7LIDERAZGO Trabajo

1.1 Qu es un lder?
Es aquella persona que es capaz de influir en los dems, el lder gua a un grupo determinado hacia una meta en comn, mostrando el camino; creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo y se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder est comprometido a llevar adelante la misin del proyecto, crea una visin que inspire a las personas y deseos para que alcancen juntos un objetivo, un buen lder escucha a sus compaeros manteniendo su mente abierta a otras ideas para llegar a la meta trazada, concentrado siempre en tener en mente el objetivo principal a donde quiere llevar al grupo para alcanzarlo.
1.1.1Funciones de liderazgo.
Las funciones del liderazgo son planificar, organizar, gestionar, asesorar, controlar, entre otras cosas. Las funciones del liderazgo vienen al inducir a todas las personas o seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad. El lder delega funciones y responsabilidades a cada persona en particular, con el voto de confianza que el lder, cuando se delega una responsabilidad o una tarea el lder tiene que saber a quin y el que, porque puede tener resultados exitosos o que no lo haga como el lder o jefe quiere. Hoy en da existen muchos miedos a la delegacin y se hace un mal uso de ella. Muchos directivos, jefes creen que delegar es que el trabajador realice ms tareas u otras nuevas, sin explicarle detalladamente qu es lo que tiene que hacer, los miedos que hay alrededor de esta funcin estn a la vista en muchas empresas. .
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1.1.2 Niveles de anlisis de la teora del liderazgo.
Una manera de clasificar la teora y las investigaciones del liderazgo es mediante niveles de anlisis. Los tres niveles de anlisis son: Anlisis Individual, Anlisis Grupal, Anlisis Organizacional. En el anlisis individual se concentra en el lder y su relacin con cada uno de sus seguidores se le llama tambin proceso didctico. El anlisis grupal se concentra en la relacin entre el lder y sus seguidores en conjunto tambin se le llama proceso de grupo. El anlisis organizacional se concentra en la organizacin, se le conoce como Proceso Organizacional
1.1.3 Paradigmas de la teora de liderazgo.
Una teora de un liderazgo es una explicacin de algn aspecto relacionado con el liderazgo, y estas tienen un valor prctico porque se utilizan para entender, predecir y controlar mejor un liderazgo exitoso. El paradigma es el planteamiento compartido que representa una forma fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo. Existen cuatro clasificaciones principales de la teora del liderazgo: que incluyen la de rasgos, del comportamiento, por contingencia e integral. El paradigma de la teora de rasgos: Esta teora intenta determinar caractersticas distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo analizando rasgos fsicos y psicolgicos o cualidades, como altos niveles de energa, apariencia, agresividad, independencia, poder de persuasin y dominio. La lista de rasgos deba emplearse como requisito para promover a candidatos a posiciones de liderazgo.

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El paradigma de la teora del comportamiento: Esta teora trata de explicar los estilos distintivos de los lderes o bien de definir la naturaleza de su labor Las 10 Funciones administrativas de Mintzberg, buscan formas de clasificar el comportamiento del lder para facilitar nuestra comprensin del liderazgo. Se intento identificar las diferencias entre el proceder de los buenos lderes y el de los ineficaces. El paradigma por contingencia: Se le llama teoras universales, ya que aplican para todas las situaciones. Trata de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en funcin del lder, los seguidores y la situacin, destaca la importancia de factores situacionales como por ejemplo: Ambiente externo Trabajo Realizado Caractersticas de los seguidores. El paradigma de la teora integral del liderazgo: Esta teora trata de combinar las teoras de rasgos, del comportamiento y de contingencias para explicar porque son fructferas ciertas relaciones de influencia entre lder y seguidores. Se busca explicar porque los seguidores de algunos lderes se muestran dispuestos a trabajar arduamente y a hacer sacrificios para lograr objetivos de grupo y la organizacin

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1.2 Rasgos y tica del liderazgo.
Los rasgos son las caractersticas que distinguen a las personas, y la personalidad es la combinacin de rasgos que definen el comportamiento de un individuo. Los rasgos son universales en el sentido de que hay ciertas caractersticas con las que cuentan los buenos lderes, la teora del liderazgo por contingencia est vinculada con la teora de los rasgos. La tica es el conjunto de normas que rige la conducta en trminos de lo que es y de lo que no es correcto. La tica en el liderazgo es de especial importancia porque constituye una preocupacin fundamental para los administradores como para los empleados, en la actualidad en toda organizacin tienen la responsabilidad de crear e instrumentar cdigos de tica. La tica de negocios y los cdigos de conducta deben ser un elemento de apoyo para la toma de decisiones ticas. Un buen comportamiento se considera tico y una conducta errnea constituye una infraccin a la tica.
1.2.1 Los rasgos de personalidad y el liderazgo.
La investigacin que dio origen a esta teora se llamo mtodo del gran hombre (o de la gran persona), este busca identificar atributos que poseen los lideres, los estudios de los rasgos examinan la personalidad, las capacidades fsicas, y caractersticas sociales. La personalidad es la combinacin de rasgos que definen el comportamiento de un individuo. Es importante conocer la personalidad de las personas, pues estas influyen en el comportamiento, sus percepciones y sus actitudes, ayuda a explicar y predecir la conducta y el desempeo en el trabajo de la gente. La personalidad se basa en factores genticos y ambientales, tambin influye la familia, los amigos, la escuela y el trabajo.

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La personalidad se divide en cinco grandes dimensiones: emocionalidad, empata, ajuste, escrupulosidad y apertura a la experiencia.
La emocionalidad: dentro de esta dimensin se incluyen los rasgos de liderazgo y extroversin, las personas con este tipo de rasgos se quieren hacer siempre cargo de la situacin, su comportamiento es siempre llevando la delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia. La empata: esta incluye los rangos relacionados con llevarse bien con la gente, cuando se refiere a una persona como clida, de trato fcil, compasiva, amigable y sociable significa que tiene el rasgo de empata. El ajuste: comprende rasgos como la estabilidad emocional, se sita en un continuo, entre la estabilidad y la inestabilidad emocional. Cuando hablamos que una persona tiene autocontrol, tranquilidad, ser seguro y ser positivo y la tendencia de elogiar a los dems. La Escrupolosidad: Esta incluye rasgos relacionados con el logro, es ser entre responsable y digno de confianza, e irresponsable e informal. Otros rasgos de la escrupolosidad son la credibilidad, la conformidad y la organizacin. La gente con este tipo de rango se caracteriza por estar dispuesta a trabajar arduamente y dedicar tiempo y esfuerzo adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados. Apertura a la experiencia: Comprende rasgos relacionados con la disposicin de cambiar y probar cosas nuevas, muestran una apertura a nuevas experiencias.

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1.2.2 Rasgos de los lderes eficaces.
Son caractersticas propias de los buenos lderes y es de aplicacin universal.los rasgos de los lderes eficaces son: El dominio, la inteligencia emocional, la flexibilidad, la sensibilidad hacia los dems, la gran energa, la confianza en s mismo, el locus de control interno, la Inteligencia, la estabilidad. El dominio: Es uno de los principales rasgos de la dimensin emocional del modelo, el dominio personal entraa tres principales; tener una visin personal, encarar la realidad y mantener la tensin creativa. Los lderes que buscan el dominio saben y tiene claro lo que es importante. Estos se centran en el resultado final, la visin o el sueo que los motive a ellos y a la organizacin. La inteligencia emocional: Las emociones son lo que dirige nuestros pensamientos, nuestra toma de decisiones y nuestras relaciones interpersonales. La inteligencia emocional se entiende por la capacidad de una persona que tiene para percibir, identificar, comprender y manejar debidamente las emociones propias como de otros. La flexibilidad: Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones, los buenos lideres son flexibles y se adaptan a las circunstancias, necesitan estar a la vanguardia a las modificaciones que se hagan para llegar a establecer el objetivo. La sensibilidad hacia los dems: considera a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Uno como lder necesita tener y mostrar inters en los dems, y no anteponer los intereses propios.

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La gran energa: La energa y el liderazgo deben marchar de la mano, ya que los lideres deben de conocer los elementos con los que se est trabajando, tener grandes aspiraciones, ideas y comprender, con las personas que se est trabajando, comprendiendo la dinmica del movimiento y de qu modo crea energa. La energa se define como la capacidad de una organizacin para la accin y la realizacin la cual la impulsa a la organizacin hacia delante. La misin de un lder consiste en utilizar su propia energa para motivar a lo dems miembros para que as generen su propia energa y a su vez la transmitan. La confianza en s mismo: Se entiende como tener seguridad en los juicios, toma de decisiones, las ideas y las capacidades propias, los individuos con este rasgo esperan mucho de s mismo y de los dems, tienden a ser optimistas para superar obstculos y lograr objetivos. La confianza que muestra y desarrolla un lder motiva a los seguidores y capta su compromiso para alcanzar la misin propuesta. El locus de control interno: Influyen en el sistema de creencias y valores de una persona, se relaciona con las actitudes respecto al ambiente y nuestro papel en su conservacin. Quienes tienen un locus de control interno tienden a asignar mucha mayor importancia al reciclaje como valor cultural. Los lderes deben tomar en cuenta estas caractersticas cuando busquen establecer relaciones significativas con sus seguidores. La Inteligencia: La inteligencia es la capacidad para resolver problemas, la inteligencia interpersonal es la habilidad del liderazgo, de organizar grupos que respondan a un propsito en especifico. Es la aptitud para cuidar las conexiones amigos, compaeros y conocidos, y la sagacidad de resolver conflictos negociando soluciones. La estabilidad: Una de las cualidades ms complejas de desarrollar para un lder es la estabilidad o el control de su temperamento; para l la irritabilidad es un enemigo en el proceso de obtencin de buenas decisiones. Perder el control, entorpece el proceso de toma de decisiones, sino que tambin debilita las posiciones del lder, ya sea frente a su gente o en medio de los procesos de negociacin frente a la contraparte.

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1.2.3 Perfil de personalidad de los lderes eficaces.
Los lderes tienen rasgos especficos de personalidad importantes, en la teora de la motivacin de logro se identifican tres principales rasgos a los que se les llama necesidades. La teora de la motivacin de logro: Trata de explicar y predecir el comportamiento, el desempeo con base en la necesidad que tiene una persona de obtener logros, poder y afiliacin. Nuestro comportamiento est motivado por nuestras necesidades y estas tienen su origen en la personalidad y se desarrollan a medida en que interactuamos con el entorno pero en grados diversos. La necesidad de logro: Es aquel inters inconsciente por lograr la excelencia merced a esfuerzos individuales, los individuos con fuerte necesidad de logro suelen presentar rasgos de rasgos de control interno, confianza en s mismo y gran energa. La gente con la necesidad de logro asume responsabilidades en forma personal para resolver problemas buscando la excelencia y la individualidad. La necesidad de poder: Es la necesidad inconsciente por influir en los dems y buscar posiciones de autoridad, manifiestan el rasgo de dominio y tienden a mostrar confianza en s mismos y gran energa. Esta necesidad se clasifica dentro de lo emocional, y se caracterizan porque desean controlar las situaciones e influir en los dems, disfrutando la competencia, desean enfrentarse a los dems, y no les gusta perder. La necesidad de motivacin: Es el inters inconsciente por crear, mantener y restablecer relaciones personales estrechas, estas poseen el rasgo de la sensibilidad hacia los dems, y se clasifican dentro de la dimensin de la empata. Estas personas se muestran interesados en lograr relaciones estrechas con los dems, apoyar, ayudar y ensear a los dems son aspectos que disfrutan en general.

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1.2.4 Actitudes en el liderazgo.
Las actitudes son sentimientos positivos o negativos hacia la gente, las cosas y los asuntos, afectan el liderazgo con el anlisis. La actitud del lder es determinante en la formacin de la cultura de la empresa, pero tambin en el cultivo de unas slidas relaciones interpersonales que necesitan motivacin y un trato humano cordial y generoso, por tanto se requieren de lderes amables, respetuosos y abiertos a los dems. Para ser un buen lder no basta slo con tener slidos conocimientos acadmicos, aptitudes para ejercer un determinado cargo, sino tambin actitudes que demuestren un buen trato personal. Ser lder, ms que ciencia es un arte que hay que saber conquistar con un aprendizaje continuo en el cul lo importante no es no caer, sino levantarse siempre, corrigiendo los errores que como seres humanos cometemos. Una de las actitudes necesarias es aquella para afrontar el cambio. Es innegable que no siempre en las actividades empresariales se vislumbran cielos azulados que perfilen un buen destino financiero. Sin embargo, si existe la voluntad de poner los medios adecuados sabiendo que son las personas y el talento humano la clave para el impulso, podemos hacer cambiar el panorama referido. La iniciativa para proponer cambios necesarios debe ir acompaada de un orden que sistematice su ejecucin y evaluacin respectiva, pues no se trata de plantear intenciones temporales sino que perduren en el tiempo y que tenga efectos positivos en quienes laboran en la empresa.

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1.2.5 Liderazgo tico.
La tica es un muy importante para los lderes, es fundamental que est presente en el buen liderazgo, aunque en las empresas y organizaciones se cuente con personas encargadas de asuntos ticos cuya responsabilidad es crear e instrumentar cdigos de conducta. Los lderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido definido de estndares ticos, con la tica en el liderazgo se pueden examinar dilemas desde diferentes perspectivas, anticipar las consecuencias de cada eleccin e intentar identificar cules sern afectadas y de que maneras. Otro enfoque usa las reglas morales, suponiendo que el mundo sera mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas ampliamente aceptadas o decir simplemente la verdad. Se seala que las virtudes de prudencia, templanza, justicia, y fortaleza son las que fundamentan un liderazgo tico, la direccin tica ha de regirse por unos valores, centrados en este caso en la integridad. 1.3. Comportamiento y motivacin en el liderazgo.
La motivacin influye en el comportamiento cuando se busca un resultado, para alcanzar un objetivo organizacional el lder necesita ser capaz de motivarse a s mismo y a los dems. La motivacin se considera una habilidad para tener xito como lder para motivarse a uno mismo y a los dems. En el proceso de la motivacin la gente pasa de la necesidad de motivar un comportamiento para lograr la satisfaccin o insatisfaccin, este proceso constituye un ciclo de retroalimentacin. Alguna necesidad o deseo motiva todo comportamiento, entender las necesidades de la gente ayudara a comprender mejor la motivacin y el comportamiento, adquiriendo una mejor idea de porque la gente acta como lo hace.

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1.3.1. Comportamiento y estilo de liderazgo.
El comportamiento del lder actualmente es comn hablar de estilos de liderazgo, estos tienen objetivos que son: 1. Clasificar a los lderes en efectivo e inefectivos con base en su comportamiento en cuantos nmeros de unidades producidas, alta o baja productividad. 2. Determinar las razones del buen liderazgo.
Existen dos estilos de comportamientos de los lderes: estilo de liderazgo centrado en el trabajo, y el estilo de liderazgo en los empleados. El estilo de liderazgo centrado en el trabajo: cuenta con escalas para medir los dos comportamientos orientados al trabajo, tiene nfasis en los objetivos y la facilitacin en el trabajo, este estilo se refiere a la medida en que el lder asume la responsabilidad de hacer que el trabajo se lleve a cabo. El lder dirige a sus subordinados en el cumplimiento de funciones y metas claras, cumplir con los estndares es una funcin importante. El estilo de liderazgo centrado en los empleados: Tiene escalas para medir dos clases de comportamiento orientados al personal, el liderazgo de apoyo y facilidades para la interaccin, la conducta centrada en el empleado se refiere a la medida en que el lder se concentra en la satisfaccin de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El lder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para cultivar la confianza, apoyo y respeto y al mismo tiempo que busca su bienestar.

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1.3.2. Rejilla del liderazgo.
Esta teora incluye investigaciones y aportaciones del estilo de liderazgo en que se muestra un alto inters por la produccin sea los lderes de grupo, esta teora propone una adhesin absoluta al inters equilibrado por personas y tareas. Esta teora conserva diez principios fundamentales de la conducta humana que parecen que parecen decisivos para un liderazgo eficaz. 1. La realizacin a travs de la participacin es la motivacin que da direccin a la actividad humana y apoya la productividad. 2. La comunicacin abierta es indispensable para el ejercicio del yo y de la responsabilidad compartida. 3. La aceptacin de otros como personas capaces de alcanzar los niveles de excelencia favorece la confianza y el respeto. 4. La participacin compartida en la solucin de problemas y en la toma de decisiones estimula la participacin y el compromiso activos, la productividad y el pensamiento creativo. 5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas con conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperacin. 6. El acuerdo mutuo es el fundamento ms fuerte de la supervisin. 7. Una interaccin eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la sinergia. 8. La administracin se lleva a cabo por objetivos. 9. Los miembros de la organizacin que cooperan son interdependientes en el apoyo mutuo que se dan unos a otros. 10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crtica y la retroalimentacin. Un buen lder siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a los empleados y la produccin.

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1.3.3. El liderazgo y las principales teoras de la motivacin.
Entre la motivacin y el liderazgo, entran 3 principales teoras de la motivacin que explican la influencia de la motivacin en el comportamiento: la teora de la jerarqua de necesidades, la teora bifactorial, y la teora de las necesidades adquiridas. La teora de la jerarqua de necesidades: propone que los empleados se motiven de acuerdo con cinco niveles de necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. La teora bifactorial: propone que los empleados se motiven por factores de motivacin como motivaciones de orden superior ms que por otros factores de mantenimiento necesidades de orden inferior La teora de las necesidades adquiridas: plantea que los empleados se motivan por su necesidad de logro poder y afiliacin.

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1.3.4. Teoras del contenido de la motivacin.
Se enfocan en explicar y anticipar el comportamiento con base en las necesidades de la gente, la motivacin se considera un deseo interno de satisfacer una necesidad. Con las teoras del contenido de la motivacin el lder necesita que las personas se sientan motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga, un empleado satisfecho tiene un nivel de motivacin ms elevado y es ms productivo que uno insatisfecho.
1.3.5. Teora del reforzamiento.
Esta teora dice que el comportamiento depende de sus consecuencias, en donde argumenta que tiene una causa externa, en donde lo que controla el comportamiento son los reforzadores consecuencias que cuando se presentan despus; aumentan la probabilidad de que el comportamiento se repita. La clave de esta teora es que ignora factores como los objetivos, las expectativas y las necesidades, se centra nicamente en lo que le sucede a una persona cuando lleva a cabo una accin.

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2. Influencia del liderazgo.
La influencia es el poder que se ejerce en las actitudes y comportamiento de otros con el fin de alcanzar un objetivo, la influencia tiene efecto directo sobre el desempeo organizacional. El liderazgo es el proceso de la influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio, esta influencia se da recprocamente, est en saber cmo dirigir y como desarrollar destrezas. Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder, un seguidor puede ser un administrador o subordinado. La influencia es el proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio, la influencia es parte importante del liderazgo, la influencia comprende el poder, la poltica y la negociacin.
2.1 Poder, poltica, redes y negociacin.
Para ascender en un trabajo o en una organizacin se tendr que influir en la gente, para obtener poder, participar en la poltica organizacional, manejar redes y negociar con el fin de negociar con el fin de obtener lo que uno desea.

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2.1.1 Poder.
El concepto individual ms importante de todas las ciencias sociales quiz sea el poder. Algunos acadmicos han destacado la necesidad de concebir el liderazgo como un fenmeno de poder. El poder es la influencia potencial del lder sobre sus seguidores, hay dos fuentes de poder: el que se detenta por posicin y el personal. Poder por posicin: ste proviene de la administracin superior y se delega en forma descendente en la cadena de mando. Por lo tanto, una persona que ocupa un puesto de administrador tiene una influencia potencial mayor que un empleado que no lo ocupa. Poder personal. ste proviene del seguidor con base en el comportamiento del lder. Los lderes carismticos cuentan con poder personal. Las dos fuentes de poder son relativamente independientes, aunque presentan ciertas coincidencias. Los buenos lderes se basan menos en el poder del puesto y ms en el poder personal para influir en los dems, y estn abiertos a la influencia de los seguidores que cuentan con poder personal. El poder legtimo se basa en el poder por posicin concedido a quin lo ostenta por su sitio en la organizacin. Para poder tener poder legtimo es necesario realizar funciones administrativas, ejercitar la autoridad en forma regular y respaldar la autoridad con recompensas y castigos. El poder de recompensa se basa en la capacidad de quien lo ostenta de influir en los dems ofrecindoles algo de valor para ellos, para lograrlos hay que obtener y conservar el control sobre la evaluacin del desempeo de los empleados.

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El poder coercitivo consiste en castigar y negar recompensas por influir a fin de lograr sumisin de alguien, para lograrlo hay que obtener autoridad para aplicar castigos y negar recompensas, para asegurarse de que los empleados conozcan las reglas y los castigos. El poder de referencia, se basa en la relacin personal con los dems, hay que cultivar el don de gentes, reforzar las relaciones con el jefe y los compaeros. El poder de experto se basa en la destreza y el conocimiento de quien lo ostenta. Para convertirse en un experto, tome cursos de capacitacin y educativos que ofrezca la organizacin y proyecte una imagen personal positiva. El poder por conexin proviene de la relacin con personas influyentes, para hacer un mejor uso hay que ampliar la red de contactos entre administradores importantes.
2.1.2 Poltica organizacional.
Las habilidades polticas son fundamentales para alcanzar los objetivos propios, gente con poder personal y por posicin y con metas admirables que beneficiaran a la organizacin ha fracasado por culpa de su ineptitud poltica, para tener xito en la carrera profesional, los consejeros de carrera sugieren el desarrollo de las habilidades polticas organizacionales. Hay una relacin entre las tcticas de influencia y la poltica organizacional, se emplean dentro de los siete tipos de poder, estas tcticas se usan tambin en la poltica organizacional, la habilidad de entender a otros correctamente, causar primeras impresiones favorables, adaptarse a una amplia diversidad de situaciones sociales y tener capacidad de convencimiento tambin afectan las habilidades polticas organizacionales, la poltica es el proceso de obtener y usar el poder. La poltica es un medio de intercambio. Como en el caso del poder, la poltica a menudo posee una connotacin negativa por culpa de quienes abusan del poder poltico. Una forma positiva de visualizar la poltica es darse cuenta de que es sencillamente un medio de intercambio. Como el dinero, la poltica no es en s misma buena ni mala, sino slo un instrumento para obtener lo que deseamos.
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En nuestro sistema econmico, el dinero es el medio de intercambio; en una organizacin, la poltica es el medio de intercambio o comportamiento poltico. La poltica y el apoyo se relacionan con la satisfaccin en el trabajo, el compromiso y las intenciones de renovacin. Por lo tanto, su forma de conducirse en la poltica influir directamente en usted en estos mbitos. La red de contactos, reciprocidad y coaliciones son acciones polticas comunes en las organizaciones. Para desarrollar destrezas polticas hay que: conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos, establecer buenas relaciones de trabajo, en especial con su jefe y ser participante leal y sincero de su equipo. La negociacin es un proceso en el que dos o ms partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo, durante el proceso de negociacin pueden utilizarse las tcticas de influencia, poder y poltica.
2.1.3. Manejo de redes.
Es el proceso que consiste en establecer relaciones con el fin de socializar y cabildear, dichas actividades se clasifican en cuatro reas: administracin tradicional, comunicacin, manejo de recursos humanos y manejo de redes. Esta ltima contribuye relativamente un poco ms que las restantes a la buena marcha de la administracin. Los administradores exitosos dedican el doble de tiempo al manejo de redes de conexiones que los administradores promedio, como la formacin y el manejo de redes son tan importantes para el xito profesional. La poltica organizacional, la formacin y manejo de redes es importante en la carrera profesional, el conocimiento y las habilidades tcnicas lo ayudarn a llegar a la administracin de bajo nivel, pero las redes y las habilidades sociales permiten el acceso a la administracin de mayor nivel, la formacin de redes es un concepto que suena fcil y tendemos a pensar que se debe dar en un proceso natural.

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2.1.4. Negociacin.
La negociacin: Las tcticas de influencia, poder y poltica se pueden utilizar durante el proceso de negociacin. La negociacin es una herramienta importante en el liderazgo, es uno de los cinco estilos administrativos para la solucin de conflictos, se considera como un proceso en que dos o ms partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo. El proceso de negociacin consta de: el plan, las negociaciones, el aplazamiento y el acuerdo o desacuerdo, el xito o fracaso de una negociacin a menudo se basa en la preparacin. La negociacin se relaciona con obtener lo que uno desea, fortalece las relaciones existentes. Para obtener lo que uno quiere debe exponer sus ideas y convencer a la otra parte de que le d lo que desea, ambas partes deben percibir la negociacin como una oportunidad para que todos ganen algo y no como una situacin en que unos pierden y otros ganan. Las habilidades para la negociacin se pueden desarrollar, no todos nacen con el don de la negociacin, casi nadie tiene la menor idea de cmo obtener lo que desea y lo nico que hace es exigir y aferrarse a sus ideas, tomarse el tiempo de aprender a negociar antes de llegar a un acuerdo es la mejor manera de llegar a una buena conclusin, seguir los pasos del proceso de negociacin le permitir desarrollar las habilidades correspondientes.
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2.1.5 La tica y la influencia.
La influencia es el poder que se ejerce en las actitudes y comportamientos de otros con el fin de alcanzar un objetivo, que suele ser lo que uno desea. El poder, la poltica, la formacin y manejo de redes de contactos y la negociacin son todas formas de influencia, cuando se ejerce influencia recuerde que conviene conducirse conforme a la tica. El uso del poder no es tico cuando se emplea para promover intereses egostas a expensas de terceros, se considera tico cuando se usa para ayudar a alcanzar objetivos organizacionales y de sus miembros, as como lo que uno desea. Hablar negativamente de la gente a sus espaldas o traicionarlas suele ser destructivo a largo plazo, se tiene que enfrentar a otros si cree que incurren en polticas no ticas y es mejor tratar de resolver los problemas, y si no se puede, o si lo que sucede no lo afecta en forma directa, acudir a los administradores superiores para informarles de la conducta no tica puede convertirse en un recurso obligado. La tica de decir la verdad o no mentir a la otra parte, es un asunto que hay que enfrentar en las negociaciones, hay diferencia entre no dar informacin que no se ha pedido y mentir a la otra parte. Para ser un buen negociador la otra parte tiene que confiar en usted. En la mayora de las ocasiones, los clientes que repiten operaciones son fundamentales para el xito a largo plazo, mentirle a un cliente y perder la relacin de negocios con l puede costar muy caro a largo plazo, ya que se puede perder todava ms negocios si esta persona le cuenta a otros que usted le minti. Cuando influya en otros, trate de usar el enfoque de tica empleado por terceros interesados creando una situacin en que ganen todas las partes afectadas por la decisin.

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2.2.0 Teoras del liderazgo por contingencia.
La teora de la contingencia es una clase de la teora del comportamiento que demanda que no hay una manera mejor de organizar una corporacin, de conducir una compaa o de tomar decisiones. Algunos de los factores que influyen en la teora del liderazgo por contingencia: El tamao de la organizacin, diferencias entre recursos y actividades operativas, estrategias y tecnologas que ya son utilizadas. En esta teora el xito del lder est en funcin de varios factores como subordinados, tareas y variables del grupo. Un modelo de liderazgo es un comportamiento que se puede emular o aplicar en una situacin determinada, esta teora determina si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a la tarea o a las relaciones, y si la situacin (relacin entre lder y miembro, estructura de la tarea y poder por posicin) corresponde al estilo del lder para maximizar su desempeo. Los pasos de esta teora son: determinar el estilo de liderazgo predominante, determinar si la situacin es o no propicia para dicho estilo de liderazgo, y modificar o no la situacin. Contingencia significa dependencia. Para que un lder sea eficaz debe haber una adecuada correspondencia entre el comportamiento, el estilo del lder, los seguidores y la situacin.
2.2.1 Teoras y modelos de liderazgo por contingencia.
Segn las teoras y modelos de liderazgo por contingencia la situacin determina el mejor estilo del liderazgo por usar, en donde estos modelos asumen que los lderes pueden cambiar la forma en que se comportan de una situacin a la siguiente.

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El comportamiento de los lderes efectivos es contingente con las situaciones de administracin que encuentran. Los modelos de contingencia estudian el liderazgo bajo una nueva perspectiva: las circunstancias que rodean al proceso de liderazgo y en las que ste se desarrolla, los estudios sobre el liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho ms complejo que identificar los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores. Un lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancias, no necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ah que desde hace ms de 30 aos otra corriente de investigadores se dedic a realizar estudios con el propsito de proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la participacin y cooperacin de los miembros del grupo, para tomar la decisin de avanzar en el continuo hacia la democracia haba que tomar en cuenta las fortalezas del lder, las fortalezas de los seguidores y las caractersticas de la situacin. Cuando se consideran combinadamente todos estos factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el mtodo de contingencia o situacional como tambin se le conoce, es una forma muy realista de analizar el liderazgo estas Teoras requieren identificar tanto las variables crticas especficas de la situacin que se est analizando, como la relacin entre ellas, los rasgos del lder talentos, habilidades, las conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido ms xito que otros y consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento.

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2.2.2 Teora y modelo del continuo de liderazgo.
El liderazgo incluye diversos estilos que varan segn el grado de libertad que otorga el lder o gerente a los subordinados. Esta teora del modelo continuo reconoce que el estilo que sea apropiado depende del lder, de los seguidores y de la situacin. Los elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como: Las fuerzas que operan en la personalidad del gerente, incluyendo su sistema de valores, la confianza que tenga en los subordinados, la inclinacin hacia estilos de liderazgo y las sensaciones de seguridad en situaciones de incertidumbre. Las fuerzas en los subordinados en su disposicin en asumir responsabilidades, sus conocimientos, experiencia y tolerancia de la ambigedad que afectaran la conducta del gerente. Las fuerzas en la situacin, tales como los valores y tradiciones de la organizacin, la efectividad de los subordinados que trabajan como una unidad, la naturaleza de un problema y la posibilidad de delegar sin riesgo la autoridad para manejarlo y la presin del tiempo.

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2.2.3 Teora y modelo del liderazgo de camino-meta.
En la actualidad es lo que preside los trabajos de los administradores. La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin de iniciacin de estructura. Este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido.
2.2.4 Teora y modelo del liderazgo normativo.
Esta teora se considera como un rbol de decisiones impulsadas con el tiempo y por el desarrollo, que permite que el usuario elija uno de los cinco estilos del liderazgo, (decisorio, consulta individual, consulta al grupo, facilitador y delegador), adecuados para la situacin. Esta teora presenta una secuencia de reglas, para determinar la forma y la cantidad de participacin, que un lder debera aplicar al tomar decisiones de acuerdo con distintos tipos de circunstancias. Para usar este modelo normativo uno debe tomar una decisin especfica, tener la autoridad que se requiere para tomarla y tener seguidores potenciales que participen en el proceso correspondiente. Las personas que usan este modelo normativo tienen casi el doble de probabilidades, de tomar buenas decisiones que aquellos que no lo hacen.

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2.2.5 Integracin de las teoras del comportamiento y del liderazgo por contingencia. Las teoras del comportamiento tratan de determinar el mejor estilo nico de liderazgo para todas las situaciones, estas teoras contribuyeron a las teoras por contingencia por sus estilos bsicos de liderazgo en donde se usan en los modelos de liderazgo por contingencia. La mayor similitud entre estas dos teoras es que todos sus estilos de liderazgo se basan en los dos mismos conceptos de liderazgo aunque tienen diferente nombre, en donde la diferencia est en el modelo de liderazgo por contingencia que identifica las variables de contingencia a partir de las cuales se elige el estilo del liderazgo del comportamiento ms apropiado para una situacin dada.
2.2.6 Teora de los sustitutos del liderazgo.
Esta teora es una perspectiva que explica las caractersticas del seguidor, de la tarea y de la organizacin, que elimina o neutraliza la necesidad de un lder. Esta teora recomienda que los lderes modifiquen su estilo de modo que les permita proporcionar recursos que no proporcionaran dada la situacin de la organizacin. Un sustituto del liderazgo hace que el estilo del liderazgo no sea necesario o que sea redundante. Si los lderes disciernen las caractersticas de las tareas, los seguidores y las organizaciones, entonces podrn determinar el estilo que aumenta la probabilidad de obtener resultados exitosos con su liderazgo. Los enfoques de contingencia del liderazgo se han centrado en el estilo del lder, la ndole del seguidor y las caractersticas de la situacin.
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3 Liderazgo de equipos.
Cuando los lderes poseen suficientes cualidades emocionales, surge de forma natural una sintona interpersonal que predispone a participar de forma activa y trabajar en equipo. Si se carece de habilidades sociales los lderes no tendrn las condiciones precisas para persuadir o inspirar a los componentes del grupo. Tampoco sern conscientes de sus puntos flacos y cometern frecuentes errores. Si un lder se mantiene distante y poco presente, cuando hace una advertencia o transmite un mensaje, tiene un efecto persuasivo inferior al lder que mantiene un contacto cotidiano con sus subordinados. Al ejercer el liderazgo se debe intentar sacar el mximo partido de las capacidades emocionales que poseen los diferentes individuos que integran un determinado equipo, con objeto de establecer una buena interrelacin. La importancia del estudio del liderazgo y de los equipos de trabajo como unidad de anlisis de lo organizacional, no reside slo en que mediante stos se logra que la organizacin sea ms eficaz y ms competitiva en un entorno turbulento; a nuestro juicio, la importancia de su estudio radica en que stos son los elementos ms representativos de la dinmica que caracteriza el ser y el quehacer organizacional actual. El quipo de trabajo se considera como una comunidad de personas que comparten significados y metas comunes, cuyas acciones son interdependientes y situadas socio histricamente, y en donde el sentido de pertenencia viene dado por la responsabilidad, el compromiso y la confianza que los miembros sienten de forma reciproca.

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3.1. Habilidades para la comunicacin, el Coaching y el manejo de conflictos.
La base para el Coaching y el manejo de conflictos es el envi y recepcin de comunicaciones. La importancia de la comunicacin en el liderazgo y el proceso de comunicacin consisten en transmitir y recibir mensajes. La comunicacin eficaz es una de las capacidades de los lderes, forma parte de la estrategia del liderazgo.
3.1.1. Comunicacin.
La comunicacin es el proceso que consiste en transmitir informacin y significado, la verdadera comunicacin ocurre cuando todas las partes participan en el proceso entienden la informacin. Los buenos lideres tambin son buenos comunicadores en donde hay una relacin positiva entre la capacidad de comunicacin y el desempeo del lder. Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicacin son el motor de un buen liderazgo. El objetivo de la comunicacin es que las metas comunes de la comunicacin en las empresas es influir, informar y expresar emociones, tambin se tiene que transmitir el mensaje, y verificar si el receptor haya entendido el mensaje.

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3.1.2. Retroalimentacin.
Es el proceso de verificar los mensajes y determinar si se estn cumpliendo los objetivos, donde cada vez que una persona enva o recibe informacin relacionada con el trabajo que influye en su desempeo est dando u obteniendo retroalimentacin. En la retroalimentacin se dan y reciben mensajes facilitando el desempeo laboral y motiva a los empleados para lograr niveles elevados de desempeo. Las organizaciones preparan a los trabajadores que retroalimenten a los dems en forma eficaz pues se trata de una parte esencial de la comunicacin del liderazgo. La retroalimentacin es esencial para conocer el avance del lder y la organizacin en el cumplimiento de sus objetivos, para mejorar el desempeo y salir adelante en una organizacin uno debe estar abierto a una retroalimentacin comnmente llamado critica.
3.1.3. Coaching.
Las habilidades del Coaching aplican para una amplia gama de actividades como motivacin de otros, manejo de quejas de los clientes, superacin de la informacin negativa o critica, el manejo de conflictos entre las partes. El objetivo del Coaching es cultivar el conocimiento, habilidades y destrezas de los empleados, el propsito del Coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo.

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3.1.4. Manejo de conflictos.
Las relaciones interpersonales positivas tienen un valor prctico e instrumental en las organizaciones, en donde las organizaciones que fomentan este tipo de relaciones disfrutan de una productividad ms alta, resolucin ms rpida de problema, produccin de mejor calidad y menos conflictos. Un conflicto existe siempre que no est de acuerdo y se opone a otra persona, el xito de las organizaciones se funda cuando los trabajadores superan los conflictos, para que un lder tenga xito tiene que tener la capacidad de resolver los conflictos, hacia la tendencia de trabajo en equipo, siendo sensible a las diferencias culturales para no generar ms conflictos.
3.1.5 Modelos del estilo de colaboracin en el manejo de conflictos.
En una empresa los buenos lderes promueven la solucin a los conflictos y generan una actitud de colaboracin, este modelo plantea el desafo a todos de aprender y a llevarse bien unos con otros. Este modelo puede emplearse para cultivar destrezas en el manejo de conflictos, proporciona un proceso que pueda seguir para iniciar, responder y fungir como mediador en la solucin de una controversia, los mismos pasos para solucionar eficazmente los conflictos se aplican a situaciones laborales, familiares y polticas.

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3.2. Relaciones Didicas, seguidores y delegacin.
Una didica es una relacin entre un lder y cada seguidor en una unidad de trabajo. Una teora didica es un enfoque del liderazgo que intenta explicar porque los lderes varan su comportamiento con distintos seguidores. Un buen liderazgo efectivo consiste en buenas relaciones entre los lderes y los seguidores. Un seguidor se puede definir como alguien que sigue las opiniones o enseanzas de otra persona, una persona que recibe la influencia de un lder, los seguidores son personas pasivas en la diada construida por el lder y el seguidor. Los lideres son ms visibles que los seguidores; el liderazgo efectivo requiere de haya seguidores efectivos hacen ms que sujetarse a la visin dispuesta por el lder. Los seguidores competentes son esenciales para el grupo de trabajo de cualquier lder. Los seguidores efectivos hacen ms que sujetarse a la visin dispuesta por el lder, y contribuyen a crear dicha visin. Asumen la responsabilidad de cumplir con su trabajo tomando la iniciativa para resolver problemas cuestionando a los lderes cuando se cree que estn equivocados. La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas, si no existiera la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Todas las organizaciones tienen perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad. Los pasos a seguir son: Asignacin de deberes, delegacin de autoridad, asignacin de responsabilidad y la creacin de confianza.

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3.2.1. Evolucin del enfoque Didico.
Se han estado desarrollando enfoques basados en las relaciones basados en las relaciones sobre la teora del liderazgo, el enfoque didico se centra en la heterogeneidad de las relaciones didicas, argumenta que un solo lder establece las diferentes relaciones con otros seguidores. Hay cuatro etapas de la evolucin del enfoque didico que son: la teora de la vinculacin didica vertical (VDV), la teora del intercambio entre lder y miembro (ILM), la construccin de equipo y la teora de sistema de redes,
3.2.2. Teora del intercambio entre lder y miembro.
Esta teora postula un alto grado de influencia y responsabilidad mutuas entre lderes y seguidores en donde una relacin as llevara a resultados positivos, esta teora examina las caractersticas de las relaciones como la rotacin del personal, la satisfaccin en el puesto, el desempeo, el ambiente de trabajo, el compromiso y las caractersticas de los seguidores. Los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de sus subordinados, estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atencin por parte del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales Esta teora pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores. La investigacin sobre la teora y la investigacin que la rodea proporcionan evidencia sustancial de que los lderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades estn lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupo externo estn relacionados con el desempeo del empleado y su satisfaccin.

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3.2.3. La condicin del seguidor.
En una empresa o una organizacin no puede haber lderes sin seguidores, un seguidor es quien sigue las opiniones o enseanzas de otra persona. Los buenos seguidores hacen aportaciones que influyen a los administradores son vitales para cualquier organizacin, un buen resultado se puede esperar en una organizacin de un liderazgo eficaz, y siempre los buenos lideres cuentan con buenos seguidores. Los seguidores competentes y motivados son esenciales para el grupo de trabajo y el equipo de cualquier lder se desempee, los seguidores son parejas pasivas en la diada constituidas por el lder y le seguidor, hasta que reciben instrucciones del lder y las proceden sin cuestionarlas.
3.2.4. Delegacin.
La delegacin es una transferencia de tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerrquico para que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un objetivo especfico. Delegar es el poder es la capacidad y habilidad para influir en los individuos y grupos, mediante decisiones. La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada, los derechos tienen que ser acompaados de obligaciones y objetivos. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de abusos incontrolados. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada posible.

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3.3. Liderazgo de equipo.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una obra comn, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos compartidos. Los equipos en ambientes de trabajo, poseen un nmero ms reducido de personas, pueden intercambiar funciones y actividades con flexibilidad de mutuo compromiso entre el equipo y la organizacin, y han aprendido a manejar sus diferencias de opinin o de enfoque. Los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, resuelven problemas, conflictos, toman decisiones y los xitos o fracasos de las organizacin, dependen mucho de los esfuerzos de sus participantes. El trabajo de un lder de un equipo consiste en manejar lmites externos del equipo, y facilitar el proceso de equipo. Los lderes de grupo son enlaces de grandes grupos externos, estos abarcan la gerencia, clientes o proveedores. Aclara las expectativas de los dems, recaba informacin del exterior y comparte esa informacin con el equipo. Los lderes de equipo son encargados de la solucin de problemas, contribuye y ayuda al equipo para expresar los problemas y obtener los recursos necesarios para resolverlo. Los lderes son capacitadores, definen expectativas y roles, ensean y ofrecen apoyo ayudando a los integrantes del equipo para mantener un buen desempeo en su trabajo.
3.3.1. El uso de equipo en las organizaciones.
Una organizacin est formada de equipos que coordinan su trabajo directamente con los clientes para lograr las metas en la organizacin. El trabajo en equipo siempre funciona bien mediante la formacin de una cultura de apoyo se enfoque en la colaboracin del equipo. El trabajo en equipo en las organizaciones implica el desarrollo y el fomento de un espritu de cooperacin entre los miembros de los grupos con objetivos comunes, por medio de ejercicios y actividades que se centran en puntos tales como la gestin de los conflictos, la solucin de problemas, el establecimiento de metas, maximizar los recursos y el apoyo de unos a otros, los miembros del equipo aprenden a trabajar juntos de manera ms eficaz y productiva.

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3.3.2. Caractersticas de los equipos efectivos.
Todo equipo efectivo tiene un propsito claro, actos definidos para llegar a la meta o el objetivo. Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los diversos equipos dentro de la organizacin, estn dirigidas hacia cuatro reas de una importancia esencial: diagnstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y procesos de equipo y de la organizacin. Hay comunicacin abierta entre ellos, en la toma de decisiones se hacen por medio de un consenso nunca por votaciones, tambin el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est funcionando. En el equipo debe haber un trabajo equitativo, sin desacuerdo, los miembros emplean la participacin, el liderazgo compartido y la autoevaluacin.
3.3.3. Tipos de equipos.
Los grupos de trabajo interactan principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su trabajo con eficiencia y eficacia. Por otro lado los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente, en un objetivo comn y especfico, con la responsabilidad individual y mutua, Todos los equipos realizan tareas especficas y una diversidad de cosas, disear productos, proporcionar algn servicio, negociar acuerdos, etc. Las cuatro clases ms comunes de equipos son: equipo para la solucin de problemas, equipo de trabajo auto dirigido, equipo interfuncionales, y equipos virtuales.

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Equipo para resolver problemas: Este es un equipo de 5 a 12 empleados del mismo departamento o rea funcional que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de trabajo o resolver problemas especficos. Equipo de trabajo auto dirigido Este equipo opera sin un gerente y es responsable de completar un proceso o segmento de trabajo. Equipos interfuncionales Es un grupo combinado de individuos expertos en diversas especialidades y que trabajan juntos en diferentes tareas. Equipos virtuales. Este equipo utiliza la tecnologa de cmputo para vincular miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn.
3.3.4. Creatividad del equipo.
La creatividad de las personas son aspectos positivos para el mejoramiento del mbito laboral del equipo de trabajo, y el ahorro de tiempo. Para el proceso de la resolucin de problemas se pueden enfrentar obstculos importantes, es donde se usa la creatividad que es un factor importante para resolverlos. Los lderes deben fomentar la creatividad en el equipo de trabajo fomentando la libre expresin de ideas, donde se recompense los esfuerzos de los miembros por ser innovador aportando nuevas ideas y estas se escuchen con inters. El lder debe ayudar a fomentar el desarrollo de esas ideas, y el resto del equipo deber de ayudar con preguntas, y sugerencias para prestar su apoyo y animarlo para as continuar pensando en forma creativa.

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La creatividad es una variable que puede ser identificada como un proceso, como un producto, o como una caracterstica de la personalidad, existe un buen nmero de herramientas, tcnicas o estrategias que desarrollan la creatividad. Los integrantes deben tener la posibilidad de decir sus ideas con seguridad, aunque no sean del todo precisas y para ello debemos crear las condiciones, escuchando, sin hacer crticas. Un buen equipo necesita tener creatividad que es como una fortaleza insustituible, los resultados esta en generar un buen equipo de trabajo desde el punto de vista individual, en cuanto a su originalidad, calidad de respuestas, flexibilidad. El equipo entusiasma, transforma y genera la intencin creativa que ningn otro estmulo puede crear. Un buen equipo es un generador de proyectos, algunos de ellos tan desafiantes que individualmente jams hubiere emprendido.
3.3.5. Toma de decisiones en equipo.
La toma de decisiones en una organizacin es importante, mas si realmente se quiere trabajar en equipo. Se debe empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Las decisiones son como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde. La toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Esta toma de decisiones implica definir el problema, recopilar informacin, generar alternativas, y decidir qu hacer.

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3.3.6. Habilidades de liderazgo en reuniones.
Las habilidades del liderazgo son muy importantes ya que es un componente que favorece al lder para que compartan conocimientos y habilidades grupales que favorezcan su participacin en el grupo y entre los miembros. Mediante las reuniones de trabajo se pueden ver los diferentes puntos de vista, avances, las actividades y planes definiendo objetivos, para abordar nuevas situaciones y resolver problemas en un futuro. En las reuniones suponen un reto personal, ya que se deben poner en prctica las habilidades y competencias, se afrontan en base a la experiencia, a la capacidad social con bastante paciencia, en donde su aplicacin diaria ser en el lugar de trabajo donde se refuerza lo aprendido.
3.4. Direccin de equipos autoadministrados.
En las organizaciones existen muchas clases de equipos, en donde primero se disea un equipo que es el primer paso para cualquier proyecto de equipo y generalmente es responsabilidad e un gerente o lder de equipo. En los equipos autoadministrados estn constituidos por integrantes de departamento o unidades diferentes de una organizacin a quienes se les confiere autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones administrativas a fin de lograr los objetivos del conjunto, el equipo entero participa en el diseo, el diseo de equipo implica formular metas por lograr, definir tareas para realizarlas e identificar el personal necesario para ello,

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3.4.1. Entendiendo la autoadministracin.
En las organizaciones se requiere de individuos integrales, que no solo sean grandes a nivel de conocimientos sino tambin grandes a nivel personal y de destrezas o habilidades que posea. La autoadministracin requiere que un individuo maneje deliberadamente estmulos, procesos internos y respuestas, para lograr resultados de comportamiento personal. Los procesos bsicos involucran la observacin del comportamiento propio, su comparacin con la norma y el premiarse a uno mismo si el comportamiento satisface la norma. Para poder formar parte de este grupo, cada uno debe hacer un autoanlisis detectando sus fortalezas y debilidades, y de acuerdo a este anlisis reforzar las cosas para las que se es bueno. De esta manera se puede dar una garanta de estar realizando lo que mejor podemos hacer, permitiendo un crecimiento personal y de todas las esferas de la dimensin humana, pues mientras se realice bien lo que me gusta y en lo que me siento cmodo los resultados no tiene otra opcin que ser los mejores.
3.4.2. Equipos autoadministrados efectivos.
Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan juntas continuamente y que planean, efectan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Los equipos autoadministrados pueden ser muy efectivos si se ajustan a la tecnologa, se implantan con cuidado y si la gente en las organizaciones se encuentra a gusto con estas ideas. Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad, satisfaccin del cliente al igual que compromiso del personal

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3.4.3. Etapas de crecimiento del equipo y el liderazgo.
El lder es capaz de transformar la organizacin o la entidad social de la que forma parte. Las etapas identificadas para representar la tendencia general del crecimiento y los equipos pueden desarrollarse pasando por ciclos repetidos, pero en estas son de forma lineal, en donde cada etapa revela asuntos primarios que enfrentan los miembros del equipo. Etapas 1. Formacin: Durante esta etapa un equipo de trabajo se centra en la orientacin hacia sus metas y procedimientos, la cantidad de informacin y la manera son cruciales para el desarrollo del equipo de trabajo. 2. Problemas: Esta etapa comienza cuando surgen comportamientos competitivos o de tensin, al principio implica resistencia e impaciencia al progreso. 3. Normalizacin: En esta etapa los miembros se vuelven cada vez ms positivos respecto al equipo, a los otros miembros como individuos y a lo que est haciendo el equipo, los miembros del equipo comienzan a desarrollar un sentido de pertenencia y de compromiso, donde los problemas se resuelven atreves de la cooperacin y la comunicacin abierta. 4. Desempeo: Los miembros han llegado a confiar y aceptarse entre s, y estn enfocados a lograr sus metas, en donde se apoyan y se alientan dispuestos a arriesgarse a presentar ideas sin temor a ser reprimidos por el equipo. El liderazgo es flexible y puede cambiar entre los miembros en funcin de quien es ms capaz de resolver un problema en particular.

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3.4.4. El papel cambiante del liderazgo en los equipos autoadministrados.
Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que por s mismos no podran resolver, los equipos pueden llevar a cabo una diversidad de actividades de solucin de problemas, como el desarrollo de un diagrama de flujo para estudiar un proceso, una tormenta de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar proyectos, recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones. El papel cambiante del liderazgo en los equipos autoadministrados tienen las siguientes caractersticas: El lder o gerente da autoridad para compartir diversas funciones gerenciales y de liderazgo con los miembros del equipo, planeando, controlando y mejorando sus propios procesos de trabajo. Dejan que los miembros establezcan sus propias metas e inspeccionan su propio trabajo, a menudo los lderes crean sus propios programas y revisan su desempeo como grupo. Cuando este papel de lder lo tiene un miembro del equipo es cuando asumen la responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios, mejorando para el bien propio y de la organizacin.

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4 El liderazgo organizacional.
El liderazgo en una empresa es muy importante porque con l se tiene la capacidad de para guiar y dirigir El liderazgo organizacional es importante para el desarrollo satisfactorio de las empresas, donde el recurso humano constituye la base fundamental de toda organizacin, donde estos recursos son los lderes, esta se extiende tambin a las empresas, donde se ausenta en muchas ocasiones aquel capital humano capaz de transformar las ideas en realidades.
4.1. El liderazgo carismtico y el liderazgo transformacional.
Con estas teoras los lderes representan un nuevo tipo de liderazgo, que puede encauzar a las organizaciones, estn relacionadas con los efectos que tiene el lder con los seguidores, as como las relaciones entre ambos. Estas dos tipos de teoras se enfocan en el lder, que tienen efectos extraordinarios en sus seguidores, y en los sistemas sociales, culturales, econmicos y poltico. Estos dos tipos de grupo los lideres consiguen que los seguidores, dejen enfocar sus necesidad, aspiraciones, valores y en funcin de sus propios inters,

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4.1.1. Carisma.
La palabra carisma significa don de inspiracin divina, tiene una gran relacin en las organizaciones con el liderazgo. El carisma es una forma de influencia que se basa en la percepcin de los seguidores de que el lder posee un don divino o cualidades sobrenaturales. Con el lder el carisma se define como relacin social entre el lder y el seguidor en la que el lder presenta ideas revolucionarias, imgenes que llevan ms all de lo inmediato o lo razonable, mientras que el seguidor acepta este curso de accin, porque acepta las cualidades del lder.
4.1.2. Liderazgo carismtico.
Se define como los efectos que tiene el lder sobre los seguidores, donde el carisma es resultado de la situacin o clima social que enfrenta el lder con las cualidades extraordinarias. Los lderes carismticos transmiten su confianza en s mismos, as como sus convicciones y dedicacin con el fin de dar credibilidad a la causa que defienden, y tienden a modelar sus valores y creencias que desean que adopten sus seguidores. Son buenos estrategas, entendiendo la necesidad de evaluar recursos y restricciones ambientales que puedan afectar la capacidad de todos para efectuar grandes cambios en sus organizaciones. El liderazgo carismtico tiene una caracterstica importante que son las atribuciones de los seguidores acerca de las caractersticas de los lderes y seguidores y sus efectos. Se describe la relacin entre el lder carismtico y sus seguidores como emocionales, donde implican sentimientos de cumplimiento y satisfaccin derivada de las actividades, metas que se consideran valiosas y valores positivos acerca de la vida, se puede comparar un lder carismtico y un seguidor como maestro y alumno.
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4.1.3. Liderazgo transformacional.
Se centra en las capacidades transformadoras de los lderes, ms que en sus caractersticas personales, y en sus relaciones con los seguidores. Estos lderes mueven y cambian las cosas comunicando a los seguidores aprovechando los ms altos ideales y motivos de una visin futura para el bienestar de la organizacin. Los seguidores respetan, admiran y confan en un lder transformacional, en la visin del lder respecto a la organizacin, en donde estn dispuestos a realizar un esfuerzo excepcional para alcanzar las metas organizacionales. Este lder influye en lograr el cambio de enfoque de los intereses propios hacia los intereses colectivos, estos lderes tienden a ganarse la confianza de los seguidores, para crear un fuerte compromiso y llegar a la misin deseada. El lder transformacional sirve para transforma los valores, creencias y actitudes bsicas de los seguidores con una visin convincente de lo que podra ser una nueva organizacin, de manera que estn dispuestos a desempearse mas all de los niveles mnimos especificados en la organizacin.
4.1.4. Liderazgo de apoyo y liderazgo de servicio.
Estos dos tipos de liderazgo se enfocan en delegar autoridad a los seguidores para que ejerzan el liderazgo con el fin de alcanzar las metas en la organizacin. En el liderazgo de apoyo y de servicio, el lder trata menos de dirigir o controlar y se concentra en los seguidores a su labor, representando un cambio en el paradigma del liderazgo hacia los seguidores.

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El liderazgo de apoyo es un estilo enfocado en el empleado, que delega autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su trabajo. El liderazgo de servicio es donde trasciende el inters personal para resolver las necesidades de los dems, ayudndolos a crecer profesional y emocionalmente.
4.2. El liderazgo estratgico, el manejo de la crisis y el cambio.
En el proceso de la adaptacin entre las organizaciones y su ambiente fluye de manera importante en la interpretacin en el entorno. Los cambios ambientales desempean un pale importante en las acciones que los lideres estratgicos emprenden un futuro para permanecer competitivos. Un cambio en una empresa es impulsado por una crisis, un incidente inesperado con importantes consecuencias negativas.
4.2.1. Liderazgo estratgico.
El liderazgo estratgico es el proceso de ofrecer la direccin y la inspiracin necesaria para crear e implementar una visin, una misin, y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Las organizaciones con un buen liderazgo estratgico adoptan un enfoque correcto, que cuenten con un equipo fuerte, comprometido y que est dispuesto a apoyar, que identifiquen y centren metas desarrollando sus capacidades teniendo excelente resultados con los clientes y consumidores.

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Los buenos lderes estrategas tienen principalmente cuatro responsabilidades que son: 1. Conceptualizar la visin, misin y valores medulares de la organizacin. 2. Supervisar la formulacin de objetivos, estrategias y polticas que traduzcan la visin en decisiones de negocios. 3. Crear un ambiente y cultura para el aprendizaje organizacional e intercambio mutuo entre individuos y grupos. 4. Servir como apoyo y modelo de funcin para el resto. El liderazgo estratgico se asegura de que el proceso administrativo se realice con xito y lleve los resultados deseados a la organizacin. La administracin estratgica es un conjunto de decisiones y acciones empleadas para formular e implementar estrategias especficas para lograr una correspondencia competitivamente superior entre la organizacin y su ambiente para enfrentar a la competencia de modo que se alcancen a lograr las metas organizacionales.
4.2.2. Liderazgo en la crisis.
La gente busca lderes que puedan proporcionar estabilidad, tranquilidad, confianza y un sentido de control, durante una crisis y despus de ella. La crisis es un tiempo o estado de cosas inestables o cruciales en que exista la amenaza de un cambio decisivo, en el que hay una posibilidad clara de un resultado altamente indeseable. La planeacin previa a la crisis en donde en las organizaciones hay factores y tendencia de emergencia en el entorno actual en los negocios, que subrayan la importancia de contar con un plan de crisis en operacin antes de que suceda. En la evaluacin de riesgos con el plan estratgico de una organizacin le permite alinear las capacidades internas con las oportunidades externas. La evaluacin de la crisis es una herramienta que se utiliza comnmente en la planeacin de la crisis.

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La evaluacin de riesgos constituye la base para una gestin eficaz de la seguridad y la salud, as como la clave para reducir la siniestralidad laboral y las enfermedades profesionales. Si se aplica de manera adecuada, la evaluacin puede mejorar la seguridad y la salud en los lugares de trabajo y el rendimiento de las empresas en general En la evaluacin de riegos de la crisis en su proceso existen cinco pasos: 1.- identificacin de los riesgos Para cada riesgo es importante aclarar quin puede resultar daado; as ser ms fcil establecer la mejor manera de hacerle frente a terceros no pertenecientes a la empresa pueden encontrarse asimismo en situacin de riesgo. Puntos para identificar cules son los riesgos: Recorrer el lugar de trabajo y examinar lo que podra causar daos; consultar a los trabajadores y a sus representantes sobre los problemas con que se han encontrado; considerar los riesgos para la salud a largo plazo, como los niveles elevados de ruido o la exposicin a sustancias nocivas, as como otros ms complejos o menos obvios, como los factores psicosociales o los riesgos asociados a la organizacin del trabajo; examinar el historial de accidentes y enfermedades de la empresa; recabar informacin de otras fuentes, como manuales de instrucciones y fichas tcnicas de fabricantes y proveedores. 2.-evaluacion y jerarquizacin La evaluacin del riesgo derivado del trabajo, tarea que puede abordarse considerando, la probabilidad de que un determinado peligro cause daos; la gravedad probable del dao en cuestin; la frecuencia con que se ven expuestos los trabajadores. Un proceso sencillo, basado en el sentido comn y que no exige destrezas especializadas ni tcnicas complejas, puede bastar para numerosos riesgos y actividades laborales, incluyen entre estas las actividades con niveles bajos de riesgos y los lugares de trabajo en los que los riesgos son bien conocidos o se encuentran perfectamente identificados y en los que se dispone de los medios de control adecuados. Terminada esta tarea, debe asignarse una prioridad a los riesgos y abordarlos en el orden fijado.

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3.- Planificacin de las medidas preventivas necesarias Consiste en decidir el modo de eliminar o controlar los riesgos. En esta fase debe considerarse: Si es posible eliminar el riesgo; en caso contrario, cmo puede controlarse de manera que no comprometa la seguridad ni la salud de las personas expuestas. Al prevenir y controlar los riesgos, han de tenerse en cuenta los siguientes principios generales de prevencin: Evitar los riesgos; sustituir los factores peligrosos por otros que no lo sean, o que lo sean menos; combatir los riesgos en su origen; adoptar medidas que antepongan la proteccin colectiva a la individual, controlar la exposicin a humos mediante sistemas de ventilacin y extraccin localizada, no mediante mascarillas individuales; adaptarse al progreso tcnico y a los cambios en la informacin; procurar la mejora del nivel de proteccin. 4.- Adopcin de las medidas
Consiste en la adopcin de las medidas preventivas y de proteccin. Es importante procurar la participacin en este proceso de los trabajadores y de sus representantes. Una ejecucin eficaz requiere la elaboracin de un plan en el que se Especifiquen: Las medidas que se van a aplicar; quin hace qu y cundo; en qu plazo ha de completarse. Es fundamental que se d prioridad a todas las tareas de eliminacin o prevencin de riesgos.

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5.- Seguimiento y revisin No debe descuidarse tampoco la realizacin de controles peridicos para comprobar que las medidas de prevencin y proteccin funcionan o se aplican, y para detectar nuevos problemas. La evaluacin de riesgos ha de revisarse peridicamente, dependiendo de la naturaleza de estos, de la probabilidad de un cambio en la actividad laboral o de las conclusiones de la investigacin de un accidente o incidente. La evaluacin de riesgos no es algo que se haga de una vez para siempre. 4.2.3. Direccin del cambio.
El liderazgo es el proceso de influir en los seguidores para que logren sus objetivos organizacionales mediante el cambio, se define un cambio organizacional como las actividades relacionadas con la planeacin, diseo, implementacin, y normalizacin de herramientas, procedimientos rutinas, procesos o sistema en que la gente requerir para desarrollar su trabajo en forma diferente. Todo cambio incluye mejora en los procesos de estructuracin, adquisicin de negocios, y expansin hacia una nueva tecnologa y nueva cultura organizacional. La resistencia al cambio no es ms que una respuesta natural de las personas que desean proteger su inters personal en la organizacin. El cambio significa aprender nuevas formas de hacer las cosas. Las razones de las resistencias del cambio son: Amenaza al inters personal, incertidumbre, falta de confianza en que se pueda lograr el cambio, falta de conviccin, desconfianza en el liderazgo, amenaza a los valores personales, y temor de ser manipulado.

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4.3.
Liderazgo relacionado con la cultura, la diversidad y la organizacin que aprende.
4.3.1 Cultura de alto desempeo.
Estos procesos sirven como base para las expectativas de los modelos que guan la conducta, y se arraigan en la forma en que la organizacin realiza negocios, donde se comparten con jefes y subordinados, un conjunto de significados, principios, valores y creencias compartidas por los miembros de la organizacin que dan a sta una identidad propia y determinan la conducta peculiar de los individuos que la forman y la de la propia institucin. La cultura de una organizacin viene a ser el conjunto de conocimientos, normas, prcticas, polticas, proyectos, motivacin, valores, hbitos, actitudes, misin y visin, la que se manifiesta a travs de sus integrantes y en todas las funciones, por lo que esta cultura organizacional no es otra cosa que su forma de comportamiento, que es la que la distingue y le puede asegurar o no el xito. Al lado de la cultura organizacional se encuentran la cultura de alto desempeo o rendimiento y la cultura cooperativa, como elementos esenciales para generar el cambio hacia el desarrollo y fortalecimiento institucional.
4.3.2. Liderazgo basado en los valores.
Los valores son creencias, principios intrnsecos que proporcionan un encuadre tico a la organizacin y al negocio, agregando que los valores comunican un sentido de respeto al orden establecido, reflejan que lo que se hace, se hace por razones superiores a los meramente comerciales o mercantilistas.

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El xito representa una importancia fundamental en cualquier tipo de escenario en donde durante el tiempo que se est ocupando una posicin de lideranza se logren los resultados establecidos. Pero adems se requieren las fases filosficas de exigencia vitales de la moralidad tanto en la vida personal, como pblica. Con el convencimiento que sin el carcter moral, un lder carece de valor y se torna peligroso. Un lder tiene que tener en cuenta los valores para llevar a la organizacin al xito.
4.3.3. Cambio demogrfico y diversidad.
Los cambios demogrficos son solo cambios a mayor escala de organizacin como restructuracin o cambio de planes en la elaboracin de proyectos que lleven a la empresa al xito. La diversidad es una realidad de la vida en el mundo actual y que los lideres pueden hacer cambios en las organizaciones para estar al dia.las organizaciones operan cada vez ms globalizado y eso significa que tiene que tratar con la diversidad en un mbito ms amplio. Adems ayuda a las organizaciones a tener mejores relaciones con los clientes, y a desarrollar el desempeo y potencial de los empleados. La diversidad en las organizaciones supone aclarar constantemente, gestionar la diversidad supone, en realidad, ampliar la mirada y la definicin que hacemos de los procesos bsicos de gestin de personas en las empresas.

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4.3.4. La organizacin que aprende y su cultura.
Una organizacin que aprende facilita el aprendizaje de todos sus miembros, continuamente se transforma a s misma y resalta el valor del aprendizaje como la base fundamental de la organizacin. El desarrollo de la organizacin se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas e ideas de hacer a la institucin en la que trabajan. Comparte con las estrategias de innovacin y mejora de los centros escolares un conjunto de principios: Visin sistmica del cambio, Relevancia de la autoevaluacin como base del proceso de mejora, importancia de crear normas de mejora continua, Trabajar de modo conjunto, Aprender en el proceso de trabajo, Relevancia de los procesos de planificacin y evaluacin, o un liderazgo que conjunte visin y acciones.

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7LIDERAZGO Trabajo

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1.1 Qu es un lder?

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1.1.2 Niveles de anlisis de la teora del liderazgo.

1.1.3 Paradigmas de la teora de liderazgo.

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1.2 Rasgos y tica del liderazgo.

1.2.1 Los rasgos de personalidad y el liderazgo.

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1.2.2 Rasgos de los lderes eficaces.

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1.2.3 Perfil de personalidad de los lderes eficaces.

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1.2.4 Actitudes en el liderazgo.

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1.2.5 Liderazgo tico.

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1.3.1. Comportamiento y estilo de liderazgo.

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1.3.2. Rejilla del liderazgo.

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1.3.3. El liderazgo y las principales teoras de la motivacin.

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1.3.4. Teoras del contenido de la motivacin.

1.3.5. Teora del reforzamiento.

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2. Influencia del liderazgo.

2.1 Poder, poltica, redes y negociacin.

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2.1.2 Poltica organizacional.

2.1.3. Manejo de redes.

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2.1.5 La tica y la influencia.

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2.2.0 Teoras del liderazgo por contingencia.

2.2.1 Teoras y modelos de liderazgo por contingencia.

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2.2.2 Teora y modelo del continuo de liderazgo.

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2.2.3 Teora y modelo del liderazgo de camino-meta.

2.2.4 Teora y modelo del liderazgo normativo.

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2.2.6 Teora de los sustitutos del liderazgo.

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3.1. Habilidades para la comunicacin, el Coaching y el manejo de conflictos.

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3.1.4. Manejo de conflictos.

3.1.5 Modelos del estilo de colaboracin en el manejo de conflictos.

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3.2. Relaciones Didicas, seguidores y delegacin.

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3.2.1. Evolucin del enfoque Didico.

3.2.2. Teora del intercambio entre lder y miembro.

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3.2.3. La condicin del seguidor.

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3.3. Liderazgo de equipo.

3.3.1. El uso de equipo en las organizaciones.