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Entrevista con Brian Clegg Brian Clegg, experto en desarrollo, asegura que la motivacin es un elemento ineludible para mejorar el desempeo de la gente, y que su aplicacin depende tanto de la empresa como de los lderes y de los mismos trabajadores.

No es cuestin de pasarse la pelota. La responsabilidad de la motivacin no recae exclusivamente en alguna jerarqua de las empresas. El aliento fundamental que, segn la ms difundida corriente de pensamiento, es necesario darle a los trabajadores para que se sientan cmodos, apoyados y leales a la empresa depende de la organizacin como un todo, de los lderes y, en ltima instancia, de los empleados mismos. Mientras que la organizacin debe, mediante la labor del rea de Recursos Humanos, ocuparse de cuestiones generales como elevar la moral, la motivacin individual y de los equipos debe ser responsabilidad del lder. Esta es una de las grandes diferencias entre un lder y un manager. Los managers se concentran en las tareas; los lderes en la gente, posibilitando y motivndolos a completar la tarea requerida, dice Clegg. Cmo es posible diagnosticar quien necesita ser motivado? No hay sustituto de conocer al personal cuando se lo quiere motivar. Los indicadores clave de necesidad de motivacin son que las cosas salen mal, se atraviesa un cambio, o se necesita esfuerzo extra para alcanzar un objetivo especfico. La cada de la productividad, la baja moral y la alta rotacin son generadores de segunda generacin. El buen lder debera notarlos antes de que empiecen a actuar. En sus escritos, usted habla de motivacin individual. Cada persona requiere un tipo particular? Cmo instrumentarlo? Nadie dijo que ser un buen lder es fcil! Muchos factores motivacionales funcionan para un gran espectro de individuos. A todos nos gusta una palmada en el hombro por un esfuerzo extra. Otras formas son ms personales. Por ejemplo, algunas personas consideran motivante que se les de ms responsabilidad. Otros lo encuentran desmotivante. No hay escape: un buen lder necesita saber qu es lo que motiva a cada individuo y responderle. Debera el lder tomarse tiempo en la semana para reunirse con su personal para conocerlo? Qu pasa cuando no est interesado en hacerlo? Un lder tiene dos tareas principales: establecer la direccin y darle soporte a su personal para alcanzarla. Hacer esto de manera efectiva requiere una buena comunicacin por todos los medios necesarios cara a cara, por correo

electrnico y por telfono-. Hablar con el personal debera ser una parte principal del rol del lder. Si no est interesado en hacerlo, debera considerar tomar un rol diferente. Cmo puede una organizacin motivar a su lder para que este, a su vez, motive a su personal? Por un lado, en parte se trata de obtener a la mejor gente para el trabajo. Los buenos lderes disfrutan motivando a su personal y sienten placer al obtener lo mejor de ellos. A veces, esto requiere educacin, especialmente si los mismos lderes no han experimentado mucha motivacin. Por otro, los buenos motivadores deberan sentirse ellos mismos recompensados por su desempeo. Y cmo puede un lder motivar si la organizacin no est interesada en ello? A cierto nivel, es posible para un lder aislar su equipo del ethos de la organizacin y motivarlo sin importar cmo responda la compaa. Ciertamente es vlido tratar de hacerlo -despus de todo, la motivacin tiene ms relacin con el tiempo que con el presupuesto-. A veces resultar que, cuando vean lo bien que se desempea el rea de ese lder, la cultura motivante se abra paso al resto de la organizacin. Sin embargo, a veces la respuesta sern celos e intentos de desbancar el trabajo del lder. Cuando ste es el caso, temo que el lder sensible empezar a buscar un nuevo lugar donde trabajar. Ms all de ello, hay probabilidades de que la compaa no dure muchos aos ms. Muchas compaas latinoamericanas atraviesan crisis econmicas y no tienen presupuesto para motivacin. Podra darles algunas sugerencias para motivar a su gente con escaso costo? En pocas de crisis realizar recortes es una reaccin natural pero muy negativa. Cuando las cosas estn difciles es cuando mejor motivado debe estar el personal. Si puede instrumentarse de manera individual y aqu retomo el tema de la necesidad de conocer bien al personal- se relacionar ms con la manera de hacerlo que con el costo. Cuando trabajaba en una gran organizacin haba una mujer que estaba a cargo del rea de Accomodation. Tena fama de ser muy difcil y de no hacer nada para ayudar. Cuando, un da, ella hizo algo por m, inmediatamente le compr chocolate. No me cost prcticamente nada pero funcion porque fue un gesto oportuno y personal a ella le gustaba, lo pagu con mi propio dinero y fue espontneo-. Despus de eso, todos me preguntaban cmo poda relacionarme tan bien con ella. Fue slo una cuestin de motivacin. Ideas para motivar Compensaciones, regalos, promociones y felicitaciones orales. Las formas de motivar al personal son interminables.

Existe la mejor? De acuerdo a Clegg, la motivacin es un paquete. Se trata de sentimientos y generalmente se construye mejor paulatinamente; es decir, una ola tras otra de pequeas acciones de impacto. Como regla, cuanto ms individual y personal sea la motivacin, ms efectiva ser. Qu opina de la motivacin mediante compensaciones? Hay algunos factores que no motivan para nada pero cuya ausencia es desmotivante. Las compensaciones son uno de ellos junto con condiciones de trabajo, seguridad en el trabajo y seniority. Es muy desmotivante que el trabajo no se pague adecuadamente. Pero una vez que se logra un pago justo, la motivacin tiene que ver con factores como reconocimiento, obtener responsabilidades y acceder a medios para desarrollar actividades interesantes y diferentes. Los lderes y el personal, necesitan diferentes formas de motivacin? La respuesta simple es no. Todos somos seres humanos y respondemos a los mismos disparadores motivacionales. Muchas de las recompensas divisorias por ejemplo, los espacios del estacionamiento- deberan desaparecer. Si se aplican en toda la organizacin llevarn a incrementar la motivacin, pero no debe haber excepciones; deben aplicarse en todos los niveles. Cul es su consejo para motivar a gente que realiza actividades rutinarias y mecnicas? Tratarla con respeto es un comienzo. Hay que reconocer que son esenciales para la supervivencia de la compaa y pagarles un salario justo con condiciones de trabajo decentes y beneficios. Luego ser posible proveer motivacin. Recompense el buen desempeo, brinde oportunidades para hacer cambios en el sentido que dicta la experiencia de esos trabajadores, escchelos y respndales. Tal vez lo ms desmotivante de un trabajo rutinario es la idea de que se har lo mismo para el resto de la vida laboral. Dele a esta gente la oportunidad de rotar en puestos diferentes para que aprendan la manera en que opera el negocio. Y su sugerencia para motivar a las personas que nunca quedan satisfechas? Probablemente piensen que los intentos de motivacin son temporarios y slo para conseguir ciertas cosas. Demustreles que acta sinceramente. Si, despus de todo, siguen insatisfechos aydelos a encontrar una tarea diferente. Esto los ayudar a mejorar. Si no es as ser cuestin de desvincularlos porque este tipo de actitud negativa puede expandirse. Cmo es posible corregir a la gente sin desmotivarla?

Si una persona busca desarrollarse, debe ayudar a sealar sus debilidades y corregirlas. Lo esencial es enfatizar que uno no est castigando o criticando negativamente sino ayudando a mejorar. Enuncie sus sugerencias de manera positiva Eso estuvo bien y podra estar mejor si nosotros... - en lugar de negativa Lo hiciste mal; deberas haber.... En la primera frase hay un tono de inclusin porque se habla de nosotros. En su libro brinda algunas ideas para motivar individuos y equipos. Podra comentar alguna? Hay algo motivante en el hecho de llegar (alcanzar objetivos). Demasiadas veces un trabajo implica proyectos de concrecin a largo plazo o sin fecha lmite. Introducir un elemento movitacional asegura que habr llegadas regulares para las personas y los equipos. Por ejemplo, seale hitos en el camino. Puede tratarse simplemente de llenar un formulario o de tener una celebracin. Conozco el caso de la empresa de comercio electrnico Entranet en la que el director decidi que hubiese una llegada cada da. Sala un artculo en el peridico, entregaban una nueva mquina expendedora de bebidas o finalizaba un gran proyecto. Algunos sienten que es demasiado seguido y mecnico. Existe el problema de que las llegadas se tornen una rutina pero eso no sucede si se manejan bien. Y un ejemplo para aplicar en toda la organizacin? Cuando est planeando una sesin de grupo destine algunos minutos para considerar la calidad del contenido. Trate de determinar qu podra sacar usted mismo, como un concurrente, de esa reunin. Piense qu podran obtener otros, qu aspectos lo entusiasmaran y cules lo haran dormirse. Puede insertar elementos para levantar el humor. Nada tiene que ser aburrido; encuentre la manera de hacerlo interesante. Si el problema es la falta de contenido, anule la sesin. A veces encontrar que todo el evento carece de contenido. En ese caso canclelo o comience desde cero. La falta de contenidos no solamente puede reducir directamente la motivacin sino que irrita a la gente el ver que se gasta mucho dinero en un evento sin sentido. Clegg asegura que los beneficios de tener un equipo motivado son inmensos. Estos se evidencian principalmente en tres aspectos: la gente motivada es ms flexible y esto es muy positivo porque cuando las cosas no vayan bien sern ellos mismos quienes se inclinarn a entrar en accin para solucionarlo-, ms feliz y ms productiva. C&D le propuso a Brian Clegg resolver tres casos de empresa. Algunos son verdaderos se conserva en anonimato el nombre de la organizacin- y otros ficticios. Situacin 1: En una compaa, el director propuso que cada mes los empleados eligiesen al mejor y al peor trabajador. Como algunos trabajadores se opusieron a sealar al peor, el dueo decidi que esa categora no sera obligatoria. El mejor trabajador reciba un premio generalmente un electrodomstico-. La empresa entr en un difcil perodo econmico y algunas

personas fueron despedidas. Cierto mes, el premio fue otorgado a la recepcionista. La alegra prontamente disminuy cuando, das despus de recibir su premio, fue despedida. Ya nadie quera participar del juego pero segua siendo obligatorio. Anlisis 1: Ese esquema es una pesadilla. Un sistema de recompensas basado en el buen desempeo en el que un individuo obtiene beneficios por su buena performance est bien. Pero convertirlo en un concurso de personalidad es horrible tanto como sealar a alguien como el fracaso del mes. Cuando los tiempos son difciles se hace necesaria una buena comunicacin, tener al personal al tanto lo ms posible de lo que est sucediendo y darle la oportunidad de contribuir en resolver los problemas, en lugar de pretender que todo est bien y luego, de repente, despedir a la gente.

Situacin 2: Un miembro del grupo de Sistemas fue promovido a Lder de equipo. La organizacin saba que era la mejor persona para ascender pero el nico problema era que su relacin con sus compaeros no era buena. Cuando el elegido asumi el nuevo rol encontr problemas en la generacin de autoridad. Anlisis 2: Supuestamente la persona que lidera un equipo nunca puede ser alguien a quien el equipo no respeta. Pero ciertamente sucede. El lder deber poner un esfuerzo extra en el rea comunicacional de su tarea, dedicar mucho tiempo a escuchar y ganarse el respeto de su personal mediante su competencia. La mayora de estas sugerencias dependen de la persona y no pueden ser impuestas, pero los directores pueden darle al nuevo lder espacio para realizar cambios y responder a las necesidades. Una vez me hice cargo del management de un departamento de alrededor de 50 personas. Pens que las cosas iban bien pero, despus de unas semanas, una persona del staff me dijo que yo estaba demasiado en mi oficina y que la moral no era buena. Organic una sesin para que todo el grupo junto pudiese, fuera de la oficina, analizar los problemas del rea. Al mismo tiempo me asegur de estar con el personal parte de cada da. Tom tiempo, pero me los gan. Situacin 3: En un equipo una persona realiza un trabajo perfecto. Sus compaeros hacen una muy buena labor, pero como siempre permanecen a su sombra empiezan a desmotivarse. Anlisis 3: Cuanta ms claridad haya en el proceso de recompensas, mejor. El ideal es que todos sepan cmo y por qu cada uno es recompensado. Si los otros miembros de la empresa entienden cul es la contribucin que hace un tercero esto llevar a un mayor entendimiento. Tambin es importante dejar en claro que la recompensa es para obtener el mximo de las capacidades de cada uno, y que las respuestas motivacionales tambin llegan a otros miembros del equipo. Estas no tiene por qu ser las mismas pero deben ser visibles.

3 ideas sobre motivacin Para seguir conociendo el pensamiento de Clegg respecto de la motivacin aqu agregamos algunos tips: y Beneficios: "Los beneficios son siempre ms difciles de calcular que los costos. Este es el motivo por el que algunas empresas ponen ms esfuerzo en los ltimos que en los primeros. Es posible sealar grandes cambios debidos a la motivacin. Tecnologa: "Es imposible vencer a la motivacin cara a cara, ya que tiene mucho ms valor que cualquier otra. Pero - y este es un gran pero - el correo electrnico puede jugar un buen rol. Poner las cosas por escrito es una buena manera de reforzar la motivacin porque el texto se puede mostrar o consultar luego. Escribir algo a mano es, probablemente, el mejor modo de hacerlo, pero lo positivo del correo electrnico es que tiende a ser escrito y enviado, mientras que una carta puede no terminarse nunca. Sin embargo, se debe tener cuidado de querer motivar enviando el mismo mensaje a todo el mundo porque se puede producir el efecto contrario. Expresar sentimientos en una circular es muy poco sincero y el personal se da cuenta de ello". Clave: "Al final, la motivacin implica recordar que se est tratando con gente y no con mquinas. Y tambin que tiene sentido invertir en la clase de acciones que causarn que la gente trabaje ms feliz, flexible y productivamente. Todo el mundo se beneficia de la motivacin".

Brian Clegg Obtuvo sus ttulos de grado en las universidades de Cambridge (Physics) y Lancaster (Operational Research). Durante 17 aos trabaj para British Airways. Se retir de la aerolnea en 1994 cuando era Senior Manager. Fund su propia empresa llamada Creativity Unleashed Limited. Brind seminarios de creatividad y desarrollo personal como The Met Office, The Royal Bank of Scotland y la BBC. Tambin se present en Londres , Hong Kong y Kuala Lumpur. Es autor de alrededor de 20 libros como Imagination Engineering, Instant Motivation, Capturing Customers` Hearts, Light Years y The First Scientist y de varios artculos para revistas.