Organisatie & Personeel Wat is organisatiekunde? Organisatiekunde gaat om een totaalbeeld krijgen van een organisatie.

Dit houdt in dat het gedrag van de organisatie op basis van verschillende wetenschappen bestudeerd wordt en dat de organisatie op een effectieve en doeltreffende wijze bestuurd wordt. Organisatiekunde haalt vele zaken uit verschillende disciplines zoals sociologie, economie,technische wetenschappen Geef een overzicht van de denkrichtingen en de meer recentere opvattingen (vanaf 1980). - 400 v. Chr.- 1900 na Chr. Machiavelli leiderschap op basis van het behouden van de macht, eigen belang in stand houden. Mercantelisme economische denkrichting, bezit van geld en goud enige welvaartsbron. Adam Smith productieve arbeid als bron van welvaart, betere arbeidsverdeling verhoogd arbeidsproductiviteit. - +/- 1900 Frederick Taylor Scientific Management: betere verstandhoudingen tussen leiders en arbeiders, duidelijke taakverdeling om zo hogere productienormen te halen, bedrijfsleiders moeten plannen, toezicht houden en resultaten controleren. Achtbazenstelsel: duidelijke taken voor arbeiders. Henry Fayol General Managementtheorie: Niet alleen productieafdeling besturen maar gehele organisatie. Plannen, organiseren, bevel voeren, cordineren en controleren. Eenheid van commando erg belangrijk. - +/- 1940 Max Weber Bureaucratie: Overheidsorganisaties vanuit sociologische invalshoek, rationeel functioneren, doelmatig. - +/- 1945 Elton Mayo Human relations-beweging: verbetering van werkomstandigheden leidt tot hogere productiviteit. Aandacht, zekerheid en waardering spelen hierbij belangrijke rol voor de arbeider. - 1950 Rensis Likert Revionisme: Organisatie met overlappende groepen. Leider leidt lagere groep en communiceert duidelijk met hogere groep. Maslow en behoeftehirarchie. Kenneth Boulding Systeembenadering: Organisatie wordt gezien als systeem. Wisselwerking tussen mens en organisatie. - +/- 1965 Paul Lawrence, Jay Lorsch: Contingentiebenadering: Toepassing managementtechniek is afhankelijk van de situatie. Recentere opvattingen: Crosby: Kwaliteitszorg in organisaties Mintzberg: Strategische planning, zeven configuraties (ideaaltypische organisatie) Peters: Managementprincipes voor goede bedrijfsvoering Drucker: Kennis als essentile productiefactor Porter: Concurrentievoordeel Hammer: Herstructureren van bedrijfsprocessen

Prahalad: Concurrentie, innovatie en globalisering Collins: Bedrijfscultuur en leiderschap Nordstrom: Verandering in organisaties, funky business Hamel: Toekomst van management Bron 1: Van Dam, N. & Marcus, J. (2009), Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management, Noordhoff Uitgevers, Groningen, p. 12-32 Op welke denkrichting(en) sluit Flow het meeste aan? Flow sluit het meeste aan op de human relations-beweging van Elton Mayo. Doordat de werknemer meer gewaardeerd wordt en een bepaalde zekerheid heeft, zal diegene beter presteren. Ook sluit het op de behoeftehirarchie van Maslow aan. Werknemer komt steeds een stapje hoger en kan in de laatste fase het beste presteren. Als laatste denk ik dat Flow ook heel goed past bij de denkrichting van Nordstrom. Het werken wordt hier aantrekkelijk gemaakt, waardoor de werknemer meer plezier ervaart en creativiteit kan ontwikkelen. Bij welke denkrichtingen sluit Flow in ieder geval niet aan? Weber, Bureaucratie Hier gaat het vooral om de hirarchische bevelstructuur. Bevordering en beloning gaat op basis van objectieve criteria en procedures. Werknemer krijgt hierdoor weinig kans om zichzelf te kunnen ontplooien en zich zeker te voelen. Hammer Eenvoudige taken worden uitgevoerd door laaggeschoolde mensen. Dit houdt in dat de mensen zichzelf niet snel kunnen ontwikkelen en daardoor zich minder snel zeker zullen voelen in een bedrijf. Wat is een expansiestrategie? Een expansie houdt meestal een uitbreiding in. In dit geval gaat het om de uitbreiding van een organisatie in de vorm van een groei. Deze groei kan via twee dimensies plaatsvinden: - Productdimensie: ontwikkelen van nieuwe producten naast de bestaande producten. - Marktdimensie: betreden van een nieuwe markt. Als deze dimensies aan elkaar gekoppeld worden ontstaat er een productmarktmatrix. Hier komen vier nieuwe strategien uit voort: - Marktpenetratie: Organisatie betreedt eigen markt met bestaande producten, maar probeert marktaandeel te vergroten. (Groeiende markt, concurrentievoordelen nodig). - Productontwikkeling: Op bestaande markt met nieuwe producten komen. - Marktontwikkeling: Nieuwe afzetmogelijkheden bedenken voor bestaande producten. - Diversificatie: Nieuwe producten afzetten op nieuwe markten.

Wat zegt een portefeuilleanalyse over de prestaties van de organisatie?

De portefeuilleanalyse geeft aan waar de strategische bedrijfseenheid zich op de markt bevindt en hoeveel omzet er gemaakt wordt. Door de bepalen hoe groot het marktaandeel is en hoe sterk de markt groeit, kan er een positie in de matrix aangegeven worden. Door deze positie af te lezen, kan er bepaald worden of het bedrijf goed of slecht presteert. Er zijn verschillende benamingen voor deze posities (Star, Question Mark, Cash Cow en Dog).

Welke motivatie theorien zijn er? Er zijn in totaal acht theorien die betrekking hebben op motivatie. Elton Mayo Human relations-beweging: verbetering van werkomstandigheden leidt tot hogere productiviteit. Aandacht, zekerheid en waardering spelen hierbij belangrijke rol voor de arbeider. Abraham Maslow behoeftehirarchie, bevrediging van de mens. Frederick Herzberg Revisionisme, toepassen van de behoeftehirarchie van Maslow en daarin factoren zoeken die de motivatie van mensen in een organisatie versterkt. Ook zocht hij hierin naar factoren die tot ontevredenheid leiden. (satisfiers, dissatisfiers.) Douglas McGregor X-Y-theorie, verband tussen stijl waarin leiding wordt gegeven en opvatting van leider over motivatie van ondergeschikten. Y-theorie leidt tot betere motivatie. Stephan R. Covey paradigma van complete mens onderverdeeld in de volgende dimensies: Hoofd, Lichaam, Hart en Ziel en de acht eigenschappen die daarbij horen. Alderfer ERG-theorie, behoeften zijn niet hirarchisch, kunnen tegelijk plaatsvinden. McLelland behoeften zijn niet aangeboren (Maslow & Alderfer) maar aangeleerd. Dominant behoefteprofiel, in de eerste jaren na geboorte vastgelegd. PMAbehoeften. Vroom procesgeorinteerde motivatietheorie. Verwachting/Inzet, Instrumentaliteit/ Prestatie, Waarde/ Uitkomst. Mate van motivatie = verwachting x instrumentaliteit x waarde. Bron 1: Van Dam, N. & Marcus, J. (2009), Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management, Noordhoff Uitgevers, Groningen, p. 20,174-179, 249 Hoe kun je motivatie aansturen? Motiveren van mensen kan op drie manieren: - Via financile prikkels

- Via taakontwerp Taakverrijking: elementen van kwalitatief hoger niveau worden aan het takenpakket toegevoegd. Taakverruiming: elementen van kwalitatief gelijk niveau worden aan takenpakket toegevoegd. Taakroulatie: afwisseling van werkzaamheden tussen medewerkers. - Via doelentheorie Hoge doelstellingen stellen leidt tot betere motivatie. Doelstellingen maken aan de hand van SMART, hierdoor blijven de doelen wel reel en haalbaar. Welke typologien zijn er? Er zijn vier typologien die te maken hebben met organisatiecultuur: - Groepsprocessen en organisatie cultuur aan de hand van verschillende aspecten wordt de benvloeding van een individueel organisatielid bekeken vanuit een groepsorintatie. Affectiviteit, oorzakelijkheid, hierarchie, verandering, samenwerking, orientatie ten opzichte van groepen met andere belangen. Hierdoor krijgt met inzicht in het groepsproces. - Typologie van Handy Wanneer de dimensies samenwerkingsgraad en machtspreiding met elkaar combineren ontstaan er vier verschillende cultuurtypen: 1. Rollencultuur: gebaseerd op regels. Functies geven binnen de organisatie de toon aan, niet de mensen die ze uitvoeren. 2. Machtscultuur: Degene met het meeste macht bouwt een kring van medewerkers om zich heen en hij bepaald wat er wel en niet toegestaan is binnen de organisatie. Beslissingen worden niet via bepaalde procedures genomen. 3. Personencultuur: Organisatie staat ten dienste van de mens. Manager is gelijk aan medewerkers, maar is noodzakelijk om organisatie draaiende te houden. 4. Taakcultuur: Behalen van resultaat is het belangrijkste. Taakgerichtheid en professionaliteit staan hierbij centraal. - Typologie van G. Sanders en B. Neuijen Bedrijfscultuur ontstaat aan de hand van zes dimensies: procesgericht/resultaatgericht, mensgericht/werkgericht, organisatiegebonden/professioneel, open/gesloten, strakke controle/losse controle, pragmatisch/normatief. - Typologie volgens beroepscultuur: Doordat in elke organisatie verschillende idealen nagestreefd worden, ontstaan er verschillende soorten culturen. 1. Bureaucratische cultuur: Rationaliteit, doelgericht werken, doelen worden zo sneller gerealiseerd, te vergelijken met rollencultuur van Handy. 2. Ambachtelijke cultuur: uitoefenen van maatschappelijke functie. 3. Professionele cultuur: individuele organisatieleden zijn middelpunt en hebben meeste macht, samenwerkingsverband tussen professionals. 4. Commercile cultuur: alles draait om klant/markt. Leden kunnen alles bereiken door hard te werken. Hoe kan een organisatiecultuur worden benvloed? Het management van een organisatie heeft verschillende mogelijkheden om de organisatiecultuur te kunnen benvloeden: -Boegbeeld van de organisatie: door de manager te vervangen, zal er een frisse wind door de organisatie waaien en ontstaan er nieuwe normen en waarden. - Ceremonies en rituelen: wanneer dit ingevoerd wordt, zullen de normen en waarden sterker benadrukt worden. - Verhalen en taal: door het taalgebruik en verhalen uit het verleden, wordt het

medewerkers duidelijk hoe ze zich moeten gedragen. - Socialisatie: Door de wisselwerking tussen nieuwe en oude medewerkers wordt het de nieuwe medewerkers vanzelf duidelijk wat de heersende cultuur binnen het bedrijf is. Noem drie benaderingen met betrekking tot leiderschapstijlen. Benoem deze stijlen. Leiderschapsstijlen: - X-Y-theorie Verband tussen de manier van leidinggeven en de motivatie voor ondergeschikten. X-theorie mens is lui en heeft afkeer van werken, mens wil en kan niet denken, mens moet gedwongen worden te presteren en is alleen genteresseerd in geld, mens kan geen verantwoordelijkheid dragen en is liefst ondergeschikt aan leider Y-theorie mens wil graag werken en vindt het ontspannen, mens is vindingrijk, creatief en heeft verbeeldingskracht, mens presteert als hij zich kan ontplooien en immaterile beloning ontvangt, mens is bereid verantwoordelijkheid te dragen. Leider heeft keuze tussen het handhaven van twee theorien. Y-theorie zal leiden tot het beste resultaat. - Zelfleiderschap In deze stijl staat de manager niet boven de medewerkers en vervuld hij de rol van coach. Leiderschap moet waargemaakt worden door het vervullen van een sterke interactieve rol. Relatie tussen medewerker en leidinggevende wordt gebaseerd op elementen als gelijkwaardigheid, respect en aandacht. -Driedimensionaal leiderschapsmodel: Drie dimensies aandacht voor de mensen, aandacht voor de productie of taak, effectiviteit. Vier stijlen: Relatiestijl manager is open en beschikt over goed sociale vaardigheden voor optimale communicatie met medewerkers. Integratiestijl manager maakt minder gebruik van macht, meer van motivatietechnieken Afscheidingsstijl manager hecht veel waarde aan regels en procedures. Toewijdingstijl autocratie, leider geeft leiding aan ondergeschikten die veel werk moeten leveren. Welke besluitvormingsprocessen zijn er? Het rationele besluitvormingsproces is een ideaal model wat moeilijk te realiseren is. Daarom kiezen organisaties vaak liever voor een niet-rationeel besluitvormingsproces. Deze processen zijn onder te verdelen in verschillende typen: - Neorationeel besluitvormingsproces: Informele en gecentraliseerde besluitvorming. n persoon neemt beslissingen. Geen onderzoek en weinig rekening houden met regelgevingen. Weinig ruimte voor meningen van anderen. Betrokkenheid van medewerkers in de besluitvorming erg laag. - Bureaucratisch besluitvormingsproces: Beslissingen komen vooral voort uit bepaalde regelgevingen. Regels, planning en controle zijn erg belangrijk. Centrale aansturing is nodig om dit proces te kunnen volbrengen. Door ervaringen uit het verleden mee te nemen in de besluitvorming is er geen sprake van willekeur. Iedereen weet waar diegene aan toe is en zullen er geen onduidelijkheden ontstaan. Weinig ruimte voor vernieuwingen binnen de organisatie. - Politiek besluitvormingsproces: Geformaliseerd en gedecentraliseerd karakter.

Regels zijn wel van belang, maar er kan door verschillende groepen invloed uitgeoefend worden. Verschillende partijen met uiteenlopende belangen bij proces betrokken. Elke partij kan optimaal meedoen in de besluitvorming. - Openeindbesluitvormingsproces: Informeel en gedecentraliseerd karakter. Verschillende partijen kunnen invloed uitoefenen en vindt er geen regelgeving plaats. Vaak geen duidelijk begin en eindpunt is. Toeval speelt een grote rol in dit proces, omdat het vaak onvoorspelbaar is wat er aan het einde gaat gebeuren. De organisatie moet verdacht zijn op nieuwe ontwikkelingen, continu moeten aanpassen aan nieuwe situaties. Altijd ruimte voor nieuwe ideen, creativiteit wordt gestimuleerd en organisatie blijft flexibel om bij te kunnen sturen. Beslissingen kosten veel energie kosten en de effectiviteit van de beslissingen wordt vaak niet optimaal benut. Op welke manieren/wijze kan je een besluit nemen? Besluitvorming is de taak van de manager. Er zijn een aantal hulpmiddelen die gebruikt kunnen worden bij de besluitvorming: - Balanced scorecard: Het systeem schrijft voor wat een bedrijf zou moeten meten om het financieel perspectief 'in balans' te krijgen. Het helpt bij het vertalen van visie en strategie in concrete actie. Het geeft feedback op zowel interne bedrijfsprocessen als externe resultaten, om de strategie en prestatie voortdurend te kunnen verbeteren. (Voorbeeld: wanneer omzet ontzettend daalt, is het noodzakelijk om alsnog via een andere weg de doelen, visie, te bereiken). - Beslissingsmatrix: Door middel van wegingsfactoren en punten, kunnen via een beoordelingscriteria verschillende oplossingen met elkaar vergeleken worden. (Voorbeeld: Manager moet beslissing nemen de locatie van het nieuwe bedrijfspand) - Beslissingsboom: grafische voorstelling van een probleemstelling waarin verschillende alternatieven met gebeurtenissen naar voren komen. Alternatieven worden wederom naast elkaar gelegd. (Voorbeeld: Bedrijf wil medewerkers meer betrokken hebben bij bedrijf). Omspanningsvermogen Het aantal ondergeschikten dat een leidinggevende effectief leiding kan geven is het omspanningsvermogen. Span of control houdt in aan hoeveel ondergeschikten de leidinggevende direct leiding geeft. Depth of control houdt in aan hoeveel niveaus er leiding wordt gegeven en hoe strek de wil van de leidinggevende doordringt binnen de organisatie. Oorzaken van te groot omspanningsvermogen: - Aard van de leider: persoonlijkheidskenmerken, deskundigheid en beschikbare tijd. - Aard van de medewerkers: persoonlijkheidskenmerken, deskundigheid. - Aard van de organisatie: mate van delegatie,communicatielijnen, planning, arbeidsverdeling, organisatiecultuur en besluitvormingsprocessen. - Aard van het werk: variteit, complexiteit, routinematigheid, eenvormigheid van werkzaamheden. - Karakter van het werk: werk is beleids- of uitvoeringsintensief van karakter. Oplossingen: - Meer delegatie van taken. Leider moet beschikken over voldoende mogelijkheden om taken te kunnen controleren. - Toevoegen assistent-manager. Kan beleidmatige en uitvoerige taken delegeren aan ondergeschikten.

- Toevoegen persoonlijke assistent voor manager. Overnemen routinematige werkzaamheden. - Inschakelen van andere organen binnen organisatie om denkwerk over te dragen, zodat er meer tijd over blijft voor leidinggevende om aandacht te besteden aan beleidsmatige taken. Het gaat er dus om dat de leidinggevende zoveel mogelijk taken probeert uit te besteden zodat hij zelf meer tijd heeft om aandacht te kunnen geven aan het bedrijf en de medewerkers zelf, zonder dat hij zich druk hoeft te maken over de dagelijkse werkzaamheden die plaats vinden binnen het bedrijf. Hij moet overkoepelend kunnen denken en handelen. Lijnorganisatie, lijn- staforganisatie. Lijnorganisatie: bevelvoering langs verticale weg, sterk hirarchische verhoudingen. n leidinggevende boven ondergeschikten die bevel voert. Lastig om afdelingen te cordineren, omdat alles vanuit n persoon geregeld moet worden. Verder is de structuur wel erg duidelijk. Lijn- staforganisatie: Leidinggevende binnen lijnorganisatie die bijgestaan worden door staffunctionarissen (specialisten, deskundigen). Stafafdelingen geven het management advies. Door dit in te voeren kan er efficinter gewerkt worden en blijft er meer tijd over voor andere zaken. Er moet wel op gelet worden dat het management niet te afhankelijk wordt van deze afdelingen, omdat zij niet altijd objectief zijn en niet altijd leiden tot betere beslissingen. 4. Interne differentiatie en specialisatie. Interne differentiatie: gelijksoortigheid van te verrichten werkzaamheden. Iedereen werkt aan eenzelfde product. Bijvoorbeeld het uitbrengen van een brochure. De taken worden onderverdeeld in de inkoop van de nodige producten, de vormgeving ervan en de verkoopbaarheid. Ze werken op basis van allerlei onderdelen aan dezelfde brochure. Interne specialisatie: te verrichten werkzaamheden worden gegroepeerd op basis van het eindresultaat. Hier wordt ook die brochure gemaakt, maar worden alle groepen apart nog weer onderverdeeld. Zo maakt groep A bijvoorbeeld een brochure voor de indeling van een camping, terwijl groep B een brochure maakt voor de aankomende animatieactiviteiten. 1. Wat kan er misgaan bij communicatie tussen mensen (a.d.h.v. basisprincipes)? De basisprincipes van communicatie zijn; - vermijdt communicatiebarrires - verzend begrijpelijke boodschappen - luister actief - gebruik non-verbale signalen op een juiste wijze - vraag en geef betekenisvolle feedback - pas op de juiste manier uiteenlopende communicatiestijlen aan Miscommunicatie ontstaat vaak door de volgende communicatiebarrires: - Referentiekaders : dezelfde boodschap wordt op verschillende manier genterpreteerd. (Piloot geeft aan weinig brandstof te hebben en stort vervolgens neer. Verkeersleiding zag de noodsituatie niet.)

- Semantiek: betekenis en gebruik van woorden. Komt vaak voor in jargon. ( Leger gebruiken veel woorden die niet begrijpelijk zijn voor buitenwereld). - Waardeoordelen: Oordelen voordat de zender klaar is met praten. Hierdoor komt de boodschap in de vorm van ruis over en wordt verkeerd opgevat. (Patint komt voor elk wissewasje bij de dokter, dokter ziet de ernst van de zaak niet gauw in bij deze patint, totdat er wel een keer iets ernstig mis is). - Selectief luisteren: Ontvanger hoort alleen wat diegene wil horen. (Leerling doet het heel slecht op school, maar komt gelukkig altijd op tijd. Leerling zal alleen het op tijd komen horen). - Filtreren: Alleen verzenden wat voor diegene van toepassing is. (Dochter zegt dat ze een geweldig nieuw vriendje heeft en hoe gelukkig ze is, maar laat zijn criminele verleden even achterwege). - Wantrouwen: Wanneer de zender de ontvanger niet vertrouwt zal ook belangrijke informatie achterwege blijven. Wat is het verschil tussen data, informatie en administratie (Ook het verband)? Data en informatie zijn verschillend omdat data soms niks kan zeggen over tijd. Data wordt pas informatie met context(omgeving waarin iets gebeurd) en tijd. Informatie is dus data met waarde. Data zijn bijvoorbeeld symbolen of feiten, waarvan de betekenis nog niet bekend is, het zegt je niks. Bijvoorbeeld: 100 euro, is data. Deze auto kost 100 euro, is informatie. Het verband is dat data wel informatie wordt wanneer er een betekenis aan vast zit. Administratie is een vorm van informatie. Administratie is bijvoorbeeld personeelsgegevens. Dit geeft informatie over het personeel. Welke soorten informatiesystemen zijn er(6)? + onderlinge relaties noemen. Laudon omschrijft 4

informatiesystemen. 1. managementinformatiesystemen: strategisch niveau, hoog, erg toekomst gericht wordt bijvoorbeeld gebruikt voor een 5 jarenplan, interne en externe informatie. 2. Bedrijfsinformatiesystemen: management niveau, midden, gaat over de afdelingen binnen een bedrijf. Bijvoorbeeld de inkoopkosten van de afdeling reclame, interne informatie. De informatie van het bedrijfsinformatiesystemen levert voornamelijk rapporten en de informatie komt van de transactieverwerkende systemen.

3. beslissingsondersteunende systemen: management niveau, midden, dit systeem helpt de managers bij het nemen van beslissingen, interne en externe informatie over bijvoorbeeld concurrenten, verkoopcijfers, investeringen. 4. transactieverwerkende systemen: operationeel niveau, laag, dit systeem is op operationeel niveau. De gegevens van de afdelingen worden hierin verwerkt. Bijvoorbeeld: inkoop, ziekmeldingen, financin. Daarnaast zijn er nog twee informatiesystemen op operationeel niveau: - Procesbesturingssystemen: bewaakt en bestuurt industrile processen zoals electronische sensoren die gekoppeld zijn aan een computersysteeem. - Kantoorautomatiseringssystemen: bijvoorbeeld een systeem als outlook voor de emails. Maakt de computer activiteiten op kantoor makkelijker en overzichtelijker. Wat is e-business? E-business is eigenlijk elektronisch zaken doen. Elektronisch zakendoen kan plaatsvinden tussen bedrijven onderling (business-to-business) en tussen bedrijven en consumenten (business-to-consumer). Een belangrijk kenmerk van elektronisch zakendoen is dat het vrijwel alle bedrijfsprocessen in de organisatie raakt en dat het vaak de grenzen van de organisatie overschrijdt. Dit zaken doen kan via verschillende elektronische wegen: Internet, computertelefoonintegratie (callcenters, voice-respons-systemen, mobiele telefonie, fax), email, cd-rom, interactieve TV en elektronische gegevensuitwisseling. Bij deze vorm van zaken doen speelt de interne organisatiestructuur een rol en gaat het dus niet alleen om producten en goederen te verkopen maar ook om de onderlinge relaties binnen het bedrijf en het verlenen van service. Wat is ethiek? Ethiek heeft vooral te maken met bepaalde normen en waarden en privacy van mensen. Er is een hele filosofie over het wel of niet goed doen van dingen in het leven. Ethiek heeft ook te maken met bepaalde gedragingen die mensen van elkaar verwachten en wat toelaatbaar is in de samenleving (privacyschending). Het gaat dus vooral om het maken van keuzes die ethisch verantwoord moeten zijn. Deze keuzes kunnen pijnlijk zijn en creren vaak dilemmas. In een organisatie gaat het dan vooral om: personeelsbeleid, milieuvervuiling, discriminatie, handel met derdewereldlanden, belastingpolitiek en religie. Hier zitten allerlei vraagstukken aan verbonden. De vraag is hoever je in sommige situaties kan gaan zonder anderen hiermee te schaden. Wat is marketing communicatie? Marketing communicatie is ook een onderdeel van de externe communicatie. Marketing communicatie is meer gericht op de verkoop van producten of diensten. De doelstellingen van het marketingplan worden vertaald naar communicatiedoelstellingen, de juiste communicatie mix. Bijvoorbeeld welke manier van communicatie een bedrijf kan gebruiken zoals communiceren via hun website.