oparte na metodach ilociowych. Mona je prowadzi na skromn skal, skupiajc si tylko na etapach majcych znaczenie dla konkretnej organizacji i jej potrzebach. W maych firmach strategi powinien formuowa naczelny zesp kierowniczy na podstawie trafnych sdw, dowiadczenia, intuicji i dobrze przeprowadzonej dyskusji, a nie koniecznie przy pomocy modeli matematycznych.

90 91

M. Cymorek: Pienidze dla maych firm. Miesicznik Gospodarczy Nowy Przemys 1998, nr 2, s. 38-40. Ch. Fournier: Techniki Zarzdzania Maym i rednim przedsibiorstwem. Podejcie praktyczne. Poltext, Warszawa 1993, s. 8. 92 E. Filar, J. Skrzypek: Biznes Plan. Poltext, Warszawa 1997, s. 26.

28

Planowanie strategiczne jest procesem uczenia si. Z czasem czonkowie organizacji posiadaj coraz wiksz wiedz o zdolnociach i ograniczeniach organizacji, o ograniczeniach i okazjach stawianych przez otoczenie, a take o procesie planowania. W miar rozwijania umiejtnoci strategicznego planowania sam proces i plany, mog by coraz lepsze i coraz bardziej sformalizowane. Mae firmy bardzo rzadko prowadz kompleksowe badania rynku. Jednak mona

stwierdzi, e w niewielkich firmach identyfikacja niszy rynkowej i docelowych klientw ma czsto wiksze znaczenie ni w duych koncernach.93 Dlatego zagadnienia zwizane z opracowywaniem strategii dziaania powinny by dla firm takich jak badane Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych bardzo wane.94 Tymczasem zwykle podobne firmy nie kieruj si w swej dziaalnoci metodami analizy strategicznej, a intuicj i dowiadczeniami wacicieli, co jest ich powanym mankamentem.

G. Johnson, K. Scholes: Exploring.... s. 27. K.D. Brouthers, F. Andriessen, J. Nicolees: During Blond: Strategic decision making in small companies. Long Range Planning 1998, nr 1.
94

93

29

Rozdzia drugi. Zasady przeprowadzania procesu odnowy strategicznej

Biecy rozdzia koncentruje si na szczegowym przedstawieniu zastosowanej metody badawczej. W pierwszej czci rozdziau omawiam przyczyny stosowania procesu odnowy strategicznej i oglne idee stojce u jego podoa. Nastpnie przechodz do omwienia metody poczwszy od wyboru zespou przeprowadzajcego badania, poprzez sam proces oceny klientw i produktw firmy, a do omwienia dalszych dziaa jakie naley podj po przeprowadzeniu bada.

1. Idea metody
Metoda zostaa zaproponowana przez profesora Johna O. Whitney`a w artykule Strategic Renewal for Business Units opublikowanym na amach czasopisma Harvard Business Review. J.O. Whitney jest profesorem zarzdzania i dyrektorem wykonawczym w Centrum Zarzdzania Jakoci Deminga w Szkole Businesu na Uniwersytecie Columbia w Nowym Yorku.95 Angielska nazwa przedstawianej metody brzmi Strategic Renewal for Business Units. Sowo renewal mona na jzyk polski przetumaczy jako: odnowienie, odwieenie, odmodzenie,96 wymiana czci maszyny,97 odnowa, rzecz uywana do odnowy czego innego,98 przywrcenie do oryginalnego stanu.99 Wszystkie te tumaczenia sugeruj, e bdziemy mie do czynienia z metod odnawiajc i usprawniajc dziaalno firmy. Na jzyk polski mona nazw metody przetumaczy jako proces odnowy strategicznej przedsibiorstwa. Metoda wychodzi naprzeciw najnowszym tendencjom zarzdzania, ktre pojawiy si w latach dziewidziesitych. W ostatnich latach panuje trend do specjalizacji i koncentracji wysikw firmy na swej gwnej dziaalnoci, ktra jest najlepiej znana. Obecnie uwaa si, e zamiast wszystko robi waciwie, lepiej robi rzeczy waciwe.100

J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 84. Artyku profesora Whitney`a jest podstawowym rdem na ktrym oparem swoje badania. Z niego zaczerpnem koncepcj metody i wzory ankiet przy pomocy ktrych przeprowadzaem analiz. 96 J. Stanisawski: Wielki sownik Angielsko Polski tom 2. WP, Warszawa 1990, s. 166. 97 M. Woytowicz Neymann, R. Kozierkiewicz, M. Puawski: Sownik handlowy Angielsko Polski. PWE, Warszawa 1991, s. 602. 98 L.A. Hill: The Penguin English Student`s Dictionary. Penguin, London 1991. 99 H.W. Fowler, F.G. Fowler: The Concise Oxford dictionary. Clarendon, Oxford 1995, s. 1164. 100 U. R. Mller: Szczupe.... s. 200.

95

30

Najlepiej skupi sw dziaalno na tym, w czym jestemy najlepsi. Przedsibiorstwo powinno skoncentrowa si na produktach i rynkach o najwikszej perspektywie rozwoju.101 Tendencje do ograniczania niepotrzebnych dziaa mona ostatnio obserwowa nie tylko na poziomie zarzdzania strategicznego, ale take w innych obszarach dziaalnoci przedsibiorstwa na przykad w logistyce. Pojawia si tak zwana koncepcja lean managment (termin lean jest pochodzenia anglo-amerykaskiego i oznacza smuko sylwetki102), czyli odchudzonego zarzdzania, wedug ktrej naley pozby si wszystkiego co nie przyczynia si do sukcesu firmy. Istot metody byo uzyskanie wysokiej produktywnoci produkcji i pracy, sprawnoci organizacji i zarzdzania, wysokiej jakoci produkcji i usug oraz pozytywnych wynikw ekonomicznych.103 Tendencja do specjalizacji panuje ju od kilku lat, jednak w praktyce menederowie nie dysponowali wygodnymi narzdziami, ktre pozwalay w moliwie dokadny sposb okreli, ktrzy klienci i ktre produkty lub usugi s najwaniejsze dla firmy, a z ktrych mona zrezygnowa. Metoda prof. Whitney`a jest bardzo wygodnym narzdziem, ktre w relatywnie prosty i szybki sposb pozwala oceni klientw i produkty przedsibiorstwa. Profesor przedstawiajc obrazowo swa metod posuy si metafor ogrodu. Aby ogrd by dobrze utrzymany naley odpowiednio go pielgnowa, czyli przycina roliny po to aby uzyska ich lepszy wzrost. Gdy nie bdziemy przycina rolin w ogrodzie to nigdy nie bd one piknie rosn. Podobnie jest w przypadku organizacji. Gdy pozwolimy jej na niekontrolowany wzrost, bdzie dziaaa coraz gorzej i dlatego co pewien czas musimy dokona jej odnowy czyli pozbycia si tych klientw i dziaalnoci, ktre nie s nam potrzebne po to aby cay wysiek skoncentrowa we waciwym kierunku. Przedstawiony proces odnowy strategicznej nie powinien by dziaaniem jednorazowym. Organizacja ma tendencj do pogrania si w chaosie. Dlatego mimo e pozbdziemy si wszystkich zbdnych elementw, to po pewnym czasie okae si, e znw mamy zbdnych klientw oraz niepotrzebne produkty i usugi.104 Naley pamita, e istotn cech zarzdzania strategicznego jest cykliczno105 i dlatego trzeba powtarza przedstawiany proces co dwa lata (a jeszcze lepiej co rok gdy istniej takie moliwoci), aby wysprzta organizacj.106
101 102

R. Keczek, W. Kowal, J. Wonicki: Strategiczne planowanie marketingowe. PWN, Warszawa 1996, s. 35. Z. Martyniak: System Lean Managment. Organizacja i Kierowanie Komitet Nauk Organizacji i Zarzdzania Centrum Bada Przedsibiorczoci i Zarzdzania PAN 1998, nr 1, s. 21. 103 J. Lipecki: Lean managment metod restrukturyzacji przedsibiorstwa. Ekonomika i organizacja produkcji 1997, nr 12, s. 12-14. 104 J. O. Whitney: Strategic...., s. 84-85. 105 T. Czapla: Zarzdzanie strategiczne podejcie od podstaw. Przegld Organizacji 1998, nr 7/8, s. 21. 106 J. O. Whitney: Strategic...., s. 84-85.

31

Opisywana metoda ocenia klientw i produkty w trzech aspektach: strategicznoci, znaczenia i zyskownoci. Do przeprowadzenia procesu suy zbir 6 ankiet (3 dla klientw i 3 dla produktw, kada oceniajca jeden z wyej wymienionych aspektw). W ankiecie zastosowano skal liczbow w wypadku kosztw i zyskw, a w pozostaych przypadkach skale rnicowania sownego107 (elementy okrela si jako ze, rednie lub dobre). W wyniku analizy kady z badanych wymiarw moemy oceni w dwustopniowej skali co oznacza, e czyli klient lub produkt moe by: strategiczny lub niestrategiczny, znaczcy lub nieznaczcy, zyskowny lub niezyskowny. Ide metody mona przedstawi w postaci trjwymiarowej przestrzeni w ktrej poszczeglne badane aspekty bd jej wymiarami. Poniewa na kadej osi mog wystpi dwa stany, wic w sumie w badanej przestrzeni rozwizaniem moe by osiem szecianw, co zostao przedstawione na rysunku 11.

Znaczenie
Klienci i produkty najlepsze jednoczenie strategiczne, znaczce i zyskowne Znaczcy Klienci i produkty najgorsze nie strategiczne, nie znaczce ani nie zyskowne Nieznaczcy

Niezyskowny Zyskowny

Niestrategiczny

Strategiczny

Strategiczno

Zyskowno

Rysunek 11. Przestrze oceny klientw lub produktw rdo: Opracowanie wasne na podstawie: J.O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 86-98.

Gdy ju dokonamy oceny klientw i produktw i umiecimy je w wyej wymienionej przestrzeni, moemy skorzysta z macierzy zaproponowanych przez profesora Whitney`a (zaczniki 7-8), ktre pokrtce opisuj sposb postpowania z danymi klientami i produktami. Wskazwki zawarte w tych macierzach pokazuj nie tylko, ktrych
Wedug podziau skal ankiet przedstawionego w: M. Walesiak: Metody analizy danych marketingowych. PWN, Warszawa 1996, s. 30.
107

32

dziaalnoci naley si pozby, a ktre zatrzyma, ale take zwracaj uwag na elementy wymagajce szczeglnej uwagi i sposoby poprawy pozycji niektrych produktw lub usug, gdy takie s moliwe. Umieszczajc przedstawian metod w historii zarzdzania strategicznego moemy uzna j za nawizujc do modeli mikroekonomicznych. Metoda zalicza si take do modeli jakociowych. Badane aspekty (za wyjtkiem kosztowych) charakteryzuje za pomoc kryteriw: zy, dobry, redni.

2. Proces odnowy strategicznej przyczyny przeprowadzania

W podrcznikach rachunkowoci mona znale nastpujce definicje kosztw staych i zmiennych: Koszty stae te koszty, ktre niezalenie od zmian wielkoci produkcji pozostaj na prawie jednakowym poziomie, reagujc nieznacznie lub prawie w ogle nie reagujc na zmiany rozmiarw produkcji w pewnych granicach. Natomiast jednostkowy koszt stay zmniejsza si wraz ze wzrostem rozmiaru dziaalnoci.108 Koszty zmienne te koszty, ktre w miar wzrostu rozmiarw produkcji rosn, a w miar jego spadku malej. Zachowuj si jak liniowa funkcja wzgldem rozmiaru, a jednostkowy koszt zmienny jest wielkoci sta.109 Menederowie maj bardzo czsto bdne pojcie o kosztach staych i zmiennych. Swe dziaania tumacz efektem degresji kosztw, ktry powoduje, e cakowite koszty jednostkowe spadaj ceteris paribus wraz ze wzrostem wielkoci zakadu (zdolnoci produkcyjnych).110 Zapominaj, e przedstawiane powyej definicje kosztw staych i zmiennych s suszne, ale jak byo wyej napisane ceteris paribus, czyli przy zaoeniu niezmiennoci pozostaych czynnikw i maj zastosowanie tylko w krtkiej perspektywie czasowej. Dlatego uwaaj, e niektre rodzaje dziaalnoci naley prowadzi, aby pokry koszty stae.111 Tymczasem trzeba pamita, e w dugim okresie czasu wszystkie koszty s

M. Dobija: Rachunkowo Zarzdcza i Controlling, PWN, Warszawa 1997, s.113. J. Matuszewicz P. Matuszewicz: Rachunkowo od podstaw w wietle ustawy o rachunkowoci. Finans-Serwis, Warszawa 1998, s.223. 110 H. Kreikebaum: Strategiczne planowanie w przedsibiorstwie, PWN, Warszawa 1996, s. 91. 111 J. O. Whitney: Strategic....s. 87.
109

108

33

zmienne i moemy sterowa ich poziomem, poniewa dugi okres, to okres w czasie ktrego mona zmienia wielko zuycia wszystkich rodzajw zasobw.112 W bardzo wielu firmach mona podda w wtpliwo zasadno zaliczenia niektrych kosztw do kategorii kosztw staych.113 Firmy, ktre nie wykorzystuj swych rodkw trwaych w 100% maj tendencj do podejmowania si innych dziaalnoci, argumentujc to lepszym wykorzystaniem swojego majtku. Uwaaj, e nowe dziaalnoci bd pomocne w rozoeniu kosztw staych na wiksz liczb wyrobw i przyczyni si do obnienia jednostkowych kosztw staych. Argumenty o dodatkowych zyskach pyncych z niepotrzebnych produktw i klientw s czsto nieprawdziwe. Pozornie wydaje si, e produkcja nowego wyrobu pozwoli lepiej wykorzysta rodki trwae. Jednak zazwyczaj po pewnym czasie okazuje si, e odczuwamy brak rodkw do prowadzenia podstawowej dziaalnoci (np.: nie mamy ju miejsca w magazynie na skadowanie wyrobw). W takiej sytuacji kupujemy dodatkowe urzdzenia, wynajmujemy nowe magazyny, przez co doprowadzamy do drastycznego wzrostu inwestycji. Zwykle okazuje si, e zyski z nowych wyrobw lub klientw, ktrymi zaczlimy si zajmowa w celu lepszej alokacji kosztw staych s mae, a konieczne inwestycje w duszej perspektywie czasu s due. Aby zapobiec takiej sytuacji naley przed podjciem nowych dziaalnoci dokadnie policzy czy przysze wpywy bd jednoczenie zyskami i zanalizowa wszystkie teraniejsze i przysze koszty zwizane z t dziaalnoci. Prawie zawsze dokadniejsza analiza wykazuje, e dodatkowa dziaalno zwikszy koszty administracyjne, ktre musz by pokryte z wypracowanego zysku. W praktyce te dodatkowe koszty: operacyjne i administracyjne prawie nigdy nie s wyliczone prawidowo,114 poniewa ludzie maj tendencj do przeceniania przyszych wpyww a bagatelizowania kosztw. Dlatego zwykle w praktyce okazuje si, e wikszo dziaa przynosi mniejsze zyski, a potrzebuje wicej rodkw pieninych ni si to wydaje na pocztku.115 Poza tym nawet, gdy wyliczymy prawidowo czysto finansowe koszty dywersyfikowania dziaalnoci, to i tak nie uwzgldniamy niekorzystnego efektu rozpraszania uwagi menederw pomidzy rnorodne problemy.116

112 D.R. Kamerschen, R.B. McKenzie, C. Nardinelli: Ekonomia. Fundacja Gospodarcza NSZZ Solidarno, Gdask 1991, s. 545. 113 J. O. Whitney: Strategic...., s. 87. 114 Ibidem. 115 W. Sahlman: How to write a Great Business Plan. Harvard Business Review 1997, nr 4, s. 104. 116 J. O. Whitney: Strategic...., s. 87.

34

Firmy podejmujc dywersyfikacj i angaujc swe zasoby w nadmierny wzrost przeceniaj wag efektu skali, a nie doceniaj wpywu ograniczonoci zasobw ludzkich, finansowych i technicznych. Dywersyfikacja prawie zawsze wyglda obiecujco, a prowadzi do sytuacji, w ktrej firma traci swoje mocne strony.117 Szybki wzrost wymaga ogromnych nakadw finansowych na nowe inwestycje i rodki obrotowe.118 Korzyciami procesu dywersyfikacji s: jeeli dywersyfikacja zostaa udanie przeprowadzona, a midzy dziaalnociami istniej silne powizania, to midzy rnymi dziedzinami dziaalnoci wystpi zjawisko silnej synergii,119 zmniejsza ryzyko dziaalnoci gospodarczej, pozwala na uniknicie negatywnych skutkw starzenia si sektora w ktrym dziaa przedsibiorstwo,120 stwarza szans na dugofalowy rozwj, zapewnia stabilno dochodw i bezpieczestwo finansowe, wymusza rozwj i postp przedsibiorstwa,121 jeeli dziaalnoci nie s powizane ze sob, to korzyci wynikaj z wikszej elastycznoci strategicznej i wtedy atwiej mona si pozby niepotrzebnych produktw oraz rozwija nowe produkty i rodzaje dziaalnoci, Strategia ostronej dywersyfikacji moe pomc firmie w jej przystosowaniu do zarzdzania w niepewnym wiecie,122 ale naley pamita, e dywersyfikacja oprcz swych niewtpliwych zalet ma take wiele wad do ktrych nale: W przypadku synergetycznych rodzajw dziaalnoci istnieje niebezpieczestwo, e trudnoci w jednym sektorze mog spowodowa trudnoci we wszystkich pozostaych i w efekcie wzrastaj wtedy trudnoci wycofania si z danej dziedziny. W przypadku odrbnych rodzajw dziaalnoci ryzyko polega na nieskorzystaniu z efektw skali produkcji. Organizacja jest bardziej zoona, a kontrola staje si coraz bardziej uciliwa, ronie ryzyko trudnoci ze stworzeniem wsplnej kultury przedsibiorstwa i konflikty zwizane z wykorzystaniem zasobw.

117 118

J. O. Whitney: Strategic...., s. 87-92. Strategor: Zarzdzanie..., s. 91. 119 M. Marchesnay: Zarzdzanie strategiczne. Geneza i rozwj. Poltext, Warszawa 1994, s. 127. 120 E. Urbanowska-Sojkon: Zarzdzanie przedsibiorstwem od kryzysu do sukcesu. AE, Pozna 1998, s. 140. 121 J. Bartan; Podstawy ekonomiki i zarzdzania przedsibiorstwem. C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 245. 122 J. Byrd, K. Hickman, H. Hunter; Diversification: A broader perspective. Business Horizons 1997, nr 2, s. 40.

35

Dokonujc zego wyboru nowego sektora przedsibiorstwo moe pogorszy swoj przysz sytuacje finansow, chocia uwaa, e inwestuje w dziedzin rentown.123 Moliwo tracenia specjalizacji firmy. Trudnoci w zarzdzaniu zdywersyfikowanymi przedsibiorstwami.124 Lata szedziesite i siedemdziesite byy latami szczeglnego rozwoju dywersyfikacji.

Przedsibiorstwa zachcone szybkim wzrostem gospodarczym i szansami przyszego rozwoju dywersyfikoway swoj dziaalno bez wikszego namysu. wiatowy kryzys zapocztkowany w 1974r. zmusi firmy do zmiany priorytetw pierwszestwo zacza uzyskiwa specjalizacja. Dywersyfikacja staa si dostpna tylko dla niektrych, bardzo sprawnych przedsibiorstw. Okazao si, e istniej ilociowe granice dywersyfikacji i przedsibiorstwa s w stanie zarzdza najwyej pitnastoma lub dwudziestoma rodzajami dziaalnoci. Wyniki najnowszych bada pokazay, e najlepiej prosperuj firmy dziaajce w ograniczonej liczbie sektorw, ale takich, w ktrych mog osign wysok pozycj konkurencyjn.125 Elastyczna specjalizacja podejmowana w miejsce dywersyfikacji moe by traktowana jako bardzo skuteczna bro w walce konkurencyjnej z midzynarodowymi korporacjami.126 Innym argumentem stosowanym w celu udowodnienia koniecznoci rozszerzenia dziaalnoci jest przecenianie efektu skali. Korzyciami skali nazywamy oszczdnoci kosztw zwizane ze zwikszonym wykorzystaniem zasobw. Korzyci skali mog wystpi z kilku powodw:
123 124

zwikszona skala dziaania umoliwia lepsz specjalizacj wykorzystania zasobw, mona zastosowa wyposaenie bardziej zaawansowane technologicznie lub zatrudni pracownikw o wyszych kwalifikacjach, wystpuje poprawa organizacji produkcji, przez rozoenie kosztw dodatkowych budynkw i wyposaenia na zwikszon ilo wyrobw firma jest w stanie obniy przecitny koszt produkcji, zmniejszenie kosztw inwestycyjnych na jednostk produktu,

Strategor, Zarzdzanie... s.176. E. Urbanowska-Sojkon: Zarzdzanie...s. 143. 125 S. Trembecki: Podstawowy dylemat restrukturyzacji dziaalnoci przedsibiorstwa, zmierzajcego do zwikszenia efektywnoci dziaalnoci gospodarczej. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. 126 M. Piore, Ch. Sabel: Das Ende der Vrassenproduktion. Studie ber die Requalifierierung der Arbeit und die Rckker der konomie in die Geseuschaf. Fisher Tashenbuch Verlag, Frankfurt 1989.

36

powtarzalno zada skraca czas niezbdny do ich wykonywania.127

Jednake trzeba zdawa sobie spraw, i korzyci skali nie trwaj w nieskoczono. Firma nie moe nieskoczenie zwiksza sprzeday i spodziewa si, e jej przecitny koszt cakowity bdzie nieprzerwanie spada. Przez pewien czas mona unika skutkw dyzekonomii skali przez zwikszenie liczby swoich zakadw. Zdolno kierownictwa firmy do nadzorowania rosncej liczby zakadw jest jednake ograniczona i prdzej czy pniej pojawi si trudnoci. Gdyby nie wystpoway dyzekonomie skali, w dugim okresie czasu w kadej gazi przemysu istniaaby tylko jedna firma. Przyczyny dyzekonomii skali: osobiste zalenoci midzy pracownikami staj si zbyt skomplikowane i mao klarowne, co zakca produktywno, ludzie znajdujcy si blisko szczytu hierarchii organizacyjnej mog zatraci kontakt lub kontrol nad ludmi zatrudnionymi bezporednio w produkcji, system komunikowania si przedsibiorstwa moe ulec rozmyciu i trzeba ponosi wiksze koszty na utrzymanie dronoci kanaw informacyjnych, wkad kadego zatrudnionego stanowi mniejszy uamek caoci produkcji i gdy ludzie odczuwaj, e maj mniejszy wpyw na wyniki produkcji mog zacz lekceway swoje obowizki.

Krzywe kosztw krtkookresowych

Przecitny koszt

Krzywa kosztw dugookresowych obwiednia krzywych kosztw krtkookresowych

Ilo wyrobw
Punkt optimum, powyej ktrego koszty jednostkowe rosn pomimo wzrostu produkcji.

Rysunek 12. Dyzekonomie skali rdo: M. Nasiowski: System rynkowy. Podstawy mikro- i makroekonomii. Key Text, Warszawa 1997, s. 107.

127

Strategor: Zarzadzanie.... s. 81.

37

Ekonomiczny wzrost jest niezbdny dla firm, ale powinien on wiza si z dziedzin dziaalnoci, ktra jest strategiczna dla danego przedsibiorstwa. Tendencja do nadmiernej dywersyfikacji ma zwykle za podstaw przekonanie, e dobry meneder umie zarzdza wszystkim. Jednak jak pisze prof. John Whitney ta teoria sprawdzia si tylko w niewielu przypadkach.128 Wielu menederw ma tendencje do zajmowania si na raz wieloma sprawami. Jednak w takich sytuacjach nawet najlepsze plany nie przynosz spodziewanych korzyci. Czsto w firmach produktywno menederw jest maa, gdy marnuj swj czas na zajmowanie si nadmiern iloci celw i klientw. Naley pamita, e energia menedera jest najwaniejszym zasobem we wspczesnej firmie i nie wolno jej rozprasza na problemy o maej wadze.129 Menederowie maj bardzo wiele powodw, aby dy do rozrostu firmy, nie uwzgldniajc jego konsekwencji. Jedn z przyczyn takiego stanu jest uzalenienie gratyfikacji wypacanej kierownikowi od liczby pracownikw ktrzy mu podlegaj. Im kierownik ma wicej pracownikw tym z reguy wiksza jego paca, jego wpywy i znaczenie. Dlatego deniem wielu kierownikw staje si zwikszenie zasigu swej wadzy. Sposobem na to jest podjcie si realizacji nowych zada, poniewa wzrost liczby pracownikw daje si wtedy atwo uzasadni.

Rzeczywista produktywno organizacji

Personel

P=

ilosc wykonywanej pracy liczba personelu

Czas

Rysunek 13. Wzrost personelu a produktywno rdo: U. R. Mller: Szczupe organizacje. Lektura obowizkowa kadego kierownika. Placet, Warszawa 1997, s. 128.

128 129

J. O. Whitney: Strategic...., s. 87 R. Simons, A. Dvila: How high is your return of managment? Harward Business Review 1998, nr 1, s.71-80.

38

Wzrost zatrudnionego personelu wcale nie prowadzi do automatycznego wzrostu efektywnoci. Okazuje si, e nadmierna liczba pracownikw prowadzi do pogorszenia warunkw pracy i trudnoci zwizanych z zarzdzaniem. W skrajnym przypadku moe to doprowadzi do sytuacji, e zatrudnienie dodatkowych osb przyczyni si do obnienia produktywnoci bezwzgldnej.130 W strukturach wewntrznych przedsibiorstw zbyt czsto jeszcze wida lady starych struktur monopolistycznych. Cigle mona spotka struktury organizacyjne nastawione wycznie na wzrost obrotw, ktre oparte s na nieodpowiednich, waciwych gospodarce planowej mechanizmach sterowania i na cakowicie skostniaych biurokratycznych hierarchiach.131 Zakup innych przedsibiorstw take bardzo czsto okazuje si bdem. Firmy dokonuj takich zakupw, aby uzyska nowe technologie, klientw lub nowe kanay dystrybucji zwizane z gwn dziaalnoci.132 Sadz, e bdzie to dobra odpowied na zmiany strukturalne zachodzce w konkurencji.133 W praktyce bardzo czsto menederowie mog przeliczy si z siami. Moe okaza si, e korzy jest niewielka, a nabyte technologie, klienci i kanay dystrybucji nie bardzo pasuj do naszej dziaalnoci. Dowiadczenia prof. J. O. Whitney`a wskazuj, e zwykle (poza kilkoma wyjtkami jak np.: szwajcarska firma ABB) takie zakupy innych przedsibiorstw powodoway wzrost kosztw nie rekompensowany wzrostem zysku. Zazwyczaj, jak wskazuj wiatowe badania. korzyci fuzji nie dorwnuj pierwotnym oczekiwaniom. Wybr docelowych nabywcw jest dla firmy wan spraw. Nie trzeba koniecznie sprzedawa swych produktw wszystkim moliwym klientom. W takim zakresie w jakim firma ma moliwo wyboru powinna sprzedawa najbardziej podanym nabywcom. Wybr waciwych nabywcw w istotnym stopniu moe wpywa na tempo wzrostu firmy.134 Firmy bardzo rzadko znaj prawdziwe dochody pynce z poszczeglnych produktw lub usug. Gdy firma jako cao przynosi zyski, zwykle nie zastanawia si nad problemem ktrzy klienci s ich rdem. W wikszoci firm na wiecie nie ma odpowiednich systemw, ktre pozwalaj liczy koszty przypadajce na poszczeglnych klientw. 135

130 131

U. R. Mller: Szczupe.... Placet, Warszawa 1997, s. 128. U. R. Mller, Szczupe...., s.143-144. 132 M. Romanowska: Alianse strategiczne przedsibiorstw. PWE, Warszawa 1997. 133 K. Backhaus, W. Plinke: Strategische Allianzen als Antwort aut wernderte Wettbewrbssttukturen. W: W. Beckhaus, K. Plitz Strategische Allianzen, Sonderheft, 1990. 134 M.E. Porter: Strategie konkurencji. Metody analizy sektorw i konkurentw. PWE, Warszawa 1998, s.122 135 J. O. Whitney: Strategic...., s. 93.

39

Najczciej kalkulacja kosztw jest przeprowadzana przy zastosowaniu tak zwanych kluczy podziaowych (na wiecie odchodzi si od tej metody, ale w Polsce cigle jest bardzo popularna z uwagi na prostot oblicze). W takiej kalkulacji koszty wydziaowe, zarzdzania, marketingu, itp. przypisujemy produktom za pomoc arbitralnie przyjtych kluczy podziaowych (na przykad takimi kluczami mog by: godziny robocizny bezporedniej, koszty robocizny bezporedniej, maszynogodziny, koszt lub waga materiaw bezporednich itp.) okrelajcych ile kosztw przypada na kady produkt. Nastpnie dzielc uzyskany wynik przez liczb produktw otrzymujemy koszty jednostkowe. Taka kalkulacja kosztw ma wiele wad i nie umoliwia dokadnego przypisania kosztw do poszczeglnych produktw (najlepiej nadaje si do produkcji jednorodnej, masowej i cigej). Tymczasem okazuje si, e w wielu firmach tylko niewielki procent klientw przynosi zyski. Wydatki na reklam, marketing i obsug zamwie zwizane z wieloma klientami przewyszaj czsto zyski z tych klientw. Pienidze, ktre s zwizane przez niewielkich i nie znaczcych klientw s potrzebne do opracowywania nowych produktw lub zdobycia nowych zasobw, ktre s wane dla prawidowej realizacji strategii firmy. Naley wprowadzi nowoczeniejsze metody kalkulacji kosztw, aby dokadniej analizowa zyski z poszczeglnych klientw i produktw. Czsto nadmiernie zdywersyfikowane firmy, ktre s rozbudowane do ogromnych rozmiarw zaczynaj zdawa sobie spraw, e co jest nie tak. Klienci zaczynaj rezygnowa z naszych usug, udziay rynkowe spadaj, a dobrzy pracownicy odchodz z firmy. W takich sytuacjach organizuje si grupy zadaniowe, zatrudnia konsultantw i zwykle mimo tego nie wida poprawy. Mona wymieni trzy przyczyny tych trudnoci. Po pierwsze firmy i ich menederowie s zwykle zbyt zajci teraniejszoci lub przeszoci. Sukces jaki firma odniosa w przeszoci moe j upi, doprowadzi do samozadowolenia z siebie i arogancji.136 Menederowie prbuj powtarza stare wzory, ktre przyniosy im pozytywne efekty nie pamitajc, e sukces bardzo rzadko moe by powtrzony. Gwnym obszarem zainteresowania szefw i menederw firmy nie powinna by ani przeszo, ani teraniejszo, lecz przyszo. Ludzie maj tendencje do ucieczki przed niepewn i nieznan przyszoci w szczegowe zajmowanie si przeszoci i stanem

S.B. Sitkin: Learning Through Failure. The strategy of small Loses. W: Organizational Learning. Red. M.D. Cohen, L.S. Sproulle, Sage Publications, Thousard Oaks 1996.

136

40

obecnym. Jedni, gwnie zajmuj si biecym zarzdzaniem, inni trac czas dokadnie studiujc sprawozdania finansowe i wskaniki ekonomiczno - finansowe za poprzednie lata. Oczywicie to wszystko ma znaczenie. Znalezienie przyczyn sukcesw i poraek, ktre odnielimy w przeszoci jest wan spraw. Jednak trzeba pamita, e nie moe to sta si celem menederw. Nic nam nie przyjdzie z wiedzy o tym dlaczego odnielimy porak lub sukces jeli jej wynikw nie bdziemy umieli spoytkowa w przyszoci. Tymczasem w dzisiejszym, szybko zmieniajcym si wiecie stosowalno wiedzy o minionych wydarzeniach jest bardzo ograniczona. Nigdy nie mona zapomnie, e gwnym celem menedera jest przysza kondycja finansowa firmy, a nie podanie przyczyn wczeniejszych bdw. Kolejnym powodem trudnoci dziaa naprawczych w firmach jest za ocena przyszoci. Nie wystarczy zajmowa si przyszoci firmy, ale trzeba robi to dobrze.137 W miar jak ekonomici patrz w coraz dalsz przyszo, z coraz mniejsz pewnoci mog przewidywa sposb zachowania firmy oraz konsekwencje jej dziaa na rynku. Coraz mniej wiadomo o zasobach i technologii w dalszej przyszoci. Bardzo dugi okres czasu to taki okres, w ktrym technologia produkcji i dostpno zasobw moe si zmieni z powodu wynalazkw technicznych i innowacji.138 Nie wszystkie innowacje czy wynalazki maj charakter przypadkowy i moemy w jakim stopniu posi wiedz o tym co bdzie si dziao w przyszoci, jednak zwykle jest to trudne. Zadaniem menedera jest okrelenie jakie formy organizacyjne139 i technologie bd najlepsze z biegiem czasu. Jednak przyszo nie oznacza, e mamy zajmowa si futurystyk. Nie mona doprowadzi do sytuacji oderwania strategii firmy od rzeczywistoci. Trzeba bardzo uwaa by nie przeceni moliwoci przyszego rozwoju techniki. Na przykad nie naley ju dzi przestawia si na energi soneczn lub geotermiczn, gdy bd one dopiero wtedy opacalne, gdy ich koszty bd porwnywane z kosztami energii z kopalin. Wiele firm upado czekajc na jaki wynalazek, ktry zosta dokonany duo pniej ni si tego spodziewano. Oczywicie nie oznacza to totalnej krytyki ambitnych planw przedstawianych przez wizjonerw, ale swoje plany zawsze trzeba konfrontowa z realn rzeczywistoci. Aby prawidowo oceni przyszo trzeba dokadnie bada otoczenie firmy (ekonomiczne,
137 138

technologiczne,

spoeczne,

demograficzne,

polityczne,

prawne,

J. O. Whitney: Strategic...., s. 93-94. D.R. Kamerschen, R.B. McKenzie, C. Nardinelli: Ekonomia.... s. 548. 139 T. Duening: Our turbulent times? The case for evolutioning organizational change. Business Horizons, 1997, nr 1, s. 6.

41

midzynarodowe i geograficzne140) i trendy w nim zachodzce. Do przewidywania przyszoci moemy uy zbioru metod, ktrych stosowalno zaley od sytuacji. Trzecim bardzo wanym powodem trudnoci w reorganizacji firmy jest brak procedur pozbywania si nietypowych dziaalnoci. Firmy zwykle maj procedury umoliwiajce podejmowanie nowych dziaa, a bardzo trudno przychodzi im pozbycie si czegokolwiek. Wynika to z niechci menederw do zmian i pragnienia zachowania status quo oraz z oporu pracownikw, ktry pojawia si kadorazowo podczas zmian organizacyjnych. Pomocnym narzdziem reorganizacji firmy s dywestycje. Oznaczaj one dobrowolne lub wymuszone warunkami zewntrznymi ograniczenie dotychczasowego zakresu dziaania przedsibiorstwa poprzez pozbycie si lub zaprzestanie dziaalnoci w okrelonej dziedzinie.141 Przedsibiorstwa maj niewielk skonno do dywestycji poniewa wystpuje u nich:142 mae przekonanie do urzeczywistniania zarzdzanie strategicznego, do wskie pojmowanie rozwoju jako ekspansji zwizanej wycznie z inwestowaniem, konieczno uporzdkowania sytuacji prawno wasnociowej, maa przejrzysto struktury organizacyjnej, brak penej swobody w zakresie zbywania / nabywania aktyww, zorganizowanych czci przedsibiorstwa.

3. Wstpne zasady bada

Pierwszym krokiem procesu jest wybr osb, ktre bd go w danej firmie przeprowadza. Jest to sprawa bardzo wana. Kierownictwo wyszego szczebla moe zainicjowa proces, ale nie powinno go przeprowadza samodzielnie. Badania przynosz korzyci i s reprezentatywne tylko w przypadku uwzgldnienia duej rnorodnoci pogldw. Okazuje si, e spory zaistniae podczas przeprowadzania procesu mog by wartociowe i pozwoli dogbniej zrozumie istot problemw. Przykadowo, gdy oceniamy klientw i ich wag strategiczn, to im bardziej energiczna i ywioowa debata, to tym lepsza bdzie ostateczna decyzja. Tymczasem ludzie mog nie chcie wypowiada niektrych swoich opinii gdy proces bdzie przeprowadzany przez naczelne kierownictwo.
140 141

G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza...., s. 34-39. J. Lipecki: Lean managment...s. 12-14. 142 G. Osbert-Pociecha: Dywestycje niedoceniana opcja strategiczna (II). Przegld Organizacji 1996, nr 1, s. 14-15.

42

Czasem podczas dyskusji, szczeglnie na tematy wanoci strategicznej klientw i produktw mog pojawi si problemy. Na przykad niektrzy menederowie mog twierdzi, e pewni klienci lub produkty s strategiczne aby chroni swoje stanowisko pracy lub stref swoich wpyww. Innym problemem, ktry moe si pojawi jest brak dostatecznej i penej informacji o stanie teraniejszym i przyszoci klientw i produktw, ktry take moe powodowa niepotrzebne spory. Podczas odnowy strategicznej czsto, szczeglnie przy okrelaniu wag strategicznych naley kierowa si intuicj, ale nie oznacza to, e nie potrzebujemy dokadnych danych. Gdy chcemy, aby proces przynis moliwie maksymalne efekty powinnimy oprze nasz intuicj na jak najwikszej iloci moliwych do zebrania danych zarwno liczbowych, jak i jakociowych.

1. Oce swoich klientw kolejno jednego po drugim lub w grupach. Ocena wagi strategicznej Ocena znaczenia Ocena dochodowoci

2. Oce swoje produkty lub usugi ko lejno jednego po drugim lub w grupach. Ocena wagi strategicznej Ocena znaczenia Ocena dochodowoci

3. Uyj analiz z punktw 1 i 2 do wykonania macierzy procesu odnowy strategicznej. Macierz klientw Macierz produktw lub usug

4. Zastanw si nad wskazwkami strategicznymi i zacznij z nich korzysta.

Rysunek 14. Schemat procesu odnowy strategicznej rdo: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 86.

Poniewa badania powinny uwzgldnia jak najwiksz rnorodno opinii, wic proces powinien by przeprowadzany nie przez jednego menedera, ale przez ich zesp. Najlepiej byoby gdyby ten zesp zosta tak dobrany, by jego czonkowie rnili si od siebie i naleeli do rnorodnych czci organizacji. Jeli jest to moliwe proces odnowy strategicznej powinien by przeprowadzany na otwartym forum, aby umoliwi jak najszersz swobodn dyskusj nad pojawiajcymi si problemami.
43

Trzeba take uwaa na nastpujcy problem - podczas dyskusji naley dy do osignicia consensusu. Decyzje dotyczce wagi strategicznej klientw i produktw nie powinny by w adnym przypadku przedmiotem gosowania. Zamiast tego naley stara si aby ludzie sami zgodzili si na dane rozwizanie i aby wybrane rozwizanie byo naprawd najlepszym. Musi jednak by kto, kto podejmie ostateczn decyzj. Aby nie byo pniej nadmiernych sporw naley z gry okreli, kto bdzie osob majc decydujce sowo i podejmujc decyzje. Kiedy ju wybierzemy odpowiedni zesp i wyznaczymy jego lidera przychodzi czas, aby zaj si przeprowadzeniem samego procesu. Badania powinnimy zacz od analizy klientw. Na pocztku musimy si zastanowi z jak du organizacj mamy do czynienia i ilu klientw ona posiada. Jeeli firma posiada niewielu klientw np.: kilkunastu lub ewentualnie kilkudziesiciu moemy analizowa kadego klienta z osobna. Jednake w przypadku firm, ktre maj bardzo wielu klientw nie jest to moliwe. Wielkie firmy nie mog analizowa jednego po drugim tysicy klientw, ktrzy kupuj ich produkty lub korzystaj z ich usug. Wtedy naley znale metod podziau tych klientw na grupy. Przykadowo mog podzieli swoich klientw pod wzgldem kanaw dystrybucji, ktrymi dane produkty docieraj do klienta. Innym podziaem moe by podzia wedug wielkoci klientw lub np.: wedug ich geograficznego pooenia. Sprawa ta nie jest zbyt skomplikowana i czsto wynika z samej specyfiki firmy jak si zajmujemy. Na przykad bank moe pogrupowa swoich klientw wedug rozmiaru 1000 najbogatszych, klienci o rednim rozmiarze i tak dalej, a do klientw indywidualnych. Moemy take podzieli tych klientw wedug typu usug z jakich korzystaj lub poczy oba te sposoby. Podobnie sprawa przedstawia si z produktami jeeli mamy ich niewiele to analizujemy je jeden po drugim, natomiast gdy jest ich duo to musimy je pogrupowa. Grupujemy je analogicznie do klientw, uwzgldniajc specyfik firmy, ktr badamy. Na przykad, bank moe pogrupowa swoje produkty lub usugi wedug typw czeki, kredyty itd. Firma kosmetyczna moe pogrupowa swoje produkty wedug kanaw dystrybucji domy towarowe, drogerie, sprzeda drog pocztow itd. W niektrych przypadkach nawet gdy firma ma duo produktw i klientw mona ich nie grupowa. Ma to miejsce w przypadku firm prowadzcych komputerow ksigowo i dysponujcych wysoce zoonymi informacjami, ktre atwo mona przetwarza. Jednak w przypadku polskich firm nie bdcych tak zaawansowanymi we wprowadzaniu komputeryzacji i szczegowych metod ksigowania jest to jeszcze rzadko moliwe i zazwyczaj badajc wiksze firmy musimy grupowa produkty i klientw. Natomiast
44

przyszoci, gdy firmy bd dysponoway dokadniejszymi danymi na pewno czciej bdzie naleao stosowa analiz wszystkich klientw i produktw nawet w przypadku duych firm.143

4. Procedura badania klientw

Gdy ju pogrupowalimy wszystkich klientw i produkty lub uznalimy, e moemy analizowa je wszystkie, przychodzi czas na zabranie si za ocen poszczeglnych klientw z punktu widzenia ich wagi strategicznej, znaczenia i dochodowoci. Znaczenie strategiczne to miara dugookresowego wpywu klientw, produktw i usug na nasz dziaalno. Strategiczne znaczenie ukazuje miejsce tych klientw, produktw i usug w stosunku do misji, wizji i celw firmy. Im bardziej klienci i produkty s zblione do tego co chcemy osign i co umiemy robi, tym lepiej. Najlepszym sposobem, ktry pozwoli menederom na dokonanie oceny wagi strategicznej jest zadanie sobie serii pyta, z ktrych pierwsze jest najwaniejsze i podstawowe: Co nasza organizacja robi najlepiej? (Czy jest to serwis, czy jest liderem pod wzgldem kosztw, czy moe posiada najlepsz technologi lub jakie inne elementy zapewniajce jej przewag konkurencyjn.) Kiedy ju odpowiemy sobie na to pytanie i nie bdziemy mieli w tym wzgldzie adnych wtpliwoci, wwczas moemy postpowa dalej. Zesp przeprowadzajcy proces odnowy strategicznej musi odpowiedzie na pytanie: Ktrzy klienci oraz ktre produkty lub usugi pasuj do wczeniej okrelonych waciwoci firmy? Przykadowo, gdy zesp przeprowadzajcy odnow strategiczn okreli, e firma jest najlepsza w jakim elemencie nie oznacza to, e ona co innego musi robi le. Dana firma moe robi dobrze wiele rzeczy, ale tylko jedn najlepiej. Gdy ju wiemy w czym badana firma jest najlepsza, to nastpnie sprawdzamy czy nasze produkty i usugi do tego pasuj. Powinnimy si take zastanowi jak ksztatuj si nasze moliwoci zaspokojenia potrzeb klientw w porwnaniu z naszym gwnym konkurentem. Odpowied na te pytania pozwala nam okreli czy robimy to co powinnimy. Badanie tych zagadnie moe take doprowadzi do dyskusji nad struktur organizacyjn. Czy ta struktura jest odpowiednia w stosunku do tego w czym jestemy dobrzy?

143

J. O. Whitney: Strategic...., s. 95..

45

Powinnimy wiedzie czy mamy odpowiednich ludzi, system organizacyjny, kanay dystrybucji lub czy moemy to zdoby bez angaowania duej iloci czasu i pienidzy. Nastpnie badamy stan brany klienta oraz stan wewntrzny jego przedsibiorstwa. Oczywicie, jeeli klient naley do brany, ktra starzeje si lub mamy obawy, e moe zanikn, bo na przykad pojawi si nowe substytuty, to nie moemy uzna go strategicznym. Przykadowo, gdyby naszym klientem bya firma produkujca kable elektryczne, a my spodziewalibymy si, e bardzo szybko pojawi si technologia bezprzewodowego przesyu energii elektrycznej, ktra wyprze star technologi, to takiego klienta nie moglibymy nazwa strategicznym. Powinnimy take zbada stan przedsibiorstwa naszego klienta: czy traci czy zyskuje udziay rynkowe, w jakiej jest kondycji finansowej itp. Badania te doprowadzaj take do okrelenia kto jest docelowym klientem, ktry pozwoli nam uzyska odpowiedni przewag konkurencyjn.144 W kolejnym etapie zadajemy sobie pytanie czy moemy nauczy si czego od naszych klientw poprzez wytwarzanie lub sprzedawanie danego produktu. Nie wszyscy klienci mog by wani ze wzgldu na kompetencje firmy i nie wszyscy uwaaj za wane dla siebie to w czym firma jest najlepsza, ale mog oni take mie strategiczne znaczenie z innego powodu. Moe si okaza, e warto z nimi wsppracowa bo dostarczaj oni wgldu w nowoczesne technologie lub moemy si od nich nauczy innych wanych elementw, w ktrych s dobrzy. Na przykad amerykaskie firmy wysyaj swoje towary do Japonii, poniewa tamtejsze standardy jakoci zmuszaj je do wzrostu nacisku kadzionego na jako, co podnosi ich pozycj konkurencyjn i moe pomc na wszystkich pozostaych rynkach. W kocu podczas procesu oceny wagi strategicznej zesp musi rozway czy dani klienci, produkty lub usugi przyczyni si do wzrostu firmy. Niektrzy klienci mog pochania wiele naszych zasobw dajc nam tylko niewielkie zyski, ale ich wielko lub udziay w rynku rosn wystarczajco szybko, aby usprawiedliwi inwestowanie w nich. Poza tym niektrzy klienci mog nie by wani strategicznie sami w sobie, ale oni s kluczem do innych, potencjalnych klientw. Gdy ju rozwaymy powysze problemy, to nastpnie powinnimy przej do wypenienia ankiety Oszacowanie wagi strategicznej klienta zamieszczonej w zaczniku 1 (ankieta dotyczca produktw bdzie wypeniana pniej).

144

J. O. Whitney: Strategic...., s. 95-96.

46

Nastpnym krokiem procesu odnowy strategicznej jest okrelenie dochodowoci klientw. Bardzo wan spraw jest posiadanie w firmie metod dokadnej kalkulacji kosztw, jednake w Polsce bardzo mao firm takie metody posiada. Podziau kosztw najlepiej dokona uywajc metody ABC. Jeli trudno policzy wszystkie koszty naley chocia uy podstawowej koncepcji metody ABC aby oceni wpyw na zysk nie tylko kosztw produkcji, ale take pozostaych kosztw zwizanych z klientami, produktami i usugami. Koszty takie jak: koszty sprzeday, marketingu, reklam, powinny zosta przypisane klientom, grupom klientw lub poszczeglnym kanaom dystrybucji. Nastpnie naley przypisa koszty administracyjne poszczeglnym klientom.145 Kolejnym bardzo wanym elementem analizy s opnienia w zapacie. Im wikszy zakres zamroenia rodkw w wierzytelnociach, tym wiksze prawdopodobiestwo powstania kosztw utraconych moliwoci i tym mniejsza stopa zwrotu z kapitau.146 Szczeglnie w warunkach polskiej gospodarki trzeba zwrci na to szczegln uwag. Czsto firmy sprzedaj swoje towary, teoretycznie wedug ksigowoci osigaj zyski, ale nie mog cign gotwki od swoich kontrahentw. Wiele firm bdcych w sabej sytuacji finansowej paci swoje zobowizania z du zwok lub co gorsza w ogle ich nie paci. Taka sytuacja powoduje ogromne kopoty dla firmy sprzedajcej i moe przyczyni si do powanych zaburze jej pynnoci finansowej. Utrata pynnoci finansowej przez firm, ktra jest czsto konsekwencj kopotw ze ciganiem zobowiza, jest wstpem do bankructwa. W krtkim okresie czasu to wanie pynno decyduje o istnieniu firmy. Dowiadczenia krajw wysoko rozwinitych wskazuj, e gwn przyczyn upadoci maych i rednich przedsibiorstw jest utrata pynnoci finansowej, nie za przynoszenie przez nie strat. We Francji okoo 60% firm bankrutujcych to firmy, ktre maj dostateczn rentowno, lecz straciy zdolno do biecego wywizywania si ze zobowiza i patnoci. W Wielkiej Brytanii odsetek takich firm jest jeszcze wikszy i wynosi okoo 75-80%.147 Ksztat polityki kredytowej zaley od preferowanej przez kierownictwo stopy ryzyka. rdem ryzyka jest niepewno kiedy nalenoci zostan zamienione na gotwk. Jedynym ze sposobw eliminacji ryzyka jest odmowa udzielenia kredytu handlowego danemu klientowi. Firma moe prowadzi trzy strategie polityki kredytowej:

145 146

J. O. Whitney: Strategic...., s. 97. M. Sierpiska D. Wdzki: Zarzdzanie pynnoci finansow w przedsibiorstwie. PWN, Warszawa 1997, s. 128. 147 Ibidem, s. 7.

47

1. Strategia konserwatywna. Zaleca wymaganie od swoich kontrahentw cisego przestrzegania terminw patnoci. W razie nie wywizania si przez kontrahenta z patnoci w oznaczonym terminie natychmiast s uruchamiane prawne zabezpieczenia nalenoci. Negatywnym skutkiem tej strategii jest mniejsza ni moliwa sprzeda. 2. Strategia agresywna. Zaleca kierowanie si maksymalizacj sprzeday. Przedsibiorstwo stosuje agodn polityk cigania nalenoci. Konsekwencj tej metody jest wyrany wzrost nalenoci przeterminowanych i niecigalnych. 3. Strategia elastyczna. Ma charakter poredni pomidzy wymienionymi wyej metodami. Firma powinna prowadzi analiz ryzyka kredytowego swych kontrahentw. W krajach o rozwinitej gospodarce rynkowej wykorzystuje si wiele metod pozwalajcych na identyfikacj ryzyka kredytowego partnerw handlowych. Wprowadzenie systemu oceny ryzyka kredytowego przynosi wiele korzyci:148 uatwia kontrol zarzdzania nalenociami, pozwala ograniczy koszty bdnych decyzji kredytowych, pozwala redukowa wielko nalenoci niecigalnych, a tym samym koszt kapitau, zwiksza zasb informacji o otoczeniu przedsibiorstwa. Oprcz oceny ryzyka kredytowego przedsibiorstwo moe take stosowa inne techniki uatwiajce sterowanie nalenociami. Wad tych technik jest obnianie przychodw przedsibiorstwa, a zalet poprawa cigalnoci nalenoci i polepszenie pynnoci finansowej. Do metod sterowania nalenociami moemy zaliczy: Opusty cenowe za patno. S to opusty, ktre otrzymuj odbiorcy gdy dokonaj patnoci w okresie nie duszym ni zaoferowany im termin. Opusty te zachcaj klientw do terminowego pacenia nalenoci. Faktoring nalenoci. Faktoring polega na tym, e wyspecjalizowana instytucja, bank lub spka faktoringowa odkupuje nalenoci od rnych podmiotw gospodarczych do czasu upywu terminu ich patnoci, a nastpnie zajmuje si wyegzekwowaniem ich od dunika.

148

K. Parkinson, J. Kalleberg: Corporate Liquidity. A Guide to Managing Working Capital. Irwin, Homewood 1993, s. 212.

48

Zabezpieczenie wierzytelnoci. Sposb ten przyspiesza windykacj wierzytelnoci i daje pierwszestwo w zaspokajaniu roszcze z majtku dunika przed innymi kontrahentami przy bankructwie tego dunika. Do tej metody zaliczmy cay zestaw zabezpiecze osobistych (np.: weksel wasny in blanco, porczenie cywilne, gwarancja bankowa) i rzeczowych (np.: zastaw, kaucja, hipoteka, blokada rodkw pieninych na rachunkach bankowych).

Ubezpieczanie kredytw kupieckich. Analizujc zyskowno klientw oprcz czysto finansowych, wymiernych aspektw

musimy take uwzgldni inne czynniki. Zoono procesu przyjmowania zamwie, procesu wystawiania faktur i rachunkw oraz procesu dystrybucji i procesu obsugi klienta jeli zoono tych procesw jest dua, to moe okaza si w przypadku maych zamwie, e zysk z nich osignity jest mniejszy ni wszystkie koszty obsugi danego zamwienia. Musimy przeanalizowa, czy dany klient korzysta ze standardowych dokumentw, czy moe musimy dla niego przygotowa nowe wzory dokumentacji oraz czy skompletowanie zamwienia spowoduje due trudnoci. Dodatkowe koszty stae zwizane z danym klientem. Mona tu wymieni bardzo rnorodne koszty jak: utrzymywanie specjalnych magazynw, taboru transportowego, przedstawicielstw handlowych, linii produkcyjnych itp. Czas powicany przez kadr wyszego szczebla gdy jest on duy powoduje to dwa rodzaje strat. Po pierwsze s to bezporednie straty zwizane z tym, e kadrze tej trzeba paci i moe si okaza, e koszt ten przewyszy zyski z danego zamwienia. Jednak nie jest to jeszcze najwiksza strata. Po drugie i co waniejsze - jeli kadra wyszego szczebla powica wiele czasu problemom operacyjnym zwizanym z biecymi zamwieniami, to mniej zajmuje si opracowaniem strategii na przyszo, co jest jej gwnym zadaniem. Taka sytuacja moe w duszej perspektywie czasowej przynie nawet wiksze straty ni bezporednie koszty zamwie. Po rozwaeniu wszystkich powyszych informacji naley wypeni ankiet Oszacowanie zyskownoci klienta wedug wzoru zamieszczonego w zaczniku 3. Po opracowaniu ankiet dotyczcych wagi strategicznej i dochodowoci przechodzimy do analizy znaczenia klientw. Moemy powiedzie, e znaczenie klienta oznacza aktualny lub przyszy dochd z danego klienta. Moe tu pojawi si pytanie czy ta analiza rni si od wczeniej omwionej oceny wanoci strategicznej klientw? Tak i oto
49

dlaczego: ludzie maj tendencj przykada wiksz uwag do tego co znajduje si najbliej nich a nie do tego co jest najwiksze. W praktyce okazuje si, e mali klienci wymagaj tyle samo uwagi co wiksi. Zwykle niewielkie zamwienia wcale nie wymagaj duo mniej wysikw organizacyjnych od duych. To nie oznacza oczywicie, e w ogle nie ma miejsca dla maych klientw, maych dostaw i tanich produktw. W wielu przypadkach oni wanie bd znaczcy, poniewa taka wanie jest strategia firmy. Wiele firm robi wietne interesy obsugujc maych klientw lub sprzedajc tanie towary, ale ich systemy administracyjne musza by do tego przystosowane. Tymczasem bardzo czsto okazuje si, e firmy, ktre s przystosowane do obsugi duych klientw prowadz interesy z maymi. Oczywicie rezultaty tego rzadko kiedy s korzystne dla firmy. Przykady firm, ktre marnuj swoje zasoby na nie znaczcych klientw, produkty lub usugi, nie s trudne do znalezienia. John O. Whitney podaje, e kiedy w pewnej firmie zaproponowa kierownictwu, aby zebra wszystkie rodzaje dokumentw zwizane z jednorazowymi zamwieniami 200$ dla jednorazowych klientw okazao si, e kosztuj one ponad 500$. Problemy byy spowodowane tym, e system nie by przystosowany do obsugi maych klientw, poniewa 80% swej dziaalnoci firma prowadzia z duymi klientami. Innym razem firma ktrej obroty sigaj 500 mln $ stworzya 2 linie produktw o rocznej sprzeday 2 mln $ kada. Obie linie prowadziy sprzeda poprzez 3000 punktw sprzeday detalicznej i hurtowej. Przez lata firma godzia si z tym zoonym i baaganiarskim systemem sprzeday poniewa miaa zyski. Ale stosunkowo prosta analiza pokazaa, e tygodniowa sprzeda w jednym z punktw wynosi rednio 13$. Kiedy rozwaono dokadnie wszystkie koszty: zamwie, fakturowania, cigania nalenoci, magazynowania i wysyki okazao si, e te dwie linie produktowe nie byy znaczce i odcigay uwag od gwnych zada firmy. Powysze przykady w dobitny sposb pokazay do czego moe doprowadzi firm pragnienie obsugi wszystkich moliwych klientw. W wspczesnym wiecie, w sytuacji bardzo ostrej konkurencji jest spraw bardzo trudn tak przystosowa systemy organizacyjne, aby mogy zaspokaja yczenia wszystkich klientw. W wielu sytuacjach okazuje si, e warto z niektrych partnerw zrezygnowa, aby poprawi poziom obsugi tych, ktrzy maj due znaczenie. Samo okrelenie znaczenia produktw przebiega podobnie jak podczas analizy metod ABC, przy czym w metodzie ABC dzielimy badan grup na 3 czci, podczas gdy w

50

przedstawianym procesie dzielimy j na 5 kwintyli, z ktrych kady zawiera 20% udziau wartociowego. Przebieg tej oceny moemy przedstawi w punktach: obliczamy roczny dochd przypadajcy na kadego klienta, sortujemy klientw wedug malejcych dochodw, dla kadego klienta obliczamy skumulowany dochd, czyli dochd z tego klienta i z wszystkich klientw, ktrych dochd jest wyszy od danego, obliczamy czny dochd ze wszystkich klientw, dla kadego klienta dzielimy dochd skumulowany przez dochd cakowity, uzyskujc w ten sposb procentowy udzia skumulowany klienta w cznych dochodach, nastpnie dzielimy klientw ze wzgldu na kwintyle do ktrych nale, wic klienci, ktrzy stanowi 20% naszej sprzeday nale do 1 kwintyla, ci ktrzy skadaj si na kolejne 20% nale do nastpnego i tak dalej a do 5 kwintyla (najprawdopodobniej okae si, e wyniki bd w przyblieniu zgodne z prawem Pareto, czyli okoo e 80% dochodu bdzie przypadao na 20% klientw kwintyla 1, a pozostaych 20% dochodu na 80% klientw nalecych do kwintyli 2-4). Wyniki oblicze wygodnie jest przedstawi w postaci nastpujcej tablicy:
Tablica 6. Ocena znaczenia klienta 1 Kolejni klienci 1 ..... Nie rdo: Opracowanie wasne na podstawie: Z. Martyniak: Metody organizowania procesw pracy. PWE, Warszawa 1996, s.130-134; Nowoczesne metody zarzdzania produkcj. Red. Z. Martyniak, AGH, Krakw 1996, s. 9-12; J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 86-98. 2 klienta 3 dochodw z 2 kolumny 4 5 Dochody skumulowane udzia skumulowany 6 Procentowy 7 Qwintyl Dochd z Klienci wedug malejcych Dochody

Nastpnie analizujemy dodatkowe elementy, ktre mog pomniejszy lub zwikszy znaczenie danego klienta. Musimy zwrci uwag czy nasze obroty z tym klientem malej, czy rosn i sprbowa oszacowa ich przysze zmiany. Jeli na przykad klient nie jest znaczcy, ale istnieje due prawdopodobiestwo, e takim stanie si w przyszoci, to

51

moemy uzna go za znaczcego. Naley jednak uwaa, aby nie pomyli si w tej ocenie.149 Jeeli posiadamy powyej obliczone dane moemy wypeni drug ankiet Oszacowanie znaczenia klienta zamieszczon w zaczniku 2.

5. Procedura badania produktw

Ocen strategicznoci produktw przeprowadzamy bardzo podobnie jak ocen wagi strategicznej klienta. Musimy stwierdzi czy dany produkt jest dopasowany do kluczowych kompetencji firmy oraz czy jest najlepszy w swojej klasie. Produkt moe take zapewnia moliwo poszerzenia i udoskonalenia oferty w przyszoci, na przykad przez dostp do nowych technologii. Nastpnie musimy oceni czy klienci, ktrym ten towar sprzedajemy s strategiczni, znaczcy i zyskowni. Dlatego wanie analiz produktw dokonujemy po uprzednim przeprowadzeniu analizy klientw firmy. Oczywicie, jeli jaki produkt sprzedajemy tylko klientom, ktrzy nie s strategiczni, to trudno uzna go strategicznym chyba, e mamy moliwoci sprzedawa go komu innemu. Kolejno zastanawiamy si nad tym czy dany produkt zwikszy nasz reputacj. Nie zawsze i nie dla kadego produktu jest to atwo stwierdzi, ale s produkty, ktrych sprzeda powoduje, e firma jest traktowana jako powany partner i te produkty powinnimy uzna za strategiczne. Wan spraw jest przeanalizowanie czy najwikszy klient potrzebuje danego produktu. Moe si tak zdarzy, e produkt nie jest ani znaczcy, ani zyskowny, ale jest on niezbdny naszemu najwikszemu klientowi, na ktrym zarabiamy sprzedajc mu inne produkty. Wtedy take mona uzna dany produkt za strategiczny. Nie oznacza to jednak abymy nie podejmowali dziaa w celu poprawy znaczenia lub zyskownoci danego produktu. Gdy ju uzyskamy wszystkie powyej wymienione informacje to wypeniamy ankiet Oszacowanie wagi strategicznej produktu wedug wzoru, ktry jest zamieszczony w zaczniku 4.150 Po ocenieniu strategicznoci produktw, moemy przej do badania ich zyskownoci. Wykonujemy to analogicznie do postpowania w przypadku oceny
149 150

J. O. Whitney: Strategic...., s. 95-96. J. O. Whitney: Strategic...., s. 96-97.

52

zyskownoci klientw, przy uwzgldnieniu dodatkowych elementw takich jak: ilo zwrotw, rotacja zapasw oraz badania i rozwj. Ilo zwrotw w przypadku, gdy produkujemy produkty zej jakoci moe si okaza, e koszty zwizane ze zwrotami lub z serwisem s due i w rzeczywistoci zamiast pozornego zysku mamy straty. W celu zmniejszenia liczby zwrotw i reklamacji naley prowadzi bardzo rygorystyczn kontrol jakoci kupowanych surowcw i wytwarzanych produktw. Na rynku przemysowym jest to jeszcze waniejszy element, gdy tam decyzja nabywcy jest czsto oparta na ocenie alternatyw relacji koszty korzyci151 i klienci mog nie chcie kupowa towaru zej jakoci mimo jego niskiej ceny. Narastajca konkurencja midzynarodowa i rosnce oczekiwania klientw uczyniy z jakoci produktu strategiczny problem lat dziewidziesitych.152 Rotacja zapasw zarzdzanie zapasami jest jednym z waniejszych obszarw zarzdzania, gdy s one niezbdne do realizacji dziaalnoci gospodarczej. Naley poszukiwa takiego modelu zarzdzania zapasami wyrobw gotowych, w ktrym po minimalnych kosztach ich przechowywania bd tworzone warunki penego i terminowego zaspokajania popytu.153 Zarzdzanie zapasami wymaga we wspczesnej gospodarce nie tylko znajomoci logistycznego aspektu tego zagadnienia, ale take finansowego. Nadmierne zamroenie rodkw finansowych w zapasach prowadzi do powstawania kosztw utraconych moliwoci, ograniczajcych dugofalowy rozwj firmy.154 Utrzymywanie zapasw zwizane jest z: korzyciami skali dostaw, ograniczeniem ryzyka zwizanego z niepewnoci w dostawach i czasie dostaw, zabezpieczeniem przed nagymi zdarzeniami (np.: strajki, poary, powodzie), wzgldami spekulacyjnymi (np.: przyrosty cen, zmiany stopy procentowej, wahania kursw walut, itp.), zapewnieniem staego poziomu zatrudnienia w firmie.155 Celem zarzdzania zapasami jest zapewnienie ich w wielkoci niezbdnej do prowadzenia dziaalnoci przy najmniejszych moliwych kosztach. Jeeli mamy ma
151 152

H. Simon: Zarzadzanie czasem. PWN, Warszawa 1996 , s. 490. M.D. Hutt, T.W. Speh: Zarzdzanie marketingiem. Strategia rynku dbr i usug przemysowych. PWN, Warszawa 1997, s. 329. 153 Nowoczesne metody zarzdzania produkcj. Red. Z. Martyniak, AGH, Krakw 1996, s. 287. 154 M. Sierpiska D. Wdzki: Zarzdzanie pynnoci..., s. 109. 155 D. Kisperska-Moro: Czynniki ksztatujce poziom i struktur zapasw w przedsibiorstwach. Gospodarka materiaowa i logistyka 1995, nr 11.

53

rotacj zapasw to musimy si zastanowi nad kosztami magazynowania, gdy mog one znaczco obniy zysk. Koszty zapasw w zalenoci od celu jakiemu maj suy, mona ujmowa w rnych ukadach.156 rachunek kosztw biecych pozwala na biece zarzdzanie i kontrol zapasw, rachunek hipotetyczny obejmuje szacunki i analizy kosztw potencjalnych, ukrytych, trudnych do zewidencjonowania. Koszty utrzymania zapasw moemy podzieli na: koszty kapitaowe, koszty magazynowania, koszty przeadunku i przemieszczania zapasw, koszty ubezpieczenia, koszty zuycia i starzenia si zapasw. Badania i rozwj produkty w przypadku ktrych trzeba wydatkowa due kwoty na badania i rozwj musz mie stosunkowo du mar zysku, gdy musimy pamita o tym, e zysk z danego produktu musi nam nie tylko pokry koszty wydatkowane na jego opracowanie, ale take musi pokry koszty zwizane z projektowaniem nowych produktw, gdy nasz produkt wejdzie w schykow faz swojego cyklu ycia. Przykadem brany, w ktrej te wydatki maj ogromne znaczenie jest brana komputerowa, w ktrej cykl ycia produktw jest krtki, a wydatki na badania i rozwj bardzo due. Dlatego firmy z tej brany musz mie wysok mar zysku na produktach i sprzedawa je po wyszej cenie ni by to wynikao z rachunku kosztw produkcji Gdy ju rozwaymy wszystkie elementy, wypeniamy ankiet Ocena zyskownoci produktu wedug wzoru w zaczniku 6. Kolejno przechodzimy do oceny znaczenia produktw, ktr przeprowadzamy analogicznie do oceny znaczenia klientw. Postpujemy wedug kolejnych krokw: obliczamy roczny dochd przypadajcy na kady produkt lub usug, sortujemy produkty lub usugi wedug malejcych dochodw, dla kadego produktu lub usugi obliczamy skumulowany dochd czyli dochd z tego produktu i z wszystkich produktw lub usug, ktrych dochd jest wyszy od danego,
156

D. Kempny: Koszty zapasw. Gospodarka materiaowa i logistyka 1995, nr 7-8.

54

obliczamy czny dochd ze wszystkich produktw lub usug, dla kadego produktu lub usugi dzielimy dochd skumulowany przez dochd cakowity, uzyskujc w ten sposb procentowy udzia skumulowany danego produktu lub usugi w cznych dochodach,

nastpnie dzielimy produkty lub usugi ze wzgldu na kwintyle do ktrych nale, wic produkty lub usugi, ktre stanowi 20% naszej sprzeday nale do 1 kwintyla, te ktre skadaj si na kolejne 20% nale do nastpnego i tak dalej a do 5 kwintyla.

Wyniki oblicze wygodnie jest przedstawi w poniszej tablicy:

Tablica 7. Ocena znaczenia produktu 1 Kolejne produkty lub usugi 2 Dochd z produktu lub usugi 1 ..... Nie rdo: Opracowanie wasne na podstawie: Z. Martyniak: Metody organizowania procesw pracy. PWE, Warszawa 1996, s.130-134; Nowoczesne metody zarzdzania produkcj. Red. Z. Martyniak, AGH, Krakw 1996, s. 9-12; J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 86-98. 3 Produkty lub usugi Wedug malejcych Dochodw z 2 kolumny 4 Dochody 5 Dochody skumulowane udzia skumulowany 6 Procentowy 7 Qwintyl

Podobnie jak w przypadku oceny znaczenia klientw musimy rozway ewentualne moliwoci zwikszenia lub zmniejszenia znaczenia produktw w przyszoci. Jeeli posiadamy ju powyej obliczone dane i wprowadzimy ewentualne korekty uwzgldniajc stan przyszy, to moemy wypeni kolejn ankiet Oszacowanie znaczenia produktu wedug wzoru zamieszczonego w zaczniku 5. Trzeba zauway, e proces odnowy strategicznej, a szczeglnie jego finansowe projekcje i analizy nie musz by precyzyjne. Precyzyjny przydzia dokadnych kosztw do klientw, wyrobw i usug nie jest wart czasu ktry zajmuje jego dokonanie. Naley albo uy analizy ABC, albo moliwie tak dokadnych danych jakimi firma dysponuje. Pytania zawarte w ankietach mog by modyfikowane, aby dostosowa je do specyfiki kraju, przedsibiorstwa, czy metod ksigowania jakimi firma si posuguje. Te zmiany mog spowodowa, e same narzdzia pomiarowe bd troch si rni, ale idea metody pozostanie ta sama.
55

Po zakoczeniu wypeniania ankiet naley przej do oceny strategicznej wanoci, znaczenia i dochodowoci produktw, dbr i usug wedug macierzy zawartych w zacznikach.157

6. Kocowy etap procesu odnowy strategicznej

Jeeli klient, produkt lub usuga zasta uznany za strategicznego, znaczcego i zyskownego jest to wskazwk dla firmy aby specjalnie dba o takiego klienta i powici mu szczeglnie duo uwagi. Taki klient lub produkt jest dla nas szans na wzrost i due zyski, zarwno teraz jak i w przyszoci. Gdy klient, produkt lub usuga nie jest ani strategiczna, ani znaczca, ani zyskowna sytuacja take jest prosta. W takiej sytuacji naley pozwoli odej takim klientom do konkurencji, a produktw i usug pozby si, aby uzyska czas, energi i zasoby w celu otoczenia trosk dobrych klientw i waciwe produkty. Trudniejsza jest decyzja co zrobi z klientami, produktami i usugami w pozostaych przypadkach. W praktyce bardzo czsto zdarza si, e pomimo stosunkowo jasnych wskazwek w macierzach pozostaj one nie wykonane. Menederowie mog by niechtni ich wdraaniu z rnych powodw, na przykad mog by przywizani do danych klientw, nie chcie by przenoszonym w nowe miejsce, obawia si o swe miejsce pracy itp. Zwykle nikt nie chce by w firmie osob, ktra wyrzuci dugoletniego klienta lub dostawc. Dlatego aby prawidowo zrealizowa wskazwki zawarte w macierzach, kierownictwo powinno wyda odpowiednie nakazy, wyznaczy ludzi odpowiedzialnych za nie i czas przeznaczony do ich wykonania. Proces pozostawiony w tej fazie bez opieki moe obumrze i nie doprowadzi do adnych zmian, a tylko do stwierdzenia ich potrzeby. Poza tym naley pamita, e jest to proces, czyli wszystkie wyniki nie s dane jednoznacznie raz na zawsze. Nakazy powstae w wyniku procesu nie s rozkazami otrzymanymi z gry, ale pewnymi wskazwkami. Proces odnowy strategicznej pozwala nie tylko pozby si tego co jest niepotrzebne, ale take stanowi wskazwk i pomoc w zidentyfikowaniu komu najlepiej sprzedawa i co sprzedawa. Proces pozwala szacowa nowe, potencjalne kierunki rozwoju potencjalnych klientw, produkty, usugi, a nawet nowe rynki zbytu. By moe przedsibiorstwo zdawao sobie spraw z tych okazji rynkowych wczeniej. Ale teraz ich realizacja bdzie atwiejsza
157

J. O. Whitney: Strategic...., s. 97.

56

poniewa w wyniku procesu strategicznej odnowy zastaa uwolniona cz zasobw, ktre mog by wykorzystane gdzie indziej. Dziki temu nowe dziaania bd szybsze i bardziej efektywne, a kierownictwo bardziej bdzie sobie zdawa spraw z tego co jest prawdziwym celem. Zarzdzanie strategiczne w przedsibiorstwie po wykonaniu procesu odnowy strategicznej nie jest celem omawianej metody. Jednake po przeprowadzeniu procesu naley jeszcze zaj si 3 nastpujcymi krokami. Przy czym kady krok moe by przeprowadzany przez ten sam zesp, ktry przeprowadza proces strategicznej odnowy lub przez cakiem nowy zesp, ktry zawiera tylko niektrych czonkw ze starego zespou. Naley opracowa proces sprawdzania klientw pozostaych po procesie odnowy strategicznej, aby oceni wzrost ich sprzeday lub zyskownoci. Chocia pozostali nam sami dobrzy klienci, to nie znaczy, e nie mona nic zrobi, aby stali si jeszcze lepszymi. Powinnimy oceni udzia naszych produktw i usug w zaopatrzeniu naszych klientw. Powinnimy tu odpowiedzie sobie na pytania: Czy jestemy jedynym dostawc?, Jeeli nie, to co trzeba zrobi, aby tak si stao?, Czy nasi klienci rosn?, Jeeli tak, to czy jestemy przygotowani do tego, aby osign jak korzy z ich wzrostu? Zesp powinien take zapyta czy nasze badania, prace rozwojowe i projektowe maj bezporednie zwizki z ich odpowiednikami w organizacji klienta. Naley ustanowi proces identyfikacji i pozyskiwania podanych klientw. Kiedy jeden zesp bada jak zwikszy wspprac z obecnymi klientami inny powinien szuka nowych potencjalnych klientw, wedug ich znanych cech, ktre zostay zdefiniowane przez proces odnowy strategicznej. Kiedy tacy potencjalni klienci zostan zidentyfikowani, naley opracowa plan ich pozyskania, a nastpnie go wykona. Po trzecie naley przygotowa system analizy pozostaych produktw zwracajc uwag na ulepszenia, innowacje i moliwo ekspansji. Badajc pozostae produkty i usugi jeden po drugim zesp powinien znale sposoby, aby uczyni je jeszcze bardziej wartociowymi dla klienta. Naley zastanowi si nad problemem czy koszty s rzeczywicie tak niskie jak mog by. Trzeba pamita, e gdy koszty nie spadaj wraz ze wzrostem dowiadcze, to moe by to zacht dla nowych konkurentw. Powinnimy take zastanowi si, czy s nowe rynki zbytu dla naszego produktu, ewentualnie jak naley go zmodyfikowa, aby to byo moliwe.158

158

J. O. Whitney: Strategic...., s. 97-98.

57

Rozdzia trzeci. Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych charakterystyka firmy

Po przedstawieniu metody badawczej zastosowanej w niniejszej pracy, przechodz do omwienia charakterystyki badanej firmy. Niniejszy rozdzia zawiera histori Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych, oglne informacje o firmie, analiz zatrudnienia, charakterystyk klientw i produktw, analiz sprzeday oraz omwienie dziaa marketingowych.

1. Historia i rozwj firmy

W roku 1989 Polska wesza w faz gbokiej transformacji ustrojowej. Gospodarka naszego kraju zacza ulega przeksztaceniu z systemu gospodarki centralnie planowanej w gospodark rynkow. Przeksztacenie to wymagao powstania struktur konkurencyjnych, ktre najlepiej rozwijaj si w warunkach prywatnej wasnoci rodkw produkcji. Zmiany te polegay jednoczenie na prywatyzacji sektora pastwowego i na tworzeniu prywatnej wasnoci ze rodkw wasnych firmy. Zmiany, ktre dla wielu przedsibiorstw pastwowych stay si zagroeniem, dla innych firm, szczeglnie prywatnych, byy wielk szans. Powstao wtedy wiele niewielkich, dynamicznie rozwijajcych si spek prywatnych, ktre potrafiy dobrze wkomponowa si w rynek i odnie sukces. Firmy te, dziki zdecentralizowaniu zarzdzania, ograniczeniu iloci personelu biurowego oraz przedsibiorczoci dyrekcji zdoay obniy koszty i ich wyroby stay si konkurencyjne w stosunku do wyrobw sprzedawanych przez przedsibiorstwa pastwowe. Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych, w ktrym przeprowadziem badania jest jednym z przedsibiorstw, ktre powstay na fali omwionych pokrtce zmian, ktre zaszy po 1989 roku. Analizowane przedsibiorstwo jest spk z o.o., ktra zostaa zarejestrowana przez Sd Rejonowy w Katowicach w 1991 roku. Zgodnie z klasyfikacj rodzajw dziaalnoci wedug funkcji penionej w gospodarce narodowej opracowanej przez Kirstena,159 badana firma zalicza si do firm usugowych. Do tej grupy zaliczamy firmy o profilu podobnym do badanej, czyli firmy handlowe, zajmujce

159

J. Bartan: Podstawy ekonomiki i zarzdzania przedsibiorstwem. C.H. Beck, Warszawa 1997, s. 107.

58

si rozprowadzaniem wyrobw przedsibiorstw produkcyjnych dla innych przedsibiorstw jak i dla bezporednich odbiorcw.160 Firma zostaa zaoona przez trzech wacicieli, ktrzy peni jednoczenie rol kierownictwa wyszego szczebla jeden z nich jest prezesem, a dwch wiceprezesami (w dalszej czci pracy uywam zamiennie terminw: kierownictwo wyszego szczebla, menederowie i waciciele). W pocztkowym okresie czasu firma rozwijaa si dynamicznie, wynajmowaa nowe magazyny i zwikszaa asortyment oferowanych wyrobw w celu lepszego zaspokojenia potrzeb klientw. Rosa sprzeda, zwikszay si zyski, firma zdobywaa nowych klientw i wchodzia na nowe rynki zbytu. Konkurencja na rynku nie bya szczeglnie ostra, gdy wiele starych firm przeywao powany kryzys a nowe przedsibiorstwa nie miay jeszcze ustabilizowanej pozycji rynkowej. Nastpnie, po kilku latach nieustannego rozwoju tempo wzrostu firmy spado. Przyczyn takiego stanu by wzrost konkurencji, ktry nastpi w Polsce w drugiej poowie lat dziewidziesitych. Po kilku latach gospodarki wolnorynkowej wzrosa ilo dziaajcych firm, co doprowadzio w efekcie do znacznego zaostrzenia walki konkurencyjnej miedzy nimi. Niektre z pord nowych firm powstaych w latach dziewidziesitych uzyskay liczc si pozycj rynkow. Jednoczenie poprawia si kondycja czci starych firm, ktre po kryzysie przeomu lat 80 / 90 przeszy restrukturyzacj i zaczy odzyskiwa dawne pozycje. W tym okresie rozpoczy si w badanym Przedsibiorstwie Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych kopoty z pynnoci finansow. Czsto zdarzao si tak, e firma dostarczaa klientom zamwiony przez nich towar, a pniej miaa bardzo powane problemy ze ciganiem wierzytelnoci. Byy take wypadki, gdy klienci w ogle nie uregulowali nalenoci za dostarczone produkty, a prby cignicia wierzytelnoci drog sdow nie przyniosy rezultatw. Istniejca sytuacja musiaa nieuchronnie zaburzy system finansowy i doprowadzi do trudnoci z terminowym regulowaniem wasnych zobowiza. Obecnie od dwch lat przedsibiorstwo znajduje si w fazie stagnacji. Brak duego kapitau obrotowego spowodowany wzrostem niecigalnych nalenoci i ma wielkoci firmy nie pozwala na poszerzenie asortymentu oferowanych produktw i pozyskanie wielu nowych klientw. Sprzeda i udzia w rynku nie wykazuje tendencji rosncej i utrzymuje si na staym poziomie, co powoduje konieczno przeprowadzenia zmian, aby mc dalej intensywnie si rozwija.
160

Ibidem

59

Zaproponowana metoda strategicznej odnowy powinna pomc przedsibiorstwu wydoby si z obecnego stanu dziki uwolnieniu czci zasobw i skoncentrowaniu ich na waciwych klientach i produktach. Dodatkowe rodki pozwol zapewni lepsz obsug perspektywicznych klientw, co docelowo powinno spowodowa wzrost zysku i polepszenie kondycji firmy.

2. Oglne informacje o firmie

Dane o firmie: Siedziba zarzdu mieci si w Katowicach przy ulicy Jagielloskiej 16/12. Telefony: (032) 157-38-82, (032) 51-35-35.

Firma posiada aktualnie sze magazynw w nastpujcych miejscach (mapa przedstawiajca rozmieszczenie magazynw na terenie polski znajduje si na rysunku 15): Katowice (ul. Konduktorska) wojewdztwo lskie - centralny magazyn, Odrzyw wojewdztwo mazowieckie skad opaowy, Wieniawa wojewdztwo mazowieckie skad opaowy, Borkowice wojewdztwo mazowieckie skad opaowy, Kamieniec Zbkowicki wojewdztwo dolnolskie skad opaowy, Sosnowiec wojewdztwo lskie magazyn wyrobw hutniczych dla kopal.

Posiadane przez Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych magazyny nie s wasnoci firmy, a s jedynie wynajmowane od wacicieli. Umowy najmu zostaj corocznie przeduane, gdy kierownictwo zdecyduje, e utrzymywanie danego magazynu bdzie konieczne. Oprcz wymienionych magazynw staych firma wynajmuje czasem powierzchni magazynow na okresy krtsze, gdy zachodzi potrzeba obsugi wikszych, jednorazowych zamwie. Przedsibiorstwo jest autoryzowanym dealerem lub autoryzowanym sprzedawc: Katowickiego Holdingu Wglowego S.A., Nadwilaskiej Spki Wglowej S.A., Rybnickiej Spki Wglowej.

60

Odrzyw Kamieniec Zbkowicki

Wieniawa

Borkowice

Katowice

Sosnowiec

Rysunek 15. Mapa rozmieszczenia magazynw na terytorium Polski rdo: Opracowanie wasne.

61

Przedmiotem dziaania spki jest: handel urzdzeniami specjalistycznymi oraz czciami zamiennymi stosowanymi w grnictwie, handel wglem, koksem, cementem, usugi projektowo-wdroeniowe w zakresie urzdze i technologii przerbki mechanicznej kopalin, porednictwo przy zawieraniu umw.

W okresie 7 lat swego istnienia firma handlowaa nastpujcymi wyrobami (nie wszystkie z wymienionych wyrobw wchodziy w skad oferowanego asortymentu w roku w ktrym zostay przeprowadzone badania): maszynami i urzdzeniami oraz materiaami ruchowymi dla zakadw przerbki mechanicznej kopalin, akumulatorami, materiaami owietleniowymi stosowanymi na dole i powierzchni kopal oraz zakadw wsppracujcych, zawiesiami do kolei transportu doowego, elementami zcznymi rubami, nakrtkami, podkadkami, gwodziami, elektrodami, skrzyniami narzdziowymi firmy Mler & Borggrafe.

3. Zatrudnienie i wynagrodzenia pracownikw

Jak zostao napisane w punkcie pierwszym na czele firmy stoi trzech wacicieli, z ktrych jeden peni rol prezesa, natomiast dwaj pozostali s wiceprezesami. Jeden wiceprezes zajmuje si sprawami handlu i marketingu, natomiast drugi logistyk. Kady z wiceprezesw jest odpowiedzialny za prawidowe funkcjonowanie podlegego mu dziau.

62

Prezes

Ksigowa

Sekretarka

Vice prezes do spraw handlu i marketingu

Vice prezes do spraw logistyki

Pracownicy do spraw handlu i marketingu

Magazynierzy

Rysunek 16. Struktura organizacyjna Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych rdo: Opracowanie wasne na podstawie materiaw zakadowych.

Oprcz wacicieli firma aktualnie zatrudnia na stae 15 pracownikw. Nale do nich: Ksigowa ktra jest odpowiedzialna za finansowo-ksigow stron dziaalnoci firmy (prowadzenie ksigowoci, rozliczanie umw, VAT, ZUS, podatek dochodowy, podatek od nieruchomoci). Sekretarka odpowiedzialna za prowadzenie biura przedsibiorstwa. Siedmiu pracownikw do spraw handlu i marketingu ktrych zadaniem jest przedstawianie oferty klientom i wstpne negocjowanie warunkw kontraktu, a ponadto odpowiadaj za dostarczenie towarw do klienta. Dodatkowo ich zadaniem jest nadzorowanie poziomu zadowolenia klientw ze wiadczonych im przez firm usug. Szeciu magazynierw odpowiedzialnych za prowadzenie magazynw oraz wszelkie operacje zwizane z zaadunkiem i wyadunkiem towarw, wcznie z wypenianiem odpowiedniej dokumentacji.

63

Wynagrodzenie w badanej firmie skada si z dwch czci: pacy zasadniczej i czci motywacyjnej nazywanej premi. Wynagrodzenie= paca zasadnicza + premia Pracownicy zajmujcy si sprzeda maj niewielkie wynagrodzenie stae, a ich pensja skada si gwnie z prowizji od sprzeday. Przyjte rozwizanie sprzyja podnoszeniu efektywnoci pracy sprzedawcw, ich motywacji i wzrostowi zaangaowania pracownikw w wyniki firmy. Pracownikowi, ktrego wynagrodzenie jest bardzo silnie skorelowane z zyskami zaley na osiganiu jak najlepszych rezultatw, ktre jednoczenie przynosz zysk i zwikszaj jego gratyfikacj finansow. Zalet prowizji od sprzeday jest dua przejrzysto tego systemu wynagrodze. Pracownicy znaj dokadnie wielko wynagrodzenia, ktrego mog si spodziewa za osignicie okrelonych wynikw. Powizanie wynagrodzenia z zyskami pomaga zwrci uwag pracownikw na racjonalizacj kosztw firmy. Pracownicy staraj si ograniczy koszty, gdy niskie koszty przyczyniaj si do wypracowania wikszego zysku i wpywaj dodatnio na otrzymywane wynagrodzenie. Wynagrodzenie prezesw, pracownikw zatrudnionych w magazynach, ksigowej i sekretarki skada si gwnie z czci staej. Jako premi dostaj do podziau pewien procent od zysku, jeli takowy w danym okresie firma wypracuje. Cz zysku, ktra bdzie przeznaczona do podziau midzy pracownikw firmy ustalaj prezesi. W minionych latach zwykle okoo 5% zysku byo wypacane w postaci premii, a reszta bya przeznaczana na dalszy rozwj przedsibiorstwa.
Tablica 8. Pace i premie pracownikw Stanowisko Paca staa [z] Prowizja od sprzeday Premia procent od czci zysku przeznaczonej do podziau Prezes Vice prezesi Ksigowa Sekretarka Magazynierzy Pracownicy do spraw handlu i marketingu rdo: Opracowanie wasne. 3000 2500 1500 1000 700 500 2% od wartoci sprzeday 24 40 dla dwch 3 3 10 do podziau na 6 20 do podziau na 7

64

20% 10%

24%

Prezes 2 vice prezesw Ksigowa Sekretarka

3% 3% 40%

Magazynierzy (6) Pracownicy ds. handlu i marketingu (7)

Rysunek 17: Struktura podziau zysku przeznaczonego na premie rdo: Opracowanie wasne.

4. Klienci i produkty w badanym okresie

W badanym okresie Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych sprzedawao swoje produkty do nastpujcych 21 klientw:
1 Radomskie Przedsibiorstwo Energetyki Cieplnej RADOPEC S.A ul. elazna 18. 26-

600 Radom. 2 Zakad Energetyki Cieplnej Spka z o.o. ul. Przemysowa 20. 27-300 Lipsko. 3 Przedsibiorstwo Produkcji, Usug i Handlu Kroton Spka z o.o. ul. Mickiewicza 23/2. 26-600 Radom. 4 Zakad Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej ul. Targowa 54. 26-700 Zwole. 5 Przedsibiorstwo Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej ul. Grodzka 5. 26-400 Przysucha. 6 Zakad Energetyki Cieplnej ul. Bodzetyska 43. 27-100 Ia. 7 Miejski Zakad Usug Komunalnych ul. Aleja Lipowa 9. 26-940 Pionki. 8 Gminna Spdzielnia Samopomoc Chopska ul. Jana Kazimierza 1. 34-340 Jelenia. 9 Gminna Spdzielnia Samopomoc Chopska ul. Staroleszczyska 13. 67-400 Wschowa. 10 Gminna Spdzielnia Samopomoc Chopska ul. Dworcowa 40. 64-120 Krzemieniewo. 11 Cementownia Wierzbica S.A. 26-680 Wierzbica. 12 Gliwicka Spka Wglowa S.A. ul. Jasna 31. 44-100 Gliwice.
65

13 KHW S.A. KWK Wesoa ul. Kopalniana 5. 41-408 Mysowice. 14 NSW S.A. KWK Piast ul. Granitowa 16. 43-155 Bieru. 15 NSW S.A. KWK Czeczott ul. Pszczyska 2 .43-255 Miedziana Wola. 16 KWK Jan Kanty S.A. ul. Grunwaldzka 275. 32-511 Jaworzno. 17 KWK Wieczorek S.A. ul. Szopienicka 58. 40-432 Katowice. 18 KWK Niwka Modrzejw S.A. ul. Wojska Polskiego 6. 41-208 Sosnowiec. 19 Huta Katowice" S.A. Al. Pisudzkiego 92. Dbrowa Grnicza 41-308. 20 Fabryka Zmechanizowanych Obudw cianowych Fazos ul. Opolska 91. 42-600 Tarnowskie Gry. 21 Zakad Wyrobw Metalowych Jurob ul. Pawliczka 25. 41-800 Zabrze. W badanym okresie firma handlowaa nastpujcymi produktami: wgiel miay; wgiel gruby; koks; akumulatory, ogniwa i baterie; elektrody spawalnicze; blachy; krniki; acuchy; oyska; ruby; nakrtki; nity; podkadki; rury; cement; gwodzie. Charakterystyka sprzedawanych produktw (wszystkie produkty s kupowane od dostawcw, a aden z nich nie jest wytwarzany na miejscu): Wgiel firma sprzedaje duo rnorodnych gatunkw wgla. Warto opaowa sprzedawanego wgla wynosi od 3000 do 7000 kcal/kg, zawarto popiou waha si od 10 do 35%. Zawarto czna tak zwanego balastu (czyli popiou i wilgoci) waha si od 15 do 60%. Przedsibiorstwo zaopatruje si w wgiel gwnie w tych kopalniach, ktre s jednoczenie klientami firmy kupujcymi inne wyroby. Wgiel jest kupowany zasadniczo przez zakady energetyki cieplnej oraz Gminne Spdzielnie. Drobne iloci produktu s sprzedawane innym firmom takim jak Kroton, Fazos i Jurob. Elektrody spawalnicze s uywane do spawania w osonie gazowej (bez spoiwa) np.: w osonie argonu, helu, wodoru. Wyrniamy elektrody wolframowe wyrabiane z czystego sproszkowanego wolframu przez spiekanie w wysokich temperaturach w atmosferze wodoru i elektrody torowane zawierajce domieszk ok. 1% dwutlenku toru (ThO2). Stosowane rednice elektrod: 1,5;2;2,5;3,3;4 mm. Produkt jest kupowany przez GS Krzemieniewo, KWK Wesoa i Hut Katowice. Blachy s to wyroby metalowe walcowane o przekroju w ksztacie bardzo paskiego prostokta, dostarczane w arkuszach lub rulonach. Badana firma
66

sprzedaje wszelkie rodzaje blach. Czciej kupowane gatunki podlegaj skadaniu w magazynie, a reszta jest sprowadzana na zamwienie klienta. Do sprzedawanych blach mona zaliczy: blachy chude, grube, aluminiowe (do produkcji wyrobw toczonych), cynowane (do produkcji puszek), cynkowe, faliste, miedziane (do wyrobu zbiornikw, kotw, uszczelek), mosine (do budowy wymiennikw ciepa), platerowane i inne. Gwnymi klientami s Kroton, MZUK Pionki i Huta Katowice. acuchy s to cigna utworzone ze sztywnych elementw, zwanych ogniwami, poczonych ze sob ruchowo w taki sposb, e kady z nich poczony jest z dwoma ssiednimi. Firma handluje zarwno acuchami nonymi (do podnoszenia ciarw), jak i acuchami napdowymi (stosowanymi w przekadniach acuchowych). Produkty s sprzedawane kopalniom. oyska s to elementy konstrukcyjne, ktrych zadaniem jest podtrzymywanie obracajcych si elementw, zapewnienie jak najmniejszego ich tarcia oraz przenoszenie ich obcienia na podoe. Firma sprzedaje rnorodne typy oysk, ktre s kupowane przez kopalnie i Cementowni Wierzbica. ruby w znaczeniu oglnym jest to element konstrukcyjny z gwintem zewntrznym. Badana firma posiada bardzo szeroki asortyment rub. Sprzedaje ruby napdowe, dociskowe, ruby specjalne (np.: ruby zmczeniowe). Produkty wykonane s zazwyczaj ze stali, czasem ze stopw lekkich. Produkt jest kupowany przez kopalnie, Hut Katowice, Cementowni Wierzbica, Kroton i Fazos. Nakrtki maj rne ksztaty i rozmiary. Firma sprzedaje gwnie nakrtki znormalizowane, a nieznormalizowane s zamawiane znacznie rzadziej. Produkt jest kupowanych przez tych samych klientw, ktrzy kupuj ruby. Nity s to elementy konstrukcyjne w ksztacie bryy obrotowej lub zblionym, majce posta prta (trzona nitu), zakoczonego wystpem o wikszej rednicy zwanym bem nitu. Stanowi element zczny pocze nitowych. Firma posiada szeroki asortyment nitw, z pord ktrych mona wymieni: pene, drone, rurkowe, specjalne. S one wykonane ze stali, miedzi, mosidzu, stopw lekkich oraz tworzyw sztucznych. Produkt jest kupowany przez tych samych klientw co ruby oraz dodatkowo przez firm Jurob. Podkadki s to elementy konstrukcyjne w postaci paskiej lub wygitej pytki (zwykle z otworem lub otworami) oddzielajcej od siebie inne elementy
67

konstrukcyjne. Firma sprzedaje podkadki oporowe (stosowane w poczeniach nitowych, gwintowych i sworzniowych, gdzie maj za zadanie rozoenie nacisku wywieranego przez element czcy na wiksz powierzchni) i ustalajce (suce do zabezpieczania pocze gwintowych przed samoczynnym rozczeniem. Podkadki s wykonane ze stali, brzu, mosidzu i aulonu (podkadki z tworzywa sztucznego uszczelniajce poczenia i tumice drgania). Produkt jest kupowany gwnie przez tych samych klientw co ruby. Rury s to elementy konstrukcyjne w postaci prta o wyduonym ksztacie, majcego wzduny otwr na caej gruboci. Firma handluje rurami: konierzowymi (do czenia za pomoc konierzy staych), wiecowymi (do czenia za pomoc konierzy lunych), kielichowymi (jedno lub dwu kielichowymi), gwintowanymi i gadkimi (przeznaczonymi do spawania). Produkty s wykonane z eliwa, stali, metali i stopw nieelaznych, tworzyw sztucznych itp. Klientami zamawiajcymi rury s firmy: RADOPEC, ZGKiM Zwole, PGKiM Przysucha, ZEC Ia. Koks jest to staa pozostao po suchej destylacji wgla kamiennego, brunatnego, torfu lub pozostao podestylacyjna ropy naftowej. Przedsibiorstwo handluje koksem opaowym. Jest to rodzaj koksu z wgla kamiennego powstay w koksowniach, stosowany do celw opaowych i przemysowych. Zalenie od wielkoci ziaren i zawartoci wilgoci mieci si w granicach 6-20% popiou, w przeliczeniu na stan suchy 13-21%. Nabywcami produktu s: Gminne Spdzielnie, Zakady Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej, Zakady Energetyki Cieplnej, oraz firmy Fazos i Jurob. Gwodzie to wyroby metalowe zakoczone z jednej strony gwodziem z drugiej za bem. Su do czenia rnych elementw poprzez zbijanie, posiadaj rnorodne rozmiary. W badanym okresie produkt kupoway nastpujce firmy: ZEC Ia, Cementownia Wierzbica i KWK Jan Kanty. Cement materia wicy, w postaci miakiego proszku uzyskanego z klinkieru cementowego i odpowiednich domieszek hydraulicznych oraz obojtnych, z ktrego przygotowuje si spoiwo hydrauliczne. Produkt jest kupowany przez nastpujce przedsibiorstwa: Gminne Spdzielnie, Zakady Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej, RADOPEC i ZEC Ia. Krniki krki lub waki obrotowe po ktrych przesuwaj si transportowane przedmioty. S kupowane przez kopalnie.
68

Tablica 9. Zestawienie klientw i produktw

Lp. Nazwa produktu L.p. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Nazwa zakadu RADOPEC S.A ZEC Lipsko Kroton ZGKiM Zwole PGKiM Przysucha ZEC Ia MZUK Pionki GS Jelenia GS Wschowa GS Krzemieniewo Cementownia Wierzbica S.A. Gliwicka Spka Wglowa S.A. KHW S.A. KWK Wesoa NSW S.A. KWK Piast NSW S.A. KWK Czeczott KWK Jan Kanty S.A. KWK Wieczorek S.A. KWK Niwka Modrzejw Huta Katowice S.A. Fazos Jurob

1 Wgiel miay X X X X X X X X X

2 Wgiel gruby X X X X X X X X X

3 Koks X X

4 5 Akumulatory, Elektrody ogniwa, baterie spawalnicze

6 Blachy

7 Krniki

8 acuchy

9 oyska

10 ruby

11 Nakrtki

12 Nity

13 14 Podkadki Rury X

15 Cement X

16 Gwodzie

X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

X X

rdo: Opracowanie wasne na podstawie danych z zakadu.

69

W celu lepszej analizy produktw w dalszej czci pracy mona dokona ich podziau na segmenty. Produkty firmy zostay podzielone pi segmentw: paliwa; elementy zczne; akumulatory, ogniwa, elektrody; materiay ruchowe dla zakadw przerbki mechanicznej kopalin i pozostae do ktrych zaliczono cement, blachy i rury. Wyniki segmentacji zostay zamieszczone w poniszej tabeli.
Tablica 10. Segmenty produktw

Lp. 1 2 3 4 5 Paliwa Elementy zczne

Segment produktw

Liczba produktw 3 5 2

Akumulatory, ogniwa, elektrody Materiay Pozostae

rdo: Wykaz produktw kupowanych przez klientw. Zacznik 16.

ruchowe

dla

zakadw

przerbki

3 3

mechanicznej kopalin

19%

Paliwa

19%

Elementy zczne Akumulatory, ogniwa, elektrody Materiay ruchowe

19% 13% 30%

Pozostae

Rysunek 18. Udzia poszczeglnych segmentw produktw w asortymencie firmy rdo: Opracowanie wasne na podstawie wykazu produktw kupowanych przez klientw - zacznik 16.

Jak wynika z powyszego rysunku - najwikszy segment produktw naley do elementw zcznych (30%), nastpnie po 19% udziau w cznej liczbie produktw maj: materiay ruchowe dla zakadw przerbki mechanicznej kopalin, paliwa i elementy zczne. Produkty s do mocno zdywersyfikowane i o adnej z pord piciu grup nie mona powiedzie, e jest decydujca dla badanego Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych.
70

5. Analiza sprzeday

1 400 000 z 1 200 000 z 1 000 000 z 800 000 z 600 000 z 400 000 z 200 000 z RADOPEC ZEC Ia "Wierzbica" KWK "Jan Kanty" "Jurob" z ZEC Lipsko MZUK Pionki GSW S.A, KWK "Wieczorek" "Kroton" GS Jelenia KWK "Wesoa" KWK "Niwka-Modrzejw" ZGKiM Zwole GS Wschowa KWK "Piast" Huta "Katowice" ZGKiM Przysucha GS Krzemioeniwo KWK "Czeczott" "Fazos"

Rysunek 19. Obroty z klientami rdo: Opracowanie wasne na podstawie materiaw zakadowych.

Z powyszego rysunku wynika, e Cementownia Wierzbica jest klientem, z ktrym obroty badanego Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych osigaj maksymalna warto (1245 ty. z). Kolejnym klientem jest RADOPEC (obroty 940 ty. z). Na miejscach 3,4,5 znajduj si kolejno: Gliwicka Spka Wglowa (636 ty. z), Kroton (624 ty. z) i Huta Katowice (547 ty. z). Obroty z pozostaymi klientami nie przekraczaj dla adnego z nich 500 ty. z. Analogicznie jak to zostao dokonane dla produktw, moemy przeprowadzi segmentacj klientw firmy w celu ich dokadniejszej analizy. Og klientw mona podzieli na nastpujcych sze grup: kopalnie; gminne spdzielnie i zakady gospodarki komunalnej i mieszkaniowej; zakady energetyki cieplnej; huty; cementownie; pozostae (Kroton, Fazos, Jurob).

71

Tablica 11. Segmenty klientw i wielko obrotw z danym segmentem

Lp. 1 2 Kopalnie

Segment klientw Gminne Spdzielnie, oraz Zakady Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej

Liczba klientw 7 6

Wielko obrotw 1740 1410

3 4 5 6

Zakady Energetyki Cieplnej Huty Cementownie Pozostae

3 1 1 3

1348 547 1248 1315

rdo: Opracowanie wasne.

Kopalnie

5% 5% 14%

14% 33%

GS i ZGKiM Zakady Energetyki Cieplnej Huty Cementownie

29%

Pozostae

Rysunek 20. Struktura klientw firmy rdo: Opracowanie wasne.

Z wyej przedstawionego rysunku wynika, e najwikszy segment klientw dla badanej firmy stanowi kopalnie (33% ogu klientw), a drugim co do wielkoci s Gminne Spdzielnie oraz Zakady Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej. cznie klienci trzech najwikszych grup stanowi 76% wszystkich klientw.
Kopalnie 17% 16% 7% 18% 19% 23% GS i ZGKiM Zakady Energetyki Cieplnej Huty Cementownie Pozostae

Rysunek 21. Struktura obrotw firmy rdo: Opracowanie wasne na podstawie wykazu klientw i obrotw w zaczniku 15. 72

Rysunek 21 pokazuje, e udziay klientw w obrotach charakteryzuj si znacznym rozproszeniem. Najwikszy segment klientw (kopalnie) ma 23% udziau w obrotach, czyli o 10% mniej ni w strukturze klientw firmy. Udzia trzech najwikszych segmentw klientw w obrotach wynosi 60% i jest o 16% mniejszy ni ich udzia w strukturze klientw. Natomiast cementownia, ktra jest tylko jedna (5% klientw) posiada 16% udziau w obrotach firmy. Rozdrobnienie obrotw firmy pomidzy kilka segmentw klientw powoduje, e dziaalno badanej firmy nie jest znaczco uzaleniona od jednego typu klientw i jednego rynku.

6. Handel i marketing
Dziaalno handlowa jest podstawow dziaalnoci Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych, dlatego te w strukturze organizacyjnej dzia handlu i marketingu peni bardzo wan rol. Prace tego dziau s kierowane przez vice prezesa do spraw handlu i marketingu, ktry obok vice prezesa do spraw logistyki i prezesa jest jednym z trzech wspwacicieli firmy. Vice prezes do spraw handlu i marketingu odpowiada za zbyt produktw. Do jego obowizkw naley: pozyskiwanie nowych potencjalnych klientw, nadzr nad negocjowaniem kontraktw, podpisywanie kontraktw (pracownicy do spraw handlu i marketingu nie maj uprawnie do samodzielnego podpisywania umw z kontrahentami, ktre aby by wane musz kadorazowo zosta podpisane przez odpowiedniego vice prezesa), nadzr nad badaniami poziomu zadowolenia kontrahentw z dotychczasowej wsppracy. Vice prezesowi podlega siedmiu pracownikw do spraw handlu i marketingu. Do ich bezporednich zada naley: przegotowanie materiaw reklamowych (najczciej jest to zlecane wyspecjalizowanym firmom, ktre maj w tej dziedzinie znacznie wiksze umiejtnoci i dowiadczenie), negocjowanie kontraktw z klientami, wizyty u klientw suce badaniu ich potrzeb, przedstawianie klientom posiadanej oferty.
73

Pomimo tego, e firma posiada dzia do spraw handlu i marketingu, bdcy integraln czci struktury przedsibiorstwa, to z pewnoci nie mona powiedzie, e Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych prowadzi nowoczesny marketing. Chocia w nazwie omawianego dziau pojawia si sformuowanie do spraw handlu i marketingu sugerujc, e dziaalno marketingowa jest traktowana na rwni z biec sprzeda, to niestety w praktyce pracownicy dziau zajmuj si gwnie handlem. Problem ten jest charakterystyczny dla wielu polskich firm, ktre cigle nie przykadaj wystarczajcej wagi do prawidowo prowadzonego marketingu. Do pocztku lat dziewidziesitych prawie nikt w polskich przedsibiorstwach nie zajmowa si dziaalnoci marketingow i pomimo zmian jakie w biecym dziesicioleciu zaszy nadal jest ona czsto traktowana jako mniej wana ni bieca sprzeda. Dowiadczenia zachodnie pozwalaj stwierdzi, i zbytnia koncentracja na dziaaniach bezporednio handlowych ma wiele zych stron do ktrych mona zaliczy: powicenie zbyt wiele czasu na osobist sprzeda, krtki horyzont planowania zbytu, silne ukierunkowanie na wzrost sprzeday bez przeprowadzenia selekcji klientw, tolerowanie klientw, w przypadku ktrych wystpuj kopoty ze cigniciem zobowiza, wskie wykorzystanie dostpnych instrumentw marketingowych, poleganie na potocznych dowiadczeniach sprzedawcw, a nie na naukowej wiedzy.

Podstawowym instrumentem marketingowym wykorzystywanym w Przedsibiorstwie Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych jest reklama i promocja sprzeday. Celem dziaalnoci reklamowej jest informowanie o nowych produktach, przedstawianie potencjalnym konsumentom wad i zalet oferowanego produktu i nakanianie ich do zakupu. Przedsibiorstwo nie przeznacza na dziaalno marketingow zbyt duych rodkw pieninych. Nie jest wykorzystywana reklama w mediach drogich takich jak: telewizja, gazety, radio, czasopisma i reklama zewntrzna. Reklama zamieszczana w wyej wymienionych mediach trafia do masowego konsumenta, a nie do potencjalnych odbiorcw i dlatego na rynku dbr przemysowych jest mao skuteczna. Najczciej stosowanym typem reklamy w badanej firmie jest poczta bezporednia. Zalet takiego rodzaju reklamy jest wysoki stopie selekcji klientw. Oferty zostaj wysane tylko do tych firm, ktre mog sta
74

si potencjalnymi klientami. Przedsibiorstwo wysya kolorowe foldery zawierajce podstawowe informacje o firmie oraz szczegowe informacje o produktach, ktrych dany klient moe potrzebowa. Drugim rodzajem reklamy stosowanym przez badane przedsibiorstwo jest reklama telefoniczna, ktra ma na celu wstpne badanie zapotrzebowania klientw przed wysaniem im szerszych i bardziej szczegowych ofert. Oprcz reklamy przedsibiorstwo stosuje take niektre instrumenty promocji sprzeday. Mona tu zaliczy: pokazy handlowe, obniki cen, darmowe testowanie.

75

Rozdzia czwarty. Analiza klientw

Po omwieniu firmy, w ktrej badania zostay przeprowadzone, przechodz do szczegowej analizy klientw. W niniejszym rozdziale przedstawiam zaoenia przyjte przy przeprowadzaniu bada, a nastpnie analiz klientw kolejno pod wzgldem strategicznoci, zyskownoci, a na kocu ich znaczenia. Cao rozdziau koczy si podsumowaniem przedstawiajcym ciek dalszego postpowania z badanymi klientami.

1. Zasady i zaoenia przyjte przy przeprowadzaniu bada

Jak zostao napisane w rozdziale drugim, pierwszym krokiem procesu jest odpowiedni dobr osb przeprowadzajcych badania. Ide procesu jest, aby w przeprowadzanie odnowy strategicznej bya zaangaowana moliwie najwiksza liczba osb. Dlatego w badaniach zostaa uwzgldniona nie tylko opinia wacicieli firmy, ale take w wielu wypadkach bya ona konfrontowana z opini pracownikw do spraw handlu i marketingu oraz pracownikw zatrudnionych w magazynach. W sytuacji przeprowadzania procesu odnowy strategicznej w duej firmie trzeba najpierw podzieli klientw i produkty na segmenty, gdy w przeciwnym razie analiza ich wszystkich po kolei jest bardzo trudna. Jednak niewielkie firmy takie jak badane Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych maj swoj specyfik. Ilo ich klientw i produktw ktrymi handluj jest wzgldnie niewielka. Analiza kolejno wszystkich klientw i produktw jednego po drugim jest w takim przypadku moliwa do przeprowadzenia. Na pewno jest ona bardziej pracochonna ni analiza poszczeglnych segmentw, ale za to daje duo dokadniejsze wyniki. Pozwala gruntowniej przebada klientw i dziki temu opracowa szczegowszy plan dalszego postpowania. Poniewa firma miaa w badanym okresie tylko 21 klientw i 16 produktw, ktrymi handlowaa, nie grupowaem ich, tylko przeprowadziem analiz wszystkich po kolei. Odstpiem od tej zasady tylko w wypadku wgla. Firma handluje wieloma gatunkami wgla. Praktycznie kada partia posiada inne parametry, (np.: wielko i warto opaow) wic nie sposb przeprowadzi analizy wszystkich jego rodzajw. Dlatego wgiel podzieliem na dwie grupy: wgiel miay i wgiel gruby. W punktach podsumowujcych stosowaem take prezentacj wynikw z podziaem klientw i produktw na brane i segmenty, ale tylko w celu lepszej analizy wynikw bada.
76

Przedsibiorstwo nie prowadzi penej ksigowoci, poniewa do prowadzenia takiej ksigowoci s zgodnie z aktualnie obowizujc ustaw zobowizane tylko te osoby fizyczne i spki cywilne, ktrych przychody netto ze sprzeday produktw, towarw i operacji finansowych za poprzedni rok obrotowy byy wiksze ni rwnowarto w polskiej walucie 400000 ECU,161 a badana firma takich obrotw nie osiga. Brak penej ksigowoci powoduje, e nie mona byo bezporednio odczyta zyskw z poszczeglnych wyrobw i klientw. Naleao sign do poszczeglnych dokumentw ksigowych zaksigowanych w Podatkowej Ksidze Przychodw i Rozchodw.

2. Analiza wanoci strategicznej klientw

Analiza wanoci strategicznej klienta zostaa przeprowadzona na podstawie zbiorczych wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej klienta, zamieszczonych w zaczniku 9. Najpierw omawiam stan brany klienta na podstawie informacji uzyskanych w firmie, w ktrej zostay przeprowadzone badania i oglnodostpnych danych z czasopism branowych. Kolejno opisuj jak na tle brany ksztatuje si sytuacja danego klienta i jakie s perspektywy jego wzrostu. W dalszej czci biecego punktu porwnuj zaspokajanie potrzeb klienta przez badan firm i gwnych konkurentw oraz okrelam jak s dopasowane moliwoci Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych do potrzeb klienta. Wreszcie, w kocowym fragmencie opracowania, opisuj moliwoci zdobycia nowych umiejtnoci lub pozyskania nastpnych klientw dziki wsppracy z dotychczasowymi. Niestety aden z klientw firmy nie znajduje si w brany, ktr mona nazwa dobr. Najwiksz grup klientw (33,3%) stanowi kopalnie, ktrych brana jest aktualnie w bardzo zym stanie i przechodzi faz restrukturyzacji. Przeom polityczny w roku 1989 zasta grnictwo w bardzo niekorzystnej sytuacji. Nastpi wyrany spadek zapotrzebowania na wgiel w Polsce i jednoczenie na rynkach zagranicznych zacza ksztatowa si niekorzystna relacja cenowa skazujca polski eksport wgla na sprzeda poniej kosztw.162

161

J. Matuszewicz P. Matuszewicz: Rachunkowo od podstaw w wietle ustawy o rachunkowoci. Finans-Serwis, Warszawa 1998, s. 10; Z. Koaczyk: Rachunkowo finansowa. Pozna 1996; Ustawa o rachunkowoci Dz. U. Nr 121, poz. 59 art. 2 ust. 1. 162 J. Steinhoff, J. Szlzak, A. Karbownik, E. Paweczyk: Program reformy grnictwa wgla w latach 1998 2002. Wiadomoci grnicze 1998, nr 7-8, s. 260.

77

Czynione w minionych latach prby restrukturyzacji nie doprowadziy do sanacji grnictwa i dostosowania go do dziaalnoci systemu rynkowego. Mona powiedzie, e reforma grnictwa jest jednym z waniejszych problemw gospodarczych do rozwizania w najbliszych latach.163 Najwikszymi problemami polskich kopal s nadmierne zdolnoci produkcyjne i przerost zatrudnienia, ktre zagraaj pozycji polskiego grnictwa na rynkach wiatowych.164 Spki wglowe maj kopoty ze zdobywaniem pienidzy na wynagrodzenia i zacigaj due kredyty krtkoterminowe. Poza tym maj problemy ze sprzeda, ogromne zobowizania, a do kadej tony wgla dopacaj rednio 23 z.165 Poprawy sytuacji grnictwa mona spodziewa si okoo roku 2001, gdy na ten rok prognozowane s po raz pierwszy od wielu lat dodatnie wyniki finansowe kopal.166 Jednak prognozy rozwoju grnictwa na rynkach wiatowych nie s zbyt pomylne, dlatego przyszy stan brany mona oceni maksymalnie jako redni. Drug du grup klientw s Gminne Spdzielnie. Na pocztku lat dziewidziesitych w zwizku z transformacj ustrojow PGR-y i Gminne Spdzielnie weszy w faz ostrego kryzysu. Wikszo z istniejcych wwczas spdzielni upada, przyczyniajc si do wzrostu bezrobocia na wsi i w maych miasteczkach. Obecnie brana ta wysza ju z fazy swego najwikszego kryzysu. Mona powiedzie, e spdzielnie ktre przetrway naleay do relatywnie najlepszych, jednak pomimo tego sytuacja rolnictwa nadal nie jest dobra, o czym wiadcz strajki na pocztku 1999 roku. Podsumowujc - perspektywy rozwoju tej grupy firm mona maksymalnie okreli jako rednie. Polska energetyka podobnie jak grnictwo jest w bardzo zym stanie. Przemys ma nisk wydajno i podobnie jak inne gazie polskiej gospodarki wymaga restrukturyzacji. Aby dostosowa energetyk do standardw wiatowych potrzebne s ogromne pienidze na rozwj, ktre musz wnie inwestorzy, gdy energetyka ich nie wypracowaa.167 Po wejciu do Unii Europejskiej polska energetyka moe mie kopoty z rosnc konkurencj, dlatego przyszy stan tej brany oceniem jako zy. Hutnictwo znajduje si w lepszej sytuacji ni grnictwo, gdy w wielu hutach restrukturyzacja przyniosa pozytywne rezultaty (w cigu ostatnich lat z 24 hut sprywatyzowano 11). Ze wzgldu na znaczenie dla gospodarki i potencja naley do sektorw strategicznych dla polskiej gospodarki. Jednak stan caej brany nie jest dobry.

163 164

Ibidem, s. 267. A. Karbownik, E. Paweczyk: Raport o stanie grnictwa wgla kamiennego. Wiadomoci grnicze 1998, nr 4, s.125. 165 B. Cieszewska: Osony nie rozwi problemu. Rzeczpospolita 1998, nr 246, s. 10. 166 J. Steinhoff, J. Szlzak, A. Karbownik, E. Paweczyk: Program.... s. 267. 167 J. Nowak: Energetyka demonopolizacja i prywatyzacja. Przemiany 1996, nr 10, s. 33.

78

Konieczna jest dalsza konsekwentnie przeprowadzana restrukturyzacja,168 na ktr firmy nie maj funduszy. Hutnictwo od 1992 roku przynosi straty, a tylko w 1995 osigno zysk. Do kontynuacji restrukturyzacji konieczna jest pomoc pastwa169 i wejcie nowych inwestorw. Pomoe to doprowadzi do dokoczenia restrukturyzacji hut, redukcji kosztw produkcji i zarzdzania, a przez to do wzrostu rentownoci i poprawy ich pozycji konkurencyjnej170 na rynku krajowym i globalnym. Relatywnie dobre perspektywy mog pojawi si przed cementowniami. W najbliszych latach jest spodziewany w Polsce wzrost popytu na ten materia. Silnym impulsem dla rozwoju produkcji cementu bdzie wejcie w faz realizacji programu budowy autostrad. Mimo tych perspektyw oceniem bran jako redni, gdy polskie przedsibiorstwa, ktre si w niej znajduj wymagaj sporych inwestycji i znacznego ograniczenia kosztw, aby mogy wytrzyma konkurencj z firmami wiatowymi.171 Jedynie mniejsze firmy, jak Fazos, produkujca obudowy cianowe i Jurob, produkujca wyroby metalowe nale do bran, ktre mog w przyszoci mie spore szanse na rozwj. Jednak dynamika ich rozwoju bdzie silnie skorelowana z wzrostem koniunktury gospodarczej Polski.
0,0%

33,3%

9,5% 33,3%
Zy redni Dobr y Zy redni Dobry

66,7% 57,1%

obecnie

w przyszoci

Rysunek 22. Struktura klientw ze wzgldu na stan bran w ktrych dziaaj rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej klienta zacznik 9.

Syntetyzujc wyniki w przypadku 66,7% klientw badanej firmy stan ich bran moemy okreli jako zy, a tylko 33,3% jako redni. W przyszoci sytuacja ta
168 169

R. Bytomska: Sprosta wymaganiom rynku. Miesicznik Gospodarczy Nowy Przemys 1999, nr 1, s. 58-59. Ibidem, s. 44. 170 R. Bytomska: Warto inwestowa w huty. Miesicznik Gospodarczy Nowy Przemys 1998, nr 4, s. 26. 171 A. Ratajczyk: W oczekiwaniu na cementowy boom. Przegld przemysowy i gospodarczy 1997 nr 6-7, s.24-25.

79

najprawdopodobniej nieco si poprawi 33,3% klientw bdzie znajdowao si w branach o zym stanie, 57,1% w branach rednich, a 9,5% w branach, ktre bdzie mona nazwa dobrymi. Stan przedsibiorstw naszych klientw jest bardzo silnie uzaleniony od brany, w ktrej dziaaj. Jest spraw oczywist, e bardzo trudno przedsibiorstwu znajdujcemu si w sabej brany prosperowa dobrze. Kiedy jednak dokadniej przyjrzymy si firmom klientw, okae si, e zwykle s to zakady radzce sobie wzgldnie dobrze w swoich branach. Dlatego czsto ocena stanu przedsibiorstwa klienta jest wysza ni ocena caej brany. Oczywicie te dodatnie rnice nie mog by due, ale np.: KWK Wieczorek, KWK Niwka-Modrzejw, KWK Piast, KWK Wesoa, gminne spdzielnie i przedsibiorstwa komunalne nie s w tak zym stanie jak to wynika z analizy brany. Aktualnie 23,8% przedsibiorstw znajduje si w zej kondycji, wikszo, czyli 71,4% w redniej, a 4,8% w dobrej. S due szanse na to, e stan sporej grupy przedsibiorstw w przyszoci ulegnie dalszej poprawie. Mona spodziewa si poprawy jakoci funkcjonowania kopal wchodzcych w skad Gliwickiej Spki Wglowej i kopalni KWK Czeczott, po zakoczeniu restrukturyzacji brany. Bardzo due szanse na osignicie dobrej sytuacji maj firmy Fazos i Jurob, ktre charakteryzuj si wysok dynamik rozwoju. W przyszoci najprawdopodobniej tylko 4,8% klientw pozostanie w zej kondycji, 76,2% w redniej, a 19% osignie poziom dobry.
4,8% 4,8% 23,8% 19,0%

Za rednia Dobra

Za rednia Dobra

71,4%

76,2%

obecnie
Rysunek 23. Sytuacja przedsibiorstw klienta

w przyszoci

rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej klienta zacznik 9.

80

Poniewa wikszo bran, w ktrych dziaaj analizowani klienci, to brane stosunkowo stare (np.: grnictwo i hutnictwo istniej ju ponad 100 lat), dlatego maj saby potencja wzrostu. Z tego powodu wikszo klientw ma niewielkie szanse na przyszy szybki rozwj. Co prawda s to relatywnie dobre przedsibiorstwa, jednak duy wzrost sprzeday w przypadku brany, ktra jest stara jak grnictwo czy hutnictwo, jest o wiele trudniejszy ni w branach nowych i dynamicznie si rozwijajcych. Rynek zbytu jest w tych branach wzgldnie ustabilizowany, mao elastyczny i zwikszenie sprzeday przez jedn z firm nastpuje tylko kosztem wyparcia z czci zajmowanego rynku innej. Na rynkach o wysokiej stopie wzrostu sytuacja jest korzystniejsza, gdy wtedy przedsibiorstwa mog zwiksza sprzeda bez bezporedniej, ostrej konkurencji. Wystpujca sytuacja nie jest korzystna, gdy a 61,9% firm klientw ma niewielk szans na wzrost a tylko 38,1% redni. Take w przyszoci sytuacja nie poprawi si znaczco wedug szacunkw ilo przedsibiorstw o maej szansie na wzrost spadnie, ale tylko do wielkoci 47,6%, a caa reszta (52,4%) bdzie mie redni szans na wzrost.

0,0% 38,1%
Niska rednia Dobra

0,0% 52,4%
Niska rednia Dobra

47,6%

61,9%
obecnie w przyszoci

Rysunek 24. Szansa na popraw sytuacji rynkowej przedsibiorstw klientw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej klienta zacznik 9.

Wzrost redni moe osign jedynie kilka lepiej prosperujcych kopal takich jak: KWK Piast, KWK Wieczorek, KWK Niwka-Modrzejw, ktre w wyniku restrukturyzacji mog zacz si lepiej rozwija w przyszoci. Podobnie jest w przypadku kilku pomniejszych przedsibiorstw jak: Kroton i GS Wschowa, ktre operuj gwnie na rynkach lokalnych, gdzie nie s zagroone du konkurencj oraz dobrze rozwijajcych si

81

firm Fazos i Jurob. adne z przedsibiorstw nie znajduje si w takim stanie, aby jego perspektywy wzrostu uzna za dobre. Analizujc poziom zaspokojenia potrzeb klientw mona doj do wniosku, e sytuacja Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych nie jest dobra. W wikszoci przypadkw firma zaspokaja potrzeby klienta w sposb gorszy ni inni konkurenci, a jedynie w kilku przypadkach na podobnym poziomie. Potrzeby adnego klienta nie s zaspokajane przez analizowane przedsibiorstwo w wyrany sposb lepiej ni robi to konkurenci (potrzeby 57,1% klientw s zaspokajane gorzej od konkurentw, a 42,9% na podobnym poziomie). Prawdopodobiestwo, e ta niekorzystna sytuacja poprawi si w najbliszej przyszoci jest niewielkie. Trudnoci z dobrym zaspokajaniem potrzeb klientw wi si gwnie z ma wielkoci firmy. Przedsibiorstwo nie ma moliwoci organizowa duych partii dostaw, nie moe te dawa duszych terminw spaty patnoci, poniewa nie ma wystarczajcego kapitau obrotowego. Dodatkowo niewielkie rozmiary firmy stanow przeszkod w uzyskiwaniu duych partii towarw na kredyt oraz w wynegocjowaniu duszych okresw spaty zobowiza. Poniewa przedsibiorstwo nie dysponuje wasnym taborem transportowym, wic albo klient musi korzysta z wasnych rodkw transportu, albo trzeba zleca wykonanie usug transportowych wyspecjalizowanym firmom. Sytuacja taka wpywa niekorzystnie na koszty i przyczynia si do wyduenia terminw dostaw. 0,0% 42,9%
Niska rednia Dobra

0,0% 42,9%
Niska rednia Dobra

57,1% obecnie
Rysunek 25. Ocena moliwoci zaspokajania potrzeb klienta

57,1%
w przyszoci

rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej klienta zacznik 9. 82

Prawdopodobiestwo poprawy w najbliszej przyszoci zaistniaej sytuacji jest niewielkie. Lepsze zaspokajanie potrzeb klientw wymaga wikszego napywu kapitau, a przeszkod s tu kopoty z terminowym wpywaniem patnoci, co zostanie opisane dokadniej w dalszej czci pracy. Tymczasem konkurencja na rynku jest dua, gdy istnieje wiele podobnych firm zaopatrujcych zakady przerbcze, ktre czsto posiadaj produkty lepszej jakoci i oferuj szerszy pakiet usug. Analizowana firma podejmuje dziaania w celu poprawy obsugi klienta poprzez kontakty z firmami transportowymi, w celu dostarczania towarw do klienta i z dostawcami w celu rozszerzenia swej oferty. Jednak konkurencja na rynku wykazuje, w ostatnich latach, tendencj wzrostow. Mona nawet stwierdzi, e konkurencja w najbliszych latach jeszcze bardziej wzronie, co zwizane jest z procesem wchodzenia Polski do UE. Dopasowanie potrzeb klienta i moliwoci badanej firmy take trudno uzna za jej moc stron w 47,6% jest ono niewielkie, a w 52,4% rednie. Przyczyn takiego stanu jest gwnie ograniczono liczby sprzedawanych produktw. Przedsibiorstwo posiada zazwyczaj produkty standardowe i ma due trudnoci ze spenianiem nietypowych wymaga klientw. Tymczasem klienci wol dokonywa zakupw w firmie o wikszym asortymencie towarw, bo zmniejsza to koszty transakcji i upraszcza proces zaopatrzenia. W praktyce bardzo czsto stali klienci pytaj o inne rodzaje wyrobw, ktre nie wystpuj w ofercie badanego przedsibiorstwa. W celu poprawy sytuacji naleaoby znacznie rozszerzy asortyment sprzedawanych produktw. Jednake wcale nie musi si to okaza korzystne dla firmy. Poszerzenie asortymentu moe w efekcie spowodowa konieczno skadowania znacznie wikszej liczby wyrobw, czsto nietypowych, ktrymi badane przedsibiorstwo nigdy nie handlowao i nie ma w tej dziedzinie dowiadczenia. Wiksza liczba produktw moe take doprowadzi do wzrostu komplikacji procesu obsugi klienta. Mona si jednak zastanowi nad nawizaniem wsppracy z przedsibiorstwami, ktre handluj wyrobami, na ktre klienci zgaszaj zapotrzebowanie, a ktrymi firma nie dysponuje. Wchodzc w kooperacj z takimi firmami moglibymy lepiej zaspokoi potrzeby klientw i uzyska dodatkowe efekty synergii bez znacznego wzrostu posiadanego kapitau. Kooperacja z innymi firmami brany moe polega na wymianie informacji o potrzebach rynku. Dziki tej wsppracy mona uzyska cznie wikszy asortyment oferowanych wyrobw. W przyszoci firma nie bdzie staraa si zwikszy asortymentu wszystkich swych wyrobw, ale powinna rozszerza ofert w tych dziedzinach, ktre stanowi gwny
83

przedmiot jej zainteresowania. Zostan take podjte dziaania dokadniejszego wyboru dostawcw w celu dostarczania klientom produktw lepszej jakoci. Dziaania te powinny spowodowa zwikszenie dopasowania potrzeb klienta i naszej oferty szczeglnie w przypadku GS-w, dziki dostarczaniu im wgla lepszej jakoci i kopal poprzez rozszerzenie asortymentu oferowanych rub, nakrtek i podkadek. Poprawa ta nie bdzie jednak znaczca, gdy mona si spodziewa, e w najbliszych latach z powodu rosncej konkurencji, ktra zapewnia klientom coraz lepsze produkty, ich potrzeby bd rosy. Wedug szacunkw w przyszoci dopasowanie potrzeb badanej firmy i klientw bdzie w 38,1% niewielkie, a w 61,9% rednie. Oznacza to, niewielk popraw sytuacji i zwikszenie dopasowania na poziomie rednim o 5,4% w porwnaniu ze stanem obecnym. 0,0% 52,4%
Niski redni Wysoki

0,0% 61,9%
Niski redni Wysoki

38,1% 47,6%

obecnie

w przyszoci

Rysunek 26. Stopie dopasowania potrzeb klienta i moliwoci badanej firmy rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej klienta zacznik 9.

Firmy, bdce klientami Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych posiadaj rnorodne kompetencje i umiejtnoci zwizane z zarzdzaniem. Firmy Fazos i Jurob maj dobrze zorganizowany dzia marketingu. We wspczesnych warunkach gospodarczych szeroko rozumiany marketing jest podstaw dziaalnoci przedsibiorstwa. Firma, nie potrafica skonstruowa waciwej strategii marketingu mix, moe mie ogromne trudnoci w utrzymaniu si na rynku. W warunkach ostrej konkurencji waciwe okrelenie potencjalnych klientw, a nastpnie zainteresowanie ich ofert naley do kluczowych umiejtnoci. Wymienione firmy rozwijaj si dynamicznie, prowadz waciwy marketing i potrafi przedstawi sw ofert w sposb interesujcy. Wsppraca z takimi klientami jest
84

bardzo cenna, gdy pozwala podpatrze prawidowo prowadzon polityk marketingow. Analizowane Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych nie prowadzi szczeglnie aktywnej polityki marketingowej i wykorzystuje tylko kilka z pord rnorodnych, dostpnych instrumentw marketingowych. Interesujce rozwizania stosowane przez klientw mog by wykorzystane w praktyce przez badana firm. Due firmy, do ktrych zaliczaj si kopalnie i Huta Katowice maj relatywnie dobrze zorganizowan gospodark magazynow. W badanej firmie wystpuj kopoty z organizacj pracy magazynowej w przypadku wystpowania szczeglnie zoonych zamwie. Pracownicy zatrudnieni w magazynach maj trudnoci z szybkim konfekcjonowaniem zamwie, gdy klient zgasza zapotrzebowanie na szeroki asortyment towarw rnorodnych gatunkw, rozmiarw i o odmiennym ciarze. Metody logistyczne stosowane w magazynach s przestarzae i prawidowo funkcjonuj tylko dla standardowych produktw. Wymienieni znaczcy klienci na pewno nie maj logistyki na wiatowym poziome, ale z racji wielkoci swych firm posiadaj due magazyny rnorodnych towarw i stosuj w nich nowoczeniejsze rozwizania ni badane przedsibiorstwo. Wsppracujc z nimi naley zwrci uwag na zapoznanie si z systemami logistyki magazynowej i sprbowa zaadoptowa ciekawsze rozwizania na gruncie badanej firmy. Prawie wszyscy obecni klienci badanej firmy mog by pomocni w zdobywaniu nowych odbiorcw. Analizowana firma dziaa gwnie na rynku przemysowym. Jest to bardzo specyficzny rynek. Na rynku przemysowym nie zawsze mamy pen swobod decyzji. Wszyscy klienci s wzajemnie powizani i jednym z bardzo wanych elementw uwzgldnianych przy wyborze dostawcy jest reputacja. Wchodzc do jakiej brany bardzo trudno zdoby pierwszych klientw. Nowej firmie, ktra nie ma szerokich kontaktw z przedsibiorstwami znajdujcymi si w danej brany, bardzo trudno wej na rynek ze swoimi produktami. Tymczasem, gdy wsppracujemy ju z kilkoma klientami nalecymi do pewnego sektora, a poszukujemy partnerw o podobnym profilu, moemy powoa si na dotychczasowe dowiadczenia w handlu danymi produktami i dobr opini dotychczasowych klientw. Wikszo klientw analizowanej firmy dziaa w branach, w ktrych wystpuje dua liczba przedsibiorstw grnictwo, gminne spdzielnie, hutnictwo, przemys budowlany. Przedsibiorstwa znajdujce si w tych branach korzystaj z podobnych rde zakupu i wsppraca z jednym z pord nich moe by bardzo pomocna w zdobywaniu nowych klientw. Korzystne mog by take prywatne, nieformalne kontakty wacicieli
85

z dyrekcj klientw. Jedynie PPUiH Kroton najprawdopodobniej nie pozwoli analizowanej firmie na zdobycie nowych klientw, gdy jest to firma lokalna i nie ma zbyt rozlegych kontaktw z innymi przedsibiorstwami w swej brany. Wyniki analizy strategicznoci klientw nie wypady dobrze. Prawie poow klientw (47,6%) nie mona uzna strategicznymi dla omawianej firmy. Za klientw strategicznych uznaem takich, ktrych przedsibiorstwo ma stan co najmniej redni, i mona spodziewa si w przyszoci redniego lub wikszego wzrostu danego klienta. Uwzgldniaem take dopasowanie potrzeb klienta i badanej firmy oraz moliwo zaspokojenia jego potrzeb w porwnaniu z konkurencj jeeli oba te elementy nie maj w przyszoci szans na osignicie poziomu co najmniej redniego, to taki klient nie zosta zaliczony do strategicznych. Strategicznymi klientami s dla badanej firmy niektre kopalnie KWK Wesoa, KWK Piast, KWK Wieczorek oraz Gliwicka Spka Wglowa. Ich stan jest do dobry jak na sw bran, a ich przysze potrzeby bd mogy by zaspokajane na rednim poziomie. Kolejn grup klientw strategicznych stanowi Gminne Spdzielnie: GS Jelenia, GS Wschowa, GS Krzemieniewo oraz PGKiM Przysucha. Nie s to firmy o szczeglnym potencjale wzrostu, ale ich stan jest redni lub nawet wicej jak redni, a ich potrzeby s dosy dobrze dopasowane do moliwoci analizowanej firmy. Trzeci grup strategicznych klientw stanowi firmy Fazos i Jurob, maj one dobry stan i rednie perspektywy wzrostu na przyszo, a badana firma zaspokaja ich potrzeby na poziomie rednim i nie robi tego gorzej od konkurencji. Z pozostaych firm do grupy strategicznych zaliczyem jeszcze Hut Katowice, ktra ma umiarkowane szanse na rozwj. Pozostaych firm nie zaliczyem do strategicznych dla badanego przedsibiorstwa. W wikszoci przypadkw (RADOPEC, ZEC Lipsko, Kroton, ZGKiM Zwole, ZEC Ia, MZUK Pionki, Cementownia Wierzbica, KWK Czeczott, KWK Jan Kanty) sytuacja bya ewidentna, gdy wikszo analizowanych parametrw ksztatowaa si na poziomie negatywnym i nie speniaa oczekiwanych wymaga. Problemy pojawiy si jedynie przy zakwalifikowaniu KWK Niwka-Modrzejw. Stan przedsibiorstwa klienta i jego perspektywy rozwoju s rednie. Jednak w ostatnich latach obroty z tym klientem wykazyway tendencj malejc i badany zakad nie spodziewa si w najbliej przyszoci ich zwikszenia. Uwzgldniajc wszystkie elementy postanowiem tego klienta nie zaliczy do strategicznych.
86

Duy udzia klientw niestrategicznych pozwala wycign wniosek, e dotychczas badana firma nie zajmowaa si analiz przyszej wartoci swych partnerw handlowych. Wyniki bardzo dobrze pokazuj wady nadmiernej koncentracji na biecym dziaaniu. Gdy firma nie myli o przyszoci, to zwykle po pewnym czasie okazuje si, e znaczna grupa jej klientw nie jest strategiczna. Taki sposb mylenia, zreszt charakterystyczny dla polskich firm, moe okaza si zgubny w momencie, gdy dotychczasowe rynki zbytu si krucz lub pojawiaj si produkty lepiej zaspokajajce potrzeby klienta. Szczeglnie w dzisiejszych czasach, w sytuacji cigych zmian w otoczeniu zajmowanie si strategi i przyszoci firmy jest po prostu konieczne.

52,4%
Klienci strategiczni Klienci niestrategiczni

47,6%

Rysunek 27. Udzia klientw strategicznych w strukturze klientw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej klienta zacznik 9.

Wykres przedstawiajcy podzia klientw strategicznych i niestrategicznych na brane pokazuje, e najbardziej strategiczn grup klientw s Gminne Spdzielnie i Zakady Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej. Do klientw strategicznych zaliczamy hut, ale analizowane przedsibiorstwo sprzedaje swe produkty tylko jednej hucie, wic trudno uoglnia wnioski bada na ca bran. Kopalnie s mieszan grup, gdy duo kopal jest strategicznymi dla badanej firmy ale jednoczenie cz spord nich nie mona zaliczy do klientw strategicznych. Najgorszym segmentem klientw, ze wzgldu na aspekt strategicznoci, s Zakady Energetyki Cieplnej. aden z trzech klientw nalecych do brany ciepowniczej nie okaza si dla badanej firmy strategiczny. Negatywne wyniki cementowni nie mona uoglni na ca bran, gdy podobnie jak w przypadku hut badana firma utrzymuje stosunki handlowe tylko z jednym klientem omawianej brany.
87

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Kopalnie GS i ZGKiM Zakady Energetyki Cieplnej Huty Cementownie Pozostali Strategiczny Niestrategiczny

Rysunek 28. Podzia klientw wedug strategicznoci rdo: Opracowanie wasne.

3. Analiza zyskownoci klientw

Po dokonaniu analizy wanoci strategicznej naley przej do kolejnego etapu i skoncentrowa si na badaniu zyskownoci klientw. Analiza zyskownoci zostaa przeprowadzona na podstawie zbiorczych wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci klienta, zamieszczonych w zaczniku 10. W pierwszej czci punktu omawiam zyski z poszczeglnych klientw, a nastpnie analizuj bardzo wany w polskiej gospodarce element opnienia w zapacie. W dalszej czci omawiam problemy zwizane z obsug danego klienta dotyczce: dodatkowych kosztw staych, zoonoci procesu zamwie, zoonoci procesu wystawiania faktur i rachunkw, zoonoci procesu dystrybucji oraz koniecznoci powicania badanemu klientowi czasu przez kadry wyszego szczebla. Dane z ksigowoci pokazuj, e w badanej firmie praktycznie kady wyrb przynosi zyski. Jednake jest to bardzo zudne i powierzchowne spostrzeenie. Jak si dalej okae, dokadniejsza analiza pozostaych kosztw zwizanych z zamwieniami, a nigdzie bezporednio nie notowanych oraz analiza patnoci klientw wskazuje, e sytuacja nie jest wcale taka dobra jak by si mogo w pierwszej chwili wydawa. Zjawisko to jest zreszt typowe dla duej liczby polskich przedsibiorstw, ktre przeceniaj znaczenie zysku memoriaowego, wynikajcego z dokumentw ksigowych.
88

Znaczna cz zyskw pochodzi od kilku duych klientw do ktrych nale: Cementownia Wierzbica 97000z, Gliwicka Spka Wglowa S.A.- 76000z, Radomskie Przedsibiorstwo Energetyki Cieplnej RADOPEC 53000z i Przedsibiorstwo Produkcji, Usug i Handlu Kroton 58000z. W wikszoci przypadkw pozostae koszty bezporednie (takie jak koszty zlece i prowizji) oraz koszty sprzeday nie wliczane bezporednio do kosztw zwizanych z danym klientem s niewielkie i nie przekraczaj 16000z. Procentowo stanowi od kilku do 17,4% zysku netto. Jedynym wyjtkiem od tej zasady jest Cementownia Wierzbica. Firma ta yczy sobie, aby produkty dostarcza jej bezporednio do zakadu, co powoduje konieczno zlecenia tych usug porednikom transportowym. Pociga to za sob due dodatkowe koszty, ktre sigaj 54% zysku netto. Pomimo wymienionych problemw analizowana firma sprzedaje swoje produkty cementowni, poniewa sumaryczny zysk z tego klienta jest najwikszy mimo wysokich kosztw dodatkowych.

100 000 z 80 000 z 60 000 z 40 000 z 20 000 z z

ZEC Lipsko ZEC Ia GS Krzemioeniwo KWK "Piast" KWK "Niwka-Modrzejw" "Kroton" MZUK Pionki "Wierzbica" KWK "Czeczott" Huta "Katowice" ZGKiM Zwole GS Jelenia GSW S.A, KWK "Jan Kanty" "Fazos"

RADOPEC ZGKiM Przysucha GS Wschowa KWK "Wesoa" KWK "Wieczorek" "Jurob"

Rysunek 29. Zyski brutto z klientw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci klienta zacznik 10.

Analiza metod ABC pozwala zorientowa si, e dua cz zyskw pochodzi od kilku klientw. Wykres analizy zysku brutto z wyrobw metod ABC wskazuje, e idea tej metody jest zachowana, gdy skumulowana warto ronie znacznie szybciej ni
89

skumulowana ilo. Wzrost ten jest wolniejszy ni w klasycznym prawie Pareto, ktre brzmi: 20% populacji powinno odpowiada 80% wartoci cechy. Pierwszych 19% klientw stanowi 43% cznego zysku brutto, a 29% klientw stanowi 54% zysku brutto. W przypadku kolejnych klientw zyski rosn prawie rwnomiernie z ich liczb, gdy charakteryzuj si oni zblionym poziomem zysku. Sytuacja taka oznacza, e firma ma spory udzia znaczcych klientw w wolumenie zysku, jednak nie jest od nich cakowicie uzaleniona, dziki czemu ma korzystn sytuacj przetargow. Strata jednego odbiorcy lub obnienie cen oferowanych mu produktw, dziki relatywnemu rozproszeniu zyskw pomidzy wielu klientw nie powoduje nadmiernych strat.

100% 90% 80% 70% 60% Skumulowana warto 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 19% 29% 38% 48% 57% 67% 76% 86% 95%

Skumulowana ilo

Rysunek 30. Analiza zysku brutto z klientw metod ABC rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci klienta zacznik 10.

W polskiej gospodarce opnienia w zapacie s bardzo wanym czynnikiem i powinny by poddane gruntownej analizie. W przypadku omawianej firmy, podobnie jak w duej liczbie innych polskich przedsibiorstw, inkasowanie nalenoci to jeden z podstawowych problemw. W Przedsibiorstwie Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych ciganie nalenoci jest wikszym problemem, ni samo pozyskanie nowych klientw i sprzeda produktw. Kierownictwo przedsibiorstwa zdaje sobie spraw z tego faktu, ale nie bardzo wie jak usprawni zarzdzanie nalenociami.
90

W zasadzie tylko 3 firmy pac terminowo, s to: GS Wschowa, Fazos i Jurob, stanowic cznie zaledwie 14,3% klientw. Pozostae firmy notuj mniejsze lub wiksze opnienia w realizacji patnoci. W poprzednich latach czsto dochodzio do sytuacji, e klienci w ogle nie pacili swoich zobowiza, a prby cignicia ich drog sdow okazyway si niewykonalne. W badanym okresie najwiksze opnienia w zapacie miay firmy: RADOPEC, ZEC Lipsko, PPUiH Kroton i Cementownia Wierzbica. Procentowo firmy te stanowi 19% ogu klientw. Szczeglny niepokj budzi, e nie pac terminowo gwnie te przedsibiorstwa, ktre wedug ksigowoci przynosz due zyski, a te ktre pac s przedsibiorstwami o znacznie mniejszym udziale w zyskach. cznie klienci, ktrzy pac z duymi opnieniami stanowi znaczcy procent (34,85%) zysku memoriaowego, a przedsibiorstwa pacce bez wikszych opnie maj tylko 11,72% udziau w zysku. Sytuacja jest bardzo trudna, bo zrezygnowanie z duych klientw moe przyczyni si do znaczcego zmniejszenia obrotw, a dalsze utrzymywanie dotychczasowej sytuacji powoduje trudnoci ze zgromadzeniem odpowiedniej iloci gotwki, ktra jest potrzebna na nowe inwestycje.

19,0%

14,3%

Kienci o niskim poziomie opnie panoci

Klienci o rednim poziomie opnie patnoci

Klienci o wysokim poziomie opnie patnoci

66,7%
Rysunek 31. Struktura klientw ze wzgldu na poziom terminowego regulowania nalenoci rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci klienta zacznik 10.

Aby poprawi sytuacj firmy, naley przeprowadzi zestaw dziaa, w celu ograniczenia negatywnych skutkw powstajcych w wyniku opnie patnoci. Z dostpnych moliwoci opisanych w rozdziale drugim w przypadku badanej firmy z powodzeniem mona zastosowa nastpujce metody i instrumenty:

91

trzeba ograniczy sprzeda na dotychczasowych warunkach przedsibiorstwom, ktre pac nalenoci z duymi opnieniami, naley korzysta z metod analizy ryzyka kredytowego przy odraczaniu patnoci klientom, aby zachca klientw do szybkich patnoci warto stosowa takie instrumenty jak: opusty za patno oraz zabezpieczenia osobiste i rzeczowe, warto take, w celu minimalizacji strat, korzysta z dostpnych moliwoci windykowania nalenoci poprzez postpowanie sdowe lub sprzeda wierzytelnoci na aukcji. Wszystkie firmy, za wyjtkiem Cementowni Wierzbica nie wymuszaj duych

dodatkowych kosztw staych. Nie trzeba w ich przypadku wynajmowa dodatkowych magazynw, ani utrzymywa taboru transportowego. W przypadku cementowni dodatkowe koszty stae s rednie, gdy zachodzi konieczno czasowego wynajmowania dodatkowego magazynu zwizanego z zamwieniami tego klienta. Zoono procesu przyjmowania zamwie przewanie jest relatywnie niska. W przypadku Cementowni Wierzbica, zamwienia s due i musz by dokadnie analizowane, wic zoono analizowanych procesw jest rednia. W firmie Jurob take zoono zamwie ksztatuje si na poziomie rednim, poniewa firma posiada wyroby skomplikowane procedury skadania zamwie, pocigajce za sob konieczno wypeniania szczegowej dokumentacji. Ponadto Jurob czsto zamawia parametrw wytrzymaociowych i technologicznych zamawianych produktw. Zoono procesu wystawiania faktur i rachunkw jest niska w przypadku wszystkich firm, oprcz firmy Jurob. Firma ta zamawia szeroki wachlarz asortymentowy niestandardowych towarw, przez co nie zawsze mona korzysta z gotowych wzorw faktur. Badane przedsibiorstwo korzysta z programu Excel, w ktrym ma napisane wzory standardowych, najczciej wystpujcych w praktyce faktur. W przypadku gdy klient zamawia niestandardowe towary istnieje konieczno wprowadzenia nowych wzorw faktur do komputerowej bazy danych, przez co ronie zoono obsugi. Zoono procesu dystrybucji ksztatuje si na poziomie niskim za wyjtkiem trzech firm, w przypadku ktrych zoono procesu dystrybucji jest rednia. W Cementowni Wierzbica, wystpuj due partie towaru, dla ktrych trzeba organizowa procesy za i wyadunkowe. Istnieje take koniecznoci korzystania z usug firm transportowych.
92

niestandardowe, np.: rne typy blach, wymagajc przy tym dokadnej charakterystyki

Struktura asortymentowa zamwie firmy Jurob jest skomplikowana, przez co zaadowanie towarw wymaga znacznie wicej wysikw personelu magazynowego i wypeniania dokumentw ni w przypadku innych klientw. Produkty zamawiane przez firm Fazos s skadowane na grnych kondygnacjach magazynu, powodujc tym samym konieczno wikszego wysiku pracownikw w procesie konfekcjonowania zamwie. Poniewa firma jest maa i nie zatrudnia wielu pracownikw redniego szczebla, wic dua ilo czasu pracy wacicieli musi by powicona na kontakty z klientami. Nie jest to korzystne, gdy rozprasza uwag menederw i nie pozwala im skupi si na tak potrzebnym we wspczesnym zarzdzaniu planowaniu strategicznym. Z tego powodu w firmie praktycznie nie ma wizji, misji ani szczegowych planw na przyszo. Waciciele koncentruj si gwnie na biecym zarzdzaniu. Brak im czasu na zajmowanie si planowaniem dugoterminowym. Wady takiej sytuacji mona byo zauway podczas analizy znaczenia strategicznego klientw, ktra wykazaa, e wikszo klientw nie jest strategicznych. W przedsibiorstwie siedmiu pracownikw zajmuje si sprawami zwizanymi z handlem i marketingiem, jednak nie posiadaj oni uprawnie do samodzielnego zawierania i podpisywania kontraktw. Wymienieni pracownicy poszukuj klientw i przedstawiaj wstpn ofert, jednak do samego zawarcia kontraktu konieczna jest obecno jednego z dyrektorw. Niewielkie kompetencje pracownikw do spraw handlu i marketingu powoduj niepotrzebn konieczno czstych podry wacicieli firmy i zmuszaj ich do zajmowania si niewielkimi kontraktami. Menederowie wyszego szczebla s zmuszeni powica szczeglnie wiele czasu klientom, ktrych obroty w handlu z analizowan firm s due oraz takim w przypadku ktrych wystpuj skomplikowane zamwienia i zoony system dystrybucji. Szczeglnie absorbuj kierownictwo nastpujce przedsibiorstwa: Cementownia Wierzbica, Gliwicka Spka Wglowa S.A. i RADOPEC (stanow one 14% klientw). Pozostali klienci angauj kierownictwo w znacznie mniejszym stopniu, ale tylko w kilku przypadkach mona powiedzie, e waciciele maj niewiele pracy z danym klientem. Sytuacja taka wystpuje w przypadku 19% klientw: dwch GS-w we Wschowej i Jeleni, MZUK Pionki oraz w ZEC Ia. Wymienieni klienci zamawiaj wgiel, najczciej w podobnych ilociach i podobnych gatunkw, wic nie zachodzi potrzeba czstych kontaktw kierownictwa z ich przedstawicielami. W celu usprawnienia pracy dyrektorw i skoncentrowania ich wysikw na kluczowych problemach naley:
93

Przekaza wiksze kompetencje pracownikom do spraw handlu i marketingu. Powinni oni samodzielnie negocjowa i zawiera wikszo kontraktw z klientami. Ewentualnie jedynie w przypadku zamwie wikszych, majcych znaczcy wpyw na struktur handlu, naczelne kierownictwo moe zachowa dla siebie uprawnienia zatwierdzania kontraktw.

Podpisywa z klientami dugoterminowe umowy. Powici wicej czasu planowaniu strategicznemu, a nie tylko koncentrowa si na biecej dziaalnoci. 0,0%

17,6%

Kienci, ktrym kierownicy wyszego szczebla powicaj niewiele czasu

Klienci, ktym kierownicy wyszego szczebla powicaj redni ilo czasu

Klienci, ktrym kerownicy wyszego szczebla powicaj duo czasu

82,4%
Rysunek 32. Struktura klientw ze wzgldu na czas powicany im przez kadry wyszego szczebla rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci klienta zacznik 10.

Jak mona byo podejrzewa analiza wykazaa, e zyskowno wcale nie jest tak wysoka jak to wynika z zapisw ksigowych wykazujcych zyski memoriaowe. Najwiksz wad wikszoci klientw analizowanej firmy s opnienia w zapacie. Negatywnym zjawiskiem jest take konieczno powicenia sporej grupie klientw duo czasu przez kadry wyszego szczebla, co wynika ze specyfiki firmy, praktycznie nie posiadajcej pracownikw redniego szczebla. Zalet licznej grupy klientw (poza Cementowni Wierzbica) s niewielkie dodatkowe koszty stae, niewielka zoono procesu wystawiania faktur i rachunkw oraz procesu dystrybucji i obsugi wica si z tymi klientami. Do klientw niezyskownych moemy zaliczy RADOPEC, ZEC Lipsko, Kroton, ktre maj bardzo due opnienia w zapacie oraz Cementowni Wierzbica, ktra ma due opnienia w zapacie i jednoczenie z tym klientem wi si wysokie pozostae koszty zwizane ze sprzeda i konieczno korzystania z porednikw.

94

Pozostaych klientw w zasadzie mona uzna za zyskownych. Wikszo z nich i tak ma rednie opnienia w zapacie, ale w polskiej gospodarce, a szczeglnie w tych branach, w ktrych dziaaj klienci omawianej firmy trudno znale klientw paccych bez adnych opnie.
19,0%
Klienci zyskowni

Klienci nie przynoszcy zysku

81,0%

Rysunek 33. Udzia klientw zyskownych w strukturze klientw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci klienta zacznik 10.

Powyszy wykres pokazuje, e klienci nie zaliczeni do zyskownych stanowi 19% ogu. Mogo by si wydawa, e nie jest to szczeglnie zy wynik. Jednak jak to zostao napisane podczas omawiania opnie w zapacie, firmy pacce z duymi opnieniami to najwiksi klienci Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych. Do klientw zyskownych nie mona byo zaliczy najwikszego klienta firmy Cementowni Wierzbica i trzeciego PPUiH Kroton . cznie firmy, ktre nie zostay uznane za zyskowne maj 34,8% udziau w zysku memoriaowym, tak wic sytuacja jest jeszcze mniej korzystna ni to wynika z powyszego wykresu i naley niezwocznie podj odpowiednie dziaania korygujce Z rysunku przedstawiajcego sytuacj w poszczeglnych branach wynika, e wikszo bran jest zyskowna. Do zyskownych dla badanego przedsibiorstwa moemy zaliczy wszystkie kopalnie, Gminne Spdzielnie oraz Zakady Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej. Najgorsza jest brana ciepownicza, z ktrej wikszo klientw (dwch) nie przynosi analizowanemu przedsibiorstwu zyskw (do zyskownych mona zaliczy tylko jednego z pord klientw tej brany). Pozostae firmy maj charakter mieszany dwie z nich s zyskowne, a jedna nie.

95

8 7 6 5 4 3 2 1 0
Kopalnie GS i ZGKiM Zakady Energetyki Cieplnej Huty Cementownie Pozostali Zyskowny Niezyskowny

Rysunek 34. Podzia klientw wedug zyskownoci rdo: Opracowanie wasne.

4. Analiza znaczenia klientw

W dalszym etapie bada przechodzimy do analizy znaczenia klienta. Zostaa ona przeprowadzona na podstawie zbiorczych wynikw ankiety Oszacowanie znaczenia klienta, zamieszczonych w zaczniku 11. W niniejszym punkcie opisaem biec rang klienta oraz oszacowaem prawdopodobiestwo jej przyszej poprawy lub pogorszenia. Ranga klientw zostaa obliczona na podstawie zyskw netto wedug algorytmu postpowania dokadnie omwionego w rozdziale drugim. Do pierwszego kwintyla naley tylko jeden klient jest nim Cementownia Wierzbica dochd netto z klienta 211000z. Do drugiego kwintyla naley dwch klientw: Gliwicka Spka Wglowa dochd netto 92000 z 33000 z. cznie do trzech pierwszych kwintyli naley siedmiu klientw (35% wszystkich klientw) o 64% udziale w dochodach netto badanej firmy. Pozostae 14 firm naley do czwartego i pitego kwintyla. Firmy te maj 36% udzia w zysku netto badanego przedsibiorstwa. i PPUiH Kroton 58000z. Trzeci kwintyl zawiera czterech klientw RADOPEC 55000z, Hut Katowice 44000z, Jurob 34000z i GS Wschowa

96

Tablica 12. Ranga klientw

Lp. klienta Dochd netto Lp. klienta Dochd netto Dochd netto skumulowany Udzia proc. skum. Kwintyl (ranga)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

55 000 z 24 000 z 61 000 z 14 000 z 28 000 z 19 000 z 19 000 z 15 000 z 33 000 z 22 000 z 211 000 z 92 000 z 32 000 z 16 000 z 25 000 z 18 000 z 21 000 z 19 000 z 44 000 z 29 000 z 34 000 z

11 12 3 1 19 21 9 13 20 5 15 2 10 17 6 7 18 16 14 8 4

211 000 z 92 000 z 61 000 z 55 000 z 44 000 z 34 000 z 33 000 z 32 000 z 29 000 z 28 000 z 25 000 z 24 000 z 22 000 z 21 000 z 19 000 z 19 000 z 19 000 z 18 000 z 16 000 z 15 000 z 14 000 z

211 000 z 303 000 z 364 000 z 419 000 z 463 000 z 497 000 z 530 000 z 562 000 z 591 000 z 619 000 z 644 000 z 668 000 z 690 000 z 711 000 z 730 000 z 749 000 z 768 000 z 786 000 z 802 000 z 817 000 z 831 000 z

25% 36% 44% 50% 56% 60% 64% 68% 71% 74% 77% 80% 83% 86% 88% 90% 92% 95% 97% 98% 100%

1 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie znaczenia klienta zacznik 11.

5%

10%
I Kwintyl II Kwintyl III Kwintyl IV Kwintyl V Kwintyl

40%

20%

25%
Rysunek 35. Struktura klientw ze wzgldu na ich rang rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie znaczenia klienta - zacznik 11. 97

W przypadku niektrych klientw jest moliwe rozszerzenie w przyszoci stosunkw handlowych i dziki temu zaliczenie ich do wyszego kwintyla. Jeeli klienci s strategiczni, maj moliwoci rozwoju i moemy w przyszoci dobrze zaspokaja ich potrzeby to ranga takich klientw powinna w krtkiej perspektywie czasowej wzrosn. Z tak sytuacj mamy do czynienia w przypadku przedsibiorstw PGKiM Przysucha, GS Wschowa, KWK Wesoa, KWK Wieczorek, Kroton i Jurob. W kilku przypadkach mona take spodziewa si obnienia rangi klientw. Na pewno obniy si w najbliszym czasie ranga takich klientw, ktrzy maj bardzo due opnienia w zapacie, do ktrych nale: RADOPEC, ZEC Lipsko, PPUiH Kroton i Cementownia Wierzbica. W duszej perspektywie czasowej moemy spodziewa si obnienia rangi klientw, ktrych potrzeby badana firma zaspokaja gorzej ni konkurenci oraz tych, ktrzy maj niewielkie perspektywy rozwoju (ZEC Lipsko, MZUK Pionki, KWK Czeczott i KWK Jan Kanty). Oceniajc znaczenie strategiczne klientw kierowaem si gwnie ich rang. Jeli wynosia ona trzy lub wicej to uznawaem ich za znaczcych. Uwzgldniaem te ewentualne przysze korekty tej rangi. Jako znaczcych oceniem 9 klientw (42,9%) wszystkich klientw nalecych do kwintyli 1-3 za wyjtkiem RADOPECU, ktry mia rang trzy, ale due opnienia w zapacie wskazuj na jej prawdopodobne obnienie, gdy w przyszoci stosunki handlowe z firm RADOPEC bd ograniczane. Pomimo duych opnie w paceniu faktur i duych dodatkowych kosztw, za znaczcego klienta uznaem Cementowni Wierzbica. Klient ten stwarza bardzo wiele problemw, ale jest najwikszym klientem badanej firmy i nie jest atwo natychmiast wycofa si ze wsppracy z nim.

42,9% 57,1%
Klienci znaczcy Klienci nieznaczcy

Rysunek 36. Udzia klientw znaczcych w strukturze klientw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie znaczenia klienta - zacznik 11. 98

Dodatkowo za klientw znaczcych mona uzna trzy firmy o aktualnej randze 4 (PGKiM Przysucha, KWK Wesoa i Fazos), poniewa obroty z nimi rosn i ich ranga moe ulec poprawie. Pozostae firmy (57,1% firm) zostay zaliczone do nieznaczcych dla badanego przedsibiorstwa. Analiza znaczenia poszczeglnych segmentw do ktrych nale klienci wypada negatywnie. W adnej z podstawowych bran (kopalnie, Gminne Spdzielnie, Zakady Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej oraz Zakady Energetyki Cieplnej) nie wystpuje przewaga przedsibiorstw ktre s znaczce z punktu widzenia badanej firmy. Szczeglnie negatywna jest sytuacja dla brany ciepowniczej z ktrej adne przedsibiorstwo nie jest znaczce. Do znaczcych zaliczamy hut, cementowni i grup pozostaych firm (Kroton, Jurob, Fazos).
6 5 4 3 2 1 0
Kopalnie GS i ZGKiM Zakady Energetyki Cieplnej Huty Cementownie Pozostali Znaczcy Nieznaczcy

Rysunek 37. Podzia klientw wedug znaczenia rdo: Opracowanie wasne.

5. cieka dalszego postpowania z klientami

Omwienie strategicznoci, znaczenia i zyskownoci klientw pozwala na przeprowadzenie analizy form dalszej wsppracy z dotychczasowymi klientami. Profesor Whitney przedstawi w swym artykule Matryc strategicznej odnowy klientw172 (zacznik 7), w ktrej zawar krtkie rady dotyczce dalszego postpowania z nimi w zalenoci od wynikw wczeniej przeprowadzonych bada. Okrelajc jakie dziaania
172

J. O. Whitney: Strategic...., s. 95.

99

Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych powinno podj, korzystaem z zalece profesora Whitney`a dostosowujc je do specyfiki firmy. Klienci badanej firmy, uwzgldniajc cznie wszystkie trzy kryteria (strategicznoci, znaczenia i zyskownoci), uplasowali si w piciu z omiu moliwych grup. Siedem przedsibiorstw (33,3%) zdao pozytywnie przeprowadzone badanie okazujc si jednoczenie zyskownymi, znaczcymi i strategicznymi dla Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych. S to: PGKiM Przysucha, GS Wschowa, GSW, KWK Wesoa, Huta Katowice, Fazos i Jurob Grupa tych klientw: strategicznych, znaczcych i zyskownych jest dla badanego przedsibiorstwa najlepsza i najbardziej perspektywiczna. Trzeba jednak zauway, e fakt uznania ich za najlepszych nie oznacza, aby nie naleao podejmowa adnych dalszych dziaa. Istnieje due prawdopodobiestwo, e ci klienci mog by zyskowni i strategiczni nie tylko dla analizowanej firmy, ale take dla konkurencji. Trzeba pamita, e dobry klient jest cenny i naley stara si zwikszy jego poziom zadowolenia ze wsppracy. Naley na bieco kontrolowa poziom cen i usug oferowanych tej grupie klientw, aby nie da si wyprzedzi konkurencji. 9, 5% 33, 3%
Klienci strategiczni, znaczcy i zyskowni Klienci strategiczni i znaczcy, ale niezyskowni Klienci strategiczni i zyskowni, ale nieznaczcy

28, 6%

Klienci strategiczni i nieznaczcy ani niezyskowni Klienci niestrategiczni, ale znaczcy i zyskowni Klienci niestrategiczni i niezyskowni, ale znaczcy Klienci niestrategiczni i nieznaczcy, ale zyskowni

9, 5%

19, 0%

Klienci jednoczenie niestrategiczni, nieznaczcy i niezyskowni

Rysunek 38. Procentowy udzia klientw w poszczeglnych grupach rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiet Oszacowanie wagi strategicznej klienta (zacznik 9), Oszacowanie znaczenia klienta (zacznik 10), Oszacowanie zyskownoci klienta (Zacznik 11).

Drug grup klientw, ze wzgldu na liczebno (28,6%) s klienci zyskowni, ale niestrategiczni i nieznaczcy. Do tej grupy zaliczyem szeciu klientw (ZGKiM Zwole, ZEC Ia, MZUK Pionki, KWK Czeczott, KWK Jan Kanty i KWK NiwkaModrzejw). Poniewa z czci tych klientw badana firma ma podpisane dugoterminowe umowy, wic nie moe natychmiast wycofa si z dotychczasowej
100

wsppracy. W najbliszym okresie czasu (12 lata) firma bdzie ogranicza sprzeda wymienionym przedsibiorstwom, a uwolnione zasoby koncentrowa na pierwszej grupie klientw. Trzeci grup klientw s klienci strategiczni i zyskowni ale nieznaczcy. Zaliczamy do niej cztery firmy (GS Jelenia, GS Krzemieniewo, KWK Piast i KWK Wieczorek) stanowice cznie 19% ogu. Poniewa wymienieni klienci nie stwarzaj wikszych problemw zwizanych ze zoon administracj, wic mona ich zatrzyma liczc, e w przyszoci ich znaczenie wzronie.

Tablica 13. Umiejscowienie klientw w matrycy strategicznej odnowy klienta (Umiejscowienie wymienionych klientw w przestrzeni oceny klientw znajduje si w zaczniku 16). Lp. 1 Waga Znaczenie Zyskowno strategiczna Tak Tak Tak Klienci Zakad Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej Przysucha Gminna Spdzielnia Samopomoc Chopska Wschowa Gliwicka Spka Wglowa KWK Wesoa Huta Katowice Fabryka Zmechanizowanych Obudw cianowych Fazos Zakad Wyrobw Metalowych Jurob Gminna Spdzielnia Samopomoc Chopska Jelenia Gminna Spdzielnia Samopomoc Chopska Krzemieniewo KWK Piast KWK Wieczorek

2 3

Tak Tak

Tak Nie

Nie Tak

Przedsibiorstwo Produkcji, Usug i Handlu Kroton Cementownia Wierzbica 7 Nie Nie Tak Zakad Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej Targowa Zakad Energetyki Cieplnej Ia Miejski Zakad Usug Komunalnych Pionki KWK Czeczott KWK Jan Kanty KWK Niwka-Modrzejw 8 Nie Nie Nie Radomskie Przedsibiorstwo Energetyki Cieplnej RADOPEC Zakad Energetyki Cieplnej Lipsko rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiet Oszacowanie wagi strategicznej klienta (zacznik 9), Oszacowanie znaczenia klienta (zacznik 10), Oszacowanie zyskownoci klienta (Zacznik 11).

4 5 6

Tak Nie Nie

Nie Tak Tak

Nie Tak Nie

Kolejn grup s klienci znaczcy, a przy tym ani niestrategiczni, ani niezyskowni (Kroton, i Cementownia Wierzbica). Profesor Whitney uwaa, e uznanie klienta znaczcym nie jest dostateczn przesank do zatrzymania go. Poniewa badana firma z racji swej wielkoci nie moe przesun tych klientw do innego dziau, wic naley w moliwie najkrtszym czasie zakoczy z nimi wspprac. W przypadku Cementowni Wierzbica nie mona tego dokona od razu, gdy firma ma podpisane umowy do koca
101

roku 1999. Jednak po tym terminie przedsibiorstwo musi niezwocznie z omawianego klienta zrezygnowa, gdy cementownia stwarza problemy zwizane ze zoon administracj i ma najwiksze niezapacone zobowizania spord wszystkich klientw. Podobnie naley postpi z ostatnia grup klientw (niestrategicznych, niezyskownych ani nieznaczcych) do ktrej zostay zaliczone dwie firmy: RADOPEC i ZEC Lipsko. W ich sytuacji sprawa jest jeszcze bardziej ewidentna, gdy nie s to klienci ani strategiczni, ani znaczcy, ani zyskowni. Uwzgldniajc powysze rozwaania mona stworzy tabel pokazujc dziaania jakie firma podejmie wzgldem posiadanych klientw.
Tablica 14. Przysze dziaania wobec klientw Dziaania Zatrzymanie klienta Klienci: 1. PGKiM Przysucha 2. GS Wschowa 3. GSW 4. KWK Wesoa 5. Huta Katowice 6. Fazos 7. Jurob 8. GS Jelenia 9. GS Krzemieniewo 10. KWK Piast 11. KWK Wieczorek rdo: Opracowanie wasne. Selektywne wycofywanie si po okresie wyganicia kontraktw 1. Cementownia Wierzbica 2. ZGKiM Zwole 3. ZEC Ia 4. MZUK Pionki 5. KWK Czeczott 6. KWK Jan Kanty 7. KWK NiwkaModrzejw Natychmiastowa rezygnacja 1. 2. 3. Kroton RADOPEC ZEC Lipsko

Z powyszej tabeli wyranie wynika, e istnieje bardzo dua grupa klientw (cznie dziesiciu), ktrych naley si pozby. Okazao si, e tylko poow dotychczasowych klientw warto zatrzyma na przyszo. Jednake pozbycie si klientw, ktrzy nie speniaj postawionych im wymaga nie wystarczy, aby firma moga dobrze sobie radzi na rynku. W kolejnym etapie Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych musi na miejsce klientw, ktrych si pozbdzie zdoby nowych, ale takich ktrzy bd strategiczni, znaczcy i zyskowny. Tylko w takiej sytuacji mona bdzie powiedzie, e proces odnowy strategicznej zosta przeprowadzony pomylnie i jego efekty w postaci uwolnienia czci zasobw zostay waciwie wykorzystane. Analiza segmentw do ktrych nale klienci wykazuje, e klienci perspektywiczni dla Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych znajduj si w kilku branach. Mona powiedzie, e kondycja konkretnego klienta jest czynnikiem znacznie waniejszym ni stan caej brany. Jedynie wrd przedsibiorstw zajmujcych si Energetyk Ciepln znajduj si tylko tacy klienci, z ktrych naley zrezygnowa (wyniki cementowni i huty
102

trudno uoglni na ca bran). W najwikszych grupach firm znajduj si zarwno klienci perspektywiczni, jak i tacy z ktrych firma zamierza zrezygnowa.

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Kopalnie GS i ZGKiM Zakady Energetyki Cieplnej Huty Cementownie Pozostali Pozostawi Zrezygnowa

Rysunek 39. Perspektywy postpowania z klientami w poszczeglnych segmentach rdo: Opracowanie wasne.

Po wykonaniu bada dotyczcych klientw mona przej do drugiego etapu procesu odnowy strategicznej. Etap ten bdzie dotyczy szczegowej analizy poszczeglnych produktw sprzedawanych przez badan firm, przeprowadzanej podobnie jak analiza klientw w trzech aspektach strategicznoci, znaczenia i zyskownoci.

103

Rozdzia pity. Analiza produktw

W biecym rozdziale, po uprzednim omwieniu analizy klientw, zajm si analiz produktw. W pierwszej czci rozdziau badam, czy wyroby sprzedawane przez firm s strategiczne, nastpnie analizuj je pod wzgldem zyskownoci, a na kocu omawiam ich znaczenie. Cao rozdziau koczy si podsumowaniem przedstawiajcym ciek dalszego postpowania z produktami badanej firmy.

1. Analiza wagi strategicznej produktw

Analiza wanoci strategicznej produktw zostaa przeprowadzona na podstawie zbiorczych wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej produktu, zamieszczonych w zaczniku 12. W pierwszej czci biecego podrozdziau omawiam jak przedstawia si dopasowanie produktw firmy do jej kompetencji. Nastpnie oceniam produkty sprzedawane przez badan firm w porwnaniu do innych produktw w swej klasie. Kolejno rozwaam: czy produkt pomoe poszerzy dotychczasowy asortyment, czy zwikszy sprzeda do nowych znaczcych, strategicznych i zyskownych klientw oraz czy jego sprzedawanie moe zwikszy reputacj firmy. W kocu okrelam czy dany produkt jest wymagany przez najwikszych klientw. Poow produktw mona uzna za dostosowane do kompetencji Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych. Badana firma specjalizuje si od pocztku swego istnienia w handlu urzdzeniami i czciami zamiennymi takimi jak: ruby, nakrtki, nity, podkadki i gwodzie. Do kluczowych kompetencji jest take dostosowana grupa surowcw opaowych takich jak: wgiel Miay, wgiel Gruby, koks. Przedsibiorstwo posiada spore dowiadczenie w handlu tymi produktami oraz odpowiednie magazyny (cztery przeznaczone do skadowania wgla i dwa do pozostaych produktw). Kierownictwo posiada dobre rozeznanie problemu od ktrych dostawcw warto te produkty kupowa, aby zapewni odbiorcom podany poziom jakoci. Sprzeda produktw tej grupy nie jest zbyt trudna, gdy kontakty z odbiorcami s dobre i klienci s nastawieni na dugookresow wspprac. Dugie kontrakty zapewniaj moliwo staego zbytu i zwikszaj stabilno zyskw.

104

Za rednio dostosowane do dziaalnoci firmy uznaem acuchy i oyska (12,5% ogu produktw), poniewa przedsibiorstwo handluje nimi od niedawna i kierownicy nie maj jeszcze dobrego rozeznania rde zaopatrzenia. Wymienione produkty nie sprawiaj problemw zwizanych z ich magazynowaniem, fakturowaniem i wysyk. Pozostae produkty nie s dostosowane do umiejtnoci firmy. Do tej grupy zaliczaj si produkty takie jak: akumulatory, rury, ogniwa, baterie, elektrody spawalnicze, cement i krniki, ktrymi analizowane przedsibiorstwo handlowao tylko okazjonalnie. Do kompetencji firmy nie s dostosowane blachy zamawiane przez firm Jurob, ktre jak napisaem w czci dotyczcej analizy klientw, nastrczaj sporych trudnoci z fakturowaniem, skadowaniem i wysyk. cznie do produktw niedopasowanych do kompetencji firmy mona zaliczy 37,5% ogu produktw.

50,0% 37,5%

Dobre rednie Sabe

12,5%

Rysunek 40. Dopasowanie produktw do kompetencji firmy rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej produktu - zacznik 12.

W wikszoci przypadkw przedsibiorstwo stara si handlowa moliwie najlepszymi produktami w swej klasie. Produkty takie lepiej si sprzedaj i s w ich przypadku mniejsze kopoty z reklamacjami. Nie zawsze jest to moliwe i konieczne (np.: niektre GS-y wol zamawia wgiel niszej jakoci gdy jest on taszy). Za produkty najlepszej jakoci mona uzna: ruby, nakrtki, oyska, krniki i koks. Pozostae produkty nie zawsze s najlepsze w swej klasie, ale zwykle maj relatywnie dobr jako. W asortymencie firmy nie ma takich wyrobw, ktre mona nazwa produktami zej jakoci. W dzisiejszych czasach, przy duej konkurencji panujcej na rynku,handel takimi wyrobami, a szczeglnie na rynku przemysowym, si nie opaca. Mona raz sprzeda
105

klientom gorszy wyrb, ale kiedy tylko przekonaj si o jego wadliwoci i sabej jakoci przestan go kupowa. Sprzeda towarw nie speniajcych wymaga jakociowych jest nie opacalna, gdy przedsibiorstwo dostarczajce takie produkty uzyskuje automatycznie rang partnera nierzetelnego, z ktrym nie warto wsppracowa. Na rynku przemysowym przedsibiorstwo, posiadajce z opini ma kopoty ze sprzeda i trudno mu odzyska zaufanie klientw. Dobr opini u partnerw buduje si latami, a zepsu mona j bardzo szybko, wic sprzeda towarw zej jakoci w duszej perspektywie czasowej zwykle prowadzi do utraty klientw, a nawet do bankructwa. Sprzeda niektrych produktw jest midzy sob wzajemnie wewntrznie powizana, poniewa zwikszenie sprzeday pewnych produktw, jak na przykad ruby, zwiksza automatycznie sprzeda produktw powizanych z nimi jak: nakrtki i podkadki. Moemy w ten sposb korzysta z efektu synergii. Wzrost zapotrzebowania na jedne produkty powoduje automatyczny wzrost zapotrzebowania na inne, dziki czemu czna sprzeda wzrasta w znacznie wikszym stopniu ni w przypadku wyrobw, dla ktrych efekt synergii nie wystpuje. Oprcz wyej wymienionych, do produktw majcych wpyw na zwikszenie sprzeday innych mona zaliczy: blachy, rury i nity. Relacja nie jest w tym przypadku tak bezporednia jak dla rub, nakrtek i podkadek. Nie wszystkie firmy kupujce blachy i rury kupuj automatycznie wicej nitw lub rub, ale u niektrych klientw mona taki efekt zaobserwowa. Gwnie dwie grupy produktw mog zwikszy sprzeda dla nowych strategicznych, znaczcych i zyskownych klientw. Pierwsz grup s paliwa: wgiel miay, wgiel gruby i koks. Wymienione produkty s sprzedawane gwnie GS-om, przedsibiorstwom komunalnym i niewielkim, ale dynamicznym firmom do ktrych nale: Jurob i Fazos. Istnieje bardzo wiele przedsibiorstw o podobnym profilu, niezej sytuacji finansowej, ktre mog kupowa wymienione produkty. Uatwieniem w nawizaniu kontaktw bd referencje od dotychczasowych klientw, ktrzy s zadowoleni ze wsppracy. Kolejn grup produktw, ktra moe sta si si napdow dla przyszego rozwoju firmy s: oyska, ruby, acuchy, nity i podkadki. Ta grupa wyrobw jest sprzedawana gwnie przedsibiorstwom duym takim jak: kopalnie, huty, cementownie. Potencjalny rynek jest bardzo duy i zyskowny, ale wybr docelowych klientw wymaga szczeglnej uwagi. Wiele przedsibiorstw w wymienionych branach ma kopoty finansowe i zalega z
106

patnociami. Dlatego przy wyborze docelowych partnerw naley dokadnie zwrci uwag na ich wypacalno i terminowe regulowanie nalenoci. Istnieje grupa produktw, ktre s sprzedawane okazjonalnie i nie mona spodziewa si w przyszoci wikszego wzrostu dynamiki ich sprzeday. Ogniwa, akumulatory i baterie byy kupowane bardzo rzadko, przewanie na zamwienie, badane przedsibiorstwo nie specjalizuje si w tych produktach, dlatego nie maj one szans sta si rdem przyszych zyskw. Gwodzie s produktem kupowanym okazjonalnie, najczciej w niewielkich ilociach. Produkt nigdy nie przynosi firmie duego zysku i jeli nawet pozostanie, to tylko jako dziaalno uboczna. Firma ma dobr reputacj w handlu krnikami, oyskami, rubami i nakrtkami. Produkty te wchodz w skad zaopatrzenia zakadw przetwrczych. Firma handluje nimi od pocztku swego istnienia i ma w tej dziedzinie due dowiadczenie. Klienci preferuj dostawcw, ktrzy jednoczenie sprzedaj ruby i nakrtki, gdy wtedy czci s lepiej dopasowane, a proces dostaw i zamwie mniej skomplikowany. Produkty te s sprzedawane gwnie do duych zakadw: kopal i hut, a na tym rynku posiadane referencje i reputacja sprzedawcy nale do najmocniejszych kart przetargowych. Nie maj adnego wpywu na reputacj firmy gwodzie, gdy s sprzedawane okazjonalnie i w bardzo niewielkich ilociach oraz cement. Najwiksi klienci kupuj dwie gwne grupy produktw. Paliwa (wgiel, koks) s dostarczane firmom: RADOPEC i Kroton. ruby i nakrtki s kupowane przez Cementowni Wierzbica i Gliwick Spk Wglow. Podkadki maj niewielki udzia w sprzeday, ale s zamawiane przez duych klientw jako komplet ze rubami. Niezbdnym produktem s blachy. Kupuje je firma Kroton, ktra naley do najwikszych klientw. Pomimo, e towar ten sprawia wiele kopotu w zamawianiu i magazynowaniu, to zrezygnowanie z niego pocignie za sob automatyczn rezygnacj z wymienionego klienta. Krniki, oyska i acuchy s zamawiane przez Gliwick Spk Wglow drugiego klienta ze wzgldu na wielko obrotw. Rury s w duej iloci kupowane przez RADOPEC. cznie najwiksi klienci wymagaj 68,8% sprzedawanych produktw. Pozostae produkty (12,5% ogu produktw) byy take kupowane przez duych klientw. Jednake produkty te byy przez nich kupowane tylko okazyjnie i nie stanowi duego udziau w handlu z nimi. Najprawdopodobniej w przyszoci najwiksi klienci, podobnie jak to si dziao dotychczas, nie bd ich czsto zamawia. Znaczcy klienci nigdy nie kupowali18,8% produktw (cementu, gwodzi oraz akumulatorw, ogniw i baterii).
107

Wymienione produkty byy zamawiane wycznie przez firmy o mniejszym znaczeniu dla badanego przedsibiorstwa.

18,8%

Produkt wymagany

12,5%

Produkt czciowo wymagany Produkt niewymagany

68,8%
Rysunek 41. Produkty wymagane przez najwikszego klienta rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej produktu - zacznik 12.

Za produkty strategiczne uznaem: wgiel (miay i gruby), koks, ruby, nakrtki, podkadki, gwodzie i rury. W przypadku tych produktw nie pojawiaj si adne wtpliwoci co do ich zaszeregowania. Dopasowanie do kompetencji firmy jest due, produkty s dobrej jakoci, wymagaj ich najwiksi klienci i dodatkowo mog by sprzedawane wielu innym potencjalnym partnerom. oyska i acuchy s troch mniej dopasowane do umiejtnoci firmy, ale s wymagane przez najwikszych klientw, maj dobr jako i rokuj moliwoci wzrostu sprzeday, wic take zaliczyem je do produktw strategicznych. cznie produkty strategiczne stanowi 62,5% asortymentu produktw firmy.
37,5%
Produkt strategiczny

62,5%
Produkt niestrategiczny

Rysunek 42. Udzia produktw strategicznych w strukturze produktw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie wagi strategicznej produktu - zacznik 12.

108

Pozostae produkty nie s strategiczne. Akumulatory, ogniwa i baterie, elektrody spalinowe, krniki oraz cement nie s produktami dopasowanymi do kompetencji firmy. Rury i blachy s wymagane przez duych klientw, jednak nie mona ich uzna za strategiczne, poniewa nie s dopasowane do kompetencji firmy i jednoczenie stwarzaj kopoty z magazynowaniem, fakturowaniem oraz z wyborem rde zakupu. Rysunek przedstawiajcy udzia produktw strategicznych i niestrategicznych w poszczeglnych segmentach wskazuje, e dwa segmenty produktw s w 100% strategiczne dla badanej firmy paliwa i elementy zczne. Materiay ruchowe maj charakter mieszany, dwa produkty z pord nich s strategiczne, a jeden (krniki) nie naley do strategicznych. Dwie grupy produktw: akumulatory, ogniwa i elektrody oraz produkty pozostae (cement, rury i blachy) nie s dla omawianego przedsibiorstwa strategiczne.

6 5 4 3 2 1 0
Paliwa Elementy zczne Akumulatory, ogniwa i elektrody Materiay ruchowe Pozostale Strategiczny Niestrategiczny

Rysunek 43. Podzia produktw wedug strategicznoci rdo: Opracowanie wasne.

2. Analiza zyskownoci produktw

W nastpnym etapie naley zaj si zyskownoci produktw sprzedawanych przez badan firm. Analiza zyskownoci produktw zostaa przeprowadzona na podstawie zbiorczych wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci produktu, zamieszczonych w zaczniku 13. Niniejszy podrozdzia zawiera w swej pierwszej czci omwienie analizy zysku z produktw i wielkoci zwrotw. Nastpnie przedstawiona jest analiza rotacji zapasw i wydatkw ponoszonych na dziaalno badawczo rozwojow. W ostatniej czci
109

omawiam dodatkowe problemy pojawiajce si podczas handlu danym produktem dotyczce zoonoci procesu skadania zamwie i wysyki oraz analizuj koniecznoci powicania produktom czasu przez kierownictwo wyszego szczebla.

140 000 z 120 000 z 100 000 z 80 000 z 60 000 z 40 000 z 20 000 z z
Wgiel "Gruby" Blachy ruby Rury Koks Krniki Nakrtki Cement Akumulatory, ogniwa, baterie acuchy Nity Gwodzie

Wgiel "Miay" Elektrody spalinowe oyska Podkadki

Rysunek 44. Zyski z produktw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci produktu - zacznik 13.

Analizujc zyskowno produktw okazuje si, e podobnie jak w przypadku klientw, wedug ksigowoci, posugujcej si kategori zyskw memoriaowych wszystkie produkty s zyskowne. Du cz wolumenu zysku tworzy kilka podstawowych produktw. Firma ma najwiksze zyski na: wglu grubym 142000z, rubach 108000 z, wglu miaym 92000 z, koksie 63000z, cemencie 58000z i nakrtkach 42000z. Koszty reklamy i promocji s najwiksze w przypadku handlu wglem i wynosz odpowiednio: 16000z dla wgla miaego i 11000 z dla wgla grubego. Brak duych funduszy powoduje, e firma nie reklamuje si w relatywnie drogich mediach jakimi s telewizja, radio i gazety. Reklama w wymienionych mediach nie jest na rynku przemysowym szczeglnie skuteczna, poniewa zamiast do potencjalnych odbiorcw trafia

110

do masowego konsumenta. Z tych powodw firma w swej dziaalnoci reklamowej koncentruje si na reklamie telefonicznej i pocztowej. Niewielkie, kolorowe, dwukartkowe foldery s wysyane do potencjalnych klientw. Mona w nich znale podstawowe informacje o dziaalnoci firmy, asortymencie sprzedawanych produktw, telefony, adres oraz dodatkowo plan centrum Katowic z zaznaczeniem siedziby. Reklama telefoniczna polega na wyborze z ksiki telefonicznej numerw potencjalnych klientw, wstpnym przedstawieniu oferty i umwieniu si na spotkanie w celu dokadniej prezentacji sprzedawanych produktw.

30 000 z 25 000 z 20 000 z 15 000 z 10 000 z 5 000 z Wgiel "Miay" Elektrody spalinowe oyska Podkadki Wgiel "Gruby" Blachy ruby Rury Koks Krniki Nakrtki Cement acuchy Nity Gwodzie

Akumulatory, ogniwa, baterie

Rysunek 45. Rabaty i koszty reklamy rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci produktu - zacznik 13.

Rabaty i upusty cenowe w przypadku wikszoci wyrobw nie stanowi duej czci mary brutto. Dla wszystkich wyrobw z wyjtkiem wgla miaego s one wiksze lub rwne od kosztw promocji i reklamy. Szczeglnie due s w liczbach bezwzgldnych dla: rub 26000z (18,8% mary brutto), wgla miaego 11000 z (9,24% marzy brutto) i cementu - 14000z (19,44% mary brutto). Procentowo maksymalne rabaty i upusty cenowe wystpuj dla blach 23,5% mary brutto (4000 z). Dla pozostaych wyrobw wynosz od kilku do kilkunastu procent. W przypadku kilku wyrobw nie wystpiy w badanym okresie adne rabaty i upusty oraz nie byo kosztw reklamy, ktre mona by bezporednio do nich odnie. Sytuacja taka
111

wystpia w przypadku podkadek (firma nie reklamuje ich bezporednio, gdy kupuj je najczciej klienci przy okazji zamawiania rub i nakrtek) oraz krnikw, oysk, nitw i gwodzi, ktre to wyroby byy najczciej sprzedawane przy okazji innych, wikszych zamwie i nie stanowi gwnego przedmiotu zainteresowa badanej firmy. Najwiksze koszty promocji wystpuj przy wglu miaym 16000 z (13,4% mary brutto) i wglu grubym- 11000 z (7,74% mary brutto). Koszty promocji i reklamy stanowi kilka do kilkunastu procent marzy brutto wszystkich pozostaych wyrobw (1000 4000 z).

100% 90% 80% 70% Skumulowana warto 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 13% 25% 38% 50% 63% 75% 88% 100%

Skumulowana ilo

Rysunek 46. Analiza produktw metod ABC rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Ocena zyskownoci produktu zacznik 13.

Analiza ABC pokazuje, e 13% produktw stanowi 35% zyskw z wyrobw, 19% produktw, stanowi 50% zyskw, a 39% produktw 75% zysku. Podobnie jak to byo w przypadku klientw wzrost skumulowanej wartoci jest wolniejszy ni w klasycznej regule Pareto. Wskazuje to na umiarkowane rozdrobnienie zysku na rne produkty. Firma nie koncentruje si na kilku produktach, tylko posiada ich cay pakiet, dywersyfikujc sw dziaalno. Dywersyfikacja dziaalnoci z jednej strony zabezpiecza przed wahaniami sprzeday poszczeglnych produktw, ale z drugiej strony powoduje dodatkowe trudnoci zwizane z zarzdzaniem, magazynowaniem, konfekcjonowaniem zamwie itp.

112

Zwroty maj poziom redni w przypadku 18,8% produktw omawianej firmy: elektrod spalinowych (poniewa firma zakupia wadliw parti tego produktu) oraz rub i nakrtek (ktre nie speniay w kilku wypadkach wymaganych norm wytrzymaociowych). W przypadku pozostaych sprzedawanych produktw w badanym okresie nie byo wikszych kopotw z reklamacjami, ktre zdarzay si sporadycznie. Dla adnego wyrobu zwroty nie byy wysokie. 0,0% 18,8%
Zwroty niskie Zwroty rednie Zwroty wysokie

81,3%

Rysunek 47. Struktura produktw ze wzgldu na poziom zwrotw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci produktu - zacznik 13.

Rotacja

zapasw

przewanie

jest

niska

(67,5%

produktw),

ewentualnie

w niektrych przypadkach akumulatory, elektrody spalinowe, blachy, ruby i nakrtki jest ona rednia. Taka sytuacja nie jest korzystna, gdy niska rotacja zapasw jest zwizana z duszym czasem skadowania wyrobu, co powiksza koszty oraz zmniejsza pynno finansow firmy, poniewa kapita zaangaowany w zapasach nie moe by wykorzystany do innych celw. Przedsibiorstwo prowadzi zbyt zachowawcz gospodark zapasami utrzymujc wysze stany magazynowe ni jest to niezbdne. Kierownicy, posiadanie duych stanw magazynowych, motywuj wzgldami bezpieczestwa i koniecznoci szybkiego reagowania na potrzeby klientw. Dotychczas w praktyce z rozmw z kierownictwem mona wywnioskowa, e w omawianym przedsibiorstwie nikt nie analizowa dokadnego przebiegu zapotrzebowania na zapasy w czasie. Przez to firma utrzymywaa ich nadmierne stany nie chcc narazi si na koszty wyczerpania zapasw takie jak koszty interwencyjnych dostaw, utraty reputacji i utraty rabatw ilociowych. Jednak te potencjalne straty nigdy nie

113

byy dokadnie porwnywane z kosztami wicymi si z utrzymaniem nadmiernych zapasw. 0,0% 37,5%
Rotacja niska

62,5%

Rotacja rednia Rotacja wysoka

Rysunek 48. Struktura produktw ze wzgldu na poziom rotacji zapasw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci produktu - zacznik 13.

Stany zapasw w wikszoci przypadkw mona zmniejszy poprzez lepsze zarzdzanie zapasami w samej firmie, na przykad porwnujc je z planowan sprzeda wyliczon na podstawie szacunkw z przeszoci oraz poprzez dokadniejsze uzgadnianie terminw przyszych zamwie z klientami. Nie powinno by to nadmiernie trudne, gdy badana firma posiada wzgldnie sta liczb klientw, do ktrych mona dotrze i postara si lepiej poczy ich zapotrzebowanie i wasne stany magazynowe. Takie obnienie zapasw mogoby zmniejszy koszty i uwolni cz kapitau, ktry wykorzystany w innych celach doprowadziby do obustronnych korzyci klienta i badanej firmy. Stan rotacji zapasw mona poprawi poprzez wykorzystanie metod prognozowania poziomu zapasu do ktrych zaliczamy metody: Deterministyczn pozwala ona dokadnie ustali zapotrzebowanie ilociowo i czasowo na podstawie konkretnych zlece lub programw produkcyjnych i jest stosowana dla wyrobw sprzedawanych wedug specyficznych potrzeb klienta. W Przedsibiorstwie Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych metod deterministyczn mona zastosowa do akumulatorw, ogniw, baterii oraz elektrod spawalniczych. Stochastyczn ktra pozwala na ustalenie zapotrzebowania na podstawie oblicze statystycznych i jest stosowana dla wyrobw standardowych. Metod stochastyczn mona stosowa do: wgla grubego, wgla miaego, koksu, blach, rub, nakrtek, nitw, podkadek, rur i cementu.
114

Heurystyczn

pozwalajc obliczy zapotrzebowanie na podstawie

subiektywnych oszacowa decydenta i mona j stosowa do nowych produktw, produktw w przypadku ktrych mamy niedostateczna baz informacji do stosowania metody stochastycznej oraz do produktw o niewielkiej wartoci. Omawian metod w badanej firmie mona zastosowa do krnikw, acuchw i oysk, poniewa Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych nie posiada dostatecznie dokadnych danych, aby dla tych wyrobw uy metod stochastyczn. Metod heurystyczna mona take uy do gwodzi, poniewa jest to produkt o niewielkiej wartoci. rednia rotacja zapasw wystpuje przy kilku produktach drobnych, nie stanowicych duego udziau w sprzeday (akumulatory, ogniwa i baterie; elektrody spawalnicze; blachy; acuchy), ktre stanowi 37,5% ogu. Zwizane jest to ze specyfik tych produktw, ktre s sprzedawane na zamwienie, dlatego ich stany magazynowe s niewielkie. Z pord wyrobw kluczowych rednia rotacja zapasw wystpuje jedynie dla rub i nakrtek. Nie ma takich wyrobw, ktrych rotacja byaby wysoka. Analizowana firma nie prowadzi w ogle dziaalnoci badawczo rozwojowej. Jest to firma handlowa, wic wszystkie produkty nie s wytwarzane na miejscu, ale kupowane od dostawcw. Przedsibiorstwo wybiera produkty moliwie najlepszej jakoci, ale samo ich nie rozwija ani nie prowadzi bada nad ich parametrami. dowiadczeniu. Zoono wysyki i skadania zamwie jest niska za wyjtkiem jednego wyrobu blach. Jak to zostao opisane podczas analizowania klientw, firma Jurob zamawia szeroki asortyment rnych typw blach. Powoduje to konieczno tworzenia na komputerze nowych wzorw faktur i jest przyczyn trudnoci przy konfekcjonowaniu skomplikowanych zamwie. Menederowie musz powici wiele czasu sprzeday produktw. Przyczyny i skutki takiej sytuacji oraz sposoby jej poprawy zostay dokadnie omwione w punkcie drugim rozdziau dotyczcego klientw. Menederowie najwicej czasu musz powici wyrobom sprzedawanym w duych ilociach wielu klientom (wgiel, ruby, nakrtki, blachy i cement). Nie angauj wiele pracy kadry wyszego szczebla takie wyroby, ktre s sprzedawane w staych partiach. Badana firma ma podpisane dugoterminowe umowy sprzeday tych produktw i nie zachodzi konieczno renegocjowania warunkw dostawy
115

W wyborze najlepszych

produktw opiera si na danych pochodzcych od sprzedawcy i dotychczasowym

kadej partii. Do takich produktw mona zaliczy: koks, acuchy i oyska. Podkadki zwykle nie s sprzedawane osobno, tyko w kompletach ze rubami i nakrtkami, dlatego kontrakty na ich dostaw nie s oddzielnie negocjowane. Waciciele nie maja take wiele pracy z wyrobami sprzedawanymi w niewielkich ilociach czyli gwodziami i krnikami. 37,5%
Produkty, ktrym kadry wyszego szczebla powicaj niewiele czasu

37,5%

Produkty, ktrym kadry wyszego szczebla powicaj redni ilo czasu

Produkty, ktrym kadry wyszego szczebla powicaj duo czasu

25,0%
Rysunek 49. Struktura produktw ze wzgldu na czas powicany im przez kadry wyszego szczebla rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci produktu - zacznik 13.

Jak zostao napisane w rozdziale analizujcym klientw terminowe patnoci s najwikszym problemem firmy. Podczas analizy produktw mona stwierdzi, e najwiksze zatory patnoci wystpuj w przypadku wgla, koksu, oysk i blach. Wymienione produkty s kupowane przez nastpujcych klientw: RADOPEC, ZEC Lipsko, Kroton i Cementowni Wierzbica (dokadne zestawienie ktrzy klienci zamawiaj jakie produkty znajduje si w tablicy 9). Wystpujca sytuacja znaczco obnia zyskowno produktw nie pozwalajc firmie zrealizowa zyskw. Dodatkowo due zatory patnicze wystpuj dla cementu. Produkt jest kupowany przez firmy ktre maj rednie opnienia w zapacie (ZGKiM Zwole, PGKiM Przysucha, ZEC Ia, MZU Pionki, GS Jelenia i GS Krzemieniewo), jednak w przypadku cementu opnienia patnoci s wiksze ni dla innych zamawianych produktw. Dla pozostaych produktw zoono patnoci jest rednia, poniewa w przypadku wszystkich klientw wystpuj pewne opnienia w patnociach. Powodem istniejcej sytuacji s due lub rednie zatory w terminowym regulowaniu zobowiza przez wikszo klientw. Szczegowa analiza zagadnienia z punktu widzenia klientw znajduje si w podrozdziale drugim rozdziau czwartego.

116

Do produktw zyskownych nie zostay zaliczone te za ktre nalenoci wpywaj z duymi opnieniami (wgiel miay, wgiel gruby, koks, blachy i cement). Poniewa w polskiej gospodarce wikszo klientw nie paci terminowo wic mona uzna, e rednie zatory patnicze nie przekrelaj automatycznie zyskownoci produktu. Z tego punktu widzenia wszystkie pozostae produkty mona zaliczy do zyskownych dla analizowanego przedsibiorstwa.

31,3%
Produkty zyskowne Produkty niezyskowne

68,8%

Rysunek 50. Udzia produktw zyskownych w strukturze produktw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie zyskownoci produktu - zacznik 13.

6 5 4 3 2 1 0
Paliwa Elementy zczne Akumulatory, ogniwa i elektrody Materiay ruchowe Pozostale Zyskowny Niezyskowny

Rysunek 51. Podzia produktw wedug zyskownoci rdo: Opracowanie wasne.

Powyszy rysunek ukazuje, e w strukturze asortymentowej przedsibiorstwa 68,8% produktw moemy zaliczy do zyskownych, a pozostae 31,3% nie. Stosunkowo dua grupa produktw, ktre nie s zyskowne pozwala si zorientowa, e dotychczas badane
117

przedsibiorstwo sprzedawao swe produkty kademu zgaszajcemu si klientowi, nie zastanawiajc si nad zyskownoci poszczeglnych transakcji Analiza grup produktw pozwala zauway, e cakowicie nie zyskowna jest jedna grupa produktw paliwa. Zyskowne w 100% s trzy grupy elementy zczne, akumulatory, ogniwa i elektrody oraz materiay ruchowe. Pozostae wyroby maj charakter mieszany. Negatywnym zjawiskiem jest, e nie s zyskowne paliwa, ktre zostay uznane za dobrze dostosowane do kompetencji firmy i stanowi bardzo wan grup o duym udziale w obrotach.

3. Analiza znaczenia produktw

Po zanalizowaniu strategicznoci i zyskownoci produktw mona przej do omwienia ich znaczenia. Analiza znaczenia produktw zostaa dokonana na podstawie zbiorczych wynikw ankiety Oszacowanie znaczenia produktw zamieszczonych w zaczniku 13. W niniejszym punkcie omawiam aktualn rang produktw i moliwoci jej przyszego podwyszenia lub obnienia. Podobnie jak analiza rangi klientw analiza rangi produktw zostaa wykonana na podstawie algorytmu opisanego w rozdziale drugim. Za podstaw oblicze wziem roczn mar brutto z poszczeglnych produktw. Do pierwszego kwintyla naley tylko jeden produkt wgiel miay (142000 z mary brutto). Podobnie w przypadku drugiego kwintyla take naley do niego jeden produkt: ruby (138000 z). Natomiast do trzeciego kwintyla mona zaliczy dwa produkty: wgiel gruby (119000 z) i cement (72000 z). cznie do trzech pierwszych kwintyli nale cztery produkty stanowice 25% ogu produktw o 61% udziau w mary brutto badanej firmy. Pozostae produkty nale do 4 i 5 kwintyla, majc cznie 39% udziau w mary brutto. Uzyskane wyniki pokazuj wiksz koncentracj mary uzyskanej z produktw ni to byo w przypadku klientw. Analiza klientw wykazaa, e w trzech pierwszych kwintylach znalazo si 36% firm czyli o 11% wicej ni produktw zaliczonych do analogicznych kwintyli 1-3. Bardzo dua grupa produktw (56,3%) to produkty o niewielkiej sprzeday, gdy nale one do pitego kwintyla (tylko 40% klientw mona byo zaliczy do tego kwintyla). Istnieje due prawdopodobiestwo, e w najbliszej przyszoci poprawi si ranga produktw z grupy elementw zcznych. Wymienione produkty s dobrze dopasowane do
118

kompetencji firmy i jednoczenie zyskowne. W ostatnich latach sprzeda produktw nalecych do tej grupy rosa i dalszy wzrost ich sprzeday jest bardzo prawdopodobny. Jedynym wyjtkiem s gwodzie. Produkt take jest strategiczny i zyskowny, jednak klienci kupuj go tylko w niewielkich ilociach i dynamika sprzeday gwodzi nie wykazywaa tendencji wzrostowych.

Tablica 15. Ranga produktw

L.p. Produkt Zysk netto Lp. wyrobu Mara brutto Mara brutto skum. Udzia proc. skum. Kwintyl (ranga)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Wgiel Miay Wgiel Gruby Koks Akumulatory, ogniwa i baterie Elektrody spalinowe Blachy Krniki acuchy oyska

119 000 z 142 000 z 68 000 z 22 000 z 31 000 z 17 000 z 9 000 z 26 000 z 14 000 z 138 000 z 52 000 z 7 000 z 12 000 z 38 000 z 72 000 z 5 000 z

2 10 1 15 3 11 14 5 8 4 6 9 13 7 12 16

142 000 z 138 000 z 119 000 z 72 000 z 68 000 z 52 000 z 38 000 z 31 000 z 26 000 z 22 000 z 17 000 z 14 000 z 12 000 z 9 000 z 7 000 z 5 000 z

142 000 z 280 000 z 399 000 z 471 000 z 539 000 z 591 000 z 629 000 z 660 000 z 686 000 z 708 000 z 725 000 z 739 000 z 751 000 z 760 000 z 767 000 z 772 000 z

18% 36% 52% 61% 70% 77% 81% 85% 89% 92% 94% 96% 97% 98% 99% 100%

1 2 3 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

10 ruby 11 Nakrtki 12 Nity 13 Podkadki 14 Rury 15 Cement 16 Gwodzie

rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie znaczenia produktu - zacznik 13.

Podkadki pomimo swej niskiej rangi (kwintyl czwarty), s niezbdne, aby mona byo sprzedawa ruby i nakrtki. Wielu klientw zamawia wymienione produkty w kompletach, a tylko nieliczni osobno. Dlatego ich znaczenie jest wiksze ni na to wskazuje sam udzia w sprzeday. Gwodzie s produktem bardzo drobnym i w zasadzie aden klient nie kupuje ich samych, a zamawia je przy zakupie innych produktw.

119

6,3%

6,3% 12,5%
Kwintyl 1 Kwintyl 2 Kwintyl 3 Kwintyl 4 Kwintyl 5

56,3% 18,8%

Rysunek 52. Struktura produktw ze wzgldu na ich rang rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie znaczenia produktu - zacznik 13.

Podczas oceny znaczenia produktw za podstawowy parametr uznaem ich rang. Podobnie jak w przypadku oceny znaczenia klientw, jeeli ranga produktu wynosia trzy lub wicej to zosta on uznany za znaczcy. Pozostae opisane czynniki suyy do korekty rangi w d lub w gr.

31,3%

Produkty znaczce Produkty nieznaczce

68,8%

Rysunek 53. Udzia produktw znaczcych w strukturze produktw rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiety Oszacowanie znaczenia produktu - zacznik 13.

Do znaczcych zostao zaliczone pi produktw (31,3% ogu) wszystkie produkty z kwintyli 1-3 za wyjtkiem cementu, poniewa nie jest on ani strategiczny, ani zyskowny. Pomimo duych zatorw patniczych zaliczyem do produktw znaczcych wgiel, gdy przedsibiorstwo uwaa go za jeden z gwnych przedmiotw dziaalnoci i nie zamierza ogranicza jego sprzeday. Ponadto uznaem podkadki za produkt znaczcy
120

pomimo i znalaz si w on kwintylu pitym, poniewa stanowi one produkt komplementarny do rub i nakrtek, a ponadto s wymagane przez najwikszych klientw. Pozostae produkty (68,8%) nie s znaczce dla badanej firmy. Analizujc poszczeglne grupy produktw mona wycign wnioski, e firma posiada w swym asortymencie wiele produktw, ktre s sprzedawane w niewielkich ilociach i nie s dla niej znaczce. Produkty znaczce wystpuj tylko w dwch grupach, a i to nie wszystkie paliwa i elementy zczne s znaczce. Pozostae trzy grupy produktw (akumulatory, ogniwa i elektrody; materiay ruchowe; pozostae) w caoci zostay zaliczone do nieznaczcych dla Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych.

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Paliwa Elementy zczne Akumulatory, ogniwa i elektrody Materiay ruchowe Pozostale Znaczcy Nieznaczcy

Rysunek 54. Podzia produktw wedug znaczenia rdo: Opracowanie wasne.

4. cieka dalszego postpowania z produktami

Po dokonaniu analizy produktw mona sformuowa wnioski dotyczce dalszego postpowania z nimi. Sposb postpowania z produktami zosta przedstawiony przez profesora Whitney`a w Matrycy odnowy strategicznej dla produktw. Zostaa ona zamieszczona w zaczniku 8. Produkty uplasoway si w szeciu z omiu moliwych grup (tablica 16). Test strategicznoci, zyskownoci i znaczenia zday tylko trzy produkty (ruby, nakrtki i podkadki). S to produkty najbardziej perspektywiczne dla badanej firmy, na ktrych musi

121

ona skoncentrowa swoje zasoby. Przysze dziaania ich dotyczce powinny si ogniskowa wok nastpujcych kwestii: Poszerzenia asortymentu wyrobw. Firma musi posiada wicej gatunkw rub, o rnorodnym zastosowaniu oraz rnych parametrach wielkociowych i wytrzymaociowych. Naley rygorystycznie bada jako kupowanych produktw aby nie zawie zaufania klientw dostarczajc im towar gorszej jakoci. Trzeba kontrolowa poziom cen, gdy na rynku surowcw i czci znamiennych jest to jeden z waniejszych elementw jaki rozwaaj odbiorcy przy wyborze dostawcy. Przedsibiorstwo musi prowadzi aktywniejsz polityk marketingow.

Tablica 16. Umiejscowienie produktw w matrycy strategicznej odnowy produktu (Umiejscowienie wymienionych produktw w przestrzeni oceny produktw znajduje si w zaczniku 18 ). Lp. 1 Waga Znaczenie Zyskowno strategiczna Tak Tak Tak Klienci

ruby Nakrtki Podkadki 2 Tak Tak Nie wgiel miay wgiel gruby 3 Tak Nie Tak acuchy oyska nity gwodzie 4 Tak Nie Nie koks 5 Nie Tak Tak 6 Nie Tak Nie 7 Nie Nie Tak akumulatory elektrody krniki rury 8 Nie Nie Nie blachy cement rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiet Oszacowanie wagi strategicznej produktu (zacznik 12), Oszacowanie znaczenia produktu (zacznik 13), Oszacowanie zyskownoci produktu (zacznik 14).

Dwa produkty (wgiel miay i gruby) zostay uznane za strategiczne i znaczce, lecz niezyskowne. Produkty tej grupy naley zatrzyma, ale trzeba przy tym zwikszy ich zyskowno. Poniewa gwn przyczyn braku zyskownoci wymienionych produktw s due opnienia regulowania zobowiza przez klientw, wic aby uczyni wymienion grup zyskown firma musi dokadniej analizowa klientw, ktrym sprzedaje swe

122

produkty. Metody, ktre Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych moe w tym celu zastosowa zostay opisane w punkcie drugim rozdziau czwartego
12,5% 25,0% 18,8% 12,5%
Produkty strategiczne, znaczce i zyskowne Produkty strategiczne i znaczce, ale niezyskowne Produkty strategiczne i zyskowne, ale nieznaczce Produkty strategiczne i nieznaczce ani niezyskowne Produkty niestrategiczne, ale znaczce i zyskowne Produkty niestrategiczne i niezyskowne, ale znaczce Produkty niestrategiczne i nieznaczce, ale zyskowne

6,3%

25,0%

Produkty jednoczenie niestrategiczne, nieznaczce i niezyskowne

Rysunek 55. Procentowy udzia produktw w poszczeglnych grupach rdo: Opracowanie wasne na podstawie zbiorczego zestawienia wynikw ankiet Oszacowanie wagi strategicznej produktu (zacznik 12), Oszacowanie znaczenia produktu (zacznik 13), Oszacowanie zyskownoci produktu (zacznik 14).

Kolejn grup s produkty strategiczne i zyskowne, ale nieznaczce (acuchy, oyska, nity i gwodzie). Z wymienionych produktw firma powinna zatrzyma acuchy, oyska i nity. Nie stwarzaj one wikszych problemw, a s kupowane przez strategicznych, znaczcych i zyskownych klientw, wic naley je zatrzyma. Istnieje take moliwo wzrostu ich sprzeday w przecigu najbliszych kilku lat. Mona natomiast zrezygnowa z gwodzi, z ktrych zysk jest bardzo may i nie warto si nim interesowa, nie ma te wikszych perspektyw zwikszenia sprzeday tego produktu. Nastpn grup s produkty strategiczne i przy tym ani nieznaczce, ani niezyskowne. Do tej grupy naley jeden produkt, ktrym jest koks. Firma powinna ten produkt zatrzyma, gdy jest on wymagany przez strategicznych klientw, jednak naley niezwocznie podj zestaw dziaa, ktre zwiksz zyskowno wymienionego produktu. Liczn grup s produkty zyskowne, ale nie znaczce i nie strategiczne. W badanej firmie zostay zaliczone do tej grupy akumulatory, elektrody, krniki i rury. Produkty te nie s dopasowane do kompetencji firmy i zmuszaj j do przenoszenia zasobw z innych dziedzin. Firma powinna niezwocznie zaprzesta handlu wymienionymi produktami. Pozostae produkty, czyli blachy i cement nie s ani strategiczne, ani znaczce, ani zyskowne i firma musi natychmiast zaprzesta zajmowania si nimi.

123

Tablica 17. Przysze dziaania wobec produktw Dziaania Klienci: Zatrzymanie produktu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Rezygnacja z produktu gwodzie akumulatory elektrody krniki rury blachy cement

1. ruby 2. nakrtki 3. podkadki 4. wgiel miay 5. wgiel gruby 6. acuchy 7. oyska 8. nity 9. koks rdo: Opracowanie wasne.

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Paliwa Elementy zczne Akumulatory, ogniwa i elektrody Materiay ruchowe Pozostale

Pozostawi Zrezygnowa

Rysunek 56. Perspektywy postpowania z produktami w poszczeglnych segmentach rdo: Opracowanie wasne.

Powyszy rysunek pozwala na wycignicie wniosku, e najbardziej interesujce dla badanej firmy s dwa segmenty produktw: paliwa i elementy zczne (za wyjtkiem gwodzi). W grupie materiaw ruchowych firma powinna zostawi dwa produkty (acuchy i oyska), a z jednego (krnikw) zrezygnowa. Naley niezwocznie zrezygnowa z dwch ostatnich grup produktw (akumulatory i pozostae produkty), ktre nie speniaj postawionych im wymaga.

124

Zakoczenie
Proces odnowy strategicznej, ktrym zajmowaem si w niniejszej pracy, mia na celu dokadn analiz klientw i produktw firmy, aby wybra tych klientw i te produkty, ktre s dostosowane do jej celw strategicznych, umiejtnoci i jednoczenie przynosz zadowalajcy poziom zysku. Z wszystkich pozostaych klientw, produktw i usug naley zrezygnowa, gdy powoduj marnowanie cennych zasobw firmy. Zastosowane metody odnowy strategicznej umoliwio przeprowadzenie bada klientw i produktw w trzech aspektach: strategicznoci, znaczenia i zyskownoci. Badania wykazay, e Przedsibiorstwo Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych posiada znaczc liczb produktw i klientw, ktre nie s strategiczne, znaczce ani zyskowne. Zasoby zaangaowane w obsug tych klientw i produktw mona wykorzysta efektywniej. W wyniku przeprowadzonej analizy okazao si, e z pord 21 klientw przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych naley pozostawi 11, a z pozostaymi zakoczy wspprac moliwie jak najszybciej. Analiza wykazaa, e najlepszymi klientami s Gminne Spdzielnie, niektre kopalnie (KWK Wesoa, GSW, KWK Piast i KWK Wieczorek), ZGKiM Przysucha i mniejsze dynamicznie rozwijajce si firmy (Fazos i Jurob). W wyniku analizy okazao si, e najgorszymi klientami omawianej firmy s w szczeglnoci: Zakady Energetyki Cieplnej, cz kopal (KWK Czeczott, KWK Jan Kanty i KWK Niwka-Modrzejw), PPUiH Kroton oraz Cementownia Wierzbica. Analiza produktw pozwolia stwierdzi, e korzystne dla firmy bdzie pozostawienie dziewiciu produktw, natomiast pozostaych siedmiu mona si pozby. Firma powinna skoncentrowa si na tych produktach, ktre s dobrze dostosowane do jej umiejtnoci, a wic na: paliwach, elementach zcznych i niektrych materiaach ruchowych. Moe natomiast zrezygnowa z pozostaych produktw takich jak: gwodzie, akumulatory, elektrody, krniki, rury, blachy i cement. Najlepszymi produktami dla Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych s ruby, nakrtki i podkadki. S to produkty jednoczenie strategiczne, zyskowne i znaczce, dlatego na nich naley skoncentrowa zasoby i uwag managerw oraz podj decyzj poszerzenia ich asortymentu, wikszej dbaoci o jako i zaoferowania moliwie niskiego poziomu cen.

125

Badania umoliwiy znalezienie podstawowych problemw wystpujcych w badanej firmie, a take pozwoliy na zastanowienie si nad sposobami ich przezwycienia. 1. Kopoty ze ciganiem nalenoci od klientw negatywnie wpywajce na utrzymanie pynnoci finansowej. Saba sytuacja finansowa jest charakterystyczna nie tylko dla badanej firmy, ale jest to stan bardzo czsto wystpujcy w polskich przedsibiorstwach. Bardzo wielu klientw paci swe zobowizania z duymi opnieniami lub w ekstremalnych sytuacjach nie paci ich wcale stwarzajc zagroenie dla pynnoci finansowej badanej firmy. W celu poprawy sytuacji naley niezwocznie podj nastpujce kroki: ograniczy sprzeda przedsibiorstwom, w przypadku ktrych wystpuj due wykorzysta metody analizy ryzyka kredytowego stosowa rnorodne instrumenty finansowe takie jak zabezpieczenia osobiste opnienia patnoci nalenoci,

i rzeczowe oraz windykowanie nalenoci. 2. Zbyt maa uwaga powicana przez wacicieli zarzdzaniu strategicznemu. Mona stwierdzi, e podobna sytuacja jest charakterystyczna dla ogu maych firm, w ktrych planowanie strategiczne bywa zaniedbywane. W efekcie zazwyczaj prowadzi to do znacznego wzrostu klientw niestrategicznych. Zbyt may nacisk kadziony na planowanie strategiczne jest spowodowany w duej mierze przez zbytnie obcienie naczelnego kierownictwa problematyk biecego zarzdzania. Aby umoliwi kierownictwu zajcie si kluczowymi problemami decydujcymi o przetrwaniu firmy w przyszoci naley przekaza cz kompetencji pracownikom do spraw handlu i marketingu. 3. Niewielki asortyment strategicznych wyrobw. May asortyment wyrobw strategicznych zwizany jest z niewielkim kapitaem posiadanym przez badan firm. Ju sama rezygnacja z niektrych klientw i produktw dokonana w wyniku odnowy strategicznej, pozwoli poprawi ten aspekt, gdy zwolnione zasoby bd mogy by przekazane na rozszerzenie asortymentu wyrobw dobrze dostosowanych do dziaalnoci firmy. Innym sposobem zwikszenia asortymentu jest nawizanie wsppracy z przedsibiorstwami handlujcymi podobnymi wyrobami. Rozwizanie omawianego problemu pozwoli firmie lepiej

dopasowa swe moliwoci do potrzeb zgaszanych przez klientw.

126

4. Zbyt due stany magazynowe produktw. Wymieniona sytuacja powoduje niepotrzebne angaowane kapitau i w efekcie prowadzi do obnienia pynnoci finansowej firmy. Aby zmniejszy stany magazynowe mona wykorzysta metody suce do prognozowania poziomu zapasw oraz poprzez dokadniejsze ustalanie terminw przyszych zamwie z klientami. Przeprowadzenie procesu odnowy i rezygnacja z niektrych klientw i produktw pozwoli uzyska dodatkowe zasoby. Uwolnione w wyniku odnowy zasoby powinny zosta zaangaowane w rozwijanie wsppracy z waciwymi klientami i oferowanie im odpowiednich produktw. Badania pozwoliy take okreli profil nowego klienta badanej firmy, ktry bdzie strategiczny, znaczcy i zyskowny. Za takich klientw mona uzna: Dobrze prosperujce kopalnie, Gminne Spdzielnie, Przedsibiorstwa Komunalne i inne firmy zainteresowane zakupami wgla oraz pozostaych strategicznych produktw. Firmy terminowo regulujce swe nalenoci. Klienci kupujcy wyroby standardowe, nie zamawiajcy szerokiego asortymentu produktw. Poniewa badana firma jest maa, wic pozbywanie si klientw i produktw nie stanowi dla niej tak wielkich problemw, jak dla firm o duym rozmiarze. Niewielka liczba pracownikw i dua elastyczno przedsibiorstwa powoduje, e przeprowadzenie gruntownych zmian jest spraw relatywnie atw. Rezygnacja z czci klientw nie spowoduje take zwolnie pracownikw. Pracownicy do spraw handlu i marketingu maj wynagrodzenie prowizyjne, dlatego aby utrzyma dotychczasowy poziom zarobkw bd musieli po przeprowadzeniu procesu odnowy znale nowych klientw odpowiadajcych opisanemu profilowi. Zmiany powinny okaza si korzystne dla firmy, gdy spowoduj zastpienie klientw niestrategicznych, nieznaczcych i niezyskownych przez takich, ktrzy rokuj lepsze perspektywy. Pozbycie si zbdnych produktw umoliwi znaczce zwikszenie asortymentu wyrobw strategicznych, znaczcych i zyskownych. Badana firma ma z niektrymi klientami podpisane dugoterminowe umowy, dlatego cakowite przeprowadzenie odnowy strategicznej moe jej zaj 1-2 lata. W tym okresie czasu powinna nieustannie kontrolowa swj poziom usug, stopie zadowolenia klientw
127

z dostarczanych im produktw i prowadzi bardziej aktywn polityk pozyskiwania nowych klientw, ktrzy bd strategiczni, znaczcy i zyskowni. Zastosowana metoda stanowia bardzo dobre i wygodne narzdzie badawcze. Relatywna prostota jej zastosowania i elastyczno metody powoduje, e mona j zastosowa do rnorodnych firm, zarwno produkcyjnych jak i usugowych. Metoda umoliwia podzia klientw i produktw na grupy, a wskazwki zawarte w matrycach odnowy strategicznej s wyznacznikiem dalszego postpowania z nimi. W przypadku bada w innych przedsibiorstwach mona wprowadzi do zastosowanych ankiet pewne modyfikacje (mog one np.: dotyczy analizy sytuacji gospodarczej w danym kraju, moliwoci unowoczeniania produktw itp.).

128

Spis literatury
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34.
Adamska M.: Analiza projektw restrukturyzacji przedsibiorstwa. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Ansoff I.: Zarzdzanie strategiczne. PWE, Warszawa 1995. Backhaus K., Plinke W: Strategische Allianzen als Antwort aut wernderte Wettbewrbssttukturen. W: W. Beckhaus, K. Plitz Strategische Allianzen, Sonderheft, 1990. Barbara Cieszewska: Osony nie rozwi problemu. Rzeczpospolita 1998 nr 246. Bartan J.: Podstawy ekonomiki i zarzdzania przedsibiorstwem. C.H. Beck, Warszawa 1997. Berry M.: Strategic Planning in Small High Tech Companies. Long Range Planning 1998, nr 3. Biaas T., Dwojecki P., Jakowski A., Nogalski B.: Ksztatowanie strategicznej tosamoci firmy. Problem przygotowania i przeprowadzania zmian. W: Tosamo i strategia przedsibiorstw modele i dowiadczenia. Red. M. Moszkowicz, Politechnika, Wrocaw 1997. Borowiecki R.: Restrukturyzacja przedsibiorstwa jako proces zwikszania efektywnoci jego dziaania. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Bowman E.H., Singh H.: Overview of Corporate Restructuring. Trends and Consequences. W.; Corporate restructuring. Mc-Graw Hill, New York 1990. Bratnicki M.: Strategia i dugowieczno przedsibiorstwa. W: Tosamo i strategia przedsibiorstw modele i dowiadczenia. Red. M. Moszkowicz, Politechnika, Wrocaw 1997. Bratnicki M.: Strategia i struktura przedsibiorstwa w warunkach konkurencji opartej na wiedzy. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Bratnicki M.: Transformacja przedsibiorstwa. AE, Katowice 1998. Bratnicki M.: Zarzdzanie zmianami w przedsibiorstwie. AE, Katowice 1998. Brouthers K.D., Andriessen F., Nicolees J.: During Blond: Strategic decision making in small companies. Long Range Planning 1998, nr 1. Burnes B.: Managing Change. A strategic Approach to Organizational Development and Renewal. Pitman Publishing, London 1992. Byrd J., Hickman K., Hunter H.; Diversification: A broader perspective. Business Horizons 1997, nr 2. Bytomska R.: Sprosta wymaganiom rynku. Miesicznik gospodarczy Nowy Przemys 1999, nr 1. Bytomska R.: Warto inwestowa w huty. Miesicznik Gospodarczy Nowy Przemys 1998, nr 4. Bytowska R.: Trzeba pomc maym firmom. Miesicznik Gospodarczy Nowy Przemys 1998, nr 4. Clausewitz C.V.: Vom Kriege. Stuttgart 1980. Coates Ch.: The Total Manager. New York 1995. Courtney H., Kirkland, Viguerie P.: Strategy under Uncertainly. Harward Business Review1997. Cymorek M.: Pienidze dla maych firm. Miesicznik Gospodarczy Nowy Przemys 1998, nr 2. Czapla T.: Zarzdzanie strategiczne podejcie od podstaw. Przegld Organizacji 1998, nr 7/8. Dobija M.: Rachunkowo Zarzdcza i Controlling, PWN, Warszawa 1997. Drucker P.F.: Skuteczne zarzdzanie. PWN, Warszawa 1976. Duening T.: Our turbulent times? The case for evolutioning organizational change. Business Horizons, 1997, nr 1. Eyre P., Smallmar C.: Euromenegment competences in small and medium- sized enterprises: a development path for the new millenium? Managment Decision 1998, nr 1. Fabiaska K., Rokita J.: Zarzadzanie strategiczne. AE, Katowice 1993. Famielec J.: Integracyjna strategia restrukturyzacji przedsibiorstw. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Filar E., Skrzypek J.: Biznes Plan. Poltext, Warszawa 1997. Fournier Ch.: Techniki Zarzdzania Maym i rednim przedsibiorstwem. Podejcie praktyczne. Poltext, Warszawa 1993. Fowler H.W., Fowler F.G.: The Concise Oxford dictionary. Clarendon, Oxford 1995. Gabrusiewicz W: Zagadnienia metodologiczne analizy efektw restrukturyzacji przedsibiorstwa. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. 129

35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70.

Gierszewska G., Romanowska M.: Analiza strategiczna przedsibiorstwa. PWE, Warszawa 1997. Grant R.: Contemporary Strategy Analysis. Basil Blackwell, Cambrige 1992. Griffin R.W: Podstawy zarzdzania organizacjami. PWN, Warszawa 1996. Grzeganek Wicek B.: Restrukturyzacja maych i rednich przedsibiorstw aspekt praktyczny. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Haus B., Jagoda H., Orbert Pociecha G.: Zarzdzanie firm na podstawie kontraktu. Delfin, Warszawa 1996. Haus B.: Metody poprawy efektywnoci gospodarowania. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Hill L.A.: The Penguin English Student`s Dictionary. Penguin, London 1991. Hurry D.: Restructuring in the Global Economy: The Consequences of Strategic Linkages between Japanese and U.S. Firms. Strategic Managment Journal 1993, vol. 11. Hutt M.D., Speh T.W: Zarzdzanie marketingiem. Strategia rynku dbr i usug przemysowych. PWN, Warszawa 1997. Jeli zmiany, to w jaki sposb? Zarzdzanie na wiecie, 1998, nr 1. Johnson G., Scholes K.: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, Europe 1997. Kaleta A.: Restrukturalizacja organizacyjna przedsibiorstwa w warunkach zwrotu strategicznego. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Kamerschen D.R., McKenzie R.B., Nardinelli C.: Ekonomia. Fundacja Gospodarcza NSZZ Solidarno, Gdask 1991. Kanten R.M.: The Change Masters. Simon & Schuster, New Work 1983. Karbownik A. Paweczyk E.: Raport o stanie grnictwa wgla kamiennego. Wiadomoci grnicze 1998, nr 4. Kempny D.: Koszty zapasw. Gospodarka materiaowa i logistyka 1995, nr 7-8. Kieczewski S.: Strategie restrukturyzacji i rozwoju przedsibiorstwa. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Kietyka L., Sroka M.: Multimedialna analiza etapw i rodzajw restrukturyzacji. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Kilmann R.H., Saxton M.J.: Gaining Control of the Corporate Culture. Josey Bass, San Francisco 1986. Kisperska-Moro D.: Czynniki ksztatujce poziom i struktur zapasw w przedsibiorstwach. Gospodarka materiaowa i logistyka 1995, nr 11. Klich J.: Mae i rednie przedsibiorstwa w gospodarce Holandii. Przegld Organizacji 1997, nr 11. Klich J.: Pozyskiwanie informacji o maych i rednich przedsibiorstwach dowiadczenia amerykaskie. Przegld Organizacji 1996, nr 11. Klich J.: Wsparcie kapitaowe dla maych i rednich przedsibiorstw krajach Europy rodkowej i Wschodniej. Przegld Organizacji 1998, nr 2. Keczek R., Kowal W., Wonicki J.: Strategiczne planowanie marketingowe. PWN, Warszawa 1996. Koaczyk Z.: Rachunkowo finansowa. Pozna 1996. Kotter J., Heskeltt J.: Corporate Culture and Perforance. The Free Press, New York 1992. Kowalczuk-Jakubowska D., Malewicz A.: Restrukturyzacja jako technika ratowania i rozwoju przedsibiorstwa. IOPM, Warszawa 1992. Kreikebaum H.: Strategiczne planowanie w przedsibiorstwie. PWN, Warszawa 1996. Kulesza R.: Ateny Sparta 431-404 p.n.e. Bellona, Warszawa 1997. Lichtarski J.: Ocena procesu restrukturyzacji przedsibiorstwa jako czynnik jej efektywnoci. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Lichtarski J.: Podstawy nauki o przedsibiorstwie. AE, Wrocaw 1997. Lipecki J.: Lean managment metod restrukturyzacji przedsibiorstwa. Ekonomika i organizacja produkcji 1997, nr 12. Macheczka J.: Zarzdzanie rozwojem organizacji. Czynniki, modele, strategia, diagnoza. PWN, Warszawa Krakw 1998. Maa Encyklopedia Kultury Antycznej. PWN, Warszawa 1990. Marchesnay M.: Zarzdzanie strategiczne. Geneza i rozwj. Poltext, Warszawa 1994. Martyniak Z.: Metody organizowania procesw pracy. PWE, Warszawa 1996. 130

71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

Martyniak Z.: System Lean Managment. Organizacja i Kierowanie Komitet Nauk Organizacji i Zarzdzania Centrum Bada Przedsibiorczoci i Zarzdzania PAN 1998, nr 1. Matuszewicz J., Matuszewicz P.: Rachunkowo od podstaw w wietle ustawy o rachunkowoci. Finans-Serwis, Warszawa 1998. Mroczek E.: Nowi polscy przedsibiorcy. Przegld Organizacji 1998, nr 1, s. 24. Mller U.R.: Szczupe organizacje. Lektura obowizkowa kadego kierownika. Placet, Warszawa 1997. Nalepka A.: Racjonalizacja zakresu dziaania przedsibiorstwa W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Nasiowski M.: System rynkowy. Podstawy mikro- i makroekonomii. Key Text, Warszawa 1994. Nowa Encyklopedia PWN tom 6. PWN, Warszawa 1996. Nowak J.: Energetyka demonopolizacja i prywatyzacja. Przemiany 1996, nr 10. Nowoczesne metody zarzdzania produkcj. Red. Z. Martyniak, AGH, Krakw 1996. Obj K.: Strategia organizacji. PWE, Warszawa 1998. Obj K.: Strategia sukcesu firmy. PWE, Warszawa 1998. Osbert-Pociecha G.: Dywestycje niedoceniana opcja strategiczna (II). Przegld Organizacji 1996, nr 1. Parkinson K., Kalleberg J.: Corporate Liquidity. A Guide to Managing Working Capital. Irwin, Homewood 1993. Pasternak K.: Uwarunkowania efektywnoci restrukturyzacji proinnowacyjnej. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Peters T.J., Waterman Jr R.H.: In search of Excellence, lession from American Best [10] Run Companies. Harper & Row, London 1990. Piasecki B.: Ekonomika i zarzdzanie ma firm. PWN, Warszawa 1998. Piekarz H.: Zarzdzanie strategi produktywnoci przedsibiorstwa. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Piercionek Z.: Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 1997. Piore M., Sabel Ch.: Das Ende der Vrassenproduktion. Studie ber die Requalifierierung der Arbeit und die Rckker der konomie in die Geseuschaf. Fisher Tashenbuch Verlag, Frankfurt 1989. Porter M.E.: Strategie konkurencji. Metody analizy sektorw i konkurentw. PWE, Warszawa 1998. Ratajczyk A.: W oczekiwaniu na cementowy boom. Przegld przemysowy i gospodarczy 1997, nr 6-7. Rojek T.: Rola, cele i zadania systemu informacji ekonomicznej w procesie restrukturyzacji. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Romanowska M.: Alianse strategiczne przedsibiorstw. PWE, Warszawa 1997. Sahlman W: How to write a Great Business Plan. Harvard Business Review 1997, nr 1. Sapijaszka Z.: Restrukturyzacja przedsibiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1996. Sapiska A.: Problem przewag konkurencyjnych we wspczesnej gospodarce. Przegld Organizacji 1998, nr 6. Sierpiska M., Wdzki D.: Zarzdzanie pynnoci finansowa w przedsibiorstwie. PWN, Warszawa 1997. Simon H.: Zarzadzanie czasem. PWN, Warszawa 1996. Simons R., Dvila A.: How high is your return of managment? Harward Business Review 1998, nr 1. Singh H.: Challenges in Researching Corporate Restructuring. Journal of Managmant Studies, 1993 vol. 30. Sitkin S.B.: Learning Through Failure. The strategy of small Loses. W: Organizational Learning. Red. M.D. Cohen, L.S. Sproulle, Sage Publications, Thousard Oaks 1996 Skrzypek E.: The strategy of Complex Quality Managment in the Conditions of Competitive Market. W: Annales Universitatis Mariae Curie Skodowska, Lublin S. H, vol. XXVIII 1994. Sownik Grecko-Polski, tom I A-D. Red. Z. Abramowiczwna, PWE, Warszawa 1958. Sownik Grecko-Polski, tom IV P-W. Red. Z. Abramowiczwna, PWE, Warszawa 1965. Stanisawski J.: Wielki sownik Angielsko Polski tom 2. WP, Warszawa 1990. Steinhoff J., Szlzak J., Karbownik A., Paweczyk E.: Program reformy grnictwa wgla w latach 1998 2002. Wiadomoci grnicze 1998, nr 7-8. Sterowanie procesami zmian. Zarzdzanie na wiecie 1998, nr 6. 131

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125.

Stoner J.A.F., Wankel Ch.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1997. Strategor: Zarzdzanie firm. PWE, Warszawa 1997. The New Encyclopaedia Britannica Volume II tom 11. Chicago 1993. Tofler A.: Trzecia fala. PIW, Warszawa 1996. Trembecki S.: Podstawowy dylemat restrukturyzacji dziaalnoci przedsibiorstwa, zmierzajcego do zwikszenia efektywnoci dziaalnoci gospodarczej. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Urban S., adoski W.: Jak napisa dobr prac magistersk? AE, Wrocaw 1997. Urbanowska-Sojkon E.: Zarzdzanie przedsibiorstwem od kryzysu do sukcesu. AE, Pozna 1998. Ustawa o rachunkowoci Dz. U. Nr 121, poz. 59 Walesiak M.: Metody analizy danych marketingowych. PWN, Warszawa 1996. Wanak T.: Restrukturyzacja zarzdzania a jako pracy i skutki ekonomicznych dziaa projakociowych. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Warner M.: International Encycloopedia of Business & Managment volume I. Rowtledge, London and New York 1996. Whitney J.O.: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4. Winniczuk L.: Staroytni Grecy i Rzymianie w yciu prywatnym i pastwowym. PWN, Warszawa 1970. Wit R. de, Meyer R.: Strategy: Busuness, Content, Context. International Thomson Business Press, 1998. Woytowicz Neymann M., Kozierkiewicz R., Puawski M.: Sownik handlowy Angielsko Polski. PWE, Warszawa 1991. Woniak Sobczak B., Jdralska K.: Globalizacja jako przesanka restrukturalizacji przedsibiorstw szanse i zagroenia. W: Restrukturyzacja a poprawa efektywnoci w przedsibiorstwie. Red. R. Borowiecki, AE, Krakw 1998. Zarzdzanie ma firm. Red. H. Bieniok, AE, Katowice 1995. Zmieni sposb wprowadzania zmian. Zarzdzanie na wiecie, 1998, nr 2.

132

Spis tablic
Tablica 1. Obszary zmian w organizacji...............................................................................................................9 Tablica 2. Porwnanie procesw transformacji ..................................................................................................14 Tablica 3. rda oporu pracownikw wobec zmian..........................................................................................19 Tablica 4. Sposoby przezwyciania oporu wobec zmian..................................................................................21 Tablica 5. Mae i rednie przedsibiorstwa wedug liczby zatrudnionych w rnych krajach wiata ................26 Tablica 6. Ocena znaczenia klienta.....................................................................................................................51 Tablica 7. Ocena znaczenia produktu ................................................................................................................55 Tablica 8. Pace i premie pracownikw ..............................................................................................................64 Tablica 9. Zestawienie klientw i produktw .....................................................................................................69 Tablica 10. Segmenty produktw .......................................................................................................................70 Tablica 11. Segmenty klientw i wielko obrotw z danym segmentem..........................................................72 Tablica 12. Ranga klientw ................................................................................................................................97 Tablica 13. Umiejscowienie klientw w matrycy strategicznej odnowy klienta ..............................................101 Tablica 14. Przysze dziaania wobec klientw ................................................................................................102 Tablica 15. Ranga produktw ...........................................................................................................................119 Tablica 16. Umiejscowienie produktw w matrycy strategicznej odnowy produktu .......................................122 Tablica 17. Przysze dziaania wobec produktw .............................................................................................124

133

Spis rysunkw
Rysunek 1. Gwne obszary restrukturyzacji......................................................................................................12 Rysunek 2. Podzia procesw transformacji .......................................................................................................13 Rysunek 3. Rodzaje zmian..................................................................................................................................14 Rysunek 4. Obszar zmian ...................................................................................................................................15 Rysunek 5. Umiejscowienie odnowy w obszarze zmian ....................................................................................16 Rysunek 6. Umiejscowienie rewitalizacji w obszarze zmian .............................................................................17 Rysunek 7. Umiejscowienie restrukturyzacji w obszarze zmian ........................................................................18 Rysunek 8. Sekwencyjny model procesu zmian .................................................................................................19 Rysunek 9. Drzewo konkurencyjnoci................................................................................................................23 Rysunek 10. Kluczowe kompetencje a cele strategiczne....................................................................................24 Rysunek 11. Przestrze oceny klientw lub produktw .....................................................................................32 Rysunek 12. Dyzekonomie skali.........................................................................................................................37 Rysunek 13. Wzrost personelu a produktywno ...............................................................................................38 Rysunek 14. Schemat procesu odnowy strategicznej ........................................................................................43 Rysunek 15. Mapa rozmieszczenia magazynw na terytorium Polski ...............................................................61 Rysunek 16. Struktura organizacyjna Przedsibiorstwa Zaopatrzenia Zakadw Przerbczych ........................63 Rysunek 17: Struktura podziau zysku przeznaczonego na premie ....................................................................65 Rysunek 18. Udzia poszczeglnych segmentw produktw w asortymencie firmy .........................................70 Rysunek 19. Obroty z klientami .........................................................................................................................71 Rysunek 20. Struktura klientw firmy................................................................................................................72 Rysunek 21. Struktura obrotw firmy.................................................................................................................72 Rysunek 22. Struktura klientw ze wzgldu na stan bran w ktrych dziaaj ..................................................79 Rysunek 23. Sytuacja przedsibiorstw klienta....................................................................................................80 Rysunek 24. Szansa na popraw sytuacji rynkowej przedsibiorstw klientw...................................................81 Rysunek 25. Ocena moliwoci zaspokajania potrzeb klienta............................................................................82 Rysunek 26. Stopie dopasowania potrzeb klienta i moliwoci badanej firmy ................................................84 Rysunek 27. Udzia klientw strategicznych w strukturze klientw ..................................................................87 Rysunek 28. Podzia klientw wedug strategicznoci .......................................................................................88 Rysunek 29. Zyski brutto z klientw ..................................................................................................................89 Rysunek 30. Analiza zysku brutto z klientw metod ABC...............................................................................90 Rysunek 31. Struktura klientw ze wzgldu na poziom terminowego regulowania nalenoci.........................91 Rysunek 32. Struktura klientw ze wzgldu na czas powicany im przez kadry wyszego szczebla...............94 Rysunek 33. Udzia klientw zyskownych w strukturze klientw .....................................................................95 Rysunek 34. Podzia klientw wedug zyskownoci ..........................................................................................96 Rysunek 35. Struktura klientw ze wzgldu na ich rang ..................................................................................97 Rysunek 36. Udzia klientw znaczcych w strukturze klientw .......................................................................98 Rysunek 37. Podzia klientw wedug znaczenia ...............................................................................................99 Rysunek 38. Procentowy udzia klientw w poszczeglnych grupach.............................................................100 Rysunek 39. Perspektywy postpowania z klientami w poszczeglnych segmentach .....................................103 Rysunek 40. Dopasowanie produktw do kompetencji firmy ..........................................................................105 Rysunek 41. Produkty wymagane przez najwikszego klienta.........................................................................108 Rysunek 42. Udzia produktw strategicznych w strukturze produktw..........................................................108 Rysunek 43. Podzia produktw wedug strategicznoci ..................................................................................109 Rysunek 44. Zyski z produktw .......................................................................................................................110 Rysunek 45. Rabaty i koszty reklamy...............................................................................................................111 Rysunek 46. Analiza produktw metod ABC .................................................................................................112 Rysunek 47. Struktura produktw ze wzgldu na poziom zwrotw.................................................................113 Rysunek 48. Struktura produktw ze wzgldu na poziom rotacji zapasw ......................................................114 Rysunek 49. Struktura produktw ze wzgldu na czas powicany im przez kadry wyszego szczebla .........116 Rysunek 50. Udzia produktw zyskownych w strukturze produktw.............................................................117 Rysunek 51. Podzia produktw wedug zyskownoci .....................................................................................117 Rysunek 52. Struktura produktw ze wzgldu na ich rang .............................................................................120 Rysunek 53. Udzia produktw znaczcych w strukturze produktw ..............................................................120 Rysunek 54. Podzia produktw wedug znaczenia..........................................................................................121 Rysunek 55. Procentowy udzia produktw w poszczeglnych grupach .........................................................123 Rysunek 56. Perspektywy postpowania z produktami w poszczeglnych segmentach ..................................124 134

Spis zacznikw
Zacznik 1. Ankieta wagi strategicznej klienta ...............................................................................................136 Zacznik 2. Ankieta znaczenia klienta.............................................................................................................137 Zacznik 3. Ankieta zyskownoci klienta........................................................................................................138 Zacznik 4. Ankieta wagi strategicznej produktu............................................................................................139 Zacznik 5. Ankieta znaczenia produktu .........................................................................................................140 Zacznik 6. Ankieta zyskownoci produktu ....................................................................................................141 Zacznik 7. Matryca odnowy strategicznej dla klientw.................................................................................142 Zacznik 8. Matryca odnowy strategicznej dla produktw .............................................................................143 Zacznik 9. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie wagi strategicznej klienta............................................144 Zacznik 10. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie znaczenia klientw....................................................145 Zacznik 11. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie zyskownoci klienta..................................................146 Zacznik 12. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie wagi strategicznej produktu ......................................147 Zacznik 13. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie znaczenia produktw ................................................148 Zacznik 14. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie zyskownoci produktu ..............................................149 Zacznik 15. Zestawienie klientw i obrotw .................................................................................................150 Zacznik 16. Przestrze oceny klientw..........................................................................................................151 Zacznik 17. Przestrze oceny produktw ......................................................................................................152 Zacznik 18. Rozmieszczenie klientw na terytorium Polski. ........................................................................153

135

Zacznik 1. Ankieta wagi strategicznej klienta

Oszacowanie wagi strategicznej klienta

Dopasowanie midzy potrzebami klienta a naszymi moliwociami. Obecna sytuacja wysokie rednie niskie Potencja na przyszo wysoki redni niski o\n o\n

Moliwo zaspokojenia potrzeb klienta w porwnaniu z gwnym konkurentem. Obecna sytuacja wysoka rednia niska o\n Potencja na przyszo wysoka rednia niska o\n Stan brany klienta. Obecna sytuacja Przyszo dobra dobry rednia redni rednia redni rednia rednia za zy za zy niska niska o\n o\n o\n o\n o\n o\n

Stan przedsibiorstwa klienta. Obecna sytuacja dobra Przyszo dobry Szansa na wzrost klienta. Obecna sytuacja Przyszo wysoka wysoka

Czy moemy nauczy si czego od klienta? Tak Nie Czy ten klient bdzie pomocny w zdobyciu innych klientw?
Tak Nie

Inne uwagi:

Podsumowujc powysze odpowiedzi czy mona powiedzie, e ten klient jest klientem strategicznym? Tak Nie

rdo: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 88.

136

Zacznik 2. Ankieta znaczenia klienta

Oszacowanie znaczenia klienta

Jaka jest ranga tego klienta? 1 2 3 4 5

Czy jest prawdopodobne e w najbliszej przyszoci ranga ta poprawi si? Tak Nie

Czy istniej jakie dodatkowe czynniki, ktre mogyby pomniejszy znaczenie tego klienta, jak koszty dodatkowe czy zoono dostawy, itp.? Tak Nie

Czy istniej jakie dodatkowe uwagi, ktre powinny by uwzgldnione? Tak Nie

Podsumowujc powysze odpowiedzi, czy mona powiedzie, e ten klient jest dla nas klientem znaczcym? Tak Nie

rdo: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 88.

137

Zacznik 3. Ankieta zyskownoci klienta

Oszacowanie zyskownoci klienta

Roczny dochd z klienta lub grupy klientw Zysk netto Pozostae koszty bezporednie (koszty zlece, prowizji, itp.) Koszty sprzeday Zysk z klienta ............................z ............................z ............................z ............................z o/n o/n o/n o/n o/n o/n o/n o/n

Czy istniej jakie dodatkowe koszty zwizane z tym klientem? Wysokie rednie niskie Opnienia w zapacie. Wysokie Dodatkowe koszty stae. Wysokie rednie rednie niskie niskie niskie niskie niskie niskie

Zoono procesu przyjmowania zamwie. Wysokie rednie Zoono procesu wystawiania faktur i rachunkw. Wysokie rednie Zoono procesu dystrybucji. Wysokie Zoono procesu obsugi klienta. Wysokie rednie rednie

Dodatkowy czas powicony przez kadry wyszego szczebla. Wysokie rednie niskie Inne koszty i uwagi: Podsumowujc powysze odpowiedzi, czy jest to klient przynoszcy zysk? Tak Nie

rdo: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 89.

138

Zacznik 4. Ankieta wagi strategicznej produktu

Oszacowanie wagi strategicznej produktu

Czy produkt jest dopasowany do kluczowych kompetencji firmy? zgadzam si raczej zgadzam si nie zgadzam si

Produkt jest najlepszy w swojej klasie. zgadzam si raczej zgadzam si nie zgadzam si

Produkt zapewni moliwo produkcji innych produktw lub zapewni poszerzenie dotychczasowej gamy produktw. zgadzam si raczej zgadzam si nie zgadzam si

Produkt zwikszy sprzeda dla nowych, strategicznych, znaczcych i zyskownych klientw. zgadzam si Produkt zwikszy reputacje firmy. zgadzam si raczej zgadzam si nie zgadzam si raczej zgadzam si nie zgadzam si

Produkt jest wymagany przez najwaniejszego klienta. zgadzam si Inne uwagi: raczej zgadzam si nie zgadzam si

Podsumowujc powysze odpowiedzi, czy mona powiedzie, e ten produkt jest dla nas produktem strategicznym? Tak Nie

rdo: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 89.

139

Zacznik 5. Ankieta znaczenia produktu

Oszacowanie znaczenia produktu

Jaka jest ranga tego produktu? 1 2 3 4 5

Czy jest prawdopodobne e w najbliszej przyszoci ranga ta poprawi si? Tak Nie

Czy istniej jakie dodatkowe czynniki ktre mogyby pomniejszy znaczenie tego produktu, np. dodatkowe koszty, zoono dostawy itp.? Tak Nie

Czy istniej jakie dodatkowe uwagi, ktre powinny by uwzgldnione w jego analizie? Tak Nie

Podsumowujc powysze odpowiedzi, czy mona powiedzie, e ten produkt jest dla nas produktem znaczcym?
Tak Nie

rdo: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 90.

140

Zacznik 6. Ankieta zyskownoci produktu

Oszacowanie zyskownoci produktu

Roczna mara brutto Rabaty i upusty cenowe Bezporednie koszty promocji (reklama, PR, itp.) Zysk Pozostae koszty sprzeday. wysokie rednie Zwroty. wysokie Rotacja zapasw. wysoka Badania i rozwj. wysokie rednie rednia rednie niskie niska niskie niska niska niska o/n o/n o/n o/n o/n o/n o/n niskie ............................z ............................z ............................z ............................z o/n

Zoono procesu skadania zamwie. wysoka rednia Zoono wysyki. wysoka Zoono patnoci. wysoka rednia rednia

Dodatkowy czas powicany przez kadr managerska. wysoki redni niski Inne koszty i uwagi:

Podsumowujc powysze odpowiedzi, czy mona powiedzie, e ten produkt jest dla nas produktem zyskownym? Tak Nie

rdo: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 90.

141

Zacznik 7. Matryca odnowy strategicznej dla klientw

Kroki, ktre naley podj Lp. Strategiczny Znaczcy Zyskowny Tak Moesz by zadowolony z tego klienta, ale bd ostrony. 1 Tak Tak

Tak

Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Tak

Nie

Nie

Nie

Tak

Tak

Nie

Tak

Nie

Nie

Nie

Tak

Nie

Nie

Nie

Twoi wietni klienci s przynt dla zgodniaej konkurencji. Sprawd czy masz najlepsze warunki i odpowiedni poziom cen i usug dla tych, ktrzy wpywaj na decyzje zakupu. Skoncentruj zasoby firmy na aktualnych i przyszych potrzebach tych klientw. Krok pierwszy: sprbuj polepszy zyskowno poprzez zmiany w cenach, marketingu mix lub oferowanych usugach. Krok drugi: Jeli to nie dziaa rozwa moliwo joint venture co moe by potrzebne, gdy klient uatwia dostp do innych rynkw. Gdy to nie przynosi efektu przejd do kroku trzeciego: przygotuj si na wycofanie, ktre nie zepsuje twojej reputacji. Moe zechcesz zatrzyma tego klienta gdy stwarza ci moliwo uczenia si drog niedostpn w inny sposb lub jeli zapewnia dostp do innych rynkw. Jeli jednak klient ten stwarza ci problemy poprzez zoon administracj zrezygnuj ze wsppracy z nim. Na pocztku ponownie zbadaj wag strategiczn, tego klienta wraz z innymi czonkami organizacji poszukujc wieego spojrzenia. Jeli po ponownym przeprowadzeniu testu dalej okae si on strategicznie wany, wyznacz grup do podniesienia jego zyskownoci. Jeli jednak za drugim razem nie zda on testu wagi strategicznej szybko zakocz wspprac. To trudny problem. Ale jeeli klient nie jest dopasowany do twoich kluczowych kompetencji nie mona dopuci do tego aby pochania twoje zasoby i odciga ci od realizacji waciwych celw. Sprbuj przesun go do innego dziau gdzie bdzie on klientem strategicznym lub sprzedaj go dystrybutorom. W innym przypadku zakocz wspprac. Samo znaczenie jest niewystarczajce. Sprbuj przesun tego klienta do innego dziau firmy gdzie bdzie strategiczny i zyskowny. Zrb to jednak zanim pochonie on zbyt duo energii menederw. Zawsze jest trudno rozsta si z klientem, a szczeglnie takim ktry przynosi zyski. Sprbuj sprzeda tego klienta lub przesun go do innego dziau. Cytujc popularn reklam: Po prostu to zrb. Zarabiaj na klientach z ktrymi masz przyszo. Bardzo atwe: do widzenia i powodzenia.

rdo: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 91.

142

Zacznik 8. Matryca odnowy strategicznej dla produktw Lp. 1

Waga strategiczna Znaczenie Zyskowno
Tak Kroki ktre naley podj

Tak

Tak

Tak

Tak

Nie

Tak

Nie

Tak

Tak

Nie

Nie

Nie

Tak

Tak

6 7

Nie Nie

Tak Nie

Nie Tak

Nie

Nie

Nie

Gratulacje. Skoncentruj swoje zasoby na ulepszeniu tego produktu lub usugi. Pomyl o poszerzeniu linii produktw. W szczeglnoci pomyl o cenach, bo w przeciwnym razie bdziesz zachca konkurentw do walki z tob. Pracuj nad zyskownoci tego produktu lub usugi jeli masz zamiar go zatrzyma. Take w tym przypadku przeanalizuj poziom cen. Jeli produkt zapewnia ci moliwo nauczenia si czego lub moliwo zdobycia nowych klientw i rynkw to zatrzymaj go. Jeli jest to produkt lub usuga dla ktrego ze strategicznych, znaczcych i zyskownych klientw, to take go zatrzymaj, a w przeciwnym wypadku pomyl o zaprzestaniu produkcji. Zatrzymaj produkt wtedy i tylko wtedy, gdy wani klienci go wymagaj lub gdy stwarza on realn perspektyw na wzrost sprzeday. W przeciwnej sytuacji zrezygnuj z niego. Jeli wany klient nalega na zakup tego produktu lub zapewnia on niebywa moliwo uczenia si zatrzymaj ten produkt. Jednake tylko przez krtki czas, gdy produkt ten wie twoje rodki, ktre powinny by skoncentrowane na produktach jednoczenie strategicznych, zyskownych i dochodowych. Jest to trudna sprawa. Jednak, jednak gdy produkt nie pasuje do twoich kluczowych kompetencji to zastanw si nad jego produkcj i raczej z niego zrezygnuj. Jest to produkt o duej sprzeday, ale nic wicej. Udziel na niego licencji, sprzedaj, lub po prostu zaprzesta produkcji. Tak jak wyej. Niepotrzebna zoono tego produktu lub usugi powoduje e nie moesz skoncentrowa si na innych waniejszych produktach. Powiniene z niego zrezygnowa. Zrezygnuj z tego produktu jak najszybciej.

rdo: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 9

143

Zacznik 9. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie wagi strategicznej klienta

Lp. klienta Dopasowanie midzy potrzebami klienta a moliwociami badanej firmy Moliwo zaspokojenia potrzeb klienta w porwnaniu z gwnym konkurentem Teraz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 rednie niskie rednie rednie rednie niskie niskie rednie rednie niskie rednie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie rednie rednie rednie W przyszoci niskie niskie rednie rednie rednie niskie niskie rednie rednie rednie niskie rednie rednie rednie niskie niskie rednie niskie rednie rednie rednie Teraz niska niska rednia rednia rednia niska niska niska rednia rednia niska niska niska niska niska niska niska rednia rednia rednia rednia W przyszoci niska niska rednia rednia rednia niska niska rednia rednia rednia niska niska rednia niska zy niska niska niska niska rednia rednia zy zy zy zy zy zy zy redni redni redni redni zy zy zy zy zy zy zy redni redni redni Teraz W przyszoci zy zy zy zy zy zy zy redni redni redni redni redni redni redni redni redni redni redni redni dobry dobry zy zy redni redni dobry redni redni redni redni redni redni zy redni redni zy zy redni redni redni redni redni Teraz W przyszoci redni redni redni redni dobry redni redni redni dobry redni redni redni redni redni redni zy redni redni redni dobry dobry niska niska niska niska rednia rednia niska rednia rednia rednia rednia niska niska niska niska niska niska niska niska rednia rednia Teraz W przyszoci niska niska rednia niska rednia niska niska niska rednia niska niska rednia rednia rednia niska niska rednia rednia rednia rednia rednia Tak Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Tak Nie Tak Tak Tak Tak Tak Nie Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Nie Nie Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Nie Nie Nie Nie Tak Nie Nie Tak Tak Tak Nie Tak Tak Tak Nie Nie Tak Nie Tak Tak Tak Stan brany klienta Stan przedsibiorstwa klienta Szansa na wzrost klienta Czy moemy si czego nauczy od klienta? Czy dany klient bdzie pomocny w zdobyciu nowych? Podsumowujc czy klient jest strategiczny dla badanej firmy?

rdo: Opracowanie wasne.

144

Zacznik 10. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie znaczenia klientw

Lp. klienta Jaka jest ranga tego klienta? Czy jest prawdopodobne, e w najbliszej przyszoci ranga ta poprawi si? Czy istniej jakie dodatkowe czynniki, ktre mogyby pomniejszy znaczenie tego klienta? Czy istniej jakie dodatkowe uwagi, ktre powinny by uwzgldnione? Podsumowujc, czy klienta mona uzna znaczcym dla badanej firmy?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

3 4 2 5 4 5 5 5 3 5 1 2 4 5 4 5 5 5 3 4 3

Nie Nie Nie Nie Tak Nie Nie Nie Tak Nie Nie Nie Tak Nie Nie Nie Tak Nie Nie Tak Tak

Tak Tak Tak Nie Nie Tak Nie Nie Nie Nie Tak Nie Nie Nie Tak Tak Nie Nie Nie Nie Nie

Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie

Nie Nie Tak Nie Tak Nie Nie Nie Tak Nie Tak Tak Tak Nie Nie Nie Nie Nie Tak Tak Tak

rdo: Opracowanie wasne.

145

Zacznik 11. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie zyskownoci klienta

Roczny dochd z klienta lub grupy klientw Lp. klienta Zysk netto Pozostae koszty bezporednie Koszty sprzeday Zysk z klienta Dodatkowe koszty zwizane z klientem Opnienia w zapacie Dodatkowe koszty stae Zoono procesu przyjmowania zamwie Zoono procesu wystawiania faktur i rachunkw 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 55000 24000 61000 14000 28000 19000 19000 15000 33000 22000 211000 92000 32000 16000 25000 18000 21000 19000 44000 29000 34000 2000 35000 2000 1000 1000 1000 1000 2000 3000 2000 3000 1000 2000 1000 1000 100 1000 79000 14000 3000 1000 3000 3000 2000 1000 4000 2000 2000 53000 21000 58000 14000 26000 19000 18000 14000 32000 21000 97000 76000 28000 15000 21000 14000 19000 17000 38000 27000 29000 rednie rednie rednie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie rednie rednie rednie niskie niskie niskie niskie niskie rednie niskie niskie wysokie wysokie wysokie rednie rednie rednie rednie rednie niskie rednie wysokie rednie rednie rednie rednie rednie rednie rednie rednie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie rednie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska rednia niska niska niska niska niska niska niska niska niska rednia niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska rednia niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska rednia niska niska niska niska niska niska niska niska rednia rednia rednia niska niska niska niska niska niska niska niska rednia wysoka rednia niska niska niska niska niska niska niska rednia rednia Zoono procesu dystrybucji Zoono procesu obsugi klienta Dodatkowy czas powicony przez kadry wyszego szczebla wysoki redni redni redni redni niski niski niski niski redni wysoki wysoki redni redni redni redni redni redni redni redni redni Nie Nie Nie Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Nie Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Podsumowujc czy jest to klient przynoszcy zysk?

rdo: Opracowanie wasne.

146

Zacznik 12. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie wagi strategicznej produktu

Lp. produktu Produkt Czy produkt jest dopasowany do kluczowych kompetencji firmy? Produkt jest najlepszy w swojej klasie Produkt zapewni moliwo produkcji nowych produktw lub poszerzenie gamy dotychczasowych produktw 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Wgiel Miay Wgiel Gruby Koks Akumulatory, ogniwa i baterie Elektrody spawalnicze Blachy Krniki acuchy oyska ruby Nakrtki Nity Podkadki Rury Cement Gwodzie nie zgadzam si nie zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si nie zgadzam si nie zgadzam si zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si nie zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si raczej zgadzam si nie zgadzam si nie zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si nie zgadzam si nie zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si zgadzam si nie zgadzam si nie zgadzam si Nie Nie Tak Tak Tak Tak Tak Tak Nie Nie Tak nie zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si Nie zgadzam si zgadzam si zgadzam si nie zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si Produkt zwikszy sprzeda dla nowych, strategicznych, znaczcych i zyskownych klientw zgadzam si zgadzam si zgadzam si nie zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si raczej zgadzam si zgadzam si zgadzam si zgadzam si nie zgadzam si Tak Tak Tak Nie Produkt zwikszy reputacje firmy Produkt jest wymagany przez najwaniejszego klienta Podsumowujc, czy produkt jest produktem strategicznym dla badanej firmy?

rdo: Opracowanie wasne.

147

Zacznik 13. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie znaczenia produktw

Lp. produktu

Produkt

Jaka jest ranga tego produktu?

Czy jest prawdopodobne, e ta ranga poprawi si?

Czy istniej jakie czynniki, ktre mogyby pomniejszy znaczenie tego produktu

Czy istniej jakie dodatkowe uwagi, ktre powinny by uwzgldnione przy jego analizie?

Podsumowujc, czy produkt jest znaczcy dla badanej firmy?

1 2 3 4

Wgiel Miay Wgiel Gruby Koks Akumulatory, ogniwa i baterie

3 1 4 5

Nie Nie Nie Nie

Tak Tak Tak Tak

Nie Nie Nie Nie

Tak Tak Nie Nie

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Elektrody spawalnicze Blachy Krniki acuchy oyska ruby Nakrtki Nity Podkadki Rury Cement Gwodzie

5 5 5 5 5 2 4 5 5 4 3 5

Nie Nie Nie Nie Nie Tak Tak Tak Tak Nie Nie Nie

Tak Tak Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Nie Tak Nie

Nie Nie Nie Nie Nie Nie Tak Nie Tak Nie Nie Tak

Nie Nie Nie Nie Nie Tak Tak Nie Tak Nie Nie Nie

rdo: Opracowanie wasne.

148

Zacznik 14. Zbiorcze wyniki ankiety Oszacowanie zyskownoci produktu

Lp. produktu Produkt Roczna mara brutto Rabaty i upusty cenowe Bezporednie koszty promocji (reklama, PR, itp.) Zysk Pozostae koszty sprzeday Zwroty Rotacja zapasw Badania i rozwj Zoono procesu skadania zamwie Zoono wysyki Zoono patnoci Dodatkowy czas powicany przez kadr managersk Podsumowujc czy produkt jest produktem zyskownym dla badanej firmy?

1 2 3 4

Wgiel Miay Wgiel Gruby Koks Akumulatory, ogniwa i baterie

119000 142000 68000 22000

11000 8000 2000 -

16000 11000 3000 1000

92000 123000 63000 21000

rednie rednie niskie niskie

niskie niskie niskie niskie

niskie niskie niskie rednie

niskie niskie niskie niskie

niska niska niska niska

niska niska niska niska

wysoka wysoka wysoka rednia

wysoki wysoki niski redni

Nie Nie Nie Tak

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Elektrody spawalnicze Blachy Krniki acuchy oyska ruby Nakrtki Nity Podkadki Rury Cement Gwodzie

31000 17000 9000 26000 14000 138000 52000 7000 12000 38000 72000 5000

3000 4000 2000 26000 9000 5000 14000 -

1000 4000 1000 -

27000 13000 9000 24000 14000 108000 42000 7000 12000 33000 58000 5000

niskie niskie niskie niskie niskie rednie rednie niskie niskie rednie rednie niskie

rednie niskie niskie niskie niskie rednie rednie niskie niskie niskie niskie niskie

rednie rednie niskie rednie niskie rednie rednie niskie niskie niskie niskie niskie

niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie niskie

niska rednia niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska

niska rednia niska niska niska niska niska niska niska niska niska niska

rednia wysoka rednia rednia niska rednia rednia niska niska rednia wysoka niska

redni niski niski niski niski wysoki wysoki redni niski redni wysoki niski

Tak Nie Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak Nie Tak

rdo: Opracowanie wasne.

149

Zacznik 15. Zestawienie klientw i obrotw

L.p.

Nazwa zakadu

Adres

Obroty w handlu z danym klientem [ty z.]

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Radomskie Przedsibiorstwo Energetyki Cieplnej RADOPEC S.A Zakad Energetyki Cieplnej Spka z o.o. Przedsibiorstwo Produkcji, Usug i Handlu Kroton Spka z o.o.

ul. elazna 18. 26-600 Radom. ul. Przemysowa 20. 27-300 Lipsko. ul. Mickiewicza 23/2. 26-600 Radom.

940 196 624 143 321 212 168 376 113 289 1248 636 248 127 182 168 203 176 547 319 372

Zakad Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej ul. Targowa 54. 26-700 Zwole. Przedsibiorstwo Gospodarki Komunalnej i Mieszkaniowej Zakad Energetyki Cieplnej Miejski Zakad Usug Komunalnych Gminna Spdzielnia Samopomoc Chopska Gminna Spdzielnia Samopomoc Chopska Gminna Spdzielnia Samopomoc Chopska Cementownia Wierzbica S.A. Gliwicka Spka Wglowa S.A. KHW S.A. KWK Wesoa NSW S.A. KWK Piast NSW S.A. KWK Czeczott KWK Jan Kanty S.A. KWK Wieczorek S.A. KWK Niwka Modrzejw S.A. Huta Katowice" S.A. Fabryka Zmechanizowanych Obudw cianowych Fazos Zakad Wyrobw Metalowych Jurob ul. Bodzetyska 43. 27-100 Ia. ul. Aleja Lipowa 9. 26-940 Pionki. ul. Jana Kazimierza 1. 34-340 Jelenia. ul. Staroleszczyska 13. 67-400 Wschowa. ul. Dworcowa 40. 64-120 Krzemieniewo. 26-680 Wierzbica. ul. Jasna 31. 44-100 Gliwice. ul. Kopalniana 5. 41-408 Mysowice. ul. Granitowa 16. 43-155 Bieru. ul. Pszczyska 2. 43-255 Miedziana Wola. ul. Grunwaldzka 275. 32-511 Jaworzno. ul. Szopienicka 58. 40-432 Katowice. ul. Wojska Polskiego 6. 41-208 Sosnowiec. Al. Pisudzkiego 92. Dbrowa Grnicza 41-308. ul. Opolska 91. 42-600 Tarnowskie Gry. ul. Pawliczka 25. 41-800 Zabrze. ul. Grodzka 5. 26-400 Przysucha.

rdo: Opracowanie wasne.

150

Zacznik 16. Przestrze oceny klientw

Znaczenie

Kroton Cem entownia W ierzbica

Znaczcy

PGKiM Przysucha GS Wschowa GSW KW K W esoa Huta Katowice Fazos Jurob

N ieznaczcy N iestrategiczny N iezyskow ny

RADOPEC ZEC Lipsko

Strategiczny

Strategiczno

Zyskow ny

ZGKiM Targowa ZEC Ia M ZUK Pionki KW K Czeczott KW K Jan Kanty KW K Niwka-M odrzejw

GS Jelenia GS Krzem ieniewo KW K Piast KW K W ieczorek

Zyskowno

rdo: Opracowanie wasne na podstawie: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Units. Harvard Business Review 1996,nr 4, s. 86-98.

151

Zacznik 17. Przestrze oceny produktw

Z nacze nie

W giel m iay W giel gruby

ruby N akrtki Podkadki

Zn aczcy

N ieznaczcy N iestrategiczny N iezy skow ny

Blach y C em en t

Strategiczny
K oks

Strategiczno

Zy skow ny

A kum ulatory E lektrody K rniki Rury

a cuch y o yska N ity G w odzie

Zyskow no

rdo: Opracowanie wasne na podstawie: J. O. Whitney: Strategic Renewal for Business Unit., Harvard Business Review 1996, nr 4, s. 86-98.

152

Zacznik 18. Rozmieszczenie klientw na terytorium Polski

RADOPEC Kroton GS Krzemieniewo ZGKiM Przysucha ZEC Ia GS Wschowa KWK Wieczorek Fazos Jurob GSW KWK Piast GS Jelenia

MZUK Pionki

ZGKiM Zwole ZEC Lipsko

Cementownia Wierzbica Huta Katowice KWK Niwka-Modrzejw KWK Jan Kanty KWK Wesoa KWK Czeczott

rdo: Opracowanie wasne.

153