Rol Del Administrador de Proyectos

Diplomado Gestin de Programas Sociales | Centro de Polticas Pblicas UC
UCvirtual | Pontificia Universidad Catlica de Chile

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Adems de un gerente, cualquier proyecto necesita de uno o ms lderes que lo gue a travs
del ciclo de vida de este. El lder debe ser una persona de capacidades integrales, con objetivos
claros y una comunicacin eficiente.

Es importante separar el rol de lder con el de gerente del proyecto, an cuando muchas veces
estos dos roles estn a cargo de la misma persona.

Las principales funciones de un lder podran clasificarse en:

EstabIecer una direccin. Desarrollar una visin a futuro para trazar una direccin que
le sirva de gua al grupo. Esta visin puede ser tanto un objetivo global del proyecto, si
es el lder del proyecto, o puede ser la visin parcial, pero integral del rea que este
lidera.
Guiar a Ias personas deI grupo. Saber comunicar la visin al grupo y hacer que estos
incorporen esta visin.
Motivar e inspirar. Ayudar a que los integrantes del grupo se sientan parte de este
esforzndose para alcanzar los objetivos previstos.

Ser lder no significa manejar a las personas ejerciendo un poder otorgado por el escalafn o
por alguna otra naturaleza, sino tener la integridad para poder conducir el grupo hacia los
objetivos previstos. Es importante recordar que se puede tener poder sobre el grupo, pero no
por ello lograr su liderazgo.

Las principales habilidades que un lder debe dominar son:
ntegridad
nteligencia emocional
Comunicacin
Escucha activa
Visin sistmica
Paciencia

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El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empee
voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo (Kotter,1988). Por grupo debe entenderse
un conjunto pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc.

De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el
logro de los objetivos.
John P. Kotter en su obra "The leadership factor" (1988), seala que el liderazgo se caracteriza
por lo siguiente:

. Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias
necesarias para llevar a cabo la visin.
. Lograr un "network" (red de trabajo) cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un
grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad.

La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que
tambin podra traducirse como "de buena gana". No se trata slo de influenciar a la gente, sino
de hacerlo para que voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo
tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coercin.

Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la
primera mira al lder y la segunda a sus seguidores, por lo tanto, tambin podemos afirmar que
liderar es provocar motivacin.

Para tener xito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la
jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. El administrador como lder
debe tener una imagen clara del comportamiento humano.

La percepcin fundada en la comprensin del comportamiento es parte del proceso de
adquisicin de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.

La comprensin de la jerarqua de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del
liderazgo. El lder debe motivar a las personas que forma parte de su equipo, con el fin de que
contribuya a la realizacin de la tarea.

Si la organizacin cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo y la oriente(n) en el
logro de sus objetivos y la puesta en ejecucin de su estrategia, entonces posee un lder (o
lderes). El verdadero lder es el "alma" de la organizacin y es el que genera el entusiasmo que
motivar el rendimiento. En efecto, el lder concibe la estrategia brindando la visin, fijando
prioridades y determinando e implementando el motor estratgico.

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta o lder liberal.

- EI Lder Autcrata. Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gua
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se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a
s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

- EI Lder Participativo. Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

- mpulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.

- EI Lder que adopta eI sistema de "rienda sueIta" o Lder LiberaI. Mediante este estilo
de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede
decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal
de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Diferencias entre Jefe y Lder

JEFE
- Existe por la autoridad.
- Considera la autoridad un
privilegio de mando.
- nspira miedo.
- Sabe cmo se hacen las cosas.
- Dice: Vaya!
- Maneja a las personas como
fichas.
- Asigna las tareas.
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LDER
- Existe por la voluntad y
credibilidad.
- Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
- nspira confianza.
- Ensea cmo hacer las cosas.
- Dice: Vamos!
- No trata a las personas como
cosas.
- Da el ejemplo.

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Los lderes deben saber elegir el momento oportuno. Su estilo y aptitudes deben adecuarse a
las ltimas necesidades de la organizacin, ya que existen muchos tipos de lderes y la
organizacin debe contar con el adecuado en el momento apropiado.

Existen cuatro tipos de lderes. Cada uno suele ser sumamente efectivo en el momento
apropiado de la trayectoria de la organizacin.

1) Lderes audaces
Son generalmente los fundadores o creadores de la institucin u organizacin. Poseen la
pasin y el genio para hacer realidad los sueos que otros creen inalcanzables.

No se puede negar la importancia de los lderes audaces, pero solamente son eficientes en
situaciones especficas y en una cierta fase del ciclo vital de la institucin. Si se les pide
que ejerzan el papel de lder cuando la organizacin requiere estabilidad y maniobras
cautelosas, son (podran ser) un desastre. No todas las personas audaces son lderes.
Algunos son simplemente "jugadores" que actan sin medir las consecuencias y carecen
de visin, rumbo o estrategia.

Los verdaderos lderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputacin
personal al xito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus
organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no
hubieran existido. En esta categora podemos mencionar a Bill Gates fundador de
Microsoft.

2) Lderes cauteIosos
Estn interesados y comprometidos en hacer que la organizacin o institucin pase de una
etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es evolutivo en lugar de
revolucionario.

Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de direccin para la
organizacin. Su funcin es facilitar la evolucin de la compaa para garantizar su
crecimiento a largo plazo. Hacen que las organizaciones se conserven robustas y
posibilitan que se desarrollen de una manera sistemtica y previsible. No todos los gerentes
de estilo cauteloso son lderes, algunos son en realidad simplemente "guardianes" que no
incrementan el valor de la compaa.

3) Cirujanos
Seleccionan las mejores partes de la institucin y la mano de obra para garantizar su
supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cuya existencia
amenaza a toda la organizacin.

Estos lderes frecuentemente salvan a las organizaciones que se hallan al borde del
colapso. Por ejemplo, Lee acocca fue un cirujano que salv a la Chrysler Corporation. Hizo
que el foco de atencin de la organizacin fueran los automviles y elimin de la misma los
segmentos no relacionados con la industria automotriz.

acocca salv a la Chrysler aplicando las aptitudes que haba adquirido durante su larga
trayectoria en la Ford, introdujo una mini camioneta y el convertible, lo que por una irona
de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permiti tomar en la Ford. acocca
sigui sus instintos y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la organizacin.
Eso lo convirti en el lder adecuado en el momento apropiado.

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4) Funerarios
Su tarea es cosechar los frutos de la organizacin, cerrarla o fusionarla con otra. Se hacen
cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defuncin de la
institucin.

Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que estn demasiado cerca
de una situacin o involucrados personalmente, son incapaces de pensar claramente por s
mismos. El lder funerario debe tomar la decisin adecuada en relacin con la existencia de
las divisiones o productos de una organizacin que est en problemas o inclusive sobre la
misma compaa. Estos lderes deben hacer frente a los apegos emocionales de los
sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero lder estratgico para cerrar una lnea
de productos o retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una compaa
entera cuando sta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se
los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son lderes.

Caractersticas de todos Ios Ideres.

- Dedicacin
Los lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la
prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia
nunca est de ms enfatizar.
Los lderes estratgicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el
flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en s mismo. Las utilidades son los
medios para que una organizacin reinvierta en su futuro al costo ms bajo. Debido a que
los lderes poseen una visin para la compaa y estn comprometidos en implementarla,
deben establecer un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo.

- Pasin
Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer
las metas de la organizacin a todo lo dems
Los diferentes tipos de lderes exhiben distintas clases de pasin. Los lderes audaces
concentran su pasin e impulso estratgico en crear algo que creen que es nico.

El impulso de los lderes cautelosos es ms sutil y menos visible. Estn dedicados a
sostener el crecimiento y rentabilidad de la compaa o a sostener la robustez y vigor de la
institucin pblica. Estn orientados a los cambios progresivos y no a los cambios
espectaculares. Con todo, los lderes de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus
metas e intenciones y estn apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad.

Aunque parezcan fros y calculadores, el cirujano y el funerario son tambin lderes
apasionados que poseen el impulso y la dedicacin para efectuar los difciles cambios, ya
sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea
posible. El cirujano est dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para
hacer ms sana la organizacin en su conjunto y para que pueda existir ms tiempo. El
funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para ayudar a la organizacin a
aprovechar al mximo sus ltimos momentos.
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- CredibiIidad
Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial y
tambin lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realizacin de cambios, un
lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo, si no se obtienen los
resultados prometidos, un lder debe ser capaz de admitir errores o defectos.
Los lderes estratgicos hacen ms que pronunciar discursos que digan lo que la gente
quiere or. No solamente son crebles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni
crean sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los lderes los
discuten con su equipo, esta clase de comunicacin en equipo es una de las caractersticas
que define a los lderes estratgicos de todos los tipos.

- Aptitudes extraordinarias
El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la organizacin y ser capaz
de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos lderes se desempean
mejor en el desarrollo y diferenciacin de los productos y servicios de la compaa, algunos
se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento
especial es el motor estratgico que le posibilita al lder y a la firma obtener y conservar una
ventaja competitiva.

Aptitud para estabIecer un pIan estratgico exitoso
La pasin o impulso es intil si el lder no tiene un plan estratgico claro, comprensible y
realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institucin. El plan estratgico
define cada una de las funciones de la organizacin y describe a grandes rasgos las
expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, produccin, ventas, etc. El
plan le indica al equipo cmo tener xito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo
tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visin,
rumbo y estrategia totales.

Los lderes son parte de la accin y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en
marcha del plan estratgico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los
fracasos como de los xitos. No pueden describir cada actividad de la compaa, sin
embargo, deben describir las acciones clave para lograr el xito, as como de qu manera y
en qu momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la
implementacin del plan estratgico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del lder
estratgico.

Aptitud para formar y conservar eI equipo adecuado
La constitucin de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto.
Sin un equipo, el lder no puede liderar, sin el equipo adecuado, un lder no puede conducir
en forma efectiva.

Los lderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que
necesitan para implementar el plan estratgico a largo plazo y evitar la tentacin de
incorporar solamente las personas que estn ms a su alcance, que le agradan o que se
asemejan a ellos. Una vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarlo
adecuadamente.

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La conservacin del personal es muchas veces el aspecto ms difcil de la formacin de un
equipo. El lder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el perodo
requerido. La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificacin de
la sucesin para todos los protagonistas clave, incluyendo al lder estratgico.

Importancia deI Iiderazgo
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

dalberto Chiavenato (1993), destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso
de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". De
acuerdo a esto, otra de las habilidades que un lder debe dominar es la comunicacin.

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Comunicacin: La comunicacin es el acto por el cual un individuo establece con otro un
contacto que le permite transmitir una informacin, por lo que se podra denominar como
intercambio de informacin entre un emisor y un receptor. El emisor es el responsable de emitir
la informacin de forma clara y comprensible para el receptor, a su vez este tiene que
proporcionar un feedback (retroalimentacin) de lo que recibe.
Alejandra por favor agregar fuente a este esquema.

Fuente: "Habilidades de Comunicacin: Tcnicas para la Comunicacin Eficaz", A. Marcuello,

Emisor: la persona (o personas) que emite un mensaje.
Receptor: la persona (o personas) que recibe el mensaje.
Mensaje: contenido de la informacin que se enva.
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CanaI: medio por el que se enva el mensaje.
Cdigo: signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.
Contexto: situacin en la que se produce la comunicacin.

La comunicacin eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el mensaje
en el sentido que pretende el emisor.

La informacin intercambiada puede tener distintas dimensiones:
Escrita y oral.
nterna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, a los medios, al pblico, etc.)
Formal (reportes, actas, etc.) e informal (memos, conversaciones, etc.)
Verticales (hacia arriba y hacia abajo en la organizacin) y horizontales (con
nuestros pares en la organizacin)

Un lder en cualquier posicin dentro del proyecto tiene que dominar toda forma de
comunicacin que le fuese posible, de esta forma, puede comunicar de forma correcta los
objetivos planteados.

Es esta capacidad de comunicacin con el equipo lo que le permite influenciar a la organizacin
y negociar con los diferentes actores.

InfIuenciar a Ia organizacin significa poder influenciar en el grupo, es decir, que ste haga
las cosas que se tengan que hacer. Para lograr esto es necesario conocer las estructuras
formales e informales de la organizacin.

La negociacin implica conferenciar con algn otra persona para llegar a un acuerdo y obtener
algn beneficio del mismo.

Un lder debe saber negociar para poder realizar de forma eficiente la visin y los objetivos
planteados. Los objetivos de negociacin pueden ser muchos, stos son los ms frecuentes:

Alcance, costo y objetivos del programa.
Cambios de alcance, costo o programa.
Trminos contractuales y condiciones.
Designaciones.
Recursos.

La administracin de la comunicacin del proyecto es el proceso utilizado para determinar qu
tipo de informacin enviar, a quin mandarla, cundo o qu tan frecuentemente y cmo
manejarla o formatearla para que sea efectiva.

Todas las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir
comunicaciones en el "lenguaje" del proyecto y deben comprender como las comunicaciones en
las que estn involucradas como individuos, afectan el proyecto como un todo.
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En las comunicaciones del proyecto estn presentes los siguientes procesos generales:
1) PIanificacin de Ias comunicaciones. Determina las necesidades de informacin
y comunicacin de los actores interesados: quin necesita qu informacin, cundo
la van a necesitar y cmo les ser entregada.
La informacin tpicamente requerida para determinar los requerimientos de
comunicaciones del proyecto incluyen:
Relaciones de responsabilidad entre la organizacin del proyecto y los actores
interesados.
Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto.
Logstica de cuntos individuos estarn involucrados en el proyecto y en qu
locaciones.
Necesidades de informacin externas.

Las tecnologas o mtodos usados para transmitir informacin desde y para miembros
del proyecto pueden variar significativamente desde conversaciones breves a reuniones
extendidas, desde documentos escritos simples a cronogramas y bases de datos en
lnea inmediatamente accesibles. Factores de tecnologa de las comunicaciones que
pueden afectar el proyecto incluyen:
La inmediatez de la necesidad de informacin el xito del proyecto es
dependiente de tener informacin frecuentemente actualizada y disponible en
cualquier momento o sern suficientes reportes escritos regulares?
La disponibilidad de tecnologa los sistemas que ya estn en funcionamiento
son los apropiados o las necesidades del proyecto exigen cambios?
El staffing (dotacin del personal) esperado los sistemas de comunicacin
propuestos son compatibles con la experiencia y habilidad de los participantes del
proyecto o ser necesario entrenamiento y aprendizaje extensivo?
La duracin del proyecto es probable que la tecnologa disponible deba cambiar
antes de que el proyecto termine de una manera que obligue la adopcin de una
tecnologa ms nueva?

2) Distribucin de Ia informacin. Es hacer que la informacin necesaria est
disponible para los actores interesados de manera oportuna, para esto se deben
contemplar:

Sistemas de retorno de la informacin. La informacin puede ser compartida por
miembros del equipo a travs de varios mtodos que incluyen sistemas manuales
de archivo, bases de datos electrnicas, software de administracin de proyectos y
sistemas que permiten acceso a documentacin tcnica tales como dibujos de
ingeniera.
Sistemas de distribucin de la informacin. La informacin del proyecto puede ser
distribuida usando una variedad de mtodos que incluyen reuniones de proyecto,
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distribucin de copias de documentos, acceso compartido a bases de datos
electrnicas en red, fax, correo electrnico, correo de voz y video conferencias.
3) Reportes de desempeo. Es recolectar y distribuir informacin de desempeo, de
manera que se pueda entregar a los actores interesados informacin sobre cmo
los recursos estn siendo utilizados para cumplir con los objetivos del proyecto. Esto
incluye reporte de status (describiendo como se encuentra el proyecto en ese
momento), medicin de avance (describen qu es lo que el equipo del proyecto ha
completado) y pronsticos (es predecir el futuro status y progreso).

4) Cierre administrativo. Es generar, recoger y distribuir informacin para formalizar
la fase de terminacin del proyecto. En esta fase deber estar disponible toda la
documentacin producida para analizar el desempeo del proyecto, incluyendo los
documentos de planificacin que establecieron el marco de trabajo para la medicin
del desempeo, la documentacin producida para describir el producto del proyecto
(planos, especificaciones, documentacin tcnica, dibujos, archivos electrnicos,
etc.).
Para un buen desarrollo de las comunicaciones del proyecto, se deben tener presente y aplicar
los siguientes conceptos de acuerdo a las necesidades especficas del proyecto:

Modelos de envo y recibo ciclos de retroalimentacin, barreras de comunicacin,
etc.
Escoger el medio cundo comunicarse por escrito, cundo comunicarse
oralmente, cundo escribir un memo de informacin, cundo escribir un reporte
formal, etc.
Estilo de escritura voz activa vs. pasiva, estructura de frase, escoger las
palabras, etc.
Tcnicas de presentacin cuerpo de lenguaje, diseo de ayudas visuales, etc.
Tcnicas de administracin de reuniones preparar una agenda, administracin de
conflictos, etc.

La comunicacin es una de las actividades crticas en un proyecto. Es la mejor forma de evitar
las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un imprevisto.

Hay dos niveles de comunicacin en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar el
estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o ms grande, se necesita un
nivel ms sofisticado de comunicacin definido en un Plan de Comunicaciones.

En las reuniones e informes de estado del proyecto es donde se estipula el avance del
proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisin del flujo de caja y la proximidad de
las entregas. En este nivel se efecta la formalizacin del manejo de riesgo, de situaciones, de
los contratos y dems componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con
formato estndar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas.

Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un PIan de
Comunicaciones que no slo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementacin
del cambio. Por lo general este plan se arma con informacin que se distribuye en varios
niveles:

- El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos
y requerimientos legales y de auditora.
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- El de informacin, donde se provee informacin extensa para quien la requiera. Esta
informacin incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos, un sitio
web para el proyecto, entre otros.
- Por ltimo, est el tipo de informacin de mercadeo que se encarga de crear
entusiasmo por el proyecto, e incluye desde el nombramiento del proyecto, entrega
de testimonios de los administradores, y relatos de los xitos en el proyecto.
Un PIan de Administracin de Ias Comunicaciones es un documento que provee:

Una estructura que indica qu detalles, qu mtodos sern usados para recolectar
y archivar varios tipos de informacin. Los procedimientos tambin deben cubrir
como recolectar y distribuir actualizaciones y correcciones a materiales previamente
distribuidos.
Una estructura de distribucin que detalla a quin se le entregar la informacin
(reportes de status, datos, programaciones, documentacin tcnica, etc.) y qu
mtodos (reportes escritos, reuniones, etc.) sern usados para distribuir los
diferentes tipos de informacin. Esta estructura debe ser compatible con las
responsabilidades y relaciones de reporte descritas en el organigrama del proyecto.
Una descripcin de la informacin que ser distribuida, incluyendo formato,
contenido, nivel de detalle y convenciones/definiciones que sern usadas.
Programaciones de produccin mostrando cundo cada tipo de comunicacin ser
producida.
Un mtodo para la actualizacin y perfeccionamiento del plan de administracin de
las comunicaciones a medida que el proyecto progresa y se desarrolla.

El plan de administracin de las comunicaciones puede ser formal o informal, altamente
detallado o de contexto amplio, segn las necesidades del proyecto.

La comunicacin se debe manejar en forma proactiva por el administrador del proyecto, debe
estar planeada y ser ejecutada con un propsito en mente. Se deben monitorear continuamente
para asegurarse que el proceso est establecido y es mantenido de manera efectiva. Su foco
principal es establecer y mantener expectativas comunes de las prcticas de administracin.

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolucin de problemas de una
forma diferente, basada en su experiencia y su historia.

En el proceso de toma de decisiones se dan una serie de conductas que necesitan definicin,
las que sirven para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin
de problemas:

1) Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser
descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
2) ResuItado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se
llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las
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situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la accin el
resultado puede variar.
3) Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos
de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
4) Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin
de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza y posibilidad.
5) Preferencias. Son conductas expresivas de elegir o intenciones de elegir, un
curso de accin sobre otros.
6) Tomar una decisin. Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.
7) Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas
del que toma la decisin en los resultados que obtenga.

Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta
adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la
situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que
son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez
determinada cual es la situacin, para tomar decisiones, es necesario elaborar acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en
cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De
acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola
como curso de accin.

La toma de decisiones est influenciada por dos tipos de factores: biolgicos y psicolgicos, los
que afectan las resoluciones.

EI factor bioIgico. En el ser humano los impulsos ms normales se gestan de sus
necesidades orgnicas. La excitacin de su organismo nace de sus necesidades biolgicas, de
su tendencia a lograr condiciones de equilibrio constante y de la estimulacin en general. Los
factores neurolgicos, hormonales, situacionales y vivenciales han demostrado estar implicados
en la activacin, el control y la regulacin de los impulsos biolgicos, generando diferentes tipos
de conductas, que las personas deben reconocer al momento de tomar una decisin.

Por ejemplo, una persona con hambre poseer ms impulso a desear comer que una
satisfecha, pero el estmulo del impulso biolgico puede ser reducido o cambiado por otro
impulso a travs del aprendizaje, un ejemplo claro son las personas sometidas a dieta, a las
que se les ensea a controlar el impulso o a buscar otra motivacin que les elimine el
sentimiento de hambre.

EI factor psicoIgico. Dentro de los impulsos que generan ideas en el hombre existen aquellos
que provienen directamente de su mente, es decir, de factores psicolgicos. Dentro de los
factores psicolgicos que afectan a los impulsos y que las personas deben reconocer al tomar
decisiones, se pueden nombrar como los ms importantes los siguientes:

- La personalidad, que contribuye a determinar las caractersticas singulares del
pensamiento del hombre, siendo los factores determinantes de la personalidad
los genticos y ambientales, como los orgnicos y sociales.
- El carcter, que es influido por la herencia gentica, la educacin y el ambiente.
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- La sociedad, que afecta a la conducta, percepcin, pensamiento y sentimiento de
las personas.
- La experiencia y la capacitacin, que condicionan el pensamiento.
- La adaptacin, que implica las respuestas que se dan o la manera en que se
aprende a enfrentar los propios motivos emocionales, sentimientos y
circunstancias ambientales.
- El tiempo y las circunstancias, que alteran la forma de tomar una resolucin.
- La intencin, que es la ms importante, ya que condicionar nuestro pensamiento
en el momento dado, con mayor fuerza que los factores enunciados
anteriormente, debiendo ser controlado en la toma de resoluciones.

La correcta toma de decisiones

Frente a la toma de decisiones tenemos pues que los factores biolgicos y psicolgicos,
indicados anteriormente, afectan a las ideas que afloran en las mentes de los hombres y, por lo
tanto, a la toma de resoluciones o acciones.

Las ideas que se presentan en las mentes de los hombres representan todo el material del que
disponen para la toma correcta de decisiones.

Qu hacer para identificar la mejor idea frente a un problema dado, a pesar de tener un fuerte
impulso por escoger una en especial y considerando que las personas slo registrarn en sus
mentes aquellas ideas que los factores biolgicos y psicolgicos del momento le permiten?

EI razonamiento es la solucin para los problemas de toma de decisin.

Los lderes debern tener presente que hay factores que influirn en su razonamiento, siendo
estos:

- La informacin reIevante. El pensamiento del hombre est condicionado por la
amplitud, probidad, fidelidad, adaptacin y disponibilidad de sus conceptos y de
su informacin. Por lo tanto, las ideas sern finitas.
- La disposicin mentaI. La solucin de problemas supone la habilidad de
establecer y sostener una adaptacin primaria que facilite una clase particular de
accin o acto.
- La incIinacin emocionaI. Las inclinaciones emocionales del individuo pueden
determinar los resultados de su raciocinio en la misma medida que la informacin
disponible. Esta forma de toma de decisiones no implica el razonamiento.

Luego, los lderes al tener que tomar una decisin en forma racional, para minimizar las
consecuencias de los puntos anteriormente descritos, deben a lo menos:

1) Identificar adecuadamente Ios objetivos que deben ser cumpIidos, definir eI
probIema. Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y
dilucidar cules son los procesos y aspectos relevantes que estn influyendo en
la aparicin y mantenimiento del problema o qu hace amenazante la situacin.
2) Buscar eI mximo de cursos de accin aIternativos para enfrentar Ia
situacin. Es una fase que depende de la creatividad del individuo (lluvia de
ideas).
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3) Apreciar Ios costos y Ios riesgos, tanto como Ias consecuencias positivas
de todas Ias aIternativas y distinguir Ia mejor entre Ias ms probabIes. Es
una parte de la resolucin de problemas que est muy sujeta a la incertidumbre
porque el resultado de nuestras acciones no depende slo de lo que hagamos,
sino que son fundamentales las reacciones de los dems que estn involucrados
en la situacin.
4) Buscar informacin adecuada para confirmar Ias diferentes opciones.
Extraer las consecuencias de cada resultado, valorar la probabilidad de que
ocurra un resultado junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar.
5) Mantener Ia mente atenta a nuevas informaciones, lo que permitir verificar la
validez de la accin elegida, siendo capaz de discriminar entre la informacin
relevante e irrelevante, resistindose a una rigidez en la perspectiva de la
situacin y ser tolerante a la ambigedad.
6) Ser capaz de entender Ia situacin desde Ia perspectiva de otro actor.
7) Resistir Ia decisin prematura.
8) Ser capaz de efectuar Ios cambios requeridos, conforme Ia situacin vaya
cambiando.

Una vez tomada la decisin se debe controlar el proceso de llevar a cabo la accin. Cuando
realizamos una accin entramos en el proceso de control de lo que hacemos, en el que vamos
monitorizando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no marcha en
direccin al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de
toma de decisiones parecido.

Posteriormente se deben evaluar los resultados obtenidos, momento indicado para repasar lo
que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. La evaluacin se debe hacer
basndose en los hechos ocurridos y en los resultados reales y medibles obtenidos.

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SoIucin de probIemas. Los problemas estn presentes en todo programa, proyecto y
organizacin. Un lder tiene que saber enfrentar los problemas y guiar al grupo a travs de ellos
hasta lograr una solucin integral.

Un lder, tiene que detectar los sntomas de un problema antes que este ocurra y de esta forma
estar preparado para cuando este se presente.

Para esto tiene que tomar decisiones, estas decisiones tienen que ser adoptadas por todo el
grupo para optimizar la accin a realizar.

La orientacin aI probIema

La orientacin positiva al problema puede dar lugar a:

1) Ver los problemas como retos.
2) Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin.
3) Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
4) Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.

Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

1) Creer que son insolubles.
2) Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3) Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
4) Centrar los problemas en las personas.

En resumen, una orientacin positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras
que la orientacin negativa le prepara para evitarlo.

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una
situacin problemtica, en la que adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se
ha detectado una amenaza real, imaginaria, probable y se ha decidido hacer un plan para
enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: determinar los elementos que son relevantes y
obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en
ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes
y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cul es la situacin
problemtica y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos
de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo
en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le
asigna ya sea consciente o automticamente. As se obtiene una idea de las consecuencias
que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para
elegir la conducta ms idnea como el curso de accin que va a solucionar la amenaza.

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Escuchar no es slo una cuestin biolgica relacionada con nuestra agudeza auditiva. Para
lograr una buena comunicacin con los dems, el primer paso ser conocer la diferencia entre
or y escuchar. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido, mientras que escuchar es
entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. Para escuchar debemos realizar el acto
voluntario de prestar atencin a los sonidos que percibimos.

La escucha activa es escuchar bien, con atencin y cuidado, tratando de comprender lo que
nos dice la otra persona. Para lograrlo debemos estar presentes no slo fsicamente sino
tambin psicolgicamente. La prctica de la escucha activa ofrece muchas ventajas cuando nos
relacionamos con los dems.

Tenemos tendencia a no escuchar lo que nos dice la persona con la que hablamos porque
vamos unos pasos por delante pensando en cul va a ser el argumento de nuestra respuesta.

Ventajas de practicar Ia escucha activa

1) Si sabemos escuchar, los dems sentirn la confianza necesaria para ser
sinceros con nosotros.
2) La persona que nos habla se siente valorada y sta es una de las formas ms
baratas y ms sencillas de poner en prctica la motivacin.
3) Escuchar tiene efectos tranquilizantes y facilita que se eliminen tensiones. Esto
es muy importante en ambientes laborales donde el estrs se est convirtiendo
en el protagonista principal de las comunicaciones.
4) Favorece una relacin positiva con su interlocutor, ya sea que usted ocupe o no
un puesto directivo. Siempre le servir para fomentar unas buenas relaciones.
5) Permite llegar al fondo de los problemas y no tomar medidas de emergencia que
con el tiempo son peor remedio que la enfermedad.
6) Logramos respeto hacia nosotros de la persona que nos escucha, si
escuchamos somos respetados por los otros.
7) Es una recompensa para la persona con la que hablamos. De ah que deba ser
utilizada con prudencia cuando nos relacionamos con personas que tienden a
hablar en exceso.

Los enemigos de Ia comunicacin

Hay conductas que realizamos, algunas de forma consciente y otras totalmente inconscientes,
que impiden la comunicacin. Por ejemplo:

- nterrumpir continuamente a la persona que nos habla.
- Juzgar cada comentario que nos hace.
- Ofrecer ayuda o soluciones prematuras que no nos ha solicitado.
- Quitar importancia a los sentimientos de la otra persona con expresiones como:
no te preocupes por esa tontera, no te pongas as, etc.
- Contar nuestra ancdota cuando el otro est an hablando.
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- Caer en el sndrome del experto. Saber lo que debemos contestar cuando el
otro no ha hecho ms que iniciar su relato.

HabiIidades para Ia escucha activa

Mostrar empata. Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en
su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos
hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, ni
si siquiera de ser simpticos, simplemente que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin
embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa
actitud, podemos usar frases como: Entiendo lo que sientes, Noto que....

Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que
el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha, ya que ayuda a
comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y
no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: Entonces, segn
veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...?.

Emitir paIabras de refuerzo o cumpIidos. Pueden definirse como verbalizaciones que
suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba,
est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy
divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de
frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", o
"Estupendo!".

Resumir. Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de
comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran:
- "Si no te he entendido mal..."
- "O sea, que lo que me ests diciendo es..."
- "A ver si te he entendido bien...."

Expresiones de aclaracin seran:
- "Es correcto?"
- "Estoy en lo cierto?"

Para desarrollar esta capacidad de escucha activa o escuchar con atencin, debemos
incorporar las habilidades antes mencionadas e ir fijando fases o etapas que nos ayuden
consolidar el proceso de comunicacin, como se muestra en el siguiente esquema.

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AIgunos aspectos que mejoran Ia comunicacin

AI criticar a otra persona, habIar de Io que hace, no de Io que es. Las etiquetas
no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo
que es una persona sera: "Te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un
desastre"; mientras que hablar de lo que hace sera: "Te has vuelto a olvidar de
sacar la basura. ltimamente olvidas mucho las cosas".

Discutir Ios temas de uno en uno. No "aprovechar" que se est discutiendo, por
ejemplo, sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un
despistado, un olvidadizo y que no es carioso.

No ir acumuIando emociones negativas sin comunicarIas, ya que produciran un
estallido que conducira a una hostilidad destructiva.

No habIar deI pasado. Rememorar antiguas ventajas o sacar a relucir los trapos
sucios del pasado, no slo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos
sentimientos. El pasado slo debe sacarse a colacin constructivamente para
utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha
conductas positivas quiz algo olvidadas, pero es evidente que el pasado no puede
cambiarse. Por tanto, hay que dirigir las energas al presente y al futuro.

Ser especfico. Ser especfico, concreto, preciso es una de las normas principales
de la comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay cambios, es una forma
concreta de avanzar. Cuando se es inespecfico, rara vez se moviliza nada. Si por
ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos ms tiempo para estar con nuestra
pareja, no le diga nicamente algo as: No me haces caso, Me siento solo/a,
Siempre ests ocupado/a. Aunque tal formulacin exprese un sentimiento, si no
hacemos una propuesta especfica, probablemente las cosas no cambiarn. Sera
apropiado aadir algo ms, por ejemplo: Qu te parece si ambos nos
comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche y as
podremos cenar juntos y charlar?.

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Evitar Ias generaIizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son
ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo algo
ausente" que "siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a
acuerdos, para producir cambios, resultan ms efectivas expresiones del tipo: La
mayora de veces, En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas
de expresin que permiten al otro sentirse correctamente valorado.

Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras o alargar
excesivamente el planteamiento, no es agradable para quien escucha.
Cuidar Ia comunicacin no verbaI. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente:
La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal, decir " ya sabes
que te quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si no se
hubiera dicho nada.
Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos de
la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.
Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est
interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial y el
volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).

EIegir eI Iugar y eI momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo
comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden verse
opacado o dificultado, si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o
entablar una relacin. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al
momento en el que se quiere establecer la comunicacin:
El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad.
Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con
nuestro interlocutor.
Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras personas
significativas.
Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las manos o
que no es el momento apropiado utilizaremos frases como Si no te importa
podemos seguir discutiendo esto ms tarde.

En resumen, los programas sociales enfrentan hoy desafos cada vez ms altos, pues las
sociedades son ms dinmicas, las posibilidades ms abiertas y por cierto, una organizacin
que desarrolla programa sociales debe enfocar sus resultados en los criterios de calidad y
gestionar sus programas a la luz de los conocimientos y prcticas de gestin que aseguren su
xito. Por ltimo, reconocer que esto es parte de un proceso de supervisin, que obedece a una
mirada de la organizacin y del lder que genera una visin y mueve a la organizacin y sus
proyectos en la senda de la mayor generacin de valor y satisfaccin para todas las partes
involucradas o clientes observables.
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Avendao, O. Diferencias entre Supervisin y Evaluacin de Proyectos aplicado a la
ngeniera. Facultad de ngeniera- Universidad Rafael Landvar, Guatemala. Revista Electrnica
n11, Enero 2009.

Bartle, P. Supervisin, planificacin e implementacin. ntegracin de la supervisin en
todas las etapas

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Management nstitute. EEUU.1996.

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Marcuello, A. Habilidades de Comunicacin: Tcnicas para la Comunicacin Eficaz

Pelayo, C.M. Las principales teoras administrativas y sus enfoques, 1999.

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Tobn, L. Unidad 3: Escuelas del pensamiento administrativo. Corporacin Universitaria
Remington, Colombia.

Zallio, L. Administracin de proyectos. Virtudes de un lder de grupo

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