Vous êtes sur la page 1sur 70

INITIATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Pour Etudiants, Managers et Consultance


Version Licence ISGET

Par Serge Sylvain OLINGA ALIMA,


Diplm en Management et Management RH (UCAC/ENSET)

Consultant et Cadre RH

INTRODUCTON : DE LA GESTION DU PERSONNEL A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Environnement lgale de lentreprise PARTIE I : LACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre 1 : Analyse de postes et Classification des postes Chapitre 2 : Recrutement et intgration PARTIE II : LA STIMULATION DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre 1 : La rmunration et gestion des salaires Chapitre 2 : Lapprciation des performances Chapitre 3 : Les conditions de vie au travail. PARTIE III : LE DEVELOPPEMENT ET LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES Chapitre1 : La formation Chapitre 2 : La promotion et la gestion des carrires Chapitre 3 : Linformation et la communication

INTRODUCTION : de la Gestion du personnel la Gestion des RH


Il ne fait plus de doute que de nos jours, une place de choix est dsormais accorde la gestion du capital humain dans lentreprise. Cette tendance relativement rcente est partie du constat que ce qui diffrencie lentreprise performante de lentreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, et leur crativit. La fonction sociale dans lentreprise a connu de profonde mutation durant la fin du 20ime sicle. Initialement, les prrogatives de cette fonction se limitaient ladministration du personnel (jusqu la fin des annes 1960). Plus spcifiquement, il sagissait cette poque dembaucher, de payer et de soccuper des absences et congs divers. La dcennie 70 a vu se dvelopper par rapport ce qui existait dj, une vritable gestion du personnel sappuyant, comme latteste Besseyre (1990), sur des outils plus ou moins sophistiqus (techniques danalyse de postes, tests dembauche, courbes de salaires tableaux de bord sociaux, plans de formation). Ces outils avec laide de linformatique, ont permis la fonction sociale de formaliser ses pratiques et surtout de dvelopper une image de plus grande rigueur et cohrence dans un domaine, le domaine social, o le qualitatif est prpondrant. Les annes 80 vont donc voir surgir une vritable rupture pistmologique entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines qui sappuie sur une conception radicalement diffrente de ce que prsente le personnel pour lentreprise. Pour cela, lon est passe du statut de gestionnaire de cot personnel cot) quil sagit de minimiser, la fonction sociale et donc au statut de responsables des ressources (personnel ressources) dans lesquelles il faut investir. Ces diffrences de conception du personnel peuvent tre rsumes comme il suit : Personnel Cot Personnel - Ressource Contrainte Opportunit Minimiser Optimiser Court terme Long terme Rsultats Moyens rsultats Quantitatif Quantitatif Inadaptable Adaptable Inflexible Flexible Dpendant Autonome excutant Concepteur En tablissant donc une distinction cot/ressources, on voudrait mettre un accent sur lappellation de la fonction sociale. Ce qui de nos jours, justifie les intituls suivants :

- Direction sociale, Direction du personnel et des affaires sociales, Direction des ressources humaines. Il sagit en dautres termes dune volont de concevoir et de mettre en uvre des pratiques qui correspondent videmment la Gestion de Ressources Humaines. Parler des ressources humaines, cest mettre laccent sur la gestion du potentiel humain dune organisation. Mais, ct des fonctions de Gestion, on ne saurait ngliger les tches dadministration qui correspondent plutt dans le vocabulaire courant au champ des relations sociales ou relations industrielles et les tches de communication qui correspondent plutt au domaine des relations humaines. Cest pour quoi la direction des ressources. Cest pourquoi la direction des ressources humaines oriente ses actions autour de trois axes complmentaires, imbriqu et indissociables : administrer communiquer, grer. a) Administration Il sagira de mettre en uvre la lgislation social, de tenir les documents imposs par la rglementation, dentretenir les relations avec les services administratifs sagira aussi enfin de faire fonctionner le dialogue dans le cadre des instances reprsentatives, mettre au point, faire connatre et appliquer les procdures internes. b) Communiquer Cest organiser et faire fonctionner les systmes et les organes de participation au pouvoir et le dialogue entre diffrents niveaux hirarchiques. Communiquer, cest mettre en place les systmes de circulation dinformation et de communication de lorganisation ; cest faire enfin fonctionner et amliorer les outils et les procdures de la communication interne. c) Grer Il sagira de recruter et placer chaque individu au poste exact qui convient ses aptitudes et ses aspirations et ses aspirations. De plus, ce niveau lon organise la formation et lintgration des salaires sur chaque poste, lon envisage les stratgies damlioration du rendement individuel et de la performance humaine de lorganisation. Grer signifiera aussi le fait dassurer la numration, la promotion des salaires et dveloppement de leurs carrires. Lamlioration des conditions de travail et de vie dans lorganisation relve aussi de la gestion ; tout comme concevoir et raliser ladaptation et lvolution des ressources humaines, compte tenu des stratgies de lunit. Par rapport ces trois axes (administration, communication, gestion), trois missions essentielles de la fonction sociale dans lentreprise peuvent tre dgages :

Lacquisition La stimulation Et le dveloppement

Dans lacquisition des ressources humaines, ltude portera sur : 1. Lanalyse des postes 2. La classification des postes 3. Et recrutement et intgration. Dans la stimulation des ressources humaines, nous aurons tudier : 1. Les rmunrations 2. Lapprciation des performances 3. Les conditions de vie au travail Enfin, dans le dveloppement des ressources humaines, nous tudierons : 1. La formation 2. La promotion et la gestion des carrires 3. Information et communication Prcisons que cest travers ces principales pratiques de gestion des ressources humaines que seffectuent lanalyse sociale et laudit au sein de lentreprise.

PREMIERE PARTIE : Acquisition des Ressources Humaines

Chapitres 1 : lAnalyse et la Classification des postes


A - DEFINITION DES PRATIQUES DANALYSE ET DE QUALIFICATION
De nombreux termes ou expressions sont utiliss de manire interchangeable lorsquon aborde les pratiques danalyse et qualification de poste. Cest pourquoi, dentre de jeu, il est important de clarifier ces diffrentes notions et ses diffrents droulements des phases danalyse et de qualification permettant dassurer le bon droulement des phases danalyse et qualification des postes. 1. description de poste Cette pratique a pour objectif principal dtablir une liste des tches, missions, responsabilits et raction relles pour le poste. Il sagit ici de sintresser la ralit du poste telle quelle est vcue par son titulaire partir des techniques de recueillement de donnes. 2. La dfinition du poste Cette pratique cherche tablir la liste des tches, missions, responsabilits et relations telle quelles sont prvues par lentreprise. Il sagit ici de prendre une certaine distance par rapport au titulaire du poste pour dgager une vritable norme pour le poste. 3. Le profil de poste Une fois tablie la dfinition de poste, il est alors possible de dresser la liste des exigences en terme daptitudes (physiques et intellectuelles) de caractristiques pour tenir le poste. 4. Lvaluation de poste Les pratiques prcdentes ont permis dtablir une photographie aussi pratique que possible de poste. Le poste fait alors lobjet dune valuation qui a pour objectif dtablir un classement relatif au poste par rapport aux autres sur une base globale ou partir des critres bien prcis. Il sagit de dterminer limportance relative du poste en fonction de sa contribution la tte des objectifs de lorganisation

5. Le classement de poste Cette dernire pratique consiste officialiser le classement relatif, ralis lors de lvaluation daprs les grilles. Les trois premires pratiques sintgrent dans la dmarche danalyse de poste, tandis que les deux dernires constituent lessentiel de la qualification de poste. B LANALYSE DE POSTES Lanalyse de poste est la premire tape fondamentale de construction dun systme de gestion des ressources humaines moderne, cohrente et surtout quitable. Cest en effet le problme de lquit qui est central ici puisquil concerne toutes les pratiques de gestion des ressources humaines depuis le classement des postes jusqu la formations et lapprciation des performances. Etant donn toutes ces tapes et ces intrts, lanalyse des postes doit tre mene avec le plus grand soin. Les implications de lanalyse des postes, stendent plusieurs domaines : Le classement des postes (la carte des emplois) Les gestions prvisionnelles des ressources humaines (GPRH) Le recrutement et slection Construction de grille de rmunration Critre dapprciation des performances Lamlioration de vie au travail Formation et promotion Elaboration des plans et carrire Structure dentreprise Les canaux dinformation et communication

1) La mthode dtude de poste Globalement, trois mthodes sont en vue dans le cadre du recueil des donnes. Il sagit de lobservation, de lentretien et le questionnaire ou sheck list.

Lobservation Il sagit de lobservation directe sur le lieu de travail pour mieux senqurir de lexcution des tches correspondantes un poste. Cette mthode a des avantages en ce sens quelle permet de procder une observation sur la base de grille homogne. Les inconvnients quant eux, peuvent se situer au niveau du temps pass par lobservateur sur le lieu du travail, les observations sont limits aux tches coutes et souvent manuelles. Dans certains cas, on peut observer une certaine rsistance. Lentretien Lentretien est souvent ralis avec le titulaire du poste, son suprieur hirarchique et parfois avec ses collgues. Les guides dinterview sont identiques ; ce qui permet une fiabilit des rsultats, une comparabilit possible et une utilisation facile. Les inconvnients peuvent surgir lors de la subjectivit des interviews et par rapport au temps pass valider les rsultats. Le questionnaire Les questionnaires sont remplis par les titulaires du poste ou par dautres personnes lies au poste. Les avantages ici sont nombreux, notamment : la facilit dutilisation, la standardisation des rsultats et enfin des cots peu levs dans la standardisation de rsultats. Les inconvnients sont relatifs la subjectivit et au manque de contrle sur le contenu de ces rponses. Dautres mthodes peuvent tre utilises : lchantillonnage des tches du poste, la mthode des incidents critiques qui consiste reprer les critiques du poste partir des donnes contenues sur les situations difficiles ou problmatiques dans le poste, lenregistrement technique des activits laide dune vido ou dune camra. Lensemble de ces mthodes conduit obtenir une photographie aussi prcise que possible du poste. Il faudra ensuite le dcrire (dfinir) dans une forme qui laidera en fonction de lutilisation ultrieure que lon souhaite faire du document principal qui rsultera de lanalyse de poste : la dfinition du poste. 2) La dmarche danalyse de poste Elle se rsume en 11 tapes :

Etablir la liste de tous les postes existants dans lentreprise Choisir les postes cls reprsentatifs de lactivit Mettre au point limprim des recueils de donnes Dterminer qui mnera les tudes de poste Choisir la mthode qui sera utilise Informer les enquteurs pour garantir lobjectivit Choisir les personnes interviewer, soit les de personnes par poste cl, soit mener les tudes de poste et diffuser les analyses aux intresss pour correction ventuelle. Transformer lanalyse descriptive en une analyse normative (passer de la description de personne la dfinition de personne) Les poste c ls une fois dfinis, procder lanalyse des autres postes. de poste aussi prcise que possible sur lequel vont

Lessentiel est dobtenir une carte

sappuyer dautres pratiques de gestion des ressources humaines. 3) Le rsultat de lanalyse Dfinition de profil de poste La dfinition de poste rpond 3 exigences : La ncessit de distinguer le poste dfinir du vcu du titulaire : la dfinition de poste doit prendre du recul par rapport la simple description de poste, car elle doit permettre de comprendre quelle est la nature dun poste en faisant quelques abstractions du ou des titulaires. La ncessit de donner un contenu normatif la dfinition du poste : ici, entreprendre ce quelle attend du poste de . De son activit. Il sagit de la ralit du poste (description) pour arriver ce quil doit ou devrait tre pour permettre un fonctionnement satisfaisant par rapport aux autres postes de lentreprise. La ncessit de conserver une certaine flexibilit de la dfinition du poste : il ne sagit pas didentifier le titulaire dans un cancan de tches interactives. La dfinition du poste doit tre une photographie dynamique du poste lui permettant dvoluer dans certaines limites selon les titulaires et selon les contraintes de lenvironnement du travail. Sur le plan du contenu, les formes varient selon les entreprises, mais en gnral, on peut retenir 5 lments principaux :

1) La dnomination du poste Le titre exact du poste doit suffisamment tre clair et prcis pour pouvoir tre identifi clairement dans la structure de lentreprise. 2) La mission du poste Cest une courte synthse des responsabilits principales du poste. Elle permet de clarifier la raison dtre du poste dans lentreprise. 3) La position dans la structure Il sagit ici de prciser de qui dpend le poste dans la structure, mais aussi les autres liens hirarchiques et fonctionnels. 4) La liste des principales responsabilits Celle-ci reprend par domaine de responsabilit les principales actions susceptibles dtre engages par le titulaire au poste pour mener bien la mission du poste dans lentreprise. 5) Les critres de performances du poste Ceux-ci sont les critres performants sur lesquels sera value la performance globale du poste. A ces critres structurels de performance seront ajouts les critres conjoncturels lis aux responsabilits et aux missions plus ponctuelles. Les dfinitions des postes sont habituellement compltes par ltablissement de la liste des critiques ncessaires pour le poste. Indispensable Critiques physiques (sant, prsentation, ge Exprience (annes, postes) Comptences, spcifiques techniques) Motivations (axes, (dsir, Essentiel Souhait

volution) Traits de caractre (impact, adaptation, stabilit)

C- LA QUALIFICATION DE POSTE

La pratique de la qualification de poste vise atteindre un degr lev dobjectivit dans la dtermination de la valeur relative des diffrents postes. Cette objectivit est la seule garantie de lquit telle quelle peut tre perue au niveau de la structure des postes, des rmunrations ou des filires professionnelles. La pratique de la qualification de poste suppose que ces derniers soient tout dabord valus par tous dans lentreprise et dnus des critiques. La conclusion de cette valuation est en effet un classement incontestable des postes entre eux, classement qui dterminera le niveau moyen de rmunration affect chacun de potes. La pratique de qualification e poste reprsente donc une pratique centrale et fondamentale de tout systme de gestion des ressources humaines. 1. La dmarche dvaluation de postes Il et gnralement propos huit tapes dan la dmarche dvaluation des postes : obtenir limplication de la direction gnrale, car elle doit tre garante de lensemble des processus qui sengagent. Constituer une commission dvaluation qui comporte de membres reconnus comme comptents, notamment : les responsables hirarchiques, des consultants extrieurs et responsables de la fonction de gestion des ressources humaines. 3 La classification des postes La classification des postes constitue la dernire tape du processus danalyse qualification. Elle a pour objectif dtablir un classement des postes, refltant explicitement leur hirarchie interne. Ce classement est gnralement organise un certain nombre de grandes (classement groupe) dont chacun regroupera plusieurs postes limportance comparable.

Chapitre 2 : Recrutement et intgration

A LE RECRUTEMENT : UNE DEMARCHE DADEQUATION BESOIN OFFRE


Un recrutement efficace signifie lentreprise de pouvoir dterminer et identifier deux choses : Dterminer avec une relative prcision quels sont ses besoins en sappuyant dune part sur des profils fiables des postes pouvoir et dautre part, sur lanalyse de lvolution de ces postes dans le cadre de la gestion prvisionnelle des ressources humaines. Identifier les meilleurs candidats possible (en terme daptitude, de profils physique, de leur expriences professionnelle ) pour tenir les postes pouvoir dans le cadre dune dmarche de recrutement qui fait appel certains techniques et pratiques. 1) La dmarche de recrutement Elle se recoupe en huit tapes qui sont : 1. la demande de recrutement 2. la dfinition du poste et du profil 3. le choix des canaux de recrutement 4. le choix des ressources de recrutement 5. la campagne de recrutement 6. la slection des candidatures 7. - La dcision dembauche 8. lintgration.

B LELABORATION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT. La demande de recrutement


La demande de recrutement correspond la notification dun besoin exprim, soit par le responsable hirarchique direct concern, soit par le responsable de la gestion des ressources humaines en collaboration avec le responsable hirarchique sur la base dune prvision de besoins futurs en personnel et ralis dans le cadre dune gestion prvisionnelle des ressources humaines.

Comme le souligne J. M. Peretti la demande de recrutement trouve son origine dans un dpart, une mutation, une promotion ou un besoin prvisible certain terme . La premire chose faire est de vrifier lopportunit de cette demande, car en fonction de la permanence du besoin qui sexprime, dans la demande de recrutement, des solutions (le travail temporaire, contrat dure dtermine) peuvent tre envisag avant de passer ltape ultrieure du processus. La dfinition du poste et de son profil Cette tape a t longuement analyse dans le chapitre prcdent. Pour lessentiel, la hirarchie et la fonction de la gestion des ressources humaines participent conjointement llaboration (ou lactualisation si le profil de poste existe dj) de liste des exigences (indispensables, essentiels souhaits) pour tenir le poste : physique, intellectuel, expriences, comptences spcifiques, motivation, pers, etc. Lensemble de ces informations permet de cerner les attentes prcises de lentreprises lgard du poste, attentes qui vont en partie dterminer le choix du canal de recrutement le plus adapt. Le choix des canaux de recrutement Cette tape est importante, car elle permet de prciser qui va tre concern en priorit par le processus ultrieur de recrutement. Trois canaux existent de manire essentielle : La hirarchie directement concerne Le service de recrutement (dans la fonction de gestion des ressources humaines) Un cabinet exact par annonce ou par approche direct.

Privilgier lun ou lautre de ces canaux est videmment fonction dun certain nombre de condition comme par exemple : la taille de lentreprise ou la nature du poste pouvoir. Le choix des sources de recrutement Les sources de recrutement, c'est--dire les origines de candidatures potentielles sont varies. On distingue les sources internes et externes : Les sources internes de recrutement

Les sources internes de recrutement, c'est--dire au sein de lentreprise correspondent 3 pratiques de gestion des ressources humaines plus ou moins formalises. Ce sont : la promotion, laffichage et le parrainage. La promotion : Il sagit dun aspect que nous aborderons dans la troisime partie relative au dveloppement des gestions des ressources humaines, notamment la gestion prvisionnelle des ressources humaines, la gestion des carrires et les plans de Successions. Le but ici est dorganiser, les remplacements des postes vacants par une mobilit organisationnelle du personnel. Laffichage du job posting Il sagit de dvelopper une information systmatique sur lensemble des postes vacants qui prend souvent la forme dun rsum de la dfinition du profil de poste. Le parrainage Il sagit doffrir la possibilit de faire participer tout membre de lentreprise au processus de recrutement en lui demandant de susciter des candidatures dans ses relations. Cette pratique donne souvent lieu des versements des primes de parrainage. Les sources externes Les sources externes sont les plus varies. Nous avons ici : Les organismes officiels, professionnels et sociaux (FNE, INSET, CUSS) Les coles, universits et associations Les candidatures spontanes Les annonces Lapproche directe Les annonces des demandeurs demploi La campagne de recrutement Il sagit ici de sintresser la campagne de recrutement mene par annonces dont lobjectif est de susciter des candidatures pour le poste pourvoir. Llaboration dune campagne de publicit, de lidentification de cible au suivi des rsultats. Identification des cibles

On dtermine quel est le candidat idal recherch en fonction de la spcificit du poste et de la population que lon cherche a atteindre, du march du travail et de limage de lentreprise. La dtermination de la dure de la campagne Elle est tablie en fonction de la nature et du niveau du poste pouvoir surtout si plusieurs parutions sont juges ncessaires. La slection des mdias adapts Ce choix dpend de la nature du poste pourvoir. Les supports sont varis ; presse hebdomadaire, presse gnrale, presse spcialise. La rdaction du texte dannonce Cette campagne est essentielle, car de la qualit de lannonce dpendra dune part de lefficacit de la campagne. Lannonce doit attirer lattention des postulants sans survendre le poste. Le texte comporte habituellement les lments suivants : la prsentation succincte de lentreprise et sa branche, son importance en effectif et chiffre daffaires. Prsentation du poste (ces critiques, les perspectives davenir) Profil du candidat recherch (ge, fonction, exprience, aptitudes spcifiques) Indication des modalits du contact tablir Lettre manuscrite, rfrence, motivation, photo La mise en uvre du recrutement.

C- LA METHODE DE RECRUTEMENT : De la slection des candidats lintgration du recrut


1) la slection des candidats Lune des plus importantes de la dmarche de recrutement, car elle reprsente la premire tentative dadquation entre le besoin exprim par lentreprise et loffre du march du travail. Cest essentiellement une tape dlimination sur le dossier (Curriculum Vitae et lettre de motivation) des candidatures qui ne permet pas une adquation immdiate du potentiel. 2) la slection des candidats Elle sopre pour les entretiens trs structurs, semi-structurs ou totalement libres ; les tests (physiomtrique, clinique et de situation). 3) la dcision dembauche et dintgration (aussi importantes que les prcdentes)

La dcision dembauche

La hirarchie concerne joue ici le rle primordial. Celle qui connat le mieux lenvironnement du travail et surtout devra travailler avec le candidat recrut. Les responsables technique. Ils slectionneront celui parmi les candidats restants, qui semble le plus mme de sintgrer dans lquipe de travail quils supervisent. Il faut noter que cette forte implication de lencadrement suppose une formation pralable lentretien pour mieux en matriser les techniques. Lintgration Il sagit pour lentreprise de favoriser laccueil du recrut en ayant recourt des procdures spcifiques qui peuvent prendre la forme de stage courts, dintgration, de distribution, de livret daccueil, de formation lembauche selon la spcificit du poste. Dans certains cas aussi, on dsigne souvent un tuteur qui est charg de faire un suivi personnalis du recrut au cours de sa priode dessai qui justement dbouchera sur un entretien de fin de priode dessai. hirarchiques conduisent ces derniers entretiens pour examiner diffrentiellement ladquation plus en terme de profil physique que de comptence

DEUXIEME PARTIE : Stimulation des Ressources Humaines

Chapitre 1 : la Rmunration et la gestion des salaires

Toute contribution dun collaborateur au fonctionnement de lentreprise suppose une contrepartie qui se traduit dabord par la fixation de ce qui est appel le prix du travail et ensuite par le versement dune rmunration. Cette dernire est la plupart du temps synonyme de bulletin de salaire. Mais a une poque rcente, on a vu se dvelopper dautres formes de rmunrations et ceci dautant plus que lon se trouve en priode dinflation basse ou les faibles augmentations de salaire ne stimulent plus rellement les collaborateurs. Cette conception largie de la notion de rmunration fera lobjet de ce chapitre.

A- LES DIVERSES FORMES DE REMUNERATIONS


Le concept de rmunration englobe la fois les aspects de gestion court terme et des politiques long terme. Ce sont les aspects la fois qualitatif et quantitatif qui constituent les pratiques de la fonction seule en matire de rmunration. Ces deux aspects se retrouvent prsents des degrs divers dans les quatre formes de rmunration suivantes :

1) la rmunration montaire court terme


Elle constitue la forme la plus classique puisquil sagit simplement de payer le prix du travail dans le cadre dun change de travail en gnral ngoci. Cette forme de rmunration correspond essentiellement au salaire fixe peut videment varier en fonction de lanciennet et dautres facteurs comme la formation de base ou lexprience dans lactivit. A ce salaire fixe se rajoutant les rmunrations montaires plus conjoncturelles (les bonus, les intressements) le plus souvent la performance individuelle ou collective. 2) la rmunration montaire moyen terme Cette forme entre dans la catgorie de la rmunration diffre. Cette rmunration est diffre, car le travail nobtient sa compensation financire quaprs un laps de temps qui peut durer plusieurs annes. Dans un pays comme la France, cest le cas de ce quon appelle la participation au bnfice. Il en est de mme pour le dveloppement actuel des multiples formes dactionnariat des salaris depuis lengouement des privatisations.

3) la rmunration long et trs long terme Initie dans les pays occidentaux (France, Etats-Unis dAmrique), cette rmunration est diffre long terme, car il sagit souvent dune capitalisation pour couvrir les risques survenant en fin de vie professionnelle. Dans cette catgorie de rmunration de retrait et de

prvoyance assurant au travail, un certain niveau de revenu lorsquil atteindra lge de la retraite. 4) la rmunration sous forme davantages en nature

Il sagit de la forme la plus discutable, car elle est difficilement valuable et imposable. Ces avantages er nature se traduisent habituellement par des rductions sur les produits ou services de lentreprise, par une voiture ou un logement de fonction.

B- LES DIFFERENTS TYPES DE SALAIRES En tant que rmunration court terme dun travail effectu, le salaire est gnralement pay en fonction dun de ces trois critres suivants : le temps le rendement ou la tche. Ces trois critres de mesure de la contribution du salaire dtermine trois types de salaire diffrents. 1) le salaire au temps pass Salaire aux pices Salaire prime Salaire par commission

Salaire aux pices :

Traditionnellement, le salaire est pay au nombre de pices bonnes en fonction dun taux pralable fix. De nos jours, il sagit dun type de salaire qui est devenu trs marginal avec lvolution des mentalits. Salaire prime

Ce type de salaire consiste rajouter au salaire de base, une prime qui peut tre base sur des critres tels que : - Lconomie du temps ralis, la qualit ou le prsentisme.

Ce type de salaire a eu tendance dvelopper pour stimuler les salaris, notamment les aspects qualits. Salaire commission En gnral, cest le type de salaire trs classique pour les postes commerciaux ou titulaire est directement intress au chiffre daffaire (pourcentage du montant des ventes) quil ralise ; cependant, avec un minimum de garanties.

le salaire la tche Ce dernier type de salaire est particulier, puisquil sagit dun montant forfaitaire ngoci lavance entre le travailleur (souvent externe) et lentreprise. Il est particulirement frquent dans le cas des tches trs spcialises et qualifies, confies des spcialistes externes. Limportant dans ces cas tient au rsultat du travail et non au rsultat des moyens utiliss pour leffectuer.

Chapitre 2 : lapprciation des performances


Ce chapitre traite de lune des pratiques de gestion des ressources humaines les plus discutes lheure actuelle puisque, comme les pages prcdentes lont soulign, elle est au cours du dbat sur lindividualisation des rmunrations : lapprciation du personnel. Le conflit de la SCNF de lhiver 1986 1987 en France, par exemple, portait sur la proposition dintroduction dun systme de rmunration au mrite systme critiqu lpoque par les cheminots parce quil conduisait invitablement, selon eux, accorder les augmentations la tte du client. Ce qui est en cause nest videmment pas le systme de rmunration lui mme, mais la capacit mesurer le mrite. Cette capacit est lun des objectifs fondamentaux de lapprciation du personnel en tant que technique. Mais lapprciation nest pas limite la seule mesure du mrite individuel ; elle a des implications sur bien dautre pratiques de personne telles que le recrutement (en rptant des incohrences dans les profils de postes), la formation (en identifiant des lacunes en terme de comptences individuelles). Cette liste de pratiques (en dtectant les niveaux de potentiels individuels). Cette liste de pratiques nest pas limitative, bien au contraire ; et lon peut affirmer que lapprciation constitue, avec lanalyse et la qualification des poste, le fondement dun systme de gestion des ressources humaines cohrent et quitable comme le souligne le schma propos ci-dessous.

ACQUISITION

STIMULATION

DEVELOPPEMENT

Systme de Gestion des Ressources Humaines Cohrence Equit

Postes Analyse / Qualification

personnes Apprciation

En tant que pratique sintressant avant tout aux personnes, lapprciation concerne avant tout les performances des collaborateurs. Dans cette perspective, lapprciation est limite au constat et lanalyse de la tenu des poste par les titulaires : comment remplissent il les missions qui leurs sont confies ? Cette approche de lapprciation est quelque peu rductive de lintrt que cette pratique peut reprsenter pour lentreprise. Lapprciation peut (et doit) en effet tre largie la dtective et lanalyse du potentiel des collaborateurs, analyse qui servira notamment dans le cadre du dveloppement des ressources humaines. Quelle que soit la conception retenue, force est de reconnatre que lapprciation peut tre galement un formidable outil de communication (descendance et ascendance) interhirarchique. Ces diverses perspectives sont prsentes dans ce cinquime chapitre qui prcise tout dabord ce quest lapprciation, dcrit ensuite les diffrentes systmes dapprciation existants et se termine avec une proposition de dmarche de mise en place dun systme dapprciation dans lentreprise. Lapprciation Une ralit complexe et multiforme Lapprciation est peut tre, parmi lensemble des pratiques de gestion des ressources humaines abordes dans ce livre, celle qui soulve les plus grandes interrogations, voir les plus grandes rsistances lorsquelle est mise en place dans une entreprise pour la premire fois. Ceci est bien symptomatique de limportance que les collaborateurs y attachent car son introduction signifie bien souvent un bouleversement de certains attitudes et comportements qui avaient jusqualors prvalu dans lentreprise. Une telle importance ncessite que lon sattarde un peu sur la dfinition (thorique) de lapprciation pour aborder ensuite certaines ralits qui la caractrisent concrtement dans lentreprise.

Dfinition et caractristiques de lapprciation En ce qui concerne lapprciation, les dfinitions sont aussi nombreuses que les conceptions que lon peut sen faire dans la ralit concrte de lentreprise. Nanmoins, une premire dfinition peut tre propose comme une synthse minimale de lensemble de ces conceptions diffrentes : Lapprciation correspond une procdure, standardise, de recueil dinformations mises par la hirarchie sur le comportement professionnel de son personnel . Cette dfinition mrite dtre explicite pour mette laccent sur les caractristiques les plus essentielles de cette pratique dans le contexte de la gestion des ressources humaines. Procdure

Lapprciation correspond en effet une vritable dmarche qui est labore et mise en uvre par lentreprise. Certaines tapes sont respecter et varient, videmment, dune entreprise lautre. Standardise

Cette dmarche standardise dans la mesure du possible pour viter les effets ngatifs dus aux biais individuels des apprciations. La standardisation est assure par la formation des apprciations la procdure utilise, lutilisation de supports crit ou audio-visuels (documents dapprciation, vido de sensibilisation, logiciels dvaluation), et llaboration et contrle de la procdure utilise par un service centralises de personnel). Recueil dinformations

Il sagit, en effet de recueillir des informations fiables pour que lapprciation puisse tre le pivot dune vritable gestion individuelle des personnes (sur le plan des rmunrations, des mutations et promotions, de la formation ) Par la hirarchie Cest la hirarchie qui est au cur de lensemble de dispositif dapprciation. La mise en place dun systme dapprciation suppose, dans certaines entreprises, une relle rvolution de ltat desprit (changement de culture dentreprise ?). Dun rle de simple supervision, la hirarchie doit passer un rle de vritable conseil pour son personnel, elle doit donc tre sensibilise ce nouveau rle par des actions de formation adaptes.

Comportement professionnel

Ce dernier point est essentiel puisquil sagit de ne traiter lors de lapprciation que des aspects purement professionnels de lactivit du collaborateur. La procdure utilise doit tre suffisamment fiable pour viter dintgrer, mme involontairement, des aspects affectifs ou motionnels existant dans la relation entre lapprciation et lapprci. Tout en caractrisant assez bien ce que reprsente lapprciation, la dfinition propose cidessus nest cependant pas suffisante car elle reste assez imprcise sur certains aspects importants (frquence de lapprciation, nature des informations, procdure concrte). A cet gard, la dfinition propose par P Lematre vient la complter utilement : Nous appelons apprciations lopration par laquelle lencadrement fait priodiquement et par crit le bilan du travail effectu par ses collaborateur, tudie leurs possibilits davenir et en discute avec eux . Cette dfinition apporte quelques lments supplmentaires par rapport la prcdente. Opration priodique par crit.

Lapprciation se rpte en effet intervalles rguliers, traditionnellement dun an (mais parfois plus courts ou plus longs selon lentreprise et les postes). Elle est, de plus, crite ce qui constitue une forme dengagement tant de lapprciateur que de lapprci. Bilan du travail effectu

Il sagit, dabord, dvaluer la performance du titulaire dans le poste, souvent par rapport des objectifs pralablement fixs dun commun accord entre lui-mme et son suprieur hirarchique. Etude des possibilits davenir

Lapprciation ne se contente pas danalyser le passe ; elle doit permettre aussi de sinterroger sur lavenir, le dveloppement personnel et professionnel du titulaire du poste (en terme de formation, promotion et carrire). Discussion vritable

Ce dernier point est particulirement important dans une perspective ressources humaines de lapprciation. Lapprciation est en effet le moment dun change vritable entre lapprciateur (souvent le suprieur hirarchique) et lapprci (son collaborateur). La communication doit tre tablie dans les deux sens, ce qui signifie que lapprci doit avoir la possibilit de sexprimer librement sur les principaux points le concernant dans le cadre de lapprciation. Lensemble de ces caractristiques correspond ce que reprsente, en thorie, lapprciation. La pratique concrte de lapprciation dans lentreprise peut comporter des diffrences plus ou moins importantes avec ce qui vient dtre dfini. Ces diffrences sont imputables certains facteurs partir desquels on peut comprendre pourquoi les systmes dapprciation varient dans la forme et le fond. Les facteurs dterminants de lapprciation Contrairement ce que peuvent suggrer les dfinitions prcdentes, il nexiste pas dans la ralit de pratique idale en matire dapprciation et leur mise en uvre. Lhistoire et la culture de lentreprise

Compte tenu de sa forte connotation culturelle, la pratique de lapprciation est dpendante de lhistoire de lentreprise et des valeurs importantes quelle d fend. Un systme dapprciation qui se dmarque trop de cette histoire et de cette culture risque de dvelopper des comprhensions, voir des rsistances, de la part des collaborateurs. La taille et le secteur de lentreprise Ces facteurs sont plus objectifs que les prcdents en ce sent quils conditionnent souvent directement la pratique de lapprciation. Les grandes entreprises dans des secteurs trs concurrentiels ont t les premiers dvelopper des systmes dapprciation assez sophistiqus, en particulier pour diffuser au plan individuel le message de la performance. Ce poids de la taille et du secteur est moins fort cependant depuis quelques annes car la plupart des entreprises petite et grandes cherchent dvelopper peu ou prou une certaine apprciation de leur personnel. Les orientations stratgiques (conomiques, technologiques et humaines)

Elles sont importantes car elles dterminent, entre autre, certains des critres de performances sur lesquels sont apprcis les collaborateurs et aussi, bien sr, les types de potentiels individuels ncessaires lvolution future de lentreprise. Le style dencadrement habituel

Acteur essentiel dans la pratique de lapprciation, lencadrement a un impact important sur la nature du systme utilis par lentreprise. Le style de management qui prvaut dans lentreprise dtermine la forme et le contenu de lapprciation. Ce style nest cependant synonyme dimmobilisme pour lencadrement car ce dernier peut suivre un apprentissage progressif de nouvelles pratiques dapprciation et dvelopper un style nouveau de management. Le systme de gestion des ressources humaines existant Un systme dapprciation se comprend, bien videmment, dans le cadre dun systme plus global de gestion des ressources humaines de lentreprise comme lintroduction de ce chapitre la dmontr. Les caractristiques de ce systme dterminent, en partie, la ralit de lapprciation. Ainsi, dans une entreprise o la gestion des carrires est inexistante, on aura tendance ne pas retenir lide de potentiel dans lapprciation puisquelle nest pas utilise comme variable oprationnelle dans la gestion des ressources humaines. La cohrence ncessaire entre lapprciation et les autres pratiques de gestion des ressources humaines est donc un facteur important de choix dun systme. La nature des relations sociales.

Les rapports que lentreprise entretient avec les reprsentants du personnel peuvent conditionner le dveloppement de lapprciation. Selon le degr de consensus existant dans lentreprise, lapprciation des collaborateurs plus ou moins importants. Dans de nombreux cas, il faudra associer les reprsentants des salaris au dveloppement de lapprciation. La combinaison de ces facteurs conduit lentreprise choisir un systme dapprciation adapt lune ou lautre des deux grandes orientations rencontres habituellement sur le terrain : Gestion administrative du personnel, Implication du personnel.

Ces deux orientations ne sont pas totalement exclusives, mais elles influent nanmoins fortement sur la philosophie et la nature du systme dapprciation retenu. Le tableau cidessous, adapt se celui de P. Lematre, donne quelques unes des diffrences qui existent entre ces deux orientations.

responsable Objectifs rels

Gestion Administrative Directeur des RH remplir dossier Beaucoup de questions, de cases,

Implication DRH + Hirarchie Amliorer limplication subordonn

du

Caractristiques du systme

dchelles sur des documents standardiss souvent remplis par la hirarchie sans fee-back de lintress Apprciation confortantes vagues Dossier peu personnel significatives) laudative pas fiable sur et de

Quelques questions ouvertes dans le cadre dun entretien ralis sous la forme dun dialogue naturel et authentique Difficiles : perptuelle remise en cause pratique

Solution Action

ou

le Bonne valuation du potentiel peu humain et relations suprieur/subordonn Elev (temps consacr aux entretiens

Aboutissement

(informations

Cot

Faible (valuation rapide)

Les diffrents systmes dapprciation Comme les pages prcdentes lont dmontr, lapprciation ne correspond pas une pratique unique et fige. Aussi est il ncessaire comme le suggre R Moni tre de

proposer un classement ses diffrents systmes dapprciations. Ce classement sera tabli selon la forme, dune part et la finalit, dautre part, des systmes dapprciation. Classement des systmes dapprciation selon leur forme Sur le plan de la forme, les systmes dapprciation se diffrencient tant dans la procdure concrte suivie que dans le document (ou support) crit utilis. Sans chercher tre exhaustif, on peut suggrer certaines dimensions formelles de s systmes dapprciation partir de lobservation de systmes actuellement en vigueur dans plusieurs entreprises franaises et des rflexions de M. Thvenet et P. Lematre. Lapprciation hirarchique ou auto-apprciation

Traditionnellement, lapprciation est la charge du responsable hirarchique direct (N + 1). Certaines entreprise incluent galement comme apprciation dautres responsable comme le responsable (N + 2) ou des responsables ayant des liens fonctionnels avec lapprci. A ces conceptions hirarchiques de lapprciation soppose une conception plus autogestionnaire de lapprciation o lintress lui-mme effectue sa propre apprciation avec le danger potentiel de la subjectivit dans le jugement quil porte sur lui-mme. Apprciation formelle ou apprciation informelle

Dans la premire de ces perspectives, lapprciation est base sur une procdure assez rigide utilisant des documents standardiss. A cette conception formaliste soppose lapprciation informelle qui consiste par exemple, en des entretiens libres sans support crits. Trop de formalisme risque de crer de la rticence, voire une certaine inhibition entre lapprciation et lapprci tandis que trop dinformel peut gnrer des procs dintention quant lquit du systme. Il faut rajouter que plus leffectif apprcier est important, plus le systme est formalis pour en faciliter la diffusion et lutilisation relle. Apprciation priodique ou apprciation irrgulire.

Le plus souvent, lapprciation est faite intervalle rguliers (un an, en gnral) pour assurer une cohrence temporelle avec dautre pratiques de gestion ressources humaines (rmunration, formation, mutation, promotion ). Certaines entreprises, cependant, ont adopt la formule de lapprciation exceptionnelle (demande en gnral par lintress luimme) qui correspond des moments cls se la carrire. Cette seconde formule est certainement beaucoup plus souple pour lindividu mais, linverse, trs lourde grer pour

lentreprise qui ladopte car le lien avec les autres pratiques de gestion de ressources humaines sera difficile mettre en place. Apprciation globale ou apprciation analytique Lapproche globale correspond un jugement densemble port par lapprciation sur lapprci et ceci dans labsolu ou en le comparant dautres collaborateurs (comparaison par paire, classement forc). A linverse, dans lapproche analytique, lapprciateur utilise un certain nombre de critres prdtermins sur lesquels il fera porter son jugement (matrise technique du travail, capacit communiquer, sens de lorganisation, assiduit, etc.). Lexemple du document dapprciation propos plus loin dans le tableau ci-dessous illustre clairement lapproche analytique. Pour rsumer, on peut dire que lapproche globale est facile mettre en uvre, mais reste relativement subjective alors que lutilisation de critres multiples dans lapproche analytique est certainement lourde utiliser, mais la fiabilit des rsultats est en gnral reconnue comme suprieur (avec certaines limites toute fois). Apprciation relative ou apprciation absolue

Lapprciation peut reposer sur des standards relatifs non permanent (les objectifs annuels ou les missions particulires, par exemple) ou, linverse, sur des critres permanents (lis la dfinition du poste, par exemple). Apprciation relative et apprciation absolue ne sopposent cependant pas car les entreprises utilisent souvent un mix des deux approches (surtout dans le cas de lapprciation analytique). Apprciation verbale ouverte ou apprciation chiffre

La premire approche privilgie un jugement bas sur les expressions ouvertes, parfois vagues et subjectives. Dans la seconde, par contre, le jugement est bas sur des valuations chiffres correspondant des grilles o lapprciateur a le choix entre deux jugements (oui/non bon/mauvais) ou entre plusieurs jugements sur chelles (chelles de trois dix positions de dsaccord total accord total ). La premire approche est facile mettre en uvre, mais les apprcis peuvent douter de lobjectivit et de lquit des jugements que lapprciateur portera sur eux. La seconde est apriori plus objective (mais lest-elle rellement?) et permet la pondration des critres, son passif, on peut souligner le caractre minemment rducteur de linformation chiffre (lorsquon la compare la richesse potentielle de linformation qualitative).

Ces quelques dimensions caractrisent donc la forme du systme dapprciation que lentreprise peut tre amene mettre en place. Il est certain que le choix dfinitif du systme dapprciation ne sera pas indpendant des raisons qui ont prsides son tablissement, en particulier de la place de lapprciation dans le systme de gestion des ressources humaines. Le tableau ci-dessous reproduit le document dapprciation dune grande entreprise franaise du secteur de la mtallurgie lourde qui a connu depuis le dbut des annes 1980 une trs grande mutation technologique, conomique et surtout sociale. Il reprsente la concrtisation des nouvelles hirarchisations et leurs collaborateurs. Il constitue, par rapport aux dimensions formelles voques plus haut, un mix intressant que lon peut reprsenter sous le profile dudit tableau.

Hirarchique + . + . + . + . + . + Auto - Apprciation Formelle Globale + . + . + . + . + . + Informelle +. + . + . + . + . + Analyse

Relative + . + . + . + . + . + Absolue Verbale + . + . + . + . + . + Chiffre


Ce profil est cohrent avec les choix de lentreprise mtallurgique sur la finalit mme de lapprciation : il ne sagit pas seulement pour elle dvaluer les performances passes du collaborateur, mais aussi (et surtout) de pouvoir construire un dveloppement professionnel rpondant aux aspirations et aux capacits de ce collaborateur. Cet exemple illustre trs clairement le fait quil nexiste pas une seule bonne forme de lapprciation. Il faut sinterroger, en effet, sur la finalit du systme qui est (o que lon souhaite mettre) en place de prendre des dcisions sur la forme. Classement des systmes dapprciation selon leur finalit Pour mettre en place (ou mme seulement modifier) lapprciation, lentreprise doit tre suffisamment explicite sur les objectifs quelle poursuit, car cette pratique gnre plus de craintes (mais aussi despoirs) parmi les collaborateurs que nimporte quelle autre pratique de personnel. La finalit du systme dapprciation, tout autant que la forme quil revt, est dterminante pour garantir le succs de la procdure.

Les systmes dapprciation existants rpondent diffrents objectifs qui ne sont pas forcment exclusifs propose par R. Moni et celle de M. Thvenet. 1) lamlioration du climat social Dans cette optique, lapprciation permet aux collaborateurs de sexprimer et donc de simpliquer davantage dans la vie de lentreprise, en gnrale, et de leur service, en particulier. Il est possible de dire que lapprciation est alors un moyen daccrotre la cohrence entre le systme de valeur de lentreprise et les personnes ; cest ce qui la rend parfois si difficile instituer dans des entreprises culture trs traditionnelle, hirarchise et bureautique. 2) Le dveloppement de la responsabilisation Lapprciation est conue comme la concrtisation de nouveaux rapports entre les responsables hirarchiques et leurs collaborateurs. Ce sont dabord des responsabilits nouvelles danimation et de gestion des collaborateurs qui sont confies aux responsables hirarchiques (lapprciation tant le pivot de cette activit de gestion du personnel dcentralise au niveau de lunit de travail). Ce sont ensuit des responsabilits nouvelles donnes aux collaborateurs sous la forme de la ngociation de leurs propres objectifs avec leur responsable hirarchique. Cette orientation est susceptible de bouleverser des habitudes et des comportements traditionnels, elle correspond en fait une vritable pdagogie dun nouveau type de rapports dans lentreprise entre niveaux hirarchiques.

3) La mesure des performances


Cette finalit de lapprciation est certainement la plus courante comme justification des systmes existants dans de nombreuses entreprises. Il sagit de mesurer le niveau de performance de lapprci par rapport lapprciation globale (dans le cas de lapprciation absolue notamment) ou par rapport des standards spcifiques (lis la dfinition du poste, aux missions permanentes et/ou aux objectifs annuels). Cette orientation est dautant plus prsente dans lapprciation que celle-ci sert de base la dtermination des rmunrations individualises ou aux dcisions de promotion, par exemple. La mesure des contributions individuelles constitue donc lobjectif le plus souvent lquit du systme en place, car les rsultats en sont immdiatement perceptible (augmentations de salaires, promotion ). Lentreprise doit donc y accorder la plus grande importance, car dautres objectifs

(lamlioration du climat social, dveloppement de la responsabilisation) ne pourront tre atteints si le systme est peru comme inquitable.

4) Lvaluation et la gestion des potentiels


Cette dernire finalit est certainement la plus ambitieuse. Elle correspond au souci de dveloppement des personnes quont de nombreuses entreprises. Dans cette optique, lapprciation permet deffectuer un bilan des comptences et denvisager les responsabilits de dveloppement court et moyen terme des collaborateurs. Cette orientation est particulirement importante pour les entreprises qui souhaitent btir une politique de formation cohrente avec les exigences de lorganisation et les aspirations des individus. Elle devient un objectif prioritaire galement lorsquon met en place un systme de gestion prvisionnelle de personnel et/ou, plus spcifiquement, une vritable gestion des carrires. Ces diverses finalits sont prsentes, des degr divers, dans les systmes dapprciation existants. Certains ont tendance privilgier la mesure des performances tandis que dautres mettent laccent sur lvaluation des potentiels ou le dveloppement de la responsabilit. Il ny a donc pas une finalit unique pour justifier lapprciation. Cest lentreprise de dterminer la vritable finalit de son systme dapprciation et de la communiquer tous aussi clairement que possible. Cette prcaution lui permettra de lever beaucoup dobjections, voire de rsistances, lors de la mise en place (ou du changement) dun systme dapprciation. La mise en place dun systme dapprciation Compte tenu de son importance dans le systme de gestion de ressources humaines et des enjeux quelle reprsente, lapprciation doit tre mise en place par lentreprise en respectant une dmarche qui doit tre cohrente avec sa culture et le style de management qui prvaut. Chaque entreprise est donc amene dterminer quelle peut tre la meilleure dmarche pour introduire (ou modifier) le systme dapprciation. Cependant, bien quil nexiste pas une seule bonne dmarche pour mettre en place lapprciation, on peut suggrer une dmarche gnrique partir de laquelle lentreprise peut construire sa propre dmarche. Cette dmarche gnrique peut se dcomposer en deux phases principales :

Llaboration La mise en uvre du systme.

Llaboration du systme dapprciation Dans la phase dlaboration, il sagit tout autant de crer des conditions favorables au dveloppement ultrieur du systme que darrter des choix sur la finalit et la forme que doit prendre lapprciation dans lentreprise. Dans cette optique, on peut proposer quatre tapes pour laborer ce systme.

1) Lengagement de la direction gnrale Cet engagement ne se limite pas une simple dclaration des bonnes raisons qui justifient la mise en place du systme dapprciation. La direction gnrale doit simpliquer concrtement en expliquant clairement la logique du futur systme dans la fonctionnement de lentreprise, en participant aux rflexions ultrieures qui sont menes pour laborer et mettre en uvre lapprciation, et bien sr, en utilisant la procdure dapprciation (en tant quapprciateurs et apprcis). 2) La dfinition claire de la finalit du systme Il est essentiel de dterminer (et de communiquer) ce stade de la dmarche quoi va servir lapprciation dans lentreprise. Cette identification des objectifs peut tre conduite par le responsable de la gestion des ressources humaines, en collaboration avec la direction gnrale, avec le concours ventuel de certains membres de lencadrement et reprsentants du personnel. Limportant reste que lon puisse tre suffisamment claire sur les rsultats attendus de lapprciation, tant pour les collaborateurs que pour lentreprise. 3) Le diagnostic de lexistant Cette tape a pour objet de faire le point sur les pratiques actuelles de gestions des ressources humaines (dfinition et qualification des postes, rmunrations, formation, promotion) et sur le systme de valeurs de lentreprise. Ce diagnostique est trs utile, car il permet dune part, de vrifier la cohrence des objectifs de lapprciation (dfinis ltape prcdente) avec la gestion des ressources humaines et la culture de lentreprise, et dautre part, de fournir les bases sur lesquelles pourra tre btie la procdure concrte de lapprciation (notamment la construction du document). Ce diagnostic peut tre men par la

fonction gestion des ressources humaines avec laide de consultants extrieures qui apportent un regard neuf sur lentreprise et surtout une expertise mthodologique essentielle. 4) Le choix de la forme de lapprciation Cette tape est la dernire de la phase dlaboration, mais aussi elle qui risque dtre la plus longue. Il sagit, en effet de faire un choix raisonn entre plusieurs formes possibles dapprciation et ceci en cohrence avec les objectifs et les rsultats du diagnostic prcdent. Cette tape implique, en gnrale, un nombre assez important dacteurs dans lentreprise : direction gnral, fonction gestion des ressources humaines, des reprsentants de lencadrement (et du personnel de base si la procdure concerne lensemble de lentreprise). Une structure (une commission) est souvent cre pour laborer la procdure concrte dapprciation et la suivre lors de la mise en uvre. La mise en uvre de lapprciation Comme pour dautres dmarches de management importantes (management stratgique, qualit totale), la mise en uvre est la phase critique, car cest l que se joue le plus souvent le succs ou lchec de lapprciation. Lentreprise doit donc accorder autant dimportance (sinon plus) cette phase qu celle de llaboration. Cette mise en uvre de lapprciation peut se faire en trois tapes. 1) Linformation du personnel et la formation de la hirarchie Le systme labor au cours des tapes prcdentes doit faire lobjet dune information, destine lensemble du personnel, sur la procdure retenue, le droulement concrte et les thmes de lapprciation, les moyens de prparation de lentretien (sil y a lieu), le document dapprciation utilis, et sur les rsultats de lapprciation (rmunration, formation ). Il sagit ensuite de former la hirarchie, dans sa position dapprciateur, la philosophie (thique de lapprciation, dimension managriale ) et la technique de lapprciation (technique dentretien, rsolution de problmes .). Cette formation est particulirement cruciale, car une bonne partie du succs de la pratique elle mme en dpend, le degr dimplication de la hirarchie y est souvent trs li. 2) Limplantation du systme.

Choisir un secteur pilote (division, rgion ) de lentreprise nest souvent pas le meilleur mode dimplantation. Limplantation en cascade (les niveaux hirarchiques de haut en bas sont progressivement concerns) est prfrable, car elle est plus pdagogique et rpond plus la ncessaire de montrer lexemple . Ce mode dimplication est, par ailleurs, cohrent avec le lien qui peut tre fait avec dautres pratiques de personnel comme lindividualisation ou la gestion des carrires qui concernent dabord habituellement les niveaux levs de la hirarchie. 3) Suivi et correct du systme La structure centrale de gestion des ressources humaines est appele mener une valuation du systme tant dans son fonctionnement (la hirarchie joue t elle son rle ? quelle perception les apprcis ont il du systme ?) que dans ses rsultats (par rapport dautres pratiques de gestion des ressources humaines : individualisation des rmunrations, laboration du plan de formation, mutations et de promotions ). Elle peut tre amene ventuellement corriger tout ou partie du systme en accord avec les acteurs concerne (direction gnrale, hirarchie ). Au terme de cette dmarche, lentreprise a mis en place une pratique dapprciation qui lui permet de dvelopper un systme de gestion des ressources humaines cohrent et quitable comme le soulignait le dbut de ce chapitre. Cest cette quit perue qui est la plus susceptible de stimuler les collaborateurs dans lentreprise. Cette question de lquit se trouve galement dans le domaine des conditions de vie au travail, car de mauvaises conditions (physiques et psychologiques) risquent de provoquer des comportements de retrait, comme labsentisme ou le turover, prjudiciable au bon fonctionnement de lentreprise. Le collaborateur de travail stimulant en rapport avec sa propre contribution. Ces divers aspects des conditions de vie au travail seront abords ci dessous.

Chapitre 3 : Les conditions de vie au travail


Traditionnellement, lentreprise a utilis des moyens financiers, tels que les bonus et les primes diverses, pour stimuler son personnel. Cette approche quantitative de la stimulation des ressources humaines trouve dailleurs son origine dans lun des principaux enseignements du taylorisme, au dbut de ce sicle, selon lequel lhomme au travail nest pouss que par un intrt conomique. Le rsultat de cette approche tient dans le constat suivant : pendant plus dun demi-sicle (des annes 1920 aux annes 1970), les entreprises franaises ont adopt le schma taylorien pour stimuler leur personnel : on payait pour motiver, on payait pour compenser des puissances Ces formes traditionnelles de stimulation se sont trouves assez brutalement remises en cause au dbut des annes 1970 en raison, dune part, de la crise des valeurs de 1968 qui conduit rapidement les salaris rejeter le taylorisme dans toutes ses dimensions et, dautre part, de la crise conomique qui a amen les entreprises se montrer moins gnreuse. Ce double phnomne explique, en partie, lintrt nouveau (et important) qui sest dvelopp dans les entreprises dans les annes 1970 pour le thse des conditions de travail, tant du ct du patronat que de celui des salaris (et de leurs reprsentants). La logique de la stimulation quantitative ntait plus reconnue de part et dautre comme tant la seule logique de stimulation du personnel. Une autre logique, tout, toute aussi importante, la logique quantitative des conditions de travail devait tre satisfaire par lentreprise. Ce chapitre sintresse donc cette logique quantitative de stimulation du personnel en y prcisant le rle de la fonction sociale. Lvolution de la notion de conditions de travail est

tout dabord analyse pour prciser le cadre dans lequel peut intervenir la gestion des ressources humaines. Deux approches (ergonomique et socio-conomique) sont ensuite prsentes entant que dmarches danalyse, des conditions de travail. La dernire partie de ce chapitre est consacre aux domaines dactions possibles sur le plan des conditions de travail pour stimuler le personnel. Lvolution du concept : des conditions de travail de vie au travail. Ce titre explicite assez clairement le sens qui est donn lvolution du concept, savoir un largissement qui a sensiblement dvelopp les possibilits daction de la gestion des ressources humaines dans ce domaine. Lintgration dune problmatique largie Sur le plan purement thorique tout dabord, lvolution du concept conditions de travail correspond troitement lhistoire des thories sur les modes dorganisation des entreprises. Comme le soulignent avec raison B. Martory et D. Crozet. Lvolution de la notion de conditions de travail est significative du changement historique de la prise en compte des phnomnes sociaux. Dune approche mcaniste dveloppe par les ingnieurs du XXme sicle, on est pass une vision des relations humaines dans lorganisation puis la prise en compte dun vaste systme socio-technique qui constitue sans doute la faon plus fructueuse denvisager les conditions de travail Cette analyse souligne bien la complexit croissante avec laquelle est envisage la notion de conditions de travail. Mais cette analyse thorique, tout en tant ncessaire, nest pas suffisante pour comprendre et expliquer lvolution concrte du terrain, dans les entreprises qui ont su transformer ce qui tait peru comme une contrainte en une opportunit pour stimuler leurs ressources humaines. Schmatiquement, on peut distinguer trois grandes phases dans lvolution du paradigme des conditions de travail. 1) lhygine et la scurit Dans cette phase initiale, les conditions de travail sont synonymes de questions traitant de la scurit physique des personnes au travail. Durant cette priode, certainement la plus longue puisquelle stend de la fin du sicle dernier au dbut des annes 1970, on assiste au dveloppement dune proccupation croissant des entreprises pour la rduction des accidents du travail et lamlioration de lhygine sur le lieu de travail, et ce dans un contexte lgal de plus en plus contraignant. Une discipline nouvelle, lergonomie qui est analyse plus loin, se dveloppe vers la fin de cette priode (anne 1950 et 1960).

2) la remise en cause du taylorisme, le mouvement de lamlioration des conditions de travail Cette phase correspond assez troitement la dcennie des annes 1970 o lon a vu se dvelopper un certain nombre de conflits sociaux majeurs sur le thme des conditions de travail. Ce qui est en jeu durant cette priode ne rvle plus seulement de lhygine et de la scurit mais aussi, surtout, de lorganisation du travail lui-mme avec, en particulier, la lutte contre le travail la chane, symbole du taylorisme. On parle cette poque damlioration des conditions de travail (ACT), expression dans laquelle on trouve diffrentes actions de recomposition des tches. Dans cette optique, la notion de conditions de travail reste le plus souvent circonscrite au contexte technique du poste de travail. Quelques tentatives, comme les groupes semi-autonomes, vont nanmoins plus loin en introduisant la planification et le contrle de lactivit comme dimensions de travail. 3) la prise en compte des conditions de la vie au travail Cette dernire phase, que lon peut dater du dbut des annes 1980, correspond un largissement de sintresser aux problmes dhygine et de scurit ou la rorganisation du travail lui-mme, mais de plus en plus lenvironnement du travail (tant interne, dans lentreprise, quexterne, en dehors de lentreprise). Le champ des conditions de travail devient celui des conditions de la vie au travail. Lintroduction du mot vie est cohrente avec une vision systmatique de lhomme au travail ; les conditions de vie au travail intgrent des dimensions nouvelles (psychologique, sociologique, conomique et politique). Cest dans cette conception largie que lon peut comprendre le succs ou lchec) des expriences de management participatif, voques la fin de ce chapitre, telles que les cercles de qualit. Cette volution peut se reprsenter sous la forme propose par la figure ci-dessous qui traduit llargissement de la notion de conditions de travail au cours des deux dernires dcennies. Hygine et Scurit Rorganisation du Travail

Environnement Int./Ext.
Environnement Int./Ext.

Rorganisation du travail

1970

Amlioration des Conditions de Travail

1980

Conditions de la vie au travail

Cette volution peut se rpter galement dans les prises de position dun certain nombre dacteurs, au nombre desquels on peut citer lEtat (et sa lgislation sociale), le patronat, les syndicats de salaris, et les scientifiques. Lvolution des principaux concerns Les diffrentes rflexions et dcisions des pouvoirs publics, des partenaires sociaux et

des scientifiques ont accompagn, voire parfois provoqu, lintrt accru port au thme des conditions de travail dans les entreprises. LEtat

De par la possibilit dont il dispose de lgifrer dans le domaine social, lEtat sest depuis longtemps proccup des conditions de travail en promulguant, par exemple, la premire loi sur les accidents du travail en 1898 Le patronat

Une rflexion importante sur les conditions de travail dans lentreprise a t amorce au dbut de anne 1970 sous limpulsion de certains groupes de rflexions patronaux comme le CODESE ou Entreprise et Progrs. Le CNPF en a mme fait le thme central de ses assises de 1977 et 1980. Lintrt patronal pour les conditions de travail nest jamais retomb, mais il sest considrablement transform avec le formidable engouement rencontr la qualit (cercles de qualit et de progrs). Les syndicats de salaris

Le thme des conditions de travail est devenu un thme majeur de lutte au dbut des annes 1970 avec la volont de voir disparatre le travail la chane et de revaloriser le statut des OS. Certains syndicats, comme la CFDT, en ont fait un thme de lutte permanant et son combat pour la cinquime quipe dans le travail post en continu est exemplaire de cette proccupation (quipe rendue obligatoire par la loi de 1982). Au dbut des annes 1980, ce thme a cd la vedette au thme de lemploi, mais il a connu un regain dintrt rcent, comme le conflit de la SNCF de lhiver 1986 1987 la dmontr. Les scientifiques Les conditions de travail ont t depuis longtemps un thme central de recherche et ceci pour comprendre et amliorer la situation de lhomme au travail. Ce qui fait la particularit de ce thme de recherche est son caractre transdisciplinaire puisque aussi bien des ingnieurs, des mdecins, des psychologues et des sociologues sont concerns par ltude des conditions de travail. Le rsultat de ces recherches a conduit dautres acteurs (Etat et entreprises) agir dans la diminution des nuisances (scurit physique, bruit ). Ces approches partielles de la situation de travail ont fait lobjet dune synthse avec le dveloppement de lergonomie qui est prsent plus loin. Cette volution de la notion de condition de travail en fait un moyen daction important pour stimuler le personnel dan lentreprise en amliorant les conditions de la vie du travail. Pour atteindre cet objectif, lentreprise doit dabord pouvoir mener un diagnostic sur les conditions de travail et leurs consquences pour ensuite dcider des actions concrtes mettre en uvre. Lanalyse des conditions de vie au travail En tant que logique qualitative de stimulation du personnel, laction sur les conditions de vie de travail doit pouvoir sappuyer sur un diagnostic fiable de la situation pour en dterminer les consquences, tant au niveau des salaris que de lentreprise. Ce diagnostic peut tre men partir de deux approches qui se compltent : Lapproche ergonomique Lapproche socio-conomique.

Lergonomie et la grilles danalyse

Dfinir lergonomie est un exercice difficile en raison de la position particulire de cette discipline scientifique au carrefour de plusieurs autres. On peut, comme le fait P. Cazamian, souligner le fait que : Lergonomie est une tude multidisciplinaire du travail humain entreprise pour remdier linadaptation industrielle . Cette dfinition de lergonomie ne met cependant pas suffisamment laccent sur lapport rel de cette discipline au dveloppement dun environnement de travail stimulant. A ce titre, la dfinition de A. Laville suggre ce quoi lergonomie peut constituer dans lentreprise : Cest le rassemblement des connaissances sur le fonctionnement de lhomme en activit, afin de les appliquer la conception (correction) des tches, des outils, des machines et des systmes de production) . Lergonomie est donc par nature multidisciplinaire ; elle rassemble des connaissances en science physique, biologique, humaines (psychologie, sociologie) historiquement, dailleurs, lintgration de ces disciplines dans la mouvance ergonomique sest effectue comme le suggre le schma ci-dessous.

Organisateus Ingnieurs

Mdeci ns Ingnieu rs Ergonoms

Psychosociologues

Les bits de lergonomie sont dadapter le travail lhomme (et non linverse), de dvelopper la scurit au travail, et enfin damliorer les conditions de travail. On distingue habituellement plusieurs types dergonomies qui se dterminent par rapport aux objectifs que la dmarche ergonomique cherche atteindre dans lentreprise. Parmi les diffrents types dergonomies cherche atteindre dans lentreprise. Parmi les diffrents types dergonomie possibles, on peut citer :

Lergonomie de correction Lergonomie de conception Lergonomie des moyens de production Lergonomie des produits Lergonomie de protection Lergonomie de dveloppement.

Ces diffrents types d Lergonomie ne sont pas exclusifs lun de lautre ; ainsi, par exemple, l Lergonomie des logiciels en informatique est simultanment de l Lergonomie de conception (cest au moment de llaboration du logiciel que lon se proccupe de lutilisateur final), de Lergonomie des produits (le logiciel est un produit) et de Lergonomie de dveloppement (si le logiciel offre des possibilits de cration et douverture lutilisateur). Lintrt rel de l Lergonomie pour lentreprise rside donc dans le fait quelle offre un cadre danalyse relativement global de la situation de lhomme au travail. En effet, le champ couvert par l Lergonomie pour ltude des postes de travail recouvre les aspects suivants : Lenvironnement physique (bruit, lumire) La scurit La conception du poste La charge physique (posture, efforts) La charge mentale (complexit, attention) La dure, les horaires, les cadences de travail. Les aspects psychosociologiques (relations, satisfactions).

Lanalyse socio-conomique et les cots cachs

Cette approche, dveloppe par Henry Savall et lquipe de lISEOR Lyon tente de rconcilier lconomie et le social en proposant une mesure conomique de certains cots sociaux, lis aux conditions de vie au travail, appels cots cachs, car ils ne sont pas identifis par la comptabilit traditionnelle. Lanalyse socio-conomique sattache analyser les effets des conditions de vie travail prsentes comme un ensemble de structures en interaction avec des comportements humains. Cette conception largie des conditions de vie au travail se traduit concrtement par lanalyse des domaines suivants dans lapproche socio-conomique : Les conditions de travail proprement dites : Les postes de travail et leur environnement, c'est--dire ce qui est abord dans lapproche ergonomique prsente plus haut ; Lorganisation du travail : Les modes concrets dorganisation, la circulation des flux du travail ; La communication-coordination-concertation : Les modes de circulation de linformation, les capacits dexpression ; La gestion du temps : Les modes dorganisation du temps de travail et la capacit de lorganiser ; La formation intgre : Les possibilits de dveloppement des comptences dans le cadre du travail ; La mise en uvre stratgique : Le degr dappropriation de la stratgie de lentreprise dans lactivit de travail (dfinition dobjectifs, participation aux rsultats) Le diagnostic socio-conomique porte sur ces six domaines en dterminant le niveau des dysfonctionnements (carts par rapport aux fonctionnements attendus et/ou souhaits) qui sy produisent. Ces dysfonctionnements ont t regroups dans cinq indicateurs considrs comme des familles de dysfonctionnement, comme le soulignent H. Savall et V. Zardet : 1. Labsentisme 2. Les actions du travail 3. La rotation du personnel

4. La non-qualit ou les dfauts de qualit 5. Les carts de productivit directe ou sous-productivit.

Lapport essentiel, mais aussi la difficult, de lanalyse socio-conomique est concrtement le diagnostic partir des deux transitions suivantes : Structures-comportements Dysfonctionnements dysfonctionnement et cots cachs.

de faire

Pour mener bien ce diagnostic, une mthode pratique- la mthode SOF (Social, organisationnel, financier)- a t mise au point par lISEOR et se dcompose comme suit : Social :

Dtecter les fonctionnements lmentaires, mettre en vidence les causes multiples de ces dysfonctionnements. Organisationnel : Mette en vidence les modes de rgulation des dysfonctionnements (tude des effets), dresser linventaire des incidences conomiques des rgulations : quantits de temps, de consommations, pertes de production. Financier : Rechercher pris et cots unitaires des composantes des rgulations, valuer en units montaires les incidences conomiques des rgulations. Lintrt de la mthode SOF est deffectuer un diagnostic pralable qualitatif des conditions de vie au travail pour vrifier la ralit, la nature et limportance des dysfonctionnements. Ces dysfonctionnements sont ensuite valoriss financirement sous la forme des cots cachs en suivant une dmarche dont le lecteur trouvera une prsentation dtaille dans les ouvrages dj cits. Pour terminer cette prsentation rapide de lanalyse socio- politique, on peut citer quelques chiffres reproduits dans le tableau ci-dessous. Les cots de non qualit sont de loin les plus importants lexception de la banque qui a des cots dabsentisme levs
Rsultats de cots cachs par personne et par an dans cinq units (francs 1985) .

Secteur dactivit

Mtallurgie

Verrerie

Mtallurgie lectromnager

banque

Electronique

unit concerne par lvaluation Effectif de lunit Total des cots Cachs par personne et par an absentisme

Atelier dusinage

atelier de moulage Chane de montage et dattrempage

agence

Atelier de Finition et de

Contrle de tubes de tlvisio 390 70 800 22 38 600 67 267800

35 104100

111 221400

12 300

26 700

23 000 28 200 2 200

39 700

Accident du travail Rotation du personnel

8 000 750

2 400 Non valu

2 400 1 250

2 400

Pris en compte dans les cart de productivit directe

Non qualit

48 800

192 300

42 550 8 200

207 300

Ecarts de productivit directe

34 250

Non valu

1 600

18 400

Lanalyse socio-conomique et lanalyse ergonomique, prsente auparavant, constituent deux approches possibles pour mener un diagnostic sur les conditions de vie au travail dans lentreprise. Elles ne sont pas videmment pas les seules, car ce diagnostic peut tre ralis, mais de faon certainement moins spcifique, par dautres moyens comme des enqutes dopinions auprs des salaris ou la synthse des informations recueillies lors de lapprciation individuelle. Lessentiel reste quune forme ou une autre danalyse des conditions de vie au travail puisse tre ralise par lentreprise pour lui permettre de construire des actions sur ces conditions, actions destines stimuler son personnel. Les actions sur les conditions de vie au travail. Les actions sur les conditions de vie au travail constituent des formes de stimulation des collaborateurs qui diffrent sensiblement des formes financires (abordes dans le ) en ce sens quelles sont plus qualitatives, plus durables, mais aussi plus difficiles mettre en place que ces dernires. Pour reprendre la clbre pyramide des besoins dA. Maslow, on pourrait souligner que les actions sur les conditions de vie au travail correspondent la satisfaction des besoins dits suprieurs .

On ne citera ici que trois domaines dactions (parmi dautres) sur les conditions de vie au travail o lentreprise peut intervenir en confiant la fonction sociale ou le rle moteur dans le dveloppement et le suivi de ces actions : les actions damlioration ergonomiques, lamnagement du temps de travail et le management participatif. Ces trois domaines ne sont pas exclusifs lun de lautre. Les amliorations ergonomiques Ce domaine est trs vaste, car il regroupe la limite toutes les actions damlioration des conditions de vie de travail. Toutefois, en adoptant une conception plus restrictive de ce type dactions, on peut souligner que les actions ergonomiques correspondent toutes celles menes par lentreprise sur le poste de travail et son environnement (physique) pour les aspects suivants : 1- La scurit Il sagit de tout ce qui touche dvelopper une meilleure protection des salaris contre les risques daccident de travail. Les actions concernes sont aussi bien des modifications dquipements et/ou de procdures de travail que de formation la scurit. Il est par ailleurs important que lentreprise fasse connatre les rsultats atteints dans ce domaine (panneaux, journaux dentreprise), car il sagit de stimuler lensemble des collaborateurs sur ce sujet. 2- La lutte contre les nuisances Actions de rduction des nuisances de toutes sortes (bruit, temprature, pollution) auxquelles les salaris sont confronts. Ces actions se traduisent par des investissements aussi bien matriels (quipements) quimmatriels (sensibilisation, formation). Une politique active dans ce domaine est aussi trs stimulante pour les collaborateurs. 3- La recomposition des tches Il sagit denrichir le contenu du travail en restaurant le flux de travail de faon ce que les collaborateurs puissent avoir chacun un travail plus intelligent . J.M. Peretti dcrit certaines actions comme la rotation des postes ou llargissement des tches comme typiques des efforts faits par les entreprises durant les annes 1970 pour recomposer les tches. Il sagit souvent plus de formation que dinvestissement matriel raliser de la part de lentreprise pour mener ce type dactions. 4- Les groupes de production (ou groupes semi-autonomes)

Cest certainement la forme la plus labore de ces actions, car elle touche simultanment aux dimensions physiques et psychologiques de lhomme au travail (c'est--dire lensemble du champ couvert par lergonomie). Ces actions, le plus souvent menes ltat dexpriences limites en France, ont connu un certain succs ltranger (Sude, Norvge, Usa). Leur objectif est de redonner aux collaborateurs linitiative en matire dorganisation et de contrle de leur travail. Ces actions impliquent souvent des investissements matriels et immatriels (formation-qualification) assez lourds. Dune manire gnrale, ces actions ergonomiques ont connu leur heure de gloire durant les annes 1970. A lexception de la dernire (groupe de production), on peut souligner que les actions ergonomiques sont acquis par les salaris. Il faut donc que les temps de travail et le management participatif. Lamnagement du temps de travail Devenue une proccupation majeure pour les entreprises dans la premire moiti des annes 1980, lamnagement du temps de travail (ATT) est un domaine o de nombreuses actions ont t te sont encore menes, mais pas toujours, il faut bien le reconnatre, avec un objectif de stimulation des salaris. Il est, en effet, symptomatique dobserver le contraste entre la faveur patronale lgard de lATT, et la rserve (voire loption) des salaris et de leur reprsentants. Ce contraste sexplique par la multiplicit de consquences de lATT qui peuvent concerner lentreprise et/ou les collaborateurs. J. M. Peretti et M Joras citent, entre autre, les consquences suivantes pour lentreprise. - augmentation de la dure dutilisation des quipements, - rduction des investissements en matriels locaux, - amlioration de la gestion des stocks, - diminution des frais fixes de structure, Rduction des risques dobsolescence. A ces consquences sajoutent les consquences pour les salaris : Rduction de labsentisme, Rduction du turnover, Amlioration des conditions de travail, Diminution de la fatigue et de lusage physique et mental,

Amlioration des relations sociales, Possibilits de formation complmentaires, Qualification amliore, polyvalence.

La raction parfois ngative des salaris lgard des actions dATT se rencontre dans les entreprises qui ont mis laccent sur les avantages de lATT Pour elle-mme plutt que pour les salaris. La perspective adopte ici est videmment celle de lATT qui correspond une dynamique qui prvaut habituellement. Pour tre stimulant, lATT doit correspondre des attentes clairement exprimes par des collaborateurs do la ncessit, comme le souligne J. M. Patreti et M Jooras, de raliser un diagnostic pralable sous la forme dune enqute spcifique pour cerner ces attentes. Aprs avoir identifi ce que souhaitent (ou ventuellement, refusent) les collaborateurs lentreprise peut dvelopper une formule dATT quelle choisi parmi une multiplicit de formules possibles, rsumes dans le tableau ci-dessous. Celui-ci montre dailleurs clairement que lATT couvre des ralits diffrentes qui vont de lamnagement de la journe de travail lamnagement de la vie active en passant par celui de la semaine, du mois et de lanne. Ces diverses formes dATT nont videmment pas mme effet en termes de stimulation des collaborateurs. Celles qui privilgient le court terme (horaire variables, temps partiel,) seront sensiblement plus faciles mettre en place que celles qui engage lentreprise et les collaborateurs sur une longue priode (pargne retraite, carrire en spirale). La facilit dinstauration dune forme dATT ne doit cependant pas faire illusion sur les possibilits de modifier (voir supprimer) la formule retenue : certains amnagements, comme les horaires variables ou les congs supplmentaires, seront pratiquement impossible liminer, car ils sont trs rapidement considrs comme des avantages acquis. LATT est donc un domaine ou les actions menes ont un impacte dterminant sur les conditions de vie au travail des collaborateurs, en cela elles sont propres les stimuler assez fortement. Mais plus peut-tre lATT doit tre instaur avec prcaution par lentreprise, car les actions dveloppes peuvent parfois donner un rsultat ce qui tait prvu. Le management participatif de stimulation relle des collaborateurs, dynamiques (sociale) qui nest dailleurs pas en contradiction avec la dynamique conomique

Ce dernier domaine est aussi le plus rcent dans les actions dans les actons que mnent les entreprises pour stimuler leurs collaborateurs en amliorant leurs conditions de vie au travail. Depuis que G. Achier et H. Seyriex ont prn le dveloppement dentreprises du troisime type, le thme du management participatif a t considrablement vulgaris dans les entreprises (avec plus ou moins de bonheur, il faut bien le reconnatre) Cest principalement par lapproche des cercles de qualit, fort bien prsente par G. Raveleau, que le thme du management participatif sest largement dvelopp. Mais lintgrait pour les cercles de qualit rapidement diminu pour laisser la place la Qualit Toptale dont une composante essentielle est videmment ladhsion des collaborateurs, ralise dans le cadre du management participatif. Ce regroupement pour qualit dissimule cependant la varit des actions possibles pour dvelopper le management participatif dans lentreprise. Dans un ouvrage rcent, certainement le plus complet sur la question, P. Hermel propose une liste de sept familles daction que lentreprise peut mettre en place pour stimuler ses collaborateurs : 1- Stratgie de changement de progrs : Il sagit de la famille dactions la plus globale puisquelle a pour objet de dvelopper la cohrence de la dmarche participative et surtout de la communiquer aux collaborateurs. Cest la dmonstration dans les faits que le management participatif correspond une stratgie volontaire de la part de lentreprise. 2- Concertation-ngociation verticale : Ces actions ont pour objet de casser la hirarchie formelle souvent si pesante dans les entreprises en instituant un dialogue vritable entre manager et manag sur la question cl de la relation contribution-rtribution. Concrtement ces actions peuvent prendre la forme de conventions de progrs ou, plus gnralement, de systmes dapprciation trs ouverts. 3- coordination concentration-horizontale : Cette famille regroupe les actions qui sont destines diminuer le cloisonnement entre services et dpartement dans lentreprise. Ces actions peuvent correspondre des actions de communication interne ou des groupes de rflexion ou de projet pluridisciplinaire (les cercles de qualit de qualit ou de progrs rentrent dans cette catgorie daction) 4- Dveloppement du rle managrial et stratgique de lencadrement Les actions classes dans cette famille ont pour objectif de dvelopper de nouveaux comportements et attitudes dans lencadrement.la formation, tout en tant centrale, nest pas

la seule action possible : ce sont aussi des pratiques quotidiennes qui doivent tre encourages comme lanimation de lquipe de travail ou la gestion dcentralise du personnel. 5- Instrumentation cohrente et stimulante Ces actions peuvent prendre la forme de construction denqutes de satisfaction, de mthode danalyse des problmes ou de conduite de runion. 6- qualit de vie au travail Ces actions peuvent rentrer dans la catgorie des actions ergonomiques dj abordes plus haut. Il de crer un environnement (physique et relationnel) qui permette le dveloppement de formes.

TROISIEME PARTIE : LE DEVELOPPEMENT ET LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES

LA FORMATION
La formation nest pas seulement lacquisition de connaissances mais aussi la modification dun comportement devant des situations nouvelles qui conduisent amliorer ses connaissances. Comme les autres politiques de ressources humaines, la politique de formation de lentreprise doit tre en cohrence avec la culture de lentreprise et les styles de management.

La formation continue et celle de dveloppement font lobjet dactions qui sont organises, en fonction des besoins identifis, puis consolides dans le plan de formation. La formation ne peut tre dissocie de la culture de lentreprise, car au-del de lacquisition de connaissances, elle influe directement sur le comportement, les attitudes et les relations des personnes entre elles. ILes objectifs de la formation

1. Ladaptation des nouveaux embauchs leur poste de travail. Ladaptation des nouveaux embauchs fait souvent partie de la phase dintgration qui prolonge le recrutement. Elle peut seffectuer pendant la priode dessai. La formation au poste de travail est en gnral assure par la hirarchie. Certaines entreprises organisent des formations, communes pour tous les nouveaux salaris, dans le domaine de la communication ou du produit, des services commercialiss, ou dans celui de lorganisation. 2. Ladaptation des connaissances pour le maintien et la consolidation des savoirs des personnes leur poste de travail actuel. Ce besoin de formation est identifi lors des entretiens de performances ou des entretiens de formation. 3. Lamlioration des connaissances existantes. Quelles que soient les connaissances acquises, chaque salari doit pouvoir, son initiative ou celle de son responsable hirarchique, amliorer la qualit de son travail, ne serait-ce quen fixant des normes de qualit suprieures celles requises prcdemment. 4. Lacquisition de nouvelles connaissances. Ces acquisitions peuvent provenir des orientations dfinies par la direction gnrale mais aussi correspondre la dclinaison dune charte ou dun projet dentreprise ou encore la dclinaison des objectifs quantitatifs et qualitatifs de lentreprise. Exemple: la clientle change de comportement: dfinir les nouvelles formations pour amliorer le service au client. 5. La prparation des changements de fonctions. Lorsque le plan de dveloppement a identifi le potentiel dune personne pour occuper de nouvelles fonctions, des actions de formations spcifiques sont envisager. Ces formations sont la consquence du plan de gestion prvisionnelle.

6. Une ouverture sur dautres horizons et dautres comportements. La formation interentreprise, cest--dire avec des personnes appartenant des entreprises diffrentes mais exerant des fonctions comparables, peut amliorer les comptences individuelles par un change dexpriences. 7. Un facilitateur dchange dexpriences entre les salaris occupant des fonctions diffrentes dans une mme socit. Cet aspect de la formation par lchange de connaissances et dexpriences entre collgues est une source denrichissement rciproque. 8. Un moyen de communication sociale et de mobilisation pour un projet commun (lancement dun projet dentreprise). Par la transversalit des changes, la formation permet dajuster les pratiques de communication entre les diffrentes hirarchies et peut ainsi niveler les diffrences, sources de conflits. 9. Une rponse des besoins spcifiques. Il sagit de formations non directement lies au contenu spcifique du travail comme celles concernant les domaines de lhygine, la scurit et des conditions de travail. Exemple : lorganisation de formation la prvention de la fatigue physique pour des personnes occupant des postes de manutention. IILidentification des besoins

La formation est une responsabilit partage entre les directions hirarchiques et fonctionnelles et la direction des ressources humaines. Les premires dfinissent dabord les besoins pour atteindre les objectifs de performance et lvaluation des rsultats oprationnels. La seconde est responsable de lassistance auprs de la hirarchie pour la dfinition de leurs besoins, de lorganisation, de lefficacit (transfert de savoir et de savoir faire), de la qualit des contenus, des moyens mettre en uvre et en particulier des moyens pdagogiques. La DRH est responsable de la cohrence des besoins et du budget.

Un besoin de formation nest donc pas un but en soi, mais il est identifi comme tant la rponse des objectifs qui sont fixs par la hirarchie. Cest donc sous cet angle que la formation est le moyen de participer latteinte des objectifs de lentreprise, ce que certains responsables hirarchiques ignorent lorsquils mettent une rsistance la formation de leurs collaborateurs considrant que le temps pass celle-ci est non productif. contrario, dautres responsables peuvent considrer lenvoi en formation comme une rcompense! Les moyens mettre en uvre pour la formation dpendent en premier lieu des grandes orientations fixes par la direction gnrale. Ces orientations et les objectifs gnraux sont ensuite dclins en fonction des objectifs de chaque direction. Ces objectifs comportent une part collective et une part individuelle. La majorit des besoins individuels auront t identifis lors de lapprciation des performances (voir le chapitre prcdent). Dans certains cas, lentretien de formation complte lentretien dapprciation annuel ou fait lobjet dun entretien distinct rserv la formation. Cet entretien reprend lhistorique des formations reues, leur valuation et les formations envisager. Lensemble des besoins est analys et consolid par la direction des ressources humaines qui propose un plan de formation la direction gnrale aprs concertation avec les diffrentes hirarchies. Le pilotage de la formation est assur par une personne ou un groupe de personnes capable dagir sur la stratgie de lentreprise. Cela peut tre le responsable de la formation, le directeur des ressources humaines, un comit de pilotage, le conseil de direction, ou le directeur gnral lui mme. Lidentification des besoins de formation passe aussi par les bilans de comptences qui consistent identifier, valuer et valider les comptences dun salari puis les rapprocher des emplois pour lesquels un rfrentiel des comptences a t pralablement tabli. Ainsi, des comptences identifies pourront tre compltes par des formations qui permettront au salari doccuper un emploi plus adapt ses capacits. Il est noter que des bilans de comptences sont aussi proposs des personnes en recherche demploi pour permettre de mieux cerner les emplois qui pourraient leur convenir en fonction de leurs comptences prcdemment acquises, de leur motivation et de leurs aptitudes. Le bilan de comptence peut tre ralis tout moment de la carrire en cas de souhait de changement dorientation professionnelle. Il peut tre effectu en interne ou en externe

pour exprimer ses besoins et analyser avec un tiers ses comptences professionnelles et personnelles, ses motivations et ses aptitudes pour laborer un projet professionnel. Dans la pratique le bilan est compos de trois tapes: 1. dfinition des besoins exprims par la personne; 2. une phase dinvestigation qui permet danalyser les motivations, les comptences et les possibilits dvolution personnelle; 3. un plan daction pour raliser son projet professionnel.

III-

Le plan de formation de lentreprise : les tapes

Le plan de formation regroupe lensemble des besoins qui ont t identifis. Le plan de formation est en gnral tabli par grandes directions et services et par types de stages. Certains programmes sont spcifiques lactivit de la direction (formations techniques spcialises) alors que dautres sont communs une ou plusieurs catgories de personnel tels que la formation la communication ou au travail en quipe, ou aux techniques de management pour les cadres responsables dquipes ou de projets. Une premire bauche du plan est prsente la direction gnrale avant de dfinir les orientations dtailles correspondant aux actions prioritaires. Dans les entreprises qui ont mis en place un comit dentreprise, ou une instance comparable (voir le chapitre 10 sur les relations sociales), les orientations prvues puis celles retenues du plan de formation font lobjet dune information et dune consultation pralable de ses membres. Le plan de formation est ensuite dtaill par programme. Il comprend pour chaque action ou stage: lintitul qui fournit le thme du stage ; lobjectif gnral qui indique le rsultat attendu ; le contenu du programme qui fournit une indication dtaille du programme et des sujets traits ; la dure qui peut tre de plusieurs jours conscutifs ou rpartie sur plusieurs priodes ; les personnes concernes avec la mention de leurs qualifications demploi; le nombre de participants par stage ou formation. Cette information permettra dadapter les approches pdagogiques appropries et le nombre de stages organiser ;

les intervenants qui peuvent tre, soit des cadres de lentreprise, soit des intervenants extrieurs selon la nature et la technicit du stage ; le lieu du stage (dans les locaux de la socit ou en rsidentiel sous forme de sminaire) ; les mthodes et les moyens pdagogiques envisags (voir ci-aprs); le cot par stage (hors salaires des stagiaires) ; le calendrier prvisionnel qui prend en compte les contraintes dactivits de la socit.

Les stages sont aussi diffrencis en formations internes et formations externes. Les formations internes sont organises et assures par des cadres de lentreprise pour les salaris de lentreprise. Les formations externes font lobjet dune convention avec un organisme de formation externe sous forme soit de stage inter- entreprise, soit de stage intraentreprise. Dans le premier cas, il est destin aux salaris ayant une fonction spcialise et technique. Il permet un change dexpriences externes lentreprise entre spcialistes ayant priori les mmes proccupations. Dans le second cas, cest lorganisme extrieur qui anime le stage pour exclusivement les salaris de lentreprise. Cette forme est plus adapte aux formations sadressant toute une catgorie de personnel pour des mthodes ou des politiques propres lentreprise (exemple : formation des chefs de service lentretien dapprciation). Le plan de formation comprend en gnral Une partie qui reproduit chaque anne les mmes stages de formation gnrale destins lensemble dune catgorie de personnel. Exemple : une formation lapprciation du personnel pour les nouveaux chefs de service ou une formation aux techniques de ngociation pour les vendeurs. Une partie spcifique pour rpondre de nouveaux objectifs ou des objectifs ponctuels. Exemple : une formation sur le nouveau plan comptable. Le classement des actions de formation se fait galement par degr de dveloppement : formation initiale; perfectionnement ; dveloppement.

1- collecter et analyser les besoins de formation Collecter et analyser les besoins sidentifiant partir de lcart entre comptences

requises et les comptences dj disponibles dans lentreprise. Il existe diffrentes mthodes danalyse des besoins (questionnaires, entretiens, matrices) combiner et adapter suivant les contextes. Pour russir cette analyse, il faut : Faire sa rflexion en amont des volutions techniques, organisationnelles, politiques de lentreprise Distinguer envie et besoin de formation Impliquer les diffrents acteurs concerns : direction, direction des ressources humaines, responsables de service ou de projets, les salaris et les partenaires sociaux.

Une fois les besoins collects, le responsable de formation arbitrera, et retiendra les actions correspondant aux priorits de lentreprise dfinies dans sa politique de formation. 2- rdiger le plan de formation Les trois catgories du plan de formation Le responsable de formation doit remettre au comit dentreprise un document prcisant la nature des actions de formation : Catgorie 1 : actions dadaptation au poste de travail Catgorie 2 : actions lies lvolution des emplois et au maintien dans lemploi Catgorie 3 : actions de dveloppement des comptences.

Cette rparation induit des modalits de dparts des salaris, et de cots diffrents pour chaque catgorie. Objectifs de formation et nature de laction Les objectifs de formation dcrivent les rsultats attendus de la formation et sexpriment en terme de comptences acqurir, amliorer ou entretenir. Le responsable de formation choisit le type dactions adquats pour atteindre lobjectif : action en interne, en externe, intra-entreprise, actions daccompagnement, de tutorat il lance des appels doffres, puis traite les rponses. Chiffrer le plan Le budget prvisionnel comporte : Les cots de la formation, notamment ceux correspondant au DIF Le cot estim des salaris des stagiaires Les versements fiscaliss obligatoires Les frais de dplacement et dhbergement ddis la formation Les cots des quipements ddis la formation.

Certaines actions peuvent tre finances par divers moyens, notamment sur la mutualisation des fonds collects au titre de la formation. 3- raliser et suivre le plan de formation Les responsables de formation organisent les actions de formation retenues. Il assure la gestion administrative du plan : dclarations lgales, demandes de prise en charge, conventions de stage avec les organismes Le responsable de formation pilote les tableaux de bord et leur indicateur pour contrler tout moment o en sont lengament de son budget et la ralisation du plan. Des solutions informatiques daide la gestion de la formation sont de plus en plus utilises.

Elles permettent de traiter des informations en masse. 4- valuer le plan de formation Le responsable formation doit rendre compte des rsultats obtenus en fonction des investissements raliss en formation. Pour cela, il veille lvaluation des effets des actions de formation. Il valuera ensuite le plan de formation : Sest-il bien inscrit dans la politique de lentreprise ? Les rsultats quantitatifs (nombre de salaris forms, dactions, dpenses) et qualitatifs sont-ils satisfaisant ? Le budget a-t-il t matris ? Le pilotage du processus a-t-il t efficace, A-t-il intgr lensemble des acteurs concern ?

II - Les tapes incontournables une formation : la dtermination des besoins et lvaluation de la formation A- LANALYSE DES BESOINS Elle rsulte de lanalyse de lcart entre lexistant et le souhaitable, entre le niveau rel dun salari et comptences quil aura acquises lissue de la formation. Pour effectuer cette analyse plusieurs mthodes et outils peuvent tre utiliss. La rdaction des cahiers de charge Le cahier des charges de la demande est le premier document crit, formalisant les besoins de formation et les contraintes du demandeur. Le cahier de charges doit tre suffisamment dtaill pour fournir au prestataire les lments ncessaires la comprhension de la demande. Il doit galement laisser au prestataire lespace de crativit lie son expertise. A lissue de la rdaction de cahier des charges de la demande, le commanditaire choisit un type de consultation : gr gr, mise en concurrence Les rponses lappel sont tudis sur la base des critres de slection pralablement dtermin et permettant au commanditaire de retenir loffre.

Vient en suite la phase de ngociation avec lorganisme retenu. Elle porte sur les clauses de contrats et se matrialise par plusieurs documents, donc le cahier de charge de la formation. B- LEVALUATION A lissue de laction de formation, lvaluation est dispensable. Elle se situe quatre niveaux : Lvaluation de satisfaction qui prend le plus souvent la forme dun questionnaire lintension de stagiaires la fin de formation. Lvaluation pdagogique, en gnral sous la responsabilit du formateur, peut prendre la forme dun contrle continu ou final pour mesurer lacquisition des connaissances des stagiaires. Lvaluation de transfert en situation professionnelle a pour objectif de vrifier lapplication des acquis pdagogiques en situation de travail. Lvaluation du retour sur investissement : elle mesure lefficacit conomique de la formation, cest--dire le ratio entre le cot de la formation et les effets de la formation sur la performance de lentreprise.

Exemple des tapes dlaboration dun plan formation Note de politique par la Direction gnrale aux directions centrales sur les objectifs de lentreprise pour lanne venir et sur la dfinition des priorits Envoi par la DRH dune note dorientation destine tous les chefs dtablissement et les directions pour quils expriment leurs besoins correspondant aux objectifs fixs par la Direction gnrale et ceux quils se sont fixs pour leurs directions et services1 Inventaire des besoins collectifs et individuels par les chefs dtablissement et les directions. Les besoins individuels prennent en compte les entretiens annuels dapprciation des performances
1

ce stade la DRH peut communiquer un catalogue des stages disponibles et dj organiss les annes prcdentes, pour les formations collectives et individuelles.

Retour la DRH pour consolidation et chiffrage global du projet de plan en terme des cots Prparation du projet de plan de formation et consultation des hirarchies concernes 2 Approbation par la Direction Gnrale Dfinition dtaille des actions de formation par thmes et par catgories de personnel avec le calendrier des actions Information des directions et du personnel concern Mise en place des actions du plan de formation pour lanne venir par la DRH IVDIFFERENTS TYPES DACTIONS DE FORMATION ET LACHAT DE LA FORMATION A-LES TYPES DACTION DE LA FORMATION Les actions de formation peuvent tre internes ou externes. Lorsque la formation est organise lintrieur de lentreprise avec ses propres ressources, elle est dite interne. Quand lentreprise a recours un organisme de formation prestataire, la formation est dite externe. Les formations externes intra entreprise sont ralise sur mesure par le prestataire. Les formations externes inter entreprises runissent les stagiaires de diffrentes entreprises au tour dun programme commun. B-LACHAT DE LA FORMATION
2

Selon les lgislations et/ou les politiques internes, un comit dentreprise ou une autre instance de reprsentation du

personnel peuvent aussi consults sur le projet du plan de formation.

1) Lachat public de formation Lensemble de la formation professionnelle, qui entre dans la catgorie des marchs publics de service, est soumis lapplication de procdures lgales en vigueur dans certaines dispositions sur les marchs publics. Les donneurs dordres sont donc tenus de se soumettre aux rgles prcises pour choisir les organismes de formation auxquels ils confieront la formation des usags du service publique ou de leurs agents. Ces rgles concernent notamment lanalyse des besoins ; la publicit et la mise en concurrence. De plus, lachat des formations doit tre effectu en application des principes fondamentaux du code des marchs publics qui sont : Laccs libre la commande publique, cest--dire la possibilit pour toute structure publique ou prive de devenir le prestataire de service recherch pour assurer la formation. Lgalit de traitement des candidats qui conduit le donneur dordre considrer tous les prestataires potentiels de la mme manire. La transparence des procdures qui permet quiconque de savoir quelle action est conduite par le donneur dordre et pour quel montant. 2) Le gr gr Lexpression de gr gr signifie lamiable, dun commun accord. Une transaction de gr gr est une transaction entre deux parties libres de contracter et normalement informes (notamment en immobilier et dans les travaux publics). Elle est loppose dune transaction force, soit par expropriation, par liquidation de faillite, etc. Un march de gr gr ou Over The Counter (OTC) en anglais (hors Bourse) est un march sur lequel la transaction est conclue directement entre le vendeur et lacheteur. Il soppose un march organis (ou en Bourse), o la transaction se fait avec la Bourse. Les oprations y sont souvent moins standardises et moins normalises ou dans un cadre rglementaire plus souple.

Par exemple, le march des devises est essentiellement un march de gr gr : une entreprise ou une banque qui dsire effectuer une opration de change va se mettre en relation directe avec une autre banque. Il existe cependant un march organis des devises : CLS. Parfois, un courtier sert dintermdiaire, mais ce dernier nest pas une contrepartie : il ninterviendra pas dans le rglement de la transaction. Parfois, par contre, une banque propose elle-mme ce type de transaction et en assure la contrepartie, mais souvent en couvrant son risque sur un autre march. Un march de gr gr est moins transparent quun march organis.

LA GESTION PRVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPTENCES (GPEC)


La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est une proccupation affirme des organisations en gnrale et de la Direction des RH /Services et des Services en particulier. Dans un environnement de plus en plus mouvant, lanalyse qualitative et prospective des emplois est une ncessit sous-tendue par une proccupation permanente : laugmentation du niveau de comptence des agents. Dans cette dynamique, la cartographie des emplois et des comptences devrait tre dans les annes qui viennent un outil incontournable. Toute rflexion prospective repose sur les questions suivantes : O voulons-nous aller ? (Dfinir des objectifs et des performances atteindre). Comment y aller ? (Dfinir une stratgie et des actions). Quelles sont nos ressources ? (Humaines, financires, techniques,...).

Ce document se propose dapprofondir deux points pour expliciter la mise en uvre de cette rflexion prospective : les principes gnraux de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, (prsentation du concept de GPEC et des modalits pratiques de ralisation) ; les outils de la G.P.E.C. (les outils utilisables aux diffrentes phases danalyse).

Cette fiche se focalisera essentiellement sur le rle dune Direction dAdministration Centrale en matire de GPEC, mme si les services extrieurs peuvent tre eux aussi ponctuellement concerns. I - PRINCIPES GENERAUX DE LA GPEC Mettre en place la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences est lune des cinq priorits arrtes par le comit stratgique du programme pluriannuel de modernisation dune organisation (Entreprise / Ministre).

1. PRESENTATION DU CONCEPT 1.1/ Champ dapplication La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences interpelle directement deux niveaux : Lorganisation Lentreprise/ou un ministre en tant quAdministration est un service public qui a un devoir defficience, defficacit et de pertinence dans laction mene. Lagent Celui-ci doit : - avoir un cadre de travail dfini, - tre comptent dans un emploi donn, - disposer de conditions de travail satisfaisantes, - avoir des perspectives en termes de droulement de carrire. 1.2/ Dfinition La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences peut se dfinir comme : la conception, la mise en uvre et le suivi de politiques et de plans dactions cohrents : - visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources humaines de lorganisation (en termes deffectifs et de comptences) en fonction de son plan stratgique (ou au moins dobjectifs moyen terme bien identifis), - et en impliquant le salari dans le cadre dun projet dvolution professionnelle

Cette dimension organisationnelle est de plus en plus importante dans notre ministre compte tenu : - des mutations conomiques et technologiques ; - de lobsolescence rapide des qualifications acquises; - des contraintes de productivit ; - de lacclration des dparts la retraite ; - des volutions organisationnelles induites par lamnagement et la rduction du temps de travail. Trois termes structurent ce type de rflexion prospective : 1 - La gestion prvisionnelle Toute dmarche de gestion prvisionnelle est une rflexion sur les moyens permettant de rduire lcart entre les besoins de lorganisation (en terme de comptences requises ncessaires pour pouvoir atteindre un certain nombre de rsultats fixs) et les ressources humaines disponibles (salaris). Cette rflexion analyse de faon assez prcise : - les ressources humaines actuellement disponibles; - les ressources humaines ncessaires moyen terme (3 5 ans) ; - les besoins actuels en emplois ; - les besoins futurs en emplois Une gestion prvisionnelle efficace matrise les informations pertinentes sur ces quatre ples afin de pouvoir rguler les carts et identifier le type deffort que cela ncessite. La rflexion prospective porte gnralement sur : le plan des emplois : - les emplois renforcer (ceux qui ne sont pas pleinement exercs), - les emplois en mutation (ceux qui voluent fortement, soit techniquement, soit en termes de positionnement), - les emplois mergeants (ceux qui apparaissent ou vont apparatre prochainement) ; le plan humain : - professionnalisation des agents, restructurations, volutions demploi (rgulation interne possible), - recrutement externe (rgulation interne impossible),... ; le plan matriel : - limpact conomique et financier de certaines dcisions, - les moyens spcifiques mettre en uvre.

2- Les emplois Un emploi nest pas fig dans le temps, il a un cycle de vie : il nat, il volue, il disparat. Il est donc important pour lorganisation de : - le dfinir concrtement, - le grer, - anticiper son volution dans le temps, - analyser limpact de son volution sur lorganisation du travail, - faire voluer en permanence la structure en fonction des volutions des mthodes de travail, - mettre en place des dispositifs de rgulation des carts (professionnalisation, volution demploi, ...). 3- Les comptences La comptence est un processus qui permet un agent, en situation professionnelle, de mobiliser dans laction un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combines de faon spcifique afin de produire une performance prdfinie. La comptence dun individu, dans la plupart des cas, est indissociable de celle des personnes qui lentourent ; elle est le produit dune synergie collective. La comptence ne repose pas essentiellement sur un individu. Elle ne prend sa vritable dimension que si lenvironnement facilite la mise en uvre des potentialits de lagent. Il existe, dans ce domaine, une coresponsabilit entre lagent et la structure. Dans le cadre dune G.P.E.C., les comptences seront donc traites deux niveaux : au plan collectif (rfrentiels de comptences gnriques , rgles du jeu en matire de droulement de carrire, gestion de viviers, ...) ; au plan individuel (gestion personnalise des comptences, droulement de carrire, ...).

2 - SPECIFICITE DUNE G.P.E.C. DANS UNE ADMINISTRATION/ ENTREPRISE PRIVEE


La plupart des ouvrages et des articles produits depuis plusieurs annes ladaptant, car administrations et entreprises voluent dans des contextes diffrents. sur la G.P.E.C.concernent directement lentreprise prive. Lexprience acquise est transfrable, en

Les Diffrences

Les Rapprochements

Administration Primat du politique et de lusager Notion de service public - Pression de la socit civile - Prennit dans le temps de laction de ltat - Stabilit de lemploi (statut de la fonction publique) -Masses dagents concerns

Entreprise prive Primat du march et du client - Logique de profit - Sanction du march - Existence lie un march - Versatilit de lemploi / Employabilit

- Obligation de rsultats / Qualit du service rendu Existence dun systme organisationnel et dune finalit - Ractivit - Ncessit de faire voluer les comptences - Besoin de grer les contraintes - Ncessit de disposer dagents comptents - Ncessit pour fonctionner davoir une paix sociale interne et donc de proposer aux salaris un niveau de revenu et un cadre de travail acceptable

II- DEMARCHE GPEC ( : la planification des RH)


Une bonne planification implique des prvisions qui tablissent lquilibre entre les effectifs, les postes disponibles et les postes prvoir pendant une priode prcise davance dans lorganisation. Les tapes du processus de planification des RH Ce processus comporte cinq tapes : 1) Lanalyse des pralables objectifs gnraux lenvironnement externe connaissance des besoins dfinition des objectifs particuliers en RH.

2) Linventaire linventaire des postes existants linventaire des effectifs existants

3) dtermination des prvisions dtermination des postes prvisionnels

dtermination des effectifs prvisionnels

4) Etablissement des besoins rels linventaire des postes liminer linventaire des effectifs liminer examiner les postes rellement disponibles examiner les effectifs possibles

5) Analyse et correction pour le rtablissement de lquilibre. valuer les carts raliser les actions (recrutement, promotion, transfert, rtrogradation, formation, retraite, licenciement, heures supplmentaires vrifier le processus de la planification.

III - LES OUTILS DE LA G.P.E.C.


La G.P.E.C. sappuie dans sa mise en uvre sur un ensemble doutils trs divers destins collecter les informations quantitatives et qualitatives qui rendent possible une rflexion prospective. Le croisement de ces informations permet de formuler des hypothses de travail et denvisager des scnarios contrasts dvolution.

1. Les diffrents types doutils


Il en existe quatre types utilisables aux diffrentes phases danalyse. Le tableau suivant en dtaille quelques uns.

Types doutils 1- Ceux qui permettent de faire des constats.

Potentialits offertes Ils donnent une photographie un moment donn de ltat de la population. Ils permettent un bilan social. Ils rendent possibles des projections en fonction de la modulation de certains paramtres

2- Ceux qui permettent de faire des simulations

Exemples dinformations ( recueillir et analyser) Informations manant des DG/DRH/units oprationnelles. Masse salariale. Rpartition des effectifs statutaires. Tableaux de bord (des absences) Prescriptions des DG/DRH Pyramide des ges. Pyramide des anciennets. Dparts ( la retraite)

Anciennet dans le poste. 3- Ceux qui permettent didentifier les besoins en emplois dune organisation dans leur dynamique dvolution. Ils prsentent une cartographie des agents de lorganisation par grands domaines. Ils fournissent une base de donne de rfrentiels (emplois-types, comptences, ressources) gnriques. Ils identifient les aspirations (en terme de droulement de carrire) et valuent les potentialits des agents. Cartographie et rpertoire des emplois dun domaine spcifique. Evolutions constates par un observatoire des emplois et des comptences de lorganisation

4- Ceux qui permettent dassurer un suivi de lvolution qualitative des ressources dans le temps.

Formation des agents de lorganisation. valuation des comptences des agents. Validation des acquis. Suivi personnalis des carrires.

2- Les critres attestant la mise en place russie dune GPEC : les bonnes pratiques de GPEC
Les bonnes pratiques de GPEC Les emplois sont dcrits par les services RH et les managers ;

La DRH possde une carte des mtiers ; Les voies dentre dans la dmarche sont choisies en fonction des problmatiques actuelles ou venir ; Les pyramides des ges existent par emplois ou familles professionnelles ; Les pyramides danciennet sont tablies par mtiers sensibles : Pour chaque mtier les comptences associes sont connues ; Le service RH utilise les rfrentiels pour organiser les mobilits ; Dans les dcisions RH, la DRH utilise les outils de gestion de comptences ; Les filires de mobilit et passerelles sont identifies ; Les rfrentiels sont utiliss pour btir le plan de formation ; Le systme dvaluation existe et des liens existent entre les rsultats dvaluation et les dcisions GRH (Formation, rmunration, mobilit) ; Les managers qui valuent les comptences dtenues par leurs collaborateurs et analysent lcart de comptences dans le cadre de lentretien dvaluation.