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Processus et Client

Rsum : Il sagit dexaminer la relation, quelquefois complexe entre les concepts processus et la notion de client, faire ltat des lieux des opportunits, des contradictions et des dysfonctionnements, et proposer des pistes d'amlioration du processus client.

Problmatique Implicitement, manager par les processus, manager les processus mets le client au centre des problmatiques. Qui peut se dire contre le client ? Ce serait politiquement trs incorrect! D'ailleurs la plupart des plaquettes dentreprises, tous ses rapport annuels mettent une emphase forte - pour des raisons marketing videntes - sur l'orientation client de l'organisation. Les processus, ces mcanismes fondamentaux de l'entreprise, sont censs tre au service de leurs clients (externes ou internes), il s'agit de motiver, d'impliquer tous les silos traverss par ces processus sur la finalit commune, les services au client final: "un processus est un ensemble d'activits valeur ajoute ralises dans le but d'laborer un produit ou un service attendu par ses clients". Double langage ? Malgr ce discours ambiant, lorsque l'on regarde les entreprises, force est de constater la distance entre cette idologie "client-centric" ( "remettre le client au cur des organisations") et le fonctionnement rel. Les dynamiques Qualit ont historiquement dj largement rencontr cet cueil : "Double langage sur le client, proclam comme fondamental, mais vcu en perturbateur" "Lide quon se fait en interne du client lemporte sur une relle coute de ses besoins" Dans le monde moderne, beaucoup de produits/services, censs tre conus sur l'coute des besoins/dsirs du client ("Pull") sont en ralit invents et pousss vers le march ("Push"): "si on demande au client ce qu'il veut, il ne le sait pas, l'innovation vient de nos marketeurs et de nos technologies". Il suffit de regarder les fonctionnalits des logiciels CRM (Gestion de la Relation Client), dont l'objectif devrait tre l'coute des besoins et dont la ralit est surtout la segmentation fine des clients pour leur vendre de faon plus efficace Les tableaux de bord des organisations ("scorecard"), tous niveaux, mettent en tte les objectifs financiers, et seulement ensuite les aspects clients, processus et humains Seules les organisations en trs forte guerre concurrentielle (compagnies de tlcommunication, ) sont "obliges" de se doter d'une stratgie processus clients vraiment forte, condition cl de leur part de march. Ce constat fait, quelles sont les pistes pour viter ce "double langage" client? Client, "Customer", "Consumer" Une premire chose clairer pour les processus est "qui est le client ?". Au niveau lmentaire ceci n'est pas toujours vident. Prenons en exemple le processus de facturation d'une entreprise. Certes la facture arrive au client final. Elle doit tre conforme, simple comprendre, en temps adquat, Mais le client cl de la facturation est peut-tre aussi le service financier de l'entreprise, intress par des recouvrements rapides? Le service commercial n'a-t-il pas dans certain cas des intrts un dlai de facturation ngociable avec son client ?

Ceci pose le problme du "produit" du processus. Est-ce d'abord la facture physique, est-ce la rapidit de paiement, est-ce la souplesse? Tout pilote de processus est confront cette rflexion cl: Quelle est la finalit de mon processus, quels sont les diffrents "clients", comment hirarchiser ces impratifs? Ceci est compliqu dans le cas o le client final n'est pas le "consumer". Prenons par exemple la distribution de pices dtaches pour un constructeur automobile, processus dont le client principal est le concessionnaire. Les "intrts" du concessionnaire sont-ils toujours les mmes que celui du client final? Y-a-t'il deux processus dans ce cas, l'un de "bout en bout" et l'autre seulement partiel? Que faire quand un processus "traverse" plusieurs entreprises? Qui peut se dire contre le client? En parodiant Sacha Guitry, "je suis contre le client, tout contre" Le client est bien videmment ce qui fait vivre les organisations. Peut-on imaginer un hpital sans patients, un constructeur automobile sans clients, sans distributeurs? Mais qui sont rellement les avocats du client dans l'entreprise? le commercial est souvent mesur sur la satisfaction client, mais ses objectifs de vente court terme, imposs par les besoins de rsultats trimestriels l'oblige quelquefois des conduites fortes. Certes sur le moyen terme, seules les stratgies "gagnant-gagnant" sont payantes, mais les impratifs immdiats empchent souvent de jouer cela ; les services de marketing tentent de stimuler le marketing de la demande, l'coute des besoins et dsirs des clients ou le marketing de l'offre qui invente des produits en crant de nouveaux dsirs. Mais les rclamations, les insatisfactions sont souvent mal traites, o seulement par quelques "actes commerciaux" achetant la paix ; les fonctions de dveloppement des produits et services, la recherche d'innovations efficaces, tentent de sonder les besoins du march, mais lorsqu'ils organisent des "focus groups", des sances "moments de vrit", ils sont souvent dus, les clients exprimant peu de besoins nouveaux. On maintient souvent ces runions par tradition, parce qu'elles plaisent la clientle, mais les innovateurs se dsengagent. Les techniques de base L'acquisition de nouveaux clients cote extrmement cher en publicit, promotions, avantages varis, mais la perte de clients existants dpasse de loin les cots visant fidliser les clients. Une faon d'y parvenir est de crer et de maintenir une culture et un environnement qui encourage et enseigne aux employs la faon de "marcher dans les souliers du client afin que les besoins des clients soient satisfaits et qu'il se sent cout, respect et bien servi. Systme de management Quelques rgles de l'entreprise oriente clients1 : Les processus d'embauche et de formation se doivent d'valuer les candidats un emploi, quel que soit le niveau de poste, leur capacit prendre la perspective client. Mise en place de systmes de mesure de la performance des managers de premire ligne, avec les indicateurs vritablement centres sur la clientle. Tous les employs, tous les niveaux, doivent parler en direct avec des clients plusieurs fois par an. Mcanisme systmatique de rotation des employs travers l'organisation afin d'avoir une comprhension des emplois de leurs collgues. Les "bonnes histoires" sur les problmes des clients, et comment on les a abords, sont partags avec tous rgulirement.

AON Consulting, Shaping The Workplace Of The Future.

Rcompense des employs qui ont fait preuve d'un service exceptionnel aux clients internes et externes. Processus marketing Les thories de marketing diffrencient fortement les approches par l'offre (cration d'une offre correspondant une demande non exprime) et par la demande (s'appuyant sur des attentes recenses du march). Mais les deux supposent d'avoir une approche totalement oriente client dans les processus de marketing. Un exemple possible de liste de processus mettre sous contrle est le suivant2 :

Figure 1.1 : Exemple de Processus

Presque tous ces processus sont interfonctionnels dans l'entreprise. Ils doivent avoir un propritaire, une finalit communique tous. Leur priorit relative (sur quel processus dois-je cette anne faire porter les investissements prioritaires) doit tre pese priodiquement en fonction des objectifs stratgiques de l'entreprise. Cela devra gnrer de claires priorits d'actions : organisationnelles: projets de rforme profonde (Reingnirie) ou d'amlioration continue ("Kaisen") ; humaines: projets de motivation et de formation ; technologiques: rforme ou refonte de systmes d'information dans certains cas. Ralit complexe dans les entreprises Prenons titre symbolique un hpital de type CHU. Il est vident au premier niveau que le client (le patient) est la priorit n1! Les processus sont censs tre tous son service, les soins et la gurison sont l'objectif affich vident. Mais le rel est souvent un peu diffrent. L'objectif d'un CHU est aussi de faire une mdecine avance, de faire progresser la recherche, de former les nouveaux praticiens. Ces objectifs de Recherche et de Formation peuvent tre quelquefois en conflit avec les dsirs des patients. Par exemple, la spcialisation ncessaire une mdecine avance cloisonne souvent l'hpital en silos de spcialits. Le circuit patient s'en trouve complexifi, avec souvent des protocoles diffrents lors d'une "circulation" inter services. Certains services de "support" (laboratoires d'analyse, radiologie, ) complexifient le cheminement patient
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Voir aussi dans ce cadre http://www.itsma.com

Peu d'hpitaux ont lanc de vraies approches processus, totalement orientes client. Les impratifs de l'conomie de la sant (rduction des dpenses de l'tat), de la recherche (investissements avancs pour rester comptitifs en innovation) prennent quelquefois le pas sur une stratgie totalement oriente client. Par analogie, ceci est un peu vrai dans toutes les organisations. comment trouver le bon quilibre entre les dsirs lgitimes de l'actionnaire (le fameux "quaterly report"), court terme et les investissements de fond moyen-terme vers le client ? comment concilier un marketing l'coute fine de ses clients et le besoin souvent crucial d'innovation crative en produits/services, tentant d'aller rapidement vers du "sur-mesure-demasse" ? comment rendre ceci clair pour chacun dans l'entreprise? Des pistes vers l'action Nous sommes donc sur la notion de client dans un climat complexe: Les nouveaux outils de type web2.0 permettent de crer de nouveaux types de relation client, en intgrant aux processus actuels ces nouveaux aspects pour : couter plus finement la demande, les opinions, les insatisfactions ; permettre au client de structurer sa demande en mode "sur mesure" ; veiller plus attentivement, se comparer aux autres, entendre les "bruits faibles". La globalisation amne revoir profondment les processus, dont ceux orients client. Quelle portion doit tre conserve dans l'entreprise? Quelle portion doit tre externalise? O dois-je mettre mes centres d'appel? Dans la relation B2B avec mes partenaires et sous traitants dans le cadre les mes chemins vers le march ("routes to market"), comment grer les processus ces processus tendus de bout en bout, afin d'tre sr de continuer matriser la relation client? Ceci amne a quelques actions ncessaires : revoir en profondeur le "systme de management" des organisations par de nouvelles dfinitions d'objectifs, motiver chacun des acteurs sur les finalits transverses, sur les approches client, amener les services d'innovation rellement tudier les besoins client au lieu de se baser sur leurs aprioris et leurs impressions, favoriser, ne pas gcher les "moments de vrit", ces instants o il y a rellement des interactions entre lentreprise et ses clients, afin de tenter de connatre les vrais dsirs. ne pas hsiter remettre en cause les fonctionnements actuels des processus, oser leur ringnierie si besoin, garder le contrle des processus complexes de relation client, travers les partenaires multiples ne pas pousser jusqu'au bout les approches d'organisation et d'informatisation. Certes des portions de processus sont durcir, fiabiliser mais chacun des processus doit se garder une portion organique, agile et souple, pour s'adapter vraiment aux clients et aux besoins changeants Cultures ? De plus les cultures sur le client sont trs diffrentes suivant les mtiers, les organisations, les continents. Il suffit de voir la faon dont on est accueilli dans un restaurant aux Etats-Unis, o la notion de client est de service est assez forte Le fond du problme est donc le plus souvent culturel, dans nos organisations encore cloisonnes. "Notre civilisation spare plus quelle ne relie. Nous sommes en manque de reliance, et celleci est devenue besoin vital Parce que nous devons assumer lincertitude et linquitude, parce

quil existe beaucoup de sources dangoisse, nous avons besoin de forces qui nous tiennent et nous relient. Nous avons besoin de reliance parce que nous sommes dans laventure inconnue."3 Le leadership de la direction d'entreprise est donc fondamental pour impulser et garantir le mouvement client et processus. L'exemplarit de direction est cl, lorsqu'il s'agit d'arbitrer entre les impratifs de profitabilit et les stratgies clients. Bibliographie
[C2P 08] CLUB des PILOTES de PROCESSUS., Processus, la voie de la performance, Herms, 2008. [FIM 07] FIMBEL E., Alignement Stratgique, Village Mondial, 2007. [KIM 08] KIM W.C., MAUBORGNE R., Stratgie Ocan Bleu, Pearson, 2008. [LOV 08] LOVELOCK C., WIRTE J., LAPERT D., MUNOS A., Marketing des Services, Pearson, 2008. [MOS 03] MOSCHELLA D.., Customer Driven IT, HBS Press, 2003.

Jean-Franois David est stratgiste, il exerce des activits de formation, de conseil et de confrence.

Edgar MORIN La Mthode T VI, Ethique, 2005, p. 115