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Catherine DUSSAULT Aurlie CELEBRIN Gaelle DUFRECHE Julien DELLYS

LE MARCHE DU CONSEIL EN CONTROLE DE GESTION

LE MARCHE DU CONSEIL EN CONTROLE DE GESTION......................................................... 1 introduction ........................................................................................................................................ 4 I DEFINITION DU METIER ET DE L ACTIVITE DU CONSEIL EN CONTROLE DE GESTION........................................................................................................................................... 4
A Dfinition du march du conseil et champ de ltude.......................................................................... 4
1. Comment dfinir le conseil ?................................................................................................................................ 4 2. Dfinition du contrle de gestion......................................................................................................................... 5 3. Gense du conseil en contrle de gestion : volutions des organisations de 1945 nos jours ................................. 6 4. Dlimitation du champ concurrentiel du conseil en contrle de gestion ................................................................. 7

B - Le mtier du consultant en contrle de gestion ................................................................................... 8


1. Qui a recours au conseil ? .................................................................................................................................... 8 2. Rles ou principales missions : ............................................................................................................................ 9 3. Le profil du consultant en contrle de gestion..................................................................................................... 10

II - ANALYSE DE LA DEMANDE ET DE L'OFFRE EN CONSEIL DE CONTROLE DE GESTION......................................................................................................................................... 11


A - Motif du recours.................................................................................................................................. 11
1. D'aprs les thories ............................................................................................................................................ 11 2. D'aprs un utilisateur technique de consultants ................................................................................................... 12

B - Prestations, mthodes, outils ............................................................................................................... 14


1. Prsentation de quelques types de prestations ..................................................................................................... 14 2. Mthodologie .................................................................................................................................................... 16 3. Prsentation de quelques outils........................................................................................................................... 17

III - LANALYSE DES ACTEURS .................................................................................................. 18


A - Les Big Five ......................................................................................................................................... 18
1. PricewaterhouseCoopers .................................................................................................................................... 18 2. Andersen Worldwide ......................................................................................................................................... 19 3. Cap Gemini Ernst & Young ............................................................................................................................... 21 4. KPMG............................................................................................................................................................... 21 5. Deloitte & Touche ............................................................................................................................................. 22

B - Les autres cabinets de conseil ............................................................................................................. 23


1. Les cabinets de stratgie anglo-saxons................................................................................................................ 23 2. Les cabinets de stratgie franais........................................................................................................................ 23 3. Les cabinets gnralistes franais ....................................................................................................................... 23 4. Les cabinets dominante systmes dinformations ............................................................................................. 24

5. Les spcialistes en ressources humaines ............................................................................................................. 24 6. Les niches.......................................................................................................................................................... 24 7. Les indpendants ............................................................................................................................................... 24

conclusion ........................................................................................................................................ 25
Les perspectives dvolution du march du conseil en contrle de gestion. ............................................ 25

Bibliographie et sources ................................................................................................................... 27


Livres.................................................................................................................................................................... 27 Sites Internet ......................................................................................................................................................... 27

Interview........................................................................................................................................... 28

INTRODUCTION
Le march du conseil, toutes catgories de services confondues, a connu au cours des dix dernires annes une vritable explosion. Aujourdhui, lactivit en conseil comporte des enjeux importants en terme de volume dactivit et demplois gnrs : le secteur tudes et conseil est celui qui a connu les plus forts taux de croissance. En France, par exemple, ce secteur a recrut 14 500 cadres en 1989, soit le nombre de recrutement par secteur le plus lev, parmi lesquels 61% de jeunes diplms (8% de lensemble des embauches de cadres en France en 1989). Historiquement, les principales socits de conseil en France se sont dveloppes partir dun domaine dintervention spcifique : recherche oprationnelle, organisation, ressources humaines, tudes marketing, etc. Les grands intervenants, dans une stratgie doffre dun service global leur clientle, tendent aujourdhui tre prsents sur lensemble du champ du conseil. La plupart dentre eux tendent ainsi disposer de spcialisations dans les domaines du conseil en management. Comment dfinir et dlimiter l'activit du march du conseil en contrle de gestion? Pourquoi les entreprises font-elles appel des consultants et comment ces derniers parviennent-ils rpondre cette demande? Qui sont les acteurs de ce march? Nous allons essayer, partir de ce dossier, de rpondre ces questions afin d'claircir la notion de march du conseil en contrle de gestion.

I DEFINITION DU METIER ET DE L ACTIVITE DU CONSEIL EN CONTROLE DE GESTION

A Dfinition du march du conseil et champ de ltude


1. Comment dfinir le conseil ? Aujourdhui, les interventions que recouvre le conseil sont multiples et varies. Leur seul dnominateur commun est la nature de la relation tablie entre le consultant et son client. Selon deux auteurs amricains (G.L. Lippit, R. Lippit, The Consulting Process in Action, La Jolla, Cal. University Associates, 1978), la consultation se dfinit comme une intervention double direction - un processus visant rechercher, donner et recevoir de laide - qui a pour but daider une personne, un groupe, une organisation ou un systme important, mobiliser les ressources internes et externes pour tre en mesure de faire face aux problmes et aux efforts de changement . Il sagit donc dune aide externe visant catalyser les forces internes et externes en vue de faire face un changement double dimension ; une dimension technique (innovation dans les techniques et outils de gestion) et une dimension humaine dans la mesure o lintervention du consultant prend en compte les rapports entre les hommes dans lorganisation et leur capacit mettre en uvre le changement souhait.

Si le conseil est un processus, il est galement une relation, daide au client dont les objectifs sont variables. Cette aide peut consister en un simple apport dinformations brutes o peut aller jusqu une modification en profondeur du mode de fonctionnement dune organisation. A lorigine de cette relation, il y a toujours un problme traiter, une difficult surmonter, une situation faire voluer. Le consultant est suppos matriser des savoirs, des outils, une exprience, une comptence que le client ne possde pas. Si lon se rfre la typologie de Milan Kubr, le consultant peut tre en face de trois situations nettement distinctes, en fonction du type de problme rencontr. En effet, il peut sagir dun problme correctif qui appelle lamlioration dune situation qui se dgrade, soit dun problme progressif (ncessit damliorer une situation existante), soit, enfin, dun problme cratif qui ncessite la cration dune situation entirement nouvelle. En fonction du type de problme pos, la dmarche du consultant peut tre diffrente ; mais celle-ci, en tout tat de cause doit toujours prendre pour point de dpart une dfinition exacte de la nature des besoins du client. Tel que considr par les professionnels eux-mmes, le conseil est un service indpendant qui formule non seulement des avis et des recommandations mais contribue de plus en plus la mise en uvre des solutions quil est amen suggrer. Cest un service offert par les professionnels qui sont sollicits pour apporter des solutions praticables des problmes de plus en plus complexes. Malgr tout, le conseil continue tre un mtier mconnu, en dpit de la dimension conomique et sociale quil a dj atteint ; il est parfois lobjet de controverses en raison des enjeux lis tout processus de changement au sein des organisations. En effet, parmi les organisations consommatrices relles ou potentielles, il y a celles qui reconnaissent lapport intellectuel des consultants et leur objectivit, lie en particulier leur indpendance, ainsi que l'intervention originale et crative quils apportent leurs clients. Pour dautres, en revanche, certaines de leurs interventions peuvent produire des effets pervers en accroissant les dysfonctionnements au sein des entreprises. Le rle positif de la fonction de conseil auprs des entreprises semble aujourdhui acquis si lon en juge par lvolution rapide de la demande au cours des dix dernires annes, tant en France quau sein des principaux pays industrialiss. 2. Dfinition du contrle de gestion Tenter de dfinir la notion de contrle de gestion, cest commencer gnralement sintresser au sens du mot contrle. Une premire ambigut apparat alors, puisque ce terme recouvre deux notions quelque peu diffrentes : - Le contrle en tant que vrification-sanction : le contrle de gestion constituerait alors un moyen de vrifier que lentreprises est correctement gre. - Contrler galement le sens de matriser : dans cette acceptation, le but du contrle de gestion serait daider les responsables matriser la gestion de la firme. Le contrle de gestion peut se dfinir comme un processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs . Cest un outil permettant de sassurer de la qualit des dcisions prises au sein dune organisation. Mais le contrleur de gestion nest pas un simple vrificateur, sa principale mission relve de lingnierie : proposer et mettre en place les conditions ncessaires la bonne fin du processus assurant le contrle. De plus en plus, cette fonction contribue une reprsentation opratoire de la chane de cration de valeur dans lentreprise. Cette reprsentation utilise loutil comptable comme instrument non-exclusif de modlisation. Le contrle de gestion apparat donc aujourdhui comme le systme nerveux des organisations. Par son intermdiaire sont organiss dfinition et circulation des objectifs, mesure et diffusion de rsultats, responsabilit des diffrents niveaux hirarchiques, procdures dautocontrle, etc.

La conception du contrle de gestion a connu une certaine volution au cours du temps. Elle sexplique partiellement par le changement des conditions gnrales de la gestion et par les modifications importantes de lenvironnement et des normes culturelles et sociales. La turbulence de lenvironnement politique, conomique et social a accru considrablement les diffrents niveaux dincertitude en matire de gestion. Rduire lincertitude, est devenu un des points forts du contrle de gestion : laccent est mis sur les problmes dinformation et de communication ; on cherche mieux expliciter les objectifs pour obtenir ladhsion des partenaires sociaux, les processus de ngociation interne et externe sont normaliss , les critres de choix orients vers la satisfaction plutt que la maximisation. La fonction contrle de gestion nexiste pas toujours dans les entreprises. Une entreprise peut en effet mettre en uvre ce processus et mme les procdures indiques sans que pour autant une personne ne soit charge de les grer. Dans ce cas, la fonction contrle de gestion est assure par la direction gnrale, par le comptable ou par une personne extrieure charge de superviser, daider les dirigeants dans la prise de dcisions. Toutefois, lorsque la taille de lentreprise ou sa complexit lexigent, il conviendra de faire jouer les effets bnfiques de la spcialisation des tches et de confier une ou plusieurs personnes la conception et la gestion du systme de contrle de gestion. 3. Gense du conseil en contrle de gestion : volutions des organisations de 1945 nos jours Lmergence du conseil en contrle de gestion (ou management) trouve son origine dans lavnement de la rvolution industrielle et des transformations sociales et institutionnelles qui lont accompagn (passage de la fabrique lusine, naissance de lentreprise moderne). Le conseil en contrle de gestion est donc apparu en tant que ncessit professionnelle lorsque le processus de gnralisation et de structuration de lexprience est devenue possible. F.W.Taylor, avec son organisation scientifique du travail, et Elton Mayo, avec sa fameuse exprience de la Hawthorne, chez General Electric, peuvent tre considrs parmi les pionners du conseil en management. La plupart des prcurseurs ont dailleurs attach leur nom des structures qui continuent se dvelopper au niveau mondial : Arthur D. Little (1886) Mc Kinsey (1926), etc. Mais lge dor du conseil est indiscutablement constitu par la priode daprs-guerre. En effet, celleci est une conomie de pnurie caractrise par une demande forte et une offre inexistante. Ce contexte favorise une production de masse peu ou pas diversifie, o qualit, dlai et services associs ne sont pas la proccupation principale. Le dveloppement de lautomatisation, de la miniaturisation, de linformation et de la mondialisation a provoqu un rattrapage puis un dpassement de la demande par loffre, favorisant lmergence de la socit de consommation que nous connaissons aujourdhui. Le paradis des producteurs est devenu celui du client. Celui-ci a dsormais le choix. Pourtant, son attitude change : il exige de la qualit, des dlais plus courts, des produits diffrents et innovants, des services associs et surtout des prix de vente infrieurs. Cette mutation ne sest donc pas ralise sans mal et sans conflits sociaux. Les cots complets taient essentiellement constitus de cots directs. Sous la pression de la diminution du prix de vente, la rduction des cots sest exerce sur la main-duvre directe. En parallle, les exigences nouvelles en matire de diffrenciation (nouveaux services, nouveaux produits, nouveaux design) ont conduit la cration de la fonction marketing, celles en matire de qualit la cration de la fonction qualit et celles en matire de prix la cration de la fonction contrle de gestion. Les crations de fonctions ont eu une rpercussion directe sur la structure de cots que lon cherchait dans le mme temps rduire. Dans cette concurrence exacerbe, les entreprises ont d diminuer leur prix de vente (donc leur cot de revient) tout en amliorant la qualit, en dveloppant de nouveaux services, en personnalisant les produits (multiplication du nombre de rfrences). Ces entreprises ont vu par consquent leur marge fortement diminuer. Il tait alors primordial pour elles de bien connatre la structure de leur cot de revient. Le contrle de gestion est alors apparu.

4. Dlimitation du champ concurrentiel du conseil en contrle de gestion De plus en plus confrontes lacclration de la turbulence de leur environnement, les entreprises ont d renforcer leur ractivit en mettant en uvre des processus leur permettant danticiper au mieux les ruptures probables et en prparant les rponses qui simposent. De telles volutions ont t observables pour lensemble des secteurs dactivit et ont ouvert de larges besoins en terme de soutiens externes. Les perspectives de 1992/1993 en Europe, la drglementation dans les tlcommunications, les services financiers et les industries de transports, ont fait merger de nouvelles problmatiques pour lesquelles les consultants spcialiss ont du apport leur soutien. A cela, sajouta lvolution rapide des technologies de linformation : titre dexemple, cette dernire a ncessit dans le domaine financier une rorganisation en profondeur des modes de transmission de donnes entre places financires. Dans lensemble du secteur industriel et sous linfluence des modes de gestion japonais, la plupart des socits industrielles ont compltement redfini leur processus de production, l encore avec laide de socits de conseil spcialises. Le secteur public et para public (collectivits locales, conseils rgionaux) nest pas en reste. Aujourdhui, ses principaux responsables commencent faire appel aux consultants, tant pour des questions oprationnelles (systme dinformation, gestion du personnel) que stratgiques (dfinition dune stratgie industrielle rgionale, projet de service, cercles de qualit). Au total, pour faire face l ensemble de ces mutations, le conseil a apport une contribution importante aux entreprises et lensemble des organisations, en mettant leur disposition des mthodes et des techniques adquates, adaptables un secteur ou une culture dtermine. Le march mondial du conseil en contrle de gestion a reprsent 108 milliards de dollars en 1991 contre 81,5 milliards en 1989, 82% tant occups par le management (audit, expertise comptable, conseil fiscal, contrle de gestion), 13% par le conseil en organisation (rorganisation fonctionnelle) et 5% par le conseil en stratgie. Le march franais a reprsent 47 milliards de francs en 1991 contre 10 milliards en 1989, soit environ 6% du march mondial. Laudit, le contrle de gestion et lexpertise comptable sont largement rpandus en France (7% du march mondial), mais le march hexagonal est encore largement sous-dvelopp pour les prestations de conseil en management, que ce soit en organisation (5% des dpenses mondiales) ou en stratgie (3,5%). Le mtier de consultant tant riche et vari, il peut ressembler un certain maquis difficile pntrer. Toutefois, il est possible de se reprer en tablissant une liste des diffrentes familles de la consultation en contrle gestion. a) une organisation professionnelle Syntec-Conseil est une organisation professionnelle qui regroupe 150 socits adhrentes et qui se dcline en quatre types dactivit : Comit Management, Comit Etudes de March, Comit Communication et Relations Publiques. Le Comit Management, avec 3 milliards de francs de chiffre daffaires et ses 3 200 consultants, reprsente environ la moiti de la profession. b) une association : lAFOPE LAssociation Franaise dOrganisateurs Permanents dans les Entreprises (AFOPE) est une association indpendante, qui runit des professionnels dont le mtier est lorganisation et le conseil en management. Ce sont donc des consultants dont la spcificit est de navoir quun seul client, leur entreprise, pour laquelle ils travaillent plein temps. c) les cabinets privs

Une classification stricte est difficile car bon nombre de socits de conseil sont polyvalentes. Partant de laudit ou de linformatique comme CAP GEMINI SOGETI ou IBM, elles se tournent ensuite vers la stratgie ou bien le management. On distingue : - les Big Five ce sont les cinq premires socits daudit et de management dans le monde. Il sagit de Andersen Consulting, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG Peat Marwick, Price Waterhouse / Coopers & Lybrand. - les autres cabinets de stratgie anglo-saxons Ils sont moins importants en taille que le prcdents et sont plus spcialiss en stratgie quen management. - les cabinets de stratgie franais Ces cabinets ont t en gnral crs par des anciens des cabinets prcdemment cits. - les cabinets gnralistes franais Ils interviennent dans des domaines divers : le management et les structures, les ressources humaines, la gestion, la logistique. les cabinets dominante systme dinformation Ce sont souvent des manations de SSII ou dditeurs de logiciels, dont on connat lintrt pour le conseil en management, secteur voisin du leur et cens leur donner accs de nouveaux clients. - les spcialistes en ressources humaines - les niches Ce sont des offres spcifiques que proposent les diffrents cabinets de conseil. - les indpendants Ce dcoupage de la profession de conseil en management ne doit pas masquer les volutions rcentes. Les crises actuelles frappent tous les cabinets. De nouvelles zones gographiques se prsentent comme de nouveaux marchs (Europe de lEst, Asie) et lvolution de lenvironnement des entreprises obligent les cabinets voluer eux-aussi.

B - Le mtier du consultant en contrle de gestion


1. Qui a recours au conseil ? Selon les donnes actuellement disponibles, la demande pour le conseil en management, en France, est dominante prive, mme si la composante manant du secteur public international, national et rgional connat une croissance importante. Lessentiel de la demande a t jusquici fourni par les grandes entreprises industrielles ou de services qui consacrent dimportants budgets lintervention externe. Dailleurs la plupart des grands cabinets implants en France concentrent leurs efforts commerciaux sur ce type dentreprise. Une tude statistique montre en particulier quune entreprise sur deux a recours au conseil, et que se sont surtout les organismes financiers (prs de 62%), suivis de lindustrie (48%) qui ont le plus recours au conseil : le BTP, quant lui, apparat comme le secteur le moins ouvert au conseil : une entreprise sur trois dclare consommer les services de conseil. La taille de lentreprise apparat comme un important facteur discriminant. Lentreprise gnralement non recourant est la PME-PMI (200 499 salaris) des secteurs du BTP et/ou des services-transport dont le chiffre daffaires est en rgression, exerant dans un horizon purement rgional. Certes les PME-PMI, gnralement les plus performantes dentre elles, font appel de plus en plus au conseil gnraliste, mais la plupart des grandes socits de conseil hsitent rpondre ce type de demande. Les raisons tiennent :

- non seulement leur politique tarifaire : si lintervention de conseil est aujourdhui considre par la plupart des entreprises comme une ncessit et une opportunit saisir, certaines dentre elles (du fait notamment de son prix jug parfois exorbitant) continuent la considrer comme un luxe que seuls des dirigeants de grandes entreprises peuvent se permettre - mais galement leur dmarche : la plupart des outils utiliss par eux trouvent leur origine dans la grande industrie et sont donc difficilement transposables aux PME-PMI. Ladministration et la gestion apparaissent, en revanche, des domaines o les entreprises ont acquis une certaine habitude du conseil. Dans ce segment de march, en effet, les taux dutilisation approche les 40% pour les entreprises de plus de 500 salaris. Le secteur public et parapublic reprsentent aussi une part importante de la demande de conseil. De nombreux cabinets se sont dailleurs dj spcialiss sur ce dernier march qui reprsente au niveau international plusieurs dizaines de millions de francs. 2. Rles ou principales missions : Il existe 2 visions complmentaires de la mission de gestion : a. Vision stratgique du contrle : Le consultant doit connatre parfaitement les options stratgiques dfinies par la D.G. car il doit faciliter leur mise en uvre en liaison avec les diffrents responsables oprationnels en btissant une trame de communication autour delles. b. Vision analyse des cots et rsultats : Le consultant doit ici quiper le dcideur pour quil soit en mesure de trouver rapidement et efficacement les rponses adquates aux problmes de gestion quil se pose avec son quipe et dont la varit saccrot de jour en jour et afin quil participe plus facilement llaboration du cahier des charges de la gestion. Il aide notamment dfinir quelle mthode danalyse des cots ABC, direct costing, il sera ncessaire dutiliser. Une des finalits du conseil en contrle de gestion est de mieux connatre les cots (structure, nature) pour mieux orienter les comportements. La connaissance des cots est un impratif de base. Certes la comptabilit financire (support et outils du contrle de gestion) fournit une liste des charges par nature. Mais elle nindique pas ce qui cause leur apparition, le type de lois conomiques quelles suivent, ni quels produits, ou plutt quelle finalit elles doivent tre rapportes. Mais le contrle de gestion ne sert pas qu calculer des cots de revient, il sert aussi suivre les flux, les surveiller, adopter des actions correctrices. La mission principale du consultant en contrle de gestion est le conseil, laide la dcision. Il doit alors assurer la qualit de ses prestations ses clients, car cest lui qui dissipera les hsitations des managers et qui leur fournira les informations ncessaires pour que ces derniers prennent les bonnes dcisions. Les sollicitations dont il fera lobjet montre que les responsables sont soucieux dinterprter leurs rsultats, comprendre les outils utiliss et de mesurer la pertinence des actions correctives envisager. Il ne sagira pas de se substituer aux responsables mais plutt de leur apporter une aide efficace pour orienter leur rflexion. Afin de mener bien sa mission, le consultant va devoir faire un travail approfondi sur les facteurs cls de succs propres aux diffrents domaines dactivit stratgiques de lentreprise quil aura conseiller, sur les finalits poursuivies par lorganisation, sur la structure des responsabilits ainsi que sur la culture de base de l'entreprise, cette dernire conditionnant les attitudes et les comportements de ses membres.

Il devra alors procder llaboration de procdures destines faciliter sa tche. Il devra retraiter un certain nombre dinformations et en faire linventaire. Il sagit l dun travail darchitecte fond sur la collecte et lanalyse dun grand nombre dinformations, ceci dans le cadre dune rflexion plus gnrale sur les caractristiques de la stratgie, de la structure et de la culture de lorganisation. Il repose sur une tude terrain et sur un large recours linformatique, tant pour constituer une base de donnes historiques que pour assurer le recueil, la circulation et le traitement des informations. Ainsi, le consultant garantit en partie la rationalit de la dmarche suivie pour aider les managers prendre les dcisions (rationalit procdurale), dfaut de pouvoir matriser absolument la rationalit des choix effectus (rationalit substantielles). Cest partir de cette comprhension globale que le consultant pourra aider la direction gnrale dans la dtermination successive dune structure de gestion fixant les variables cls de gestion, dune rpartition des responsabilits et des objectifs, dune affectation des responsabilits et des critres de mesure des performances. Dune entreprise une autre, les interventions du consultant en contrle de gestion ne sont pas les mmes, mais en gnral, il doit : - Contribuer la dfinition de la stratgie : il traduit, analyse avec les intresss, les objectifs gnraux en objectifs particuliers - Participer llaboration de la politique de lentreprise. Il chiffre les diffrentes hypothses entre lesquelles la direction gnrale fera son choix - Suivre la mise en uvre de cette stratgie en allant sur le terrain - Mesurer les performances de lentreprise pour permettre loprationnel de connatre ses forces et faiblesses internes et externes - Assurer la comparaison des ralisations avec les prvisions afin de porter un jugement pertinent sur lentreprise - Aider piloter lactivit de lentreprise en faisant en permanence prendre aux dirigeants les actions correctives ncessaires. Pour garantir le bon fonctionnement du systme tabli, les capacits de communication du consultant doivent tre au moins aussi importantes que ses comptences techniques. En effet, linformation diffuse par le contrleur de gestion doit tre claire et se faire le plus rapidement possible, la pertinence de ses analyses doit rvler son bon sens du jugement. Nous allons donc essayer dtablir le profil du consultant. 3. Le profil du consultant en contrle de gestion le consultant doit tre capable de faire preuve dune grande curiosit et vivacit desprit, dtre dot dune capacit danalyse et de conceptualisation afin de rsoudre les problmes complexes, analyser et synthtiser, dstructurer et restructurer, trouver les bonnes questions dans une masse dinformations incertaines et incompltes, et imaginer les mthodes qui feront progresser les solutions. il doit tre perspicace et dtecter ce qui est pertinent au problme quil doit rsoudre bien diagnostiquer le problme est la premire tape de lintervention du consultant. Il doit donc tre capable, en gnrant des ides nouvelles, de crer de la valeur. la capacit dcoute du client est essentielle puisque les besoins, les opinions et proccupations du client sont la matire premire de la consultation. la capacit dadaptation du consultant est requise dans tous les cas de figure : il doit sadapter des milieux dintervention trs diffrents.

lintgrit est un de ses atouts majeurs : refuser les pratiques et mthodes de travail douteuses, possder des valeurs morales et thiques.

II - ANALYSE DE LA DEMANDE ET DE L'OFFRE EN CONSEIL DE CONTROLE DE GESTION


Pourquoi les entreprises font-elles appel aux consultants en contrle de gestion? Quelle est la nature de leurs prestations ? Leurs mthodes? Leurs outils?

A - Motif du recours
Pourquoi une entreprise, surtout si elle a atteint un seuil critique, n'utiliserait-elle pas ses propres ressources, son service de contrle de gestion si elle en a un, pour faire face ses problmes? N'est-elle pas mieux mme, par la connaissance de son parcours, de son histoire, de ses coutumes, autrement dit de sa culture, de remonter la cause de ses difficults? Essayons d'analyser les causes du recours l'extrieur. 1. D'aprs les thories Les dirigeants d'une entreprise font appel un consultant en contrle de gestion lorsqu'ils ressentent le besoin d'une aide extrieur pour rgler un problme. Ce problme peut tre de deux types: - La matrise de leur interaction avec l'environnement: adaptation aux contraintes techniques, analyse de la structure concurrentielle (benchmarking) - Le dveloppement d'une cohsion interne: organisation du travail, circulation de l'information, prise de dcision De fait, les demandes d'intervention manant des entreprises peuvent tre classes en trois grandes familles: - le conseil stratgique: l'entreprise demande un consultant d'intervenir pour dcouvrir la source d'un problme (ex: La perte apparente que gnre un atelier). La demande inclus galement un diagnostic, l'laboration de solutions et ventuellement la mise en uvre et le suivi des solutions adoptes - le conseil mthodologique: lorsque le problme est identifi par l'entreprise, le consultant est appel pour le rsoudre. - le conseil de services: il s'agit ici d'un achat de services de spcialiste que l'entreprise ne peut s'offrir plein temps. C'est par exemple lorsque l'entreprise est une PME qui n'a pas les moyens financiers d'avoir un service contrle de gestion. En terme de conseil mthodologique et de conseil de service, l'entreprise attend une aide technique pour rsoudre un problme qu'elle pense avoir identifi. En revanche, le conseil stratgique parat plus ambigu. Au-del de la demande explicite de l'entreprise cliente, il peut y avoir galement une ou plusieurs demandes implicites. C'est ainsi que l'entreprise cliente peut donner au consultant divers rles selon Xavier Baron ("du bon usage des consultants", Personnel, dcembre 1989): - "le rle de danseuse: le consultant occupe le devant de la scne pendant que des relles dcisions sont prises dans l'quipe dirigeante

le rle d'alibi: il s'agit de faire croire au corps social de l'entreprise que l'on agit, tout en faisant en sorte qu'aucun changement concret n'apparaisse le rle de fusible: le consultant se trouve dans l'entreprise afin d'assumer des mesures impopulaires, il "sautera" juste aprs. le rle de porte-parole: l'entreprise cliente dsire la lgitimit du consultant pour faire passer son propre message le rle de rserve d'nergie: on attend du consultant, outre l'aide mthodologique, qu'il porte le projet, qu'il le fasse vivre, qu'il l'explique, qu'il le soutienne. le rle de catalyseur: la prsence du consultant dclenche le dveloppement d'une opration de changement".

2. D'aprs un utilisateur technique de consultants a. Raison et intrt pour lesquels on fait appel un consultant en contrle de gestion . pour des raisons conomiques et financires

Une des premires raisons pour lesquels une entreprise, particulirement une PME, a recours un consultant est qu'elle n'a pas les moyens financiers et humains pour tout faire toute seule. Elle ne peut pas avoir des spcialistes dans tous les domaines. Or il existe des cabinets de conseil spcialiss en contrle de gestion. Les entreprises peuvent donc vouloir avoir affaire eux, d'une part, car ils sont connus pour avoir des mthodes d'investigations performantes (cela s'explique par l'effet d'exprience qu'ils ont acquis avec le temps et le nombre de missions en contrle de gestion qu'ils ont ralis), d'autre part, les entreprises ont parfois intrt au niveau financier faire appel eux car, grce aux effets d'conomies d'chelle et l'effet d'apprentissage, les cabinets dont le contrle de gestion est le mtier, peuvent proposer un tarif moins lev que ce qu'un service de contrle de gestion (dont les missions seraient occasionnelles) coterait l'entreprise. La sagesse commande de faire appel des ressources externes pour rendre les ressources internes et externes complmentaires et efficaces et pour ne pas grever les comptes de l'entreprise. Mais les budgets limits qu'ont les PME les amnent parfois faire de mauvais choix. Prenons un exemple: Spcialis dans un procd, l'entreprise N a mobilis ses moyens pour faire face sa mission technique. Aussi n'accorde-t-elle qu'un intrt mdiocre la logistique humaine et administrative. Cette dernire, rduite sa plus simple expression, est prise en charge par une mme personne accomplissant plusieurs tches la fois. La polyvalence requise pour ce poste associe la taille du travail, produit des retards, des blocages, des limitations l'activit globale et la cohrence de l'ensemble. L'entrepreneur, en voulant diminuer ses cots et les optimiser ne voit pas qu'il a cr une situation de sous activit pour l'ensemble de son entreprise, l'activit globale tant limite par les retards de la personne charge de la logistique qui est surcharge et dont l'importance de la tche est sous estime. Un surcot vident apparat alors. . ce qu'apporte le regard extrieur et la parole d'un consultant

L'exemple cit ci-dessus met en vidence des pratiques parfois imposes par des dirigeants qui, en rduisant la masse salariale et les frais gnraux, sont convaincus de limiter les dpenses "inutiles". Une telle gestion ncessiterait l'intervention d'un consultant pour clairer le dirigeant, souvent peu enclin couter les avis de ses collaborateurs. Un consultant en contrle de gestion l'aiderait alors mieux mesurer ses cots, comprendre leur structure, rflchir un niveau plus global, l'aider apprhender sa gestion en introduisant le concept d'activit, l'orienter vers une mthode de cot adquate, lui faire prendre des mesures correctives adaptes la nature du surcot

Pour les dirigeants, il est difficile d'accepter une critique interne. Les prendre en compte serait accrditer la thse de leur faillibilit, crer un prcdent pour leur autorit, perdre la face. La solution est alors de faire appel un regard extrieur: d'une part, elle prserve l'autorit du chef, d'autres part, elle s'ouvre aux avis, opinions et propositions des collaborateurs de l'intrieur. Elle permet aux uns de sauver la face, aux autres, de se faire entendre et de se rintroduire dans le processus de rflexion et d'action de l'entreprise. De plus, le regard du consultant ne parat pas suspect de complaisance. Il se pose comme un arbitre impartial, juste, lgitime, reconnu par tous. Mais le regard doit s'accompagner de la parole. Il ne s'agit pas seulement de constater ce qui ne va pas mais de le mettre en lumire pour en expliquer les causes et pour prconiser des solutions. Puisque la prise de parole dans l'entreprise comporte trop de risques pour les collaborateurs internes qui la pratiqueraient, il va de soi que seul un tranger appel jeter un regard sur les ralits internes sera habilit et autoris le faire. On lui a command un travail, la rgle du jeu veut qu'il s'exprime sur ce qu'il dcouvre, sa parole tant priori neutre. Ce statut de neutralit lui permet de faire passer la place d'autres acteurs de l'entreprise, le discours que ceux-ci auraient tent en vain de faire valoir. . pour des raisons structurelles lies aux enjeux de pouvoir et des raisons psychosociales

Dans une PME, mettre un avis contraire la vision du dirigeant peut exposer son auteur se "faire mal voir", passer pour un "mauvais esprit", s'exposer l'arbitraire patronal, c'est--dire risquer la mise l'cart, la rtrogradation, l'exclusion, le licenciement D'autant que l'absence de contrepoids syndical typique des PME fragilise les salaris. Dans une grande entreprise, si quelqu'un dnonce un dysfonctionnement, mme s'il fournit toutes les preuves de ses accusations et que chacun sait qu'il dit la vrit, il s'expose une solidarit contre lui. Il sera l'objet d'une mfiance, les autres craignant pour leur avancement, promotions, prime, petits avantages et tranquillit Dans les couloirs, les bureaux, la caftria, les restaurants d'entreprise, circulent des rumeurs plus ou moins fondes par rapport aux responsables qui nuisent au bon fonctionnement des services, mais personne n'en parle officiellement de peur d'tre mis sur la sellette. L'entreprise constitue tous les niveaux un enjeu de pouvoir. Il existe des intrts multiples qui conditionnent les jeux politiques des diffrents acteurs (direction gnrale, responsables oprationnels). Loin de faire jouer les synergies, les secteurs ont trop souvent tendance vouloir accaparer le pouvoir pour asseoir leur domination. Le secteur de la production veut avoir le pas sur le secteur commercial, celui-ci ne rvant que d'une production soumise aux exigences de la clientle (quitte exagrer les demandes et les griefs de celle-ci), le secteur administratif ne supporte plus d'tre aux ordres et multiplie les procdures pour rester matre d'un certain jeu; les difficults rencontres tant bien sre imputables aux autres qui doivent tre les seuls s'efforcer de changer. Or les arbitrages rendus par l'encadrement et la direction attisent gnralement les hostilits. L'entreprise a alors besoin d'une personne neutre, extrieur au jeu d'intrt en prsence et dont les dcision seront accepts par tous et lgitims. . la mdiation dans l'laboration et la mise en uvre de projet

C'est prcisment parce qu'il n'est pas un collaborateur permanent de l'entreprise et parce qu'il ne s'inscrira pas dans la continuit de celle-ci que le consultant est susceptible d'tre entendu et suivi lorsqu'il proposera la ralisation d'un projet. On ne peut pas le souponner de tirer la couverture lui au nom d'un pouvoir sectoriel ou catgoriel ou d'agir au bnfice exclusif de groupes et d'individus. Plac en position d'arbitre, il sera en outre un animateur dont la position prminente dans la mise en uvre d'un projet et de rformes, mme si elle n'est pas apprcie de tous, sera en tout tat de cause la

moins conteste. On ne lui fera pas le procs d'intention de prparer son plan de carrire, de viser un pouvoir hgmonique, de rafler toute la mise au dtriment des autres. Nous pouvons donc dire que la dfinition d'une structure de gestion, rle attribu au contrleur de gestion, est minemment politique, dans la mesure o elle s'accompagne d'une r allocation du pouvoir. De ce fait, elle risque de susciter des phnomnes de rsistance ou de ngociations que le contrleur de gestion peut difficilement ignorer. Il doit donc, non seulement btir le systme, mais aussi concevoir une logique adapte pour le vendre, s'il veut en assurer la mise en uvre effective. L'importance de cette phase a t parfois sous-value dans le cas de recours des cabinets de conseil pour la conception d'un systme de contrle de gestion. Cela s'est traduit par l'chec des systmes proposs, indpendamment de leur qualit intrinsque. b. Les limites de l'intervention trangre Le recours a un consultant en contrle de gestion n'est toutefois pas toujours la solution. Il existe des cas o d'autres moyens sont plus appropris. - le pige de la mode Un petit cabinet mais spcialis dans ce dont l'entreprise a besoin peut parfois tre plus adapt et moins coteux qu'un grand cabinet, surtout sil n'a t choisi que pour l'image ou le symbole, le poids et la reconnaissance qu'il apporte. - pige de la confusion des genres: Quand l'entreprise fait appel aux ressources externes, il est aussi parfois trop tard. Le consultant ne doit pas tre pris pour un faiseur de miracle. Tous les problmes ne peuvent pas tre rsolus et si c'est le cas, cela prend parfois du temps. Il ne faut pas attendre du contrleur de gestion externe qu'il trouve des solutions sous quelques semaines, sinon la mission est voue l'chec avant mme d'avoir commenc. - le pige de la caution et de l'alibi Le pige de la caution et de l'alibi s'appuie sur l'effet d'annonce pour entretenir les illusions. C'est faire croire que l'on s'investit avec sincrit et avec la volont d'aboutir dans une entreprise de rforme, de rnovation, de modernisation de structures comme de ses relations. Nombreuses sont les entreprises qui ont investit des sommes coteuses dans des projets qui n'ont pas aboutit parce que la direction, connaissant les conclusions du rapport, se rend alors compte des bouleversements que cela peut provoquer et les ractions hostiles des syndicats que cela peut gnrer. Elle fait alors traner les choses.

B - Prestations, mthodes, outils


1. Prsentation de quelques types de prestations L'aide aux choix d'une mthode de calcul de cot et sa mise en place Une des missions du contrleur de gestion externe est d'aider l'entreprise choisir la mthode de calcul des cots la mieux adapte sa situation. Selon la nature de l'activit, la structure des cots et la plus ou moins grande facilit d'imputation de ces cots aux produits, la diversit des biens et services que propose l'entreprise et le nombre d'activit qu'elle assure, la mthode de cot retenir, pour reflter plus fidlement la ralit, diffre. Il existe le direct costing, la mthode du cot complet, l'imputation rationnelle, le target costing, l'activity based costing (ABC) Chacune de ses mthodes a des avantages et des limites et s'est seulement l'issue d'une enqute dans l'entreprise et d'une rflexion, que le consultant prendra sa dcision. En plus du choix oprer selon les situations, le consultant a aussi pour mission en gnrale de mettre en place la mthode retenue dans l'entreprise.

L'tude des facteurs cls de succs Le consultant en contrle de gestion doit aider dterminer quels sont les facteurs cls de succs et les avantages comparatifs que possde l'entreprise. C'est la matrise de ces derniers au quotidien qui rendra possible l'avenir l'amlioration de la position concurrentielle de la firme. Ils influenceront les objectifs assigns chaque centre de responsabilit, les niveaux de performances, la structure de gestion et la rpartition des responsabilits, selon le degr de matrise des facteurs cls de succs. Prenons un exemple: imaginons le cas d'une firme dont l'une des facteurs de succs est la matrise des cots de main d'uvre. Cette proccupation dtermine en partie les missions alloues un certain nombre de services, tel le service formation. Par des actions spcifiques, celui-ci sera alors charg d'lever le rendement potentiel de la main d'uvre. Au niveau des services oprationnels de production, cette mission conduira focaliser l'attention des responsables sur un certains nombres de facteurs, tels le taux d'absentisme, le taux des heures productives par rapport aux heures payes, ou encore le taux de rendement des heures productives. Par ailleurs, les objectifs des centres seront dtermins en fonction des niveaux actuels et souhaits des diffrents paramtres cits. Or la fixation d'objectif, de niveau de performance, de budget est souvent l'un des rles que l'on assigne au contrleur de gestion. Le benchmarking Cest une technique d'analyse base sur la comparaison. Cette mthode consiste analyser les performances de l'entreprise sur un facteur cl de succs et les comparer avec celles d'acteurs d'un mme secteur confronts une problmatique identique. Ce processus comprend 5 tapes: - identifier les variables talonner - identifier les firmes talon - collecter les donnes - dterminer l'cart de performance actuel et dfinir un niveau de performance atteindre - dfinir des objectifs et des plans d'actions et mesurer l'avancement Cette technique d'talonnage doit permettre l'entreprise de comprendre la structure de cot de ses concurrents, d'identifier les approches les plus performantes et les plus efficaces dans l'objectif d'amliorer la comptitivit et le degr de matrise du facteur cl de succs. Le benchmaring doit dboucher sur la mise en place d'un rel tableau de bord stratgique incluant aussi bien des lements de rsultats (commerciaux et financiers) que des variables permettant d'interprter ces rsultats afin de pouvoir comprendre et suivre les facteurs qui conditionnent la solidit de la position concurrentielle. Le datawarehouse (ou entrept de donnes) Le datawarehouse est une technique de stockage, d'administration et d'analyse de bases de donnes par le biais de l'informatisation des informations. Cette technique permet le suivi (des clients, des commandes), la planification et l'analyse des cots, l'laboration de prvisions, l'information des fournisseurs, la comprhension de la structure des cots, l'analyse de l'activit (magasins, rayons, produits). Cela peut concerner des domaines aussi divers que les ventes, le marketing, la finance ou la gestion des achats. Loutsourcing L'outsourcing est une technique qui permet l'entreprise de: - se recentrer sur le cur de son mtier - tre la pointe de la technologie - acclrer le processus de changement - offrir une plus grande souplesse de structure

diminuer les risques et les partager avec son fournisseur obtenir une baisse des cots de fonctionnement dgager les liquidits libres par le non-investissement sur des fonctions externalises dgager des ressources qui seront consacres d'autres fonctions palier l'absence de certaines comptences grer des fonctions difficiles

Mais d'autres prestations sont aussi proposes comme mettre en place des procdures pour optimiser la gestion du changement, la gestion du temps, la gestion qualit, la gestion client, la synchronisation des diffrents maillons de la chane logistique (approvisionnement, production, distribution, transport) aussi nomm supply chain ou chane de valeur. Les cabinets ralisent aussi des tudes spcifiques. Ils peuvent par exemple raliser une tude pour savoir si une entreprise plutt intrt faire faire une activit (sous-traitance) ou faire elle-mme l'activit selon le degr de synergie de ses activits, la structure de ses cots Mais nous tudierons ces prestations dans notre troisime partie lorsque nous analyserons plus particulirement l'offre spcifique des big fives et des autres cabinets qui font du conseil en contrle de gestion. 2. Mthodologie Lorsque les consultants, notamment en contrle de gestion sont face un problme, pour le rsoudre, ils suivent une procdure, une mthode d'investigation bien dfinie. Ils procdent gnralement : 1- la recherche et l'analyse des causes 2- la slection des causes les plus importantes 3- la recherche des solutions 4- la slection des solutions 5- la mise en uvre 6- le contrle des rsultats Ce travail est un travail en mission et par quipe. Il ncessite d'aller sur le terrain, demander au personnel comment il travaille pour mieux comprendre comment la socit fonctionne et pour trouver des remdes personnaliss et adquats aux questions qu'ils leur sont poss. Le contrle de gestion est un processus permanent, un aller retour entre planification et contrle. Il importe donc de structurer ce processus, de le formaliser pour capitaliser l'exprience acquise et faire jouer les mcanismes d'apprentissage. Ceci est fait principalement grce l'adoption de procdures jouant le rle de mmoire et d'encadrement des dcisions et des comportements. Celles-ci interviennent diffrentes tapes du processus de dcision: - dans le cadre de leur laboration: il s'agit de s'interroger sur les informations dont chaque responsable est susceptible d'avoir besoin afin de prendre des dcisions pertinentes. Les procdures vont donc permettre de structurer les informations utilises par les diffrents dcideurs, leur vitant ainsi un double cueil: perdre du temps recueillir et traiter des informations inutiles ou ignorer des informations importantes qui auraient pu modifier les dcisions. Les procdures contribuent ainsi amliorer la qualit des diagnostics fait par le responsable. - en dfinissant un cadre l'intrieur duquel chaque responsable est inviter raisonner. Les procdures doivent permettre de focaliser l'attention des dcideurs penser leur action en fonction des objectifs de l'organisation. - elles sont galement destines inviter chaque responsable btir plusieurs scnarios concurrents et tenter d'valuer les consquences chiffres de chacun d'eux. - les procdures organisent aussi la rtroaction (ou feed-back) systmatique des dcisions prises.

Si les procdures contribuent accrotre la rationalit des dcisions individuelles, elles vont galement renforcer la cohrence globale et donc la rationalit de la firme. En effet, en organisant la circulation d'une information structure entre les diffrents centres de responsabilits, les procdures du contrle de gestion s'assure de la cohrence globale des dcisions prises deux niveaux: - horizontalement, par l'change d'informations entre centres de responsabilits interdpendants - verticalement, par la consolidation hirarchique garantissant la cohrence des dcisions prises par chaque centre avec les objectifs globaux de l'entreprise. 3. Prsentation de quelques outils Chacune des tapes du processus du contrle de gestion peut tre prise en charge par un ou plusieurs outils spcifiques. a. la fixation des objectifs et des moyens La rflexion sur les objectifs long terme est structure dans le cadre de l'laboration d'un plan stratgique qui dcrit les principaux axes de dveloppement de l'entreprise sur un horizon de temps variant de 5 10 ans. Ces orientations sont dfinies de manire permettre l'entreprise d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixs. Etant donne l'incertitude lie l'entendu de l'horizon retenu, un rexamen et un affinement de ces choix doivent tre effectus afin de prciser le contexte interne et externe des actions des entreprises. C'est l'objet du plan oprationnel qui porte un horizon sur 2 ou 3 ans. Ces plans long terme servent de rfrence pour la procdure budgtaire. Celle-ci fixe pour un an les plans d'action de chacune des diffrentes units organisationnelles et les normes qui en dcoulent. Les rsultats escompts sont valoriss et correspondent aux diffrents budgets. Leurs consolidations donnent lieu un document de synthse : le budget de trsorerie. b. la mesure des rsultats Le principal outil de mesure des rsultats est la comptabilit analytique. Elle constitue le systme structur et permanent de mesure et d'laboration des rsultats prvisionnels ou constats. A ses cts, d'autres instruments de mesure existent. Ils enregistrent des flux physiques plutt que des flux montaires. Ils sont gnralement spcifiques l'une des fonctions de l'entreprise et permettent l'analyse des relations de cause effet, ainsi que leur modlisation pour estimer les consquences des diffrentes actions entreprises ou envisages. Ces outils reprsentent la base du contrle de gestion. Ils structurent la production d'une partie des informations de l'organisation. Ces instruments orientent donc la faon dont est apprhende de manire globale la ralit. De plus, ils fixent l'un des principaux langages communs toutes les parties de l'organisation. c. la dynamique du contrle La confrontation des rsultats mesurs, avec les objectifs initialement fixs et les moyens effectivement allous, s'effectue au travers de deux instruments de contrle : le suivi budgtaire et les tableaux de bord. Le suivi budgtaire ou contrle budgtaire, organise de manire mthodique et exhaustive la confrontation des rsultats obtenus avec les rsultats attendus. Il analyse les carts qui en dcoulent afin d'en faire apparatre les causes et les consquences. Les tableaux de bord privilgient, quant eux, la rapidit de l'information dans ses aspects essentiels et conjoncturels pour accrotre la ractivit de l'organisation. Ces deux outils constituent des instruments essentiels de matrise de la gestion, dans la mesure o ils doivent aboutir la prise de dcisions correctives.

La dtermination de la structure de gestion et des variables cls, ainsi que la conception et la mise en uvre des procdures, sont du ressort de la fonction contrle de gestion.

III - LANALYSE DES ACTEURS

A - Les Big Five


Les Big five, PricewaterhouseCoopers, Andersen Worldwide (Arthur Andersen et Andersen Consulting), Cap Gemini Ernst & Young, KPMG, et Deloitte & Touche, sont les cinq gants de laudit, de l'expertise comptable et du conseil. Ces cabinets d'origine amricaine, dont le nombre a diminu rgulirement (6 en 1998, 5 en 1999) se livrent une course effrne aux parts de march, en France, comme dans le reste du monde. Ce sont les cinq premires socits mondiales d'audit et de conseil, par effectif et chiffre d'affaires. Leurs activits sont centres autour des systmes de gestion, proximit de l'audit oblige, et des systmes d'informations. Pour des raisons d'obligations lgales, l'activit de conseil est toujours isole dans des structures ad hoc, et porte une enseigne diffrente des socits d'audit. Elle est gnralement exerce par une entit part (KPMG Entreprises, Deloitte & Touche PMO). Cantonns l'origine dans les mtiers du chiffre (expertise comptable, audit), les Big Five interviennent aujourd'hui dans le domaine du conseil et prennent alors un caractre pluridisciplinaire (management, fiscalit, juridique). Ils se sont fait depuis quelques annes une place de choix auprs des SSII, dans la mise en place des ERP. En 1999, leurs branches conseil ont ralis en France un chiffre d'affaires cumul de plus de 8,5 milliards de francs, soit une progression de 10% par rapport 1998. Cette croissance a t aussi perue au niveau mondial. Nous allons donc dresser une liste des diffrentes offres proposes par ces cabinets pour cerner ensuite, la place du contrle de gestion dans leurs diffrentes activits. 1. PricewaterhouseCoopers Cette socit exerce ses activits dans quatre secteurs : laudit conseil, le conseil en management, la corporate finance (finance dentreprise), et lexpertise conseil PME/PMI. - Son service daudit conseil propose la certification des comptes annuels et une opinion sur les donnes financires de l'entreprise. Le mtier daudit est donc lexamen auquel procde un professionnel en vue dexprimer une opinion motive sur la rgularit et la sincrit des comptes annuels. Ceux-ci doivent donner une image fidle du rsultat des oprations de lexercice coul, ainsi que de la situation financire et du patrimoine de la socit la fin de cet exercice. Ce service propose aussi des conseils dans la matrise des risques (gestion stratgique des risques, gestion financire des risques de march et de crdit-trsorerie dentreprise, gestion des risques oprationnels et des systmes, e-business, gestion des risques thiques, de conformit et environnementaux, services laudit interne) et dans la communication financire, la traduction, la gestion de la valeur, la formation et le dveloppement des comptences. Ce service de PricewaterhouseCoopers ne fait que vrifier les comptes mais ne cherche pas matriser les cots. On ne peut donc pas parler de contrle de gestion mais simplement d'audit.

- Son service de conseil en management traite des systmes dcisionnels (qui organise l'information pour aider la prise de dcision), de la finance, du cost management (ou gestion des cots), de la supply chain management (qui correspond la logistique interne et externe et la production), du customer relation management (relations liant lentreprise ses clients), du human resource management ou gestion des ressources humaines (qui intervient dans lorganisation du travail donc, dans la cohsion interne de lentreprise), et de lenerging integrating technology. On retrouve dans cette offre une large gamme de conseil en contrle de gestion. - Son service de corporate finance aide l'laboration des fusions et acquisitions, aux valuations de la valeur actionnariale, au financement de projets et aux privatisations, au redressement dentreprises, aux arbitrages en cas de litiges, tout en donnant des conseils financiers. Lorsqu'il intervient dans le domaine stratgique de l'entreprise, PricewaterhouseCoopers tablit un diagnostic, identifie des solutions et veille la mise en place de celles-ci, selon la mthodologie suivie par les cabinets de conseil en contrle de gestion. - Lexpertise comptable dans les PME et PMI accompagne les start-up, fait de lassistance comptable juridique et fiscale, met en place des systmes de gestion, externalise des fonctions comptables, financires et administratives, gre le patrimoine dentreprises, propose des conseils la direction dans la stratgie de dveloppement des firmes et accompagne leurs dveloppements internationaux. Le service expertise comptable utilise un certain nombre d'outils de contrle de gestion, la gestion des cots ou la gestion budgtaire, le plan oprationnel ou l'analyse des carts, lorsqu'il met en place entre autres de nouveaux systmes de gestion. Alors, la socit semble sortir des limites de lexpertise comptable en se tournant vers le conseil en contrle de gestion. 2. Andersen Worldwide Cest en 1989 que la socit Arthur Andersen (cre en 1913) se scinde en deux entits : Arthur Andersen et Andersen Consulting (devenu depuis peu Accenture). Ce nouvel ensemble est dirig par Andersen Worldwide. La premire socit a conserv laudit, les finances et le juridique, mais a dvelopp de nouveau une activit encore marginale de Business consulting (conseil en management), tandis que la seconde sest vue confier le conseil et la technologie.

a. Arthur Andersen Mme si son activit de conseil est marginale, Arthur Andersen propose quelques services tels que : * Le business consulting qui apparat comme le conseil stratgique et oprationnel ayant pour vocation danticiper les changements. * Le corporate finance qui intervient dans la stratgie et la mise en uvre doprations de haut de bilan (conseil stratgique et financier, fusions-acquisitions et cessions dentreprises) et utilise des outils du contrle de gestion tels que la gestion des cots, la gestion budgtaire, les prix de cessions internes, et le conseil en organisation de lentreprise dans son action de post valuation. * Le conseil en gestion des ressources humaines et des rmunrations qui intervient dans la mise en place des rmunrations et la participation des salaris au capital, dans lorganisation et le management des hommes, etc. On retrouve le contrle de gestion dans son activit de dveloppement de cohsion interne.

* Loutsourcing qui permet dexternaliser certaines fonctions de lentreprise. Cela leur donner la possibilit de se concentrer sur leurs problmatiques stratgiques tout en rationalisant le fonctionnement de leurs fonctions de support. La firme offre du business process outsourcing, lequel prend en charge les fonctions administratives, comptables et financires de ses entreprises clientes, du Enterprise Center qui lui permet d'intervenir en tant quexperte dans des domaines tels que la finance, la comptabilit, etc. * Le risk consulting qui gre les risques aussi bien oprationnels que technologiques et lgaux. Ses spcialistes travaillent avec des technologies et des outils performants pour faire voluer les mthodes de travail de leurs clients. Les dirigeants des entreprises clientes font alors appel un consultant en contrle de gestion lorsqu'ils cherchent matriser leur environnement (les cinq forces de Porter: les concurrents intrasectorielles , les clients, les fournisseurs, les produits de substitution et la menace de nouveaux entrants). b. Accenture Cest partir du 1er janvier 2001, qu'Andersen Consulting a abandonn son ancien nom pour adopter cette nouvelle dnomination: Accenture, ceci dans le but de se dmarquer nettement d'Arthur Andersen et d'affirmer sa spcificit fonde sur du conseil en stratgie, en management et en technologie de l'information. Leurs activits concernent deux types de clients : du conseil pour les clients traditionnels dsirant concrtiser de nouveaux dveloppements (stratgie, organisation, processus, performance humaine), et du conseil aux jeunes entreprises de la nouvelle conomie (conseils et moyens pour asseoir leur croissance). Accenture sest orient vers la mise en uvre oprationnelle des systmes dinformation, et a abouti, dans les annes 90, au conseil en organisation (avec la Business Integration, une offre fonde sur les comptences fondamentales de lentreprise comme la stratgie, les processus, les technologies et laccompagnement humain). Accenture offre donc neuf lignes de services, savoir : - Le Business Launch Centre : qui permet aux start-up daborder plus aisment lunivers de la nouvelle conomie. - La gestion de la relation client : qui aide les entreprises adopter une approche organise client, par le dveloppement de dispositifs gnrant des rsultats financiers significatifs. - La Stratgie et architecture organisationnelle : qui apporte des rponses aux demandes classiques de stratgie dentreprise, stratgie oprationnelle, fusions et acquisitions, ainsi qu celles souleves par la Net-conomie. - La Gestion de la chane logistique : qui donne des conseils pour concevoir et mettre en place des stratgies novatrices et des modles dexploitation qui permettent aux entreprises doptimiser leur chane logistique et renforcer leur avantage concurrentiel. - La Performance humaine : qui permet aux entreprises de tirer pleinement profit de leurs ressources humaines. - La Finance et le Performance Management : qui permet dadapter la fonction financire et redfinir le rle des professionnels de la finance. - LInnovation et la recherche technologique : qui optimisent linfluence de la technologie sur lactivit des entreprises. - La Solution Engineering : qui offrent laccs de nouvelles architectures, de nouveaux modles conomiques et de nouveaux processus qui aideront les entreprises doper leurs performances. - Les Solutions Operations : qui adoptent des modles conomiques rationnels et efficients en conjuguant les forces de lexternalisation, le netsourcing et le conseil.

Accenture permet ses clients de trouver la position adopter face lenvironnement concurrentiel et lurgence du changement engager, au niveau stratgique comme au niveau des oprations courantes. Il doit alors utiliser des outils pertinents du contrle de gestion afin de trouver la source un problme, pour matriser une interaction avec lenvironnement (aide des tudes spcifiques, faciliter le contrle des processus, aider la prvision, aider la rgularit, etc). 3. Cap Gemini Ernst & Young La fusion entre Cap Gemini et Enst &Young a t entreprise afin de dgager des synergies entres les diffrentes nouvelles entits: - Cap Gemini se consacre trois grandes catgories dactivits : le conseil en management et en systmes dinformation, le dveloppement de logiciels et intgration de systmes, et linfogrance (on confie des tiers tout ou partie des ressources informatiques de lentreprise afin quelle se concentre essentiellement sur son mtier). - Gemini Consulting propose aux entreprises damliorer leurs performances et de crer de la valeur au sein de la nouvelle conomie en rseau, en les accompagnant dans la dfinition de changements stratgiques et oprationnels profonds. Elle formule des stratgies, adapte les processus et les structures de l'entreprise cliente, organise lvolution des comptences et des activits de lentreprise. De plus, Gemini Consulting propose d'autres systmes de gestion, par exemple la Gestion des Systmes Centraliss (administration et exploitation des systmes centraux comprenant le pilotage, les mises en production, etc). - Ernst&Young Consulting est spcialiste en conseil en management et en systme dinformation sur lensemble des secteurs dactivit (supply chain, management et intgration dERP, stratgie, etc.). Elle est un acteur majeur dans le conseil aux entreprises dans le domaine de le-business. Il apparat donc que l'essentiel de l'activit de Cap Gemini Ernst & Young est ax sur le conseil en du contrle de gestion. 4. KPMG Les activits de KPMG se rpartissent en plusieurs ples : la stratgie, le supply chain management, les ressources humaines, la finance. Il est important de noter que nous navons retenu que les activits pouvant premire vue contenir du contrle de gestion. En effet, par ses diffrentes socits, KPMG aborde aussi le domaine de la fiscalit, du droit, de lexpertise, etc. - Dans le domaine de la stratgie, il assiste ses clients dans la planification, le contrle et le suivi des positions stratgiques et financires (Business Planning, Tableaux de bord stratgiques et oprationnels). - Dans le domaine du supply chain management, il intervient dans la rationalisation et loptimisation de la relation clients / fournisseurs dans les domaines du dveloppement, des achats, de lapprovisionnement, de la fabrication, de la logistique, et de la gestion commerciale. KPMG offre donc ses services afin d'optimiser les dlais de l'entreprise clientes, ses cots et la qualit de ses services. Il utilise la comptabilit gestion pour faciliter le contrle des processus de la production ainsi que pour grer les cots des produits et des diffrents centres de responsabilit.

- Dans le domaine des ressources humaines, il intervient dans lorganisation et lamlioration de la transmission et la communication des informations permettant ltablissement d'une cohsion interne au sein des entreprises. Le contrle de gestion est utilis au niveau de la GPEC pour la mise en place de formation, dvaluation, de recrutement, et dadministration. - Dans le domaine des finances, il cherche amliorer la position des entreprises clientes en terme de productivit et de qualit et utilise alors le contrle de gestion. 5. Deloitte & Touche Deloitte&Touche propose sept services : de laudit, du conseil, de la corporate finance, du juridique et du fiscal, de l'Enterprise Risk Services, du Management solutions, et de lexpertise comptable. Notre thme tant limit au march du conseil en contrle de gestion, nous allons donc simplement tudier les services se rapportant cette fonction. * Dans le service du conseil, Deloitte & Touche : - utilise loutsourcing pour le conseil des enjeux stratgiques - au niveau stratgique et financier, il offre des conseils en ce qui concernent les acquisitions, la gestion fonde sur la valeur, etc - au niveau du conseil sur les processus, il analyse la gestion de la chane logistique - au niveau du conseil en ressources humaines, ils interviennent dans la planification du changement, dans la conduite du changement, etc. Pour se faire, il utilise des outils tels que la modlisation des objectifs, la gestion oprationnelle des missions * Dans le service de la Corporate Finance, Deloitte & Touche offre ses clients du conseil et un appui logistique dans le but de crer de la valeur. - au niveau de la transaction de services, il labore des analyses stratgiques, financires et comptables, et aide llaboration des prix ; - au niveau de la restructuration dentreprises, il propose une assistance aux entreprises en difficult, des plans de redressement, etc ; - dans lexpertise technique, il effectue de la gestion des risques. * Dans le service Enterprise Risk Services, Deloitte & Touche intervient dans la scurisation des systmes dinformation, dans la matrise des risques, et dans ladaptation des outils de gestion et de pilotage. Au niveau de la scurit des systmes, processus et organisations, il propose de la gestion des risques ; au niveau du pilotage des entreprises, il met en place des systmes comptables performants, du reporting, etc ; enfin, il propose des interventions spcialises auprs des institutions financires, mais les outils utiliss restent purement financiers.

* Dans le service du Management solution, Deloitte & Touche propose des solutions ses clients diffrents niveaux.

Au niveau de la stratgie, il utilise des outils de pilotage, des tableaux de bord, des plans et des projets stratgiques ; au niveau de la finance, il trouve des solutions dans loptimisation des fonctions financires, lexternalisation, le budget et la comptabilit analytique ; au niveau du systme dinformation, il fait ceci pour les nouvelles technologies de linformation et de la communication, pour la mise en place de progiciels, etc ; au niveau des ressources humaines, il fait ceci dans la conduite du changement, dans lamnagement et la rduction du temps de travail et dans le coaching des dirigeants.

B - Les autres cabinets de conseil


1. Les cabinets de stratgie anglo-saxons Ces cabinets sont une douzaine, dorigine amricaine, qui bnficient de lappui dun rseau international. On peut citer comme leaders mondiaux McKinsey, Arthur D.Little, Bain, The Boston Consulting Group, Booz Allen McKinsey, par exemple, le numro un mondial, fait du conseil auprs des directions dentreprises dans tous les secteurs conomiques (stratgie, fusions-acquisitions / alliances, organisation, efficacit oprationnelle). La socit A.T.Kearney est, quant elle, totalement focalise sur des problmatiques business recouvrant la stratgie, lefficacit oprationnelle, et la conduite du changement. Elle intervient alors dans les domaines de la stratgie en tant que conseiller actif dans les redressements ou les fusions-acquisitions. 2. Les cabinets de stratgie franais Ces cabinets ont t en gnral crs par des anciens des cabinets prcdemment cits. Leur dveloppement a t rapide pour atteindre aujourdhui la taille de leurs concurrents anglo-saxons en France. Ce sont entre autres Coba-MID, Solving, Mars & Co, etc. PL 7 Conseil, par exemple, a pour mtier le conseil en stratgie et dveloppement. Cette socit intervient dans la stratgie dentreprise, le management des projets complexes, lanalyse de la valeur, et la matrise douvrage du systme dinformation. Elle "identifie, organise, et met en uvre les changements lis lajustement stratgique et lintgration des nouvelles technologies". La socit Vectis Conseil, elle, a pour vocation daider les entreprises mieux comprendre et anticiper les volutions de leur environnement, faire les bons choix pour conduire leur dveloppement aux niveaux marketing et stratgique, et mettre en uvre efficacement les chantiers et actions conduire. 3. Les cabinets gnralistes franais Ce sont notamment Bossard, Europroup et Eurosept qui connaissent une croissance relativement rapide. Leur taille varie de 20 100 consultants, toutefois il y a des exceptions comme Bossard qui compte 650 consultants en France. Ces cabinets ont un terrain de prdilection : lorganisation et tout ce qui sy rapporte. Ils sont qualifis de gnralistes car ils interviennent dans des domaines divers : le management et les structures, les ressources humaines, la gestion, la logistique. Leur march est galement trs diversifi : la grande industrie, ladministration, les banques, etc. Pour ces cabinets, nous avons relev deux exemples:

La socit Sageco SA, qui est une socit d'expertise comptable et de conseil, a dvelopp des comptences en matire de missions comptables, de cration dentreprises, d'accompagnement... Elle doit finaliser, piloter, et post valuer les entreprises le long de leur cycle dactivits. La socit Actif Consultant exerce son mtier de conseil dans les domaines de la stratgie, de lorganisation, de la finance, de la fiscalit, du juridique, de la comptabilit : diagnostic dentreprises, chasse aux cots inutiles, tableau de bord dcisionnel, mise en uvre de comptabilit analytique 4. Les cabinets dominante systmes dinformations Les socits de systme dinformation et dingnierie informatique (SSII) et les constructeurs informatiques et ingnieristes se tournent aussi vers le march du conseil en management. Elles ont pris pied sur ce march au dbut des annes 90 : Dataid a nou des liens avec Peat Marwick. Cap Gemini Sigeti, le leader des services informatiques, a dvelopp sa propre socit de conseil, Alliance SA construit des plans daction, conoit et met en uvre des tableaux de bord. 5. Les spcialistes en ressources humaines La dimension humaine a une telle importance dans la management des organisations que plusieurs cabinets en ont fait un domaine dintervention part entire, aux multiples facettes : gestion des carrires, systmes de rmunration, ingnierie de la formation, places sous la bannire gnrique de conduite du changement . La socit Moreno est reprsentative de ce type de cabinets car elle offre du conseil en stratgie et en organisation (audit humain), du conseil en gestion des carrires, et du conseil en formation (management, communication, dveloppement personnel, aux techniques de reclassement, constitution dune politique). 6. Les niches Il sagit de structures places sur des crneaux prcis : le marketing, la fonction management, la fonction commerciale, linformatisation de la production, la qualit dans les services administratifs, lorganisation industrielle et la logistique La socit Acti 4, qui est une entreprise daide et de conseil en dveloppement commercial des entreprises, propose diverses activits telles que des enqutes de consommateurs, des oprations de marketing, des tudes de rentabilit. La socit Qualit Consult, spcialise dans le conseil de la qualit (assurance qualit ISO 9001-90029003, Management par la Qualit Totale, stratgie globale dentreprise), propose entre autres, du conseil en auto-contrle, de lorganisation de la production, de la matrise et de la rduction des cots.

7. Les indpendants Cette famille est constitue de personnalits qui proposent leur exprience ou leur carnet dadresses, de spcialistes tablis en professions librales, de cadres suprieurs la recherche dun emploi Le cabinet ADC, cr par Alain Detrie, propose de la conduite de projets organisationnels, logistiques et informatiques, dans diffrents secteurs dactivits. Il intervient dans le domaine de lassistance la matrise douvrage des systmes dinformation, de lorganisation et de la logistique des processus de production et de service. Il veille la cohrence des choix stratgiques et des actions courantes.

La diversit du conseil ne permet pas de classer la totalit des socits en quelques familles. Il existe aussi les dpartements conseils dentreprises dingnierie et de BTP, les socits dtude ayant une composante conseil (Sofres)

CONCLUSION
Comme nous lavons dmontr dans ce dossier, le march du conseil en contrle de gestion est trs complexe et difficile cerner. En effet, il fait partie intgrante du march du conseil en gnral et il est difficile de le dlimiter avec prcision. Certaines entreprises se spcialisent dans ce domaine mais dautres, comme les Big Five faisant du conseil en gnral, ne possdent que rarement un dpartement de contrle de gestion. Ce march, du fait de la mondialisation grandissante, va continuer se dvelopper. Nous allons donc essayer de mettre en vidence les diffrentes perspectives dvolution de ce march.

Les perspectives dvolution du march du conseil en contrle de gestion.


On a vu que le march du conseil en contrle de gestion a fortement volu au cours de ces dix dernires annes pour devenir aujourdhui un secteur trs important pour les entreprises qui y font de plus en plus appel. Lvolution de ce march peut avoir plusieurs causes. Tout dabord, lenvironnement conomique se modifie. En effet, lagrandissement des marchs pertinents, la disparition des frontires ont fait et feront que le march du conseil, et plus particulirement le march du conseil en contrle de gestion, va continuer se globaliser pour devenir totalement mondial. Du fait de cette tendance, on a vu arriver, sur le march, des grands groupes denvergure mondiale (les Big Five) qui sont souvent apparus par le biais de rapprochement de grands cabinets nationaux recherchant une taille toujours plus grande. Malgr ces stratgies de croissances externes, il continuera d'exister des cabinets denvergure nationale voire mme rgionale. Ces cabinets rpondent une demande bien prcise des PME qui souhaitent confier leurs missions des prestataires de services de proximit. De plus, le march du conseil va connatre un recul sur le plan gographique puisquil va se recentrer sur les marchs porteurs tels lEurope et lAmrique du Nord. Lvolution du march du conseil tient aussi lvolution du mtier de contrleur de gestion. Ce mtier est un mtier trs jeune qui a pourtant connu depuis son apparition un grand nombre dvolutions majeures. Au dpart, le contrle de gestion consistait uniquement calculer des cots posteriori, cest dire aprs leur excution. Ces calculs devaient servir rechercher les dysfonctionnements et permettre de faire quelques prvisions globales. Puis, le contrleur de gestion sest vu confier des missions dlaboration et de suivi budgtaire et de la comptabilit analytique prvisionnelle ( priori et non plus posteriori) qui devait permettre dtablir un budget prvisionnel. Aujourdhui, nous sommes arrivs un contrle de gestion dit intgr cest dire que le contrleur de gestion continue de faire des tableaux de bords afin de suivre lvolution des cots, de faire de la comptabilit analytique prvisionnelle, mais les suivis des rsultats et leur prvision sont ds lors priodiques : court, moyen et long terme (Daprs D. Michel, Cahiers franais, n210, Le contrle de Gestion, Spari, Dunod). Le mtier de contrleur de gestion est devenu trs complexe et est affubl de missions ponctuelles trs diverses. Enfin, le march du contrle de gestion tient galement lvolution du march du conseil. Lvolution de ce march est trs fortement lie la demande et notamment aux comportements des

clients. La mutation de la demande (plus dexigence, demande de tarification plus claire) exacerbe la concurrence intra sectorielle et se traduit par des phnomnes de fusion et dacquisition. Un certain nombre de clients cherchent crer de vritables liens de partenariats avec ces prestataires de services. Le partenariat entre une entreprise et un cabinet de conseil pourrait permettre lentreprise de changer de mode de gestion. Malgr limportance prise par le march du conseil en contrle de gestion, il nest toutefois pas pensable dexternaliser totalement cette activit parce quelle touche des missions qui doivent tre faites en interne car elles ncessitent une connaissance profonde de la structure, de lorganisation, du mode de gestion et de la stratgie de lentreprise. En fait, linformation et la connaissance approfondie de lentreprise peut faire dfaut aux consultants. Le march du conseil en contrle de gestion tend sindustrialiser et se dvelopper. Avec laccroissement du partenariat, le consulting en contrle de gestion ne sera plus un service de missions trs ponctuelles, mais un service effectu sur le long terme. Ce march va continuer sinternationaliser du fait de la mondialisation croissante de lconomie et on risque de voir de nouveaux rapprochements entre les grands cabinets ce qui va asseoir leur position. Mais cette suprmatie des Big Five ne va pas, pour autant faire disparatre les plus petits cabinets, car ces derniers ne rpondent pas la mme demande. Ils noffrent pas le mme service et nont pas les mmes clients. Indpendamment des Big five, ils vont continuer se dvelopper et il nest pas impossible que si la croissance actuelle de lconomie se poursuit, ils prennent de plus en plus de place. Pourtant, ce march, trs dpendant de la conjoncture conomique, ne va-t-il pas connatre une priode sombre suite au ralentissement de lconomie amricaine qui sannonce ? Dautre part, les grands cabinets de conseil nauraient-ils pas plutt intrt se dvelopper dans les zones gographiques fort potentiel de croissance, telles que lAsie du Sud Est ou lAmrique Latine, centres de nouveaux marchs potentiels ?

Bibliographie et sources
Livres Le contrle de gestion:pour amliorer la performance de l'entreprise, d. Organisation, Norbert Guedj (2000) Le mtier du consultant: principes, mthodes, outils, d. Organisation, Patrice Stern, Patricia Tutoy(1998) Du bon usage des consultants, Personnel, Xavier Baron (1989) Contrle de gestion et management, P.L. Bescos, P. Dobler, C. Mendoza, G. Naulleau, 3me dition, Montchrestien (1995) Comptabilit de gestion, Economica, Henri Bouquin (2000) La mise en uvre du contrle de Gestion, Dunod, Spari Lessentiel du contrle de gestion, d. Organisation, J.L. Malo & J.C. Mathe Le Xerfi : le march du conseil

Sites Internet http://www.kpmgconsulting.fr/ http://www.andersenconsulting.fr/ http://www.capgemini.fr/ http://www.deloitte.fr http://www.mckinsey.fr/

INTERVIEW
Voici lentretien que nous a accord M. DUPONCHEL, associ chez Andersen Consulting

1- Pouvez-vous tout dabord nous dire quel est votre poste exact au sein dArthur Andersen ? en quoi consiste vos activits ? Cest la treizime anne que je travaille chez Arthur. Javais fait lESCP et maintenant, mon poste exacte cest associ en audit et conseil financier. Mes activits reprsentent 20 30% des actions en audit classique de certification de comptes dentreprises et 70 80% essentiellement des missions dvaluation et dinvestigation de socits qui sont rachetes, ce que lon appelle dans notre jargon, des activits de transaction service ou galement dactivits de new diligence . Certains clients peuvent galement mappeler pour des missions diagnostics dun groupe : une entreprise va mal ou prsente des difficults donc il faut aller effectuer un certain nombre danalyses qui peuvent passer par le contrle de gestion. Le cas le plus frquent, et qui mest arriv plusieurs fois : cest une filiale qui fait des pertes, qui na jamais t trs bien suivie, et le groupe sy intresse au moment des pertes et nous demande dvaluer les produits qui font des pertes ou des gains, quelles sont les activits bnficiaires ou non

2- Le mtier de consultant est-il diffrent de laudit ? Pourquoi ? Pour moi faire une sparation claire entre audit et conseil nest pas possible. Cependant elle lest dans certains cas. Il existe des cabinets qui font de laudit uniquement et qui spcialisent des gens en audit : qui font de la certification de comptes et qui ne font que a. Cest un premier point de vue dans lequel effectivement les prestations daudit sont bien spares de tout ce qui est conseil cest dire ce que je fais sur les acquisitions et autres Nous, on a une optique un peu plus diffrente, dans le sens o le mtier de laudit permet de comprendre comment fonctionne lentreprise, ses processus, ses procdures, comment les analyser, comment linformation financire se forme et permet nos consultants, nos auditeurs, grce au mtier de laudit de faire aussi un mtier de conseil. Exemple : on imagine quon doit valider la ligne provision pour garantie dune entreprise de tracteurs. Premier aspect, pour quelquun qui fait de laudit uniquement, il va regarder que la provision est bien calcule, bien value. Pour quelquun qui fait du conseil, il va prendre la ligne de provision et va voir les commerciaux qui soccupent de ngocier la garantie, les gens de latelier qui rparent quand on fait jouer la garantie des tracteurs, le rseau de concessionnaires pour voir comment les gens qui sont

en contact avec la clientle ngocient la garantie, afin de devenir le spcialiste de la garantie, comprendre comment tout cela se forme, sorganise (pourquoi une garantie, quoi sert-elle) et partir de toute cette information en dduire tout la fin combien il reste finalement dans les comptes. Il a donc fait un travail daudit mais il la fait de la manire dun consultant. Ce dernier est donc capable de faire des missions de conseil autour de la garantie. Donc pour moi ces mtiers sont trs lis.

3- Quelles diffrences y a-t-il entre un consultant en contrle de gestion et un contrleur de gestion intgr une entreprise ? Puisquil reste dans la mme entreprise, le contrleur de gestion en entreprise va faire un travail un peu rptitif qui va instaurer une certaine routine : il ressort les mmes tableaux de bord tous les trimestres. La contrepartie de tout cela cest quil connat extrmement bien par les dtails son entreprise, la problmatique de contrle de cots, contrle de gestion dindicateurs Nous, cest compltement diffrent. Nos missions sont souvent sur 3-4 semaines mais des missions de consultation sur un systme de contrle de gestion peuvent durer plus longtemps : 2 3 mois. Mais on y va avec un objectif prcis donn par la direction de l entreprise. Par exemple : quelle est la contribution dun produit au rsultat dune entreprise ? Ce qui fait notre force et notre valeur ajoute, quand on arrive dans une entreprise, cest quon ne la connat pas. On arrive de lextrieur, et comme on en a vu dautres on possde des lments de comparaison qui nous permettent davoir un regard critique sur lentreprise tudie. On utilise alors nos connaissances thoriques, nos expriences. Nous sommes donc capables de porter un jugement pertinent sur la situation de lentreprise. Lors dune mission, il est obligatoire que nous allions voir sue le terrain de quoi il est question. Cest partir de ltude terrain que nous sommes capables de faire une synthse approfondie de la situation de lentreprise. Les missions seffectuent toujours en groupe. La structure type dune quipe comprend : des assistants qui sont en premire anne dexprience professionnelle, parfois des stagiaires, un assistant expriment, un charg de mission qui dirige la mission terrain (5-6 ans dexprience), le manager qui est responsable de plusieurs missions en mme temps (sauf cas particulier, possdant entre 5 et 12 ans dexprience), et enfin lassoci qui est responsable de la bonne marche de la mission, de son rsultat, qui a la relation avec le client et qui fait du commercial. Sur des missions de conseil en contrle de gestion, on peut galement faire appel des spcialistes du secteur. Exemple : entreprise de cognac.

4- Quelle est la journe type dun consultant ?

Sa journe seffectue essentiellement chez le client, il est sur place. Cest une succession de travail avec son quipe pour faire le point sur le projet, avoir des entretiens avec le client et les salaris de lentreprise afin de savoir le travail quils effectuent. Ensuite vient lexamen de documentation : examen physique (comment les produits sont fabriqus), examen de courrier faisant apparatre des litiges commerciaux, Tout lment crit pouvant construire une information financire. A partir de ces entretiens, vient une partie de synthse : emmagasiner une grande quantit dinformation et la retranscrire de manire synthtique, cohrente et prcise. Le soir ensuite, on discute avec le charg de mission des informations que lon a runi au cours de la journe.

5- Comment sorganise le travail au sein dun cabinet de consulting ? Cela revient parler de ce qui a t dit sur lquipe avec les diffrents niveaux hirarchiques. Lorsque les clients nous appellent ils nous exposent leur problme et en fonction du cots et du temps engendr pour la rsolution de ce dernier, nous leur envoyons un document sur lequel nous indiquons la manire dont nous pensons rsoudre le problme. Aprs laccord du client, lassoci va recruter son quipe au sein du cabinet en prenant des gens qui connaissent le secteur. Nous mettons ensuite en place un planning sur lequel figure le nom des personnes et les missions qui leur sont attribues. Ce groupe part ensuite sur le terrain afin deffectuer la mission pour le client.

6- Comment analysez-vous le march du conseil en contrle de gestion ? Il est difficile de dfinir le conseil en contrle de gestion. Ce nest pas un march si structur que cela. Par exemple, quand je fais des missions danalyse dentreprises qui vont tre rachetes, est-ce du conseil en contrle de gestion ou pas : oui dune certaine manire. En revanche si on demandait nos clients, est-ce que cest pour vous du conseil en contrle de gestion, la rponse serait non, mais pour moi sen est aussi, parce quon va regarder la structure des cots, la rentabilit dun produit, tous les thmes couverts par le contrle de gestion. Le march en contrle de gestion nest pas dfinissable en lui-mme. On pourrait le dfinir comme les conseils dont ont besoin les contrleurs de gestion, mais ce serait trs restrictif. Par contre, le march du conseil en gnral est un march qui est en croissance, sans nul doute, march sur lequel il y a diffrents acteurs : les entreprises clientes et comme fournisseur, nous (Arthur Andersen) donc les gros cabinets quon appelle les Big Five qui font du contrle de gestion, mais galement les cabinets en conseil stratgique tels que le cabinet Mc Kinsey, le Boston Consulting Groupetc. Ces cabinets taient avant positionns trs conseil stratgique, mais qui maintenant font galement du conseil en contrle de gestion. On va aussi trouver les cabinets quon appelle les cabinets franco-franais qui sont des cabinets qui font de laudit extrieur groupe et qui ont souvent

des dpartements qui font du conseil qui peut tre du conseil en contrle de gestion. On trouve aussi des petites officines, des petits cabinets, plus ou moins individuels. Par exemple par un contrleur de gestion de 45 ans qui vient dtre licenci et qui estime quil a certaines comptences peut trs bien ouvrir son cabinet pour se mettre son compte et offrir un service de conseil en contrle de gestion. En fait, le march du conseil en contrle de gestion est un march qui ne va pas seffondrer parce que la conjoncture conomique est moins bonne. On ne fera plus le mme type de missions de conseil, mais on des missions si lconomie va moins bien galement. Si la conjoncture est bonne, il y aura beaucoup de missions dacquisition dentreprises, et dans ce cadre le conseil en contrle de gestion serait de mettre au point un systme de contrle de gestion qui serait la hauteur de ce quelle a dans son groupe et donc fera intervenir un cabinet de conseil pour cela. Si lconomie va moins bien, on aura des missions de redressement dentreprise, dassistance dentreprises en difficult etc. Donc il y a un certain lissage de lactivit par rapport aux alas du march. Je pense personnellement que cest un march en grande croissance et qui va continuer exploser car il y encore dans le domaine du contrle de gestion sur lesquels nous ne sommes pas encore trs bons : lActivity Based Costing, tous ces trucs l qui peuvent ouvrir des opportunits pour notre march.

7- Quest-ce qui vous distingue de vos concurrents ? Concernant les critres subjectifs, je peux vous dire quon fait de la meilleure qualit, quon a une meilleure notorit, etc mais cela ne veut pas dire grand chose, par contre objectivement, tout dabord on ne spare pas le mtier, en disant on a les personnes qui font du conseil en acquisition, du conseil en contrle de gestion On a une approche assez intgre. Les gens sont forms sur laudit et aprs peuvent voluer vers le conseil ce qui permet mon avis davoir plus dchanges, plus de richesses, des gens qui sont plus polyvalents et qui ont une facult switcher, zapper en tant trs efficace. Autre point distinctif est que la plupart des Big Five concurrents ont plus de missions qui leur sont apports par leurs rseaux trangers. Vous savez comment a marche avec les rseaux ? Donc, on a par exemple un bureau Arthur Andersen New York qui va nous appeler en nous disant quil a un client qui veut investir en France, alors on va travailler pour lui. Et nous inversement, on va lui dire quon a Vivendi qui veut investir aux Etats-Unis et on lui donne une mission faire. Donc on a une balance du commerce extrieure pour chaque cabinet. VEt nous Arthur Andersen Paris, on a une balance commerciale qui est trs positive, cest dire quon donne beaucoup de missions faire aux autres et on en reoit assez peu finalement. Ca cest un critre important car a veut dire quon a beaucoup de clients qui sont des grands groupes franais et internationaux comme Vivendi, Carrefour,

Total Elf Fina, toutes les grandes banques, Alcatel, EADS, Thomson etc. Et donc cest grands groupes franais veulent investir ltranger. En fait on est au cur du centre de dcision, ce qui est diffrent. Cest compltement diffrent de travailler pour une filiale dun groupe amricain comme les compagnies ptrolires texanes qui veulent investir en France, car toutes les dcisions sont prises lbas, alors que les missions pour Total Fina Elf, les dcisions sont prises ici. Ca cest un critre important de distinction avec les autres. Autre critre, par rapport aux autres Big Five, on est plus petit en taille mais chaque fois, on leur passe devant, et cest assez excitant dtre chaque fois le plus petit et de passer devant.

8- Avec quels types de clients travaillez-vous ? Il y a trois grands types de clients. Il y a les gros clients cest dire les grands groupes franais le plus souvent cts dans le CAC 40 pour qui on fait beaucoup de choses. Aprs il y a les clients plus de taille moyenne type entreprises familiales entre 500 millions et 5-10 milliards de CA. Et enfin il y a les clients apports par le rseau tranger cest dire des filiales de socits amricaines, anglaises, allemandes Les grosses entreprises reprsentent 70% de notre chiffre daffaires. Moi personnellement, je travail pour le groupe Pinault - Printemps-La Redoute, pour des investisseurs financiers.

9- Pourquoi vos clients prfrent faire appel vous plutt qu une autre socit des Big Five ? Ce quils attendent en faisant appel nous, cest tout dabord pour le nom, je pense quon a une bonne image de marque et cest incontestable, Ils viennent aussi ici pour la qualit de nos quipes et notre capacit mobiliser rapidement et efficacement. Par exemple si un de nos clients nous appelle parce quil a un problme avec une de ses filiales, il quil lui faut un diagnostic dans les 15 jours, le lendemain il y a 10 personnes de mobiliser pour traiter le dossier. Enfin, les clients nous contactent par le biais de relations personnelles.

Evidemment, on essaye de plus en plus de se diriger vers une relation de type collaboration, partenariat, le travail main dans la main. Mais souvent quand cest un nouveau client a commence par une relation client fournisseur, par contre cette relation peut ne pas voluer et rester une collaboration client fournisseur, mais cela ne nous intresse pas vraiment et ce moment l, il vaut peut tre mieux arrter. Cette relation client-fournisseur cest le client qui appelle et qui nous dit quil a une mission nous confier et il nous a mis en concurrence avec 4 autres cabinets pour prendre le moins cher. En fait, il attend une prestation trs banalise. Il fait appel nous comme il ferait appel

un peintre en btiment pour refaire sa cuisine. Ca on laccepte une fois, deux fois, mais si au bout dun moment on saperoit que la relation nvolue pas, on arrte. On cherche avoir une vritable collaboration ou partenariat. Le client sait quil peut nous demander normment de choses voir mme tout, en terme de disponibilits, en terme dapplications, etc. En revanche, le client doit accepter un certain niveau de facturation et puis ces clients sont toujours prts accepter parce que si on a lhabitude de traiter ses problmes, on les traitera beaucoup mieux parce quon sait ce quil attend, on sait comment faire, donc finalement il ne va peut tre pas gagner en cot immdiatement mais en efficacit et terme il gagnera aussi en cot. En fait, sil prend dix prestations banalises avec des cabinets diffrents en prenant soit lun soit lautre en fonction du prix. Ca lui cotera A+B+C+Dune certaine somme et il croira que cest infrieur nous faire travailler de faon continue sur les dix oprations en partenariat un cot unitaire plus lev et finalement parce que sur les 5 dernires on sera super efficace, on sait ce quil attend, on na plus besoin de lcouter pendant des heures pour comprendre, on lui fournit un rapport qui tout de suite ce quil attend, lui en plus va gagner de largent puisque ce que lon fait une incidence directe sur sa rentabilit, donc le client va forcment privilgi ce type de relation.

11- Comment pensez-vous que cette relation va voluer ? Et bien cest ce que lon vient de dire, cest dire vers un partenariat aussi bien dans notre intrt que dans lintrt du client. Il peut aussi arriver que lon soit presque intgrer lentreprise. Il y atout le temps quelquun de chez nous chez le client, on les connat parfaitement, on sappelle quotidiennement Et l on ne peut plus se tromper car nos travaux se font directement en collaboration avec eux.

12- Comment Votre mtier va-t-il voluer ? Notre mtier volue au fur et mesure quvoluent les entreprises, la technologie, la conjoncture. Maintenant par exemple on a de plus en plus de missions dans lenvironnement alors quil y a deux ou trois ans il ny en avait pas. Je pense quil volue aussi dans loffre quon donne nos clients. En fait cest nous dtre inventif car bien souvent un client vient nous voir en nous faisant part dun problme, mais sans nous dire ce que lon doit faire. Cest nous face ce problme de lui proposer une solution pour le rsoudre. Cest nous dtre imaginatif en lui proposant des solutions diffrentes, plus compltes, innovatrices. Je pense que cest l que le mtier va voluer cest dire que les consultants ont intrt se creuser la tte pour trouver des solutions de plus en plus nouvelles qui permettront la fois au march du conseil de se dvelopper et aux entreprises den tirer quelque chose.

Les solutions doivent apporter quelque chose aux clients, doivent crer de la valeur au niveau macro conomique dont bnficie tout dabord lentreprise. Il y a dix ans quand une entreprise voulait en racheter une autre les analyses conduites taient rduites au minimum et on sest retrouv avec des catastrophes du type Crdit Lyonnais, etc. o on a rachet des botes des prix compltement dlirants qui nont jamais march et qui ont cot cher tout le monde. Aujourdhui, dans ce cas les investigations sont trs pousses, trs compltent qui intgrent la situation historique, conomique de lentreprise. Cela a conduit ce que les investisseurs ont pay un prix plus juste, donc il vont mieux rentabiliser leurs investissements et lentreprise rachete va prendre moins de risques car si elle est bancale on va croire artificiellement quelle peut continuer alors que non. En fin de compte cette volution a conduit des gains non seulement pour les entreprises, mais aussi pour nous parce quon fait des types de missions quon ne faisait pas avant.

13- Vous arrive-t-il de refuser des clients pour telle ou telle raison ? Oui bien sur, on fait toujours une enqute dhonntet, de fiabilit, on ne travaillera pas pour des clients un peu bancals qui ont mauvaise rputation, on ne travaillera pas pour des clients avec lesquels on risque davoir ce quon appelle un conflit dintrt. Par exemple, une socit A veut racheter une socit B, la socit A nous demande une analyse de la socit B mais en fait, il savre que la directrice de la socit B est la femme dun associ dici, donc on va refuser cette mission.