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Organizacin.
Organizacin es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos diran que considera los comportamientos de todos los participantes. Otros la compararan con el total del sistema de relaciones sociales y culturales. Otros ms se refieren a una organizacin como una empresa, por ejemplo, la United States Steel Corporation o el Departamento de Defensa. Pero para la mayora de los administradores practicantes, el trmino organizacin implica una estructura formalizada intencional de roles o posiciones.

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Organigramas
Toda estructura organizacional, por simple que sea, se puede diagramar, ya que el esquema slo indica cmo estn ligados los departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. Por tanto, no deja de sorprender que en ocasiones altos gerentes se enorgullezcan del hecho de no tener un organigrama, o, si lo tienen, consideran que debe ser confidencial.

Los organigramas estn sujetos a severas limitaciones. El diagrama slo muestra relaciones de autoridad formales y omite las muchas relaciones informales e informacionales significativas.

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Departamentalizacin por funcin de la empresa.

Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, la departamentalizacin funcional es la base de ms amplio uso para organizar actividades y est presente en algn nivel de la estructura de la organizacin en cada empresa. Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas son tan reconocidas y comprendidas a fondo que representan la base no slo de la organizacin departamental, sino que tambin a menudo lo es para la departamentalizacin al ms alto nivel.

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Departamentalizacin por territorio o geografa.

La departamentalizacin basada en el territorio es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias. En este caso puede ser importante que las actividades en un rea o territorio determinado sean agrupadas y asignadas a un gerente.

Las empresas de negocios recurren a este mtodo cuando se emprenden operaciones similares en distintas reas geogrficas, como en el ensamble de automviles, ventas en cadena y al mayoreo, y la refinacin de petrleo.

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Departamentalizacin por grupo de clientes.

Agrupar actividades para que reflejen un inters principal en los clientes,

es comn en una variedad de empresas. Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un jefe de departamento.

Departamentalizacin por productos.

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Agrupar actividades sobre la base de productos o lneas de productos se ha vuelto una prctica comn en empresas de lneas mltiples a gran escala. Puede verse como un proceso en evolucin. Por lo comn, las empresas que adoptan este tipo de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, los de ventas y servicio, y los ejecutivos de ingeniera enfrentaron problemas de tamao. Esta estructura permite a la alta gerencia delegar a un ejecutivo de divisin autoridad extensa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera que se relacionan con un producto o lnea de productos determinados y obtener un grado considerable de responsabilidad de utilidades de cada uno de estos gerentes.

Organizacin matricial
Otro tipo de departamentalizacin es la organizacin matricial, de rejilla o administracin de proyecto o producto. Sin embargo, una administracin de proyecto pura no implica una rejilla o matriz. La esencia de la organizacin matricial normalmente es la combinacin de patrones de departamentalizacin funcionales y de proyecto o

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producto en la misma estructura de organizacin. Como se presenta en la figura 8.5, que ilustra una organizacin matricial en un departamento de ingeniera, hay gerentes funcionales a cargo de funciones de ingeniera y una incrustacin de gerentes de proyecto responsables del producto final. Si bien esta forma es comn en ingeniera e investigacin y desarrollo, tambin ha tenido un amplio uso, aunque pocas veces trazado como matriz en organizaciones de marketing del producto.

Constructora Leyco, S.A. dispone en la actualidad de 58 empleados de los cuales 9 son ingenieros y 12 jefes de obra y encargados.

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El organigrama mediante el que se estructura la empresa es el siguiente:

DECISIONE SOBRE EL DISEO ORGANIZACIONAL (Distribucin y localizacin de planta).

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Las organizaciones no tienen las mismas estructuras, lo que funciona para una organizacin no puede funcionar para la otra.

Organizaciones mecanicistas y orgnicas.

Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada, se caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalizacin una red de informacin limitada y poca participacin en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. La organizacin orgnica es una estructura muy adaptable y flexible, en vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que permite cambiar rpidamente segn lo requieran las necesidades. Las organizaciones orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Los empleados estn muy capacitados y se les ha conferido poder para manejar diversas actividades y problemas de trabajo; estas organizaciones utilizan con frecuencia equipos de trabajo.

Factores de contingencia.

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Saber cul es la estructura adecuada depende de 4 variables de contingencia: la estrategia, el tamao, la tecnologa y el grado de incertidumbre ambiental de la organizacin.

Estrategia y estructura.
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los objetivos. La mayor parte de los esquemas estratgicos actuales tienden a centrarse en 3 aspectos: a) Innovacin: que refleja la bsqueda de la organizacin de innovaciones significativas y nicas b) Minimizacin de costos: que refleja la bsqueda de la organizacin de costos muy controlados c) Imitacin: que refleja el contenido de una organizacin de minimizar el riesgo y maximizar las oportunidades de rendimiento, copiando los lderes del mercado.

Tamao y estructura.
Hay muchas pruebas de que el tamao de una organizacin afecte de manera significativa su estructura. Por ejemplo las organizaciones grandes, las que tienen 2000 empleados o ms, suelen tener mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglamentos que las organizaciones pequeas. No obstante, la relacin no es lineal. Ms bien, ms all de cierto lmite, el tamao se vuelve una influencia menos importante para la estructura a medida que una organizacin crece.

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Tecnologa y estructura.
Toda organizacin tiene por lo menos una forma de tecnologa para convertir sus insumos en resultados. Las tres categoras, que representaban a 3 tecnologas distintas tenan niveles crecientes de complejidad y sofisticacin. La primera categora, la produccin de unidades, describa la produccin de artculos en unidades o lotes pequeos. La segunda categora, la produccin masiva, describa la produccin de grandes lotes. Por ltimo el tercer grupo, el ms complejo tcnicamente, la produccin de procesos, inclua la produccin de procesos continuos. En general, cuanta ms rutina haya en la tecnologa, ms mecanicista ser la estructura. Las organizaciones con ms tecnologa no rutinaria es ms probable que tengas estructuras orgnicas.

Incertidumbre ambiental y estructura.

Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinmicos y complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia de una organizacin, los gerentes trataran de minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de la organizacin.

Diseos organizacionales tradicionales

Estructura simple:

Una estructura simple es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin.
Estructura funcional:

Una estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa especialidades similares o relacionadas.

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Estructura de divisiones:

Es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones de negocios separadas.

Diseos organizacionales contemporneos.

Estructura de equipo. Qu es? Una estructura en la que toda organizacin est integrada por grupos o equipos de trabajo Ventajas: Los empleados participan ms y se les confiere mayor poder. Disminucin de las barreras entre reas funcionales. Desventajas: No hay cadena de mando definida. Presiones sobre los equipos para que desempeen su trabajo

Estructura de proyecto de matriz. Qu es? La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes reas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus reas cuando el proyecto concluye. La estructura de proyectos es aquella en la que los empleados trabajan continuamente en ellos. Al terminar un proyecto, los empleados pasan al siguiente Ventajas: Diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Toma de decisiones ms rpida. Complejidad para asignar personal a los proyectos. Conflictos de tareas y personalidades.

Estructura sin lmites. Qu es? Estructura que no est definida ni limitada a mrgenes artificiales horizontales, verticales o externos; incluye los tipos de organizacin virtual de red y modular. Ventajas: Muy flexible y sensible. Obtiene talento dondequiera que este se encuentre Desventajas: Falta de control. Problemas de comunicacin.

Malgarejo Fragoso Edgar 210338067 Estructura de organizacin que aprende. Qu es? Estructura que apoya la capacidad de una organizacin para adaptarse y cambiar de forma continua. Ventajas: Los empleados comparten y aplican conocimientos constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible. Desventajas: Puede ser difcil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboracin.

PLANTA DE PRODUCCIN DE DESARMADORES O DESTORNILLADORES. Distribucin de planta.

Taiwan Turnkey Project Association

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BIBLIOGRAFIA CITADA:
Koontz, ADMINISTRACiN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL, Decimotercera

edicin. 2008, Captulos 7-9. Robbins/Coulter, ADMINISTRACIN, octava edicin.2005, Mxico, capitulo 10. SITIOS WEB VISITADOS:
1.http://turnkey.taiwantrade.com.tw/showpage.asp?
subid=179&fdname=IRON+AND+STEEL&pagename=Planta+de+produccion+de+destornillador es

2. http://www.leycosa.es/leycosa.htm