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La Performance Des Achats

Ralis par :

SOMMAIRE
I- Dfinition de concepts II- c'est quoi management de la performance III- c'est quoi management de la performance des achats IV- comment mesurer la performance des achats.

Master Achat Logistique, le 12 dc 2011

La notion de performance
La notion de performance est alors relative la dfinition des objectifs. Lorganisation peut alors se concevoir comme un ensemble finalis faire quelque chose . Cest une coordination rationnelle des activits, en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs (Schein). La poursuite dun objectif est mme la condition dexistence dune organisation (Chester et Barnard, 1968).

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Concepts Importants

la performance et concepts voisins


Lefficacit pourrait tre dfinie comme la capacit raliser des objectifs (de la Villarmois, 2001). Il sagit de faire ce que lon a prvu, mme si on doit y affecter des ressources supplmentaires. Lefficience introduit la notion doptimisation. Ainsi, pour Drucker, lefficacit consiste faire les bonnes choses et lefficience consiste faire les choses de la bonne faon (Drucker).

Lefficacit reprsente la conformit de latteinte de lobjectif rsultat alors que lefficience implique le respect des contraintes de ressources, cest dire des moyens ngocis (Commarmond et Exiga, 1998). Etre performant impliquerait alors dtre la fois efficace et efficient, dans une situation donne. Car la performance reste relative et dpendante du contexte.

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Le modle de Gilbert
Pour rsumer cette approche, un modle global peut-tre prsent, il s'agit du modle de Gilbert (1980) qui se dcline travers le triangle de la performance

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Tableaux de bord quilibrs (TBE)


Dans un contexte de rejet des approches classiques et de danalyse globale de la performance, de nouveaux modles ont pu apparatre. Cest surtout la prise en compte de nouveaux acteurs capables de peser sur les dcisions stratgiques qui a gnr ce mouvement. Au dbut des annes 2000, plusieurs travaux mettent en avant cette nouvelle gouvernance de lentreprise, avec un poids nouveau donn aux groupements et associations qui se proccupent des questions socitales. Le couple actionnaire/dirigeant nest plus le seul axe pertinent dans la gouvernance actuelle des entreprises. En effet, lclatement des actionnaires et la diversit des autres parties prenantes rclament dautres modes danalyse. Norton et Kaplan apparaissent comme prcurseurs de cette approche avec leur fameux modle des balance scorecard (1992) ou tableaux de bord quilibrs (TBE).

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C est quoi Management de la performance?

Le management de la performance peut tre dfini comme la mise en place dactions et moyens susceptibles de conduire la rentabilit (Cohanier, Lafage et Loiseau). Cest plutt une approche situationnelle qui pourrait tre complte par une approche plus processuelle, comme celle de lUS Navy : processus de dfinition de la mission et des outputs escompts, de dtermination des standards de la performance, de mise en relation du budget avec la performance, de reporting des rsultats ainsi que de lassurance que les managers sont comptables des rsultats .

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la performance achats

La mesure de la performance achats doit tre un outil de management qui nous aide : A savoir ou lon se situe : Faire un tat de lieux et le mettre en perspective avec la dimension temps Savoir ou lon doit aller: Evaluer les points fort amliorer, dfinir et prioriser les actions et valoriser les objectifs Evaluer les carts: Situation avant/ aprs, niveau objectif/ niveau atteint

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Dune manire gnrale la mesure de la performance achats nous aide la mise en valeur de la contribution des achats dans la performance de lentreprise, la cration de valeurs et avantages concurrentiels

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Une bonne mesure de performance doit:


Sintgrer une stratgie dentreprise et une politique achats Contribuer communiquer et a expliquer la stratgie achats en dfinissant des objectifs Etre adapte rgulirement lvolution et aux enjeux du projet Etre simple et facile mettre en uvre

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Pourquoi mesurer la performance des achats


Aujourdhui les entreprises sont la recherche de ractivit, dinnovation, damlioration de la qualit achete. De part la connaissance de marchs fournisseurs, des technologies, des sources dapprovisionnement et la contribution effective aux projets de dveloppement de produit nouveaux, la fonction achat peut contribuer la cration de valeur pour les clients Donc il est indispensable pour les entreprises de sassurer du professionnalisme et damliorer de faon continu le niveau de performance attendu

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De manire gnrale, les raisons de la mesure de la performance se trouvent dans les bnfices quon peut en attendre

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Bnfices de la mesure de la performance achat


Dfinir des objectifs et mesurer les carts pour identifier les causes de drives et mettre en place des actions correctives qui simposent Comparer le rsultat avec dautres pour dfinir ou inflchir les directions donnes laction Rendre les actions visibles pour mieux communiquer sur limpact effectif des achats Augmenter la motivation des acheteurs par une mesure plus juste des efforts de chacun

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Comment Mesurer La Performance Des Achats ?

Les tableaux de bord achat

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Un tableau de bord est un outil dagrgation synoptique des informations pertinentes permettant de savoir si le fonctionnement peut tre considr comme normal . Donc, il sagit dun outil visuel permettant au destinataire davoir une vision globale et de prendre les dcisions qui simposent.

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Un tableau de bord remplit 3 rles:

rle de contrle rle de prvision rle daide la dcision

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Principe de Cohrence Principe de Pertinence Principe dEfficacit Principe de Contrle Principe dEconomies

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Les erreurs ne pas commettre


La fixation des objectifs :pas dobjectif, objectifs flous et gnraux Des indicateurs non-conformes aux objectifs de lentreprise Des indicateurs non pertinents, qui rendent impossible le suivi des actions engages Des indicateurs complexes donc difficiles apprhender Exemple de drives: Choisir des indicateurs pour quils soient bons, Choisir des indicateurs non sincres, Choisir des indicateurs managriaux plus que de performance

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IMPORTANT..
Il nexiste pas dindicateurs gnriques, ils dpendent du systme, de ses objectifs et du SI Lquipe doit choisir ses indicateurs pour sapproprier le tableau de bord Choisir des indicateurs qui ont un sens pour les acteurs de terrain de manire renforcer la motivation Eviter les indicateurs comme moyen de contrle Lindicateur choisi doit dynamiser la crativit pour amliorer la valeur ajoute locale

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Les indicateurs de performance Combine efficacit et efficience; Doivent permettre de suivre si les rsultats sont atteints; comment les rsultats sont atteints, avec quelles ressources;

Les indicateurs dactivit Rendent compte des prestations ralises en volume, mais pas dun rsultat; Peuvent permettre une meilleure allocation des ressources; Ne refltent ni le rsultat (performance), ni laction entreprendre (pilotage); Exemple : nombre de commandes traites dans le mois m

Exemple : rduction du nombre de commandes

Les indicateurs de pilotage Portent sur les activits et les ressources qui ont produit le rsultat; Permettent dagir sur les causes de non performance; Recherchent la relation entre les causes (pilotage) et les consquences (performance); Exemple : temps de traitement dune commande
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Cas Pratique:
PERFORMANCE Rduction de cot Livraison fournisseur Qualit fournisseur Rduction de prix suivant prvisionnel Cots vits Cots des stocks TCP- cot global ou total temps du cycle du processus achat atteinte des objectifs dlais de dveloppement des nouveaux produits 2004 85% 80% 84% 66% 69% 80% 26% 44% NA 2006 91% 89% 86% 62% 55% 83% 55% 44% 44% 2008 95% 93% 98% 87% 77% 78% 61% 78% 74% EVOLUT ION 12% 16% 17% 32% 12% -3% 150% 77% 68%
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Comment construire les tableaux de bord?

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Construction dun tableau de bord: Etape


Dfinition des objectifs (mthode SMART)
Choix de la priodicit (annuel, trimestriel, mensuel...) Choix de la priodicit (annuel, trimestriel, mensuel...)

Choix des indicateurs Choix des bases de rfrence Choix de la prsentation finale
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Mthodologies de modlisation de la performance:

OVAR BSC Construction de TB de pilotage

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La dmarche OVAR
objectifs Variable Action
VA n1 VA n2 VA n3 VA n4 VA n5 VA n6 VA n7 X X X X X X X Objectif 1 X X X X X X Objectif 2 Objectif 3 X Manager 1 X X Manager 2 Manager 3

X : impact significatif de la variable sur lobjectif, manager concern


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La dmarche Balanced Scorecard (BSC)


Perspective financire (Comment tre peru par nos actionnaires ?)

Perspective Client (Comment tre peru par nos clients?)

Vision et Stratgie

Perspective processus interne (Quels domaines dexcellence?)

Comptences et dveloppement (Comment amliorer notre capacit changer?)


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La construction de TB panoramiques
Les indicateurs doivent tre en adquation avec lintention stratgique de lobjectif Induire les bons comportements (facile comprendre, difficilement manipulables) Permettre de fixer des cibles Peu coteux Permettre dtre aliments par une information de qualit

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A Retenir
Efficacit Achats

Cot Global Prix dachats Qualit Produits et services

Matrise des cots Rduction de prix Implication des achats en amont Qualit des fournitures Prvisions

Performance Achats

Flux de fournitures

Commandes et stocks Respect des dlais Personnel Management

Efficience Achats

Organisation achats

Systmes dinformations Procdures

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Conclusion
La mesure de performance sert avant tout dclencher des actions pour atteindre des objectifs et tendre vers lexcellence oprationnelle. Tendre vers lexcellence achats cest crer de la valeur au meilleur cot

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Merci Pour Votre Attention

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