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UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET GESTION FILIERE

UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET GESTION FILIERE COMMERCE - DISTRIBUTION

SCIENCES SOCIALES ET GESTION FILIERE COMMERCE - DISTRIBUTION LA MAITRISE DE LA PERFORMANCE DES INTERMEDIAIRES DE

LA MAITRISE DE LA PERFORMANCE DES INTERMEDIAIRES DE DISTRIBUTION PAR LES MODES DE GOUVERNEMENT DU CANAL application au cas de CIMENCAM

Mémoire présenté et soutenu publiquement en vue de l’obtention du diplôme en Master Commerce Distribution

Rédigé par : MOLLE LOBE BELL KRISTI

Sous la direction du : Professeur PIERRE JONATHAN BIKANDA

Présenté et soutenu en Mai 2010

Année académique 2008 - 2009

DEDICACE

Au Seigneur, pour toutes ses grâces, toutes les joies à mes chers parents, Mr et Mme LOBE

REMERCIEMENTS

Nous nous ne saurons assez rendre grâce au Seigneur Tout Puissant pour la vie qu’il nous donne et pour chacun de ses bienfaits dans notre vie. Nous le remercions en particulier pour son soutien indéfectible tout au long de ce travail de recherche et de notre cursus académique à l’Université Catholique d’Afrique Centrale (UCAC).

Nous tenons ensuite à remercier notre directeur de mémoire, le professeur Pierre Jonathan Bikanda, qui a bien voulu nous accompagner dans la réalisation de ce travail de recherche, et nous a beaucoup encouragés.

Nos remerciements s’adressent ensuite tout particulièrement à Mme Laetitia Kankera dont la disponibilité, la bienveillance, la patience, la précision des critiques, les différentes suggestions ont contribué à l’avancement de ce travail.

Nous remercions également le personnel de la FSSG (Faculté de Sciences Sociales et de Gestion), en particulier les enseignants de la filière commerce et distribution qui ont participé à la réalisation de ce travail, en nous dotant des outils nécessaires.

Nous exprimons notre gratitude au bureau des stages de la FSSG de l’UCAC qui nous a obtenu un stage à CIMENCAM.

Nous remercions le personnel de CIMENCAM, la direction logistique et commerciale en les personnes de Mr Ndong, de Mme Tchewo, de Mr Medico dont l’ouverture d’esprit a permis d’effectuer aisément nos recherches sur le cas de CIMENCAM.

Nous tenons ensuite à remercier toutes les personnes qui nous ont fourni la documentation nécessaire dans la rédaction de ce travail, Mlle Simo, Mme Kankera, Mme Capo, Mr Dumoulin, et Mr Poissonnier.

Nous remercions aussi tous les interviewés qui ont bien voulu nous accorder un entretien, et nous renseigner sur le secteur des matériaux de construction.

Nous tenons à remercier nos parents, Mr et Mme Lobe, nos frères Einstein, Richard et Bertrand pour le soutien matériel, mais surtout pour leur amour et leur présence qui nous donnent assez de force pour affronter toutes les difficultés avec courage.

Nous remercions enfin tous nos amis, camarades de promotion, en particulier Rodrigue Ntungu, Alvine Nguemo, Larry Kamguia, Pascal Bekono qui nous ont aidés de diverses manières à avancer dans ce travail de recherche. Nous nous excusons auprès de toutes les personnes que nous avons ci-dessus oubliées, cet oubli n’affecte en rien notre reconnaissance envers elles.

SOMMAIRE

DEDICACE

I

REMERCIEMENTS

II

SOMMAIRE

III

TABLES DES ILLUSTRATIONS

IV

INTRODUCTION GENERALE

1

CHAPITRE 1:

MANAGEMENT DES RELATIONS INTER ORGANISATIONNELLES ET PERFORMANCE DU

CIRCUIT DE DISTRIBUTION : LE CAS DE CIMENCAM

6

Section 1: Le secteur des matériaux de construction au Cameroun et en particulier du ciment

8

Section 2: La politique actuelle de distribution de CIMENCAM

19

CHAPITRE 2:

LES PRINCIPALES APPROCHES DE GESTION DES CANAUX DE DISTRIBUTION

33

Section 1: L’approche de la gestion des canaux par les modes de contrôle de la relation

35

Section 2: L’approche de gestion des canaux par les modes de gouvernement du canal

47

CHAPITRE 3:

METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET RESULTATS DE L’ETUDE EMPIRIQUE

64

Section 1: stratégie de recherche

66

Section 2: Résultats de l’enquête commentés : les relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM

77

CHAPITRE 4:

DE CIMENCAM

LES MODES DE GOUVERNEMENT DES INTERMEDIAIRES DANS LE CIRCUIT DE DISTRIBUTION

98

Section 1: Interprétation des relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM et

implications théoriques

100

Section 2: La nécessité d’un système de « gouvernement pluriel »

108

CONCLUSION GENERALE

121

BIBLIOGRAPHIE

126

ANNEXES

129

TABLES DES MATIERES

137

TABLES DES ILLUSTRATIONS

Liste des tableaux

Tableau 1:

Conditions préalables et modes de contrôle 38

Tableau 2:

Sources de coûts et modes de contrôle 39

Tableau 3:

Récapitulatif des typologies proches de celle d’Ouchi 43

Tableau 4:

Synthèse des recherches sur le management des relations dans les canaux de distribution 45

Tableau 5:

Lien entre les types de contrats et les types d’échanges 49

Tableau 6:

Types de contrats et structures de gouvernance selon Williamson 50

Tableau 7:

Les situations d’interdépendance 53

Tableau 8:

Les modes de gouvernement du canal selon Heide 57

Tableau 9:

Variables, dimensions, indicateurs (hypothèse 1) 67

Tableau 10:

Variables, dimensions, indicateurs (hypothèse 2) 68

Tableau 11:

Variables, dimensions, indicateurs (hypothèse 3) 69

Tableau 12:

Critères d’échantillonnage théorique et implication pour la recherche 73

Tableau 13:

Critères d’échantillonnage utilisé pour les distributeurs 74

Tableau 14:

Composition de l’échantillon de distributeurs 74

Tableau 15:

Récapitulatif des stratégies concurrentielles des distributeurs 88

Tableau 16:

Les nouvelles orientations dans la gestion des intermédiaires 91

Tableau 17:

Répartition des ventes parmi les clients de CIMENCAM 96

Tableau 18:

Proposition d’un système d’incitation des distributeurs : cas de la ville de Douala 111

Tableau 19:

Situation des produits CIMENCAM sur le marché 113

Tableau 20:

Critères de sélection des distributeurs grossistes 116

Liste des graphiques

Figure 1:

Circuit de distribution de CIMENCAM 22

Figure 2:

Répartition des ventes locales de CIMENCAM dans le circuit de distribution 23

Figure 3:

Canaux de distribution actuels 78

Figure 4:

Répartition des ventes globales 79

Figure 5:

Evolution des parts de vente de courtiers et transporteurs 79

Figure 1:

Concurrence inter canal et intra canal dans le circuit de distribution de CIMENCAM 83

Figure 2:

Proposition d’organisation du circuit de distribution 109

Figure 3:

Réduction des niveaux de concurrence 110

Figure 4:

Support commercial nécessaire à l’appui des distributeurs 112

INTRODUCTION GENERALE

Depuis environ trois ans, le marché du ciment de la CEMAC en général, celui du Cameroun en particulier, connaît une explosion de la demande qui s’est malheureusement vue contrariée par une insuffisance de l’offre. Aujourd’hui les importations massives du liant et l’acquisition de CIMENCAM d’un broyeur de 600 000 tonnes permettent de renflouer l’offre. Cependant la pénurie de 2008, a démontré un laisser aller dans le secteur, les difficultés de CIMENCAM à assumer le leadership du circuit de distribution et à maîtriser la dynamique du marché. Conventionnellement pourtant, la taille d’une entreprise et sa position de leader sur le marché détermine son aptitude à exercer un contrôle sur le circuit (Subhash, 1981). L’entreprise en situation de quasi monopole s’est trouvée impuissante face aux manœuvres de distraction des stocks et de création de pénuries fictives par des distributeurs visant la spéculation de prix, et à l’entrée de certains opportunistes dans la commercialisation du ciment. La distribution du ciment s’est trouvée désorganisée à un tel point que l’Etat s’est finalement ingéré dans la fixation des prix pour protéger les intérêts des consommateurs. Le contrôle et la coordination sont des ingrédients utiles au bon fonctionnement de tout système. Traditionnellement, les canaux de distribution étaient constitués d’une chaîne de producteurs, de grossistes, de détaillants qui poursuivaient leurs intérêts propres, menaient leurs activités sans tenir compte des conséquences sur les autres membres et à l’échelle globale. De plus en plus, est apparue la nécessité de coordination et de contrôle de l’ensemble du canal. Le contrôle est susceptible de présenter un impact positif sur les profits et favorise également l’optimisation des coûts (Subhash, 1981). Dans le secteur cimentier camerounais, la période de pénurie est passée ; mais CIMENCAM est toujours confrontée aux difficultés de gestion de son réseau de distribution, et la diversification des sources d’approvisionnement en faveur de l’étranger, affranchit les distributeurs de son emprise. De manière générale, avec le développement de la grande distribution dans le monde, l’expertise logistique affirmée des intermédiaires, la concurrence accrue, les relations fournisseurs distributeurs connaissent aujourd’hui de grandes évolutions. La position du producteur en tant que premier maillon de la chaîne de distribution, lui accorde le privilège de pouvoir décider de la constitution de son circuit de distribution, mais la coordination du canal peut être exercée par tout membre. Alors que les producteurs détenaient autrefois le pouvoir dans les canaux de distribution, les rapports de forces ont aujourd’hui évolué en faveur des distributeurs (Des Garets, 2000). Or le contrôle du canal

comporte un enjeu stratégique pour le producteur. La maîtrise de la distribution de ses produits en dépend effectivement. Par ailleurs, une bonne politique de distribution peut devenir un facteur significatif de compétitivité (Filser, 2001) ; la nature des relations dans le canal de distribution influence l’implémentation des programmes marketing, contribue à la différenciation des produits et peut servir de barrières concurrentielles (Heide, 1994). La politique de distribution constitue aujourd’hui un argument majeur dans la stratégie de nombreuses entreprises performantes telles que la SABC, DELL. Cette recherche s’inscrit dans le cadre des relations inter organisationnelles dans le canal de distribution. Elle a pour but d’apporter un éclairage dans la compréhension des rapports entre fournisseurs et distributeurs, des mécanismes de gestion susceptibles d’être déployés par le producteur pour atteindre ses objectifs à travers son circuit de distribution.

La production des biens et des services dans l’entreprise est destinée à satisfaire une demande de manière à réaliser des profits. Aussi le fabricant a- t-il intérêt à assurer la disponibilité de ses produits. Il peut, comme beaucoup de banques, ou entreprises manufacturières comme DELL, s’adresser directement à ses clients. Dans un souci, d’efficience, d’efficacité, et de rentabilité, il peut également comme CIMENCAM avoir recours à des intermédiaires. Or, chaque intermédiaire est un opérateur économique indépendant mu par des motivations propres. « C’est un agent autonome qui est capable de calcul et de manipulation et qui s’adapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses partenaires. » (Crozier et Friedberz, 1977 in Abbad, 2009). Le canal de distribution est quant à lui, intimement lié à la stratégie marketing du producteur. Kumar démontre que les relations avec ses intermédiaires sont instrumentalisées par le fournisseur pour réaliser ses objectifs (Kumar et al. 1992). Le fournisseur poursuit des buts de productivité, d’efficience, de croissance, de stabilité et de contrôle, de développement des ressources humaines, typiques à toute organisation. Il attend des intermédiaires de la compétence, une contribution à ses ventes et profits, de la loyauté, du conformisme à sa stratégie marketing, de la contribution à la croissance et à la satisfaction du consommateur. Dès lors se pose le problème de gestion des intermédiaires. Comment s’assurer de la participation des intermédiaires à l’atteinte des objectifs de l’entreprise ? En d’autres termes, quel mode de gestion des relations pourrait permettre au producteur de s’assurer de la performance des intermédiaires de distribution ?

Le producteur doit alors s’assurer, à travers la gestion des relations, de la cohérence des décisions et des actions des autres institutions du canal avec ses objectifs et choix marketing concernant des domaines tels que les prix, l’image, la couverture géographique, les services attachés aux produits. La gestion des intermédiaires de distribution est un concept large englobant la sélection, la formation, motivation, l’évaluation des intermédiaires de distribution. C’est également un processus dont le but ultime est d’atteindre par des intermédiaires indépendants ou non, les performances commerciales visées par l’entreprise. De manière générale, la nécessité de gestion des intermédiaires est posée par l’existence de processus comportementaux au sein du canal de distribution, tels que l’opportunisme qui dévie souvent les intermédiaires des attentes de l’entreprise. Bien que le contrôle se limite à l’étape de la gestion de la relation existante, l’importance du contrôle dans la gestion des relations dans le canal de distribution entraîne souvent une confusion des deux concepts. Le contrôle inter organisationnel est un processus d’influence par lequel un individu ou une organisation agit sur un autre afin de faire évoluer la nature de la relation et /ou les résultats qui en découlent dans le sens de ses attentes. Le caractère déterminant des mécanismes de contrôle de la relation dans la gestion des intermédiaires de distribution a conduit certains chercheurs à associer les modes de gestion des relations aux mécanismes utilisés. De ce fait une des approches de gestion des relations inter entreprises dans le canal de distribution consiste à déterminer les modes de contrôle susceptibles d’être utilisés. Dans une synthèse de recherche sur la gestion des relations inter firmes dans le canal de distribution, Weitz & Jap distingue ainsi trois modes principaux de contrôle et de coordination dans le canal de distribution : le contrôle autoritaire, le contrôle contractuel, et le contrôle normatif (Weitz & Jap, 1995). Cependant la principale limite de cette approche est de confiner la gestion de relation au contrôle de la relation. Or la gestion des relations commence dès le processus de sélection des intermédiaires qui a notamment une influence dans la poursuite de la relation. D’où l’intérêt pour nous d’adopter le modèle des modes de gouvernement du canal abordant de manière plus approfondie et plus intégrée les questions de management des relations avec les intermédiaires de distribution. Le modèle des modes de gouvernement en particulier retenu, est celui de Heide qui se trouve le plus adapté compte tenu de notre question de recherche.

Ce modèle présente entre autres l’intérêt de définir avec précision les différents processus de gestion des relations avec les intermédiaires. Heide distingue trois modes de gouvernement qui selon lui, sont adaptées aux différentes situations de dépendance entre les membres du canal (Heide, 1994). Il distingue le gouvernement par le marché marqué par des rapports indépendants, le gouvernement hiérarchique associé à une asymétrie relationnelle, et le gouvernement bilatéral associé à la dépendance réciproque des membres (Heide, 1994). Le gouvernement par le marché est incompatible avec la stabilité et la coordination du canal, du fait de la précarité des relations entre les membres du canal. Les gouvernements unilatéral et bilatéral corrigent quant à eux les limites du gouvernement par le marché en instaurant une relation entre les membres du canal. Compte tenu des propositions du modèle de Heide, à la question de savoir quel mode de gestion permettrait à CIMENCAM de s’assurer de la performance de ses intermédiaires ?, nos hypothèses principales de recherche sont alors les suivantes :

1. Le gouvernement par le marché affirme l’indépendance des intermédiaires, et constitue un frein à la stabilité des relations et à la coordination des activités dans le circuit de distribution ;

2. l’adoption d’un mode de gouvernement unilatéral avec les intermédiaires dépendants de CIMENCAM pourrait permettre à l’entreprise de contrôler leurs activités ;

3. l’adoption d’un mode de gouvernement bilatéral devrait permettre à CIMENCAM de contrôler les performances de ses intermédiaires de distribution dont elle est dépendante ou avec lesquels la dépendance est réciproque.

L’objectif de cette recherche est de définir avec précision un mode de gestion des relations avec des intermédiaires de distribution qui permettrait, dans un contexte particulier à un producteur, de contrôler les performances de ses intermédiaires de distribution ; en d’autres termes, de les amener à participer à l’atteinte de ses objectifs. Cette recherche présente à la fois un intérêt pratique, et un intérêt théorique. Sur le plan théorique, elle nous permettra d’apporter une illustration des modes de gouvernements de Heide. Plus précisément, la description du circuit de distribution de CIMENCAM, puis l’interprétation des relations observées à la lumière des modes de gouvernement de Heide, nous permettront de renforcer le degré de pertinence de cette théorie ou de l’infirmer. Cette recherche nous permettra d’une part, de montrer les relations entre les modes de

gouvernement du canal et la dépendance des ressources ; d’autre part, de montrer la relation entre les modes de gouvernement et la performance des intermédiaires. Sur le plan managérial, elle permettra à CIMENCAM de mieux cerner les mécanismes de gestion à sa disposition pour mieux gérer son réseau de distribution. Elle est d’autant plus importante qu’aujourd’hui CIMENCAM est dans une phase de transition dans la gestion de sa distribution et recherche les voies d’amélioration de ses performances.

La stratégie de recherche adoptée constitue, l’étude de cas. Notre méthodologie de recherche est donc par essence qualitative. Les sources de données sont à la fois primaires et secondaires. Nous procéderons ainsi à une recherche documentaire et à des enquêtes qualitatives. Les techniques de recueil des données sont des entretiens individuels libres, semi directifs et directifs, une observation flottante. Toutes ces données feront l’objet d’une analyse de contenu.

Notre travail sera ainsi subdivisé en quatre chapitres. Le premier chapitre fera une présentation du secteur des matériaux de construction afin de situer les problèmes de gestion présents dans le circuit de distribution de CIMENCAM dans leur contexte. Nous ferons ensuite dans le même chapitre une présentation détaillée du circuit de distribution de CIMENCAM, en ressortant le lien entre les questions de management des intermédiaires et la performance du circuit de distribution. Le second chapitre sera consacré à l’étude des différentes approches de gestion des relations inter entreprises dans le canal. Il sera subdivisé en deux sections. La première section présentera les modes de gestion des relations basées sur les mécanismes de contrôle. La deuxième section étudiera l’approche des modes de gestion du canal par les modes de gouvernement. Nous passerons en revue les différents modèles de modes de gouvernement parmi lesquels celui de Heide. Le troisième chapitre présentera notre stratégie de recherche, les méthodes, techniques d’enquêtes et les outils de recueils des données. Dans le même chapitre seront ensuite présenter les résultats de notre investigation empirique notamment les relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM. Dans le quatrième et dernier chapitre, nous présenterons une interprétation des relations observées dans le canal à lumière du modèle de Heide et d’autres approches théoriques des relations inter firmes. Nous ferons enfin des propositions à CIMENCAM dans le cadre de l’amélioration de la gestion de ses relations avec ses intermédiaires.

CHAPITRE 1:

MANAGEMENT DES RELATIONS INTER

ORGANISATIONNELLES ET PERFORMANCE DU CIRCUIT DE

DISTRIBUTION : LE CAS DE CIMENCAM

Le circuit de distribution en tant que organisation est directement lié et subordonné aux objectifs marketings du producteur ; il constitue de fait une expression de sa stratégie de distribution. Dans le cadre de la mise en œuvre de cette stratégie, le producteur peut être amené à collaborer avec des acteurs aussi divers que les détaillants, les grossistes, les prestataires logistiques. L’implication de ces acteurs dans le circuit de l’entreprise soulève dès lors des questions de management. Le management est le processus par lequel les résultats sont obtenus de manière efficace et performante via autrui (Robbins & Al, 2006). Il implique l’exercice de quatre activités confiées aux managers : planifier, organiser, diriger et contrôler. Le processus de management est inféré à l’atteinte des buts de l’organisation (Robbins & al, 2006). Le manager a la charge d’identifier ces buts, de définir une stratégie et d’impulser la convergence des efforts et des moyens dans le sens de leur réalisation. De même, une fois ses objectifs définis, le producteur doit définir une stratégie, et impulser la convergence des moyens et des efforts de ses intermédiaires de distribution dans le sens de leur réalisation. C’est le défi auquel est confronté CIMENCAM, filiale d’un groupe français, opérant dans le secteur des matériaux de construction. Dans le cadre de ce premier chapitre, nous allons dans un premier temps présenter le secteur d’activité de CIMENCAM. Il s’agit ici de resituer CIMENCAM et sa problématique de distribution dans leur contexte, en décrivant l’environnement économique, politico légal du secteur, la situation du marché et les principaux intervenants (section 1). Nous passerons ensuite en revue les grandes options stratégiques de CIMENCAM en matière de distribution, avant de montrer comment se manifestent les difficultés de gestion des intermédiaires, et leur impact sur l’efficacité du circuit de distribution de l’entreprise (section 2).

Section 1:Le secteur des matériaux de construction au Cameroun et en particulier du ciment

Le secteur des matériaux de construction est très dynamique et fait intervenir une diversité d’acteurs. L’objet de cette première section est de fournir une vue d’ensemble du marché de la construction au Cameroun et de présenter ainsi le cadre dans lequel se déroulent les activités de CIMENCAM. Le premier point sera consacré à l’analyse de la consommation, suivront ensuite la réglementation et l’offre.

I. La consommation camerounaise des matériaux de construction

1. Les matériaux de construction

Les matériaux de construction désignent l’ensemble des matériaux utilisés dans la construction. Ils sont très diversifiés en termes de technologie, et de matières. Ils comprennent aussi bien, les granulats, les ciments, les profilés en acier, le bois, le plâtre et le verre que les pointes, les vis, les dispositifs d’aérations ou encore les installations sanitaires 1 . Quelques uns de ces matériaux tels les granulats sont des matières brutes ou des produits semi finis,

nécessitant une transformation supplémentaire, d’autres sont des produits industriels sophistiqués prêts à l’emploi. En général, il est utile de classifier les matériaux de construction selon leurs fonctions dans les opérations de construction. La construction comprend neuf grandes composantes qui peuvent être réparties en deux groupes : le gros œuvre et le second œuvre.

1.1.Le gros œuvre Le gros œuvre recouvre tous les travaux de maçonnerie. Ce sont des ouvrages composés de pierres ou de briques unies par du mortier, du plâtre ou du ciment. Ces ouvrages comprennent les fondations ; la structure ou l’ossature ; les murs porteurs, planchers, et poteaux qui peuvent être intégrés à l’ossature; et éventuellement les cloisons intérieures et l’enveloppe du bâti 2 . Le ciment est la matière première incontournable en maçonnerie. Il sert à la fabrication du mortier et du béton. Le mortier de ciment est un mélange de chaud, de ciment,

1 Source : "construction, matériaux de." Microsoft® Études 2008 [DVD]. Microsoft Corporation, 2007.

2 Source : "construction." Microsoft® Études 2008 [DVD]. Microsoft Corporation, 2007.

de sable, et d’eau, auquel on ajoute des granulats pour obtenir du béton. Le béton, pierre artificielle, représente actuellement le matériau le plus utilisé dans le monde que ce soit en bâtiment, ou en travaux publics ; il a supplanté la brique.

Le ciment est obtenu par le broyage du clinker, mélange de calcaire et d’argile cuit à haut fourneau puis refroidi, auquel on peut ajouter d’autres matériaux. Les ciments Portland sont aujourd’hui les plus utilisés dans le monde entier. Ils sont fabriqués à base de clinker et de laitiers de hauts fourneaux. Les autres variétés de ciments dits spéciaux, tels le ciment hydraulique et le ciment prompt, sont obtenues par une modification des proportions de matières, et /ou l’ajout d’autres matériaux. Les ciments peuvent être classifiés selon leur composition ou leur niveau de résistance 3 . En dehors du ciment, et des granulats, le fer intervient aussi de manière significative dans le gros œuvre. L’alliage du fer et du béton produit le béton armé très utile dans la réalisation de fondations et de structures. Le fer sert également à la fabrication de pieux, de poutres, de poteaux, de poutrelles, de treillis.

Le second œuvre 4 comprend :

1.2.Le second œuvre

- les cloisons intérieures ou murs de régents : ils peuvent être en béton et dès lors intégrés aux travaux de maçonnerie, ils peuvent également être en plâtre, bois, ou métal ;

- les systèmes de contrôle d’ambiance : chauffage, ventilation, le conditionnement d’air, l’éclairage et l’isolation acoustique ;

- les dessertes, qui peuvent comporter des sous systèmes tels que les communications internes, la sonorisation, la télévision en circuit fermé ou encore les réseaux de câblage électrique ;

3 Voir annexe a (autres annexes) ; classification des ciments selon la Norme NC 24 :05-06 de la Division de la Normalisation et de la qualité du Ministère de l’Industrie, des Mines et du Développement Technologique. 4 Source : "construction." Microsoft® Études 2008 [DVD]. Microsoft Corporation, 2007.

- les réseaux d’alimentation en énergie et en eau, ainsi que l’évacuation des déchets ;

- l’enveloppe, constituée de la façade, des pignons et de la toiture, qui sépare l’intérieur de l’extérieur de la construction et la protège de sollicitations diverses. Les principaux matériaux rencontrés dans le second œuvre sont ainsi :

- les produits de cloisonnement, revêtements intérieurs, et fermetures : peintures, carrelage, plâtre, métal, huisserie…

- les équipements sanitaires et d’évacuation de déchets : tout à – l’égout, incinérateur, compacteurs d’ordures ménagères, plomberie (tuyaux PVC, sanitaires etc.)…

- les équipements thermiques et électriques : câbles électriques, gaines, générateurs diesel, turbines à gaz, luminaires, chauffage, équipements de climatisation … La principale caractéristique des matériaux de construction constitue leur complémentarité. Alors que certains matériaux tels que les équipements thermiques intervenant dans le second œuvre sont optionnels, d’autres tels que les granulats, le ciment, le fer sont essentiels à la construction. Ils constituent la base même de la structure.

2. Evolution de la demande

La consommation des matériaux de construction est fortement liée aux opérations de chantiers. De ce fait, l’évolution de l’activité de construction fournit un aperçu des trends de la demande des matériaux. Le marché camerounais connaît un plein essor depuis quelques années, essor dû au dynamisme du domaine tant privé que public, ainsi qu’à une demande plus importante au niveau sous - régional. Au plan national, le dynamisme dans la construction est d’abord perceptible par la transformation progressive du paysage urbain. Après la réfection du pont Wouri, on assiste

entre autres aujourd’hui à la rénovation progressive des voiries urbaines de Douala et de Yaoundé, la construction de la résidence d’Ongola 5 , ou encore l’édification de l’hôpital

5 Projet de construction de 200 logements pour 11 immeubles sur l’ancien camp SIC de Tsinga. Projet piloté par la CUY (Communauté Urbaine de Yaoundé) et attribué à la société Timbal immobiliare, dont le coût est évalué à 1.8 milliards de francs CFA pour une durée de 24 mois. Source : ELOUGA, « Ongola côté logements », in Cameroon Tribune, édition du 18/02/2010

régional de Sangmelima. D’autres gros chantiers tels que la construction de trois centres de formation professionnelle dans les villes de Douala, de Limbe, et de Sangmelima, la construction d’un barrage hydro électrique à Lom Pangar (Est Cameroun), la construction des routes Sangmelima Ouesso Djoum 6 , sont en cours de projet. L’intensification des travaux publics est principalement due à l’augmentation des budgets 7 dans la construction renforcés par les fonds PPTE. Le secteur privé n’est pas en reste dans la construction comme en témoigne l’augmentation générale des permis de bâtir au Cameroun. La communauté Urbaine de Douala a enregistré un taux de croissance annuel moyen de permis de bâtir de 25 % de 2003 à

2009 8 . Si ce chiffre révèle une montée des activités de construction, il est loin d’exprimer

l’ampleur réelle du phénomène vu le nombre important de chantiers démarrés et achevés clandestinement. 30% demandes de permis de bâtir enregistrées sont d’ailleurs dues à lutte acharnée de la communauté urbaine contre les constructions irrégulières, et visent à régulariser des bâtiments non déclarés. L’importance de l’activité privée formelle ou informelle s’explique par le fait que le logement constitue un besoin de base des populations. Dès lors les matériaux de construction ; en particulier le ciment, et le fer constituent des produits de première nécessité. La demande annuelle de ciment au Cameroun est d’environ 1,8 millions de tonnes. De manière générale, la demande camerounaise de matériaux est affectée par la saisonnalité des activités de construction au Cameroun. Elle est croissante en saison sèche de décembre à mars. En période pluvieuse, elle connaît une régression accentuée par les rentrées scolaires au mois de septembre. Sur le plan régional, la reconstruction des pays frontaliers tels que le Congo, le Tchad longtemps paralysés par la guerre vient renchérir la demande dans le secteur. La reprise de la

6 Le tronçon Ouesso Djoum permettra de relier le Cameroun au Congo Brazzaville. Ce projet dont le but est l’accroissement du trafic de biens et de personnes dans la sous- région a été adopté lors de la 11 ème conférence des chefs d’Etat et gouvernement de la CEMAC. Il est cofinancé par la BAD (Banque Africaine de Développement) à hauteur de 42.20 milliards de francs CFA, la BID et le fonds de solidarité islamique à hauteur de 35 milliards de francs CFA. Source : FANKAM, « De nouveaux financements pour les routes », in Cameroon Tribune, édition du

17/04/2008

7 Voir annexe i (autres annexes) budgets de la construction au Cameroun

8 Source traitement statistique des chiffres de la communauté urbaine de Douala ; chiffres en annexe b (autres annexes)

croissance en Guinée équatoriale participe également à augmenter la consommation des matériaux de construction, notamment le ciment.

3. Les principaux segments de clientèle

Dans le secteur de la construction, on retrouve le maître d’ouvrage, propriétaire du chantier, initiateur du projet, chercheur de financements, et le maître d’œuvre, concepteur et réalisateur de l’ouvrage. Les maîtres d’œuvre, généralement des entrepreneurs BTP, sont les principaux utilisateurs de matériaux de construction sur les terrains. La distinction entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre est beaucoup plus respectée dans les travaux publics et la

construction de très grands ouvrages. Dans la pratique, le maître d’ouvrage est également le maître d’œuvre, c’est notamment le cas dans la construction des maisons d’habitation ; ce qui diversifie les utilisateurs de matériaux de construction. Sur le marché camerounais, les principaux utilisateurs sont ainsi :

- Les ménages : leurs travaux varient du simple bricolage à la construction de bâtiments.

- Les entrepreneurs BTP : sont des personnes physiques ou morales qui effectuent, pour le compte de tiers, des ouvrages tels que la construction, la rénovation ou la réhabilitation d’infrastructures publiques et des bâtiments publics et privés. Parmi ces entrepreneurs, on retrouve des filiales des groupes étrangers telles que Razel S.A., et des sociétés locales telles Bati Service.

- Les producteurs de préfabriqués : sont de petites unités de fabrication artisanales de préfabriqués à base de ciment, notamment le parpaing. Les producteurs de préfabriqués sont très nombreux et souvent concentrés vers des zones en chantier.

II. Réglementation du secteur

Au regard de ses enjeux économiques, sociaux et politiques, le secteur des matériaux connaît une surveillance attentive de l’Etat camerounais. La relative technicité des produits justifie également l’importance des normes techniques et règlementaires dans le secteur.

1. Interventionnisme étatique dans le secteur

L’Etat intervient fortement dans la réglementation de la commercialisation des matériaux de construction. Les flux d’importations et d’exportations sont régulés par l’Etat à travers des mesures de contingentement, des tarifs douaniers. Le système tarifaire est

également contrôlé par l’Etat qui suit de près l’évolution des prix afin d’inhiber les tendances inflationnistes. Les interventions les plus lourdes de conséquences dans le secteur sont successives aux manifestations contre la vie chère au Cameroun en 2008. Elles concernent l’adoption de mesures de défiscalisation et d’appui des importations de ciment, la baisse des droits de douane sur le clinker 9 , afin de soutenir l’offre camerounaise de ciment. Ces mesures politiques sont apparues comme une opportunité commerciale pour les importateurs nationaux des matériaux de construction, dans un contexte international marqué par la crise financière et alimentaire, le ralentissement des travaux de constructions, une baisse des prix de vente des fournisseurs étrangers recherchant des débouchés extérieurs pour leurs marques. De manière générale, on observe des hausses régulières de prix sur le marché parfois justifiées par l’augmentation des coûts de revient due, par exemple, à des variations de prix des fournisseurs, ou du fret. Mais elles sont très souvent arbitraires ou excessives. Tel est le cas en 2007 de la hausse non justifiée de la valeur du fer où l’intervention administrative a été nécessaire pour un retour à des montants raisonnables 10 ou plus récemment des spéculations sur le prix de détail du ciment. Le contrôle du ministère du commerce a pour but de protéger les consommateurs contre la surenchère abusive, de permettre l’accessibilité des produits et de maintenir ainsi un relatif équilibre économique et socio politique. Les prix des produits sensibles tels que le fer à béton, le ciment sont ainsi homologués par l’Etat. Les principales institutions gouvernementales actives dans le secteur sont le Ministère des Travaux Publics (MINTP), le Ministère de l’Economie et des finances (MINEFI), le Ministère du commerce, le Ministère du Développement Urbain et de l’Habitat (MINDUH), le Ministère de la Planification, Programmation du Développement de l’Habitat, le Ministère de l’Industrie, Mines et Développement Technologique.

1. les normes techniques et réglementaires

Les matériaux de construction étant des produits techniques, ils sont soumis à des normes bien définies dont le but est d’améliorer la qualité de l’offre dans le secteur, de

9 Voir en annexe c (autres annexes) : communiqué de presse du conseil ministériel du 7 mars 2008 ; ordonnance n°2008/001 du 7 mars 2008 portant révision du taux du tarif extérieur commun applicable à l’importation du ciment.

10 DJOYUM, « Fer à béton : les commerçants véreux traqués », in Cameroon Tribune, édition du 17/08/2007

préserver la santé publique, de préserver l’environnement, de protéger la vie des utilisateurs des matériaux de construction et des futurs usagers des édifices construits 11 . Les normes peuvent être à caractère international ou édictées par des institutions nationales compétentes en fonction de leur domaine d’application et de la catégorie du produit. Les normes nationales régissant la fabrication du ciment sont élaborées par le ministère des mines, de l’industrie et du développement technologique. Elles indiquent avec précisions les désignations, les classes de ciment, les dosages recommandés de constituants 12 . Cependant, elles sont encore peu connues et par conséquent peu respectées par la plupart des opérateurs dans le secteur, excepté CIMENCAM, dont le souci est de s’aligner aux standards internationaux. L’entreprise a d’ailleurs initié un plan de certification ISO 9002 de ses usines. En l’absence de certificats de qualité ou de certificats de conformité fournis par les fournisseurs, les matériaux de construction commercialisés sont soumis à des tests dans des laboratoires d’essais tels que LABOGENIE - CAMEROUN, pour l’obtention d’agrément.

III.

L’offre

La plupart des matériaux de construction commercialisés au Cameroun sont importés. Quelques entreprises seulement procèdent à la fabrication des produits. Dans le domaine de la distribution s’activent une multitude de quincailleries et de dépôts.

1. La production

La production de matériaux de constructions est peu développée au Cameroun. Les matériaux de construction produits au Cameroun peuvent être regroupés dans les principales industries suivantes : la métallurgie, les matières plastiques, les cimenteries.

1.1.La métallurgie La plupart des industriels camerounais fabricants de matériaux de construction sont dans la métallurgie. Les matériaux de construction fabriqués sont essentiellement des tôles, des tuyaux de canalisation, des câbles électriques, et des pointes.

11 FOMO, « Les nouvelles normes du ciment : les opérateurs peu préoccupés », in Cameroon Tribune, édition du 25/01/2010 12 Norme NC 234 :05-06 de la Division de la Normalisation et de la qualité du Ministère de l’Industrie, des Mines et du Développement Technologique.

Les principales tôleries sont SOCATRAL et TAC (Tôle et Acier du Cameroun) et CICB. SOCATRAL est une entreprise industrielle appartenant au groupe FOKOU. La CICB, (Complexe Industriel pour la Construction et le Bâti) est une usine du groupe Afrique Construction. La CIBC procède surtout à l’ondulation de tôle à partir de bobines de tôles achetées à ALUCAM, tandis que la SOCATRAL produit des billes d’aluminium à partir desquelles les tôles sont produites. La CICB procède également au crénelage 13 de barres de fer importé. Elle fabrique en outre des pointes à partir de barres de fer à béton importées.

1.2.Les matières plastiques CICB est la principale usine de fabrication de matériaux de construction à base de matières plastiques. Elle produit des gaines orange, des tuyaux à pressions, des tuyaux PVC, des tuyaux d’évacuation. En dehors de CICB, il existe d’autres usines de matières plastiques dans le secteur.

1.3.Les cimenteries CIMENCAM installée au Cameroun depuis plus de 30 ans 14 , est l’unique entreprise industrielle spécialisée dans la fabrication du ciment ordinaire sur le territoire national. CIMENCAM 15 est une filiale du Groupe Lafarge, groupe français présent dans 79 pays et leader mondial dans la production et la commercialisation des matériaux de construction devant le groupe écossais Hoderbank. C’est également une société parapublique car possédée à hauteur de 43¨% du capital par l’Etat camerounais. L’entreprise possède deux unités de production respectivement situées à Bonabéri et à Figuil, à travers lesquelles elle dessert le marché de la sous région CEMAC. L’usine de Bonabéri est une station de broyage de clinker, dont les capacités de production de production s’élèvent aujourd’hui à 1 600 000 tonnes. L’usine de Figuil est une cimenterie complète 16 , d’une capacité de production de 160 000 tonnes. CIMENCAM possède enfin une filiale de distribution au Tchad, CIMENTCHAD.

13 Façonnage de stries sur les barres de fer.

14 Voir historique de CIMENCAM en annexe d (autres annexes)

15 Voir fiche signalétique et structure organisationnelle de CIMENCAM en annexe 5

16 Contrairement à l’usine Bonabéri qui importe le clinker utilisé comme matière première dans la fabrication du ciment, l’usine Figuil produit le clinker à partir du calcaire provenant des divers gisements de la zone, avant de procéder à son broyage.

L’entreprise présente une gamme 17 diversifiée de ciments, bien que le CPJ 35 ait été le seul produit promu sur le marché jusqu’à une période très récente. Le CPJ 35 est un ciment de maçonnerie courante de résistance moyenne. Les autres produits, dits spéciaux, sont exclusivement proposés aux entreprises BTP. La concurrence des marques d’importation devenue virulente depuis la période de pénurie, amène CIMENCAM à prendre conscience de la nécessité de promotion de ces produits pour enrichir son offre. Les produits de CIMENCAM sont conditionnés en sacs de 50 Kg, en big bag de 1500 kg ou livrés en vrac. L’entreprise ne possède pas une marge de manœuvre satisfaisante sur la formation de ses prix. Pour tout produit offert à la grande consommation, les prix ex-work et les prix de détails sont homologués par l’Etat sous proposition de CIMENCAM, en fonction de ses coûts de fabrication et de ses objectifs de marge. Aussi les prix de vente au détail du CPJ 35 sont ils rigidement maintenus aux prix arrêtés par ville par l’Etat 18 .

En plus de CIMENCAM, on dénombre quelques entreprises spécialisées dans la fabrication du ciment colle. Il s’agit de LITOCOL, GOLD Star.

2. Les importations

L’industrie des matériaux de construction étant faiblement développée au Cameroun, bon nombre des matériaux présentés sur le marché sont importés, y compris les matériaux fabriqués localement. Mais alors que le CPJ 35 de CIMENCAM était jusqu’à peu, pratiquement la seule marque de ciment sur le marché, depuis quelques mois, on observe une multiplication de marques de ciment étrangères sur le marché camerounais consécutive à la pénurie 2008 et à la levée des mesures protectionnistes. Les statistiques du service informatique des douanes confirment cette tendance 19 . Les principaux importateurs de ciment sur le marché camerounais sont des sociétés de distribution de matériaux de construction, auxquelles il faut ajouter quelques grands hommes d’affaires qui, sans être des distributeurs reconnus, importent et revendent le ciment. Ces

opérateurs occasionnels commercialisent uniquement le ciment, et proposent des prix très compétitifs, leurs charges fixes étant quasi nulles.

17 Voir la gamme de produits de CIMENCAM en annexe e (autres annexes)

18 Voir en annexe f (autres annexes), les prix de vente de détail du CPJ 35 par ville

19 Les statistiques des importations de ciment, voir annexe g (autres annexes)

Le pionner dans la commercialisation de marques étrangères sur le marché camerounais est le groupe Afrique Construction, dont les importations remontent bien avant la période de pénurie sur le marché. Les deux marques commercialisées sont CIMKO, un ciment de classe CPA 42.5 R d’origine turque certifié ISO 9001/2000, et CROSBOW, un ciment de classe CPA 42.5 provenant de Chine. L’un des autres importateurs les plus importants est la société EG BTP, une entreprise de BTP. EG BTP effectue la promotion de deux marques étrangères : AS CIMENTO, un ciment CEM II/AM (PL) de classe 42.5 R, et GOLTAS CIMENTO, un CEMI de classe 42.5 R. La distribution de ces deux marques est confiée à la société SOQUICAM. Quant au groupe Fokou, également très actif dans le secteur cimentier, après avoir testé depuis 5 (cinq) ans diverses marques, il commercialise actuellement les marques CONCH et CHENESE. Les autres sociétés de distribution importatrices de ciment sont COGENI et SOREPCO. Elles importent la même marque que le groupe Afrique Construction. Les prix de revente des marques importées varient ordinairement de 5000 à 5200 Fcfa, pour des prix d’achat compris entre 4700 et 4900 Fcfa 20 .

3. La distribution

Dans la distribution des matériaux de construction, on relève principalement trois groupes distincts de par leur envergure économique : les grandes surfaces spécialisées, les

gros quincailliers, les petites quincailleries et les dépôts.

3.1.Les grandes surfaces spécialisées Dans la catégorie grandes surfaces spécialisées, on retrouve les sociétés FOKOU, Afrique Construction, COGENI, SOREPCO, SOCSUBA, SOQUICAM. Ce sont les leaders dans la distribution des matériaux de construction au Cameroun. Elles possèdent des réseaux de vente intégrés qui s’étendent parfois au- delà du territoire national. SOQUICAM possède par exemple 40 magasins sur le territoire national et 20 magasins en Afrique centrale. Elles détiennent également d’importantes capacités logistiques, en termes de flotte et d’entrepôts. Afrique Construction possède par exemple une flotte de 32 semi remorques, 23 camions d’une capacité allant de 100 tonnes à 400 tonnes, 18 véhicules de manutention, 8 entrepôts repartis dans les villes de Douala, Bafoussam et Douala.

20 Source : enquête connaissance client réalisée par CIMENCAM en juillet 2009

La politique générale des grandes surfaces spécialisées dans la distribution des matériaux de construction est d’offrir à leur clientèle un assortiment complet, de telle sorte qu’un maître d’œuvre puisse trouver du démarrage à la fin de son chantier tous les matériaux susceptibles de permettre l’avancement de son projet, sans qu’il ait besoin de recourir à une autre enseigne. Elles proposent à cet effet des assortiments étroits mais profonds comprenant non seulement une gamme variée de matériaux de construction, mais aussi des articles non liés à la construction mais servant à l’aménagement de bâtiments, tels que l’électroménager. Elles procèdent en outre à la vente en gros.

Chacune des grandes surfaces spécialisées dans la construction appartient à un grand groupe privé, formant un conglomérat. Ces conglomérats comprennent des industries lourdes, des institutions financières, des entreprises de commerce, des prestataires logistiques. Dans la filière de la construction, ils procèdent à une intégration des activités en aval et en amont. Le groupe Fokou renferme, par exemple, en amont une usine de fabrication de matériaux de construction ; en aval une société de transit, douane et transport (SOTRASCAM), une entreprise de logistique assurant la gestion du parc automobile et des approvisionnements des magasins du groupe, une entreprise BTP (Fobert BTP). Le groupe Afrique Construction détient également une usine, CICB. La société COGENI envisage se lancer dans la production industrielle. Par ailleurs, les grands groupes présentés sont respectivement de propriétés familiales. Ils appartiennent non seulement à des cliques familiales, mais sont surtout tous rattachés à un même groupe ethnique, et entretiennent ainsi des liens étroits. Les grandes surfaces spécialisées constituent de ce fait un réseau social au sein du système de distribution du ciment. Concurrentes dans le même domaine d’activité, elles entretiennent paradoxalement des liens de solidarités. Par exemple, elles peuvent s’associer pour satisfaire une commande dépassant leurs capacités individuelles respectives.

3.2.Les gros quincailliers A la suite des grandes surfaces, on retrouve des distributeurs de tailles moyennes. Ce sont également des commerces spécialisés dans les matériaux de construction mais à une échelle plus réduite que les grandes surfaces. Dans cette catégorie, les purs grossistes côtoient des enseignes faisant à la fois la vente de gros et de détail. On peut ranger ici des opérateurs comme Master Tools, LQG (La Grande Quincaillerie).

3.3.Les quincailleries et les dépôts Les quincailleries et les dépôts sont de petits magasins d’appoint. Leur clientèle est essentiellement constituée de ménages et de fabricants de préfabriqués. A la différence des dépôts, dans les quincailleries, la vente du ciment est régulièrement associée au fer à béton, aux tôles ondulées, aux produits de revêtements (ciments colle, filasse, chaux), aux produits de plomberie (WC, tuyaux PVC), à l’outillage, aux fournitures électriques (gaines orange). Le ciment constitue cependant très souvent plus de la moitié de leurs recettes de ventes. Les quincailleries et les dépôts sont des micros entreprises familiales assujetties à l’impôt libératoire, employant majoritairement 1 à 3 personnes. Leurs capacités de stockage vont de 1 à 150 tonnes de ciment, elles possèdent rarement un véhicule de transport. La ville de Douala compte plus de 200 quincailleries et dépôts.

La revue du secteur des matériaux de constructions montre qu’il s’agit d’un secteur clé en pleine croissance, suivi de très près par l’Etat camerounais. CIMENCAM jouit d’un monopole dans la production du matériau le plus stratégique du marché. Le paysage de la distribution est, quant à lui marqué par la présence d’un réseau de puissantes firmes. Elles interviennent aussi bien en amont par des activités de production et d’importation de matériaux de construction complémentaires auxquelles s’ajoute dangereusement l’importation du ciment; qu’en aval par la propriété d’entreprises BTP, et de nombreux points de distribution. D’autre part, on peut observer la présence de gros quincailliers menant des activités de gros et/ou de détail (à grande échelle), et de petits quincailliers au bout de la chaîne, très actifs dans la vente de détail du ciment.

Section 2: La politique actuelle de distribution de CIMENCAM

Après avoir présenté le secteur des matériaux de construction, en particulier ses divers intervenants, l’objectif de cette section est d’exposer les orientations de la politique actuelle de distribution de CIMENCAM, et les difficultés que rencontre l’entreprise dans la gestion de son circuit de distribution.

I. Stratégie de distribution

En fonction de la nature du produit, du positionnement de l’entreprise, de la cible visée, du degré de présence souhaitée sur le marché, et de leurs capacités financières, les producteurs ont ordinairement le choix entre trois stratégies génériques de distribution : la

stratégie de distribution exclusive, la distribution sélective, la distribution intensive (Cliquet, 2001). Compte tenu de ces divers paramètres, CIMENCAM a opté pour une stratégie de distribution intensive.

1. La nature du produit, le positionnement et la cible visée

Le CPJ 35 représente le seul produit de CIMENCAM ouvert à la distribution grand public. Il vise les trois segments de clientèle présents sur le marché : les producteurs de préfabriqués, les ménages et les entreprises BTP. L’importance de la consommation ménagère du ciment fait du CPJ 35 un produit de grande consommation, voir un produit de première nécessité. Bien que le choix des matériaux de construction requière en général une relative expertise, le CPJ 35 est spécifiquement adapté aux besoins de maçonnerie courante, et la vulgarisation de son utilisation dispense de la nécessité d’une assistance technique. D’où la stratégie de distribution intensive pratiquée par CIMENCAM. La distribution intensive en effet, convient mieux aux produits de consommation courante encore appelés conveniences goods, ou produits de commodité. Ce sont des produits que le client achète au prix le plus avantageux, dans les conditions les plus faciles, soit dans les surfaces de vente en masse ou des magasins de proximité (Vandercammen, 2002). Les faibles marges bénéficiaires généralement associées à leur commercialisation, sont compensées par des taux de rotation élevés. Le contrôle des prix par l’Etat contribue à maintenir le prix CPJ 35 à un niveau très bas, laissant de maigres marges à la distribution. Néanmoins le positionnement visé par CIMENCAM est celui d’expert dans la fabrication du ciment, et de promoteur de produit de haute qualité, d’où l’attention particulière accordée à certains canaux, ou acteurs sur le marché, tels que les grandes entreprises BTP.

2. Le degré de présence souhaité et les ressources financières de

l’entreprise Les principaux critères d’achat du client étant la disponibilité, la proximité et le prix du produit, le but de CIMENCAM est alors de référencer le CPJ 35 dans le plus grand nombre de points de vente possible dans le souci d’assurer non seulement la disponibilité du produit,

mais aussi de compenser par le volume des ventes les faibles marges. Aujourd’hui la présence de marques concurrentes sur le marché oblige également CIMENCAM à accroître la visibilité de sa marque. La distribution intensive implique ordinairement des objectifs élevés en termes de distribution numérique et distribution en

valeur (Filser, 2001). Le taux de distribution numérique de CIMENCAM est aujourd’hui évalué à 99% contre 33% pour les marques concurrentes. Malgré leurs prix plus élevés que ceux du CPJ 35, les marques importées présentent une distribution en valeur plus faible que le CPJ 35 ; car la plupart des points de ventes enregistrent encore aujourd’hui un taux de rotation plus rapide et des volumes de vente plus élevée pour le CPJ 35 21 . La mise en place d’une stratégie de distribution intensive implique des coûts de distribution élevés. Même si les capacités financières de l’entreprise sont importantes, la bonne gestion de ses ressources implique des objectifs d’efficience qui ont une influence sur les choix organisationnels dans le circuit de distribution.

II. Organisation du circuit de distribution de CIMENCAM

La mise à disposition des produits aux consommateurs demande de combler la distance géographique, temporelle, perceptuelle et juridique, existant entre le producteur et le consommateur. Les fonctions de distribution permettent de combler ces écarts. Elles peuvent être entièrement prises en charge par le producteur, partagées ou confiées à des intermédiaires. Leur répartition entre les membres du canal définit l’organisation du circuit de distribution, et trouve ses principales justifications dans les théories économiques.

1. Les canaux de distribution de CIMENCAM

Le canal de distribution représente « l’ensemble des institutions, qui supportent les flux physiques et les flux d’informations permettant l’achat des produits par l’acheteur final »

(Filser, 2000). Il constitue le chemin parcouru par le produit du producteur au consommateur. Or, un même produit pouvant emprunter une ou plusieurs voies pour atteindre le consommateur final, l’ensemble des canaux dédiés par une entreprise à l’acheminement de ses produits vers les consommateurs forme son circuit de distribution (Cliquet, 2001). Le canal de distribution constitue de la sorte « un sous ensemble du circuit de distribution constitué par des magasins de même type (hypermarchés, supermarchés…) ou caractérisés par l’utilisation d’une méthode de vente particulière (vente à domicile, vente par correspondance…) (Vandercammen, 2002).

Le circuit de distribution de CIMENCAM peut être ainsi schématisé :

21 Source : enquête connaissance réalisée par CIMENCAM en juilet 2009

Figure 1: Circuit de distribution de CIMENCAM

Usines

CIMENCAM

Niveau 1 Niveau 2
Niveau 1
Niveau 2
de CIMENCAM Usines CIMENCAM Niveau 1 Niveau 2 Détaillants indépendants exportations Transporteurs

Détaillants indépendants exportations

Niveau 1 Niveau 2 Détaillants indépendants exportations Transporteurs Courtiers Distributeurs Dépôts CIMENCAM
Transporteurs
Transporteurs
Courtiers Distributeurs
Courtiers
Distributeurs

Dépôts CIMENCAM

Transporteurs Courtiers Distributeurs Dépôts CIMENCAM Détaillants indépendants Exportations Détaillants

Détaillants indépendants ExportationsTransporteurs Courtiers Distributeurs Dépôts CIMENCAM Détaillants indépendants Points de vente distributeurs

Détaillants indépendants

Points indépendants Exportations Détaillants indépendants de vente distributeurs des Détaillants indépendants

de

vente

distributeurs

des

indépendants Points de vente distributeurs des Détaillants indépendants BTP Fabricants d’agglos et

Détaillants indépendantsindépendants Points de vente distributeurs des BTP Fabricants d’agglos et ménages Vol ventes 7% 7%

BTP

Fabricants

d’agglos et

ménages

Vol ventes

7%

7%

12%

22%

15%

28%

9%

Source : BCG, 2009 adapté

Le circuit de distribution de CIMENCAM comprend 7 (sept) canaux (figure 1). Les intermédiaires de niveau 1, représentent environ 150 comptes clients actifs à CIMENCAM, et

répondent à des profils diversifiés : transporteurs, courtiers, distributeurs. Les distributeurs comprennent deux groupes : les gros quincailliers et les grandes surfaces spécialisées.

- Les grandes surfaces spécialisées, moins de 10% des intermédiaires de niveau 1 de CIMENCAM, comprennent toutes les grandes surfaces spécialisées dans la distribution de matériaux de construction, excepté Afrique Construction.

- Les quincailleries de taille moyenne situées au premier niveau du circuit, dispose en majorité d’un réseau de points de vente se limitant à une seule ville, et pour la plupart, de capacités logistiques réduites à leur espace de stockage.

- Les courtiers présentent des infrastructures logistiques très limitées voir inexistantes :

aucun camion, aucune installation. Les gros quincailliers et les coutiers représentent à eux seuls 56% des intermédiaires de niveau 1 de CIMENCAM.

- Les transporteurs de grumes, dont le commerce du ciment sert à valoriser les frets retours, représentent environ 28 % des distributeurs de niveau 1. Ils possèdent à 75%, 1 à 5 camions. Seulement 25% possèdent plus de 5 camions.

Les intermédiaires de niveau 2 comprennent les réseaux de points de vente des distributeurs, et les détaillants indépendants (petites quincailleries et dépôts).

2. Répartition des fonctions de distribution

Si à première vue le circuit de distribution de CIMENCAM est hybride, l’analyse du circuit de distribution de CIMENCAM montre une forte prépondérance des canaux indirects et une forte délégation des fonctions de distribution. Les fonctions de distribution peuvent être commerciales ou logistiques. Les fonctions commerciales recouvrent la constitution d’assortiments, la communication, la négociation, le transfert de propriété, les services rendus aux consommateurs tels que le service après vente, la livraison, les garanties, le crédit. Dans le circuit de distribution de CIMENCAM, elles sont essentiellement accomplies par le distributeur. Les ventes locales représentent 94% de l’entreprise contre 6% seulement à l’export ; pratiquement 80% des ventes locales de l’entreprise sont réalisées par les canaux indirects.

Figure 2: Répartition des ventes locales de CIMENCAM dans le circuit de distribution

Usines CIMENCAM (8 %) (79 %) (13 %) Distributeurs de niv 1 Dépôts CIMENCAM Détaillants
Usines CIMENCAM
(8 %)
(79 %)
(13 %)
Distributeurs de niv 1
Dépôts CIMENCAM
Détaillants
Entreprises BTP
Fabricants d’agglos /ménages

Source : BCG 2009 adapté

Ce sont essentiellement les distributeurs, grossistes ou détaillants, qui sont en contact avec le consommateur, et assurent la négociation des ventes et le transfert de propriété. Seulement 20% des ventes locales de l’entreprise sont effectuées à travers les dépôts, les ventes directes aux BTP. Les grandes entreprises de BTP constituent une caution qualité pour les produits CIMENCAM, elles sont encouragées à posséder des comptes clients à CIMENCAM et bénéficient de livraisons directes aussi bien pour les ciments spéciaux que pour le CPJ 35. Cette politique permet de suivre de plus près leurs activités. Quant aux dépôts, leur rôle premier à CIMENCAM est d’abord la stabilisation des prix dans leurs localités respectives. Ce sont des magasins de détail car les prix de vente qui y sont pratiqués, sont des prix consommateurs. L’entreprise possède somme toute 08 (huit) dépôts répartis dans les villes suivantes Garoua, Maroua, Yaoundé, Kye ossi, Belabo, Kenzou, Ngaoundéré et Garoua Boulaï. Les deux premiers sont approvisionnés par l’usine de Figuil, et le reste par l’usine de Bonabéri. Un nouveau dépôt a été récemment aménagé dans la ville de Douala. Enfin des expéditions directes sont occasionnellement effectuées par l’usine Bonabéri pour répondre aux demandes export provenant de la RCA, du Congo Brazzaville, de la Guinée Equatoriale et du Gabon. Elles représentent cependant seulement 6 % des ventes globales de CIMENCAM. Les distributeurs assurent en outre la constitution des assortiments en proposant aux consommateurs des matériaux de construction complémentaires.

CIMENCAM ayant choisi de concentrer son activité dans la production, les fonctions matérielles sont également presque entièrement assumées par les intermédiaires. Elles regroupent les activités de transport, de stockage, d’allotissement, et de fractionnement. Le ciment est livré au prix ex work aux distributeurs locaux ou à l’exportation. Les distributeurs prennent en charge dans le canal toutes les fonctions logistiques. Ils assurent essentiellement le transport, le stockage, et le financement des marchandises car elles sont livrées sur paiement anticipé ou au comptant. Ils disposent de véhicules de transport propres ou loués. Les seules livraisons prises en charge par CIMENCAM sont celles des BTP, de ses dépôts, et de quelques détaillants dans le cadre du « projet rendu » 22 .

22 Le projet rendu initié depuis juin 2009 a pour but d’augmenter les marges de CIMENCAM. Il consiste à livrer directement sur les sites du ciment à des BTP, et à quelques détaillants bien sélectionnés situés dans des zones

Cette situation justifie les capacités logistiques très limitées de l’entreprise : les silos de production servent de lieux de stockage du ciment non conditionné dans les usines de production. L’approvisionnement des dépôts de l’entreprise se fait par un contrat de transport négocié avec la CAMRAIL pour le transport ferroviaire. Pour le transport routier, l’entreprise procède à la location ponctuelle de véhicules de transport.

3. Les motivations des décisions d’externalisation de la distribution

Les choix de délégation de CIMENCAM, en matière d’exécution des fonctions de distribution, se justifient par la recherche d’efficience, mais aussi par la volonté de se concentrer sur l’activité de production et de confier la distribution à des opérateurs plus spécialisés. L’analyse micro économique a bien démontré les gains en termes d’efficacité et d’efficience d’une politique de délégation. A travers la théorie de la délégation fonctionnelle, Mallen montre que l’externalisation des fonctions de distribution permet au producteur d’optimiser ses coûts ; car la spécialisation des intermédiaires liée à la consolidation de l’activité de plusieurs producteurs, leur permet de réaliser des économies d’échelle substantielles (Mallen, 1973 in Filser, 2000). Dans le cadre de sa stratégie de distribution intensive, le recours aux intermédiaires permet à CIMENCAM d’atteindre un niveau de couverture géographique élevé à moindres coûts. Une stratégie de distribution directe aurait impliqué la possession de tous les points de vente de matériaux de construction référençant le ciment sur l’étendue du territoire national, une option impraticable du fait de ses coûts rédhibitoires. De manière plus générale, la considération des ressources est particulièrement décisive en matière de choix de la structure du canal. Ces ressources peuvent être matérielles, humaines, informationnelles ou financières. Les distributeurs participent en outre à la création de la valeur par la prise de risque, notamment la constitution des stocks et de l’assortiment qui contribue à combler les écarts géographiques, temporels et perceptuels entre le fabricant et le consommateur. Les

distributeurs permettent en effet d’ajuster l’offre à la demande, d’adapter par le fractionnement les quantités aux rythmes de consommation des acheteurs, et de leur offrir un assortiment. Il serait très contraignant pour CIMENCAM de proposer une gamme complète de matériaux de construction à ses clients à travers ses dépôts. Les autres matériaux de

construction sont néanmoins complémentaires à l’utilisation du ciment car, ériger un édifice en se servant uniquement du ciment est une entreprise quasiment irréalisable. Si le recours aux intermédiaires offre des économies substantielles et offre la possibilité à CIMENCAM de concentrer ses efforts sur son domaine de compétences, il pose de nombreux problèmes de gestion dans le circuit.

III. La difficile gestion des intermédiaires de distribution

La gestion des intermédiaires de distribution répond aux questions de sélection, de formation, de motivation, et d’évaluation des distributeurs (Kotler & Dubois, 2003). L’intérêt de la gestion des intermédiaires réside dans le fait que les relations initiées par le producteur dans le circuit de distribution ont pour but de lui permettre la mise en œuvre de sa stratégie de distribution et l’atteinte de ses objectifs marketing. La finalité de la gestion des intermédiaires est alors de concilier les efforts vers ce but. Cependant, différents facteurs peuvent s’opposer à cette coordination des efforts dans le canal. Aussi malgré la volonté manifeste de CIMENCAM d’encadrer l’activité de ses intermédiaires, on note un laisser aller sur le terrain.

1. Le mode de gestion actuel des intermédiaires à CIMENCAM

La gestion des intermédiaires à CIMENCAM est aujourd’hui axée sur la sélection, et la motivation des intermédiaires. Elle témoigne d’une considération différente des différentes

des différents canaux identifiés sur le marché.

1.1.La sélection des intermédiaires La sélection des intermédiaires de distribution est marquée par le processus d’ouverture d’un compte client à CIMENCAM. Le but du processus est d’avoir des partenaires sérieux et fiables, possédant des points ventes, et susceptibles de couvrir un territoire géographique ciblé. Des pièces administratives et fiscales sont sollicitées, et précèdent un entretien et une visite d’un responsable régional. Cependant la lourdeur administrative du processus, et l’insuffisance des ressources humaines, rendent difficile son opérationnalisation, remettent en cause son efficacité, et aboutissent à une création incontrôlée de compte clients. De plus, le processus ne tient pas compte de critères économiques objectifs et pertinents de sélection des intermédiaires, par exemple ce n’est que très récemment que le quota minimal des achats des clients a été revu à 100 tonnes, permettant d’éliminer un bon

nombre distributeurs ayant des capacités très limitées, et de réduire leur nombre de plus de 300 à 150 clients.

1.2.La motivation des intermédiaires Les marges de distribution représentent la première motivation des distributeurs de CIMENCAM ; leur relative faiblesse étant généralement compensée par des volumes de vente élevés. Le caractère de produit d’appel et de base du ciment constitue par ailleurs une motivation essentielle pour les distributeurs. L’utilisation du ciment étant généralement associée à d’autres matériaux de construction, sa commercialisation permet de mieux vendre les matériaux de construction complémentaires. Au-delà de ces incitations classiques, CIMENCAM récompense de manière particulière les distributeurs qu’elle estime importants, notamment les « cinq gros ». On peut par exemple citer actuellement, la ligne de 500 000 000 Fcfa de crédit mise à la disposition de ces distributeurs. Il faudrait également noter que les « 5 gros », bénéficiaient de ristournes accordées sous formes de bonus trimestriels équivalentes à 4% de leurs achats, soit 1000 tonnes ou 40 camions offerts, censées être redistribuées à leurs propres clients notamment les détaillants. Ces ristournes ont malheureusement été supprimées suite aux difficultés financières rencontrées par CIMENCAM. Par ailleurs des projets communs tels que le cautionnement bancaire de CIMENCAM pour l’obtention d’un crédit d’achat de 10 camions destinés à SOQUICAM constituent des moyens de motivation effectifs.

1.3.Evaluation des intermédiaires L’évaluation des intermédiaires de distribution jusqu’ici n’a pas été une priorité pour CIMENCAM. L’insuffisance des ressources dédiées à leurs activités a conduit les commerciaux à se cantonner à des tâches plus routinières, plus administratives, et à limiter leurs efforts à des cibles telles que les entreprises BTP représentant cependant seulement 7 % des ventes de CIMENCAM. Seul le suivi régulier des ventes de l’entreprise offre une vue sur l’évolution de l’activité des intermédiaires notamment de leurs achats. Il en résulte que c’est seulement pendant la période de pénurie que CIMENCAM découvre ses intermédiaires de distribution, et s’interroge sur leurs performances. L’entreprise est quasiment dépassée et déstabilisée par les agissements de ces intermédiaires, qui paralysent le circuit de distribution.

2.

Les effets de l’opportunisme et des résistances des intermédiaires

de distribution sur l’efficacité du circuit de distribution L’efficacité du circuit de distribution est directement liée à la performance des intermédiaires, aussi l’incapacité de CIMENCAM à maîtriser ses distributeurs présente t elle des effets néfastes sur sa distribution. L’efficacité du circuit de distribution se mesure aux cash flows et profits générés au producteur, à la compétence des intermédiaires, à l’engagement des distributeurs pour le producteur, à l’adhésion à ses programmes et politiques, à la contribution à la croissance du producteur, à la satisfaction de ses cibles, et au niveau d’adaptation des distributeurs aux changements (Kumar & al., 1992). Du fait de

phénomènes comportementaux aussi divers que l’opportunisme, des luttes politiques associées à des résistances dans le canal, il peut être difficile au producteur de parvenir à ses objectifs dans le circuit, comme le démontre si bien le cas de CIMENCAM.

2.1.L’opportunisme des intermédiaires de distribution L’opportunisme est défini comme « la recherche de l’intérêt personnel avec ruse. Ceci inclut, sans être exhaustif les formes les plus flagrantes telles, que le mensonge, le vol, la tromperie […]. Plus généralement, l’opportunisme se réfère à la divulgation d’une information tronquée ou déformée, à tout effort calculé pour induire en erreur, désinformer, déguiser, obscurcir, autrement dit rendre confus. » (Williamson, 1985 in Abbad, 2009). Il est aggravé par l’asymétrie informationnelle et des situations de marché de petit nombre (Filser 2000), et constitue l’une des principales variables comportementales des acteurs à l’origine des coûts de transactions dans le canal de distribution. Ces coûts peuvent être directs c'est-à- dire être effectivement supportés par le producteur ou indirects, autrement dit, s’évaluer en termes de manques à gagner pour le producteur. L’opportunisme se manifeste sous trois formes : la sélection adverse ou l’auto sélection, l’aléa moral, le hold up dont a particulièrement été victime CIMENCAM durant la période de pénurie.

Hold up et aléa moral

Le hold up décrit un comportement différent de ce qui avait été prévu et anticipé par les parties, et correspond à un opportunisme ex post c'est-à-dire se produisant au cours de la relation d’échange (Abbad, 2009). Les courtiers, ont ainsi profité de la période de pénurie pour créer des ruptures de stock fictives et délibérément hausser les prix de détail du ciment au-delà des prix homologués.

A la même période, alors que la situation demandait des efforts d’adaptation des distributeurs pour assurer la disponibilité du ciment sur le marché, les distributeurs ont plutôt privilégié les marchés d’exportation beaucoup plus attractifs, du fait du prix élevé du ciment dans les autres pays de la sous région. Ils ont de ce fait causé un aléa moral à CIMENCAM profitant de la liberté laissée pas CIMENCAM dans le choix des zones d’approvisionnement. L’aléa moral se produit en effet lorsque l’un des acteurs profite des incomplétudes des contrats pour poser un acte qui serait préjudiciable à l’autre parti dans la relation. Les transporteurs quant à eux ont explicitement enfreint les territoires de distribution. Les spéculations des prix et les livraisons discriminatoires des intermédiaires de niveau 1, ont eu des conséquences directes sur l’efficacité du circuit de distribution de CIMENCAM. En plus de provoquer une insatisfaction générale des consommateurs, des petits quincailliers et des dépôts (en limitant l’accès au ciment), elles ont promu une mauvaise image de CIMENCAM auprès du public, et ont poussé l’Etat à resserrer les conditions de marché par la révision des prix ex works et des prix de détail du CPJ 35. Le but des manœuvres orchestrées par les distributeurs, était de renflouer leurs marges, alors qu’ils bénéficiaient déjà d’importantes ristournes concédées par CIMENCAM.

Aujourd’hui des hold up des intermédiaires persistent sur le marché. Les prix ex works et les prix de détail actuellement imposés par l’Etat limite considérablement la marge de profit de CIMENCAM et les marges de distribution destinées à la rémunération des intermédiaires. La marge des détaillants est par exemple évaluée à 100 Fcfa voir 75 Fcfa dans la ville de Douala. Dès lors la distribution du ciment n’est profitable que dans un nombre restreint de villes où les prix de détail offrent encore des marges subsidiaires. La faiblesse des marges n’autorise en principe aucun stockage intermédiaire entre le détaillant et CIMENCAM et empêche la rémunération de la fonction de grossiste. La situation est d’autant plus aggravée que CIMENCAM a supprimé les ristournes autrefois accordées aux distributeurs. Les seules voies de sorties des distributeurs de niveau 1 sont alors l’intégration des fonctions de transport et /ou de détail, la réduction de la qualité du service et la prise de risque par l’utilisation de vieux camions ne respectant les normes de sécurité de CIMENCAM pour les véhicules de transport de marchandises. Dans ce contexte, les distributeurs de niveau 1 outrepassent les règles de fonctionnement définis par CIMENCAM dans le circuit et ne respectent pas les barèmes des prix. Le volume de leurs achats leur permettant d’obtenir des prix plus avantageux à CIMENCAM, ils vendent le

ciment en deçà du prix de détail recommandé. Ils font ainsi la concurrence aux petites quincailleries contraintes alors de vendre à perte ou à leurs prix d’achat.

Auto sélection des courtiers

Malgré l’arrêt des ruptures de stocks fictives, et le retour à des prix raisonnables par l’intervention de l’Etat, la disponibilité du CPJ 35 reste affectée par des phénomènes d’auto sélection. L’auto sélection est due à l’asymétrie informationnelle, elle crée des coûts de transactions ex ante (Abbad, 2009), c'est-à-dire avant l’entrée dans la relation. Elle traduit l’introduction d’un vice de consentement par l’intermédiaire dans le contrat qui le lie au producteur, le fabricant ne disposant pas toujours de toutes les informations pour évaluer le degré de compétence du distributeur et sa bonne moralité. Le manque d’informations fiables sur les intermédiaires a conduit CIMENCAM à admettre des courtiers, dont la présence parmi les intermédiaires de niveau 1, est aujourd’hui la principale cause des retards de livraison et des abus subis par les petits quincailliers. Le caractère stratégique du ciment dans leurs activités conduit les petits détaillants à accepter d’effectuer des paiements à l’avance. Leurs fonds sont retenus pour de longue période, pré financent les achats des courtiers, et leur sont parfois retournés sans livraison de ciment. D’où le sentiment de pénurie persistant, et l’insatisfaction des quincailliers, qui accusent CIMENCAM de pratiquer une politique de distribution discriminatoire. La conséquence la plus grave des actions des courtiers est la pénétration rapide des marques de ciment étrangères et les coûts d’opportunités subis par CIMENCAM. A défaut de référencer le CPJ 35 les quincailliers se rabattent vers les marques importées pour pouvoir offrir du ciment au consommateur. Les marques étrangères ont atteint un taux de distribution numérique de 33 % en neuf (9) mois seulement, et reçoivent de plus en plus la préférence des fabricants d’agglos. L’enquête connaissance client réalisée par CIMENCAM du mois de juillet au mois de septembre 2009 révèle que 1 fabricant d’agglo sur 3 utilise du ciment importé ; l’ensemble des fabricants d’agglos installées dans certaines zones en chantiers

utilisent spécifiquement la même marque de ciment importé, on retrouve ainsi des zones AS Cimento, des zones CIMKO.

2.2.Les stratégies de résistances dans le canal Les phénomènes de résistances observés dans le circuit de distribution de CIMENCAM démontrent les intérêts divergents entre CIMENCAM et ses distributeurs, et constituent des freins à des actions coordonnées. La résistance peut être définie comme « la

capacité d’un membre du canal à garder la maîtrise de ses variables de décisions stratégiques qu’un autre membre, situé à un niveau du canal différent du sien, cherche à influencer. » (Poirel, 2004). Elle correspond à un comportement d’affrontement. Un climat transactionnel conflictuel et un environnement turbulent sont généralement de nature à favoriser l’émergence des résistances. Chacune des institutions présentes dans le canal de distribution constitue en effet une firme à part entière poursuivant son système d’objectifs et déployant sa propre stratégie. Les stratégies individuelles des firmes peuvent être compatibles et favoriser la coopération des membres dans un climat social positif. Elles peuvent également s’opposer lorsque la mise en œuvre d’une stratégie vient entraver les objectifs d’un autre membre du canal par des influences négatives sur sa chaîne de valeur. Dans ce deuxième cas de figure, des tentatives de coordination du canal par le producteur, provoque inévitablement des réactions de résistance des intermédiaires. La résistance des intermédiaires peut prendre diverses formes :

l’augmentation de la taille, la recherche de nouveaux partenaires, l’intégration de l’amont du canal, la maîtrise du métier (Poirel, 2004). La recherche de nouveaux partenaires vise la diversification des sources d’approvisionnement par un développement de marques de distributeurs ou la recherche de nouvelles filières d’importation. Face à l’étroitesse des marges de distribution offertes dans la commercialisation du CPJ 35, les grandes surfaces spécialisées se sont lancées dans une politique de diversification des sources d’approvisionnement. Cette politique leur permet d’acheter du ciment à des prix bien plus compétitifs garantissant un fort taux de profit, et de limiter ainsi leur dépendance envers CIMENCAM. La première société de distribution à suivre cette voie est Afrique Construction qui s’est carrément positionnée en concurrent de CIMENCAM sur le marché en abandonnant la distribution du CPJ 35. Au-delà de la recherche de marges de profit, le but de cette politique est de profiter des opportunités offertes sur un marché à fort potentiel que CIMENCAM ne parvient pas à satisfaire, et de s’affirmer en tant que distributeur de référence dans le secteur. Il s’ensuit des efforts de promotion de marques importées : recrutement des commerciaux pour la prospection, conditions de vente attrayantes (vente à terme, livraison).

Le ciment et le fer interviennent dans le gros œuvre et sont dès lors des matériaux incontournables quelque que soit le type ou le niveau de construction. La demande des matériaux de construction étant directement liée aux opérations de construction, elle est aujourd’hui en pleine croissance du fait du dynamisme du secteur tant privé que public. Le caractère stratégique du secteur justifie l’intervention de l’Etat par la régulation des importations et des exportations dans le secteur, le contrôle des prix, la fixation de normes techniques. Le secteur des matériaux de construction se caractérise par une activité industrielle très faible. CIMENCAM détient ainsi un monopole dans la fabrication du produit le plus stratégique du secteur, le ciment ; même si la levée des mesures protectionnistes de l’Etat favorise depuis peu l’importation du ciment. L’entreprise pratique une stratégie de distribution intensive et distribue principalement ses produits notamment le CPJ 35 à travers les grandes surfaces spécialisées dans les matériaux de construction, des quincailleries et des dépôts.

Après avoir été confrontée à une indisponibilité de ses produits sur le marché, aujourd’hui l’entreprise doit faire face à une diminution de ses parts de marché, à une dégradation de son image, du fait des comportements opportunistes de ses intermédiaires de niveau 1: hold up, aléa moral, auto sélection. L’un des phénomènes marquants sont les résistances de ses intermédiaires qui se manifestent par leur participation à l’importation et à la promotion de marques étrangères. De toute évidence, les défaillances observées dans le circuit de distribution de CIMENCAM trahissent les limites du système actuel de gestion des intermédiaires. Il s’avère donc de plus en plus nécessaire pour l’entreprise de rechercher des voies d’orientation des activités de ses intermédiaires vers le sens de ses objectifs marketing, d’autant plus qu’aujourd’hui environ 80% de ses ventes locales dépendent de ses canaux de distribution indirects. Il s’agit en d’autres termes pour CIMENCAM, de déterminer le mode de gestion des relations dans le circuit qui lui permettrait au mieux de maîtriser la performance de ses intermédiaires de distribution.

CHAPITRE 2:

LES PRINCIPALES APPROCHES DE GESTION DES CANAUX DE DISTRIBUTION

Le canal de distribution est formé d’un ensemble d’organisations interdépendantes qui articulent leurs plans d’actions pour satisfaire la demande en apportant aux utilisateurs finaux des utilités de formes de possession, de temps et de place (Bonet, 1999 in Capo, 2002). Bien qu’elles exercent des fonctions complémentaires (production, gros, détail), les entreprises dans les canaux de distribution ne sont pas souvent spontanément enclines à coopérer. Tant d’un point de vue théorique que pratique, les recherches sur le management des relations inter entreprises dans le canal de distribution s’intéressent aux modalités de développement de la coopération et de partenariats entre les membres des canaux, à l’explication des causes d’échecs des relations. De manière générale, les recherches sur le management des relations inter firmes prennent pour cadre d’analyse la théorie des coûts de transactions et la théorie relationnelle des contrats de Macneil, ainsi que la théorie de la dépendance des ressources. Pour simplifier l’étude des différentes approches de gestion des relations dans les canaux de distribution, nous pouvons les classer en deux groupes. En nous inspirant de la synthèse de Weitz & Jap (1995) des travaux sur le management du canal de distribution, nous articulerons les premières théories de gestion des canaux autour de la notion de mode de contrôle de la relation. Nous expliciterons le concept de contrôle, les fondements de ces approches, leurs apports et leurs limites (section 1). Le deuxième groupe de théorie s’articulera autour de la notion de mode de gouvernement de la relation. Nous présenterons les différents modèles proposés de gouvernement du canal, et l’intérêt du modèle de Heide dans le cadre de notre étude (section 2).

Section 1: L’approche de la gestion des canaux par les modes de contrôle de la relation

Management et contrôle sont deux concepts très liés. Ils traduisent chacun un processus d’influence. Alors que dans un contexte inter firmes, le management pourrait être défini tel qu’un processus par lequel les résultats sont obtenus de manière efficace et performante via une organisation, le contrôle inter organisationnel désigne un processus d’influence par lequel un individu ou une organisation exerce son pouvoir sur un autre afin de faire évoluer la nature de la relation et /ou les résultats qui en découlent dans le sens de ses attentes (Poissonnier, 2005). Les frontières entre les deux concepts sont si minces que certains auteurs tels Hasrouri (2007), les utilisent indifféremment. Aussi pour présenter une synthèse des recherches sur le management des relations dans les canaux de distribution, Weitz & Jap (1995), propose t-il de s’appuyer sur les modes de contrôle ou de coordination employés par les entreprises. Ils postulent par là même que les modes de contrôle utilisés par une entreprise sont révélateurs de la manière dont elle gère ses relations avec les autres membres du canal. Avant de présenter les modes de coordination proposés par Weitz & Jap, nous nous attarderons à expliciter le concept de contrôle et les travaux d’Ouchi dont s’inspirent ces auteurs.

I. Le concept de contrôle

L’intérêt d’effectuer une herméneutique du concept de contrôle est de le situer par rapport à des concepts proches. Ensuite, nous présenterons les différents axes de typologies de contrôle.

1.

Définitions

Le concept de contrôle est d’abord appréhendé dans le cadre restreint de l’organisation. Les définitions du contrôle de gestion ont connu une évolution qui témoigne des changements dans la conception du concept. Au départ le contrôle est perçu comme un processus de vérification par lequel les managers s’assurent que les ressources sont utilisées de manière optimale pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Cette acception du contrôle s’avère très limitée. La notion de contrôle de gestion est ensuite enrichie et appréhendée comme un processus proactif par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation (Goullet, 2007).

Cette définition du contrôle de gestion est plus proche du sens de management control, l’expression anglaise dont il tire son origine. Le management control est « l’ensemble des dispositifs et des procédures qui permettent aux managers d’avoir, sinon le contrôle, du moins une certaine maîtrise de leurs propres missions et actions de leurs équipes formées de managers et de non managers. » (Bouquin, s.d.). Bouquin insiste ainsi sur la distinction entre le contrôle de gestion et l’audit. L’audit est un processus de vérification, tandis que le contrôle renvoie à la notion plus large de maîtrise des activités. Le contrôle de gestion s’exerce avant l’acte tandis que l’audit s’exerce après. La vérification peut cependant faire partie du contrôle. Le contrôle comprend un ensemble de dispositifs d’influence. Contrôler signifie « maîtriser », « faire faire les choses selon une logique ou une façon que l’on entend choisir et faire respecter » (Bouquin, s.d.). Cette représentation dynamique du contrôle de gestion est de plus en plus acceptée et transposée aux milieux interentreprises. Etudiant les réseaux inter organisationnels, Dumoulin affirme ainsi que « dans un contexte coopératif, le contrôle organisationnel doit dépasser le niveau du contrôle de gestion et concerner l’ensemble des dispositifs d’orientation des comportements que met en place la firme- pivot pour maîtriser ses satellites. » (Dumoulin,

1997).

Par ailleurs, son rôle d’orientation des comportements lui confère beaucoup plus le sens de coordination ; le contrôle guide les acteurs vers la mise en œuvre des stratégies qui sont elles mêmes, dépendantes des buts organisationnels. Les stratégies sont partagées et intégrées par les membres de l’organisation à travers une communication formelle et informelle, créant ainsi un lien entre les divers acteurs. Ce mode de communication continue, de direction des activités à travers un objectif, et d’orientation des décisions subséquentes concernant les actions à mener, constitue l’essence même de la coordination. Dans ce sens, contrôle et coordination ne font qu’un (Mary P. Folett, 1932 in Bouquin, s.d.). La coordination « est l’acte de s’assurer que le travail effectué par différentes organisations, à divers endroits s’accordent effectivement. Cela implique des aspects techniques, du temps, des informations, des coûts, afin de réaliser les objectifs du projet de manière efficace» (Widerman M., 2002). Le circuit de distribution du fabricant, formé par un ensemble de relations interentreprises constitue le champ d’application du contrôle dans le cadre de cette recherche. L’atteinte des objectifs du fabricant requière la participation des intermédiaires et déterminent l’efficacité du circuit de distribution. Le contrôle sera alors compris ici comme un ensemble de dispositifs, de mécanismes, et de processus déployés par le producteur pour influencer le

comportement des intermédiaires et orienter leurs actions de manière à mettre en œuvre sa stratégie de distribution et parvenir à la réalisation de ses objectifs.

2. Les axes des typologies de contrôle

Les modes de contrôle, encore appelés systèmes de contrôle, stratégies de contrôle, ou typologies de contrôle, définissent le type de contrôle exercé par un acteur sur un autre. Les typologies de contrôle se distinguent soit par les acteurs du contrôle (axe politique), soit par les mécanismes de contrôle (axe sémiotique), soit par l’objet du contrôle (Robledo, 1995 in Capo 2006).

2.1.L’axe politique L’axe politique concerne l’acteur instrumentant le contrôle, l’intensité avec laquelle il est exercé (Lorino, 1997 in Petitjean 2001). Le contrôle peut être exercé par l’organisation, le groupe social, une personne, ou l’individu contrôlé lui-même (Bouquin, s.d.). Dans notre contexte, le contrôle est étudié du point de vue du producteur qui instrumentalise le contrôle dans son circuit de distribution, afin d’obtenir de ses intermédiaires la mise en œuvre de sa stratégie de distribution. La réaction que le contrôle déclenche auprès des acteurs sur lequel il est exercé peut être de trois formes : l’adhésion, la neutralité instrumentale et le rejet (Bouquin, s.d.).

2.2.L’objet du contrôle L’objet du contrôle est entendu comme les champs d’activités sur lesquels s’exerce le contrôle (Petitjean, 2001). Ils peuvent être rangés en trois pôles : le contrôle des résultats ou des performances ; le contrôle des comportements, des actions ou encore des activités ; le contrôle des caractéristiques du personnel, des qualifications ou encore de l’identité culturelle. Ces trois types d’objet sont plus ou moins liés au moment du contrôle car l’accent sera plus ou moins accordé à l’un ou l’autre de ces objets selon le moment d’intervention du contrôle. Bouquin distingue trois moments : finalisation (avant), pilotage (pendant) et post évaluation (après l’action) (Bouquin, s.d.).

2.3.L’axe sémiotique L’axe sémiotique traduit les mécanismes et procédés par lesquels, le contrôle est exercé. Les moyens utilisés pour contrôler varient de l’affectivité à la culture, du règlement à son intervention hiérarchique, des objectifs à leur insertion pure et simple dans les processus opératoires (Bouquin, s.d.). La nature du processus procède ainsi du simple conformisme cybernétique à la facilitation de l’émergence de solutions nouvelles. Petitjean distingue trois

types de procédés : le pilotage direct, le pilotage mécanique, et le pilotage contractuel. Le pilotage direct peut être assimilé à la supervision directe dans le sens de Mintzberg. Le pilotage mécanique représente un contrôle bureaucratique impersonnel se traduisant par la formalisation et s’appuyant sur un système d’information. Le pilotage contractuel se manifeste par un pilotage allégé au profit du contrôle des résultats, ou du contrôle de type social ou culturel.

II. Les travaux fondateurs d’Ouchi

Les travaux d’Ouchi sur le contrôle, élaborés dans le contexte intra organisationnel, constituent le point de départ de diverses recherches sur le contrôle inter organisationnel, et demeurent une référence dans le domaine. Nous présenterons ici ces travaux constituant le cadre de référence des modes de coordination de Weitz & Jap, afin de mieux comprendre leurs propositions.

1. Les principes de bases de la typologie

Ouchi distingue selon l’objet trois modes de contrôle que l’entreprise peut adopter compte tenu du contexte c'est-à-dire du degré de connaissance du processus de création de la valeur, du degré de mesurabilité des résultats. Ces modes de contrôle s’appuient sur les critères d’efficacité dérivés des coûts de transaction ; les modes de contrôle ont ainsi pour but de minimiser ces coûts et de diminuer les risques d’opportunisme (Capo, 2006).

Tableau 1:

Conditions préalables et modes de contrôle

 

Processus de transformation de la connaissance

 

Parfait

Imparfait

Accessibilité

des

Haut

Contrôle comportemental ou par les résultats

Contrôle

par

les

résultats

résultats

Bas

Contrôle comportemental

Rituel

Source : Ouchi, 1977 in Capo, 2006

Les sources de coûts identifiées sont l’incohérence des buts et l’ambiguïté performance.

Tableau 2:

Sources de coûts et modes de contrôle

de la

 

Incohérence des buts

Ambiguïté de la performance

Marché

Importante

Faible

Bureaucratie

Modérée

Modérée

Clan

Faible

Importante

Source : d’après Ouchi, 1980 in Poissonnier 2005

2. Les différents modes de contrôle selon l’objet

Le contrôle par les résultats ou encore contrôle par le marché exige l’accessibilité à des mesures fiables et valides des résultats et la capacité d’évaluation de la performance. Les composantes du contrôle sont le transfert de prix, des relations bilatérales, des négociations et le management des compensations, un système de sanctions et de compensation permettant de faire face aux conflits (Capo, 2006). La gestion des personnes vise ici l’internalisation des objectifs.

Le contrôle sur les comportements ou bureaucratie agit sur les comportements à travers les règles. Il s’appuie sur le système d’information, une définition claire des rôles et nécessite une bonne connaissance des processus, des rapports rendements ressources. Il cherche à obtenir une conformité des comportements aux objectifs.

Le contrôle par les comportements correspond au rituel, ou encore à des relations de type clan (Capo, 2006). Il se caractérise par l’existence des conditions d’un engagement durable, le partage d’une forme de culture. Les normes de réciprocité sont ici les traditions. Le processus de sélection représente un moyen effectif de contrôle. Contrairement aux deux modes de contrôle précédents, il implique une forte congruence des buts entre les acteurs, une identification au système, indépendamment de la mesurabilité des résultats et de la connaissance des processus.

3. La transposition de la typologie au contexte inter organisationnel

La typologie d’Ouchi est selon Jarillo, transposable au niveau inter organisationnel tout en conservant sa pertinence (Jarilllo, 1988 in Capo, 2006). Elle a connu un vif succès

dans l’étude du contrôle inter organisationnel comme le montre la synthèse (tableau 3) récapitulant les typologies proches de celles d’Ouchi. Réadaptée à plusieurs reprises, on y

retrouve toujours le triptyque marché bureaucratie clan, constituant selon Mangel & Useem, les métaphores de l’organisation. (Poissonnier, 2005). Les premiers travaux à avoir habilement transposé la typologie d’Ouchi au contexte inter organisationnel sont ceux de Dumoulin (1997), qui prônent la dominance d’un mode de contrôle dans des relations. Dautres auteurs plaident plutôt pour la complémentarité des modes de contrôle. Une distinction apparaît également entre les modes de contrôle formel et les modes de contrôle informel. Les modes de contrôle formel se caractérisent par une formalisation claire des rapports. Ils recouvrent la bureaucratie, le contrôle par le marché. Les modes de contrôle informel se réfèrent quant à eux au contrôle social : « (…) l’ajustement mutuel (Mintzberg, 1990), la culture (Ray, 1986), le clan (Ouchi, 1979, 1980), les conventions (Gomez, 1997) ou encore la confiance. » (Poissonnier, 2005). De manière générale, sur la base des travaux d’Ouchi, naissent trois courants de pensée sur le contrôle inter organisationnel s’inspirant chacun d’une vision différente des relations inter firmes : l’approche économico contractualiste, l’approche socio relationnelle, l’approche stratégico - relationnelle.

3.1.L’approche économico contractualiste, L’approche économico contractualiste est le courant le plus proche d’Ouchi car prenant pour cadre conceptuel la théorie des coûts de transaction. Il adopte une vision selon laquelle les relations inter firmes sont fondées sur la recherche d’efficience des organisations (Poissonnier, 2005). Ce courant privilégie le contrôle par la règle, le contrat. La principale critique qu’on peut adresser au courant économico contractualiste, est son caractère descriptif. Les relations entre les rapports entretenus entre les membres du réseau et les modes de contrôle observés ne sont pas clairement définies. Des éléments de réponse à ces questions sont fournis de part et d’autre par l’approche socio relationnelle et l’approche par les ressources.

3.2.L’approche socio relationnelle L’approche socio relationnelle est principalement inspirée des travaux sociologiques de Granovetter. Les relations inter firmes sont des construits sociaux. Les liens économiques entre les organisations découlent des relations personnelles, des réseaux de relation entre les firmes et au sein des firmes. Cette insertion des échanges économiques dans les systèmes sociaux est décrite par Granovetter par le concept d’encastrement (Dumoulin, 1997).

Dans l’approche socio relationnelle, le contrôle est considéré comme « un mécanisme social qui évolue au gré de la relation entre deux organisations qui « apprennent à se contrôler » en même temps qu’elles apprennent à se connaître » (Poissonnier, 2005). La confiance et les normes relationnelles y jouent un rôle essentiel. Les réputations des acteurs, les interactions passées (Weitz & Jap, 1995), l’apprentissage organisationnel (Heide, 1994) interviennent significativement dans l’intériorisation des normes, et le développement de la confiance. Une norme peut être définie comme un comportement attendu, au moins partiellement partagé par un groupe de décideurs (Capo, 2005). Elles s’appliquent aux dispositions sur la flexibilité, la transparence dans l’échange des informations, la solidarité, la mutualité, l’intégrité des rôles, l’harmonisation des conflits. MacNeil distingue ainsi les normes discrètes des normes relationnelles (MacNeil, 1980 in Capo, 2005). Alors que les normes discrètes expriment le déroulement d’une « interaction individualiste et compétitive entre les partenaires de l’échange (autonomie, atteinte d’un objectif industriel avec une stratégie propre…) » (Capo, 2005), les normes relationnelles inscrites dans une perspective de long terme, font place à la recherche de l’intérêt mutuel, et contribuent au développement de la relation. Elles favorisent la création de la confiance entre partenaires et l’autocontrôle. La confiance représente la croyance d’un acteur en l’existence d’actions aux conséquences positives pour lui (ou sans effets négatifs) alors qu’elles sont menées par d’autres (Anderson & Narus, 1990 in Bourgne, s.d.). Elle comporte à la fois des dimensions cognitives et affectives. La dimension affective ou morale porte sur la présomption selon laquelle l’autre partie aura un comportement dépourvu d’opportunisme. Elle repose en grande partie sur la transparence et l’accès à l’information. Elle est ainsi liée à la justice distributive et procédurale. La composante cognitive ou technique repose sur le savoir faire et le savoir être de l’autre partie. Elle recouvre non seulement ses compétences commerciales ou techniques mais également sa capacité à bien gérer les interactions avec l’entreprise. La théorie des conventions établit qu’au-delà des contrats formels, chacune des institutions attend de l’autre un certain comportement (Des Garets, 2000). La confiance inter organisationnelle se distingue de la confiance inter individuelle (Poissonnier, 2005). Capo distingue également la confiance calcul, la confiance par interaction relationnelle et la confiance système (Capo, 2006).

3.3.L’approche stratégico organisationnelle L’approche stratégico organisationnelle encore appelée approche par le pouvoir et la dépendance, se fonde principalement sur la théorie de la dépendance des ressources mais également sur les théories behavioristes du canal. Le courant stratégico organisationnel considère les relations inter organisationnelles comme issues des conditions d’incertitudes et de ressources limitées auxquelles sont soumises les organisations. Les relations inter firmes, et de manière générale les relations entretenues avec l’environnement, constituent ainsi une réponse stratégique des organisations à ces contraintes (Heide, 1994). Le contrôle constitue ainsi pour les organisations un moyen de s’affirmer (Poissonnier, 2005). Le principal apport de l’approche par le pouvoir et la dépendance, compte tenu, de notre question de recherche, est de montrer le lien existant entre le pouvoir d’une firme, et son autorité dans le canal. L’autorité de la firme dans le canal, en d’autres termes sa faculté à imposer des décisions dans le canal, à donner des directives ou à commander, est en effet à mettre en relation avec sa détention du pouvoir dans le canal de distribution. Pour El Ansary & Stern « le pouvoir d’un membre du canal est sa capacité à contrôler les variables de décision des stratégies marketing d’un autre membre du canal opérant à un niveau différent. Pour que ce contrôle soit qualifié de pouvoir, il doit être différent du niveau de contrôle que l’agent dominé exerçait à l’origine sur sa propre stratégie marketing. » (El Ansary & Stern, 1972 in Filser, 2001).

Le courant behavioriste présente en outre l’intérêt de montrer comment se fonde ce pouvoir, et comment il est protégé en maintenant la dépendance des autres firmes dans le canal. Les sources du pouvoir dans le canal sont multiples. On distingue : les sources de pouvoir coercitives, et les sources de pouvoir non coercitives (Hunt & Nevin, 1974 in Filser & al, 2001). Les sources coercitives de pouvoir « correspondent aux sanctions que peut prescrire un agent économique à l’encontre d’un ou plusieurs agents économiques » (Filser & al, 2001). Par contre, les sources de pouvoir non coercitives sont constituées d’incitations positives utilisées par une institution pour orienter le comportement des agents dans une direction donnée. Elles regroupent la récompense, l’expertise, la légitimité, et la valeur de référence. L’approche par les ressources fournit également des explications sur le comportement des firmes dominées dans le canal ; elle montre comment la résistance au contrôle d’une autre firme, ou la recherche de plus d’autonomie, s’opère à travers des stratégies centrées sur l’acquisition des ressources et de manière plus générale le contrôle de l’environnement afin de réduire les sources de dépendance.

Tableau 3:

Récapitulatif des typologies proches de celle d’Ouchi

Auteurs

 

Typologie

des

modes

de

Déterminants

des

modes

de

 

contrôle

contrôle

Dumoulin (1997)

 

- Marché

 
 

- bureaucratie

 

Stabilité ou dynamisme de l’environnement

 

- clan

Van

der

Meer-Kooistra

et

- modèle basé sur le marché

- caractéristiques des

Vosselman (2000)

 

- modèle

basé

sur

la

transactions

 

bureaucratie

 

- caractéristiques de

- modèle

basé

sur

la

l’environnement

 

confiance

- caractéristiques des parties (réputation, pouvoir de négociation, etc.)

Adler (2000)

 

- marché (prix)

   
 

- hiérarchie (autorité)

 

Non mentionnés

 

- communauté (confiance)

 

Langfield-Smith

et

Smith

- modèle basé sur le marché

 

(2003)

- modèle

basé

sur

la

Les caractéristiques des

bureaucratie

 

transactions

et

de

- modèle

basé

sur

la

l’environnement

entre

les

confiance

parties

Dekker (2004)

 

- contrôle des résultats

 

- interdépendance

 
 

contrôle

- sur

les

- incertitude des tâches

 

comportements

 

- spécificité des actifs

- contrôle social

- fréquence

 

- incertitude l’environnement

 

de

Hakansson et Lind (2004)

 

- coordination par le marché

 
 

- coordination par la hiérarchie

Non mentionnés

 

- coordination par le clan

   

Source : Nogatchewsky (2004) in Poissonnier (2005)

III.

Cadre d’analyse des recherches sur le management des canaux selon Weitz et Jap et ses limites dans notre étude

Le cadre conceptuel de Weitz et Jap (1995) est basé sur les mécanismes de contrôle car la méthode utilisée pour contrôler et coordonner les activités des canaux de distribution est une variable fondamentale pour leur management. Le cadre conceptuel proposé recouvre deux contextes différents : un canal de distribution verticalement intégré, et un canal de distribution traditionnel composé d’un ensemble de firmes indépendantes. Nous présenterons les spécificités des deux types de canaux, les modes de coordination de base retenus par les auteurs, et enfin les limites de leur approche dans le cadre de notre travail.

1. Canal verticalement intégré et canal traditionnel formé de firmes

indépendantes La distinction portant sur la propriété juridique et le contrôle financier du canal est utile car il existe des conflits d’intérêts inhérents aux canaux de distribution traditionnels :

« chaque entreprise dans un canal de distribution conventionnel a la responsabilité fiduciaire de maximiser les valeurs de l’actionnaire. Bien que chaque membre du canal tienne sans doute compte des intérêts des autres parties dans sa prise de décision, au bout du compte les

actionnaires de chacun des membres du canal exigera des managers de l’entreprise de se concentrer sur les performances financières à long terme de l’entreprise » (Weitz & Jap, 1995). En revanche dans les canaux de distribution verticalement intégrés même si les employés ou les diverses unités présentent des objectifs personnels différents, ils poursuivent des buts organisationnels communs car ayant un même groupe d’actionnaires. Cette distinction de propriété bien qu’utile, ne comporte pas des implications majeures sur la nature des modes de contrôle. Elle montre simplement que les problématiques de contrôle ne sont pas propres à la délégation, comme le suggère Williamson qui propose l’intégration pour lutter contre l’opportunisme et réduire les coûts de transaction (Williamson, 1985 in Filser, 2000). En effet en internalisant les fonctions distributives, voir en intégrant tous ses points de vente dans sa structure organisationnelle, le producteur supprime les relations interentreprises pour créer des relations de type : employeurs salariés, propriétaires dirigeants. Or, la théorie de l’agence montre que, ces rapports peuvent être considérés comme des relations d’agence ; elles exposent le producteur à des risques de sélection adverse, et de « hasard moral », occasionnent des coûts de surveillance et des pertes

résiduelles (Paché, 1997). Ainsi, la gestion de systèmes de distribution intégrés soulève autant de questions que la collaboration avec des entreprises indépendantes. D’autre part, l’intégration de la distribution, n’est pas toujours une option envisageable par le producteur. « Quand bien même, elles préféreraient être indépendantes les entreprises sont contraintes de nouer des relations pour obtenir des ressources. » (Forgues & al. 2006). Les capacités du producteur s’opposent généralement à son contrôle financier du circuit de distribution (Subhash, 1981). La distribution directe présente des coûts prohibitifs, en particulier dans le cadre d’une politique de distribution intensive. Et même si, l’entreprise détient les ressources financières suffisantes, l’investissement dans le contrôle financier des points de vente doit être sérieusement comparé à d’autres opportunités d’investissements (Subhash, 1981). Enfin, les modes de contrôle mis en œuvre dans les deux contextes sont fondamentalement les mêmes, mais diffèrent simplement au niveau de la forme, comme nous pourrons le constater dans le cadre conceptuel proposé par Weitz & Jap (1995).

2. Les modes de coordination des relations dans le canal

Weitz & Jap distingue : le contrôle autoritaire, le contrôle contractuel, le contrôle normatif, cohérents avec les trois mécanismes de contrôle intra organisationnel proposés par Ouchi, la hiérarchie, le marché, le clan (Weitz & Jap, 1995).

Tableau 4:

Synthèse des recherches sur le management des relations dans les canaux de distribution

 

Canaux

de

distribution

Entreprises indépendantes opérant les fonctions de distribution dans le canal

Contrôle

/mode

de

 

coordination

intégrés

intégration

verticale

Autoritaire

Règles,

politiques,

Pouvoir

supervision

Contractuel

Prime, rémunération

Clauses

et

conditions,

franchisage

 

Normative

Culture organisationnelle

Normes

relationnelles

confiance

Note : les termes en gras indiquent les relations dans les canaux traditionnels qui impliquent les mécanismes de contrôle contractuels et normatifs.

Source : Weitz & Jap, 1995

Le contrôle autoritaire implique que dans la relation, l’une des parties utilise sa position ou son pouvoir pour contrôler les activités de l’autre partie. Alors que dans le canal intégré, le contrat d’embauche légitime le contrôle autoritaire, dans les canaux traditionnels formés d’entreprises indépendantes, l’utilisation de ce mécanisme est permis par la possession du pouvoir par l’une des firmes. Son pouvoir provient de la détention de ressources stratégiques et la dépendance des autres firmes du canal.

Le contrôle contractuel implique dans un contexte intra ou inter organisationnel un accord des parties sur les conditions régissant la relation : droits et devoirs des parties, responsabilités, récompenses liées à l’exécution des opérations dans le canal, procédures, règles à respecter. Dans l’organisation, on peut citer comme exemple des primes liées aux résultats ; dans le milieu inter entreprises, on peut citer les contrats de franchise.

Le contrôle normatif implique un système de valeurs, des normes et des principes partagés gouvernant la relation, et permettant la coordination des activités entre les membres du canal. Dans un système de distribution intégré, la culture organisationnelle porte et véhicule les valeurs. Au-delà des frontières organisationnelles, les valeurs sont soutenues par les interactions passées et les réputations. Le cadre conceptuel de Weitz & Jap apporte également une distinction des types de contrôle en fonction de la participation ou non de l’ensemble des parties à la prise de décision. Il distingue ainsi le contrôle unilatéral du contrôle bilatéral. Basé sur le pouvoir de l’une des parties, le contrôle autoritaire est par définition unilatéral. Le contrôle contractuel peut être unilatéral ou bilatéral dans la mesure où les termes du contrat régissant la relation peuvent être fixés unilatéralement par l’une des parties, ou être négociés entre les deux parties pendant l’initiation, et au cours de la relation. Le contrôle normatif est bilatéral dans le sens où les normes sont acceptées et intégrées par les différentes parties. Enfin le modèle élaboré reconnaît la coexistence possible de deux modes de contrôle au sein d’une même relation. Les différents modes de contrôle produisent des effets différents dans la relation ; leur combinaison peut apporter plus d’efficacité dans la gestion de la relation. Par exemple, un mode de contrôle normatif implique la prise en compte des besoins de chacun des membres et l’acceptation des normes par les différentes parties. Cependant l’absence de codification des normes peut créer des ambiguïtés sur les attentes concernant les activités qui doivent être prises en charge par les différentes parties, causer des malentendus et rendre inefficace la coordination. En revanche si le contrôle autoritaire favorise une

communication claire, il peut créer des frustrations en ignorant les besoins de la partie dominée.

3. Les limites de l’étude du management des canaux par le concept de

contrôle L’intérêt majeur du cadre conceptuel de Weitz & Jap est d’effectuer une bonne synthèse des travaux sur le contrôle inter organisationnel, car il intègre les apports des différentes approches de contrôle inter organisationnelles issues des travaux d’Ouchi. Le contrôle étant l’une variables clés du management, cette synthèse informe sur les principales modalités possibles de gestion des relations inter organisationnelles dans le canal de distribution. Cependant, malgré sa richesse, ce cadre conceptuel présente des limites compte tenu des besoins de notre recherche. Les mécanismes de contrôle présentés constituent différentes recettes utilisables par le producteur pour gérer une relation en cours (Weitz & Jap, 1995). Cela suppose que la relation a déjà été instituée entre les parties. Or comme nous l’avons souligné dans le chapitre précédent, l’opportunisme des intermédiaires de distribution peut intervenir avant même que la relation ne soit établie. L’opportunisme ex post se démarque de l’opportunisme ex ante par le moment de son intervention dans sa relation. Nombreuses défaillances observées dans la distribution du ciment sont dues à l’auto sélection des courtiers qui sans détenir les compétences idoines se sont improvisés distributeurs pour profiter des opportunités offertes par un marché en pleine décadence. Dans ce contexte, l’autorité, le contrat, ou les normes suffiront ils à reprendre le contrôle de la distribution, ou faut il remettre en cause la relation en elle-même ? Quelles mesures peuvent être prises par le producteur avant même l’entrée dans la relation avec les intermédiaires pour se prémunir de comportements opportunistes ex ante ?

Section 2: L’approche de gestion des canaux par les modes de gouvernement du canal

Les méthodes de contrôle et de coordination des activités dans le canal de distribution constituent certes des variables décisionnelles fondamentales pour la gestion du canal de distribution, mais elles n’abordent qu’un moment de la relation. D’où la nécessité pour nous d’étudier la gestion des intermédiaires de distribution sous le concept plus large de

gouvernement du canal. Le gouvernement est défini comme « un mode d’organisation des transactions » (Williamson & Ouchi, 1981 in Heide, 1994). Il peut également être décrit comme un « phénomène multi dimensionnel, recouvrant l’initiation, la conclusion, le maintien de la relation en cours entre des parties » (Heide, 1994). Le gouvernement dépasse en conséquence le maintien de la relation et les mécanismes de contrôle, il englobe le processus d’initiation, et divers autres éléments structurant la relation.

I. L’émergence de la notion de mode de gouvernement

Le premier modèle des modes de gouvernement découle des recherches de Williamson. La transaction constitue l’unité d’analyse des relations dans la théorie williamsonnienne. Elle peut être définie comme « un échange économique, le transfert de bien ou de service entre deux activités séparables. » (Capo, 2006). Elle peut être facteur de coûts pour l’organisation, que la littérature managériale définit sous le terme coûts de transaction. Elle est régie par le contrat qui gère les conditions de son déroulement. La notion de contrat est alors directement liée à celle de gouvernement, définissant un mode de gestion ou d’administration de la relation permettant de minimiser les coûts de transaction.

1. La notion de contrat et les types de contrat selon Williamson

Le contrat « rassemble les attentes ou les conditions d’un échange ou de la relation d’échange » (Capo, 2006). Il ne désigne pas nécessairement un document formalisé et légal, il traduit surtout un ensemble d’accords formels ou tacites entre des partis. Williamson distingue

trois types de contrats : le contrat classique, le contrat néo classique et le contrat personnalisé.

- le contrat classique se caractérise par une situation de certitude totale (contexte de marché parfait). Il est donc constitué d’un ensemble d’accord très précis, où peu d’importance est accordée à l’identité des parties, et les résultats attendus sont clairement spécifiés.

- Le contrat néoclassique est par nature incomplet car tenant compte de l’incertitude et de la rationalité limitée des acteurs. Il autorise l’arbitrage de tiers dans la relation.

- Le contrat personnalisé tient compte du contexte de la transaction et de la relation entre les parties. Sa forme la plus aboutie est l’intégration pure et simple. Le contrat relationnel, constitue un type de contrat personnalisé à mi chemin entre le contrat néo classique et l’intégration (Capo, 2005). Le contrat relationnel a été défini par MacNeil, MacNeil (1980 in Capo, 2006). Il existe en effet un parallèle entre les types de contrats et la nature des échanges.

2. Contrats et types d’échanges

Selon Macneil, les échanges entre les unités sociales sont organisés sur un continuum allant des échanges discrets aux échanges relationnels (MacNeil, 1980 in Capo 2006). Les échanges discrets décrivent les contrats classiques, les échanges relationnels correspondent au contrat personnalisé notamment au contrat relationnel.

Tableau 5:

Lien entre les types de contrats et les types d’échanges

   

Définitions

Caractéristiques

Contrat

Transactions

- Absence de passé et de futurs transactionnels entre les parties

- Courte durée

 
 

classique

discrètes

- contractuel

Contenu

- Transfert de propriété entre parties demeurant autonomes et guidées par leur seul intérêt propre

réduit

- Communications

limitées

- Sanctions prévues seulement pour non respect des obligations contractuelles (sanctions économiques et légales)

Contrat

néo

(sanctions économiques et légales) Contrat néo classique - présence d’un contexte historique et

classique

- présence d’un contexte historique et social de la transaction

- relation à long terme

- implication

des

- objectif de renforcement des obligations afin de préserver l’intérêt mutuel qui existe entre les parties

éléments culturels extra légaux

- relation précédée et soutenue par un de

processus

Contrat

Echanges

 
 

relationnel

relationnels

communication

Contrat

Contrat      
     

personnalisé

Source : adapté de I.MacNeil., 1980 in Capo, 2006.

Les contrats organisent ainsi des échanges allant de relations strictement ponctuelles à des échanges de plus en plus réguliers et intenses pouvant aller jusqu’à l’intégration de l’autre partie dans son organisation.

Occasionnelle

Récurrente

Fréquence

3. Les modes de gouvernement selon Williamson

Aux divers contrats relevés, Williamson associe des formes de gouvernements. Il distingue quatre formes de gouvernements des relations. Sa typologie des modes de gouvernement est principalement basée sur le croisement de deux critères : la fréquence de la relation et les caractéristiques de l’investissement. La fréquence de la relation oppose des transactions occasionnelles et des transactions récurrentes. Les investissements varient des investissements spécifiques aux investissements idiosyncrasiques. Les investissements idiosyncrasiques sont des investissements affectés d’une forte spécificité par rapport à la relation, qui les rend quasiment inexploitables en dehors de la relation (Heide, 1994).

Tableau 6:

Types de contrats et structures de gouvernance selon Williamson

Caractéristiques de l’Investissement

Non spécifique

Mixte

Idiosyncrasique

Structure de

marché

(contrat classique)

Structure trilatérale

Gouvernance trilatérale

(contrat néoclassique)

Gouvernance trilatérale (contrat néoclassique) Structure hiérarchique Gouvernance internalisée (contrat

Structure hiérarchique Gouvernance internalisée

(contrat personnalisé)

Structure bilatérale

Gouvernance bilatérale

(contrat relationnel)

Source : Williamson 1985, in Capo, 2006 ; Poissonnier, 2005 adapté

Les modes de gouvernement des échanges économiques sont ainsi situés sur un continuum comprenant à ses deux extrêmes, le gouvernement par le marché et le gouvernement internalisé (hiérarchie). Les gouvernements trilatéral et bilatéral sont perçus comme des formes de gouvernement hybrides entre le marché et la hiérarchie. Par ailleurs, le contrat intervient dans toutes les formes de relations inter entreprises, qu’il soit formel, informel ou psychologique.

- Dans les structures de marché par exemple, les contrats spots, ou contrats classiques, sont très privilégiés. Ils sont associés à des situations à faible risque, peu exigeantes en termes de confiance entre partenaires.

- Dans les structures trilatérales, les contrats sont néo classiques, et présentent davantage un caractère unilatéral marquant l’autorité d’une partie. Etape intermédiaire entre le marché et le contrat relationnel, les contrats néo classiques forment en quelque sorte une structure hiérarchique en dehors de l’organisation. Ils sont comparables aux contrats récurrents (Ring & Van de Ven, 1992 in Capo 2006). Les relations entre les firmes sont semblables aux relations entre les employés et les dirigeants dans un système hiérarchique organisationnel. On retrouve souvent incorporés dans le contrat, des éléments de la hiérarchie tels que le système d’autorité, les systèmes incitatifs, les systèmes de gestion des prix (coûts, qualité, prix), une structure de résolution des conflits et des procédures de production ou des processus standardisés (Ring & Van de Ven, 1992 in Capo 2006).

- Dans les structures bilatérales, l’implication des parties dans la relation est marquée par des contrats relationnels par nature peu précis et assurant une relative flexibilité dans la conduite des transactions. De fait, il se forme à côté du contrat formel, un contrat psychologique. Le fort degré de confiance entre les partenaires permet alors de se prémunir des risques inhérents à la transaction.

- Dans les structures hiérarchiques, ou gouvernement unifié, le contrat personnalisé régit les échanges. Le degré d’idiosyncrasie dans les échanges est particulièrement élevé et les activités des intermédiaires ont été intégrées.

II. L’approche critique de Heide des modes de gouvernement du canal

Heide apporte des critiques enrichissantes aux travaux de Williamson sur les modes de gouvernement du canal. Ses principaux apports dans le cadre de notre recherche sont l’élaboration d’une distinction claire entre une approche transactionnelle et une approche relationnelle dans la gestion du canal de distribution, la mise en évidence des relations entre les formes de gouvernement et les rapports de dépendance entre les diverses organisations, et enfin la mise en évidence des différents processus formant le gouvernement des relations.

1. La logique transactionnelle opposée à la logique relationnelle

Heide réfute l’idée selon laquelle il existe un continuum entre le marché et la hiérarchie dans les modes de gestion des relations inter firmes. S’intéressant particulièrement

au management des relations inter entreprises dans le canal de distribution, il distingue le gouvernement par le marché du gouvernement hors marché (Heide, 1994). Le gouvernement par le marché se caractérise par des échanges discrets. Les entreprises sont autonomes,

poursuivent leurs intérêts individuels et s’appuient sur des sanctions économiques et légales pour s’assurer du respect des obligations contractuelles. Leurs rapports sont superficiels et se résument essentiellement à un transfert de bien ou un échange de services dans une perspective de court terme. Le départ du mode de gouvernement par le marché pour un mode de gouvernement hors marché, marque la création d’une relation entre des parties. Les échanges entre les organisations observées évoluent ainsi d’une logique transactionnelle à une logique relationnelle. Le gouvernement par le marché offre en général peu de garanties sur le comportement des partenaires notamment en situation de forte incertitude. Cette raison explique sans doute dans le management des canaux de distribution, la tendance à l’évolution progressive des relations de marché vers la création de partenariats, et le développement de relations acheteurs/ fournisseurs plus soudées (Heide, 1994). La relation créée peut prendre deux formes majeures : des rapports hiérarchiques ou des échanges relationnels, correspondant aux solutions respectives proposées par la théorie des coûts de transactions et la théorie relationnelle des contrats, face aux défaillances du marché comme mode de régulation des échanges. Le gouvernement unilatéral correspond à la hiérarchie. Heide montre que dans les rapports interentreprises, les relations hiérarchiques organisationnelles peuvent être reproduites par l’autorité d’un membre du canal et l’institution de contrats. Le gouvernement bilatéral quant à lui, analogue au concept de clan d’Ouchi, correspond aux échanges relationnels. Ainsi le gouvernement unilatéral et le gouvernement bilatéral constituent deux formes alternatives de développement de relations avec des entreprises au sein du canal de distribution.

2. La relation entre la dépendance des ressources et les modes de gestion des relations inter entreprises

Les modalités de gestion des intermédiaires dans le canal de distribution dépendent fortement des situations de pouvoir et de dépendance existantes entre le producteur et les distributeurs dans le canal de distribution. Le pouvoir constitue une donnée relationnelle entre deux acteurs par nature déséquilibrée, cependant réciproque (Hotsiame, 2007). En même temps qu’il traduit l’influence d’une organisation sur une autre, il peut également traduire la dépendance de

l’organisation dominée envers la détentrice du pouvoir. La définition d’Emerson de la dépendance montre la corrélation entre le pouvoir et la dépendance : « la dépendance d’un agent A par rapport à un agent B est directement proportionnelle à l’intérêt investi par A dans des objectifs nécessitant l’intervention de B, et inversement proportionnelle à la possibilité dont dispose A pour atteindre ses objectifs en dehors de la relation avec B. » (Emerson, 1962 in Hotsiame, 2007). Ainsi « le pouvoir d’un membre du canal sur un autre est d’autant plus fort qu’il contrôle des ressources nécessaires à l’activité de ce second agent, ce qui renvoie à la théorie de la dépendance et des ressources (Pfeffer & Salancik, 1978) »(Filser, 2000). Dans ce contexte, les entreprises dans le canal de distribution vont chercher à contrôler leur environnement, notamment à maîtriser les ressources critiques pour pouvoir soit réduire leur dépendance envers d’autres organisations dans le canal, soit pour pouvoir exercer le contrôle du canal en augmentant la dépendance des autres organisations envers elles. Trois indicateurs peuvent permettent d’apprécier la dépendance d’une organisation envers une autre : la concentration du flux d’échange, la substituabilité, l’essentialité (Marchesnay, 1979 in Hotsiame, 2005). La concentration du flux d’échange exprime la part relative du flux d’échange, la substituabilité traduit la possibilité pour l’acheteur de rapidement trouver d’autres sources d’approvisionnement ou du producteur de trouver d’autres clients ayant les mêmes capacités que les clients actuels, l’essentialité exprime le lien entre la survie de l’entreprise et le flux d’échange.

Il est possible de distinguer quatre situations d’interdépendance :

Dépendance

de

l’organisation

Tableau 7:

Les situations d’interdépendance

Elevée

Otage

Relation fructueuse

Faible

Apathie

Folie du pouvoir

 

Faible

Elevée

Dépendance du partenaire

Source : Kumar, 2000 in Poissonnier, 2005

La relation fructueuse correspond à une situation de dépendance mutuelle ou réciproque. La dépendance mutuelle est régulièrement associée à des actifs spécifiques, qui peuvent aussi bien être des actifs physiques que des actifs humains. La folie de pouvoir décrit une situation d’asymétrie relationnelle en faveur d’une organisation. Ce déséquilibre relationnel lui permet de disposer de moyens de coercition sur les autres membres du canal. L’entreprise doit alors prendre garde à ne pas exercer une domination préjudiciable à l’entretien de la confiance dans le canal.

L’otage marque une situation de « lock- in » relationnel qui empêche l’entreprise de rompre les transactions avec d’autres institutions dans le canal. Alors que dans un contexte de dépendance mutuelle, le lock in est réciproque, l’otage traduit ici une asymétrie relationnelle qui empêche l’entreprise de mettre fin à la relation même en cas d’insatisfaction.

Chacun des modes de gouvernement est adapté à une situation d’interdépendance spécifique. La mise en place d’un mode de gouvernement bilatéral nécessite une relation symétrique, c'est-à-dire une situation de dépendance mutuelle entre des organisations. Lorsque les rapports de pouvoir sont déséquilibrés, la partie dominante a tendance à imposer les règles de fonctionnement du canal, ou se montre peu motivée, et plus tentée à adopter un comportement opportuniste en cas de turbulence sur le marché (Heide, 1994). En général, une entreprise sera plus portée à développer des relations de long terme avec une autre lorsqu’elle sera en situation de dépendance ou lorsque la dépendance sera réciproque (Des Garets, 2000). Les situations de déséquilibre peuvent être atténuées par des investissements spécifiques lorsqu’ils sont réciproques ou émanent de la firme dominante. En effet « si les investissements idiosyncrasiques sont asymétriques, la partie qui réalise l’investissement le plus bas a moins d’intérêts dans la relation et l’opportunité d’extraire de profits plus importants en menaçant de rompre la relation. ». Or si des investissements asymétriques sont réalisés par la partie dominée, ils augmentent sa dépendance. S’ils sont en revanche initiés par la partie dominante, ils tendent à ramener un équilibre dans la relation. Bien que la littérature sociologique présente le clan ou le gouvernement bilatéral comme une organisation inhérente à des structures sociales particulières, à des phénomènes culturels, ou à des affinités préexistantes entre les membres, le gouvernement bilatéral n’est pas inséparable de relations antérieures ou de rapports étroits préexistants entre deux organisations (Heide, 1994). Il peut être institué entre deux organisations présentant à priori des orientations divergentes ; il suffit de mettre en place des « engagements crédibles »

notamment des investissements spécifiques qui entraînent une réciprocité des intérêts, et mettent les deux organisations en otage dans la relation. Il se crée une confiance calcul entre les parties. Le gouvernement unilatéral par définition suppose une asymétrie relationnelle qui se manifeste par l’autorité d’une partie. Le pouvoir n’est utilisable comme mécanisme de coordination que lorsque l’une des parties est dominante (Weitz & Jap, 1995). Le gouvernement hors marché tient moins compte des relations de dépendance entre les entreprises. Il peut être relié à l’apathie : aucune des organisations ne dépend de l’autre, les entreprises sont indépendantes. Elles sont autonomes, entretiennent des rapports bilatéraux (Capo, 2006), mais distants ; ce qui évite toute influence sortant du cadre restreint de la transaction. En conclusion, des rapports de pouvoir à l’avantage du producteur sont propices à l’instauration d’un mode de gouvernement unilatéral dans son circuit de distribution. En revanche des rapports équilibrés, ou déséquilibrés à ses dépens seront davantage compatibles avec un mode gouvernement bilatéral ou un mode de gouvernement hors marché. Dans une situation de déséquilibre défavorable, le producteur souhaitant mettre en place un mode de gouvernement bilatéral, devra soit réduire sa dépendance envers la firme dominante, soit créer une dépendance mutuelle par des échanges d’otages.

3. Les principaux processus de gouvernement des relations inter

firmes Les travaux de Heide mettent également en évidence les différents processus de gestion des relations inter firmes. Il distingue les processus d’initiation, les processus de maintien de relation, les processus de conclusion, qui revêtent chacun des spécificités en fonction du mode de gouvernement adopté. Les processus d’initiation impliquent l’évaluation des partenaires, les négociations initiales sur les modalités futures de conduite de la relation, des adaptations préliminaires (Heide, 1994). Les processus de maintien de la relation

recouvrent la définition des rôles des partenaires, des mécanismes de planification, d’ajustement, d’incitation, et des mécanismes de pression forçant le respect des obligations contractuelles. Les processus de cessation prévoient les modalités de résiliation de la relation. Ces différents processus sont en outre inter reliés : les options prises dans les processus d’initiation, influencent le choix des mécanismes de maintien de la relation, et le processus de conclusion. En fait, les mécanismes de contrôle utilisables pour maintenir la relation dépendent du processus d’initiation. Une forte sélectivité des partenaires autorise un

contrôle social. Le contrôle par le marché accorde peu d’importance à la sélection des partenaires. Un accent mis sur la définition des mécanismes de maintien de la relation trahit un contrôle hiérarchique.

III. Cadre théorique et hypothèses : les modes de gouvernement selon Heide

Les spécificités du modèle des modes de gouvernement de Heide présentées, il s’agit ici d’exposer de manière concrète chacun de ces modes de gouvernement. En d’autres termes, il s’agit de présenter les différents processus correspondant à chacun des modes de gouvernement. La présentation des différents modes de gouvernement sera contextualisée au cas de CIMENCAM en vue du développement de nos hypothèses. Nous ferons ensuite un état des limites du modèle, avant présenter en relation avec notre question de recherche, nos propositions théoriques.

1. Les modes de gouvernent selon Heide

Tableau 8:

Les modes de gouvernement du canal selon Heide

Mode

de

Gouvernement

par

 

Gouvernement hors marché

 

gouvernement

le marché

Unilatéral/hiérarchique

Bilatéral

 

Initiation de la relation

Pas

de

processus

Entrée sélective dans la relation, développement des compétences

Entrée

sélective,

spécifique,

pas

de

développement des valeurs

 

sélection

 

Maintien de la relation

     

Spécification des rôles

Rôles

spécifiques

aux

Rôles appliqués à l’étendue de la relation

Interpénétration

des

rôles ;

transactions individuelles séparées

activités

conjointes

et

 

responsabilités partagées

mode de planification

Planification

Proactif /unilatéral,

 

Proactif/

conjoint ;

plans

ou strictement limitée à la transaction

inexistante

obéissant

à

des

plans

de

flexibles

contingence prédéfinis

Mode d’ajustement

Ajustement inexistant ; ou donnant lieu à la sortie de la relation ou à des compensations immédiates

Ex

ante,

mécanismes

de

Bilatéral, changement négocié à travers l’ajustement mutuel

changement explicites

Procédures de surveillance (mécanismes de contrôle)

Externes et réactives, mesure des résultats

Externes

et réactives,

Internes et proactives, basées sur l’auto contrôle

mesures des résultats et des comportements

Système d’incitation

Court

terme,

attaché

Court terme et long terme attaché aux résultats et aux comportements

Long

terme,

attaché

à

aux résultats

l’expression d’attitudes de référence dans le système

Moyens de pression (mode de régulation)

Externe à la relation ;

Interne à la relation, autorité légitime

Interne

à

la

relation,

système

légal ;

réciprocité des intérêts

 
 

compétition ;

   

investissements

dans

d’autres relations

Conclusion de la relation

Fin de la transaction

Relation à durée déterminée ou mécanismes explicites de résiliation de la relation

Relation à durée indéterminée

Source : Heide (1994)

Les différents modes de gouvernement présentent chacun des processus spécifiques de l’initiation à la conclusion de la relation, en passant par le maintien de la relation.

1.1.Le gouvernement par le marché Le gouvernement par le marché implique une approche transactionnelle de la relation consacrant l’autonomie des divers membres du canal. Les parties sont rigoureusement indépendantes et entretiennent des rapports bilatéraux. Les contrats sont de type classique. Qu’ils soient formels ou tacites, les contrats sont axés sur la description des résultats à atteindre dans l’exécution de la transaction, et sont très précis (Capo, 2006). Dans la distribution du ciment, la transaction entre CIMENCAM et ses intermédiaires peut être décrite sous l’opération achat/vente du ciment. Dans un contexte de relation de marché les conditions d’achat/vente seront par exemple décrites avec précision. Dans le gouvernement par le marché, le rôle des parties et les obligations des parties se limitent à la réalisation d’un échange discret qui peut être renouvelé ou pas. Il ne s’effectue aucune projection des échanges, et les transactions sont détachées du passé, s’il existe. L’identité des parties importe peu. Les rapports sont ponctuels. En principe, du fait de l’accent porté sur le court terme, le gouvernement par le marché ne prévoit pas de mécanismes de planification en dehors de la transaction, et se passe de mécanismes d’ajustement. Les mécanismes d’incitation sont de court terme et directement liés à l’exécution de la transaction (Heide, 1994). Dans le cadre de la distribution, il s’agit principalement des marges commerciales associées à la revente. Les mécanismes de pressions s’appuient exclusivement sur le système légal et la concurrence. La sélection des partenaires est quasi inexistante, car le contrat prévoit des compensations ou un arrêt de la relation, éventuellement suivi du remplacement automatique du partenaire en cas de défaillance (Heide, 1994). Le principal inconvénient du contrôle par le marché constitue les rapports transactionnels et les échanges discrets peu compatibles avec la nécessaire stabilité d’un circuit de distribution. La stabilité d’un circuit de distribution implique en effet un engagement plus important des distributeurs dans la relation, à la place de la mobilité courante des partenaires dans les relations de marché. Elle implique au delà du transfert des biens, la possibilité du producteur de s’appuyer sur ses intermédiaires de distribution pour mettre en œuvre ses plans d’actions marketing, et une relative loyauté dans un environnement concurrentiel. Ainsi le gouvernement par le marché s’avère peu adapté au besoin de CIMENCAM, dont la préoccupation essentielle est de fidéliser ses distributeurs.

1.2.Le gouvernement hiérarchique Le gouvernement unilatéral constitue un type de gouvernement hors marché. Dès lors, il traduit déjà la création d’une relation avec les intermédiaires au-delà des transactions. Le gouvernement unilatéral est associé à des rapports d’autorité entre les parties (Heide, 1994). Il n’est praticable qu’en présence d’une relation asymétrique, c'est-à-dire dans une situation de dépendance des intermédiaires envers le producteur (Weitz & Jap, 1995). Le contrôle s’appuie essentiellement sur l’autorité et sur le contrat. Le contrat définit non seulement les performances attendues, mais recouvre également la conduite des activités, ou des opérations. Le gouvernement unilatéral porte en effet sur les comportements et les résultats. Il s’agit de manière concrète de définir dans le contrat comment les opérations de distribution seront exécutées par les intermédiaires de distribution : opérations de manutention, d’allotissement, de transport, de stockage, de fractionnement, d’assortiment, de merchandising, de négociations, de vente, de service après vente, de communication. Ce contrôle comportemental implique une bonne connaissance des activités, des opérations, des différentes étapes du processus de distribution, et des relations entre les ressources nécessaires et les objectifs. Les résultats dans le circuit de distribution pourront s’exprimer à travers les différents éléments suivants qui selon Kumar constituent des indicateurs fiables de la performance des intermédiaires : le volume des ventes réalisé, la marge de profit estimée en déduisant du chiffre d’affaire rapporté le montant de l’investissement réalisé sur l’intermédiaire, la connaissance des produits et services du producteur, la conformité aux procédures établies par le producteur, le taux de croissance du chiffre d’affaire réalisé, les parts de marché obtenues à travers l’intermédiaire, le taux de réclamations des clients, l’assistance aux consommateurs (Kumar, 1992). Les processus d’initiation impliquent une forte sélection des partenaires. Les critères de sélection sont principalement les performances, les qualifications, les talents des partenaires qui facilitent le pilotage ultérieur de la relation. Le producteur a en effet pour souci de développer les compétences des intermédiaires. La spécification des rôles des partenaires est définie de manière unilatérale par l’une des parties, elle ne s’étend pas seulement à la transaction ou au transfert de bien, mais implique une relation plus étendue dans le temps. L’horizon retenu est généralement le moyen ou le long terme. Les mécanismes de planification et d’ajustement sont très formalisés et définis ex ante par la firme dominante. Les mécanismes d’incitation quant à eux sont à la fois liés aux performances et aux comportements. Les mécanismes de pression sont internes à la relation, et basés sur l’autorité

d’une des parties. Le gouvernement unilatéral offre au producteur l’opportunité de piloter les activités des intermédiaires et de contrôler leurs performances. Dans la mesure où CIMENCAM détiendrait un pouvoir sur ses intermédiaires de distribution, le gouvernement unilatéral constituerait une option raisonnablement envisageable pour CIMENCAM dans la gestion de son réseau de distribution.

1.3.Le gouvernement bilatéral Le gouvernement bilatéral est lié à une situation où la dépendance des parties est réciproque. Le contrôle bilatéral s’appuie essentiellement sur les normes relationnelles. Le mode de la régulation se révèle dans la réciprocité des intérêts des membres. A la différence des deux modes de contrôle précédents, le gouvernement bilatéral se manifeste par des contrats relationnels, peu précis, et augmentant la flexibilité des parties dans la gestion des activités. Par conséquent, bien que les mécanismes de planification et les plans d’ajustement soient préalablement définis, une large marge de manœuvre est laissée aux différentes parties. Plus qu’une définition exhaustive des droits et obligations, les contrats décrivent davantage le cadre de référence de la relation. Le gouvernement bilatéral est associé à une forte sélectivité des partenaires prenant en compte en plus des qualifications et compétences des partenaires, leurs valeurs et leurs attitudes dans la relation envers le producteur. La sélection est en outre, accompagnée de processus de socialisation ou d’initiation culturelle, par exemple des programmes spécifiques qui ont pour but de créer des attitudes favorables. Ces processus d’initiation visent la réduction de divergences de buts, et la création des mécanismes d’incitations intrinsèques à la relation. Par exemple, l’identification au système, constitue un mécanisme d’incitation à part entière, les bénéfices de long terme sont privilégiés par rapport aux profits immédiats. L’autocontrôle et l’ajustement mutuel des partenaires sont favorisés. Les mécanismes de pression externes à la relation sont en règle générale inutiles du fait de l’intériorisation des normes relationnelles et d’un haut degré de confiance entre les membres du canal. Les rôles de partenaires sont définis de manière commune, et dépassent largement le cadre des transactions ; ils visent une intégration des activités des partenaires, pour créer des effets de synergies. Les objectifs de la relation dans le cadre d’un gouvernement bilatéral doivent être la création d’une plus value : réduction des coûts, augmentation des ventes, amélioration du taux de service à travers un partage commun des risques et bénéfices.

L’échec éventuel du processus de socialisation représente le principal danger associé au gouvernement bilatéral, et peut entraîner d’importantes dérives. La mise en place du gouvernement bilatéral entre deux organisations présentant des orientations contraires demeure délicate. Il convient de prendre en compte les attitudes réciproques des parties.

2. Les limites du modèle de Heide

Les modes de gouvernement du canal ainsi présentés ne sont pas mutuellement exclusifs. En d’autres termes, au sein d’un même mode de gouvernement, on peut retrouver des processus appartenant à divers modes de gouvernement (Heide, 1994). Il est possible de rencontrer dans un système de franchise des processus de socialisation en même temps qu’une supervision importante des franchisés. Heide explique en outre qu’au sein d’un même système de distribution peuvent coexister des modes de gouvernements différents (système de gouvernement pluriel) (Heide, 1994). En effet, d’une part les rapports entretenus avec différentes institutions dans le circuit de distribution peuvent être différents et impliqués des modes de gouvernement différents. Par exemple le producteur peut être confronté en même temps à des intermédiaires puissants et de faibles poids dans son circuit de distribution. D’autre part, pour des raisons stratégiques, le producteur peut laisser coexister deux modes de gouvernement différents. Un exemple courant dans la distribution est la coexistence dans un même circuit de distribution de canaux franchisés et de canaux intégrés. Le souci est parfois de créer une compétition entre les canaux et de limiter la dépendance envers les intermédiaires indépendants. Par ailleurs les modes de gouvernement élaborés par Heide ne sont que des construits théoriques. En d’autres termes, il est rare de trouver des formes pures des modes de gouvernement dans la réalité. Aussi, existe t-il toujours un minimum de relations entre les entreprises même dans le gouvernement par le marché (Heide, 1994). Cependant, nous pensons que les modes de gouvernement de Heide traduisent davantage l’approche ou l’esprit de la relation que les mécanismes utilisés. Nous pensons qu’un mode de gouvernement dominant peut se dégager dans une relation en fonction de l’esprit de la relation. Bien qu’un producteur utilise des normes relationnelles dans son réseau, le but de la socialisation est l’identification des franchisés à son système, et non celle du producteur aux franchisés. On peut affirmer qu’il s’agit d’un mode de gouvernement unilatéral, dans la mesure où c’est le producteur qui définit les orientations de la relation et du système. La référence constitue d’ailleurs une source de pouvoir à part entière dans le canal.

Dans un système de distribution, où les transferts seront davantage symétriques, c'est-à-dire initiés de toute part, on pourra davantage parler de mode de gouvernement bilatéral. Les transferts entre les deux organisations aboutiraient ainsi à la création d’une sorte de méta système, dépassant le cadre individuel de l’organisation du producteur ou du distributeur, et ayant son propre système d’objectifs où le producteur et les distributeurs sont des acteurs.

3. Hypothèses de recherche

Des développements théoriques antérieurs, à la question de savoir : Quel mode de gestion des relations précisément pourrait permettre à l’entreprise de contrôler (maîtriser) la performance des intermédiaires ? , nous pouvons dégager les hypothèses suivantes :

1. Le gouvernement par le marché affirme l’indépendance des intermédiaires, et constitue un frein à la stabilité des relations et à la coordination des activités dans le circuit de distribution ;

2. l’adoption d’un mode de gouvernement unilatéral avec les intermédiaires dépendants de CIMENCAM pourrait permettre à l’entreprise de contrôler leurs activités ;

3. l’adoption d’un mode de gouvernement bilatéral devrait permettre à CIMENCAM de contrôler les performances de ses intermédiaires de distribution dont elle est dépendante ou avec lesquels la dépendance est réciproque.

Le contrôle étant un ingrédient très utile dans la gestion du canal de distribution, quelques unes des approches de gestion des relations inter organisationnelles se proposent ainsi d’étudier la gestion des relations inter organisationnelles par le concept de mode de contrôle (Weitz & Jap, 1995). Leur analyse des modes de contrôle s’appuie sur la typologie des modes de contrôle d’Ouchi, qui constitue le fondement des travaux sur le contrôle inter organisationnel. Cette typologie est en effet reprise sous diverses formes et par divers courants de pensée (courant économico contractualiste, courant socio relationnel, courant stratégico organisationnel). Cependant les mécanismes de contrôle ne constituent qu’un des aspects de la gestion des relations inter organisationnelles, et ne suffisent pas à prévenir l’opportunisme ex ante. La gestion des relations dans les canaux est beaucoup plus étudiée sous le concept de gouvernement du canal. Deux modèles des modes de gouvernement des canaux sont présents : celui de Williamson (1985) in Capo, 2006, et celui de Heide (1994) qui est une amélioration du précédent. Heide reconnaît les différentes formes d’organisation relevées par Williamson : structure de marché, structure trilatérale, structure bilatérale, structure hiérarchique. S’intéressant en particulier aux relations inter firmes, l’analyse de Heide porte davantage sur le gouvernement par le marché (structure de marché), gouvernement hiérarchique (structure trilatérale), gouvernement bilatéral (structure bilatérale). Les principaux apports de Heide dans le cadre de notre recherche sont d’une part de décrire les différents processus caractérisant les modes de gouvernement. Ces processus sont en interrelation. D’autre part, Heide fait une distinction claire entre l’optique de marché et l’optique relationnelle. Pour lui, le gouvernement par le marché correspond aux relations de marché qui sont incompatibles avec la stabilité du circuit de distribution. Le gouvernement hors marché, marque la création d’une relation entre les partenaires, et le passage d’une relation de marché à une optique relationnelle. Le gouvernement hors marché se décline en gouvernement unilatéral ou en gouvernement bilatéral. Ces trois modes de gouvernement associés à des situations de dépendance spécifiques constituent nos principales hypothèses de recherche. L’enquête empirique a pour but de vérifier leur validité.

CHAPITRE 3:

METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET

RESULTATS DE L’ETUDE EMPIRIQUE

Nous nous situons dans le cadre d’une recherche action dont l’objectif est de définir avec précision comment dans un contexte particulier un producteur peut gérer ses relations avec ses intermédiaires de distribution de manière à orienter leurs activités vers l’atteinte de ses objectifs. Elle veut répondre aux questions du comment et du pourquoi des faits observables en vue de les transformer. Ce travail de recherche adopte une approche positiviste, hypothético déductive. Le cadre théorique de notre recherche et les grandes hypothèses, ayant été explicités dans le chapitre précédent, le but de ce troisième chapitre est de prime abord d’exposer notre stratégie de recherche. Il s’agit en d’autres termes de préciser la démarche de vérification des hypothèses de recherche retenues. La vérification des hypothèses passe par l’opérationnalisation des concepts, de manière à palper leur réalité empirique. Elle suppose un travail de recueil de données et d’analyse de données dont la méthode doit également être définie (section 1). Les développements qui suivront ensuite seront essentiellement consacrés à la présentation des faits observés sur le terrain. Il sera question de décrire et d’expliquer les relations entre les acteurs dans le circuit de distribution de CIMENCAM, de même que les perspectives de leur évolution selon les acteurs (section 2).

Section 1: stratégie de recherche

Notre recherche privilégie une méthodologie qualitative, notamment l’étude de cas. L’étude de cas est « une enquête empirique qui examine un phénomène contemporain au sein de son contexte réel lorsque les frontières entre le phénomène et le contexte ne sont pas clairement évidentes et pour laquelle de nombreuses sources de données sont utilisées » (Rispal, 2002). Cette étude de cas monographique vise une analyse complète et détaillée du

secteur cimentier camerounais, une compréhension des dynamiques présentes au sein du circuit de distribution de CIMENCAM. Tout en tenant compte des spécificités du secteur, elle favorise un examen approfondi d’une part, des relations entre CIMENCAM et ses intermédiaires en tant que producteur, d’autre part des intermédiaires entre eux. Après avoir opérationnalisé les concepts, nous allons préciser les techniques d’enquêtes et d’analyse des

données.

.

I. Opérationnalisation des concepts

Le but de l’opérationnalisation des concepts est de traduire les hypothèses en des données mesurables ou identifiables sur le terrain. Il s’agit de reprendre les concepts employés dans la formulation des hypothèses et d’en faire émerger des variables, et des

indicateurs.

Opérationnalisation de l’hypothèse 1 : Le gouvernement par le marché affirme l’indépendance des intermédiaires, et constitue un frein à la stabilité des relations et à la coordination des activités dans le circuit de distribution.

Tableau 9:

Variables, dimensions, indicateurs (hypothèse 1)

Variables

Dimensions

 

Indicateurs

 

Gouvernement par le marché (Heide, 1994)

 

Sélection Spécification des rôles Mode de régulation (et mécanisme de pression)

Mécanisme de planification et d’ajustement Mécanismes d’incitation et objet du contrôle

Pas de sélection Limitée à la transaction Sanctions légales, mise en concurrence des intermédiaires Planification limitée accent porté sur le court terme

 

Externe

et

réactif ;

mesures

des

performances

 

Modalité

de

conclusion

de

la

Contrat à

court terme limité à la

relation

transaction

 

Stabilité

du

circuit

de

Relations de long terme Engagement (Des Garets, 2000)

Durée de la relation longue Profits à long terme préférés au court terme

distribution

Coordination

   

Objectifs partagés Actions synchronisées Mis en commun des moyens Relations multilatérales (Capo,

 

2006)

Indépendance des intermédiaires

 

Autonomie des parties

 

Opérationnalisation de l’hypothèse 2 : CIMENCAM doit développer un mode de gouvernement unilatéral dans le cadre de ses relations avec des intermédiaires dépendants d’elle ou sur lesquels elle peut obtenir un ascendant.

Tableau 10: Variables, dimensions, indicateurs (hypothèse 2)

Variables

Dimensions

 

Indicateurs

Relations asymétriques en faveur du producteur

Dépendance des intermédiaires (Hotsiame, 2007)

 

Essentialité du producteur Poids économique élevée Substituabilité faible Valeur de référence (volonté d’identification ou de conformisme au producteur) Expertise reconnue Légitimité Capacité à donner des sanctions Capacité à attribuer des récompenses

Pouvoir

du

producteur

(Capo,

2006)

 

Sélection

Appréciation des compétences, qualifications, potentiel. But de développement des compétences des intermédiaires définis unilatéralement et dépassent largement le cadre de la transaction Autorité légitime, contrat unilatéral, supervision directe

Gouvernement unilatéral (Heide, 1994)

Spécification des rôles

 

Mode de régulation

de

la

relation (et mécanisme de pression) Mécanismes de planification et d’ajustement

Définis unilatéralement ex ante par le producteur, plans de contingences formels, externe et réactif ; processus et performances Contrat à durée déterminée ou non, moyen terme et à long terme

Mécanismes d’incitation et objets du contrôle Modalité de conclusion de la relation

Opérationnalisation de l’hypothèse 3 : Un mode de gouvernement bilatéral permettrait à CIMENCAM de mieux contrôler les performances des distributeurs en situation de pouvoir, ou de symétrie relationnelle avec CIMENCAM. Tableau 11: Variables, dimensions, indicateurs (hypothèse 3)

Variables

Dimensions

 

Indicateurs

 

Relations

Interdépendance

(dépendance

Echanges

d’otages,

idiosyncrasie

moyenne

à

élevée,

symétriques

mutuelle)

 

(Capo, 2006)

 

Relations

Dépendance du producteur

 

Voir dépendance des intermédiaires (opérationnalisation de l’hypothèse 1) Puissance d’achat, couverture territoriale de la firme, impact en termes de communication (Cliquet, 2001) Voir indicateurs pouvoir du producteur (opérationnalisation de l’hypothèse 1)

asymétriques

en

 

faveur

du

Pouvoir du distributeur

 

distributeur

 

Gouvernement

Sélection

 

Evaluation rigoureuse des qualifications compétences, mais surtout des attitudes et valeurs, Processus de socialisation Synchronisés, Interpénétration des frontières organisationnelles, programmes marketing conjoints Normes relationnelles (flexibilité, mutualité, solidarité, échanges d’informations, intégrité des rôles, harmonisation des conflits), valeurs partagées, espérance en la continuité de la relation, réciprocité des intérêts. Cadre de référence définis, flexibilité, ajustement mutuel, implication des distributeurs dans l’élaboration de plans marketing Internes à la relation et proactifs, autocontrôle, par les comportements Durée de la relation flexible à durée indéterminée

bilatéral

 

(Heide, 1994)

Spécification des rôles

 

Mode

de

régulation

de

la

relation

(et

mécanisme

de

pression)

 

Mécanisme de planification et d’ajustement

Mécanismes d’incitation et objets du contrôle Modalité de conclusion de la relation

Congruence des buts et des valeurs

 

Partage de buts communs et d’espérances communes par rapport aux rôles et aux comportements de chacun Comparaison entre les buts congruents et non congruents Compréhension mutuelle et confiance dans le comportement d’autrui Equité différée, norme de réciprocité Long passé commun (Capo, 2006)

Réputation

 

Relations passées, opinion publique (Capo, 2006)

 

I.

Préparation, techniques d’enquêtes et échantillonnage

1. Etude préparatoire

Des études préparatoires ont contribué dans un premier temps à déblayer le problème de recherche. Elles ont permis une connaissance préalable de CIMENCAM, notamment l’activité de l’entreprise, son fonctionnement, son mix marketing, les difficultés de gestion rencontrées dans le domaine de la distribution en particulier. Elles se sont ensuite élargies au secteur cimentier dans un pré diagnostic des causes des problèmes de distribution. Elles ont participé à une définition des divers intervenants, l’historique de leurs relations, les produits

commercialisés, l’analyse de la demande, les problèmes rencontrés dans le secteur. Les études préparatoires se sont essentiellement appuyées sur trois techniques : l’étude documentaire, les interviews, une pré enquête. Nous avons ainsi pu analyser les reporting mensuels de la direction logistique et commerciale de CIMENCAM, qui nous ont permis de déceler une montée en force du ciment importé sur le marché, une diminution des parts de marché de CIMENCAM. Nous nous sommes également appuyés sur le rapport d’étude du cabinet BCG (Boston Consulting Group) commandé par le groupe LAFARGE, faisant une analyse des problèmes de distribution récemment rencontrés pendant la période de pénurie, et décrivant les canaux de distributions de CIMENCAM. Les interviews avec des cadres de direction logistique et commerciale de CIMENCAM, notamment l’analyste des ventes, la responsable marketing, le responsable commercial, et d’autres employés tels que le personnel d’administration de vente, la force de vente nous ont davantage éclairé sur les difficultés de distribution de l’entreprise et leurs causes potentielles. Des interviews avec un chef d’agence d’Afrique construction, un directeur régional des ventes de COGENI Cameroun, nous ont permis de mieux comprendre le fonctionnement du secteur en général et en particulier des grandes surfaces de distribution spécialisées dans la vente de matériaux de construction, leurs rapports avec CIMENCAM. Des interviews 23 avec des cadres dans la distribution de Guinness Cameroun, et d’Orange Cameroun, ont participé à une définition plus précise de la problématique, des concepts, des résultats de la recherche et des solutions possibles. La phase de pré enquête a essentiellement consisté à notre participation à une enquête « connaissance client » organisé par CIMENCAM pour recenser les différents intermédiaires de CIMENCAM selon leurs niveaux. Cette pré-enquête constituant notre

23 Voir guides d’entretien en annexe 1

premier contact avec le terrain s’est avérée bénéfique pour déceler des insuffisances dans la distribution de CIMENCAM et avoir un aperçu des relations entretenues avec les intermédiaires. Ces différentes techniques de recueil de données ont été utilisées de manière itérative. Les entretiens ont surtout été libres ou semi directifs 24 .

2. Techniques d’enquêtes

2.1.Entretiens directifs/semi directifs et observation Notre méthodologie de recherche étant fondamentalement qualitative, nous privilégions des techniques d’enquêtes qualitatives. La méthode monographique utilise en principe trois grandes techniques qualitatives : la recherche et l’exploitation des documents, l’observation sur le terrain, l’enquête psychosociale par questionnaire ou entretien et interview (Mucchielli, 1991). La première technique a été beaucoup plus utilisée lors des enquêtes préparatoires, à la phase d’élaboration de la problématique et des hypothèses. Notre phase de recueil de données, s’appuie alors essentiellement sur des entretiens semi directifs et directifs, et sur une observation flottante. Les guides d’entretien des distributeurs s’articulent autour des points suivants : les activités de l’entreprise, la place du ciment dans l’activité de l’entreprise, l’offre de ciment sur le marché camerounais, la place de CIMENCAM sur le marché et dans l’activité de l’entreprise, les rapports avec CIMENCAM, les perspectives de l’entreprise. Les principaux points d’observation sont la présentation des points de vente, les séquences du processus d’approvisionnement, les intervenants, les interactions entre les intervenants. L’entretien directif avec les cadres de la direction commerciale et logistique de CIMENCAM a pour but de décrire à travers le cadre d’analyse de notre recherche le mode de gestion des intermédiaires. Ils portent essentiellement sur le processus de sélection des intermédiaires, les mécanismes de maintien de la relation et les modalités de cessation de la relation 25 .

2.2.Critères de validation de la recherche Les critères traditionnels de validation de recherche sont la validité interne, la validité externe, la fidélité, l’objectivité. Dans les recherches utilisant des méthodes qualitatives en

24 Voir guides d’entretien en annexe 1, et consignes de départ en annexe 2

25 Voir guides d’entretien en annexe 1

revanche, les critères d’évaluation sont l’acceptation interne, la complétude, la saturation, la cohérence interne, et la confirmation externe (Mucchielli, 1991). L’acceptation interne constitue l’acceptation de la recherche, de ses résultats et de leur interprétation par les acteurs concernés. La validation interne de la recherche s’est faite d’une part par la validation des étapes successives de la recherche par les cadres de CIMENCAM :

problématique, hypothèses, résultats de l’enquête, interprétation. D’autre part, nous avons procédé à la validation systématique des informations recueillies auprès des enquêtés. La complétude de la recherche vise à une analyse profonde du phénomène étudié. Elle passe par de fines enquêtes, l’exploitation détaillée des résultats, l’organisation des données recueillies en un tout cohérent. Elle est facilitée par la tenue d’un journal de bord. Bien que nous n’ayons pas tenu un journal de bord dans le sens propre du terme, la consignation systématique des données de l’enquête a permis d’effectuer des va-et-vient dans la recherche et de l’affiner. Nous nous sommes davantage assurés de la complétude de la recherche lors de la phase d’analyse des données. La saturation se reconnaît à la redondance des données recueillies à un certain moment de la recherche dans les enquêtes qualitatives. Elle traduit le fait que le chercheur ait épuisé tous les aspects et les dimensions possibles du problème dans les moindres détails de telle sorte que la poursuite de l’enquête ne fait plus apparaître des informations nouvelles. Cette saturation est assurée par la représentativité de l’échantillon dans le sens des études qualitatives, et par la maîtrise des techniques d’enquêtes. La cohérence interne vise à déceler la trame de la recherche. Il s’agit de trouver la logique organisatrice permettant la mise en réseaux de toutes les données. Elle doit déboucher sur un panoramique cohérent. C’est une construction intellectuelle, qui intervient dans l’analyse des données. La confirmation externe « concerne l’adhésion et l’acceptation des résultats de la part des personnalités scientifiques : experts, spécialistes de la question, les chercheurs dans le même domaine. » (Mucchielli, 1991).

3.

Echantillonnage

L’échantillonnage obéit à la méthode par choix raisonné. Elle nous offre une large marge de manœuvre dans le choix des éléments de l’échantillonnage de manière à respecter les critères fixés. Les principes qui sous tendent notre démarche sont surtout le respect de la représentativité théorique, et du potentiel de découverte qui répondent aux exigences de saturation nécessaires à la validation de la recherche.

Tableau 12: Critères d’échantillonnage théorique et implication pour la recherche

Critères

Implications

Degré d’exigence

Implications dans le cadre de notre recherche

d’échantillonnage

 

théorique

 

Représentativité

 

Homogénéisation des cas du point de vue de la question à étudier ou des entités examinées

 

Choix des divers intervenants dans les différents canaux indirects étudiés y compris le producteur, CIMENCAM

théorique

Indispensable

 

Recherche des cas très

Indispensable si études de cas multi sites à visée de génération de théorie

 

différents les uns

des

Variété

autres (secteur, stades de développement, modes relationnels)

Inutile dans le cas d’une étude de cas unique

 

Recherche

d’un

   

Equilibre

échantillon de cas offrant une variété équilibrée de situation différente

Souhaitable

Choix de distributeurs de diverses tailles et présentant des activités différentes

     

Caractère

stratégique de la dans le secteur divers acteurs

Sélection de cas riches en données sur le phénomène à l’étude ou les acteurs sont ouverts à une démarche

distribution

cimentier,

Potentiel de découverte

 

Indispensable

impliqués

 

Ouverture

et

qualité

des

répondants

Prise en

compte

de

Sélection différente selon l’objectif recherché : test, génération de théorie, validation de théorie

 

La monographie permet la validation et l’illustration de la théorie des modes de gouvernements du canal de Heide

l’objectif de la recherche

Logique

Source : Rispal (2002)

La taille du distributeur est principalement évaluée suivant le volume des ventes, le taux de couverture géographique et ses capacités logistiques. Selon l’espace de stockage, le volume de ventes en termes de ciment, et / ou le nombre de camions disponibles, les distributeurs sont sur trois paliers distincts : les petits distributeurs, les médiums, les big size.

Tableau 13: Critères d’échantillonnage utilisé pour les distributeurs

Taille du distributeur

Petit distributeur

Médium

Big size

Espace de stockage

≤ 70 tonnes

≤ 105 tonnes

> 105 tonnes

Nombre de camions

≤ 2 camions

≤ 5 camions

> 5 camions

Volumes de vente

≤ 1000 tonnes

≤ 2000 tonnes

3000 tonnes

L’activité du distributeur se réfère ici à la largeur de son assortiment. Selon le critère de l’assortiment, nous faisons une distinction entre les distributeurs mono produit c'est-à-dire des distributeurs qui ne vendent que du ciment, les distributeurs opérant dans le domaine plus large de la quincaillerie, et enfin les grandes surfaces spécialisées dont l’assortiment est beaucoup plus large et profond : diversité de matériaux de construction, nombreuses références. Le choix des répondants s’effectue en fonction du poste occupé chez le distributeur. Suivant l’organisation de l’entreprise, et la disponibilité des personnes sollicitées, nous rencontrons le gérant, très souvent le propriétaire du fonds de commerce, le responsable du service commercial, le responsable d’agence, le responsable régional ou le responsable des stocks. Dans le b