ndice

1. Gestin del conocimiento, un concepto an confuso ..................................................................................................5 2. Sobre el conocimiento ...................................................................................................................................................6 3. "Leaky or sticky?" ...........................................................................................................................................................7 4. La "Library of Congress", la CIA y el "bibliotecario perfecto" .....................................................................................8 5. Invertir en conocimiento para gestionar el conocimiento ..........................................................................................9 6. Ba .................................................................................................................................................................................10 7. Utilidad y usabilidad de los sistemas ..........................................................................................................................11 8. Niveles del conocimiento ............................................................................................................................................12 9. Conocimiento en el ftbol? .......................................................................................................................................13 10. Congreso Anual de la ASIS (&T) ..............................................................................................................................14 11. El contexto social: comunidades de prctica ............................................................................................................15 12. El siglo de la bioinfonoma........................................................................................................................................17 13. e-science ....................................................................................................................................................................18 14. Ideas originales en GC ...............................................................................................................................................20 15. Testimonios del pasado .............................................................................................................................................21 16. Indicios del futuro .....................................................................................................................................................22 17. Prisioneros del dilema ...............................................................................................................................................24 18. Instinto de cooperacin ............................................................................................................................................26 19. Creacin de capital social ..........................................................................................................................................27 20. Volatilidad y virtualidad ............................................................................................................................................28 21. Conocimiento implcito ...........................................................................................................................................29 22. Organizaciones basadas en el conocimiento ............................................................................................................30 23. Gestin del conocimiento sin tecnologa? ..............................................................................................................31 24. Evolucin ...................................................................................................................................................................32 25. Management evolutivo .............................................................................................................................................33 26. Ordenadores cunticos .............................................................................................................................................34

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27. Gestin del conocimiento para el terror ..................................................................................................................35 28. Prcticas efectivas de gestin del conocimiento .......................................................................................................36 29. Complejidad, organizaciones y conocimiento .........................................................................................................37 30. El premio Nobel de Infonoma .................................................................................................................................38 31. El teorema del elefante ..............................................................................................................................................39 32. Aprender a nadar en seco ..........................................................................................................................................40 33. Lmites en la articulacin explcita del conocimiento .............................................................................................41 34. Compartir conocimiento, hasta dnde? .................................................................................................................42 35. Paisajes estratgicos ...................................................................................................................................................43 36. k-Life ..........................................................................................................................................................................44 37. GC en la tercera fase ..................................................................................................................................................45 38. Interaccin social ......................................................................................................................................................46 39. De dnde viene la gestin del conocimiento: tendencias ........................................................................................47 40. De dnde viene la gestin del conocimiento: tradiciones .......................................................................................48 41. Qu entienden las empresas por GC ........................................................................................................................49 42. Gestionar conocimiento en la universidad ..............................................................................................................50 43. La investigacin cientfica y la GC ............................................................................................................................51 44. Shock: compartir el conocimiento manteniendo el control ....................................................................................52 45. El principio 007 .........................................................................................................................................................53 46. Cynefin ......................................................................................................................................................................54 47. Diez lneas de futuro .................................................................................................................................................55 48. El valor del conocimiento .........................................................................................................................................56 49. Rutinas, "memes", "kenes" .........................................................................................................................................57 50. La importancia de la competencia informacional ...................................................................................................58 51. El espacio an cuenta, pero menos ...........................................................................................................................59 52. e-Learning y Gestin del Conocimiento ..................................................................................................................60 53. GC en medicina: hacia el JIT .....................................................................................................................................61

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54. Qu tipo de bien es el conocimiento? ......................................................................................................................62 55. Crecimiento ...............................................................................................................................................................63 56. Evitar el modelo WORN ...........................................................................................................................................64 57. Olfato de gol ..............................................................................................................................................................65 58. "Aprender haciendo"... otra cosa ..............................................................................................................................66 59. Conocer es tambin saber interpretar ......................................................................................................................67 60. Organizar la GC .........................................................................................................................................................68 61. La Gestin del Conocimiento en las nuevas organizaciones ...................................................................................69

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1. Gestin del conocimiento, un concepto an confuso

Durante los ltimos dos o tres aos el trmino Gestin del Conocimiento se ha convertido en uno de los "buzzwords" ms utilizados en el mundo empresarial. Sin embargo, paradjicamente, cada vez es ms difcil saber qu significa. Es imposible encontrar una base conceptual comn entre todos los que claman ser expertos en el tema. A mi modo de ver, ello se debe principalmente a tres razones. La primera hace referencia a la segunda parte del trmino: el conocimiento. Desde tiempo inmemorial, los filsofos se han preocupado por eso que llamamos conocimiento. Desde Platn hasta Popper, pasando por la rivalidad entre racionalistas y empiristas, la epistemologa (ciencia que trata de los mtodos, fundamentos y valor del conocimiento) se ha ocupado del tema sin llegar a una conclusin clara. No es extrao, pues, que sea difcil definir qu significa gestionar un concepto tan escurridizo. La segunda razn es de ndole mucho ms prosaica. Cuando aparece un trmino que hace fortuna en el mundo empresarial y, como consecuencia, se convierte en una buena tarjeta de presentacin, se produce el fenmeno conocido como bandwagon effect. El trmino en cuestin se constituye en una especie de atractor de un gran nmero de iniciativas dispersas que tienen mucha, poca o a veces ninguna relacin con el concepto original. Los impulsores de esas iniciativas pretenden conseguir una mayor visibilidad, prestigio y, en ltima instancia, rentabilidad de sus proyectos subindose al carro que est de moda. As, encontramos bajo el epgrafe de gestin del conocimiento desde sistemas informticos hasta planificacin de recursos humanos, pasando por estrategias de cambio organizacional. Inevitablemente, la consecuencia es que el concepto original queda completamente desdibujado. La tercera razn tiene cierta relacin con la segunda, pero es un poco ms profunda. La gestin del conocimiento tiene como objeto la organizacin, y una organizacin es un sistema social. Como expone Martin Hollis en su libro The Philosophy of Social Science (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0521447801/ infonomia), hay muchos paradigmas diferentes a la hora de intentar comprender cmo funcionan los sistemas sociales o, tal como dice Gareth Morgan en Images of Organization (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0761906347/ infonomia), muchas metforas aplicables a las organizaciones. Es suficiente echar un vistazo a algunos recopilatorios de artculos de autores de prestigio sobre Gestin del Conocimiento, como el Harvard Business Review on Knowledge Management (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0875848818/infonomia) o el nmero especial de la revista California Management Review sobre Knowledge and the Firm (http://www.haas.berkeley.edu/ News/cmr/contentsKI.html), ambos muy recomendables, para darse cuenta de esa disparidad de enfoques. Cada visin proviene de paradigmas diferentes y, por tanto es muy difcil que puedan constituir simplemente al agruparse una disciplina coherente. No se me ocurre ningn antdoto para las dos primeras razones que no sea el avance de la ciencia cognitiva en el primer caso y el paso del tiempo en el segundo, pero quizs podamos avanzar en la tercera asumiendo una interdisciplinariedad que se hace cada vez ms necesaria para la resolucin de los problemas de la nueva economa, integrando los conocimientos provenientes de distintos mbitos al mismo tiempo que creamos nuevos paradigmas. Se trata, una vez ms, de idear nuevos enfoques mediante una sinapsis de disciplinas o consilience, actitud siempre presente en el espritu de Infonomia.com (http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num =454).

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2. Sobre el conocimiento
Si en este espacio pretendemos tratar aspectos del uso y la generacin de conocimiento en las organizaciones, bueno sera tener una idea clara de qu es eso que llamamos conocimiento. Pero ya vimos en el primer mensaje de KnowOrg que eso no es tarea fcil... El conocimiento ha sido una preocupacin constante desde los primeros filsofos y cientficos. An as, no se ha llegado an (y quizs nunca se llegue) a un acuerdo respecto a qu significa ese concepto. Sin embargo, ha habido a lo largo de la historia del pensamiento varios puntos de vista sobre el tema. Personalmente, me ha sido til conocer, aunque sea superficialmente (no soy, ni mucho menos, experto en filosofa), algunos de ellos para formarme una imagen ms coherente de ese concepto. Entre los filsofos clsicos, empezando por Platn, parece haber un consenso en que el conocimiento puede definirse como una creencia cierta justificada. Es decir, para poder decir que poseemos un conocimiento debemos albergar una creencia, que esa creencia sea objetivamente verdadera y adems que su veracidad se sustente en hechos suficientemente slidos. Parece una definicin razonable. Sin embargo, podemos preguntarnos qu ocurre con el llamado conocimiento tcito introducido por el filsofo Michael Polanyi (del que sin duda volveremos a hablar en varias ocasiones) en algunas de sus obras como Personal Knowledge (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0226672883/ infonomia) o Tacit Dimension (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0844659991/infonomia). Todos poseemos algn tipo de conocimiento del que ni tan siquiera somos conscientes, como el que nos permite nadar o montar en bicicleta. Es difcil relacionar ese conocimiento con algn tipo de creencia consciente Por otra parte, en muchas ocasiones es imposible determinar la veracidad objetiva de una proposicin. Para el filsofo austriaco Karl Popper, eso es imposible desde un punto de vista lgico. Se puede saber con certeza que una suposicin es falsa, cuando aparece un contra-ejemplo que la desmiente. Sin embargo, aseverar que una suposicin es verdadera requerira comprobar que se cumple en todos los casos posibles, y eso no est a nuestro alcance. As, para Popper todo conocimiento es provisional. Una simple suposicin puede ser utilizada y considerada como conocimiento mientras no aparezca un hecho que la contradiga. En ese momento dejara de ser conocimiento. Ni la veracidad ni la justificacin, por tanto, parecen muy claras. El economista Kenneth Arrow propone una visin que me parece muy interesante, y que es incluso ms pragmtica que la anterior. Para Arrow nuestro conocimiento es un conjunto de distribuciones de probabilidades que refleja nuestra visin del mundo. Nuestro conocimiento alberga, pues, en cierta manera, la manera en que esperamos que se comporte el mundo que tenemos a nuestro alrededor. Esta definicin me hace pensar que el conocimiento es un elemento clave a la hora de adaptarnos a nuestro entorno. Y cuanto ms variable sea ese entorno, ms a menudo nos veremos obligados a modificar nuestro conocimiento, es decir, a aprender nuevas cosas y, como dira Alfons Cornella, a desaprender lo aprendido. Probablemente por esta razn estamos en estos momentos de grandes cambios, en pleno auge de la llamada Nueva Economa, tan preocupados por algo tan antiguo como la gestin del conocimiento

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3. "Leaky or sticky?"
Mientras que en algunas ocasiones el conocimiento es extremadamente difcil de compartir y difundir, en otras es imposible evitar que se extienda rpidamente, aunque intentemos ponerle barreras... En su libro The Social Life of Information (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0875847625/ infonomia) del que ya trat Alfons Cornella en Extra!-Net ( http://infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1& idrev=1&num=505), los investigadores del Xerox PARC John Seeley Brown y Paul Duguid observan esta dualidad que presenta el conocimiento. A veces es algo muy difcil de extraer de donde se encuentra para transmitirlo a otras partes de la organizacin; es como una sustancia pegajosa (en ingls, sticky). En cambio, en otras ocasiones, a pesar de todos nuestros esfuerzos para retenerlo, se escapa inevitablemente comportndose como algo escurridizo (ellos utilizan el trmino leaky) que los competidores aprovechan. Para intentar entender esta paradoja podemos hacer uso de un modelo ideado por Max Boisot, profesor de Management Estratgico en ESADE (Barcelona) y Research Fellow en la Wharton School (University of Pennsylvania) entre otras mltiples ocupaciones. Max presenta en su libro Knowledge Assets: Securing Competitive Advantage in the Information Economy (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/ 0198290861/infonomia) un marco terico para el estudio de los flujos de conocimiento en las organizaciones y fuera de ellas. El modelo es algo complejo y difcil de explicar con brevedad, pero intentar esbozar sus lneas generales. Boisot sostiene que los activos de conocimiento se sitan en un espacio tridimensional imaginario en funcin de tres cualidades que el conocimiento puede poseer en mayor o menor cuanta: la codificacin, la abstraccin y la difusin. Dentro de este espacio, llamado Information Space o I-Space, se produce la creacin y la transmisin del conocimiento. Un conocimiento est codificado cuando es posible describirlo mediante la utilizacin de algn cdigo, como por ejemplo el lenguaje humano o la notacin matemtica. Evidentemente, en el momento en que se codifica pierde algunas sutilezas que el cdigo es incapaz de reflejar. Nunca la descripcin de un paisaje, por buena que sea, puede sustituir a la experiencia de estar rodeado de l admirndolo fsicamente. La abstraccin consiste en desligar el conocimiento de los aspectos relacionados con el entorno, el lugar y el momento concretos en que se ha creado, de manera que pueda utilizarse en otras situaciones asimilables. Un conocimiento abstracto es ms genrico y tiene, por tanto, ms dominio de aplicacin. Una frmula geomtrica como la del rea de un tringulo es un ejemplo de conocimiento abstracto, ya que puede ser utilizada para cualquier tringulo. La difusin es la transmisin del conocimiento a los diversos miembros de la comunidad a la que se aplica el modelo. Puede tratarse de una empresa, un sector o incluso un pas entero. Para que el conocimiento pueda ser difundido, dice Boisot, es necesario que alcance un cierto grado de codificacin y abstraccin. De lo contrario, es imposible que la persona que lo posee pueda transmitirlo. Cuando el grado de codificacin y abstraccin es bajo, puede transmitirse, pero con dificultad y generalmente slo a travs del contacto directo y continuado. Es el conocimiento de carcter ms tcito o personal, que Brown y Duguid tildaran de sticky. Cuando el conocimiento alcanza altos niveles de codificacin y abstraccin, como por ejemplo una frmula qumica, es mucho ms fcil de difundir en la organizacin y, por tanto, sta puede sacar mucho ms rendimiento de l. Sin embargo, esa misma facilidad hace posible que el conocimiento se pueda difundir hacia el exterior de la organizacin y, por tanto, se produzca una erosin de la ventaja competitiva que ste proporcionaba. El conocimiento se ha vuelto leaky. En otro artculo trataremos de qu estrategias pueden adoptar las empresas ante este dilema...

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4. La "Library of Congress", la CIA y el "bibliotecario perfecto"

En la interesante novela "Snow Crash" de Neal Stephenson http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/ 0553380958/infonomia, publicada en espaol por la editorial Gigamesh (http://www.gigamesh.com), se describe un futuro no muy halageo en el cual no hay estado ni leyes y la sociedad est dominada por grandes corporaciones que se mueven exclusivamente por intereses econmicos. Admito que no parece que todo esto tenga mucha relacin con la gestin del conocimiento, pero hay algunos pasajes de la historia cyberpunk de Snow Crash que me han sugerido reflexiones respecto a cual puede ser la evolucin de este campo en el futuro. Por ejemplo, una de las grandes corporaciones que aparecen en la novela es la llamada CIC, dedicada a la bsqueda y comercializacin de informacin. La citada organizacin es el resultado de la fusin entre la Biblioteca del Congreso de los Estados Unidos y la CIA! A primera vista, parece algo absurdo, pero refleja una tendencia que ya estamos observando hoy en da. La gestin de informacin, necesariaaunque no suficientepara una adecuada gestin del conocimiento, es un campo interdisciplinario en el cual, como deca Alfons al definir la infonoma, se necesita cada vez ms la aportacin de distintos campos del saber y de distintas competencias (http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=521). Entonces, quiz no sea tan extrao que especialistas en la bsqueda de informacin (la Inteligencia Competitiva no est tan lejos del espionaje) se alen a los expertos en la organizacin de esa informacin. Al fin y al cabo, saber dnde se encuentra el conocimiento y estructurarlo (o estructurar su representacin) de manera que sea posible su utilizacin en el momento en que se necesite son objetivos que deben complementarse en cualquier proyecto de gestin del conocimiento. Una gran parte de la accin de Snow Crash se desarrolla fuera del mundo real, en un mundo virtual llamado Metaverse donde cada persona real est representada por un agente de software de forma humana llamado avatar. Los avatares interaccionan entre ellos fsicamente (aunque, por supuesto, simuladamente) en el Metaverse bajo el control de sus propietarios. Cuando stos necesitan encontrar informacin o comunicarse, pueden enviar sus avatares al mundo virtual para hacer esas funciones. Por ejemplo, cuando quiere obtenerse informacin de la organizacin CIC, los avatares interactan con un agente de software, en forma humana tambin, que acta como el perfecto bibliotecario. En respuesta a las preguntas del avatar cliente y basndose en su conocimiento de todo lo que contienen las bases de datos de CIC, el bibliotecario puede acceder a cualquier informacin y facilitarla inmediatamente, con la elaboracin que haga falta en cada caso. Sin embargo, no es capaz de hacer valoraciones sobre la informacin recuperada ni, mucho menos, entender una irona. Quiz en el futuro la interaccin con los sistemas de gestin del conocimiento sea de esta manera, y quiz entonces valoraremos ms el contacto con los buenos profesionales de la informacin de carne y hueso Curiosamente, Snow Crash se empez a escribir en 1988, mucho antes de que se inventara lo que aos despus conoceramos como World Wide Web

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5. Invertir en conocimiento para gestionar el conocimiento

En la actualidad se est invirtiendo mucho en sistemas informticos para la gestin del conocimiento. Sin embargo, no se est invirtiendo tanto en la formacin de quienes deben utilizarlos. En su muy interesante libro How the Mind Works (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/ 0393318486/infonomia), el especialista en neurociencia cognitiva del MIT Steven Pinker pone el caso de las patas de los animales como ejemplo de la gran efectividad de la naturaleza en encontrar soluciones a los problemas biolgicos. Efectivamente, muchas veces citamos la rueda como uno de los descubrimientos ms importantes de la historia de la humanidad. Sin embargo, no nos damos cuenta de que nosotros mismos poseemos un mtodo de locomocin mucho ms perfecto. Mientras que los vehculos con ruedas son adecuados slo para circular por terrenos consistentes y ms o menos planos, los vehculos con patas, los animales, tienen acceso a la mayor parte de la tierra que no est sumergida. Las ruedas requieren un soporte continuo, mientras que las patas tienen bastante con una serie de puntos de apoyo separados, como es el caso de una sencilla escalera. Las patas permiten una mucho mayor flexibilidad para adaptarse al terreno y a la situacin. Sin embargo, como dice Pinker, las patas vienen con un alto precio: el software o, mejor dicho, wetware para controlarlas. Cuando utilizamos nuestras piernas para desplazarnos, estamos continuamente cambiando nuestro punto de apoyo y, para ello, es necesario que desplacemos cada vez nuestro peso hacia la pierna que no se est moviendo. Adems, debemos mantener siempre el centro de gravedad equilibrado y el tronco estabilizado. Para poder realizar todos los clculos necesarios para gobernar esa maquinaria se necesita una potente herramienta con la que el mecanismo de la evolucin nos ha dotado: el cerebro. Para conseguir esa maravilla, sin embargo, la naturaleza ha tenido que hacer una colosal inversin en tiempo (miles de millones de aos) y en ensayos (miles de millones de individuos con mutaciones que no han superado la seleccin natural). Y ha invertido mucho ms en el desarrollo del cerebro que en el de las piernas. Este ejemplo me ha hecho pensar que para obtener buenos resultados hay que invertir adecuadamente a distintos niveles. Est claro que actualmente se est invirtiendo mucho en soluciones informticas que presuntamente resolvern todos los problemas de la gestin del conocimiento. Pero mi duda es si se est invirtiendo al mismo nivel en el wetware que ha de sacar partido de esos sistemas. Es importantsimo que los profesionales que deben hacer realidad un sistema de gestin del conocimiento tengan una formacin adecuada, no slo desde el punto de vista puramente tecnolgico, sino tambin en otras materias como bsqueda y recuperacin de informacin, usabilidad, arquitectura de la informacin, inteligencia competitiva, gestin documental, comunidades virtuales, recursos de informacin, etc. La adecuada preparacin de los profesionales ser una de las claves para que el proyecto funcione. Y puede tener tambin un efecto en las caractersticas de los futuros sistemas, puesto que los fabricantes desarrollan sus productos respondiendo a las exigencias de sus clientes. Pero eso sera materia para otro artculo

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7. Ba
Ya en la primera mitad del siglo XX los especialistas en pragmtica lingstica comprendieron la gran importancia que tiene el contexto en la eficacia de todo proceso comunicativo. Parece ser que no slo en la transmisin de conocimiento, sino tambin en la creacin de ste, el entorno, el contexto, el lugar,...lo que los japoneses llaman "ba", juega un papel fundamental. En su artculo del nmero especial de la California Management Review dedicado al conocimiento y la empresa (http://www.haas.berkeley.edu/News/cmr/contentsKI_.html) titulado The concept of Ba: Building a Foundation for Knowledge Creation, Ikukiro Nonaka y Noboru Konno toman el concepto de ba propuesto por el filsofo japons Kitaro Nishida para designar un espacio compartido para relaciones emergentes. Ese espacio puede ser fsico (una oficina, un taller), virtual (una intranet, una videoconferencia), mental (ideas, experiencias, valores compartidos) o bien una combinacin de ellos. Tal como expone en su libro The Knowledge-Creating Company (http://www.amazon.com/exec/obidos/ ASIN/0195092694/infonomia), para Nonaka la creacin de conocimiento es un proceso sin fin, en forma de espiral, formado por diferentes tipos de interacciones entre conocimiento tcito y explcito. El ba constituye el entorno necesario para que se produzcan esas interacciones, y debe tener caractersticas diferentes segn el tipo de interaccin. Hace poco tuve la oportunidad de asistir a la leccin inaugural del programa de doctorado sobre la Sociedad de la Informacin y el Conocimiento creado recientemente en mi universidad ( http://www.uoc.es/in3/cas/int_ doctorate.htm) a cargo de Manuel Castells. El doctor Castells, profesor de sociologa de la Universidad de California en Berkeley y autor de la aclamada triloga sobre la Era de la Informacin iniciada con The Rise of the Network Society (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0631221409/infonomia), trat varios e interesantes aspectos del tema Internet y la sociedad red. Una de las afirmaciones que ms me llam la atencin fue que, al contrario de lo que se haba predicho, el desarrollo de las redes de comunicacin no haba provocado un xodo de los habitantes de los grandes ncleos de poblacin hacia el campo en busca de una pretendida mayor calidad de vida, sino que se observaba una mayor tendencia a la concentracin de la poblacin en grandes ncleos urbanos. Para Castells, eso es debido a que los trabajadores de la nueva economa, cuya funcin principal es crear conocimiento, necesitan materia prima para esa creacin. La materia prima es conocimiento proveniente de otras personas, y para entrar en contacto con esas personas hay que estar donde ellas viven: en las ciudades. En los trminos de Nonaka, hay una parte del ba necesario para la creacin de conocimiento que es fsico y que, al menos de momento, no puede ser sustituido por el ba virtual. Y esto es algo que deberemos tener muy en cuenta cuando hablemos de organizaciones virtuales o de teletrabajo. Por cierto, el esperado boom del teletrabajo es, segn Castells, otra de las profecas que los datos empricos obtenidos hasta ahora parecen desmentir

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7. Utilidad y usabilidad de los sistemas

Una de las enormes ventajas que nos proporcionan las tecnologas de la informacin es que se facilita extraordinariamente la realizacin de algunas tareas. Lo que antes slo podan hacer usuarios expertos est ahora al alcance de muchas personas. Esa tendencia, que en general es positiva, puede acarrear tambin algunos inconvenientes. Segn la consultora IDC, el mercado global del software para la gestin del conocimiento va a experimentar un aumento espectacular en los prximos aos. De 1.400 millones de dlares en 1999 va a pasar a 5.400 millones de dlares en 2004 (http://www.vnunet.com/News/1112178). Se define esa categora como el software utilizado para encontrar, seleccionar, organizar y presentar informacin para mejorar la comprensin de reas especficas de inters por parte de los usuarios. IDC distingue entre dos segmentos de mercado: el de acceso, que incluye los portales de empresa y el software de formacin interna de las empresas, y el de infraestructuras, que consiste en las aplicaciones de base de gestin del conocimiento. Para el primer segmento se espera un crecimiento del 46% anual (de 500 millones de dlares en 1999 a 3.300 en 2004), mientras que para el segundo se prev un crecimiento anual del 31%. A la vista de estos espectaculares crecimientos, es pertinente reflexionar un poco sobre qu direccin pueden tomar en un futuro las soluciones tecnolgicas y qu papel pueden jugar en esa evolucin los profesionales y las organizaciones que las van a utilizar. En un artculo anterior de este documento sealbamos la necesidad de invertir en la formacin de las personas adems de hacerlo en sistemas. Y ya all apuntbamos que el nivel de formacin de los usuarios puede tener efectos a largo plazo en la evolucin tecnolgica de los sistemas de gestin del conocimiento. Si los usuarios no poseen una formacin adecuada, tendern a utilizar slo las funcionalidades bsicas de los sistemas, sin aprovechar las posibilidades ms sofisticadas que stos puedan ofrecer y sin exigir a los fabricantes que stas mejoren. Como consecuencia, los sistemas evolucionarn hacia soluciones muy fciles de usar pero que no aprovecharn todas las capacidades que la tecnologa podra proporcionar. Este fenmeno, conocido como dumbing down, ya se puede observar en algunas funcionalidades como la interrogacin de motores de bsqueda. En Internet es muy bueno que cualquiera pueda utilizar un buscador, pero tambin lo es que los profesionales de la bsqueda y recuperacin de informacin puedan utilizar sus conocimientos para, mediante el uso de lenguajes de interrogacin especializados, encontrar resultados mucho ms relevantes y eliminar el ruido. Los nuevos sistemas incorporarn ese tipo de herramientas slo si los profesionales son capaces de utilizarlas, y para ello tienen que estar adecuadamente formados. Al mismo tiempo que velamos por la usabilidad, no debemos descuidar la utilidad de los sistemas actuales y de los futuros (http://www.infonomia.com/extranet/index.asp? idm=1&idrev=1&num=451). Qu opinis al respecto? Creis que es posible optimizar al mismo tiempo utilidad y usabilidad?

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8. Niveles del conocimiento

A menudo omos a hablar de conocimiento organizacional o de organizaciones que aprenden. Sin embargo, tambin nos repiten con frecuencia, a veces incluso los mismos, que el conocimiento reside en las personas. Dnde est, pues, el conocimiento? Slo en las personas o tambin en las organizaciones? A mi modo de ver, la respuesta a las preguntas anteriores es, como caba esperar, Depende. Y de qu depende? Pues del nivel al cual estemos analizando el problema en cuestin. En su muy interesante libro The Quark and the Jaguar (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/ 0716727250/infonomia) , el premio Nobel de fsica Murray Gell-Mann propone una original manera de pensar en la ciencia. Cada una de las distintas ciencias se ocupa de la realidad a un nivel diferente. As, pues, mientras la fsica de partculas elementales se ocupa del nivel ms fundamental, la qumica trabaja a un nivel superior (el de los tomos y las molculas), la biologa se ocupa de entidades an ms complejas (las clulas), y as sucesivamente hasta llegar a la psicologa o la sociologa. Cada una de las ciencias ocupara un peldao de una escalera imaginaria. Podra parecer que, en vista de esto, cada ciencia se podra reducir a la inmediata inferior de manera que slo conociendo la fsica bastara para deducir cualquier ley de mbito superior. Pero normalmente no es as. Para GellMann, cada uno de los niveles de la escalera opera sobre sistemas que estn sometidos a unas condiciones determinadas. La ciencia correspondiente tiene en cuenta esos condicionantes y ello le permite atajar la complejidad y obtener leyes y hacer predicciones. Las ciencias ms fundamentales, si no pueden incorporar dichas condiciones, se ven incapaces de dominar la complejidad. As, la qumica utiliza el concepto de enlace qumico para encontrar sus leyes y hacer sus predicciones. Esas mismas leyes podran deducirse de las ecuaciones de la fsica si furamos capaces de incorporarles el hecho que las reacciones qumicas se producen slo en unas determinadas condiciones, ms o menos similares a las de la superficie de la tierra. Hasta ahora, slo es posible deducir las leyes qumicas a partir de las ecuaciones de la fsica en los casos ms sencillos y utilizando los ordenadores ms potentes. Cada ciencia es necesaria a su nivel correspondiente. Podemos aprovechar estas ideas para abordar nuestro problema del conocimiento. Definamos el conocimiento de un agente (no especificamos si una persona, una mquina, un programa de ordenador o una organizacin), siguiendo la lnea de Kenneth Arrow comentada en el artculo nmero 2 de este documento, como un conjunto de distribuciones de probabilidades que refleja su visin del mundo y que le permite orientar sus acciones. Entonces, podemos considerar el conocimiento como algo que puede ser estudiado a dos niveles. Si nuestro objeto de estudio es la persona, nos situamos a un nivel inferior, ms fundamental. Entonces, el agente que consideramos es el individuo y lo que estudiamos es el conocimiento individual que le permite orientar sus acciones ante su entorno, que es tanto el externo a la organizacin como el interno, incluyendo a los dems integrantes de sta. Si, por el contrario, pensamos en la organizacin como agente, nos situamos a un nivel superior, ms complejo, en el cual el conocimiento que consideramos es el de la organizacin como un todo, el que orienta las acciones de sta. El estudio de este conocimiento aprovechar los condicionantes presentes en las organizaciones. As, pues, estamos hablando de dos conocimientos diferentes, cada uno a su nivel. Hablaremos de uno o de otro segn nuestro objeto de estudio sea el individuo dentro de la organizacin o la organizacin misma. Quizs a algunos, como a m, esta respuesta les deje un poco insatisfechos... Volveremos sobre el tema en los prximos Know-org.

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9. Conocimiento en el ftbol?
Vimos en el artculo anterior que cuando hablamos de conocimiento de las personas y cuando lo hacemos de conocimiento organizacional no nos estamos refiriendo a lo mismo. Sencillamente estamos considerando agentes diferentes y nuestra atencin se pone en niveles distintos. Sin embargo, sera interesante ver si es posible entender un poco ms cmo se relacionan el conocimiento de la organizacin con el de sus integrantes. Una de las ideas interesantes de la visin de Gell-Mann que presentbamos sobre las ciencias (cada una de las distintas ciencias ocupando un nivel en una escalera) es que es posible construir puentes entre los niveles a medida que las ciencias avanzan. Por ejemplo, como apuntbamos, la fsica puede deducir algunas leyes qumicas a partir de sus propias leyes, ms fundamentales. O la bioqumica puede explicar resultados de la neurologa, y sta a su vez conocimientos hasta ahora desarrollados, a otro nivel, por la psicologa. Se puede intentar algo similar y ver si es posible explicar el conocimiento de la organizacin a partir del conocimiento de las personas. Podemos considerar que el conocimiento de la organizacin (es decir, su visin del entorno que le orienta a la hora de actuar) reside a nivel interno en: 1) Las personas: Cada persona posee su conocimiento, y lo utiliza para realizar sus acciones. Hay que tener en cuenta, sin embargo, que los objetivos perseguidos por los individuos no son necesariamente los de la organizacin. Si queremos que las acciones de los individuos produzcan acciones que estn de acuerdo con los objetivos de la organizacin, hay que conseguir alinear los objetivos personales con los organizativos mediante el contrato adecuado. 2) Las tecnologas de la informacin: En la mayora de los sistemas tecnolgicos no podemos decir que haya conocimiento propiamente dicho segn nuestra definicin. Se trata de representaciones del conocimiento en forma de datos que estn a la disposicin de los agentes (normalmente las personas). Una posible excepcin son los sistemas (ya sean los llamados sistemas expertos o aparatos de tipo ms simple como un termostato) que actan segn las condiciones del entorno. Entonces si podramos hablar de un cierto grado de conocimiento. 3) Los procesos: En los procesos establecidos se ha empaquetado un conocimiento, generado inicialmente por personas, para permitir una accin automtica ante la situacin del entorno. De esta manera, puede ser que nadie en la organizacin posea ese conocimiento (por ejemplo, el necesario para construir una mquina complicada) pero la organizacin lo utiliza cuando emplea la mquina. Pero, es el conocimiento de la organizacin explicable slo como una suma de estos tres elementos? A mi modo de ver, sta es una visin demasiado reduccionista. La actuacin de las organizaciones sobre el exterior no es la misma que correspondera a la suma de las actuaciones sobre el exterior de la organizacin de los tres elementos anteriores. Hay que aadir algo ms, una condicin que est presente en las organizaciones humanas: las personas tambin poseen conocimiento sobre las dems personas, sistemas y procesos del interior de la organizacin. Y cuanto mejor es ese conocimiento, mejor respuesta puede dar la organizacin y, por tanto, ste es un ingrediente fundamental del conocimiento organizacional. Pensemos en un ejemplo de organizacin en la cual la tecnologa y los procesos (al menos los formalizados) tienen poca importancia y todo se basa en las personas: un equipo de ftbol. Cualquier aficionado sabe que no se puede hacer un buen equipo simplemente juntando once jugadores individuales, aunque sean los mejores. Hay que conseguir que esos jugadores se compenetren y que lleguen a jugar de memoria. Ello significa que cada jugador, adems del conocimiento (generalmente tcito) sobre cmo jugar contra el adversario, posee tambin un conocimiento (mayormente tcito tambin) sobre la manera de jugar, las habilidades, las virtudes y los defectos de sus propios compaeros, de manera que a la hora de actuar los tiene en cuenta y, como resultado, el juego del equipo se optimiza. Curiosamente, incluso los entrenadores de ftbol son, en el fondo, gestores del conocimiento! Quin lo dira a la vista de algunos personajes

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10. Congreso Anual de la ASIS (&T)

A los que nos dedicamos a la gestin de la informacin y del conocimiento es muy enriquecedor comprobar su evolucin en donde estn ms desarrolladas... El pasado mes de noviembre tuve la oportunidad de participar en la Reunin Anual de la American Society for Information Science (ASIS) ( http://www.asis.org) celebrada en Chicago. El evento me pareci especialmente interesante en varios aspectos, algunos de los cuales no me resisto a comentar aqu. 1) Actitud abierta e interdisciplinariedad: La Information Science anglosajona engloba todo el conocimiento relativo a la informacinprobablemente es lo que ms se acerca a la Infonomia (http://www.infonomia.com/infonomia)y, por lo tanto, la ASIS acoge a todos los profesionales dedicados a alguna de las mltiples facetas de esta ciencia sin distincin de procedencias. Una muestra de dicha actitud abierta es que, observando que el tratamiento de la informacin es hoy en da indisociable de las tecnologas de la informacin, la asociacin ha pasado a llamarse ASIS&T (American Society for Information Science & Technology). 2) Presencia de la gestin del conocimiento: Entre los profesionales de la informacin en Estados Unidos se ve con gran inters el auge de la gestin del conocimiento en las organizaciones. El ttulo de la conferencia era Knowledge Innovations y ello se reflejaba en diversas conferencias, presentaciones y mesas redondas sobre la teora, la aplicacin prctica y la docencia de la gestin del conocimiento. 3) Actitud proactiva: Ese inters por la gestin del conocimiento se traduce en una actitud proactiva. El lema de la conferencia era Celebrating Our Heritage, Designing Our Future (Conmemorando nuestro patrimonio, diseando nuestro futuro). La primera parte hace referencia a la decisiva aportacin que deben hacer a la gestin del conocimiento las tradicionales disciplinas de la informacin como la biblioteconoma, la archivstica, la documentacin, etc. Sin embargo, la segunda seala que para poder jugar ese papel, los profesionales de la informacin deben ser capaces de disear su propio futuro. Y ello conlleva el esfuerzo de aprender sobre otros mbitos (tecnologas, gestin de organizaciones, economa, etc.) y el de trabajar integrndose en equipos interdisciplinarios. 4) La informacin digital arrasa: La prctica totalidad de las comunicaciones dedicadas a sistemas de bsqueda y recuperacin de informacin, documentacin, biblioteconoma, etc. se centraban en la informacin en formato digital, y ms concretamente en informacin accesible a travs del WWW. La investigacin y la innovacin en estos campos se ha concentrado en las posibilidades que ofrece el uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. 5) Visualizacin de informacin: Aunque es algo que los asiduos a Infonomia.com ya saben a travs de los artculos de J.C. Drsteler (http://www.infovis.net), la presencia de varias comunicaciones sobre temas relacionados con la visualizacin de informacin en la conferencia anual de la ASIS confirma que ste va a ser pronto uno de los campos calientes en el mbito de la gestin de la informacin. 6) Innovacin en la docencia: Se observ entre los profesionales de la informacin y, especialmente, entre los profesores de las universidades, una preocupacin por los contenidos y las nuevas metodologas docentes. Por una parte, se trata de ofrecer programas educativos que respondan a las necesidades del futuro profesional de la informacin. Algunas instituciones estn incluso ofreciendo ya programas especficos de gestin del conocimiento. Por otra parte, varias universidades estn desarrollando proyectos de educacin a distancia a travs de Internet. Pero tambin hubo diversin: el congreso me dio la oportunidad de vivir de cerca el espectculo del recuento de las Elecciones 2000 en Estados Unidos (vean el attculo 9 de la revista Red Pblica al cargo de Roc Fages y el artculo 12 de la revista Infovis al cargo de J. C. Dursteler). Ciertamente, un ejemplo paradigmtico de mala gestin de informacin...

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11. El contexto social: comunidades de prctica

Es necesario entender el tejido social para saber cmo la tecnologa puede ayudarnos... sta es la tesis que formulaba John Seeley Brown (http://www.parc.xerox.com/ops/members/brown/jsb.html) en una conferencia pronunciada durante la reunin anual de la ASIS que ya comentamos en el Know-org anterior. Para JSB, debemos huir del determinismo tecnolgico que slo considera la informacin (o quizs deberamos decir los datos) que la tecnologa puede proporcionar al individuo, sin tener en cuenta que lo que va a dar sentido a los datos y va a permitir elaborar conocimiento va a ser el contexto social en el que se encuentre la persona. As, pues, si queremos potenciar los procesos de creacin y transmisin de conocimiento, no debemos conformarnos con las soluciones puramente tecnolgicas o las actuaciones que se basen en considerar a los individuos aisladamente la perspectiva, dice Brown, de Bill Gates en su libro The Road Ahead (http://www.amazon.com/exec/ obidos/ASIN/0140260404/infonomia). Segn Brown, debemos tener en cuenta que la comprensin se construye socialmente. Ser preciso, pues, conocer los mecanismos sociales que intervienen. Uno de los conceptos ms tiles para esa comprensin es el de las llamadas comunidades de prctica. La idea de comunidad de prctica se expone en el excelente libro de Etienne Wenger titulado Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity ( ttp://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0521663636/infonomia). Es una h obra muy rica en profundidad y es difcil resumir su contenido en poco espacio. La idea principal es que el aprendizaje (es decir, la creacin y la transmisin de conocimiento) se produce a menudo en el seno de grupos sociales denominados comunidades de prctica. Esas comunidades se configuran en torno a una tarea determinada que los integrantes del grupo deben llevar a cabo. Dentro de la comunidad, la tarea y el aprendizaje se realizan simultneamente, de manera que no se puede separar uno de otro. El ejemplo que analiza el autor es el del conjunto de trabajadores de una compaa de seguros que se encargan de procesar las peticiones de los asegurados y decidir si procede o no el pago de las cantidades reclamadas. Incluso en una tarea que parece tan claramente reglamentada como sa, se hace evidente que sera imposible su realizacin sin los pequeos trucos que los miembros de la comunidad van ideando y transmitiendo, la ayuda que los veteranos prestan a los que empiezan o el ambiente agradable que hace ms llevadera la aburrida tarea. En las comunidades, la prctica no es tan solo algo funcional, es un proceso por el cual experimentamos el mundo y ste adquiere sentido. Para Wenger, una comunidad de prctica se constituye en torno a tres dimensiones: 1) Un compromiso mutuo de los integrantes para la realizacin de la prctica concreta. Ese compromiso define la pertenencia a la comunidad. 2) Una tarea conjunta, que se negocia entre los miembros de la comunidad. 3) Un repertorio compartido de rutinas, palabras, herramientas, maneras de hacer las cosas, historias, gestos, smbolos, acciones o conceptos que la comunidad ha producido o adoptado y que se han convertido en parte de su prctica. Podemos encontrar comunidades de prctica en muchos mbitos, dentro y fuera del trabajo, y cada uno de nosotros puede pertenecer a varias comunidades (por ejemplo, el departamento de la empresa donde trabajamos, un equipo de ftbol, una comunidad virtual sobre videojuegos o una sociedad literaria). Adems, las distintas comunidades pueden interaccionar influyndose mtuamente e incluso agruparse constituyendo lo que Wenger llama constelaciones de comunidades. Dentro de las organizaciones se forman espontneamente comunidades de prctica y muchas veces una organizacin constituye una constelacin de comunidades. Es en el seno de las comunidades donde se llevan a cabo la mayor parte de los procesos de creacin y transmisin de conocimiento. Por tanto, ser necesario tener en cuenta este contexto social a la hora de disear los sistemas de gestin del conocimiento. Mientras estaba escuchando la conferencia de John Seeley Brown se me hizo evidente la importancia del

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contexto social. Aunque ya haba ledo su libro, The Social Life of Information (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0875847625/infonomia), comentado ya en Extra!-Net (http://infonomia.com/extranet/index.asp?idm= 1&idrev=1&num=505), e incluso haba visto su pgina web y alguna muestra de sus presentaciones, estoy convencido de que el contacto directo y el contexto social adecuado hicieron que la transmisin de sus ideas fuera mucho ms efectiva. Como dice Brown, quizs adems de mirar hacia delante (look ahead) tendremos que pensar un poco ms en mirar alrededor (look around).

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12. El siglo de la bioinfonoma

Si el siglo XX fue el de la fsica, el siglo XXI parece que va a ser el de la confluencia de la biologa con las tecnologas de la informacin. El Proyecto Genoma Humano ha demostrado ya la gran importancia de las tecnologas de la informacin en la generacin del conocimiento cientfico sobre la vida. Pero una vez secuenciado el genoma, dicen los expertos, el verdadero reto es el estudio de las protenas que se construyen a partir de esos genes. La determinacin de la estructura de una protena es vital para conocer sus funciones y propiedades biolgicas. Una vez es conocida la secuencia de aminocidos que forman una protena, la configuracin espacial que toma esa cadena puede estudiarse por dos vas diferentes, no exentas de dificultades. La va terica consiste en el clculo de la ecuacin de Schrdinger (ecuacin fundamental de la mecnica cuntica) que representa la molcula en cuestin. Hasta el momento, para molculas grandes como las protenas, la solucin directa de la ecuacin no es posible debido a la gran complejidad de clculo que supone. Debemos conformarnos con un resultado aproximado que aprovecha la relativa similitud de la molcula en cuestin con otras ya conocidas. La va experimental consiste en la utilizacin de tecnologas como la resonancia magntica nuclear (RMN) o la cristalografa y difraccin de rayos X. La primera slo es viable para las protenas ms pequeas y la segunda requiere que la protena sea cristalizada. Las tecnologas de la informacin juegan un papel decisivo en estas metodologas. Basta con constatar que el heredero del clebre superordenador Deep Blue de IBM, que se prev va a ser 500 veces ms potente que cualquier ordenador actual, va a dedicarse precisamente al modelado terico de los procesos de plegamiento de las protenas que dan lugar a su estructura y va a llamarse Blue Gene (http://www.no.ibm.com/nyheter/des99/bluegene.html). Sin embargo, como seala Roderic Guig en su muy interesante artculo titulado Bioinformtica una ciencia sin cientficos? en el nmero 18 de la revista Quark ( http://www.imim.es/quark/num-18/Default.htm) dedicado a Internet y el Genoma Humano (debo agradecer a Llus Codina que lo hiciera llegar a mis manos), lo ms difcil va a ser el tratamiento de la ingente cantidad de informacin que se genera. Para poder destilar verdadero conocimiento va a ser imprescindible una especial incidencia en la gestin de informacin. He detectado ya esa tendencia ltimamente en varios artculos y presentaciones. Por ejemplo, en un foro sobre gestin del conocimiento, Igor Jurisica, investigador de la Universidad de Toronto, presentaba una metodologa para detectar en qu condiciones las protenas cristalizan. Como hemos dicho, conseguir la cristalizacin es un paso imprescindible para determinar su estructura a travs de espectroscopia de rayos X. El problema es que cada protena cristaliza en unas determinadas condiciones de temperatura, pH, concentracin, etc. Un sistema de decisin diseado por un equipo interdisciplinario (formado por bioqumicos, informticos y especialistas en informacin) permite, despus de realizar automticamente decenas de miles de pruebas combinando las posibles condiciones, identificar los patrones de crecimiento de cristales mediante tcnicas de visin computerizada que comparan cada prueba con una base de conocimiento previa. En un artculo del interesante suplemento The Economist Technology Quarterly de diciembre de 2000 titulado After the Genome (http://www.economist.com/displayStory.cfm?Story_ID=442946) se hace un repaso de las ms avanzadas tecnologas en el estudio de las protenas. En la mayora de ellas la gestin de informacin juega un papel cada vez ms determinante. Finalmente, en otro reciente artculo de The Economist (Utterly predictable, The Economist, 23/12/2000), se presenta una nueva manera alternativa de determinar la estructura de las protenas, que consiste en la utilizacin de redes neuronales que se sirven de la informacin sobre la estructura que adoptan protenas conocidas para predecir cul va a ser la de protenas desconocidas. La red neuronal se entrena con las secuencias y estructuras de las protenas conocidas. Posteriormente, a partir de cualquier secuencia puede proponer una estructura espacial para la protena en estudio. Pura gestin de informacin. Habr llegado la hora de los bioinfonomistas? Sea o no el de la bioinfonoma, mis mejores deseos para este siglo que empieza. Nota: Debo agradecer a mi hermano Albert Canals sus detalladas explicaciones sobre el fascinante mundo de la bioqumica de protenas.

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13. e-science
Internet est transformando tambin un sistema que pareca tan slidamente establecido como el de la comunicacin entre los cientficos. Probablemente, uno de los sistemas ms antiguos para gestionar el conocimiento es el que utiliza la comunidad cientfica desde hace cientos de aos. Adems de difundir los resultados obtenidos por los cientficos, el sistema ha servido para asegurar, en la medida de lo posible, el rigor y la validez de lo publicado. El procedimiento habitual sola consistir en que, una vez completada una investigacin, los resultados se sometan para su publicacin a alguna de las diferentes revistas especializadas en forma de artculos. Para ser publicados, dichos artculos deban superar la aprobacin de uno o varios evaluadores (referees o peers), que eran cientficos de reconocido prestigio. El procedimiento era lento y bastante caro, pero aseguraba un elevado nivel de calidad. Una vez un artculo haba superado el filtro de la revisin, su contenido poda ser considerado como vlido para engrosar el conocimiento cientfico. Sin embargo, en algunas disciplinas, como por ejemplo la fsica de partculas elementales, los desarrollos se sucedan con tanta rapidez que la comunidad cientfica no poda esperar a que los artculos superaran los lentos procedimientos habituales. Los cientficos optaron entonces por enviar los manuscritos, al mismo tiempo que los sometan a las revistas correspondientes, a sus colegas de otras instituciones en forma de lo que se llamaron preprints. An as, un resultado no se consideraba definitivo hasta que haba sido publicado por una revista de prestigio. Internet ha cambiado todo ese proceso radicalmente. Ya a finales de los aos ochenta recuerdo que dentro de la comunidad de investigadores en fsica terica (entre los cuales me encontraba entonces) empezaba a utilizarse de manera regular el correo electrnico para comunicar resultados cientficos, realizar investigaciones conjuntas e incluso mandar algunos preprints en formato electrnico en lugar del tradicional correo. Pero con el World Wide Web el efecto ha sido mucho ms profundo. Los preprints se envan en formato electrnico a una serie de servidores de manera que instantneamente toda la comunidad cientfica puede acceder a ellos. Este sistema ha provocado cambios muy importantes no slo en la manera de comunicar los resultados cientficos, sino tambin en la manera de trabajar de los investigadores. An existen las revistas impresas, y son las que finalmente sancionan los resultados, pero la ciencia del da a da se hace en el medio electrnico. Me contaba un amigo cmo haba cambiado su tarea de investigador. Por ejemplo, con slo hacer una simple bsqueda le era posible encontrar todo lo que se estaba haciendo sobre un determinado tema en todo el mundo. Pero eso poda hacerlo cualquiera. Por tanto, se produca una aceleracin del ritmo de obtencin de resultados y un aumento de la competencia. Como consecuencia, se generaba una mayor presin para publicar resultados antes de que alguien ms lo hiciera, con el riesgo de no hacer las debidas comprobaciones o bien publicar resultados intrascendentes. Incluso se daba el caso de documentos que, una vez enviados al servidor correspondiente, al comprobar el mismo autor (quizs por las indicaciones de otro cientfico) que contenan un error eran sustituidos por una nueva versin, de manera que el mismo documento ya no era algo fijo sino que evolucionaba con el tiempo. Pens en ese momento que sera interesante que alguien estudiara ese fenmeno que se estaba produciendo en algunas disciplinas cientficas y que probablemente se extendera a muchas ms, y posiblemente tambin a otros mbitos. Por eso me alegr, al recibir el nmero del pasado diciembre del Journal of the American Society for Information Science (http://www.asis.org/Publications/JASIS/jasis.html), ver que contena un especial precisamente sobre ese tema. En l pueden encontrarse varios interesantes artculos (http://www.asis.org/Publications/JASIS/ vol51n14.html) sobre los cambios en el sistema de comunicacin cientfica y los efectos que stos comportan. Cabe destacar entre ellos una descripcin del nuevo paradigma de

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comunicacin cientfica que est apareciendo, a cargo de Julie M. Hurd, de la University of Illinois en Chicago (http://www.uic.edu/homeindex/) y una aportacin de Rob Kling y Geoffrey McKim del Center for Social Informatics del SLIS de la Indiana University (http://www.slis.indiana.edu/CSI/), del que ya habl Alfons Cornella en Extra!-Net (http://www.infonomia.com/ extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=505). En este artculo los autores sealan las diferencias en la adopcin de las nuevas tecnologas en la comunicacin cientfica entre las diferentes comunidades cientficas. Nuevamente se demuestra la importancia de los factores sociales en la creacin y transmisin de conocimiento en las comunidades de prctica, tema que ya tratamos en el nmero 11 de Knoworg . Es indudable que todos estos sistemas pueden contribuir a la mejora de la investigacin cientfica en ciertos campos. Sin embargo, hay an algunos aspectos a resolver antes de que puedan desaparecer las revistas tradicionales. Por ejemplo, cmo se asegura el rigor o la ausencia de fraudes cientficos, o bien de dnde va a salir el dinero para sufragar el sistema de referees si desaparecen las subscripciones de las bibliotecas a las revistas tradicionales. Hay algunas posibles respuestas (ver el artculo Will journal publishers perish?, The Economist, 13/05/2000) pero parece que por algn tiempo an convivirn los medios electrnicos con los tradicionales...

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14. Ideas originales en GC

Hay ideas sobre la gestin del conocimiento que, por repetirse, parecen indiscutibles. A veces es necesario revisar lo que damos por sentado. Veamos un par de ejemplos. En la gran cantidad de literatura que genera la gestin del conocimiento a menudo aparece la idea siguiente: el conocimiento est en las personas. Hasta cierto punto, podemos aceptar este enunciado (ya hablamos sobre este tema los nmeros 8 y 9 de Know-org). Sin embargo, ello no significa que todo conocimiento sea individual. Los estudios sobre comunidades de prctica (nmero 11 de Know-org) o sobre core competences demuestran que existe un tipo de conocimiento que no pertenece exclusivamente a un individuo sino a todo un grupo social. Podramos diferenciar, entonces, entre conocimiento individual y conocimiento grupal. Uno de los libros ms citados en gestin del conocimiento es The Knowledge-Creating Company (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0195092694/infonomia), de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi. En esta obra se plantea un mecanismo de creacin de conocimiento segn el cual sta se produce a travs de sucesivas transformaciones entre conocimiento tcito y conocimiento explcito. Si el conocimiento tcito puede transformarse en explcito y viceversa, podemos pensar que existe un slo conocimiento que puede presentarse en las dos formas. Sin embargo, eso no parece tan claro. Cuando aprendemos a ir en bicicleta, por ejemplo, aunque nos hayan transmitido el conocimiento explcito sobre cmo hacerlo, debemos construir nuestro propio conocimiento tcito hasta que logramos montar con soltura. As, algunos autores proponen que el tcito y el explcito son dos tipos independientes de conocimiento y que no puede transformase uno en otro. Basndose en estas dos ideas, Scott Cook y John Seeley Brown presentan un modelo alternativo de generacin de conocimiento. En su artculo Bridging Epistemologies: The Generative Dance Between Organizational Knowledge and Organizational Knowing, publicado en la revista Organization Science (Julio-Agosto 1999), utilizan la separacin entre conocimiento tcito y explcito y entre conocimiento individual y conocimiento grupal para definir cuatro formas de conocimiento que corresponden a las combinaciones de esas categoras. Existira un conocimiento individual explcito, que ellos genricamente llaman conceptos; un conocimiento grupal explcito, las historias; otro conocimiento individual tcito, las habilidades y un conocimiento grupal tcito, que los autores designan con el trmino gneros. En este modelo las cuatro formas de conocimiento son totalmente independientes, de manera que no se puede transformar una en otra de manera directa. La cuestin es entonces cmo se pueden combinar diferentes tipos de conocimiento y construir unos a partir de los dems. La solucin que proponen los autores es la introduccin de un concepto complementario al de conocimiento (knowledge) que ellos llaman conocer (knowing). La diferencia consiste en que, mientras que el conocimiento es algo que se posee, algo esttico, el conocer es algo que se produce en el momento de la accin, algo dinmico. Es ese conocer el que permite, a travs de la accin, la utilizacin de las diversas formas de conocimiento para realizar las actividades concretas y, al mismo tiempo, generar nuevo conocimiento. Se produce una complementariedad entre lo que los autores llaman la epistemologa de la posesin, la del conocimiento, y la epistemologa de la prctica, la del conocer. La conjuncin de los dos procesos permite el desarrollo de procesos dinmicos en los cuales a travs de la accin se contrasta el conocimiento con el contexto en el cual debe aplicarse. Gracias a la suma de conocer y conocimiento podemos entender la relacin entre lo que conocemos y lo que hacemos. Es un modelo algo complejo y abstracto, pero interesante en la medida en que cuestiona algunas de las ideas que a veces damos por supuestas.

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15. Testimonios del pasado

La tecnologa es un elemento extremadamente til para el almacenamiento de informacin, pero a veces puede ser un inconveniente. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin nos permiten avanzar en el desarrollo de sistemas cada da ms eficientes de organizacin, bsqueda y recuperacin de informacin. De esta manera podemos almacenar y recuperar a voluntad una infinidad de elementos que constituyen la representacin de una parte importante del conocimiento que poseemos. En algunos casos, las nuevas tecnologas nos permiten incluso acceder a conocimiento que creamos perdido para siempre. Durante las excavaciones llevadas a cabo hace unos 250 aos en la ciudad romana de Herculano, que fue sepultada en la gran erupcin del Vesubio en el ao 79 a.C. junto con Pompeya, se encontraron unos 1.200 manuscritos en rollos de papiro pertenecientes a la magnfica biblioteca del filsofo y poeta Filodemo (http://www.humnet.ucla.edu/humnet/classics/Philodemus/Philhome.htm). Slo 800 rollos han sido desplegados y de ellos slo ha sido posible leer un 10% del contenido debido a su mal estado de conservacin. En la mayora de los casos no se puede ni saber de qu obra se trata. Se sospecha que entre ellos puede haber obras de Aristteles, Arqumedes o Virgilio entre otros, algunas de las cuales se haban perdido y slo se saba de ellas por referencias de otros autores. Y la importancia del yacimiento puede ser an mayor si, como creen algunos, an est sepultado el resto de la biblioteca con decenas de miles de manuscritos. Hace poco, unos expertos de la universidad de Bringham Young de Salt Lake City en Estados Unidos han anunciado que la aplicacin de nuevas tecnologas digitales va a permitir la lectura de hasta un 30% del contenido de esos papiros (http://www.imaging.org/conferences/PICS2001/ details.cfm?pass=50). Sin embargo, vemos la otra cara de la moneda cuando la tecnologa, debido a su propia dinmica, se convierte en un impedimento para la recuperacin de la informacin almacenada. Casi todos hemos experimentado la desagradable sensacin de no poder acceder a un archivo donde tenamos una informacin preciosa porque ste estaba creado en una versin demasiado antigua del procesador de textos (las estrategias de marketing obligan a sacar nuevas versiones con frecuencia), o peor an, en un procesador de textos pasado ya a mejor vida. Ya existe en el mundo una gran cantidad de informacin que est almacenada en soportes obsoletos. Algunos de ellos pueden todava ser ledos porque se han conservado modelos antiguos de hardware y software para esa funcin, pero la informacin contenida en otros muchos es imposible de recuperar. Como me deca Alice Keefer, experta en la preservacin de recursos de informacin, las consecuencias de esta situacin pueden llegar a ser ms graves de lo que pensamos a primera vista. Slo imaginemos, por ejemplo, que de pronto nos damos cuenta de que no podemos acceder a una base de datos donde se haba guardado la localizacin de los puntos geogrficos en los que se haban enterrado vertidos radioactivos Evitar la prdida de la informacin almacenada a causa de la obsolescencia de los sistemas va a ser una responsabilidad cada vez ms importante de los gestores de informacin. Ya hay instituciones que tienen como una de sus prioridades garantizar el acceso y la conservacin de la informacin que se almacena en formato digital. ste es el caso, por ejemplo, de la Cite des Archives Contemporaines que los Archivos Nacionales de Francia tienen en la ciudad de Fontainebleau (debo agradecer esta informacin a Ramon Alberch, Arxiver en cap del ayuntamiento de Barcelona). A veces no est de ms reconocer las ventajas de la tecnologa de almacenaje de informacin de los antiguos romanos; o la ms slida an de los antiguos egipcios que, a travs de los grabados en la piedra en sus innumerables monumentos nos legaron la posibilidad de aproximarnos a su fascinante civilizacin. Hubiera sido eso posible si la piedra roseta hubiera estado en un disket de 51/4? Aunque para comprender mucho mejor esos tiempos antiguos, nada como el conocimiento tcito que se adquiere, por ejemplo, paseando por las calles de Pompeya. Y an ms si, como fue mi caso, tienes ocasin de hacer la visita en compaa de un buen amigo entusiasta de la arqueologa y la historia antigua.

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16. Indicios del futuro

La informacin relevante que la organizacin sea capaz de obtener es clave en la gestin del conocimiento por partida doble. Por una parte, es obvio que la informacin nos sirve para aumentar el conocimiento. Pero, por otra, es necesario tener en cuenta tambin cmo la informacin nos permite mejorar los procesos que diseamos para la gestin del conocimiento. Como en todo proceso de gestin en las organizaciones, cuanta ms informacin poseemos, mejor podemos decidir las lneas de actuacin. As, por ejemplo, supongamos que debemos disear un proyecto de gestin del conocimiento en el cual queremos poner a la disposicin de toda la organizacin el conocimiento que poseen sus integrantes, incorporndolo en forma explcita en las bases de datos de un repositorio. Independientemente de la metodologa y la tecnologa empleadas, es claramente imposible que podamos abarcar todo ese conocimiento. Debemos priorizar algunos aspectos. Pero, cules? Nuestro objetivo es que el conocimiento almacenado sea til en las situaciones que tenga que afrontar la organizacin. El problema es que no sabemos con certeza cules van a ser esas situaciones. Pero eso no quiere decir que no podamos hacer nada. De hecho, en la mayora de los procesos de decisin hay un elemento de incertidumbre. Raras veces conocemos todo lo que se refiere a la situacin sobre la cual decidimos. Una parte de ese desconocimiento es inevitable, pues no podemos saber con certeza cmo va a ser el futuro. Sin embargo, hay informacin que existe en la actualidad, que es poseda por otros agentes, y que si la obtenemos nos permitir decidir ms adecuadamente. Adems, aunque no podamos conocer el futuro, la informacin adecuada puede servirnos para reducir el grado de incertidumbre, ya que, o bien nos proporciona indicios que ayudan a predecir algunos aspectos de ese futuro o nos permite asignar probabilidades ms ajustadas a las distintas posibilidades que el futuro nos puede deparar. Dos libros que he estado leyendo ltimamente me han sugerido esta reflexin. El primero es un libro de divulgacin, accesible y muy interesante de Peter L. Bernstein: Against the Gods: The Remarkable Story of Risk (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0471295639/infonomia). Se trata de un ensayo donde se describe el papel que el riesgo ha desarrollado a lo largo de la historia y el tratamiento que ha tenido por parte del hombre. En l, el autor expone una curiosa idea: lo que seala la frontera entre la era moderna de la humanidad y los tiempos antiguos no es la ciencia, la tecnologa ni la poltica, sino el tratamiento racional de lo que nos depara el futuro, el concepto de riesgo. Es a partir de la teora de la probabilidad que el hombre empieza a considerar el futuro como algo que se puede tratar de forma racional y, por tanto, tomar decisiones de cierto riesgo calculado y no algo reservado a los orculos y, en definitiva, a la voluntad de los dioses. El segundo libro es ms tcnico y requiere algunos conocimientos previos de anlisis econmico y matemticas. Se trata de The Analytics of Uncertainty and Information (http://www.amazon.com/exec/obidos/ ASIN/0521283698/infonomia), de Jack Hirshleifer y John G. Riley, profesores del Departamento de Economa de la Universidad de California en Los ngeles. Para m lo ms interesante es su enfoque. A lo largo de su historia, el anlisis econmico ha debido tener siempre muy en cuenta el fenmeno de la informacin. ste aparece cuando los actores econmicos toman decisiones, cuando disean estrategias, cuando se producen asimetras en lo que los distintos actores conocen o se echa en falta cuando se producen situaciones de incertidumbre. Sin embargo, raras veces se ha tomado la informacin como elemento nuclear a partir del cual se puede ordenar la teora econmica. La obra de Hirshleifer y Riley es un paso en esa direccin. As, el libro tiene dos partes. En la primera, bajo el ttulo de Economa de la incertidumbre se abordan las situaciones en las cuales deben tomarse decisiones ptimas sobre el futuro, desconociendo cmo va a ser ste, y se presentan los principales logros del anlisis econmico en este mbito. Posteriormente, en la segunda parte titulada

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Economa de la Informacin se toma la informacin como hilo conductor y se incide en el tratamiento que la teora econmica hace de los distintos problemas en los cuales la informacin tiene un papel relevante. Se habla, por ejemplo, de la informacin como bien pblico, de las decisiones sobre investigacin y desarrollo, de las asimetras de informacin y el diseo de contratos, de la aplicacin de la teora de juegos a las situaciones estratgicas, de la economa de las subastas o de los fenmenos de segmentacin (screening) y sealizacin (signaling) en situaciones de informacin oculta. Algunas voces propugnan que el papel preponderante de la informacin y el conocimiento en la nueva economa requieren una nueva ciencia econmica. Quizs eso sea cierto, pero tambin es verdad que el anlisis econmico actual incorpora ya muchos elementos interesantes al respecto. Si queremos desarrollar una teora slida de la informacin y de la gestin del conocimiento deberemos tener muy en cuenta esos aspectos.

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17. Prisioneros del dilema

Uno de los problemas principales para un responsable de gestin del conocimiento es conseguir que el conocimiento sea compartido. Para cualquier trabajador del conocimiento supone un esfuerzo suplementario poner a disposicin de sus compaeros lo que ha aprendido en su quehacer diario. Ya sea, por ejemplo, introduciendo informacin en una base de datos o bien difundiendo experiencias en una comunidad virtual, compartir conocimiento requiere una dedicacin extra que slo se producir cuando el empleado perciba claramente los beneficios que le proporciona. Algunas empresas utilizan sistemas de incentivos para conseguir ese fin. En un artculo de octubre de 2000 en la revista Knowledge Management titulado Incentives for Sharing (http://www.destinationcrm.com/km/dcrm_ km_article.asp?id=430&ed=10%2F1%2F00) se presentan una serie de estrategias que utilizan algunas compaas para fomentar la comparticin de conocimiento: 1.- Seleccionar empleados proclives a compartir. Ya en la seleccin de personal se escogen colaboradores que demuestren una propensin a trabajar en equipo y compartir experiencias. Para ello se involucra a los empleados actuales en el proceso (Collective Technologies). 2.- Desarrollar un clima de confianza. Se parte de la creencia de que se va a compartir conocimiento cuando impere una atmsfera de confianza. As, empezando por un cdigo tico, se trata de fomentar una cultura de reconocimiento en la cual se premie la contribucin de los individuos al bien comn (Buckman Laboratories). 3.- Fomentar la comparticin como valor central. En las actuaciones, sistemas y valoraciones de la compaa en cualquier mbito hay que subrayar la importancia de compartir conocimiento. Cada empleado debe sentirse animado a compartir en su parcela y en la manera adecuada a su funcin (Cap Gemini, Ernst & Young). 4.- Establecer programas de reconocimiento de la comparticin de conocimiento. Es esencial para motivar las acciones en ese sentido y para demostrar el inters y el compromiso de la direccin (Harris Government Communications Systems). 5.- Reorganizar adecuadamente. Parece demostrado que la gente comparte en mayor medida con los integrantes de su mismo equipo. Por lo tanto, es aconsejable que cada empleado pertenezca a varios equipos dentro de la organizacin (Northrop Grumman Air Combat Systems). 6.- Crear comunidades. Como vimos en un artculo anterior de Know-org, la creacin de comunidades de prctica en torno a intereses comunes es fundamental para la transmisin de conocimiento. La utilizacin de intranets permite crear comunidades virtuales sin barreras de espacio y tiempo (World Bank). 7.- Fomentar la aparicin de lderes. A veces, un pequeo grupo de entusiastas de la gestin del conocimiento puede actuar como catalizador arrastrando a toda una organizacin (Capital One Financial). Podramos enumerar ms recetas, pero lo fundamental para que esos incentivos surgan efecto es que en la cultura general de la organizacin, la comparticin de conocimiento se perciba como un valor apreciado y, por lo tanto, reconocido. Una accin aislada no consigue nada si el resto de las actuaciones de la organizacin no siguen la misma lnea. Por ejemplo, si en un equipo de ventas se premia al comercial que consigue la cifra de facturacin ms alta, difcilmente se conseguir que los mejores compartan sus tcticas de venta con los dems, aunque formalmente se anime ese comportamiento. Pero, es eso suficiente? Para entender un poco mejor los mecanismos que intervienen, podemos profundizar en el anlisis de la comparticin de conocimiento desde otro punto de vista, examinando los motivos individuales para compartir. Pensemos en un individuo, llammosle R, que acta segn un estricto criterio racional de costebeneficio. Por qu va a tomarse la molestia de compartir su conocimiento con los dems si eso significa un esfuerzo

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aadido? Est claro que para el colectivo lo mejor es compartir el conocimiento, pero analicemos la situacin en detalle desde el punto de vista individual: R tiene dos opciones, compartir o no compartir. Supongamos que los compaeros de R comparten su conocimiento con l. Obviamente, desde un punto de vista puramente egosta, para R lo ms rentable es no compartir. As se aprovecha del conocimiento de los dems sin dar nada a cambio (comportamiento conocido como free rider). Si, por el contrario, sus compaeros no comparten el conocimiento, nuevamente la mejor estrategia de R es no compartir, pues de lo contrario sus compaeros se aprovecharan de su conocimiento y esfuerzo, y R no recibira nada a cambio. As, la mejor estrategia es siempre no cooperar. Este tipo de situaciones donde la actuacin ptima (o estrategia dominante) para cada participante es no cooperar mientras que lo ptimo para el colectivo sera que todo el mundo cooperase se conoce en teora de juegos como dilema del prisionero. Y es un dilema que, planteado de esta manera, no tiene solucin. Quiere eso decir que es una utopa pensar en conseguir que se comparta de verdad el conocimiento sin introducir compensaciones adicionales? No exactamente. En un prximo Know-org veremos que posteriores desarrollos en la aplicacin de la teora de juegos aportan resultados ms esperanzadores.

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18. Instinto de cooperacin

Aunque parezca que no compartir el conocimiento sea la estrategia ms rentable, en un marco social como las organizaciones eso no est tan claro. En el artculo anterior de Know-org vimos que en situaciones de dilema del prisionero (DP) la estrategia dominante desde un punto de vista de teora de juegos era la no cooperacin. Segn ese resultado, un responsable de gestin del conocimiento difcilmente podra conseguir que cada integrante de la organizacin pusiera a disposicin de los dems lo que conoce. Sin embargo, una organizacin es un sistema social, formado por personas y que tiene una continuidad en el tiempo. Eso hace que deba tenerse en cuenta otros factores. A nivel social se producen a menudo situaciones de DP. Pensemos en los casos en que varios individuos comparten unos recursos comunes. Por ejemplo, si el conjunto de los pescadores de una zona no pone un lmite a las capturas, el resultado final es que las especies del lugar se extinguirn, acabando con la actividad pesquera. Pero cada pescador puede pensar egostamente que para l lo mejor es capturar el mximo nmero de peces. Actualmente estamos viviendo otro caso de DP en la poltica internacional. Todos los pases estn de acuerdo en que hay que disminuir las emisiones contaminantes, pero es muy difcil conseguir que cada pas se comprometa a reducir las suyas. En algunas de esas ocasiones, sin embargo, a menudo observamos cooperacin. Por qu? Una posible explicacin es que en los sistemas sociales las situaciones de DP no se producen aisladamente sino que se repiten en el tiempo. As, quien no coopere una vez puede ser castigado en posteriores ocasiones. De hecho, Robert Axelrod (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0465021212/infonomia) demostr mediante simulaciones matemticas por ordenador que la estrategia ms adecuada en una situacin de DP repetida es la conocida como tit-for-tat, que consiste en empezar cooperando y posteriormente pagar con la misma moneda a la otra parte. Es decir, no cooperar con quien no lo haya hecho en la ocasin anterior y cooperar con quien s lo haya hecho. As, el ojo por ojo bblico parece ser la mejor estrategia. Alguien puede objetar que cuando tomamos una decisin no lo hacemos despus de complicados clculos y simulaciones matemticas. De acuerdo. A menudo actuamos basndonos en el instinto. Pero qu son los instintos? Pues, como muy bien explica Matt Ridley en el muy interesante libro The Origins of Virtue (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0140264450/infonomia), los instintos son respuestas automticas que nuestra especie ha ido desarrollando a lo largo de los siglos y que deben ser las que mejores resultados dan, pues han superado la criba de la seleccin natural. As, probablementey sin saberlonuestros instintos incorporan la colaboracin (hasta cierto punto, y siempre y cuando sea posible castigar a los tramposos) como comportamiento social ptimo. Por mucha tecnologa que utilicemos, la gestin del conocimiento debe basarse tambin, queramos o no, en instintos desarrollados hace cientos de miles de aos por nuestros antepasados cuando dejaron los rboles para adaptarse a la sabana africana. Nota: Una introduccin muy entretenida al dilema del prisionero y a la teora de juegos, as como a la vida de su creador John von Neumann, puede encontrarse en el libro de William Poundstone Prisoners Dilemma (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/038541580X/infonomia).

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19. Creacin de capital social

La creacin de capital social en las organizaciones requiere disponer de espacio y de tiempo... y poder contar historias. De un tiempo a esta parte, parece que el nfasis en la gestin del conocimiento est pasando de la tecnologa y el capital intelectual individual a los aspectos ms sociales. Como nos deca Alfons Cornella en uno de sus mensajes (http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=570), se est escribiendo cada vez ms sobre la importancia del capital social de las organizaciones. Uno de los ltimos trabajos aparecidos sobre el capital social es el libro In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work, de Don Cohen y Laurence Prusak. En l los autores, de reconocido prestigio en el campo de la gestin del conocimiento- el primero es editor de la revista Knowledge Directions, y el segundo es director del IBM Institute for Knowledge Management y coautor del libro Working Knowledge, referencia obligada en este mbito (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/1578513014/infonomia)-, plantean algunas interesantes reflexiones. Quizs uno de los aspectos ms interesantes del punto de vista que aporta el concepto de capital social es que introduce matices en la idea de la organizacin como un conjunto de individuos unidos por contratos. La idea es que esos contratos contemplan mucho ms que una determinada retribucin econmica o un desarrollo profesional. Cada uno de nosotros esperamos de las organizaciones en las que nos integramos, o con las que colaboramos, que contribuyan a satisfacer tambin nuestras necesidades de interaccin social, reconocimiento o incluso afectividad. Las empresas que consiguen eso acaban vindolo reflejado en sus resultados. Para Cohen y Prusak, el capital social se construye bsicamente en el seno de dos tipos de grupos: las comunidades y las redes. De las comunidades ya hablamos en el artculo 11 de Know-org. Las redes se diferencian de las comunidades en que no tienen un objetivo comn tan marcado, las relaciones son mucho menos estrechas y no hay una frontera tan clara entre el interior y el exterior. Cada uno de nosotros posee una red de contactos con los cuales se unen mltiples tipos de relaciones de variada intensidad, pero que constituyen un capital social innegable. Un elemento imprescindible para que el capital social se desarrolle en comunidades y redes es la confianza. Como dicen los autores del libro, la confianza es el lubricante del capital social. Si queremos que el conocimiento fluya por la organizacin, los individuos deben percibir que se acta con respeto y se juega limpio. Entre las acciones posibles para fomentar la creacin de capital social, los autores sealan dos como fundamentales. Una es facilitar espacio y tiempo. La otra es fomentar la conversacin, en especial la transmisin de historias. Para construir lazos sociales es imprescindible que haya los espacios adecuados, fsicos y temporales. Las oficinas sin lugares donde se pueda charlar informalmente dificultan enormemente la creacin de relaciones sociales, al igual que las jornadas laborales que no dejan tiempo para el contacto distendido con los compaeros. La funcin de la conversacin en la creacin de capital social es indiscutible. Uno de los mtodos ms potentes para construir capital social son las historias, reales o ficticias, que van pasando de unos a otros en una organizacin. Las historias tienen la virtud de transmitir de manera muy efectiva las normas, valores, actitudes y comportamientos de los grupos sociales. Incluso los aparentemente intiles chismes, habladuras o murmuraciones contribuyen a transmitir lo que se considera importante y cmo se valoran las actuaciones de los miembros de la organizacin. En el fondo, estamos descubriendo que lo que funciona en las organizaciones es lo que desde siempre ha funcionado en las sociedades humanas. Millones de aos de evolucin deben haber servido para algo.

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20. Volatilidad y virtualidad

Nuevos factores como la volatilidad de los empleados en el puesto de trabajo y la virtualidad pueden afectar al capital social. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) En el libro In Good Company de Cohen y Prusak, del que ya hablamos en el artculo anterior , los autores identifican dos factores que pueden dificultar en las organizaciones actuales la consecucin de un capital social imprescindible para la creacin y la transmisin de conocimiento: la volatilidad y la virtualidad. La volatilidad se refiere al poco tiempo medio de permanencia de un empleado en un puesto de trabajo concreto. Este efecto puede ser causado por el comportamiento del mismo empleado o por la actuacin de la organizacin. Por una parte, la hasta no hace mucho muy popular prctica de las stock options y las mltiples oportunidades que surgen a los profesionales son un incentivo constante para el cambio de trabajo. Por otra parte, los frecuentes procesos de fusiones, adquisiciones y cambios de localizacin geogrfica de las reas de negocio hacen frecuentes las incorporaciones y los despidos y fomentan la movilidad en el puesto de trabajo. Este escenario parece apuntar hacia una economa donde primen los agentes libres y los contratos por proyectos y, segn algunos, hacia el fin de la lealtad a la organizacin como valor. Sin embargo, advierten Cohen y Prusak, estas prcticas pueden resquebrajar uno de los activos ms importantes de las organizaciones: el capital social. Si el individuo no permanece en la empresa o en el puesto de trabajo el tiempo suficiente para establecer lazos sociales, la organizacin slo ser equivalente a la suma de sus empleados. Difcilmente se crearan redes o comunidades que permitan obtener los beneficios derivados de la interaccin social. Ante ese riesgo de prdida de capital social, los autores apuntan un curioso antdoto: fomentar el capital social! Efectivamente, si los profesionales se sienten bien en su organizacin porque pueden desarrollar tambin su vertiente social como personas ser ms difcil que se planteen dejarla, aunque reciban ofertas econmicamente ms atractivas. Por otra parte, un buen ambiente social puede mantener la cohesin en tiempos duros derivados de reestructuraciones de plantilla, fusiones o adquisiciones. Otro fenmeno reciente que puede afectar al capital social es la virtualidad. El uso de tecnologas como el correo electrnico, las intranets, la videoconferencia o la telefona mvil hacen posible que muchas actividades puedan realizarse prescindiendo del contacto directo. Cohen y Prusak mantienen que en el estadio tecnolgico actual, la virtualidad presenta algunas desventajas respecto a la presencialidad: las tecnologas no pueden abarcar el amplio rango de tipos de comunicacin que utilizamos para relacionarnos, las conexiones virtuales tienden a ser breves e intermitentes y con un propsito definido, y la comunicacin virtual a travs de correo electrnico o videoconferencia tiende a aislar a quien lo est utilizando de su entorno. Quiz eso explique que la profetizada explosin del teletrabajo no se haya producido, como apuntaba Manuel Castells (para ms informacin consultar el artculo 6 de este documento). Est claro que el teletrabajo tiene ventajas importantes tanto para el trabajador como para la empresa, pero tambin tiene un coste en capital social que puede superar esos beneficios. Sin embargo, multitud de experiencias positivas demuestran la utilidad de la virtualidad. El reto, a mi entender, est en encontrar la manera de aprovechar esa virtualidad para generar capital social en lugar de debilitarlo.

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21. Conocimiento implcito

A menudo hablamos de conocimiento tcito y conocimiento explcito, pero... qu hay del conocimiento implcito? (Tiempos estimado de lectura: 3 minutos) Todos sabemos que existe una compaa llamada Coca-cola. Todos sabemos que esa compaa elabora un producto de ese mismo nombre. Todos sabemos que existen mquinas expendedoras de latas de coca-cola. Todos sabemos que podemos encontrar esas mquinas en muchos lugares. Y todos sabemos que en Marte no existen mquinas expendedoras de latas de coca-cola. Pero, cmo sabemos eso? Nadie nos lo ha dicho nunca. Ese conocimiento no nos ha sido transmitido nunca, y sin embargo lo poseemos. Con este ejemplo me explicaba Max Boisot, autor del libro Knowledge Assets (http://www.amazon.com/exec/ obidos/ASIN/019829607X/infonomia) del que ya hablamos en el nmero 3 de Know-org , el concepto de lo que l llama conocimiento implcito. El conocimiento implcito es todo aqul que damos por supuesto, aqul que no vemos necesidad de explicitar porque nos parece evidente. Sin embargo, ese conocimiento es fundamental para la comunicacin y, por tanto, para la transmisin de nuevo conocimiento. Es un comn denominador necesario para que nos podamos entender, un contexto que hace posible la comunicacin. El problema viene cuando pretendemos construir un sistema de gestin del conocimiento que sea capaz de almacenar el conocimiento de la organizacin y al que toda persona que necesite ese conocimiento pueda acudir para adquirirlo. Quien aporta el conocimiento a ese sistema debe suponer un cierto nivel de conocimiento implcito comn con los que vayan a utilizarlo. Y eso es muy difcil, ya que a priori no se sabe quines van a ser. Supongamos, por ejemplo, que un consultor est describiendo una buena prctica en el mbito de la planificacin de la produccin para incluirla en una base de datos. Se ha observado que la observacin directa del estado de la planta de produccin y el contacto directo con los operarios por parte de una directora de planificacin que a menudo se pasea por la fbrica contribuye a una ms eficaz planificacin de la produccin. Parece sencillo y fcil de describir. Pero, podemos suponer que todo el mundo sabe qu es una directora de planificacin? Si la consultora trabaja a nivel mundial, puede ocurrir que en algunos pases la planificacin no sea considerada una rea independiente de produccin, o incluso que en algunas culturas sea inconcebible que una mujer ocupe ese puesto. Se est suponiendo un conocimiento implcito que quizs no todos los posibles usuarios de la base de datos posean. Es evidente que es imposible incluir todo el conocimiento implcito en un repositorio, pues la tarea sera ingente tanto a nivel de medios fsicos como a nivel del tiempo necesario. Adems, la cantidad de informacin necesaria para transmitirlo no sera digerible en modo alguno. Se puede pensar en almacenar un mnimo nivel de conocimiento implcito que haga posible la comunicacin. Sin embargo, ese nivel es diferente para cada posible usuario. Un nivel determinado puede ser insuficiente para unos mientras que para otros suponga una informacin (o no informacin, pues no aporta nada nuevo) redundante que slo sirve para entorpecer el uso del sistema y, a la larga, para que ste no sea utilizado. Y muchas veces quien intenta plasmar el conocimiento no sabe quienes van a utilizarlo, de manera que no puede ni intentar adivinar ese nivel. Es interesante observar que el concepto de conocimiento implcito no se corresponde con el de conocimiento tcito. El conocimiento implcito puede ser en muchas ocasiones fcilmente explicitable. En este caso el problema no es la dificultad intrnseca de explicitar el conocimiento, sino las limitaciones de medios materiales, tiempo y capacidad de proceso de los seres humanos. Probablemente hace falta avanzar en nuestro conocimiento terico sobre cmo funcionan los procesos relacionados con la transmisin de conocimiento y el desarrollo de nuevas tecnologas para dar soluciones satisfactorias a este tipo de problemas.

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22. Organizaciones basadas en el conocimiento

El nfasis en el conocimiento debera traer tambin otra manera de concebir las organizaciones. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) A veces tengo la sensacin que la gestin del conocimiento lleva el camino de convertirse en una ms de las modas que peridicamente aparecen en el mundo de la gestin empresarial y que prometen ser la panacea que solucione todos los problemas para, al cabo de un tiempo, desaparecer sin dejar rastro. O, peor an, dejando un rastro de desolacin. As ha sucedido con la reingeniera de procesos, la calidad total, el downsizing, el empowerment, etc. Sera injusto decir que todos esos conceptos no han servido para nada (creo que todos han aportado alguna cosa), pero no han conseguido permanecer como algo slido y duradero en la cultura empresarial. Sin embargo, estoy convencido de que la idea del conocimiento como factor clave en las organizaciones es algo mucho ms potente que una simple moda. Quizs pasen algunos de los mtodos o de las tecnologas que nos proponen por doquier para gestionar el conocimiento. Hasta puede que pase incluso el trmino gestin del conocimiento. Pero creo firmemente que la conciencia del papel que juegan el conocimiento y la informacin en las organizaciones ha llegado para quedarse. A mi modo de ver, una de las diferencias fundamentales de esta idea con respecto a pasados leif-motiv del management es que puede ser la base para una concepcin diferente de la organizacin. En esta lnea va el razonamiento que hace Chris Bartlett, profesor de la Harvard Business School, en su artculo The KnowledgeBased Organization: A Managerial Revolution, publicado en el interesante libro The Knowledge Advantage (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/1841120677/infonomia). La tesis de Bartlett es que las bases organizativas que funcionaban bien en la economa industrial ya no sirven para la economa del conocimiento. Tradicionalmente se centraba la atencin en tres elementos: la estrategia, la estructura y los sistemas. Esto dio lugar a una manera de concebir la organizacin que tuvo como mximo desarrollo la gran corporacin estructurada en divisiones y que tena como estrategia bsica la diversificacin. La estructura jerrquica se basaba en tres niveles de gestin: la alta direccin, encargada de definir la estrategia, los mandos intermedios, que tenan como funcin gestionar los sistemas y que trasladaban la estrategia hacia la base y los resultados hacia la cpula, y los mandos de primera lnea, encargados de las operaciones. Segn Bartlett, esa estrategia funcion en su tiempo porque se adaptaba bien al entorno, pero ya no sirve en la situacin actual. En un escenario que ya no se caracteriza por el crecimiento continuo sino por discontinuidades estructurales (la explosin de la informacin y el conocimiento) la tarea principal ya no es asignar los recursos, sino acumular conocimiento. El recurso escaso para muchas compaas ya no es el capital, sino el conocimiento que poseen. En base a los estudios realizados de casos de empresas de xito como ABB o 3M, Bartlett concluye que las claves de la nueva organizacin son tres. Primero, un concepto de la organizacin basado en las personas y las relaciones entre ellas ms que en los procedimientos y las funciones. Segundo, un cambio en el rol de los directivos. Ms que estrategas, controladores e implementadores se necesitan lderes capaces de construir y desarrollar la organizacin y emprendedores capaces de innovar. Tercero, una nueva filosofa de gestin basada en los objetivos, los procesos y las personas. Tal como dice Bartlett, las organizaciones no son tan slo estructura. La estructura slo es el esqueleto. Las organizaciones tambin tienen fisiologa, en la cual el flujo de informacin y conocimiento juega el papel del riego sanguneo, y una psicologa, que se conforma con los valores de las personas y con su manera de pensar y actuar.

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23. Gestin del conocimiento sin tecnologa?

ltimamente, parece que el papel de la tecnologa en la gestin del conocimiento est en horas bajas. (Tiempo estimado de lectura: 2,5 minutos) Junto con la toma de conciencia sobre la importancia del conocimiento en la actividad de las organizaciones, el desarrollo tecnolgico fue un elemento clave en el surgimiento de la preocupacin por la gestin del conocimiento. La sensacin hace unos pocos aos era que las nuevas tecnologas permitiran construir sistemas capaces de capturar, almacenar y difundir el conocimiento de manera casi automtica. As, las empresas podran controlar su acerbo de conocimiento y gestionarlo de manera ptima. Aunque el desarrollo de la tecnologa web y de las bases de datos ha permitido avances significativos en ese sentido, la naturaleza del problema se ha demostrado ms compleja de lo previsto y las herramientas tecnolgicas actuales han resultado insuficientes. Se ha visto la imperiosa necesidad de contar con factores alejados de lo tecnolgico como la interaccin social, la cultura organizativa o el conocimiento tcito de los individuos. Eso ha llevado al desarrollo de ideas y conceptos muy interesantes, algunos de los cuales ya hemos comentado en Know-Org: comunidades de prctica, el contexto social de la informacin, el capital social, entre otros. Sin embargo, esta situacin ha hecho que en ciertos sectores se extienda una postura tan escptica con las tecnologas que se ha pasado al otro extremo: una gestin del conocimiento sin tecnologa. As, a veces, la gestin del conocimiento ha pasado a ser solamente un tema de diseo organizativo o de gestin de recursos humanos, dejando las herramientas tecnolgicas completamente a un lado. Indudablemente, eso haca ms fcil para algunos subirse al furgn de cola e intentar rentabilizar viejos esquemas rebautizndolos con el trmino de moda: gestin del conocimiento. Lo que a primera vista parece sorprendente es que incluso compaas indudablemente tecnolgicas como IBM dejen la tecnologa en un segundo plano. Por ejemplo, observando los proyectos de investigacin actuales del Institute for Knowledge Management (http://www-4.ibm.com/software/data/knowledge/ikm/research.html) vemos que frente a varias lneas de investigacin con nombres como comunidades de prctica, estrategia del conocimiento, intermediacin y roles del conocimiento, capital social, alianzas estratgicas y gestin del conocimiento e historias para comunicar conocimiento tcito slo hay una lnea denominada tecnologas del conocimiento. Pero si profundizamos en una de esas lneas, por ejemplo la de la utilizacin de historias para comunicar conocimiento tcito (concepto que ya comentamos brevemente en el artculo 19 de Know-Org ) vemos que el objetivo es facilitar la captura, creacin, organizacin, indizacin, bsqueda y utilizacin de historias (http://www.research.ibm.com/knowsoc/project_index.html). Evidentemente, IBM considera la tecnologa una herramienta potentsima para conseguir ese objetivo. A mi modo de ver, sa es la postura ms inteligente. Las carencias de las tecnologas nos han ayudado a detectar los problemas ms importantes en la gestin del conocimiento. El desarrollo de nuevas tecnologas puede ayudarnos a solucionarlos. La tecnologa es tan slo una herramienta, pero, como tal, puede sernos muy til siempre que recordemos que el factor principal son las personas.

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24. Evolucin
El mecanismo responsable de la evolucin de las especies puede ser un modelo para entender la creacin de conocimiento. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) La teora de la evolucin, formulada por primera vez por Charles Darwin, es una de las teoras cientficas que ms ha influenciado el pensamiento en los ltimos siglos. De pronto, el hombre, el rey de la creacin, pas a ser uno ms entre los animales descendientes de los primeros seres vivos. El mecanismo evolutivo es muy sencillo, y sin embargo fascinante. Las especies van variando sus caractersticas a lo largo de los siglos de manera que su adaptacin al medio mejora. Sin embargo, no es que las condiciones del medio sean la causa directa de la variacin; no se trata de variaciones dirigidas a una mejor adaptacin. Lo que pasa en realidad es que se producen multitud de variaciones, ya sea por recombinacin gentica a travs de la reproduccin o bien por simple mutacin espontnea. La mayora de ellas no aportan nada positivo o incluso son perjudiciales para la especie. Slo una pequea parte de las variaciones sirven para mejorar la adaptacin al medio. Lo que ocurre es que, debido a su mejor adaptacin, los individuos que presentan esas mejoras son los que tienden a sobrevivir. De esta manera, los genes que sobreviven son los que incorporan las modificaciones positivas. Es un mecanismo bastante eficaz, pero poco eficiente. Son necesarios billones de cambios que no llevan a ninguna parte y es necesario que pasen miles de millones de aos para conseguir la evolucin en la direccin adecuada. De hecho, se malgastan muchos recursos. Sin embargo, por otro lado, el proceso no requiere una inteligencia que lo gobierne. La evolucin se va produciendo espontneamente. La potencia del mecanismo ha hecho que la idea se extienda fuera del mbito estricto de la biologa. Por ejemplo, para encontrar solucin a problemas complejos mediante tcnicas de computacin puede intentarse mediante el mtodo tradicional de tratar de encontrar la solucin ptima. Pero tambin puede utilizarse la idea de la evolucin. As, es posible crear un conjunto de soluciones iniciales, ver cmo se comportan mediante una simulacin y dejar que se reproduzcan y recombinen las mejores. De esta manera, al cabo de unas generaciones tenemos soluciones satisfactorias. Con esta idea de base se desarrolla la llamada computacin evolutiva (http://www.isgec.org) o la programacin gentica (http://www.genetic-programming.org). Estas tcnicas se utilizan en algunos casos en la minera de datos (data mining) para descubrir conocimiento oculto en las bases de datos. Pero la potencia de la idea de evolucin es tal que incluso hay quien la propone como el mecanismo fundamental de la creacin de conocimiento. En efecto, existe una epistemologa evolutiva, basada en algunos trabajos de los ltimos aos del filsofo Karl Popper, y que se trata con profundidad en el libro Evolutionary Epistemology, Rationality, and the Sociology of Knowledge (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/ 0812690397infonomia). Es un tema muy terico, bastante denso y complejo, pero la idea fundamental es sencilla: el mecanismo por el cual nuestro conocimiento crece es similar al de la evolucin de las especies. Es lo que algunos de los autores del libro llaman variacin ciega y retencin selectiva. En nuestra mente se generan, de manera inconsciente y tambin consciente, mltiples ideas. Descartamos directamente la mayora de esas ideas porque no tienen sentido. Unas pocas son posibles candidatas a ser la solucin de un problema o la explicacin de un hecho determinado. Despus de contrastarlo, nos quedamos slo con las que realmente funcionan. As vamos construyendo nuestro conocimiento. No es que nos propongamos elaborar las ideas que necesitamos, sino que generamos ciegamente gran cantidad de ellas y lo que hacemos es seleccionar y retener las que demuestran alguna utilidad. Sin duda, es una visin muy interesante y sugestiva de la creacin de conocimiento.

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25. Management evolutivo

La idea evolutiva de la creacin de conocimiento puede aportar puntos de vista interesantes para el management. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) En el mensaje anterior hablamos de la creacin de conocimiento como un proceso evolutivo basado en la variacin ciega y la retencin selectiva. Esta idea, ms bien terica, puede ayudarnos a sacar interesantes conclusiones prcticas. A mi me ha sugerido una serie de ideas sobre las organizaciones y su gestin. 1.- Nuestro conocimiento no es, al igual que las soluciones de la evolucin biolgica, una solucin ptima. En trminos matemticos la evolucin lleva a uno de los varios ptimos locales que pueden existir. Existen mltiples soluciones que pueden ajustarse ms o menos adecuadamente a un problema. La que escoge cada organizacin depende de cmo se ha iniciado el camino evolutivo. As, no hay una nica manera de gestionar una organizacin. Y nadie tiene la verdad absoluta. 2.- La creacin de conocimiento es, como la evolucin, un proceso gradual. El xito de la evolucin est en mantener las antiguas soluciones que continan funcionando y cambiar las que ya no lo hacen. Tan poco sentido tiene en una organizacin rechazar todo cambio, como hacerlo todo de manera diferente a los dems porque s. Si las soluciones adoptadas por nuestra organizacin en el pasado o actualmente por nuestros competidores funcionan, no hay razn para cambiarlas: el mecanismo de la evolucin las mantiene. 3.- En un entorno cada vez ms cambiante como el actual, la adaptacin debe ser mucho ms rpida. Por una parte, la seleccin de las mejores alternativas debe realizarse en menos tiempo. De ah que sea necesario que el poder de decisin se site lo ms cerca posible de los problemas reales. Por otra parte, debe haber un mayor grado de variacin ciega. Para ello, es bsico que fomentemos la generacin de gran nmero de ideas por parte de gran nmero de personas. Adems, es importante que esas personas aporten una gran diversidad de criterios y opiniones y que haya discusin. Ya no sirven las organizaciones jerrquicas donde slo piensan unos pocos. Adems, hay que conseguir concebir el error como una oportunidad de aprender y premiar el riesgo razonable en lugar de penalizar los fallos. Por ltimo, es importante que los integrantes de la organizacin oxigenen peridicamente su mente para poder aportar variaciones originales derivadas de ver los problemas desde un punto de vista distinto. Para esto ltimo, no se me ocurre cosa mejor que unas buenas vacaciones. Os deseo a todos un feliz verano y unas fantsticas vacaciones si tenis la suerte de hacerlas pronto. Por mi parte, espero volver en septiembre produciendo ms variacin ciega. La retencin selectiva ser, como siempre, cosa vuestra.

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26. Ordenadores cunticos

Aunque pueda parecer un tema sumamente tcnico, la posibilidad de construir ordenadores cunticos puede tener interesantes implicaciones, tanto prcticas como conceptuales. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Adems de su funcin principal, que es descansar, las vacaciones dan la posibilidad de profundizar en temas que la presin del da a da nos obliga a ir dejando de lado. Este verano he podido dedicar unos das a leer sobre la cada vez ms cercana posibilidad de construir ordenadores basados en los principios de la mecnica cuntica y sobre la teora cuntica de la informacin. Despert mi inters sobre el tema un estimulante libro de divulgacin del fsico David Deutsch titulado The Fabric of Reality (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/014027541X/infonomia). Entre otros interesantes aspectos de la ciencia moderna, como la posibilidad de la existencia de universos paralelos, la realidad virtual o las ms sorprendentes implicaciones de la idea de la evolucin biolgica en nuestra concepcin del mundo, Deutsch nos presenta los ltimos avances en su especialidad profesional, la computacin cuntica. Puede encontrarse abundante informacin sobre el tema en la pgina del Centre for Quantum Computation (http://www.qubit.org). Para quien quiera ir un poco ms all -y tenga un mnimo conocimiento de fsica cuntica- me permito recomendar el excelente texto Quantum Computation and Quantum Information, de Michael A. Nielsen y Isaac L. Chuang (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0521635039/infonomia). De hecho, podemos considerar que todos los ordenadores actuales son, en realidad, cunticos. El funcionamiento de los chips que tienen en su corazn se basa en las propiedades cunticas de la materia. Sin embargo, su diseo sigue los conceptos clsicos formulados por Alan Turing y John von Neumann. Cuando utilizamos el trmino ordenador cuntico nos referimos a aqul que utiliza, como unidad de computacin, estados cunticos (el ms comn de ellos llamado quantum bit o qubit) en lugar de los clsicos bits y circuitos lgicos capaces de operar con esos estados. Es importante sealar que no se trata de una simple mejora tecnolgica como un nuevo modelo de procesador o un aumento en la velocidad de ejecucin de las instrucciones: la computacin cuntica constituye un salto cualitativo en el mundo de la informtica. Aunque es un campo en el que se est avanzando muy rpidamente, an no se ha conseguido construir ordenadores cunticos que puedan ser utilizados en lugar de los actuales. Sin embargo, s se conocen algunas de las posibilidades que pueden llegar a tener. La clave de los ordenadores cunticos es que la utilizacin de estados cunticos permitira, adems de simular cualquier ordenador clsico, la utilizacin de nuevos algoritmos de gran potencia. Uno de estos algoritmos da la posibilidad de resolver, en un tiempo aceptable, un problema matemtico que est fuera del alcance de los ordenadores clsicos: la factorizacin (encontrar los nmeros primos que multiplicados nos dan un nmero determinado). Las implicaciones de resolver este problema son importantsimas, pues en esta imposibilidad de la computacin clsica se basa uno de los sistemas de cifrado ms utilizados en Internet: el RSA (http://www.rsa.com). Un ordenador cuntico permitira fcilmente vulnerar este sistema de proteccin. Afortunadamente, la utilizacin de ordenadores cunticos permitira tambin el uso de sistemas de proteccin prcticamente infalibles. Otro algoritmo muy interesante permitira, adems de resolver algunos complejos problemas matemticos, aumentar de manera espectacular la potencia de bsqueda en bases de datos no estructuradas. Podemos imaginar fcilmente las aplicaciones que esa tecnologa tendra en la bsqueda de informacin en Internet y en los sistemas de gestin del conocimiento. Pero el estudio de la computacin cuntica ha generado tambin nuevos conceptos que afectan de manera importante a la idea que tenemos del fenmeno de la informacin, dando lugar, entre otros desarrollos, a la teora cuntica de la informacin. Quizs otro da hablemos de eso.

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27. Gestin del conocimiento para el terror

Los trgicos hechos de Nueva York y Washington constituyen un caso de estudio para la gestin del conocimiento. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) En estos das posteriores al 11 de septiembre de 2001, llenos de sensaciones intensas y confusas, es casi imposible evitar que, al pensar en cualquier cosa, nuestra mente la relacione con los terribles hechos de los Estados Unidos y con las quiz an ms terribles consecuencias. He decidido que en este artculo no voy ni siquiera a intentarlo. Es imposible, al menos para m, encontrar alguna explicacin racional a los atentados. Sin embargo, es interesante ver cmo elementos muy propios de la gestin del conocimiento han jugado un papel importante en la tragedia. Por una parte, los medios de comunicacin parecen coincidir en que se han cometido errores importantes en los servicios de inteligencia y de seguridad de los pases occidentales. Veamos algunos de ellos. Muchos expertos sealan que una de las causas de que no se hayan podido prever los atentados es la progresiva sustitucin en los servicios de inteligencia de personas por elementos tecnolgicos. Como en muchos otros casos, eso parece haber llevado a prdidas irreparables en conocimiento tcito que se han demostrado determinantes. Adems, como ocurre en muchas organizaciones con los distintos departamentos, parece que es muy difcil conseguir que las diferentes agencias de seguridad e inteligencia de los mismos Estados Unidos compartan la informacin de la que disponen. Probablemente tienen muy claroes su negocioque el conocimiento es poder, pero el precio por no compartirlo se me antoja demasiado alto. Esta situacin an se agrava entre los servicios secretos de los distintos estados, aunque sean aliados. Por otra parte, los terroristas han sabido, tristemente, usar los medios ms eficaces para la transmisin de informacin y la adquisicin de conocimiento. Parece claro que han utilizado Internet para comunicarse y que aprendieron a pilotar gracias al uso de simuladores, que permiten la transmisin de conocimiento explcito, pero tambin tcito, de manera eficiente, sin peligro y a bajo precio. Sin embargo, la ms eficaz -y terrible- gestin del conocimiento se manifiesta en otro aspecto. Si consideramos, como vimos en el nmero 2 de Know-Org , que conocimiento es todo aquello que nos permite interpretar nuestro entorno y actuar en consecuencia, las creencias religiosas forman parte tambin de nuestro conocimiento. Y parece que unos pocos, con oscuros intereses, estn gestionando demasiado bien ese conocimiento.

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28. Prcticas efectivas de gestin del conocimiento

Un estudio patrocinado por McKinsey & Co. realizado en 40 grandes empresas industriales de Europa, Estados Unidos y Japn permite identificar las prcticas de gestin del conocimiento ms efectivas. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Actualmente el gestor del conocimiento tiene a su disposicin una gran cantidad de artculos, libros e informes donde se proponen un sin fin de tcnicas y acciones posibles en forma de best practices o case studies y mltiples productos de software especializado para gestionar aspectos concretos del conocimiento organizacional. Sin embargo, no puede hacerse todo al mismo tiempo: hay que escoger, atendiendo siempre a las caractersticas propias de la empresa, las actuaciones que puedan dar un mejor resultado. Y hay pocos datos empricos para fundamentar esa decisin. El libro Knowledge Unplugged (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0333963768/infonomia) puede ser una importante ayuda en ese sentido. En l se presentan los resultados de un estudio conjunto realizado por investigadores de la Darmstad University of Technology y consultores de la prestigiosa firma McKinsey & Co. que lleva por ttulo The McKinsey & Company Global Survey on Knowledge Management. El estudio pretende, como dicen sus autores, contribuir a clarificar el tema y transferir herramientas analticas probadas al campo de la gestin del conocimiento. El objetivo es identificar cules son las prcticas de gestin del conocimiento ms efectivas basndose en el anlisis de los resultados de mltiples encuestas y entrevistas realizadas en 40 grandes empresas industriales de Europa, los Estados Unidos y Japn. La dificultad principal para conocer la efectividad de una prctica concreta es que el conocimiento no es un factor que influya de una manera clara en los resultados financieros de la empresa. Su influencia es muy grande, pero se realiza a menudo de manera indirecta: un producto con buen diseo se vende ms, un servicio tcnico eficaz fideliza a los clientes, un vendedor que conoce las necesidades del cliente es ms efectivo, etc. Es difcil, entonces, determinar cul es el efecto de una prctica de gestin del conocimiento en trminos econmicos. El informe de McKinsey propone el sistema siguiente. Despus de identificar 139 tcnicas y mtodos de gestin del conocimiento, se ve cules de ellos se aplican en cada una de las organizaciones estudiadas. Por otra parte, se hace una divisin de las empresas entre las excelentes, las buenas y las mediocres atendiendo a criterios como la rentabilidad, el tiempo medio de desarrollo de productos, el ritmo de innovacin, el crecimiento de las ventas, el crecimiento de los beneficios, etc. Entonces, identificando cules son las prcticas que utilizan muchas de las empresas excelentes pero que son muy poco utilizadas por las mediocres, se obtienen los mejores candidatos a buenas prcticas que traducen el uso del conocimiento en valor para la organizacin. Es imposible resumir todo el estudio en este artculo, pero citar de manera muy breve algunas de las prcticas concretas que quedan en mejor lugar, cada una relacionada con un aspecto del conocimiento: 1) Fomentar la colaboracin interdisciplinaria entre los departamentos de desarrollo de productos y aprovisionamiento para evitar la subjetividad y compartir el conocimiento. 2) Involucrar al personal de marketing y ventas en los primeros estadios del desarrollo de productos para transferir conocimiento til. 3) Habilitar espacios de trabajo especiales para los proveedores en la seccin de desarrollo de producto para que capten las necesidades de una manera tcita. 4) Garantizar un fcil acceso a los datos de aprovisionamiento para potenciar su utiizacin a mltiples niveles. 5) Formacin continua en relacin a estndares y reglas de diseo para evitar la obsolescencia. 6) Uso sistemtico de tcnicas de creatividad en la mejora de procesos para fomentar la aparicin de soluciones imaginativas. Probablemente esas prcticas no se puedan aplicar a nuestra propia organizacin, pero tanto el mtodo utilizado como los resultados obtenidos son muy interesantes.

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29. Complejidad, organizaciones y conocimiento

Las ciencias de la complejidad aplicadas a sistemas sociales como las organizaciones nos muestran nuevas y sugerentes facetas del conocimiento como una estructura emergente. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) En el ltimo nmero de Ke! (http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=603), Alfons Cornella comenta la tesis de Bonabeu y Meyer segn la cual las empresas pueden mejorar sus procesos aprendiendo del funcionamiento de otros sistemas complejos como los hormigueros. Siguiendo un reducido nmero de reglas sencillas a nivel individual, los integrantes de un sistema pueden hacer que se genere un orden complejo a nivel general. Este fenmeno de emergencia de estructuras ordenadas a partir de la suma de comportamientos individuales aparentemente caticos se estudia en lo que se han dado en llamar Ciencias de la Complejidad. Los primeros sistemas complejos estudiados pertenecen al reino de las ciencias naturales. No en vano el primero en teorizar sobre estos sistemas fue el premio Nobel de qumica Ilya Prigogine y una de las obras ms citadas e interesantes en este campo es el libro At Home in the Universe (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0195095995/infonomia), del profesor del prestigioso Santa Fe Institute (http://www.santafe.edu/) Stuart Kauffman, que versa sobre cmo fenmenos de orden emergente pueden haber intervenido en el surgimiento de la vida en la Tierra. Sin embargo, cada vez ms se est trabajando en la lnea de aplicar la teora de la complejidad a sistemas sociales y, entre ellos, a las organizaciones. El libro Harnessing Complexity (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/ 0684867176/infonomia), de Axelrod y Cohen, analiza de una manera muy asequible las interesantes implicaciones derivadas de considerar la organizacin como un sistema complejo. Para los autores, este punto de vista ser cada vez ms indispensable a medida que el avance tecnolgico permita que vayan surgiendo ms y ms organizaciones en red. El desarrollo del sistema operativo Linux o la misma Internet son ejemplos de la emergencia de un cierto orden a partir del comportamiento libre de los individuos sin ninguna autoridad central. Sin embargo, la equiparacin de los sistemas naturales a los sistemas sociales humanos no es inmediata. Como dice Alfons, las hormigas no tienen libre albedro. Determinar si los humanos lo tenemos o no es un problema filosfico en el que no voy a entrar. Lo que s es cierto es que, al contrario que las hormigas, los humanos tenemos la capacidad de reconocer, razonar y reaccionar ante las estructuras emergentes. Y nuestro comportamiento derivado de esa capacidad tiene como consecuencia la creacin de estructuras emergentes de segundo orden, como los gobiernos, las culturas o las empresas. De ah que sea mucho ms difcil encontrar las reglas sencillas individuales que provocan la emergencia de un determinado orden en una organizacin que en un hormiguero. Esta idea puede aplicarse tambin al conocimiento organizacional. Recientemente he tenido la oportunidad de asistir a un workshop sobre Complejidad y Organizacin celebrado en Bruselas, en el cual Peter Allen, antiguo discpulo de Ilya Prigogine ahora en el Complex Systems Management Centre de la Cranfield School of Management (http://www.som.cranfield.ac.uk/som/complex/), presentaba una idea interesantsima para todo aquel que pretenda gestionar el conocimiento. Para Allen, el conocimiento es una de esas estructuras de segundo orden. Por tanto, el hecho de saber lo que sabemos ya modifica nuestro conocimiento. Es decir, difundiendo el conocimiento o actuando en base a l, la situacin y el mismo conocimiento cambian. Asdice Allensi queremos que nuestra organizacin sobreviva no slo debemos mejorar la manera en que hace lo que hace, sino que tambin debemos mejorar la manera en que aprende cmo mejorar lo que hace.

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30. El premio Nobel de Infonoma

Los tres galardonados con el ltimo premio Nobel de economa tienen en comn que sus trabajos tratan sobre la informacin en los procesos econmicos. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) No es que la Real Academia Sueca de las Ciencias haya decidido instaurar un nuevo premio Nobel dedicado a los infonomistas. De momento, al menos. Sin embargo, atendiendo a los galardonados el pasado mes de octubre con el premio Nobel de economa bien pudiera parecerlo. El pasado da 10 de octubre se anunciaba la concesin del premio a los economistas norteamericanos George A. Akerlof, A. Michael Spence y Joseph Stiglitz por sus anlisis sobre mercados con informacin asimtrica. Es decir, por estudiar la funcin de la informacin en los mecanismos que rigen la economa. Es evidente, pues, que los galardonados pueden considerarse infonomistas de pleno derecho (http://www.infonomia.com/infonomia/ infonomia.asp) con merecimientos para estar en la Hall of fame de la Infonoma (http://www.infonomia.com/ grandes). Esta reciente circunstancia me ha llevado a reflexionar sobre la gran importancia de la informacin en todos los procesos econmicos. Los estudios de los premiados nos lo muestran claramente. George Akerlof, por ejemplo, demostr que cuando en un mercado los vendedores tienen ms informacin sobre el producto que los compradorescomo en el caso de los coches usadosse produce un fenmeno de seleccin adversa y slo se intercambian los productos de baja calidad. La razn es que los compradores no se arriesgan a pagar el precio de un producto de calidad cuando no pueden estar seguros de si el que se les ofrece lo es. Michael Spence describi el mecanismo de sealizacin segn el cual las titulaciones acadmicas permiten a los empleadores conocer a priori, al menos en parte, las competencias de sus prospectivos empleados. As, cursar unos estudios no slo interesa por el conocimiento que se adquiere, sino tambin para distinguirse de quienes no tienen las capacidades o aptitudes para conseguir la titulacin. Joseph Stiglitz contribuy a la explicacin de fenmenos como la concesin de crditos o el paro donde se producen asimetras de informacin. Lo curioso del caso es que estos trabajos son relativamente recientes en la economa. Se desarrollaron en los aos 70 para subsanar el escaso tratamiento de los efectos de los problemas de informacin en la economa neoclsica tradicional. En efecto, a pesar de su evidente importancia, los economistas han desarrollado poco el papel de la informacin en la ciencia econmica. En los ltimos tiempos y debido en parte a la importancia del conocimiento y la informacin en la nueva economa se ha despertado un renovado inters de los economistas en estos fenmenos. Una muy interesante muestra de ello es el libro Information Rules (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/087584863X/ infonomia), uno de cuyos autores es el conocido economista Hal Varian. Sin embargo, creo que ser necesaria en el futuro una an mejor comprensin de la naturaleza real de la informacin. Por ejemplo, cuando en economa se habla de asimetras de informacin, se est hablando realmente de informacin o se est hablando de conocimiento? O quizs de simples datos? Qu implicaciones tiene esa distincin? Cuestiones como stas sugieren que es necesaria una formulacin clara de todos esos conceptos que sea aplicable tanto a la gestin del conocimiento como a la ciencia econmica y a otras muchas disciplinas en las que la informacin y el conocimiento juegan un papel importante. Quien lo logre tendr asegurado el futuro premio Nobel de Infonoma.

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31. El teorema del elefante

En gestin del conocimiento no podemos pretender abarcar todo el conocimiento de la organizacin desde un inicio. Debemos ir paso a paso y aplicar las tcnicas adecuadas para cada tipo de conocimiento. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) Un amigo con quien he tenido ocasin de trabajar, cuando se enfrenta a una tarea compleja o que requiere gran cantidad de trabajo aplica lo que podra llamarse el teorema del elefante. Mi amigo pregunta: qu es lo primero que hay que hacer para poder comerse un elefante entero?. Cuando su interlocutor pone cara de no saber qu relacin tienen los elefantes con el problema en cuestin, l responde: Pues cortarlo en bistecs!. La idea es que para completar una tarea compleja que nos parece ingente hay que identificar las mltiples acciones ms sencillas que habr que realizar para cumplirla y empezar a tratarlas una por una. No podemos comernos un elefante de golpe, pero lo acabaremos haciendo si cada da nos comemos un bistec. En los proyectos de gestin del conocimiento pasa algo parecido. En una organizacin hay una gran cantidad de conocimiento que se encuentra repartido entre una gran cantidad de personas, incorporado a mltiples procesos o representado en una gran diversidad de soportes. Las tcnicas de gestin del conocimiento son mltiples y variadas. Cul de ellas es la ms adecuada depende en cada ocasin del tipo de conocimiento que estemos tratando y de quin lo posea o cmo est representado. As, no podemos plantearnos gestionar todo el conocimiento de una organizacin de la noche a la maana. Lo ms sensato es empezar por una pequea parte de ese conocimiento y aplicar la tcnica ms adecuada. Progresivamente podremos ir aumentando nuestro mbito de actuacin e incorporando nuevas tcnicas. Esta actitud es especialmente aconsejable al menos por dos motivos. Primero, porque los recursos disponibles para el proyecto, tanto en dinero como en personas o tiempo, son limitados. Si los dispersamos en mltiples subproyectos diferentes, cada uno con pocos recursos, es probable que ninguno de ellos funcione bien. Segundo, porque concentrarse en un mbito restringido permite una planificacin ms detallada, una mejor ejecucin y un mayor control de las acciones realizadas que permiten asegurar mejor los resultados. Y ese es un factor muy importante. Es bsico demostrar que las primeras acciones en un proyecto de gestin del conocimiento tienen un efecto positivo. Ello sirve para ratificar el apoyo de la direccin y, quizs an ms importante, para demostrar a todos los miembros de la organizacin que aquello realmente les sirve para realizar mejor su trabajo. Slo as conseguiremos que se sientan partcipes del proyecto y accedan a compartir su conocimiento. Sera difcil, por ejemplo, organizar al mismo tiempo una comunidad de prctica para incentivar la creacin de conocimiento, una base de datos de artculos relevantes, una feria de conocimiento para fomentar la comparticin y una base de datos en la que figuren los distintos expertos de la organizacin. Aunque a veces s es posible matar dos pjaros de un tiro. Algunos productos de gestin del conocimiento de nueva generacin permiten combinar la gestin de ms de un tipo de conocimiento. Por ejemplo, el producto NewKnow ( http://www.newknow.com) utiliza por una parte una base de datos de documentos (conocimiento representado) y por otra la informacin que puede obtenerse analizando el uso que los distintos miembros de la organizacin hacen de los documentos (un conocimiento del que probablemente nadie sea consciente) y su opinin sobre ellos (derivada del conocimiento tcito de la persona). Quiz los domingos podamos comernos dos bistecs.

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32. Aprender a nadar en seco

En el campo de la gestin del conocimiento coexisten dos versiones diferentes del concepto de conocimiento tcito, aparentemente contrapuestas. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) Cuentan que el matemtico y fsico terico polaco Theodor Kaluza (http://www-groups.dcs.st-andrews.ac.uk/ ~history/Mathematicians/Kaluza.html) se propuso un da demostrar el valor del conocimiento terico en la vida diaria. Decidi que a sus treinta aos ya era hora de aprender a nadar, pero lo hara a su manera. Despus de leer concienzudamente un libro sobre natacin, ech a nadar correctamente al primer intento. Pero, cmo? No ponamos siempre como ejemplo de conocimiento tcito, que no es posible explicitar, las acciones de nadar o montar en bicicleta? Independientemente de la veracidad o no de la historia, recordarla me hizo reflexionar un poco sobre el concepto de conocimiento tcito que se utiliza tan profusamente en gestin del conocimiento. Curiosamente, conviven en cuanto a ese concepto dos definiciones aparentemente contrapuestas. Una, la original, propuesta por el filsofo Michael Polanyi, segn la cual el conocimiento tcito es aqul que no se puede explicitar. Parafraseando al qumico y filsofo: podemos saber ms de lo que podemos explicar. La segunda idea reza que el conocimiento tcito es aqul que an no ha sido explicitado. Esta concepcin, popularizada entre otros por Nonaka y Takeuchi (que, sin embargo, dicen haber tomado de Polanyi el concepto de conocimiento tcito), hace posible pensar en procesos de conversin entre conocimiento tcito y explcito. La primera definicin es una excelente excusa para aquellos que desprecian la posibilidad de representar de algn modo el conocimiento de las personas o las organizaciones utilizando las tecnologas, y la segunda para aquellos que propugnan que la gestin del conocimiento consiste en explicitar todo el conocimiento en forma de bases de datos o sistemas expertos. A mi modo de ver, las dos actitudes extremas son perjudiciales. El conocimiento es aquello que refleja nuestra visin del mundo y nos permite, por tanto, actuar. Cuanto mejor sea el conocimiento, ms efectiva ser nuestra accin. Por tanto, el objetivo ideal de la gestin del conocimiento debe ser que cada miembro de la organizacin posea, en el momento en que lo necesite, el conocimiento adecuado para llevar a cabo su funcin. As, cuando sea posible que el conocimiento se explicite de alguna manera, debemos fomentarlo, ya que ser ms fcil que se difunda. Eso s, con el peligro de que se difunda demasiado y, por ejemplo, pase a la competencia. Por otra parte, cuando el conocimiento es difcil de explicitar debemos recurrir a otros mecanismos de transmisin, que son ms costosos en tiempo y recursos, pero que probablemente son ms efectivos y seguros. Pero, volviendo al concepto de conocimiento tcito, an no hemos decidido con cul de las dos definiciones debemos quedarnos. A mi modo de ver, las dos visiones son, en cierto modo, compatibles. En un mundo ideal, donde los recursos y las capacidades fueran ilimitados, probablemente sera posible explicitar todo el conocimiento y no habra conocimiento tcito en el sentido de Polanyi. Pero en el mundo real, con recursos escasos y capacidades limitadas, la cosa ya no est tan clara. Explicar esta idea, sin embargo, requerir otro Know-org y un poco ms de teora. Pero, como dira nuestro amigo Kaluza, no hay nada tan prctico como una buena teora.

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33. Lmites en la articulacin explcita del conocimiento

Debido a que en el mundo real los recursos son escasos y nuestras capacidades limitadas, no siempre es posible articular el conocimiento tcito de manera explcita para poder transferirlo. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) En el artculo anterior de Know-org decamos que en un mundo ideal de recursos ilimitados y capacidades infinitas probablemente sera posible explicitar cualquier tipo de conocimiento. Sin embargo, en el mundo real nos encontramos con una serie de limitaciones que hacen que ello sea imposible; o que sea ms efectivo transferir el conocimiento de una manera que no requiera que ste se explicite en su totalidad. En 1982 (mucho antes de la aparicin de la moda de la gestin del conocimiento), los economistas Richard Nelson y Sidney Winter proponen en su libro An Evolutionary Theory of Economic Change (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0674272285/infonomia) una interesante alternativa a la teora econmica ortodoxa basada en el comportamiento totalmente racional de los individuos y dirigido a la maximizacin de la utilidad. En ella se da una gran importancia a la forma en que se puede adquirir y transferir el conocimiento tcito. En uno de los captulos del libro, Nelson y Winter identifican algunas de las limitaciones que pueden aparecer a la hora de explicitar el conocimiento. Primero, los cdigos simblicos (por ejemplo, el lenguaje) que utilizamos para representar el conocimiento y que deben ser compartidos si queremos que esa representacin pueda ser utilizada para transferir el conocimientotienen ciertas limitaciones. Para poder explicitar algunos tipos de conocimiento nos faltan palabras, muchas veces no tenemos a nuestra disposicin los conceptos necesarios. Es una sensacin parecida a la que tenemos cuando intentamos explicar algo en un idioma que no dominamos y en el cual nos falta vocabulario. Segundo, hay un lmite fsico en la capacidad de transmisin de informacin a travs de la comunicacin simblica, en la anchura de banda. A veces, para transferir un cierto conocimiento, es necesario transmitir mucha ms informacin por unidad de tiempo. Entonces hay que recurrir a la transferencia de conocimiento tcito a travs del contacto directo, en el cual hay una parte importante de la comunicacin que no es explcita y que se beneficia, por ejemplo, de la comunicacin no verbal o de un contexto compartido. Tercero, las limitadas capacidades del cerebro humano hacen que sea imposible articular el conocimiento completo sobre algo de una manera coherente, especialmente cuando hay que dar cuenta simultneamente del todo y de las partes. Ello es debido probablementesegn Nelson y Wintera varios factores relacionados entre s como el carcter lineal de la comunicacin basada en el lenguaje, el carcter serial del procesador central del cerebro humano y la relativamente limitada capacidad de la memoria reciente humana. Y por ltimo, pero no menos importante, especialmente cuando tratamos del conocimiento en las organizaciones, hay que tener en cuenta la relacin coste-beneficio de articular el conocimiento en forma explcita. La cuestin relevante en muchas ocasiones no es si un determinado conocimiento es en principio explicitable, sino si los costes derivados de esa explicitacin sern compensados por los beneficios obtenidos. Si no, el conocimiento permanecer, en la prctica, como conocimiento tcito. Y habr que buscar otros sistemas ms eficientes si queremos transferirlo. Muchas gracias a todos por vuestra fidelidad y apoyo durante todo el ao. Feliz Navidad y hasta el 2002

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34. Compartir conocimiento, hasta dnde?

La idea de compartir el conocimiento en las organizaciones contrasta con el afn de protegerlo de cara al exterior, lo que provoca dilemas difciles de resolver. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) En muchos libros y artculos sobre gestin del conocimiento se hace gran hincapi en fomentar la comparticin de conocimiento. Se acepta como algo muy deseable y que hay que fomentar a toda costa. Pero, hasta dnde hay que compartir el conocimiento? con quin? Y, quizs an ms importante, quin decide todo eso? He estado leyendo estos das el interesante libro The Code Book de Simon Singh (http://www.amazon.com/ exec/obidos/ASIN/0385495323/infonomia) sobre la historia de los sistemas y tecnologas de cifrado de mensajes a lo largo de la historia. En l se relata la incesante lucha entre los que a lo largo de los siglos han ido inventando sistemas para proteger el contenido de los mensajes y los que se han dedicado a idear mtodos para burlar esa proteccin. Parece ser que en este momento ganan la batalla momentneamente los del primer grupo gracias a tecnologas basadas en el algoritmo RSA (http://www.rsasecurity.com/rsalabs/rsa_algorithm/index.html) pero que en el futuro lo que puede decantar la balanza es el desarrollo de nuevos y sorprendentes sistemas basados en los principios de la mecnica cuntica como los ordenadores cunticos ( para ms informacin consulta el artculo 26 de este documento) o la criptografa cuntica. Sin embargo, independientemente del resultado final de la lucha, lo que llama la atencin es la gran cantidad de medios, tiempo e inteligencia que a lo largo de la historia se ha dedicado, por un lado, a intentar evitar compartir el conocimiento y, por el otro, a intentar saber lo que otros no quieren compartir. Y eso se hace ms patente que nunca en un entorno cada vez ms basado en las redes de comunicacin. Tanto los servicios de inteligencia de los estados como las empresas dedican gran cantidad de recursos a la proteccin del conocimiento propio y el intento de apropiacin del ajeno. Las ltimas tcnicas de espionaje industrial que se aprovechan de las cada vez ms populares redes de rea local inalmbricas son una prueba de ello (The passers-by who are stealing your secrets, Financial Times, 3/12/2001). Todo eso sugiere que tanto los estados como las organizaciones o los individuos tienen importantes incentivos para ser muy cuidadosos a la hora de compartir conocimiento. Cmo casa esto con el mantra de compartir el conocimiento? Podra parecer que la respuesta a esa pregunta sea evidente para el caso de las empresas: compartir slo dentro de la organizacin. Pero, por desgracia (o no) las cosas no son tan sencillas. Resulta que los lmites de una organizacin cada vez son menos claros. En lugar de una frontera ntida tenemos algo parecido a un campo de fuerza que va decreciendo de manera ms o menos continua a medida que nos vamos alejando del ncleo central de la organizacin y en el cual encontramos, con un mayor o menor grado de implicacin: los empleados fijos, los empleados temporales, las empresas subcontratadas, los aliados estratgicos, los clientes, los proveedores, los consultores, los intermediarios e incluso los competidores con los cuales se pueden establecer colaboraciones puntuales. Hasta dnde hay que compartir el conocimiento? Adems, en el caso que seamos capaces de identificar ese lmite, es posible mantenerlo? Como apunta Max Boisot, una vez los activos de conocimiento llegan a un grado de codificacin y abstraccin adecuados para su difusin interna, es muy difcil detener su difusin al exterior. Por otra parte, si decimos que el conocimiento es de las personas y es a ellas a quienes pedimos que lo compartan, nos harn caso si no les damos la posibilidad de decidir con quin se va a compartir su conocimiento?

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35. Paisajes estratgicos

Puede encontrarse un cierto paralelismo entre el proceso de creacin de conocimiento que lleva a la gestacin de una estrategia y la evolucin de una especie en busca de la mejor adaptacin a su ecosistema. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) La formulacin de la estrategia puede verse como uno de los procesos de creacin de conocimiento ms importantes en una organizacin. La estrategia determina para una empresa su manera de interpretar el entorno y de actuar con respecto a ste. Ya sea de manera formalizada, como consecuencia de un proceso de planificacin estratgica, o a travs de procedimientos ms o menos intuitivos basados en el mtodo de prueba y error, la estrategia acaba plasmndose en un conjunto de rutinas, prcticas y maneras de actuar. stas configuran una parte importante del conocimiento de la organizacin y constituyen lo que podramos llamar su ADN. Este paralelismo con el genoma de un ser vivo me sugiere que podramos pensar en el desarrollo de la estrategia como un proceso similar al que sigue una especie que va evolucionando dentro de un ecosistema para conseguir el mximo nivel de adaptacin a su entorno. Evidentemente, ste sera un proceso de abajo a arriba muy diferente a los clsicos procesos de planificacin estratgica de arriba abajo. En el libro At Home in the Universe (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0195095995/infonomia), que ya comentamos brevemente en el nmero 29 de Know-org , Stuart Kauffman presenta lo que l llama el modelo de paisaje NK para explicar la evolucin de las especies dentro de su ecosistema. Simplificando mucho, Kauffman viene a representar las infinitas posibilidades diferentes para el ADN de los individuos de una especie por medio de un paisaje formado por montaas y valles. Cada lugar en el paisaje corresponde a una determinada posibilidad para el genoma. Cuanto ms elevado sea el lugar en el paisaje, mejor es la adaptacin al entorno. Por tanto, para intentar conseguir el mximo nivel de adaptacin, las especies van modificando su ADN mediante mecanismos como las mutaciones para llegar a las cotas ms elevadas del imaginario paisaje. La gracia de los sistemas complejos es que lo que se descubre para unos puede ser aprovechado para otros. El modelo NK lleva a interesantes conclusiones que quizs pueden ser interesantes para los estrategas empresariales. Veamos algunas. Es imposible saber si la estrategia que utilizamos es la mejor posible. Podemos saber que estamos en la cima de una montaa, pero desconocemos si hay otra montaa ms alta. En la definicin de estrategias hay que utilizar mtodos diferentes segn la situacin. En un paisaje con una sola gran montaa (tipo Fujiyama) conseguiremos subir a la cima a base de pequeas mutaciones paulatinas que nos hagan subir la ladera poco a poco. En cambio, en un paisaje con mltiples picos (tipo Himalaya) slo tendremos posibilidades de encontrar uno de los picos ms altos mediante grandes mutaciones que nos hagan saltar de una montaa a otra. El primer caso puede asemejarse al de un sector industrial maduro donde las mejoras son incrementales y el segundo a un sector emergente donde aparecen soluciones radicalmente diferentes para los mismos problemas hasta que una de ellas acaba dominando. Las estrategias en un momento determinado son consecuencia de la historia. En algunos ecosistemas que se han estudiado, es imposible entender cmo se ha llegado a las interrelaciones existentes entre las distintas especies si no se tienen en cuenta otras especies ya extinguidas que haban formado parte de ellos en el pasado. Cmo se entiende, si no, que el estndar actual de video sea el tcnicamente discreto VHS? Las especies pueden evolucionar en su paisaje, pero ste ve al mismo tiempo modificada su orografa por la evolucin de las dems especies del ecosistema. Una estrategia que ahora es adecuada, que est dentro del paisaje en lo alto de una montaa, puede encontrarse de repente en lo ms hondo de un valle a causa de cambios en las estrategias de proveedores, clientes o competidores. Por tanto, nuestro sino es estar siempre dispuestos a ir recorriendo el paisaje en busca de una estrategia ptima que nunca encontraremos.

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36. k-Life
El triunfo final de la gestin del conocimiento se producir cuando est tan interiorizada que no haga falta ni mencionarla. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) Esta semana tuve ocasin de asistir a una charla que dio para los investigadores del IN3 (Internet Interdisciplinary Institute) de la Universitat Oberta de Catalunya George Metakides, el Director de Tecnologas Bsicas e Infraestructuras de la D.G. Sociedad de la Informacin de la Comisin Europea. Metakides destac el concepto de ambient intelligence como la idea dominante en estos momentos en los crculos tecnolgicos de la Comisin Europea. Es decir, la posibilidad que proporcionan las nuevas tecnologas que se estn desarrollando actualmente de tener redes distribuidas de aparatos inteligentes que nos proporcionen informacin, comunicacin y entretenimiento y que, adems, se adapten a nuestras necesidades e incluso se anticipen a ellas (http://www.research.philips.com/generalinfo/special/ambintel/). Metakides situaba en este escenario, entre las tecnologas disruptivas de los prximos aos, adems de la inteligencia artificial y la teora de los sistemas complejos, todas las que se utilicen para la gestin del conocimiento. Pero, adems, el alto cargo de la CE consideraba tanto o ms importantes las habilidades de la sociedad del conocimiento, como por ejemplo lo que l llamaba las tres Ssimulacin, seleccin y comparticin (sharing)o bien la capacidad de comprender sistemas complejos desde un punto de vista multidisciplinar. Probablemente la potenciacin de esas habilidades del conocimiento a nivel general sea la contribucin ms importante de la actual moda de la gestin del conocimiento. Actualmente damos mucha importancia a las tecnologas y sistemas que nos ayudan a gestionar el conocimiento en un entorno concreto. Muchas organizaciones se plantean iniciar, si no lo han hecho ya, proyectos de gestin del conocimiento. Indudablemente, eso es importante. Sin embargo, el verdadero triunfo de la gestin del conocimiento se dar cuando la preocupacin por ese recurso impregne todos los departamentos de una empresa, cuando a los estudiantes de MBA se les hable de conocimiento en la mayora de sus clases, cuando no se conciba una planificacin estratgica que no tenga en cuenta la manera de crear, transferir y utilizar el conocimiento. Entonces habremos entrado de lleno en la economa del conocimiento. Pronosticaba Metakides que a mediados de esta dcada empezara a caer el prefijo e- tan profusamente utilizado hoy en da en trminos como e-Commerce, e-Business o e-Culture y que l propona extender a eGymnasium, e-Theater, e-Agora o incluso... e-Temple! En definitiva: e-Life. Cuando todo sea e-algo no har falta poner la e-. De manera similar, el triunfo finaly pstumode la gestin del conocimiento se producir cuando ya nadie crea necesario hablar de gestionar el conocimiento porque la idea formar ya parte de su vida cotidiana.

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37. GC en la tercera fase

David Snowden, uno de los gurs ms prestigiosos del mbito, sostiene que hemos entrado en la tercera fase de la gestin del conocimiento. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) En el Online Information meeting 2001 (http://www.online-information.co.uk/online/), celebrado el pasado diciembre en Londres, la gestin del conocimiento tuvo un papel muy relevante, tanto en los productos y servicios expuestos como en el programa de conferencias. Una de las charlas ms interesantes llevaba el ttulo de Information for Innovation y fue pronunciada por David Snowden, el director del Institute for Knowledge Management de IBM (http://www-1.ibm.com/services/kcm/kcm_ikm.html) en el Reino Unido. Una de las tesis de Snowden es que estamos entrando en la tercera fase de la evolucin de la gestin del conocimiento. Durante la primera fase, entre los aos 1990 y 1995, el acento estaba en conseguir que la informacin adecuada llegase a la persona que la necesitaba en el momento en que deba utilizarla. Privaba, por tanto, una visin basada mayoritariamente en la gestin de informacin. Las tecnologas desarrolladas, como el data warehousing (DW) o los decision support systems (DSS), tenan como principal objetivo extraer esa informacin de los datos almacenados en los cada vez ms sofisticados sistemas informticos. La segunda fase, segn Snowden, se sita entre los aos 1995 y 2001. En ella tienen una influencia fundamental las ideas desarrolladas por Ikujiro Nonaka en su libro The Knowledge-Creating Company (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0195092694/infonomia). La mxima preocupacin en este perodo es convertir el conocimiento tcito en explcito, aunque tambin empiezan a cobrar importancia nuevos conceptos ms sociolgicos como las comunidades de prctica ( informacin ms detallada al respecto en el artculo 11 de este documento). Durante esta fase se observa entre los especialistas una cierta polarizacin entre los que slo conciben la gestin del conocimiento a travs de las tecnologas y los que desprecian las soluciones tecnolgicas porque consideran que todo se basa en las interacciones humanas ( ver artculo 23 de Know-org). En la actualidad nos encontraramos ya en el inicio de la tercera fase de la gestin del conocimiento. Los conceptos fundamentales en este estadio, segn Snowden, son los contenidos, las narrativas y el contexto. Las herramientas necesarias en esta etapa deben contribuir fundamentalmente a la creacin de redes que conecten estos tres elementos. Adems, deberemos ser capaces de manejar el aspecto dual del conocimiento (como una cosa y como un flujo) al igual que la mecnica cuntica trata los electrones como ondas y como partculas al mismo tiempo. El principal objetivo debera ser, segn l, construir sistemas en los cuales las personas y los ordenadores tengan una relacin simbitica. Snowden apuesta por la teora de los sistemas complejos como paradigma fundamental en esta tercera generacin de la gestin del conocimiento. De hecho, est trabajando actualmente en una prometedora lnea de investigacin que tiene como objetivo aplicar las teoras de la complejidad a la gestin del conocimiento y el aprendizaje en las organizaciones.

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38. Interaccin social

La importancia de los aspectos de interaccin social en la gestin del conocimiento est cada vez ms reconocida. Conceptos como la gestin de narrativas o la gestin del contexto son prueba de ello. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) Segn algunos, el principal error en los primeros pasos de la inteligencia artificial fue considerar las personas como seres aislados, sin tener en cuenta la importancia de la interaccin social. En el libro Swarm Intelligence (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/1558605959/infonomia) [no confundir con el libro del mismo ttulo Swarm Intelligence: From Natural to Artificial Systems, que ya ha sido comentado en Infonomia.com (http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=603)], James Kennedy y Russell C. Eberhart proponen la idea que para modelar la inteligencia humana es necesario modelar los individuos en un contexto social interaccionando entre s. En la interaccin social, dicen, adems del intercambio de informacin, se produce algo quizs ms importante: el intercambio de reglas, pistas y creencias sobre cmo procesar esa informacin. As, concluyen que la inteligencia es algo que slo aparece en contextos sociales. Probablemente sus afirmaciones son matizables, pero no cabe duda de que aportan un punto de vista til e interesante. De hecho, la preocupacin por la funcin del entorno social se est extendiendo tambin en el mbito de la gestin del conocimiento. Estamos viendo cmo cada vez ms se est dando importancia a los procesos sociales que facilitan la creacin y la comparticin de conocimiento. Una prueba de ello son las ideas de David Snowden. En el nmero anterior de Know-Org decamos que para Snowden los conceptos fundamentales en la tercera fase de la GC seran los contenidos, las narrativas y el contexto. No profundizaremos hoy en la gestin de contenidos, pero es evidente que tanto en el contexto como en las narrativas el aspecto social es clave. Snowden propone una gestin de narrativas a travs de unas bases de datos de narrativas que capturen las historias que las personas se cuentan relacionadas con su trabajo. Para l, esas historias son mucho ms tiles como mecanismo social para transferir conocimiento que las best practices: un conocimiento es mucho ms valioso cuando es divulgado antes de que sepamos si ha tenido xito, ya que para entonces probablemente las circunstancias que lo hacan valioso ya habrn cambiado. Adems, a menudo se produce la reaccin muy humana de pensar que nuestras circunstancias son muy diferentes a las de los dems y que nadie puede decirme lo que yo necesito saber. Las historias son simplemente historias y no pretenden decirnos lo que debemos hacer, pero pueden ayudarnos a encontrar la solucin a nuestros problemas. Historias y narrativas, dice Snowden, hacen que la gestin de los contenidos funcione mucho mejor. Otro aspecto que Snowden resalta es el de la gestin del contexto: facilitar el contacto y la conexin entre las personas. Confiaremos en los dems si les conocemos y se han hecho merecedores de esa confianza. Por tanto, es necesario estimular la creacin de redes sociales que nos permitan aprovechar al mximo el contexto en el que nos encontramos. Como le o a decir a alguien no hace mucho: Content is king, but context is queen.

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39. De dnde viene la gestin del conocimiento: tendencias

Tres tendencias sociales y econmicas pueden explicar el surgimiento de la gestin del conocimiento: la globalizacin, la ubicuidad de las TIC y la comunicacin y la visin de la organizacin centrada en el conocimiento. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) De dnde viene la gestin del conocimiento? sta es la pregunta que intenta responder Laurence Prusak (http://infonomia.com/grandes/grandes.asp?id=8090), uno de los padres de la gestin del conocimiento en un artculo publicado en IBM Systems Journal (http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/prusak.html). En l Prusak analiza por una parte los factores que propiciaron la aparicin del inters en la gestin del conocimiento y por otra sus antecedentes tanto a nivel de las disciplinas intelectuales ms tradicionales como de las reas profesionales de carcter ms prctico. Los principales catalizadores en la aparicin de la gestin del conocimiento como disciplina son, en opinin de Prusak, las siguientes tendencias: La globalizacin: A causa de la necesidad de competir en mercados globales y, por tanto, ofrecer productos nuevos con mayor rapidez y a mercados ms amplios, se hace patente la necesidad de saber qu sabemos y de preguntarnos qu deberamos saber. La generalizacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC): La cantidad de informacin (aunque quizs deberamos hablar de datos) a la que tenemos acceso ha aumentado de manera espectacular. Sin embargo, nuestra productividad no ha aumentado de la misma manera. Eso ha hecho que nos veamos obligados a resaltar el valor de las capacidades cognitivas, an no replicables por los ordenadores, que nos permiten utilizar esa informacin de manera adecuada. As, dice Prusak, aspectos del conocimiento como el criterio, el diseo, el liderazgo, la toma de buenas decisiones, la capacidad de persuadir, la voluntad, la innovacin e incluso la esttica y el sentido del humor cobran ms valor que nunca. La visin de la organizacin centrada en el conocimiento: Cada vez se hace ms popular, por parte de economistas, acadmicos del management estratgico y otros especialistas, la visin de las empresas o instituciones como un conjunto de capacidades coordinadas, unidas de alguna manera por su propia historia, y limitadas en su efectividad por sus actuales habilidades cognitivas y sociales. En palabras del premio Nobel de Economa Sydney Winter (ver el artculo nm. 33 de Know-org), organizaciones que saben cmo hacer cosas. Est claro que el componente principal de esas capacidades es el conocimiento, especialmente el que est mayoritariamente en forma tcita y que es especfico de la organizacin. Este conjunto de factores propiciaron en el mundo de la gestin empresarial una preocupacin por el conocimiento y, como consecuencia, una serie de iniciativas que finalmente desembocaron en el surgimiento de un nueva disciplina: la gestin del conocimiento. Sin embargo, esa nueva disciplina no es un castillo en el aire: tiene races profundas en tradiciones intelectuales y profesionales que vienen de antiguo. Veremos cules son en el prximo artculo.

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40. De dnde viene la gestin del conocimiento: tradiciones

La gestin del conocimiento recoge tradiciones intelectuales provenientes de la economa, la sociologa, la filosofa y la psicologa. Por otra parte, tambin bebe de las fuentes de prctica profesional como la gestin de informacin, el movimiento por la calidad y el capital humano. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) En la segunda parte del artculo que ya comentamos en el nmero anterior de Know-org, Laurence Prusak enumera las principales tradiciones en las que, a su modo de ver, se fundamenta la gestin del conocimiento. Tres son para Prusak los precedentes de la gestin del conocimiento desde un punto de vista intelectual: La economa: Fueron economistas como Kenneth Arrow quienes identificaron por primera vez la importancia del conocimiento y del aprendizaje en las organizaciones. Adems, cuestiones que tradicionalmente preocupan al anlisis econmico como la productividad, la definicin de la funcin de produccin o la definicin de la unidad de anlisis adecuada tienen mucho que ver con la manera en que se utiliza el conocimiento. La sociologa: Desde un punto de vista macro, la sociologa se ha encargado de la definicin y estudio de la sociedad post-industrial basada en el conocimiento. Trabajos como los de Daniel Bell o Manuel Castells son referencia obligada. Desde la vertiente micro, el estudio de las estructuras complejas de redes internas y comunidades tiene una gran relevancia para la gestin del conocimiento. La filosofa y la psicologa: El concepto mismo de conocimiento y su utilizacin tiene una larga tradicin en filosofa y en psicologa. Por ejemplo, la ya popular distincin entre conocimiento tcito y explcito proviene, en ltima instancia, de la filosofa aristotlica. Por otra parte, la psicologa cognitiva presta una especial atencin a los procesos mentales relacionados con el conocimiento. Las tradiciones profesionales que Prusak identifica como antecedentes en ciertos aspectos de la gestin del conocimiento son las siguientes: La gestin de la informacin: Es evidente que la gestin del conocimiento tiene mucho que ver con la gestin de informacin. Los profesionales de la gestin de informacin con su focalizacin en la informacinms que en las herramientas tecnolgicasy en las necesidades del usuario han desbrozado el camino para una buena gestin del conocimiento. El movimiento por la calidad: La preocupacin por la calidad ha propiciado el desarrollo de conceptos como el cliente interno, los procesos abiertos y los objetivos compartidos y transparentes. Segn Prusak, la gestin del conocimiento ha recogido esos conceptos, las tecnologas de anlisis y la idea de mejora continua del movimiento por la calidad y los ha adaptado a sus objetivos. La aproximacin basada en el capital humano: La conciencia cada vez ms extendida del valor del capital humano y de las ventajas financieras que representa la inversin en las personas, principalmente a travs de la educacin y la formacin es fundamental para la gestin el conocimiento. Creo que este artculo de Prusak constituye un ejercicio especialmente interesante en un momento en el que la inevitable especializacin hace que los que trabajamos en este mbito olvidemos a veces las mltiples facetas que puede ofrecer. En la gestin del conocimiento cristalizan, en torno a la necesidad de responder a una serie de preocupaciones de las organizaciones actuales, todo un conjunto de tradiciones cientficas y de prctica profesional que aportan a este campo una gran riqueza. Tenerlo presente puede ayudarnos sin duda a abordar los problemas desde nuevos puntos de vista y aplicar, por tanto, soluciones ms imaginativas.

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41. Qu entienden las empresas por GC

Un estudio reciente sobre la gestin del conocimiento en las empresas espaolas parece dibujar dos maneras distintas de ver la gestin del conocimiento en la empresa. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) En el mbito acadmico parece que va tomando cuerpo la gestin del conocimiento como un rea de investigacin definida que, como vimos en el artculo anterior, recoge toda una serie de tradiciones vinculadas a varias reas de conocimiento. Probablemente es necesario ahondar un poco en la interdisciplinariedad de las distintas lneas de investigacin, pero se est avanzando considerablemente. Una prueba de ello es la reciente celebracin en Atenas del 3er Congreso Europeo sobre Conocimiento Organizacional, Aprendizaje y Capacidades (http://www.alba.edu.gr/OKLC2002). Dicho evento congreg a ms de cuatrocientos especialistas en el tema que presentaron un gran nmero de trabajos de investigacin, la mayora de los cuales de un alto nivel acadmico. En el mbito empresarial, sin embargo, es un poco ms difcil detectar cmo est evolucionando el concepto de gestin del conocimiento. La amplitud y la indefinicin del concepto mismo de conocimiento hacen que cada empresa tenga una visin distinta de lo que es gestionar el conocimiento. Adems, a esa confusin contribuye de manera considerable el aprovechamientoen algunos casos de difcil justificacinde la actual popularidad del trmino por parte de empresas desarrolladoras de software y de consultora. Por ello me ha parecido interesante el recientemente aparecido informe La gestin del conocimiento en Espaa 2001 realizado por Alberto Almansa, Director de Gestin del Conocimiento de CGE&Y, y los profesores Rafael Andreu y Sandra Sieber de IESE. En dicho informe (http://www.capgemini.es/news/informes/main.htm) se recoge el resultado de una encuesta realizada a una muestra de 1.091 empresas espaolas con una facturacin de ms de 12.000 Millones de euros y ms de 50 empleados. A partir de las 129 respuestas obtenidas se sacan algunas conclusiones interesantes sobre cmo ven la gestin del conocimiento las empresas espaolas. Llama la atencin, por ejemplo, que se observa una clara distincin entre dos perspectivas mayoritarias a la hora de concebir la gestin del conocimiento. La primera se centra en las personas, su desarrollo y el aprendizaje (44% de las empresas) y la segunda en la gestin de informacin y su almacenamiento (50%). Una tercera perspectiva, centrada en la medicin del Capital Intelectual es claramente minoritaria (4%). Al analizar las acciones concretas se obtienen resultados similares en nmero entre las iniciativas tecnolgicas y las no tecnolgicas. En muchos casos se relacionan las soluciones tecnolgicas con la gestin de informacin y las no tecnolgicas con la visin centrada en las personas. Por ejemplo, uno de los aspectos a los que las mismas empresas dan ms importancia es el conocimiento colectivo de los equipos de trabajo y, sin embargo, tienen un peso muy bajo los sistemas tecnolgicos que pueden contribuir a la creacin y aprendizaje de ese tipo de conocimiento. Las tecnologas se utilizan mayoritariamente para gestionar contenidos explcitos, no como herramienta para intercambio de conocimiento poco codificado o aprendizaje. Creo que es necesario romper esa barrera que parece surgir entre, por un lado, gestin de informacin y tecnologas y, por el otro, personas y procesos de aprendizaje. Es necesaria una visin integral que tenga en cuenta el conocimiento global de la empresa y que considere las tecnologas no como un fin sino como un posible medio extremadamente til si se utiliza adecuadamentepara potenciar todo tipo de conocimiento.

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42. Gestionar conocimiento en la universidad

Las prcticas de la gestin del conocimiento deben poder hacer aportaciones importantes a un sector tan intensivo en conocimiento como la universidad. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Si hay un sector especialmente intensivo en conocimiento, se es el de la educacin superior. La creacin de conocimiento y su transmisin forman parte de la razn de ser de la universidad. Los profesores de universidad han sido, probablemente, unos de los primeros trabajadores del conocimiento reconocidos socialmente como tales. No parece descabellado, por lo tanto, reflexionar sobre cmo las ideas de la gestin del conocimiento pueden incorporarse a las instituciones universitarias. Adems, en mi condicin de profesor universitario esa reflexin se hace inevitable. Apuntar a continuacin algunas de las cuestiones que me parecen interesantes al respecto. El auge de la GC coincide, probablemente porque algunas de las causas de ambos fenmenos estn estrechamente relacionadas, con un perodo en el que se plantean importantes debates en el mundo universitario. Se ha pasado en pocos aos de una universidad a la que slo asistan las lites a una formacin universitaria para una gran parte de la poblacin. Las exigencias de la vida profesional hacen que ya no se contemple una formacin universitaria inicial que sirva para toda la vida sino que cada vez ms pensemos en el lifelong learning; es decir, en una formacin a lo largo de toda la vida que nos permita actualizar peridicamente nuestros conocimientos. Las universidades debern competir, pues, por atraer a un estudiante con experiencia profesional y que sabe mucho mejor lo que quiere. Por otra parte, para poder acceder a las grandes lneas de financiacin de la actividad investigadora, las universidades deben ser capaces de atraer a los mejores cientficos y de concentrar su accin en potentes grupos de excelencia. Y todo ello sin descuidar la retroalimentacin que la investigacin debe aportar a travs de su interrelacin con la funcin docente, la transferencia de tecnologa y la difusin de conocimiento a la sociedad. Adems, las posibilidades que nos brindan a todos niveles las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) nos permiten pensar en nuevas maneras de plantear la actividad universitaria basadas en la virtualidad y la interactividad. Todo ello hace que tanto la docencia como la investigacin, las dos funciones principales de la universidad, deban responder a nuevos retos. La GC puede hacer aportaciones, al igual que en todo tipo de organizacin, a la gestin de las instituciones universitarias. Y esas aportaciones pueden ser especialmente interesantes cuando el grado de virtualidad y de estructura en red de la universidad aumentan. Sin embargo, la GC puede hacer tambin algunas aportaciones especficas a la universidad tanto en la vertiente de docencia como en la de investigacin. En la actividad docente, por ejemplo, la creacin de grandes repositorios de contenidos (representaciones del conocimiento) en mltiples formatos y estructurados de tal manera que su recuperacin y uso sea fcil a travs de la red puede ser una herramienta potentsima que complemente tanto la docencia tradicional presencial como la virtual. De igual manera, el uso de espacios virtuales para la comunicacin y el trabajo en grupo entre los estudiantes puede contribuir a la mejora del aprendizaje. Por otro lado, la creacin de bases de datos en las cuales encontrar informacin sobre estrategias docentes o ejemplos de buenas prcticas puede ser de gran ayuda a los profesores para mejorar sus acciones desde un punto de vista pedaggico. O incluso se puede fomentar el aprovechamiento del conocimiento de las personas de la institucin con la posibilidad de contactar y consultar expertos en campos diversos a travs de aplicaciones tipo pginas amarillas o con el fomento de comunidades de prctica internas. Han sido slo unos pocos ejemplos de GC en la actividad docente. Creo que hay muchas ms posibilidades que tendremos que ir descubriendo. Otro da nos preguntaremos cul puede ser la contribucin de la GC a la investigacin.

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43. La investigacin cientfica y la GC

Las peculiaridades de la investigacin cientfica hacen que en ella la gestin del conocimiento tenga algunos elementos diferenciales, aunque no todos. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Un colega sostiene que el mundo de la investigacin cientfica ha desarrollado el sistema de gestin del conocimiento ms efectivo de la historia de la humanidad hasta el momento. La verdad es que difcilmente encontraremos otro mbito en el que se haya diseado un conjunto de procesos ms tiles para la creacin, almacenaje y transmisin de conocimiento til que en la comunidad cientfica. El sistema del peer review proporciona un auto-aseguramiento por parte de la comunidad cientfica de la calidad de los artculos publicados. As, las revistas cientficas almacenan y difunden eficazmente un conocimiento que ha superado con xito un cierto control de calidad. Este peculiar sistema hace que el investigador se deba ms a su comunidad de referencia que a la institucin a la que pertenece. Quien va a juzgar los objetivos y los resultados de su investigacinen definitiva, su competenciano son sus superiores jerrquicos, sino sus pares. Van a valorar su trabajo aquel conjunto de personas que, esparcidas por todo el mundo, estn tratando los mismos problemas. Y no puede ser de otra manera. Nadie ms tiene competencias para realizar ese juicio. No es un sistema perfecto, pero ha dado hasta ahora grandes resultados. Comprender esa especificidad del mbito de la investigacin cientfica es imprescindible para la gestin de las instituciones que acogen en su seno a los investigadores. Facilitar la integracin de stos en su correspondiente comunidad cientfica debe ser una de las primeras medidas de gestin del conocimiento en universidades e institutos de investigacin. Sin embargo, hay tambin otras acciones ms especficas que las instituciones pueden tomar para fomentar y facilitar la creacin de conocimiento cientfico y su difusin. Por una parte, las herramientas tpicas de gestin del conocimiento pueden aplicarse a las tareas de gestin de la investigacin como obtencin de fondos, elaboracin de propuestas, gestin de proyectos, organizacin de congresos, etc. que cada vez son ms importantes. Pero tambin pueden realizarse acciones en torno a la misma tarea de investigacin. Es necesario, por ejemplo, facilitar el contacto entre los investigadores, tanto a nivel formal como informal. Eso es especialmente importante cuando el objeto de la investigacin requiere un tratamiento interdisciplinario. En estos casos, hay que conseguir que individuos pertenecientes a distintas comunidades cientficas trabajen conjuntamente. Para conseguir el entendimiento es imprescindible el conocimiento mutuo a travs del contacto personal. Es posible tambin utilizar elementos tecnolgicos. Se pueden construir bases de datos que contengan informacin sobre los intereses de investigacin de los distintos departamentos de la institucin o de otras instituciones que formen parte de la misma red, los resultados de investigacin obtenidos, las posibles fuentes de obtencin de fondos, las oportunidades comerciales para los resultados de la investigacin, etc. Todo ello puede formar parte, por ejemplo, de una intranet que adems facilite la obtencin de informacin sobre las polticas, procedimientos y servicios que afectan a la tarea del investigador. La investigacin tiene un componente tcito fundamental que debe tenerse muy presente. An as, explicitar algunos elementos de conocimiento relativos al proceso de investigacin puede ahorrar mucho tiempo de gestin al investigador.

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44. Shock: compartir el conocimiento manteniendo el control

Un sistema desarrollado por los HP labs basado en las leyes del web y la tecnologa peer-to-peer permite una mayor libertad a la hora de compartir conocimiento. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) No hace muchos das tuve la oportunidad de asistir a una interesante conferencia de Bernardo A. Huberman (http://www.hpl.hp.com/shl/people/huberman/index.html), el director del rea de Information dynamics de los HP labs, el centro de investigacin de HP situado en Palo Alto, California (http://www.hpl.hp.com/). Los estudios realizados por Huberman y su equipo demuestran que, aunque la Web pueda parecer algo sumamente catico, en realidad se observa en l un orden intrnseco. Es decir, pese a su inmensidad y a ser el resultado de la interaccin de mltiples agentes, la Web obedece a unas leyes generales semejantes a las de la mecnica estadstica. Por ejemplo, la probabilidad de encontrar al azar un sitio web con un nmero determinado de pginas viene dado por una expresin matemtica sencilla que depende exclusivamente de una constante, del nmero de pginas y de un coeficiente. O bien, escogiendo dos sitios web absolutamente al azar se puede ir de uno a otro en promedio en tan slo cuatro clicks. Todas estas leyes de la Web que Huberman expone en su libro de ese mismo ttulo (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0262083035/infonomia), tienen, segn el autor, aplicaciones prcticas de utilidad por ejemplo en el descubrimiento de comunidades en la red o la mejora de sistemas de bsqueda de informacin. Sin embargo, la aplicacin que ms me llam la atencin de esas leyes de la web es el sistema llamado Shock (http://www.hpl.hp.com/shl/projects/shock/index.html), acrnimo de system for Social Harvesting of Community Knowledge. La idea es utilizar el conocimiento de las leyes que gobiernan las interacciones en un entorno virtual y el concepto de peer-to-peer, popularizado por aplicaciones como Napster y Gnutella, para disear un sistema para compartir el conocimiento a travs de la red. Los sistemas tradicionales normalmente requieren que los expertos en algn tema se identifiquen como tales y que se tomen la molestia de describir su conocimiento e irlo manteniendo. A partir de los perfiles creados, los usuarios del sistema pueden contactar con los expertos y hacer sus preguntas. Este tipo de sistema supone una clara falta de privacidad, tanto por parte del experto que expone su perfil como del usuario que formula la pregunta. Y eso hace que difcilmente quien posee conocimiento tenga la posibilidad de escoger si quiere o no compartirlo con quien lo desea. Adems, el mantenimiento de los perfiles supone una tarea suplementaria y a menudo tediosa. El resultado muchas veces es que el sistema resulta infrautilizado. Shock utiliza el estudio de las interacciones de cada usuario con su entorno digital (correo electrnico, pginas web, documentos, etc.) para crear un perfil automtico que refleja su expertise y sus intereses. Ese perfil se almacena en una base de datos local y nadie ms que el usuario tiene acceso a ella. Los distintos usuarios estn conectados mediante una red peer-to-peer de manera que el sistema utiliza la base de datos de cada usuario para filtrar las preguntas que se lanzan y slo llegarn a cada uno las que, por su perfil, puede ser que sea capaz de responder. El experto puede decidir si contesta o no la pregunta (de manera annima si lo desea) o si establece contacto con quien la hizo. La gracia del sistema es que permite poner en contacto a quien necesita el conocimiento con quien lo posee, manteniendo el usuario el mximo control sobre sus datos. Sistemas parecidos, segn Huberman, pueden utilizarse para detectar preferencias parecidas sin revelarlas, o para llegar a acuerdos en negociaciones sin necesidad de explicitar los objetivos de cada una de las partes.

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45. El principio 007

El Principio 007 nos dice que modificamos y utilizamos nuestro entorno para poder vivir reduciendo al mximo el conocimiento necesario en nuestro cerebro. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) La distincin entre conocimiento tcito y explcito es uno de los primeros temas en la gran mayora de los libros sobre gestin del conocimiento. Esta idea se hizo popular sobre todo a partir de la publicacin del famoso libro The Knowledge-Creating Company de Nonaka y Takeuchi. Dichos autores utilizan los conceptos que aos antes haba acuado el qumico y filsofo Michael Polanyi para diferenciar claramente el conocimiento tcito, que es personal, dependiente del contexto y, por tanto, difcil de formalizar y comunicar, del conocimiento explcito, que es transmisible en lenguaje formal, sistemtico. Sin embargo, si nos remitimos a las ideas originales de Polanyi, vemos que, en realidad, no est hablando de dos tipos de conocimiento separados. Lo que Polanyi propone es que todo conocimiento tiene una dimensin tcita y una dimensin explcita. Es decir, que el conocimiento tcito y el explcito son dos caras de la misma moneda. Uno y otro se complementan y juntos constituyen el conocimiento que utilizamos para cualquier actividad. Al ir por la calle en bicicleta, por ejemplo, combinamosentre otros muchosel conocimiento tcito de montar en el vehculo con el conocimiento explcito del cdigo de la circulacin. O, al ir de excursin, utilizamos al mismo tiempo el conocimiento tcito derivado del sentido de la orientacin del explcito que obtenemos gracias a un mapa. Lo tcito y lo explcito son dimensiones, a veces entrelazadas e indiscernibles, del conocimiento global que utilizamos para ir por la vida. Probablemente sea esa capacidad de explicitar una parte del conocimiento lo que ha dado una ventaja evolutiva decisiva a la raza humana frente a otras especies. El lenguaje nos permite no slo comunicar fcilmente la dimensin explcita del conocimiento, sino tambin representarla y almacenarla en objetos que estn fuera de nuestro cuerpo como pergaminos, libros o ordenadores. As, manteniendo en nuestro cerebro la dimensin tcita del conocimiento y la mnima parte de la dimensin explcita que nos permite acceder a esos objetos externos, utilizamos nuestro entorno para tener a nuestra disposicin una gran cantidad de conocimiento optimizando nuestro gasto de energa. Slo hace falta recuperar la parte explcita del conocimiento que necesitamos en un momento dado y combinarla con la que mantenemos en nuestro interior para actuar. En cierto modo, este comportamiento es un ejemplo del llamado Principio 007. Dicho principio fue formulado por el filsofo y especialista en ciencia cognitiva Andy Clark, autor del excelente libro Being there: Putting Brain, Body, and World Together Again (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/ 0262531569/infonomia), y reza que: En general, las criaturas evolucionadas no almacenan ni procesan informacin en formas costosas cuando pueden utilizar la estructura del entorno y sus operaciones sobre l como un sustituto para las operaciones de proceso de informacin correspondientes. Esto es, conociendo slo lo mnimo necesario para hacer lo que se debe. Entonces, propone Clark en Being There, por qu no podramos decir que es nuestro cerebro junto con esas estructuras externas lo que constituye en realidad nuestra mente? Es una idea, cuando menos, sorprendente. Y si pensamos en un sistema complejo formado por un conjunto interrelacionado de cerebros y estructuras externas? Podra ser eso la mente que contiene el conocimiento de una organizacin?

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46. Cynefin
A la hora de intentar gestionar el conocimiento, debemos tener en cuenta que las organizaciones son sistemas complejos y utilizar lo que sabemos sobre ese tipo de sistemas. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Las organizaciones son sistemas complejos y todo lo relacionado con el conocimiento constituye una parte fundamental de esa complejidad (ver Know-org nmero 29). Por tanto, nos equivocamos si queremos obtener recetas simples y vlidas para todas las situaciones que nos solucionen la gestin del conocimiento. Hay que aclarar que no es lo mismo un sistema complejo que un sistema complicado. Un avin, por ejemplo, es un sistema complicado. Consta de mltiples partes formadas a su vez por gran cantidad de piezas muy interrelacionadas entre ellas. Es posible, incluso, que no haya una sola persona que conozca todos los detalles del diseo de un aeroplano. Sin embargo, podramos desmontarlo totalmente e ir deduciendo su funcionamiento a partir de las relaciones causa-efecto entre las distintas partes. En un sistema complejo, por el contrario, se observan unos patrones a nivel del sistema global, llamados emergentes, que no pueden ser deducidos a partir de las interacciones individuales de las partes. Por tanto, la manera de enfrentarnos a un sistema complejo no puede ser la misma que para los sistemas simplespor complicados que sean. No podemos entender las organizaciones exclusivamente desde un punto de vista taylorista como si fueran mquinas donde todo son relaciones directas causa-efecto que permiten predecir lo que ocurrir o encontrar la receta inmediata para cada problema. Las relaciones a menudo no son lineales y el efecto de cualquier accin puede tener consecuencias imprevistas a nivel global. M. Mitchell Waldrop, en el libro Complexity (http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0671872346/ infonomia), donde narra el inicio de la disciplina que hoy conocemos como teoras de la complejidad, utiliza un ejemplo muy grfico. En un ro muy revuelto podemos adoptar dos soluciones para desplazarnos entre dos puntos. Podramos utilizar una potente lancha motora capaz de vencer a base de fuerza bruta las corrientes y los remolinos. Pero otra manera de hacerlo sera observar el ro para conocer perfectamente el sentido de las corrientes y la situacin de los vrtices. Entonces con un pequeo bote podemos aprovecharnos de stos para nuestro objetivo. Utilizando los remos de forma puntual, por ejemplo, para incorporarnos a una corriente o para salir de un remolino que nos aleja de nuestra ruta, podemos conseguir nuestro fin. En un sistema complejo no es posible actuar de la primera forma. Debemos ser capaces de observar los patrones emergentes para, a travs de acciones puntuales y concretas, utilizarlos a nuestro favor. Estas lneas de pensamiento parece que estn cuajando cada vez ms en la ciencia de las organizaciones en general, y de manera especfica entre algunos estudiosos de la gestin del conocimiento. Un ejemplo de ello es la reciente creacin en el seno de IBM del centro Cynefin para el estudio de la complejidad en las organizaciones (http://www-1.ibm.com/services/cynefin/) por parte del guru de la gestin del conocimiento David Snowden. Cynefin es una palabra de la lengua galesa de difcil traduccin que viene a denominar el lugar en el que hemos crecido y al cual estamos adaptados y nuestra relacin con l. Tiene cierta similitud con el Ba de Nonaka (ya comentado en el artculo 6), pero contiene una dimensin de tradicin, donde las narraciones e historias juegan un papel fundamental. Como ya comentamos en otro artculo ( el 37 de este libro digital), Snowden apuesta por una tercera era en la gestin del conocimiento donde se da gran importancia a los contenidos, las narrativas y el contexto; y donde es fundamental entender la complejidad de las organizaciones para gestionarlas con xito. Cynefin es un paso en esa direccin.

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47. Diez lneas de futuro

Para avanzar en la gestin del conocimiento ser necesario explorar nuevas ideas y lneas de trabajo. Proponemos diez para empezar. (Tiempo estimado de lectura: 2 minutos) Cada vez parece ms extendida la impresin de que la gestin del conocimiento est perdiendo impulso y que acabar pasando como muchas otras modas. A ello estn contribuyendo tanto los mediocres resultados de algunos proyectos que se vendan como la solucin a todos los problemas de la empresa y la mala imagen que estn creando algunas empresas consultoras y de tecnologas que intentan vender cualquier cosa bajo el nombre de gestin del conocimiento. Sin embargo, creoo quiero creerque la gestin del conocimiento continua teniendo sentido y que va a desaparecer como fad slo cuando se haya integrado de manera natural a los procesos funcionales y estratgicos de las organizaciones y a las teoras de la gestin empresarial. Pero lo que est claro es que es necesario avanzar, conceptualmente y en la prctica, aprendiendo y explorando nuevas ideas. Como estamos a final de temporada con las vacaciones muy cerca, me atrevo a proponer diez lneas en las que creo que se puede avanzar en el campo de la gestin del conocimiento: 1. Nuevas tecnologas para la gestin de contenidos, con especial atencin a las que permitan gestionar los formatos audiovisuales. 2. Explorar la relacin conocimiento tcito-conocimiento explcito no como una oposicin sino como una complementariedad. 3. Profundizar en una distincin clara entre datos, informacin y conocimiento que permita identificar lo que son realmente contenidos cognitivos desde un punto de vista prctico e implantar las metodologas adecuadas. Conozco ya algn proyecto de investigacin que va en esa lnea. 4. Conocer ms a fondo el fenmeno del conocimiento colectivo y sus mecanismos. 5. El conocimiento como fenmeno emergente que surge en las organizaciones entendidas como sistemas complejos adaptativos. 6. Tecnologas que ayudan a la comunicacin y a la interrelacin en organizaciones en red. 7. Introduccin de la variable espacio-temporal: en qu casossi es que los hayel conocimiento slo puede transmitirse de manera presencial y sncrona? 8. La relacin entre la gestin del conocimiento y el e-learning. 9. Continuar el desarrollo y la aplicacin de la teora de la empresa basada en el conocimiento. 10. Disear sistemas para determinar el retorno de la inversin (ROI) en proyectos de gestin del conocimiento y para medir el capital intelectual. Como podis ver, se trata de una especie de brainstorming sin un orden ni una secuencia lgica determinados. Seguro que ni son todas las que estn, ni estn todas las que son, pero a mi me ha resultado un ejercicio muy estimulante. Dejo en manos del lector completar la lista o, mejor an, construir una mejor. Agradecer cualquier aportacin o crticaaunque sea constructivaal respecto. Mis mejores deseos para estas merecidas vacaciones.

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46. El valor del conocimiento

La dificultad intrnseca en la valoracin del conocimiento organizacional se agrava cuando intentamos valorar la aportacin de los proyectos concretos al acervo global de conocimiento. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) La toma de conciencia sobre la importancia del conocimiento en la actividad de las organizaciones ha generado, lgicamente, una preocupacin creciente por conseguir asignar un valor a ese conocimiento. Los mltiples proyectos de gestin del conocimiento que se han emprendido en los ltimos aos, muchos de ellos sin resultados claros e incluso algunos claramente fallidos, han puesto de relieve la necesidad de encontrar mtodos que permitan valorar el conocimiento de la organizacin. Y ms an en una coyuntura econmica no muy boyante como la actual y teniendo en cuenta la cantidad de dinero que mueven dichos proyectos. Estimaciones de la consultora IDC (http://www.idc.com) citadas por Tom Stewart (http://www.business2.com/articles/mag/ 0,1640,36747,FF.html) elevan a 6.000 millones de dlares la cantidad total que se va a invertir en proyectos de software y servicios de gestin del conocimiento en 2002 En teora, el resultado de cualquier proyecto de gestin del conocimiento debera ser fcil de determinar si podemos valorar los activos de conocimiento. Si el valor del conocimiento despus del proyecto es superior al inicial en una cantidad superior a la del coste total, podemos considerar que el proyecto ha sido un xito. Fcil, no es cierto? Pero el quid de la cuestin es cmo se determina el valor del conocimiento. Y eso no parece tan fcil. Markus Perkmann identifica dos perspectivas distintas a la hora de abordar el la valoracin del conocimiento (http://www.ki-network.org/downloads/knowledge_value_B7.pdf). La visin macro intenta capturar el valor de todos los activos de conocimiento de una organizacin a travs de herramientas como el Balanced Scorecard, ndices diversos o navegadores como el que utiliza la compaa sueca Skandia (http://www.skandia.com). La visin micro, por el contrario, se centra en determinar y cuantificar el impacto de los proyectos concretos de gestin del conocimiento como, por ejemplo, el desarrollo de bases de datos de conocimiento o de sistemas para fomentar la generacin de ideas innovadoras o incluso la creacin de comunidades de prctica. Lo que parece ms difcil es conjuntar las dos visiones encontrando las relaciones causales entre las iniciativas concretas y su impacto en la cuenta de resultados. Los responsables de los proyectos evalan a menudo de alguna manera sus resultados a travs de procedimientos pragmticos como encuestas, estudio de casos o estadsticas de utilizacin de los sistemas. Sin embargo, aunque dichos procedimientos pueden justificar el proyecto a la alta direccin, no determinan el aumento global del valor del conocimiento en la organizacin. Incluso cuando se calcula el ROI (retorno de la inversin) de un proyecto, no se tiene en cuenta generalmente el efecto que el proyecto tiene en otras partes de la organizacin. Y en proyectos de gestin del conocimiento ese efecto puede ser tan importante como el que genera el proyecto directamente. Probablemente parte del problema est en que nos empeamos valorar algo extremadamente complejo como el conocimiento con sistemas contables pensados para sistemas lineales, ms parecidos a mquinas inertes que a organizaciones formadas por personas. En el valor del conocimiento intervienen mltiples factores interrelacionados, tanto externos como internos a la organizacin, que hay que tener en cuenta. Qu valor tiene una magnfica base de datos si no hay en la organizacin quien sepa utilizarla? Qu valor tiene contar con los mejores expertos mundiales en mquinas de vapor si lo que el mercado pide son motores de combustin interna? Por otra parte, debemos tener siempre en cuenta que, en ltima instancia, el objetivo fundamental no es valorar el conocimiento, sino mejorar nuestra capacidad de explotar y crear ese conocimiento.

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49. Rutinas, "memes", "kenes"

Rutinas, "memes" y "kenes" son distintas maneras de simplificar el concepto de conocimiento que permiten modelizar los procesos relacionados con l. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) A estas alturas, no es nada nuevo decir que el conocimiento es algo extremadamente complejo. Y eso tiene, como ya hemos visto en otros artculos, consecuencias tericas y prcticas en el mbito de la gestin del conocimiento. Por ejemplo, intentar englobar en un modelo conceptual global todas las tipologas, caractersticas, funciones, usos y procesos relativos al conocimiento dentro de las organizaciones u otros sistemas sociales es una tarea muy difcil de acometer. Y an lo es ms si lo que pretendemos es que el modelo tenga un nivel de formalizacin que permita su tratamiento con herramientas matemticas o informticas. Sin embargo, s es posible idear modelos ms o menos formales que representen slo algunos aspectos parciales del conocimiento. Sera algo parecido a lo que suelen hacer los tericos de la economa cuando modelizan, por ejemplo, la competencia perfecta entre dos empresas o el mecanismo de una subasta, considerando slo algunas de las variables implicadas, ignorando otros efectos que se dan en los casos reales. Se trata, en cierto modo, de aplicar el Teorema del elefante que ya describimos en el mensaje nmero 3, y analizar los distintos aspectos uno a uno por separado. Precisamente son unos economistas, Nelson y Winter quienes en los aos 80 propusieron un modelo en el que una parte del conocimiento de una organizacin se concreta en unos elementos que ellos llaman rutinas y que constituyen patrones de comportamiento regulares y predictibles. Las rutinas pueden ser de muchos tipos. Por ejemplo, pueden ser rutinas tanto unos procesos de produccin como una manera de atacar los problemas. Las rutinas son una caracterstica de la organizacin y son heredables, por ejemplo, por nuevas fbricas de una misma empresa o por empresas subsidiarias. Lo ms interesante es que a partir de ese concepto se pueden construir modelos matemticos para describir procesos de innovacin, es decir, de creacin de conocimiento, que desde un punto de vista evolutivo presentan una alternativa muy interesante a los modelos econmicos tradicionales basados en el equilibrio esttico. Otro concepto similar para representar el conocimiento es el de meme, que ya haba propuesto en 1976 el bilogo Richard Dawkins en su libro The Selfish Gene (El gen egosta). El meme es el equivalente cultural al gen biolgico, es algo que puede replicarse pasando de una persona a otra como una idea, una moda o un estilo de construir catedrales. Igual que los genes, los memes pueden sufrir modificaciones en el proceso de replicacin. Y, al igual que los genes tambin, los memes ms fuertes sobreviven y los ms dbiles desaparecen. Una interesante manera de pensar en el conocimiento. Algo parecido es lo que propone el socilogo Nigel Gilbert. En el artculo titulado A Simulation of the Structure of Academic Science (http://www.socresonline.org.uk/2/2/3.html) utiliza el concepto de kene como un cuanto de conocimiento. Representando el kene por una cadena de bits consigue construir un modelo de simulacin del comportamiento de la publicacin de artculos en las disciplinas cientficas realmente sorprendente. Parece obvio que ni rutinas, ni memes, ni kenes pueden representar toda la complejidad del conocimiento humano. Sin embargo, a travs de ellos podemos llegar a entenderlo un poco mejor.

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50. La importancia de la competencia informacional

Difcilmente llegaremos a una buena gestin del conocimiento si no empezamos por asegurar la competencia informacional de las personas de la organizacin. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) La funcin principal de la gestin del conocimiento es asegurar fundamentalmente dos procesos: la creacin y la transmisin de conocimiento. De esta manera la organizacin consigue optimizar la utilizacin de sus activos de conocimiento en la creacin de valor. Evidentemente, hay otros procesos de los cuales la gestin del conocimiento es responsable como al almacenaje de datos o documentos o la organizacin del conocimiento por medio de la definicin de taxonomas, pero son procesos cuya funcin es de soporte a los dos fundamentales. De hecho, incluso esos dos procesos bsicos estn muy ntimamente relacionados. Probablemente no podemos desligar uno de otro. En el fondo, siempre creamos conocimiento en parte gracias a lo que otros nos han transmitido y en la verdadera transmisin de conocimiento lo que acabamos haciendo es crear nuestra propia versin de los que nos han intentado comunicar. En alguna ocasin ya hemos comentado que podramos considerar que la informacin es aquello que un agente extrae de los datos y que le permite modificar su conocimiento. Se tratara, por tanto, ms de un proceso que de un objeto, o bien de un objeto que no puede desligarse de un proceso. La informacin, pues, juega un papel fundamental tanto en la creacin de conocimiento como en su transmisin. Parece evidente, pues, que una buena gestin de informacin ser uno de los factores de xito en un proyecto de gestin del conocimiento. Mientras la gestin del conocimiento intenta optimizar desde un punto de vista estratgico la utilizacin del conocimiento para aportar valor, la gestin de informacin adopta una perspectiva a nivel de los procesos concretos en los cuales interviene la informacin cuidando de que stos contribuyan a los objetivos de la organizacin. Pero es obvio que dichos procesos tienen un papel relevante para que la gestin del conocimiento consiga sus objetivos. Podramos decir que la gestin de la informacin forma parte de las bases donde se sustenta la gestin del conocimiento. Pero algo parecido ocurre cuando examinamos ms de cerca la gestin de informacin. Para que los procesos con informacin funcionen adecuadamente es necesario que toda una serie de microprocesos que se producen cuando las personas interaccionan con la informacin se efecten con eficacia y eficiencia. De ah, por ejemplo, el gran inters que estn despertando en los ltimos tiempos campos como la visualizacin de informacin, la usabilidad o la interaccin persona-ordenador (Human-Computer Interaction). Si embargo, algo a lo que parece que no se presta tanta atencin es la competencia informacional. A mi entender, si los miembros de una organizacin no tienen las capacidades y las actitudes que les permitan, por ejemplo, encontrar la informacin que necesitan, procesarla y utilizarla de manera adecuada, no ser posible una adecuada gestin de informacin y, por tanto, tampoco la gestin del conocimiento (debo estas ideas a Eva Ortoll, compaera de departamento y especialista en el mbito de la competencia informacional). Es algo que deberan tener muy en cuenta quienes estn al cuidado de los programas de formacin de las empresas e instituciones: a veces, los mismos responsables de la gestin del conocimiento.

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51. El espacio an cuenta, pero menos

La transmisin a distancia del conocimiento menos codificado es ms difcil, pero nuevas tecnologas y nuevas maneras de utilizarlas lo van facilitando cada vez ms. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Pareca que en pocos aos las tecnologas de la informacin y la comunicacin iban a permitirnos superar absolutamente todas las barreras de espacio y tiempo. De hecho, los avances en ese sentido han sido realmente espectaculares en campos como el acceso a la informacin o la educacin. Sin embargo, algunos hechos nos apuntan que el espacio, la distancia fsica, an tiene su importancia. Por qu, por ejemplo, las empresas y universidades de Silicon Valley se concentran en un espacio tan reducido, cuando podran estar diseminadas por Estados Unidos, o por el mundo entero? O bien, por qu los grupos sociales que ms utilizan Internet y que son ms creativos e innovadores tienden a preferir las grandes ciudades en lugar de la tranquilidad de la vida en el campo? Probablemente hay algunos aspectos de la creacin y la transmisin de conocimiento que an requieren la proximidad fsica. El conocimiento que es ms fcil de codificar y que est menos ligado a un contexto determinado puede ser transferido con gran xito por medios tecnolgicos. El conocimiento tcito, el que difcilmente podemos ni tan siguiera explicar, y que muchas veces est profundamente asociado a un entorno dado, se propaga mucho menos fluidamente en las redes. De ah que, para algunas cosas, la distancia an es importante. Y eso tiene implicaciones importantes, por ejemplo, para una multinacional que planifica su expansin, o bien para un gobierno que quiere fomentar el crecimiento econmico de una regin. Pero sera un error pensar que esa situacin no puede ir cambiando gradualmente en el futuro. Varios factores pueden jugar un papel en ese cambio. Por un lado, la evolucin de las tecnologas y de la infraestructura de las redes de comunicacin hace que cada vez dispongamos de una anchura de banda mayor (RDSI, ADSL, fibra ptica). Cuanto mayor es la anchura de banda, ms cantidad de datos podemos transmitir simultneamente y, por tanto, ms riqueza puede tener el acto comunicativo. Una videoconferencia, por ejemplo, no es como una reunin cara a cara, pero es mucho mejor que una conversacin telefnica. Adems, tambin estn evolucionando muy rpidamente las tecnologas que facilitan la interrelacin y la colaboracin entre personas. Segn un reciente estudio de la consultora IDC (eINFORM, Volume 3, Issue 8) una de las tecnologas emergentes en el mbito de la gestin del conocimiento es el de las aplicaciones de trabajo en colaboracin. Nuevos avances en este tipo de herramientas pueden facilitar la transmisin de conocimiento con un grado de codificacin cada vez menor. Por otro lado, las personas necesitamos un perodo de adaptacin para aprovechar todas las posibilidades de las nuevas tecnologas. A medida que vayamos acostumbrndonos al uso de Internet iremos adaptndonos a utilizar ese medio para comunicarnos y encontraremos maneras de transmitir conocimiento menos codificado y crear contextos compartidos que nos permitan interpretar mejor los datos que recibimos. Y cuando toman el relevo nuevos usuarios que ya han crecido con el medio, las posibilidades son an mayores. Slo hay que ver, por ejemplo, el jugo que le sacan a la mensajera a travs de los telfonos mviles los adolescentes actuales. A efectos de creacin y transmisin del conocimiento el espacio fsico an cuenta, pero las distancias se van reduciendo.

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52. e-Learning y Gestin del Conocimiento

El e-learning y la gestin del conocimiento tienen varios puntos de contacto, tanto a nivel conceptual como en algunas de las herramientas que en el mercado utilizan esas etiquetas. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) e-Learning y gestin del conocimiento parecen dos conceptos condenados a entenderse. Hay quien insina incluso que poca diferencia hay entre ellos (ver, por ejemplo, la interesante entrevista de Alfons Cornella a Roger Schank en Ke!; http://www.infonomia.com/extranet/index.asp?idm=1&idrev=1&num=650). No creo que sea as, puesto que uno y otro surgen como respuesta a problemas diferentes, aunque muchas veces relacionados. Mientras el e-learning trata de cmo utilizar las tecnologas en los procesos de aprendizaje, la gestin del conocimiento pretende optimizar la creacin y el uso del conocimiento para obtener valor. Es evidente que algunas prcticas de la gestin del conocimiento pueden ser muy tiles para las instituciones que ofrecen o utilizan e-learning. Una adecuada gestin de contenidos es clave para optimizar su proceso de creacin y facilitar su reutilizacin. Asimismo, la aplicacin de tcnicas utilizadas para fomentar la transmisin de conocimiento tcito como la creacin de comunidades de prctica pueden trasladarse al e-learning en forma de comunidades virtuales de aprendizaje. Por otra parte, tambin es cierto que utilizando e-learning se pueden paliar carencias en el conocimiento de los miembros de la organizacin. Un programa completo de gestin del conocimiento debe considerar la utilizacin del e-learning entre otras metodologas de transferencia de conocimiento. Sin embargo, no creo que e-learning y gestin del conocimiento puedan identificarse. Uno y otro surgen como respuesta a problemas diferentes, aunque muchas veces relacionados. Mientras el e-learning trata de cmo utilizar las tecnologas en los procesos de aprendizaje, la gestin del conocimiento pretende optimizar la creacin y el uso del conocimiento para obtener valor. La confusin surge muchas veces cuando se identifica el concepto con las herramientas creadas como respuesta a algunos de los problemas que plantea. Las herramientas pueden comercializarse con una u otra etiqueta, pero pueden incorporar elementos tanto de e-learning como de gestin del conocimiento. Los llamados Electronic Performance Support Systems (algo as como sistemas electrnicos de apoyo al desempeo), por ejemplo, son entornos de trabajo electrnicos creados para facilitar la ejecucin de su tarea a la persona que los est utilizando (algo parecido al famoso clip de Microsoft Office, aunque espero que algo ms efectivo...). Cuando durante el proceso el usuario llega a una situacin que no puede resolver porqu le falta una informacin o no posee el conocimiento adecuado, el sistema lo detecta y se los proporciona. As, en teora, el aprendizaje se integra en la tarea, se minimizan las interrupciones y se consigue que personas con menos formacin previa puedan realizar funciones especializadas o mejorar el desempeo de los especialistas. Los interesados pueden encontrar amplia informacin sobre este tipo de sistemas en el web de la Universidad de North Carolina (http://www.unc.edu/cit/2002web/guides/irg-47.html). Los EPSS tendran, por tanto, algo de sistema de gestin del conocimiento, pero tambin incorporan conceptos de e-learning cuando ofrecen pldoras de conocimiento en forma de materiales de e-learning para ser utilizadas en el momento adecuado. Para m, sin embargo, la relacin ms interesante entre e-learning y gestin del conocimiento es la que existe a nivel fundamental entre conocimiento y aprendizaje. Qu son la creacin y la transmisin de conocimiento si no procesos de aprendizaje?

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53. GC en medicina: hacia el JIT

Se estn desarrollando nuevos sistemas de gestin del conocimiento integrados en los procesos de trabajo que proporcionan conocimiento "just-in-time" para el apoyo a profesionales de alto nivel como los mdicos. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Segn un informe del Institute of Medicine de noviembre de 1999 titulado To Err is Human (Errar es humano) (http://books.nap.edu/catalog/9728.html), al menos 44.000 personas, y quizs hasta un total de 98.000, mueren cada ao en los hospitales americanos a causa de errores mdicos que podran haberse evitado. En algunos casos la causa del error es simplemente la negligencia profesional, pero en muchos otros el problema radica en la falta de informacin o en el desconocimiento. Es prcticamente imposible para un profesional mdico mantenerse al da del conocimiento que se genera da a da en su especialidad. Y mucho ms conocer todos los avances de la medicina en general. Eso hace que algunas veces ese profesional no aplique unos valiosos conocimientosque estn a su disposicin en forma de artculos cientficos o de informes sobre pruebas mdicascon fatales consecuencias para el paciente. Tambin resulta difcil tener en cuenta los numerosos factores que intervienen en una decisin mdica, sobre todo cuando sta se realiza bajo presin de tiempo y cuando la informacin no se puede obtener de manera fcil y en un formato que facilite su interpretacin. El movimiento por la llamada Medicina Basada en la Evidencia (Evidence-Based Medicine) es un intento de mejorar la prctica mdica en esos aspectos. La MBE se define como el uso consciente, explcito y sensato de la mejor evidencia disponible en la toma de decisiones sobre el cuidado de los pacientes (http://minerva.minervation.com/cebm/). Ello no quiere decir que el facultativo deba dejar de aplicar el criterio que se ha formado a lo largo de su carrera profesional, sino que puede completar esa experiencia con otras fuentes de conocimiento externas obtenidas a travs de una bsqueda sistemtica. El planteamiento parece totalmente lgico: es absurdo no aprovechar todo lo que pueda ayudar a salvar una vida humana. El problema radica, como pasa a menudo en la gestin del conocimiento, en cmo se operativizan esas ideas. En un artculo de julio del 2002 en Harvard Business Review titulado Just-in-Time Delivery Comes to Knowledge Management, Thomas Davenport y John Glaser describen una experiencia muy interesante llevada a cabo en un hospital de Boston. En vista de que las iniciativas tradicionales de la gestin del conocimiento para fomentar la comparticin y la adquisicin de conocimiento muchas veces no acaban de funcionar porque no se consigue la implicacin de los trabajadores del conocimiento, se decidi incorporar el conocimiento especializado en los procesos de trabajo de los mdicos a travs de las tecnologas que stos utilizan. As, en el momento en el que el mdico utiliza el sistema informtico para recetar un medicamento, un programa automtico puede acceder al expediente del paciente para prevenir una posible reaccin alrgica o comprobar que no haya ninguna incompatibilidad con otros frmacos que ya est tomando. Incluso, el sistema puede sugerir que en lugar del propuesto se recete un medicamento genrico o bien un sustitutivo que haya demostrado una mayor efectividad. O, por ejemplo, al solicitar una determinada prueba mdica, el sistema puede detectar que dicha prueba ya se ha realizado en otras ocasiones con resultados negativos o bien sugerir pruebas complementarias en base a los parmetros que presenta el expediente del paciente. El sistema puede, incluso, proporcionar los ltimos resultados de pruebas realizadas con los medicamentos o una relacin de los ltimos artculos publicados sobre las posibles dolencias del paciente en base a los sntomas que presenta. Y todo ello, justin-time, en el momento en que el mdico est atendiendo al paciente. A pesar de que la decisin ltima es siempre del mdico, el sistema puede resultar de inestimable ayuda e incluso salvar vidas. Es un ejemplo a considerar en el diseo de sistemas de gestin del conocimiento para profesionales de alto nivel.

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54. Qu tipo de bien es el conocimiento?

En las ltimas dcadas, las ciencias econmicas han ido incorporando el conocimiento como un factor de importancia creciente en sus modelos. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) A menudo leemos u omos que estamos en la economa del conocimiento. El argumento que suele soportar esa afirmacin es que el conocimiento, aunque siempre ha estado presente, est tomando ahora un papel preponderante en los procesos econmicos. Esto es indudable. Pero puede ser interesante para los que estamos interesados en la gestin del conocimiento profundizar un poco ms y ver cmo se trata el papel del conocimiento en las ciencias econmicas. La verdad es que la economa tradicional no daba mucha importancia al conocimiento. Lo consideraba algo exgeno. Es decir, algo que exista, pero que vena dado y que no se explicaba mediante los modelos econmicos. Sin embargo, en las ltimas dcadas se ha avanzado un poco ms en la comprensin del papel del conocimiento en los procesos de la economa. Los economistas suelen clasificar los bienes atendiendo a dos propiedades: la rivalidad y la capacidad de exclusin. Un bien se considera rival cuando no puede ser utilizado al mismo tiempo por varias personas. Una bicicleta, por ejemplo, es un bien rival. Si un ciclista est montando en ella, nadie ms puede usarla. En cambio, el alumbrado elctrico es un bien no rival, puesto que el hecho de que el ciclista lo est usando cuando pasa por la calle de noche no impide que los dems transentes lo utilicen tambin. Un bien es excluible cuando es posible impedir que alguien lo utilice y no excluible cuando ello no es posible. Un pastel es excluible porque quien lo posee puede impedir que otros se lo coman. En cambio, el aire es no excluible, pues nadie tiene la potestad de impedir a los dems que respiren. Tradicionalmente, los economistas han dividido los bienes en dos tipos: bienes privados como los coches o el mineral de hierro (rivales y excluibles) y bienes pblicos como los faros o la defensa nacional (no rivales y no excluibles). Para los primeros, el libre mercado funciona aceptablemente, pero no as para los segundos. La existencia de bienes pblicos provoca situaciones en las que hay quien se aprovecha del bien sin contribuir a su produccin (el llamado problema de los free riders), ya que no se les puede obligar a ello. Adems, el libre mercado no produce la cantidad necesaria de bienes pblicos porque nadie puede capitalizar los beneficios que la gente obtiene de esos bienes. Es por esta razn que es el Estado quien suele encargarse de la produccin de bienes pblicos. Qu tipo de bien es el conocimiento? En principio, el conocimiento parece ms un bien pblico que privado. La teora de la relatividad, por ejemplo, es algo que todo el mundo puede utilizar al mismo tiempo y a nadie puede impedrsele. Sin embargo, en algunos casos el conocimiento, aunque sea no rival, puede ser parcialmente excluible. Ya sea, por ejemplo, ejerciendo el derecho a la propiedad intelectual o bien simplemente mantenindolo en secreto. La toma de conciencia sobre esas caractersticas peculiares del conocimiento ha dado lugar a partir de la dcada de los 80 a modelos econmicos que incorporan ese factor como un componente fundamental, como algo endgeno al modelo y que se explica a travs de ste. Es el caso, por ejemplo, de la llamada New Growth Theory (vase la excelente introduccin a este tema de Joseph Cortright en http://www.impresaconsulting.com/ngt.htm). Sin embargo, algo que no parece tenerse en cuenta en la mayora de modelos econmicos es la diferencia que existe entre datos, informacin o conocimiento. Los tres conceptos suelen confundirse y ser tratados como si fueran lo mismo. En mi opinin, un clara distincin entre ellos redundara probablemente en una mejora de la capacidad explicativa de los modelos econmicos.

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55. Crecimiento
La teora econmica nos muestra el papel fundamental del conocimiento en el crecimiento de nuestras economas. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) El parmetro que se suele utilizar para determinar la marcha de la economa es el crecimiento. El nivel de crecimiento, por ejemplo, del producto interior bruto (PIB), nos proporciona una idea sobre cmo est la economa de un pas. Podemos preguntarnos, sin embargo, si es lgico pensar que se pueda crecer indefinidamente de una manera sostenible si los recursos fsicoscomo el petrleo, el agua del mar o incluso el aire que respiramosson finitos. Est claro que los recursos fsicos son finitos. A medida que los vamos utilizando, desaparecen. Pero hay otro tipo de recursos que se comportan de manera muy diferente. Como vimos en el artculo anterior, el conocimiento es uno de ellos. El conocimiento es un bien no rival y slo parcialmente excluible. El conocimiento, por ejemplo, no se gasta al ser utilizado, sino que incluso mejora, se hace ms til. Esas caractersticas del conocimiento hacen que sea un recurso fundamental a la hora de explicar por qu es posible pensar en un crecimiento, si no indefinido, s sostenible a largo plazo. En efecto, los avances del conocimiento hacen que podamos combinar los recursos fsicos de nuevas maneras y cada vez con ms efectividad. Por ejemplo, la materia que forma un ordenador actual (metal, plstico, silicio, etc.) y el trabajo que se invierte en su construccin son aproximadamente los mismos que en los ordenadores de hace diez aos. Sin embargo, sus prestaciones son muy superiores. La diferencia est en el conocimiento que se emplea. Y, a diferencia de lo que ocurre con los recursos fsicos, el conocimiento puede ir aumentando de manera indefinida y ese aumento es cada vez ms rentable a la hora de conseguir crecimiento econmico. En trminos de anlisis econmico, el conocimiento se diferencia de los recursos fsicos como capital o trabajo en cmo se comporta el rendimiento de la produccin al aumentar la cantidad de recurso. Al ir incrementando los recursos fsicos de manera constante, la produccin tambin se va incrementando, pero cada vez en menor medida. Es lo que se da en llamar rendimientos decrecientes de escala. En cambio, para el conocimiento ocurre lo contrario. Un aumento constante en el recurso conocimiento provoca un aumento cada vez mayor de la produccin. Se dice que presenta rendimientos crecientes de escala. Esta caracterstica peculiar del conocimiento dio lugar al desarrollo a partir de los aos 80 de una nueva lnea en la economa del crecimiento, liderada por el economista de Stanford Paul M. Romer (http://www.stanford.edu/~promer/). En esa New Growth Theory, el conocimiento tomaba un papel de variable fundamental en la explicacin del crecimiento de la economa. An hay discusin entre los economistas sobre qu modelo concreto de los muchos posibles explica mejor el crecimiento, pero lo que parece claro es que la capacidad de creacin y de utilizacin del conocimiento es imprescindible si queremos que nuestras economas crezcan (vase para una excelente introduccin a las teora econmica del crecimiento el libro Apuntes de crecimiento econmico del economista cataln de la Columbia University Xavier Sala-i-Martin). Es decir, que la gestin del conocimiento es necesaria tambin para el crecimiento de la economa. Sin embargo, el crecimiento por el crecimiento no debe ser el nico criterio. A veces es mejor sacrificar un poco de ese crecimiento para que sus efectos se distribuyan de manera menos desigual en la sociedad. Quiz esa sea la nica manera en que el crecimiento sea realmente sostenible. Una gestin del conocimiento global debe tener en cuenta tambin ese tipo de consideraciones.

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56. Evitar el modelo WORN

Es preciso evitar que se invierta demasiado tiempo y esfuerzo en explicitar un conocimiento de manera exhaustiva si la probabilidad de necesitarlo es baja. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Uno de los objetivos primordiales de la gestin del conocimiento es conseguir que el conocimiento que existe en la organizacin se haga accesible a todos los miembros de la misma que lo necesiten en su tarea. Para ello, resulta muy til que, cuando la naturaleza del conocimiento en cuestin lo permita, ste sea explicitado en bases de datos y documentos. Si estos elementos estn bien organizados y existen sistemas que permitan encontrar lo que se busca en ellos, la informacin que permite reutilizar el conocimiento ya creado ser fcilmente accesible a quien la necesite. Sin embargo, esa captura del conocimiento es algo que requiere una dedicacin en tiempo y en esfuerzo por parte de quienes han creado o utilizado por primera vez ese conocimiento. En primer lugar, hay que intentar formalizar y codificar al mximo el conocimiento para que pueda ser interpretado por los dems. Eso es un esfuerzo aadido, ya que muchas veces no es necesario formalizar a la hora de utilizar el conocimiento. Los que hemos dado clase, por ejemplo, somos conscientes de que no es lo mismo saber resolver un problema que explicar con claridad cmo se resuelve: lo segundo requiere saber transmitir cmo lo resolvemos utilizando los cdigos que puedan ser entendidos por quienes reciben la explicacin. En segundo lugar, hay que dedicar un tiempo precioso a redactar documentos, introducir informacin en bases de datos, etc. Compartir conocimiento es algo que, si no se hace de manera voluntaria, difcilmente se hace bien. Por tanto hay que tener en cuenta que estamos pidiendo un esfuerzo complementario y valorarlo y facilitarlo en la medida de lo posible. Ya hemos sugerido alguna vez que esa actividad debera formar parte de los objetivos de los trabajadores del conocimiento y, por tanto, de los indicadores que determinen su progresin profesional y reconocimiento en la organizacin. Tambin hemos comentado en alguna ocasin que hay que integrarla al mximo en los procesos de trabajo habituales. Hay que conseguir que al mismo tiempo que se utiliza el conocimiento, ya se ponga a disposicin de los dems para que tambin puedan usarlo. As la comparticin se convierte en algo consubstancial a la tarea diaria en lugar de un trabajo suplementario. Pero creo que hay otro factor a tener en cuenta: hay que saber encontrar el justo equilibrio entre lo que hay que explicitar y lo que no. Si pretendemos que sea registrado absolutamente todo lo que se aprende en un proyecto, habr que dedicar mucho tiempo y un gran esfuerzo y el resultado sern un conjunto de documentos y registros que no tenemos ninguna seguridad de que vayan a servir para algo en el futuro. ste es el que algunos llaman el modelo WORN de gestin del conocimiento. El significado del trmino WORN proviene de las iniciales de la expresin: Write once, read never (Escribir una vez, no leer nunca). A mi modo de ver, para evitar eso hay que identificar cules son los mnimos elementos clave que hay que registrar en bases de datos y documentos para cada proyecto. El objetivo debe ser optimizar el grado de conocimiento que se explicita manteniendo a un nivel razonable el trabajo que eso supone. Aplicando el llamado Principio de Pareto o Regla 80-20, podemos pensar que aproximadamente registrando el 20% del conocimiento utilizado en un proyecto, si lo hemos seleccionado bien, tendremos cubierto un 80% de las ocasiones en que se necesite. De esta manera podemos lograr minimizar el tiempo y el esfuerzo dedicado a la gestin del conocimiento manteniendo su eficacia a niveles satisfactorios. Y as, adems, evitamos que el compartir conocimiento se vea como una carga y, por tanto, que se haga mal o, simplemente, deje de hacerse.

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57. Olfato de gol

A veces damos por supuesto que algunas habilidades forman parte del conocimiento tcito cuando eso no es del todo cierto. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Una de las discusiones recurrentes en el mbito de la gestin del conocimiento es la que se refiere a la naturaleza del conocimiento tcito. Mientras que el inventor del trmino, Michael Polanyi, dej claro en sus escritos que el conocimiento tcito, por su propia naturaleza, no se puede explicar (y, por tanto, explicitar), otros autores como Nonaka y Takeuchi propugnan la transformacin de conocimiento tcito a explcito y viceversa como la base de la gestin del conocimiento. Probablemente la clave est en que la misma distincin entre tcito y explcito no est tan clara como se da a entender a veces. El conocimiento siempre es una mezcla de elementos entrelazados, unos ms tcitos y otros ms explcitos. La posibilidad de explicitarlo ms o menos depende de la capacidad propia de quien posee el conocimiento y de la disponibilidad de un cdigo adecuado. Pensemos, por ejemplo, cmo algunos artistas son capaces de expresar sus sentimientos a travs del arte, o bien, qu difcil sera para los cosmlogos explicar sus intuiciones sobre el universo sin recurrir al lenguaje de las matemticas. Por eso en la prctica de la gestin del conocimiento en las organizaciones es necesario plantearnos siempre si es posible explicitar un poco ms el conocimiento que se posee. Un caso muy interesante se presentaba no hace mucho en un artculo de Simon Kuper en el Financial Times titulado How to score goalsand lots of them (FT, 29/03/03) sobre el llamado olfato de gol de algunos futbolistas. La creencia popular es que el olfato de gol es un don misterioso, casi sobrenatural, que algunos jugadores poseen. Por eso los goleadores reciben a veces sobrenombres como el brujo Quini o mgico Gonzlez. Sin embargo, en el citado artculo se demuestra que grandes goleadores como Gary Lineker, Rivaldo o Jimmy Floyd Hasselbaink son capaces de explicar racionalmente muchos aspectos de su habilidad de cara al marco contrario. Por ejemplo, Gary Lineker explica que su estrategia consista en estar constantemente corriendo hacia los espacios libres en el rea de meta. As, cuando le llegaba un baln dispona de las dcimas de segundo necesarias para poder rematar con efectividad. No se trata de estar, milagrosamente, en el lugar adecuado en el momento preciso, sino de estar siempre en el lugar adecuado. Otros, como Rivaldo, encuentran esas dcimas de segundo de ventaja gracias a su dominio del baln y su habilidad en el regate. Para Hasselbaink, en cambio, lo fundamental es que, cuando est en el rea iniciando una jugada de gol, tiene en su mente el mapa exacto de las posiciones de todos los dems jugadores implicados, especialmente el portero, y, por tanto, una idea clara de lo que tiene que hacer para marcar. As, pues, si tenemos un goleador en nuestra organizacin, es bueno que lo sepamos y que podamos localizarle cuando le necesitamos. Pero intentemos tambin que nos cuente lo mximo posible sobre sus habilidades. De esta manera quiz podremos generar una buena cantera de nuevos valores y nos ahorraremos fichajes multimillonariosy no por ello siempre efectivosen el futuro.

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58. "Aprender haciendo"... otra cosa

Un estudio demuestra que el aprender haciendo una tarea puede mejorarse si se combina con el aprendizaje de otra tarea relacionada. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) El llamado learning by doing o aprender haciendo es muy importante en las organizaciones, especialmente para la transferencia o la creacin de conocimiento tcito. Se produce cuando el proceso de aprendizaje se va efectuando al mismo tiempo que la realizacin de la tarea para la que dicho aprendizaje debe servir. Evidentemente, ello conlleva un proceso de prueba y error que hace que la tarea en cuestin no se realice al principio con la eficiencia deseada y a menudo requiere la supervisin por parte de alguien con ms experiencia. A pesar de eso, para muchas habilidades se demuestra como un mtodo bastante eficiente. Podemos preguntarnos, sin embargo, si es realmente el mejor sistema. Hay otra manera mejor, ms eficiente de aprender, en estos casos? Cierto es que cada persona tiene su propio estilo de aprendizaje y que para unos el mtodo ser ms indicado que para otros en funcin de sus caractersticas cognitivas, pero parece que especialmente, como hemos dicho, para la incorporacin de conocimiento tcito ms o menos funciona. No estamos hablando, por tanto, de la adecuacin del mtodo de aprendizaje al individuo concreto, sino de si es posible, para cualquier individuo, mejorar el aprender haciendo. Estos das han llegado a mis manos un artculo publicado hace pocos meses en la revista Management Science que apunta a una respuesta afirmativa. En dicho artculo, titulado Learning by Doing Something Else: Variation, Relatedness, and the Learning Curve (Management Science, 49, 1, Jan 2003), los autores dan cuenta de una investigacin que han llevado a cabo comparando la efectividad del proceso de aprendizaje en tres circunstancias distintas. En el primer caso, los sujetos se focalizan exclusivamente en la tarea que deben aprender a realizar y aprenden haciendo. En el segundo, adems de trabajar en la tarea principal, se les proponen tambin otras tareas colaterales que estn relacionadas con la primera pero que tambin deben aprender a hacer. Finalmente, en el tercer caso se les proponen otras tareas colaterales que tampoco conocen, pero en este caso no estn en ningn modo relacionadas con la principal. En el estudio realizado se utiliza un contingente de voluntarios cuyo objetivo ser aprender a jugar al Go enfrentndose a un ordenador. Los voluntarios se dividen en tres grupos y cada uno de ellos en equipos de tres personas. Mientras que los equipos del primer grupo slo juegan al Go, los del segundo grupo juegan tambin al juego llamado Reversi (juego de tablero que tiene ciertas similitudes con el Go) y los del tercer grupo juegan al Cribbage (un juego de cartas totalmente diferente del Go). Los resultados son muy interesantes: mientras que el primer y el tercer grupos muestran una efectividad similar en el proceso de aprendizaje del Go, el segundo grupo obtiene unos resultados apreciablemente mejores. Segn los autores, la razn ms probable sea que a travs del aprendizaje de una tarea similar se puedan extraer conocimientos generales que luego pueden ser aplicados a la primera tarea reduciendo la curva de aprendizaje. Creo que es algo a tener muy en cuenta, especialmente en las organizaciones donde se cree que la mxima eficiencia se consigue con puestos de trabajo fijos e inamovibles ocupados por especialistas. Por cierto, encontr este artculo buscando... otra cosa.

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59. Conocer es tambin saber interpretar

A menudo es ms efectivo saber interpretar bien poca informacin que disponer de grandes cantidades de ella. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Hace pocos das particip en Bruselas en una reunin de trabajo del consorcio encargado de un proyecto europeo en el cual la gestin del conocimiento juega un papel muy importante. Entre los participantes haba varios especialistas en gestin del conocimiento, sobre todo desde un punto de vista tecnolgico, provenientes de varios pases europeos. Un comentario bastante generalizado era que la gestin del conocimiento est perdiendo fuerza como campo de investigacin frente a nuevos mbitos ms de moda como la biotecnologa o la bioinformtica. En una situacin econmica como la actual, eso significa ms dificultades a la hora de competir por los recursos procedentes de las empresas y de las instituciones pblicas. Pero, por otra parte, me da la sensacin de que tanto en las escuelas de negocios como en la mayora de las empresas, est calando cada vez ms el mensaje de la importancia clave del conocimiento en la gestin de las organizaciones. No ya como algo relegado a los departamentos de sistemas de informacin o de recursos humanos, sino como un elemento fundamental a todos los niveles, empezando por la alta direccin estratgica. Estamos ante una contradiccin? Yo creo que no. La clave est en qu entendemos por conocimiento y por su gestin. El pasado mes de mayo apareca en la revista Harvard Business Review un artculo titulado The High Cost of Accurate Knowledge, de Kathleen Sutcliffe y Klaus Weber, de la University of Michigan Business School, que puede darnos alguna pista. En dicho artculo se analizan los resultados de un estudio emprico realizado sobre varias empresas comparando los resultados obtenidos con el conocimiento sobre su entorno competitivo de los altos ejecutivos encargados de tomar las decisiones estratgicas. En principio, parecera que cuanto ms conocimiento tengan esos ejecutivos, mejores y ms fundamentadas decisiones podrn tomar, y mejores van a ser los resultados. Sin embargo, las conclusiones del estudio son que, a nivel estratgico, es menos importante el nivel de precisin en el conocimiento del entorno competitivo de los altos directivos que la manera en que son capaces de interpretar la informacin que reciben sobre su entorno y de trasladar esas interpretaciones a sus respectivas organizaciones. Para m, la clave est en que lo que se llama conocimiento en el artculo (y tambin en el prrafo anterior) es ms bien informacin. El verdadero conocimiento es, tambin, lo que permite una correcta interpretacin de la informacin y el comunicar esa interpretacin de manera adecuada para que la organizacin acte en consecuencia. Es un conocimiento de carcter ms tcito y ms difcil de adquirir, peroprecisamente por eso fuente tambin de ventajas competitivas ms sostenibles. Desde este punto de vista, en un entorno rpidamente cambiante como el actual y en unas organizaciones cada vez ms complejas, la gestin del conocimiento es ms necesaria que nunca. Los resultados del estudio son otro aviso para aquellos que an creen que la gestin del conocimiento es tan slo cuestin de tecnologa, bases de datos o, incluso, informacin.

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60. Organizar la GC
No todas las empresas pueden permitirse el lujo de construir toda una estructura profesional para gestionar el conocimiento. (Tiempo estimado de lectura: 3 minutos) Hace poco cay en mis manos un artculo escrito por Thomas Davenportuno de los grandes gurs de la gestin del conocimientoy Sven Vlpel en el Journal of Knowledge Management (Vol. 5, Nm. 3, 2001). En uno de los apartados del artculo The rise of knowledge towards attention management, los autores describen las capacidades y funciones necesarias para una adecuada gestin de conocimiento en una organizacin. Se requieren, segn ellos, distintas funciones a tres niveles distintos. En el nivel superior, con gran visibilidad, est el rol de CKO (Chief Knowledge Officer). Dicha funcin tiene gran importancia operativa como cabeza visible de todas las funciones relacionadas con el conocimiento, pero tambin tiene una funcin simblica vital: que el mximo responsable de la gestin del conocimiento forme parte de la alta direccin es un signo inequvoco de la importancia que la organizacin confiere al tema. En el segundo nivel encontraramos un grupo de mandos intermedios que deben actuar como project managers. Deben ser profesionales que entiendan el conocimiento y cmo se usa en la organizacin y deben ser capaces de fomentar la creacin, la comparticin y el uso del conocimiento entre los dems empleados. El tercer nivel estara formado por todos aquellos empleados que trabajan con el conocimiento en su da a da y pueden tener funciones muy distintas. Entre ellas, por ejemplo, facilitar la creacin de redes y comunidades de prctica, crear y alimentar los registros de los repositorios de conocimiento, construir y mantener las aplicaciones tecnolgicas relacionadas con el conocimiento, incorporar la orientacin al conocimiento en las polticas de recursos humanos, etc. Mientras estaba leyendo el artculo, pens lo que probablemente muchos de vosotros estis pensando ahora: esto est muy bien para grandes empresas con un elevado presupuesto para la gestin del conocimiento, pero en organizaciones ms reducidas o sin muchos recursos para dedicar a la gestin del conocimiento, ya es muchsimo poder disponer de una persona dedicada a pleno tiempo a la gestin del conocimiento. En la mayora de las organizaciones construir esa estructura de tres niveles es algo impensable, una quimera. Es necesario entonces estrujarnos un poco el cerebro para conseguir gestionar el conocimiento casi con la misma gente que ya est trabajando en la organizacin, y sin que dejen de hacer lo que estn haciendo. El reto no es fcil, pero pueden conseguirse resultados sorprendentes actuando con inteligencia. Por ejemplo, utilizando adecuadamente las herramientas tecnolgicas que existen. Hoy en da existen productos no muy caros y realmente interesantes. La clave est en conocer antes de escoger el producto qu queremos hacer con l. Otra receta que suele funcionar es redisear los procesos de trabajo para que stos incorporen tareas y actividades relacionadas con la gestin del conocimiento. De esta manera, la creacin y captura de conocimiento se realizan como parte del mismo proceso de trabajo habitual, sin significar una carga adicional. Y lo ms importante (aunque a menudo lo ms difcil), introducir poco a poco en la cultura de la organizacin la idea de la importancia del conocimiento, y de que el tiempo dedicado a crear, compartir y utilizar el conocimiento no es tiempo perdido sino todo lo contrario. En definitiva, como dice Davenport, vamos hacia la economa de la atencin: de nada nos sirve el conocimiento que tengamos si no tenemos tiempo para dedicarle nuestra atencin.

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61. La Gestin del Conocimiento en las nuevas organizaciones

El papel actual del conocimiento nos ha hecho preocupar por gestionar ese recurso, pero es tambin una de las causas fundamentales de que las organizaciones estn cambiando. (Tiempo estimado de lectura: 6 minutos) Las nuevas organizaciones que se vislumbran son muy diferentes de las existentes en la economa industrial. Y debemos darnos cuenta de eso si queremos que la gestin del conocimiento d los frutos deseados. Cmo son esas nuevas organizaciones? Creo que an es pronto para poder dar una respuesta completa, pero podemos detectar algunos indicios. Hay una serie de caractersticas que podemos observar en las ms avanzadas organizaciones actuales que afectan considerablemente la manera en que se debe abordar la gestin del conocimiento. Analizaremos algunas de ellas. Primero, el conocimiento se ha convertido en un factor central. Por supuesto, siempre ha habido conocimiento en las empresas, pero ahora el papel preponderante a la hora de crear valor ha pasado de los activos materiales a los inmateriales. Eso hace que la gestin del conocimiento no pueda ser una funcin aislada, ni tan slo una actividad transversal. Es necesario que la preocupacin por el conocimiento est presente en todas las decisiones tomadas en la organizacin. En el futuro, el trmino gestin del conocimiento debera poder desaparecer, puesto que el concepto ya se debera haber incorporado a todos los niveles de decisin. Segundo, las organizaciones son cada vez ms dinmicas. El cambio es permanente y, adems, cada vez ms rpido. No hay tiempo de recoger todo el conocimiento de una organizacin en documentos o en bases de datos, puesto que cuando lo hayamos hecho, se habr vuelto obsoleto. Hay que fomentar culturas organizativas flexibles y adaptables, que faciliten en cada momento la generacin instantnea del conocimiento adecuado para resolver el problema que se presenta. Y, a veces, preciso sacrificar la exhaustividad en el almacenaje de conocimiento en aras de la efectividad en su aplicacin. Tercero, las organizaciones ya no son entes aislados, con fronteras definidas. La economa del conocimiento se asimila ms a una red con mltiples nodos interrelacionados en mayor o menor grado. Las relaciones entre organizaciones y entre personas son de carcter temporal y a menudo dependen del proyecto concreto que estn realizando. Los equipos se hacen y deshacen en funcin de las necesidades. Ya no sirven las rgidas estructuras jerrquicas. Todo eso tiene claras implicaciones a la hora de fomentar la creacin y la comparticin de conocimiento. Y tambin presenta grandes retos a los sistemas de propiedad intelectual. Cuarto, las organizaciones soncomo ya hemos comentado alguna vezsistemas complejos. Y las teoras de la complejidad nos ensean que en un sistema complejo no es posible planificarlo todo desde arriba confiando que nuestras acciones van a producir los efectos deseados. Las organizaciones no son como mquinas en las cuales sabemos qu va a pasar cuando movemos una palanca. Empresas e instituciones se parecen ms a ecosistemas naturales, con delicados equilibrios en los cuales los flujos de conocimiento juegan un papel primordial. En lugar de querer imponer grandes proyectos de gestin del conocimiento desde arriba, vale la pena observar cules son los mecanismos del sistema y aprovecharlos potenciando los que nos interesan. Y, quinto, aparece un nuevo tipo de profesionales. Los nuevos profesionales del conocimiento que describe Richard Florida en su libro The Rise of the Creative Class son fundamentales en las organizaciones actuales. Para asegurar la creacin de conocimiento, las empresas deben entender que no se les pueda tratar como obreros de la era industrial Y eso significa, desde ofrecerles retos intelectuales en el trabajo que les motiven suficientemente, hasta procurar que la empresa est radicada en un lugar que les haga posible vivir en un entorno culturalmente estimulante. A pesar de algunos augurios pesimistas, pues, la Gestin del Conocimiento no est acabada. Tiene, eso si, que adaptarse a las nuevas organizaciones que ella misma est contribuyendo a construir. Estamos slo al principio de un reto apasionante.

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