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Economie et organisation dentreprises

0. 1. 2. 3. 4. 5. Introduction gnrale Dfinition et diversit dentreprises Lenvironnement des entreprises Les fonctions de lentreprise Lorganisation des entreprises et ses structures Les stratgies dentreprise

Dr. ACHELHI Hicham

Chapitre 4 : Organisation de lentreprise

Dr. ACHELHI Hicham

La stratgie dentreprise

Niveau dans lentreprise

Niveau Politique

Niveau stratgique

Finalit

Niveau Tactique Niveau oprationnel

Buts Objectifs

Chap 5 : Stratgie de lentreprise

Ralis par : ACHELHI Hiicham

Pourquoi faut-il avoir une stratgie ?


Constat : 1/3 des entreprises nouvelles dposent leur bilan au cours des cinq annes qui suivent leur cration.

La principale cause de mortalit des entreprises


nouvelles est linsuffisance dapprciation du risque conomico-commerciale : nombre de crateurs dentreprises surestiment les possibilits du march et sous-estiment les conditions daccs au march.

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Dr. ACHELHI Hiicham

Pourquoi faut-il avoir une stratgie ?


On peut distinguer deux phases dans la croissance dune entreprise : 1re P. Dure ~3 ans, au cours de cette priode lentreprise teste ses capacits fabriquer ou commercialiser avec succs les produits quelle dsire vendre.

lissue de cette priode, lentreprise atteint le point mort

2nd P. est une priode de croissance et de structuration, au cours de laquelle lentreprise doit assurer sa crdibilit et faire face des problmes :
daccroissement des capacits de production qui conduit souvent un accroissement des cots fixes;
dobtention de financement longue dure; de changement de mode de direction. 5
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Pourquoi faut-il avoir une stratgie ?

Chap 5 : Stratgie de lentreprise

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Dfinition de la stratgie :

Ensemble de dcisions prises par une entreprise, dfinies par rapport des objectifs hirarchiss, articuls les uns aux autres et coordonnes au cours du temps sur une priode de moyen ou long terme.
[dictionnaire de lconomie et des sciences sociales]

La stratgie est une rgle pour prendre des dcisions dans des conditions dignorance partielle (incapacit dnumrer prcisment tous les cas avec leur risque). [Ansoff] Cest une combinaison de fins (objectifs) que lentreprise sefforce datteindre, et de moyens avec lesquels elle tente de les atteindre. [Porter]
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Dfinition de la stratgie :
Quelques constantes :

Un environnement plus au moins connu (lennemi, la concurrence, la clientle); Un but offensif (changer une situation, conqurir une position gographique, une part de march, ) Des moyens mis en uvre, doss et coordonns.

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Les choix stratgiques :


La stratgie. Une action long terme

Fixe les objectifs moyen ou long termes : CA,


part de march, bnfice, image,

Organise ladaptation aux changements :


nouveaux produits, nouvelles matires premires ou nouvelles implantations.

Agit sur lenvironnement en programmant des


actions dont la finalit est de donner lentreprise un avantage concurrentiel et les moyens de le conserver.

Dfinit globalement les moyens ncessaires


pour mettre en uvre ces actions.
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Les choix stratgiques :


O aller ? Pour chaque activit de lentreprise il faut dfinir une posture claire parmi ces 4 possibilits :
1.
2. 3. 4.

Celles quon va abandonner Celles quon veut maintenir; consolider Celles quon veut dvelopper, amliorer Celles quil faut crer.

Laffectation dune posture une activit doit tre nette et tranche.


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Les choix stratgiques :


Pourquoi ? Nous allons mettre en place une stratgie aprs des

tudes, des rflexions, un raisonnement rigoureux


que lon saura pourquoi on a choisi et dcid de suivre telle ou telle stratgie. Aprs chaque priode, il faut relire ce raisonnement pour vrifier sil est toujours dactualit, sinon, il faut rviser

la stratgie.

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Les choix stratgiques :


De la gestion courante la gestion stratgique
E N V I R O N N E M E N T

Planification stratgique

Gestion courante

Gestion stratgique
Opportunits et menaces

Mutation de lenvironnement

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La dmarche la stratgie :
Historiquement, la stratgie de lentreprise tait trs structure et technocratique lorigine, elle a t par la suite remise en cause.

ANSOFF

1960

Systme dobjectif

BCG
PORTER

1970

PETER & WATERMAN


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Couple produit/march Portefeuille dactivits 1980 Analyse industrielle, identification des forces concurrentielles du secteur 1983 Remise en cause de lexcs de rationalit.
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La dmarche la stratgie :
Selon Porter :
1.
2. 3.

4.

5.

Segmentation de lorganisation en domaines dactivit stratgique (DAS) Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modle SWOT Choix dune stratgie gnrique pour chacun des DAS : stratgie de cot, stratgie de diffrenciation ou de focalisation Arbitrages dallocation de ressources entre diffrents DAS grce des outils du type matrice BCG ou McKinsey. volution du primtre dactivit vers de nouveaux DAS : diversification, internationalisation, fusion acquisition, alliance ou partenariat.
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La dmarche la stratgie :

Segmentation est le dcoupage en groupe homognes et distincts par un critre significatif.

Domaines dactivit stratgique (DAS) est une sous-ensemble dune organisation auquel il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire autonome.

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La dmarche la stratgie :
SWOT (par DAS) :

Strengths (forces) Weaknesses (faiblesses) Opportunities (opportunits) Threats (menaces)


Utile pour
atteindre lobjectif

Nfaste pour
atteindre lobjectif

Interne (DAS) Externe


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Forces Opportunits

Faiblesses Menaces

Chap 3 et 4 Chap 2

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3. Stratgies Gnriques

A. Domination par les cots B. Diffrenciation C. Concentration (Focalisation)

Le danger d'tre 'fix au centre'

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A. Stratgie de domination par les cots

Produire et vendre moins cher que la concurrence, en minimisant les cots de fabrication et de vente des produits.
Exploiter au maximum leffet dexprience pour :

obtenir le volume cumul de production le plus important bnficier du cot de production le plus faible pouvoir jouer sur les prix et/ou les marges

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A. Stratgie de domination par les cots

Les Limites de la stratgie de domination par les cots

Mobilise des ressources considrables


Repose sur la standardisation des procds

et/ou produits, et freine ainsi linnovation


Elle pousse la guerre des prix Lexprience peut tre contourne, copie, ... Inapplicable dans certains secteurs

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B. Stratgie de diffrenciation

Fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la spcificit de l'offre . Permet aux entreprises de dsensibiliser les prix et de se concentrer sur la valeur gnrant un prix et une marge comparativement plus levs Risque d'tre copie par des concurrents Perptuelle incitation innover et amliorer vos produits et services Capacits commerciales importantes Technologie du produit Intuition et crativit Rputation de l'entreprise
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C. Stratgie de concentration (focalisation)

Maintenir l'entreprise dans un seul domaine


d'activits et y exploiter des comptences bien matrises.

Lorsqu'une entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par les cots ni par une diffrenciation

Souvent employe par les PME Utiliser une focalisation sur les cots ou sur la diffrenciation

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volution du primtre dactivit vers de nouveaux DAS

a. Diversification b. Internationalisation c. Modes de Croissance Stratgique

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a) La Diversification

L'entreprise qui se lance dans des activits nouvelles pour elle


La mise en uvre de nouveaux savoir-faire et comptences Une modification de la dfinition du mtier de lentreprise

On recherche les effets de synergie en se diversifiant :


Les ressources et comptences mises en uvre dans les activits lies, produisent un rsultat la mise en uvre spare de ces activits.

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b) L'Internationalisation

Extension des frontires gographiques pour les segments existants, ou la cration de segments stratgiques particuliers pour l'tranger. Elle prend la forme d'exportations, de cration de filiales commerciales ou intgres (production et distribution).

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c. Modes de Croissance Stratgique

Croissance Interne Croissance Externe Alliances

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1) Croissance Interne

Laugmentation de la taille dune entreprise par son activit propre :


Investissements (autofinancs / emprunts ) Dveloppement de ses propres ressources et comptences (R&D, investissements en matriel et en formation).

Minimise les cots

Risques Rythme parfois trop lent Expose la riposte des concurrents


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2) Croissance Externe

Cest laugmentation de la taille dune entreprise par lacquisition dactifs existants ou par la fusion : La fusion lorsque deux ou (plus) entreprises dcident de runir leur patrimoine respectif. Lacquisition : Une entreprise achte une autre, Une entreprise achte les actions dune autre (tout ou partie).

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2) Croissance externe

Acqurir les comptences, capacits de production et accs aux marchs d'autres firmes, Captation rapide des parts de march, des brevets, des technologies, de savoir-faire, de la rputation, ... Acclre lentre dans des domaines dactivit prometteurs.

Risque lev dchec : dtournement du management problme dadhsion du management de lentreprise acquise, Diffrence culturelle

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3) Les Alliances Stratgiques

Lorsque 2 ou plusieurs entreprises concurrentes dcident de mener bien un projet important ou une action vitale en coordonnant leurs comptences et leurs moyens plutt que d'tre en concurrence ou de fusionner. Garantit une sortie moindre cot de domaines d activit (= diminution du risque) Rduit les dlais dacquisition des technologies, savoir-faire et comptences
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Avantages :

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Merci pour votre attention et bon courage pour les prparations

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