0. 1. 2. 3. 4. 5. Introduction gnrale Dfinition et diversit dentreprises Lenvironnement des entreprises Les fonctions de lentreprise Lorganisation des entreprises et ses structures Les stratgies dentreprise
Dr. ACHELHI Hicham
Chapitre 4 : Organisation de lentreprise
Dr. ACHELHI Hicham
La stratgie dentreprise
Niveau dans lentreprise
Niveau Politique
Niveau stratgique
Finalit
Niveau Tactique Niveau oprationnel
Buts Objectifs
Chap 5 : Stratgie de lentreprise
Ralis par : ACHELHI Hiicham
Pourquoi faut-il avoir une stratgie ?
Constat : 1/3 des entreprises nouvelles dposent leur bilan au cours des cinq annes qui suivent leur cration.
La principale cause de mortalit des entreprises
nouvelles est linsuffisance dapprciation du risque conomico-commerciale : nombre de crateurs dentreprises surestiment les possibilits du march et sous-estiment les conditions daccs au march.
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Pourquoi faut-il avoir une stratgie ?
On peut distinguer deux phases dans la croissance dune entreprise : 1re P. Dure ~3 ans, au cours de cette priode lentreprise teste ses capacits fabriquer ou commercialiser avec succs les produits quelle dsire vendre.
lissue de cette priode, lentreprise atteint le point mort
2nd P. est une priode de croissance et de structuration, au cours de laquelle lentreprise doit assurer sa crdibilit et faire face des problmes : daccroissement des capacits de production qui conduit souvent un accroissement des cots fixes; dobtention de financement longue dure; de changement de mode de direction. 5 Chap 5 : Stratgie de lentreprise Ralis par : ACHELHI Hiicham
Pourquoi faut-il avoir une stratgie ?
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Dfinition de la stratgie :
Ensemble de dcisions prises par une entreprise, dfinies par rapport des objectifs hirarchiss, articuls les uns aux autres et coordonnes au cours du temps sur une priode de moyen ou long terme. [dictionnaire de lconomie et des sciences sociales]
La stratgie est une rgle pour prendre des dcisions dans des conditions dignorance partielle (incapacit dnumrer prcisment tous les cas avec leur risque). [Ansoff] Cest une combinaison de fins (objectifs) que lentreprise sefforce datteindre, et de moyens avec lesquels elle tente de les atteindre. [Porter] Chap 5 : Stratgie de lentreprise Ralis par : ACHELHI Hiicham
Dfinition de la stratgie : Quelques constantes :
Un environnement plus au moins connu (lennemi, la concurrence, la clientle); Un but offensif (changer une situation, conqurir une position gographique, une part de march, ) Des moyens mis en uvre, doss et coordonns.
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Les choix stratgiques :
La stratgie. Une action long terme
Fixe les objectifs moyen ou long termes : CA,
part de march, bnfice, image,
Organise ladaptation aux changements :
nouveaux produits, nouvelles matires premires ou nouvelles implantations.
Agit sur lenvironnement en programmant des
actions dont la finalit est de donner lentreprise un avantage concurrentiel et les moyens de le conserver.
Dfinit globalement les moyens ncessaires
pour mettre en uvre ces actions. Chap 5 : Stratgie de lentreprise Ralis par : ACHELHI Hiicham
Les choix stratgiques :
O aller ? Pour chaque activit de lentreprise il faut dfinir une posture claire parmi ces 4 possibilits : 1. 2. 3. 4.
Laffectation dune posture une activit doit tre nette et tranche.
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Les choix stratgiques :
Pourquoi ? Nous allons mettre en place une stratgie aprs des
tudes, des rflexions, un raisonnement rigoureux
que lon saura pourquoi on a choisi et dcid de suivre telle ou telle stratgie. Aprs chaque priode, il faut relire ce raisonnement pour vrifier sil est toujours dactualit, sinon, il faut rviser
la stratgie.
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Les choix stratgiques :
De la gestion courante la gestion stratgique E N V I R O N N E M E N T
Planification stratgique
Gestion courante
Gestion stratgique Opportunits et menaces
Mutation de lenvironnement
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La dmarche la stratgie : Historiquement, la stratgie de lentreprise tait trs structure et technocratique lorigine, elle a t par la suite remise en cause.
ANSOFF
1960
Systme dobjectif
BCG PORTER
1970
PETER & WATERMAN
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Couple produit/march Portefeuille dactivits 1980 Analyse industrielle, identification des forces concurrentielles du secteur 1983 Remise en cause de lexcs de rationalit. Ralis par : ACHELHI Hiicham
Chap 5 : Stratgie de lentreprise
La dmarche la stratgie : Selon Porter : 1. 2. 3.
4.
5.
Segmentation de lorganisation en domaines dactivit stratgique (DAS) Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modle SWOT Choix dune stratgie gnrique pour chacun des DAS : stratgie de cot, stratgie de diffrenciation ou de focalisation Arbitrages dallocation de ressources entre diffrents DAS grce des outils du type matrice BCG ou McKinsey. volution du primtre dactivit vers de nouveaux DAS : diversification, internationalisation, fusion acquisition, alliance ou partenariat. Chap 5 : Stratgie de lentreprise Ralis par : ACHELHI Hiicham
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La dmarche la stratgie :
Segmentation est le dcoupage en groupe homognes et distincts par un critre significatif.
Domaines dactivit stratgique (DAS) est une sous-ensemble dune organisation auquel il est possible dallouer ou de retirer des ressources de manire autonome.
A. Domination par les cots B. Diffrenciation C. Concentration (Focalisation)
Le danger d'tre 'fix au centre'
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A. Stratgie de domination par les cots
Produire et vendre moins cher que la concurrence, en minimisant les cots de fabrication et de vente des produits. Exploiter au maximum leffet dexprience pour :
obtenir le volume cumul de production le plus important bnficier du cot de production le plus faible pouvoir jouer sur les prix et/ou les marges
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A. Stratgie de domination par les cots
Les Limites de la stratgie de domination par les cots
Mobilise des ressources considrables
Repose sur la standardisation des procds
et/ou produits, et freine ainsi linnovation
Elle pousse la guerre des prix Lexprience peut tre contourne, copie, ... Inapplicable dans certains secteurs
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B. Stratgie de diffrenciation
Fonder l'avantage concurrentiel de l'entreprise sur la spcificit de l'offre . Permet aux entreprises de dsensibiliser les prix et de se concentrer sur la valeur gnrant un prix et une marge comparativement plus levs Risque d'tre copie par des concurrents Perptuelle incitation innover et amliorer vos produits et services Capacits commerciales importantes Technologie du produit Intuition et crativit Rputation de l'entreprise Chap 5 : Stratgie de lentreprise Ralis par : ACHELHI Hiicham
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C. Stratgie de concentration (focalisation)
Maintenir l'entreprise dans un seul domaine
d'activits et y exploiter des comptences bien matrises.
Lorsqu'une entreprise ne peut se permettre de prendre le leadership ni par les cots ni par une diffrenciation
Souvent employe par les PME Utiliser une focalisation sur les cots ou sur la diffrenciation
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volution du primtre dactivit vers de nouveaux DAS
a. Diversification b. Internationalisation c. Modes de Croissance Stratgique
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a) La Diversification
L'entreprise qui se lance dans des activits nouvelles pour elle
La mise en uvre de nouveaux savoir-faire et comptences Une modification de la dfinition du mtier de lentreprise
On recherche les effets de synergie en se diversifiant :
Les ressources et comptences mises en uvre dans les activits lies, produisent un rsultat la mise en uvre spare de ces activits.
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b) L'Internationalisation
Extension des frontires gographiques pour les segments existants, ou la cration de segments stratgiques particuliers pour l'tranger. Elle prend la forme d'exportations, de cration de filiales commerciales ou intgres (production et distribution).
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c. Modes de Croissance Stratgique
Croissance Interne Croissance Externe Alliances
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1) Croissance Interne
Laugmentation de la taille dune entreprise par son activit propre :
Investissements (autofinancs / emprunts ) Dveloppement de ses propres ressources et comptences (R&D, investissements en matriel et en formation).
Minimise les cots
Risques Rythme parfois trop lent Expose la riposte des concurrents
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2) Croissance Externe
Cest laugmentation de la taille dune entreprise par lacquisition dactifs existants ou par la fusion : La fusion lorsque deux ou (plus) entreprises dcident de runir leur patrimoine respectif. Lacquisition : Une entreprise achte une autre, Une entreprise achte les actions dune autre (tout ou partie).
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2) Croissance externe
Acqurir les comptences, capacits de production et accs aux marchs d'autres firmes, Captation rapide des parts de march, des brevets, des technologies, de savoir-faire, de la rputation, ... Acclre lentre dans des domaines dactivit prometteurs.
Risque lev dchec : dtournement du management problme dadhsion du management de lentreprise acquise, Diffrence culturelle
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3) Les Alliances Stratgiques
Lorsque 2 ou plusieurs entreprises concurrentes dcident de mener bien un projet important ou une action vitale en coordonnant leurs comptences et leurs moyens plutt que d'tre en concurrence ou de fusionner. Garantit une sortie moindre cot de domaines d activit (= diminution du risque) Rduit les dlais dacquisition des technologies, savoir-faire et comptences Chap 5 : Stratgie de lentreprise Ralis par : ACHELHI Hiicham
Avantages :
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Merci pour votre attention et bon courage pour les prparations
