FICHE DE LECTURE Management dquipe

Allard Poesis Florence, Dunod, 2003, 128 p Le management dquipe peut tre dfini comme lensemble des actions dencadrement et de gestion du groupe humain que constitue une quipe. Sappuyant sur des travaux rcents en psychologie sociale et en management, cet ouvrage prsente les notions et thories cls permettant de comprendre l e s caractristiques et dynamiques de la vie des quipes : quest-ce quun leader ? Pourquoi obit-on au chef ? Comment mergent et se perptuent le consensus et les normes dans un groupe ? Une quipe peut-elle voluer ? Quest-ce qui rend les quipes innovantes ? De larges extraits de louvrage sont repris ici afin de fournir des dfinitions prcises des diffrentes notions ayant trait au management dquipe.

PLAN DU LIVRE I. Equipe et management dquipe 1. Quest-ce quune quipe ? 2. Dimensions cls 3. Dynamiques et management dquipe II. Obissance lautorit et pouvoir 1. Quest ce que lobissance ? 2. Autorit et dynamique de lautorit 3. De lautorit au pouvoir III. Leader et leadership 1. Quest-ce quun leader ? Dfinition et facteurs dmergence 2. Quest-ce quun leader efficace ? IV. Conformit et innovation 1. Influences majoritaires et minoritaires 2. Les explications thoriques de linfluence sociale V. Lmergence du consensus et des normes 1. Fonctions et modalits de la convergence 2. Facteurs et dynamiques explicatifs de la convergence

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Chapitre I. Equipe et management dquipe

I. Groupe/quipe Le groupe est un ensemble dindividus interdpendants ayant par consquent une influence les uns sur les autres (Lewin, 1948). Cette interdpendance e t cette influence sappuient sur (Forsyth, 1998) : La communication et linfluence mutuelle quexercent les individus les uns sur les autres Le partage dune identit sociale Le partage dune mme structure, cest--dire dun ensemble stable et bien dfini de rles, statuts et normes rgulant leurs comportements (entreprises). Lquipe est un type de groupe. Linterdpendance des membres repose sur l a ralisation dun objectif commun, impliquant une collaboration entre l e s participants. II. Dimensions cls 1. Structure de lquipe La structure dune quipe ou dun groupe renvoie au schma stable de relations qui stablit entre ses membres. Les statuts et les rles dfinissent en partie l e s comportements des membres et leurs zones dinfluence ; la structure sociomtrique et les rseaux de communication dcrivent plus prcisment l e schma de leurs relations. A. Les rles Ils dsignent les comportements caractristiques et attendus dune personne. Quils aient ou non t induits par la structure, les rles mergent progressivement mesure des changes et interactions entre les membres. A partir des caractristiques et comportements que les gens affichent (un tel parle avec assurance, un tel prend des notes), les autres membres forment l e s attentes particulires sur leurs contributions futures. Diffrenciation et fonction des rles : Les tudes menes sur les comportements des individus dans les groupes montrent que les rles des membres s e diffrencient progressivement au fil du temps. On distingue ainsi classiquement les rles centrs sur les tches (cest--dire sur la rsolution du problme et s e s aspects oprationnels) et les rles socio-motionnels (cest--dire sur l a satisfaction des besoins motionnels et interpersonnels des membres ; ils permettent de rguler les conflits du groupe). Rle et performance : Les recherches portant sur les rles dans les quipes montrent que lquilibre et le partage des rles dans une quipe, et leur clart pour chacun des membres, contribuent la performance du groupe et l a satisfaction des membres.

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B. Les statuts Ils dsignent les diffrents degrs dautorit, de prestige ou de contrle dont bnficient les membres du groupe. Comme les rles, les statuts peuvent tre le fait de la structure formelle de lquipe. Mais mme lorsque les membres disposent initialement dun statut quivalent, une diffrenciation et u n e hirarchie prennent place au fur et mesure des interactions. Cette diffrenciation rsulterait : - des comportements verbaux et non verbaux des participants : faire preuve dassurance, initier, interprter ou synthtiser ce que les autres disent seraient les signes quune personne affiche pour revendiquer un statut lev - de la perception quen ont les autres membres : si un individu est valu comme disposant de caractristiques spcifiques, on lui accordera un statut plus lev (Forsyth, 1998). C. La structure sociomtrique Elle dsigne les relations dinteraction et de rpulsion qui stablissent entre l e s membres dun groupe (Moreno, 1960). Ces relations peuvent conduire d e s sous-groupes lis par des affinits (dhommes et de femmes, de jeunes et d e personnes plus ges, danciens et de nouveaux...). D. Le rseau de communication Il renvoie aux schmas stables dchanges dinformations entre les membres. Ces rseaux peuvent tre formellement dfinis lors de la mise en place d e lquipe. Mais souvent un rseau informel de communication se met en place e n fonction : des statuts de chacun des membres (les membres disposant dun statut plus lev communiquent plus et sont plus informs que ceux occupant d e s statuts plus bas) des affinits entre les membres. Les travaux de Leavitt (1951) et de Shaw (1964) montrent que la structure d e ces rseaux a un impact sur lmergence de leader et la performance d e s quipes : dans un rseau dcentralis, les membres communiquent part gale, aucun leader nmerge. Dans les rseaux centraliss, les participants communiquent plus volontiers la personne occupant une place centrale ; cette dernire intgre les donnes et redistribue la solution. Cette personne centrale assure ainsi un rle de leader. 2. Proprits globales de lquipe A la suite des travaux de Lewin (1951), les groupes ntaient plus uniquement dcrits partir des lments les composant (groupes, sous-groupes, relations) mais partir de leurs proprits globales. Deux notions groupales ont rsist a u temps : celles de normes et de cohsion. Elles sont envisages comme d e s processus (et non plus comme des proprits statiques du groupe) : - Les normes : ce sont des standards consensuels rgulant le comportement e t les rponses des membres dun groupe. Elles dfinissent la manire socialement approprie de se comporter et de ragir dans le groupe. Si ces standards peuvent tre formellement dfinis, ils sont le plus souvent le rsultat
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dune ngociation implicite entre les membres : en produisant de la conformit dans les comportements des participants, les normes facilitent la coordination de leurs actions et de leurs rponses et amliorent le fonctionnement d u groupe. Elles inhibent aussi lexpression de certains comportements dviants e t sont de fait susceptibles dempcher le changement ou linnovation dans u n groupe. Loin dtre tablies une fois pour toutes, les normes sont susceptibles d e modification et de remise en cause, sous linfluence de minorits en particulier. - La cohsion : cette notion dsigne lensemble des forces qui prserve lintgrit dun groupe, en maintenant les membres ensemble et e n contrecarrant les forces qui les loignent du groupe. La distribution des rles et le mode de leadership jouent l un rle important. III. Dynamiques et management dquipe 1. Dynamiques de groupe On entend par cette notion la manire dont le groupe agit et ragit a u x situations, et modifie en consquence sa structure et ses proprits globales. Un groupe est diffrent de la somme de ses parties et ce parce que : - les lments le composant sont interdpendants, de sorte que la modification dun seul dentre eux (le mode leadership par exemple) a un impact sur l e s autres (la cohsion, la structure) - ces lments sont influencs par le contexte plus large dans lequel le groupe intervient (les autres groupes, lorganisation, le contexte idologique) Les groupes influent sur les individus. Les processus dinteractions et l e s dynamiques de groupes influencent ainsi : - la conception quun individu peut avoir de lui-mme, au travers de lidentit sociale quinduit son appartenance au groupe - ses attitudes, croyances, valeurs - ses comportements : adapts aux rles et attentes des autres membres. Ainsi, un groupe est une ralit complexe dans laquelle processus psychologiques, interindividuels, mais aussi idologiques et sociaux 2. Management dquipe Cette notion renvoie aux diffrents aspects de la conduite des quipes, cest-dire la dfinition et la gestion de leurs dimensions structurelles (tche, composition, organisation, rseau et mode de communication), mais aussi processuelles (normes, processus dinfluence, conformit et innovation, gestion des conflits). Cette seconde dimension rsultante des interactions entre les caractristiques structurelles du groupe et de son contexte, implique de reconnatre la forte part mergente et dynamique (et donc fondamentalement incontrlable) de la vie des quipes. se rfractent d e s organisationnels,

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Chapitre 2. Obissance lautorit et pouvoir

Le fait dobir un chef et donc de se soumettre aux ordres dune autorit lgitime, est un des premiers mcanismes de coordination du travail dans l e s quipes. Ncessaires au fonctionnement social, lautorit et sa consquence, lobissance, sont souvent occultes au profit de notions plus valorisantes : d e s qualits de leader, le pouvoir li des comptences ou un charisme particuliers par exemple. La figure du chef sefface progressivement dans la littrature managriale et dans lentreprise au profit de celle de leader ou de responsable. Mais obir son suprieur hirarchique nest pas la mme chose que dtre convaincu, motiv ou influenc par une personne faisant preuve de qualits d e leadership. I. Quest-ce que lobissance Il y a obissance quand un individu modifie son comportement afin de s e soumettre aux ordres dune autorit lgitime. Lobissance et son prrequis, lexistence dune autorit lgitime, ont t dfinis grce aux recherches m e n e s par Stanley Milgram : pour tre obi, un ordre doit en premier lieu maner dune autorit suprieure au statut nettement dfini. Lobissance apparat comme un comportement cl du fonctionnement d e s entreprises : il permet de rduire la varit des comportements de leurs membres, contribuant ainsi au bon fonctionnement de lorganisation. II. Autorit et dynamique de lautorit 1. Lautorit lgitime, condition de lobissance A la suite de Milgram (1974), la plupart des chercheurs voient la prsence dune autorit lgitime comme condition ncessaire au comportement dobissance. L a notion dautorit lgitime renvoie lexistence de normes sociales dfinissant les droits et responsabilits de la source dautorit dune part et lgitimant ces droits dautre part. 2. Sources de lgitimit et obissance Pour Weber (1965), une autorit est lgitime en ce quune bonne raison (une croyance, une idologie) la justifie aux yeux de la communaut. Parce q u e cette bonne raison est en gnral partage par les membres de l a communaut, elle justifie leur soumission et leur obissance lautorit e t dispense le plus souvent cette autorit duser de la violence. Weber distingue 3 types de croyances sur lesquelles fonder la lgitimit dune source dautorit : - Lgitimit et autorit rationnelles-lgales : lorsquelles sappuient sur des rgles tablies selon des procdures rationnelles et formelles. Prdominante d a n s lentreprise, cette forme dautorit suppose une dfinition stricte des droits, responsabilits et devoirs de chacun et du systme hirarchique. - Lgitimit et autorit charismatiques : la lgitimit dune autorit est charismatique lorsquelle sappuie sur la croyance aux dons et qualits exceptionnelles de cette autorit, qualit devant permettre le succs et l a
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prosprit des gouverns. Parce que le chef doit tenir ses promesses, ce type dautorit peut facilement tre remis en cause. La lgitimit dexpertise peut tre considre comme une variante de l a lgitimit charismatique. Les qualits de la source dautorit portent, dans ce cas, sur des comptences techniques, managriales ou stratgiques. - Lgitimit et autorit traditionnelles : lorsquelles sappuient sur les usages et l e s coutumes. III. De lautorit au pouvoir Lautorit et le pouvoir sont souvent confondus : soumettent aux ordres du chef car il a du pouvoir . 1. Autorit et pouvoir On distingue deux perspectives du pouvoir : - Une perspective socio-politique. Le pouvoir est le rsultat de la structure sociale et des ingalits statutaires quelle engendre. Sans se confondre, les notions de pouvoir et dautorit sont ici troitement lies : le pouvoir dune personne est dfini par la structure sociale au travers d u rle qui lui est assign et du type de lgitimit sur lequel ce rle sappuie. Alors que lautorit est dfinie par la structure, le pouvoir se dfinit au travers d e la manire dont la personne exerce le rle qui lui est assign. - Une perspective rationnelle. Envisag comme une relation, le pouvoir est l a capacit dune personne A dobtenir quelque chose dune personne B, quelle naurait pas fait sans lintervention de A. Le pouvoir nest pas strictement attach une position dautorit. Il rsulte dune relation entre des personnes dont lune dispose de ressources (biens matriels ou symboliques, statut, prestige etc.) suprieures lautre, engendrant sa dpendance et donc s a soumission. Tous les membres dune organisation peuvent donc en principe avoir du pouvoir. Le pouvoir est ici une notion plus large et distincte de celle dautorit. I l sapparente un processus de ngociation interpersonnelle, et non de gestion dun rle. Cette perspective conduit distinguer les diffrentes ressources possibles dans la ngociation du pouvoir. 2. Les ressources du pouvoir - Les ressources formelles du pouvoir : ces ressources sont issues de l a structure, des rgles et procdures de lorganisation : la lgitimit qui peut tre assimile lautorit lgitime, la coercition, la rcompense - Les ressources informelles : elles ont t acquises par les individus en gnral au cours de leurs expriences. Certaines dentre elles pourront ensuite tre reconnues par la structure et devenir des ressources formelles. Lanalyse stratgique de Crozier et Friedberg (1977) accorde une place premire ses ressources informelles au travers de la notion de zones dincertitude : l e bon fonctionnement dune organisation dpend en partie de la bonne volont des membres de raliser un certain nombre de tches se situant hors de leurs
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les

subordonnes

se

attributions. Parce que ces zones de bon vouloir chappent aux rglements, elles constituent des zones dincertitude, ressources de pouvoir pour leurs dtenteurs. 3. Intrts et limites de la notion de pouvoir - La perspective relationnelle du pouvoir permet de considrer que chacun, d a n s une organisation ou un groupe, a du pouvoir : une telle dfinition occulte l e s ingalits statutaires entre membres dun groupe social - La confusion pouvoir/influence : la perspective pouvoir tir dun statut et dun rle lgitim par de la matrise de zones dincertitude. Elle ne soumission lautorit et la conformit ou le influente. relationnelle ne distingue pas l e la structure de celui mergeant fait pas la diffrence entre l a suivisme face une personne

- La confusion chef/leader : cette dfinition trop lche du pouvoir autorise u n e confusion entre chef et leader. Dans lusage courant, le terme de leader renvoie la personne qui, dans un groupe, a le plus dinfluence. Le leader mergent nest pas investi dune autorit lgitime, il ne peut donc agir sur les autres quen sappuyant sur des techniques dinfluence. Mais on devient chef par le cadre formel de lorganisation : disposant dune autorit lgitime, le chef peut exiger lobissance de ses subordonns.
Le chef Le leader Est impos au groupe Emane du groupe Son pouvoir trouve son assise dans une dlgation Son pouvoir trouve son assise dans lintragroupe issue dun hors groupe Il dfend les intrts dun hors groupe Il a les mmes intrts que les autres membres du groupe Sa stabilit est soumise des dcisions issues dun Sa stabilit dpend de lapprciation du groupe hors groupe Il peut agir sur les autres par la distribution de Il ne peut agir sur les autres que par des techniques renforcements positifs et ngatifs dinfluence Il ny a quun chef Il peut y avoir plusieurs leaders

Chapitre 3 : Leader et leadership

Le leader est la personne qui conduit et guide les autres en leur indiquant l a direction prendre ; celle qui dans un groupe a le plus dinfluence. La notion d e leadership dsigne les processus dinfluence mutuelle qui se jouent entre l e s membres dun groupe et son ou ses leaders, et contribuent leurs performances, motivation et satisfaction. I. Quest-ce quun leader ? Approches personnalistes Cette approche base sur les traits (physiques, psychologiques ou comportementaux) ou facteurs dmergence des leaders a du mal dpasser une vision statique de la personnalit du leader : les traits de personnalit ntant pas valables pour toute une vie.
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Les individus disposant dun fort contrle de soi, dune grande sensibilit sociale et dune flexibilit comportementale, sadapteraient plus fortement au contexte et seraient donc moins enclins exprimer leurs dispositions. Cette flexibilit, e t plus largement lintelligence sociale, est aujourdhui considre comme un d e s facteurs dmergence du leadership (Zaccaro et al., 1991). Approches interactionnistes Elles conoivent le leader comme un rle mergent en fonction : - des caractristiques de la situation (nature de la tche, structure des relations interpersonnelles entre les membres) - des besoins, valeurs, comportements, perceptions et attentes des participants. Le rle du leader sentend ici comme la conduite attendue dune personne par les membres du groupe. II. Quest-ce quun leader efficace ? 1. Approches normatives du leadership Lensemble de ces thories considre quil existe un style de comportement, u n mode de conduite des groupes ou encore une personnalit type, qui serait efficace en toutes circonstances. - Les thories des styles de comportement De nombreuses recherches menes partir des annes 50 ont eu pour objectif de dfinir et regrouper les actes caractrisant les comportements des leaders. Deux dimensions fondamentales du leadership sont ainsi distingues : - une dimension initiative (ou dimension structure) qui runit tous l e s comportements par lesquels le leader permet au groupe datteindre ses objectifs (planification ; coordination des activits, etc.) - une dimension considration (ou dimension maintenance) qui regroupe l e s comportements par lesquels le leader manifeste son attention aux aspirations et sentiments des membres de son groupe et de ses subordonns. La grille du leadership de Blake et MacCanse (1991) - initialement appele grille managriale par Blake et Mouton en 1964 distingue 5 styles de management du leader en fonction du degr dattention quil porte aux individus ou l a production. - management social : forte attention aux besoins des individus et aux relations - management intgrateur : implication des gens au travers dun objectif commun - management compromis : quilibre entre travail et moral des salaris - management laisser-faire : minimum deffort pour faire faire le travail - management autocrate : lments humains interfrent au minimum. - Les thories de la participation Elles sintressent au partage du processus de dcision par le leader et s e s effets. Sous limpulsion des travaux de Mayo la Western Electric et des tudes sur les styles de commandement de Lewin dans les annes 30, Mac Gregor e t Likert dans les annes 60 font leur ide que la participation et la dlgation du processus de dcision permettent la satisfaction des salaris et une performance accrue de lorganisation.
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Ces thories et recherches contriburent la diffusion et la valorisation d e s mthodes participatives dans les organisations. Cependant, les techniques participatives ne conduisent pas toujours une production suprieure (Stogdill, 1974) : elles ne correspondent en effet pas ncessairement aux attentes d e s participants et impliquent pour tre efficaces, un apprentissage. - La thorie des changes leadermembres Plus rcente, cette thorie, dite thorie LMX (LeaderMember Exchange) d e Graen et Uhl-Bien (1995), sinscrit dans la continuit de lapproche participative. Elle considre que la satisfaction et la performance dans une quipe dpendent de la qualit des relations qui stablissent entre le leader et le subordonn, e t dune libert importante laisse ce dernier. Il semble nanmoins que la qualit des relations ne permet pas de prdire o u expliquer la performance des subordonns. - Les thories no-charismatiques du leader Elles cherchent expliquer comment certains dirigeants parviennent d e s rsultats exceptionnels dans des domaines stratgiques, politiques et militaires, tout en suscitant considration, respect, performance, et fidlit des subordonns. Elles soulignent le rle des dimensions symboliques (communication dune vision, prise de risque) et cognitives (stimulation intellectuelle, ouverture, crativit) dans lefficacit du leadership. - La thorie du leader transformationnel initie par Burns en 1978 et dveloppe par Basse (1985) Elle est aujourdhui la plus connue. Elle conoit le leadership comme u n processus dinfluence du leader sur ses subordonns qui sappuie sur lun et/ou lautre des ressorts suivants : - Un ressort transactionnel : le leader envisage sa relation avec s e s subordonnes comme une ngociation. Il leur donne des objectifs prcis et leur promet des ressources ou des arrangements satisfaisants en change de leur soutien ; il contrle leur performance et ne prend de mesures correctives quen cas derreurs ou de grave problme - Un ressort transformationnel : le leader motive ses subordonns travailler dans le sens dobjectifs transcendant leurs intrts personnels. Il souligne l e rle de lengagement et dun objectif commun ; il propose une vision attrayante du futur, fixe des objectifs difficiles atteindre ; il interroge les traditions e t croyances et stimule llaboration de nouvelles perspectives (stimulation intellectuelle) ; il considre chacun comme un individu part entire et lui offre son soutien (considration individuelle). Basse (1997) revendique luniversalit du mode de leadership transformationnel et de ses effets. Sa dfinition souligne cependant limportance dun mode d e gestion individuel des subordonns et dune vision du futur, reflets dune conception occidentale du management. Normative, cette thorie nenvisage pas les effets potentiellement destructeurs ou long terme de ce type de leadership. Elle ne spcifie ni ses conditions dmergence ni les conditions de son efficacit. Or lincertitude de
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lenvironnement, labsence dobjectifs clairs et la prsence denjeux moraux importants sont des conditions de lmergence et de lefficacit de ce type d e leadership. 2. Approches contingentes du leadership Les approches contingentes considrent que lefficacit dun mode de leadership dpend de facteurs situationnels et des relations entre le leader et les membres du groupe. En ce quelles portent sur des aspects diffrents du leadership (comportement, ressources cognitives du leader notamment), leurs apports sont complmentaires et enrichissent la connaissance du champ. - La thorie du cycle de vie dHersey et Blanchard Sinspirant du modle de Blake et Mouton, Hersey et Blanchard (1982) proposent un modle situationnel de leadership prenant en compte le stade d e dveloppement du groupe. Ce stade de dveloppement dpend du degr dengagement des membres vis--vis des objectifs et de leurs comptences dans la ralisation des tches. 4 stades de dveloppement (ou de maturit) sont distingus, en fonction desquels le leader doit adapter son comportement. Ce modle est trs populaire auprs des managers car il sert de fondement un programme de formation. Il a le mrite de prendre en compte la dynamique du groupe au fil du temps. Mais il omet la plupart des facteurs de situations considrs aujourdhui comme importants dans lefficacit du leadership : l e degr de contrle qua le leader sur la situation et le stress quil peut ressentir face celle-ci notamment. - Le modle de contingence de Fiedler (1967) Lefficacit du leader dpend : - de son style motivationnel, cest--dire le centre dintrt (pour les relations o u pour la tche) quil privilgie lorsquil conduit le groupe. - de son degr de contrle de la situation, cest--dire le degr dinfluence dont il dispose sur ses subordonns. - La thorie des ressources cognitives : plutt que de promouvoir ladaptation d u mode de leadership aux caractristiques de la situation, Fiedler suggre d e choisir un certain type de leader en fonction de la situation ou dadapter celle-ci son style. La thorie des ressources cognitives du leader considre ainsi plus prcisment la manire dont le leader utilise les ressources cognitives (exprience et intelligence). 3. Efficacit et leadership : de quoi parle-t-on ? Les recherches en management privilgient une vision monolithique et statique du leader et de son mode de conduite. Elles ne rendent pas compte de l a complexit et de la dynamique que revtent le rle de leader et le leadership dans les organisations.

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Le leader doit tre capable dassurer des rles parfois contradictoires : - Veiller ce que les rgles soient appliques, ce que les activits de chacun soient coordonnes, mais aussi encourager lexpression des opinions, lmergence dides nouvelles, permettre le dveloppement des individus - Innover, proposer de nouvelles ides, encourager le changement, acqurir l e s ressources ncessaires pour permettre sa mise en uvre, mais aussi clarifier e t fixer des objectifs ralisables, planifier le dveloppement des activits.

Chapitre 4. Conformit et innovation

I. Influences majoritaires et minoritaires Linfluence sociale dsigne les processus par lesquels les individus sinfluencent les uns les autres et modifient en consquence leurs attitudes, jugements, opinions ou comportements. Ce processus a longtemps t assimil un processus de conformisation o u comportements de la majorit. Le groupe imposerait ainsi ses membres d e s normes. Une minorit peut cependant parfois influencer le point de vue dune majorit et ainsi introduire de linnovation et du changement. Les majorits et minorits peuvent influencer les points de vue, attitudes e t jugements des individus dans un groupe. Elles nont cependant pas les m m e s effets suivant les niveaux ou dimensions considrs. 1. Le niveau manifeste : de la conformit linnovation Le niveau manifeste renvoie la rponse publique dune personne (ce que l a personne dit). Ltude et limpact des majorits et minorits ce niveau soulignent la force de linfluence majoritaire, et linverse, linfluence limite des minorits. Les premires recherches sur linfluence sociale ont port quasi exclusivement sur la conformit. Ce processus permet en effet de rduire les divergences entre les individus, en leur imposant des normes. Les mcanismes favorisant l a conformit, comme les processus de socialisation des nouveaux membres e t lutilisation de mthodes dendoctrinement sont de fait valoriss d a n s lentreprise (Nemeth, 1997). Or rien ne garantit que la vrit sort de lunanimit et que la conformit permette toujours au groupe de sadapter a u x changements de lenvironnement et dagir efficacement. En ce quelle repose exclusivement sur linitiative et la crativit du dirigeant, linnovation apparat particulirement fragile. Les entreprises ont donc tout intrt promouvoir linnovation en leur sein. Ceci suppose dautoriser lexpression de la divergence, autrement dit des points de vue minoritaires. 2. Le niveau latent : suivisme et conversion Alors que le niveau manifeste sintresse la rponse publique dune personne, le niveau latent renvoie ce quelle pense (ce quelle peroit, juge et interprte en priv).
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La distinction entre les niveaux manifeste et latent permet denvisager : - Quune personne conforme sa rponse celle de la source dinfluence s a n s quelle soit convaincue de sa rponse. On parle dans ce cas de suivisme. - Que lindividu linverse, rejette explicitement le point de vue qui lui est oppos, mais ladopte au plan priv. On parle dans ce cas dun phnomne d e conversion. Les majorits exercent une forte influence manifeste mais une influence latente rduite. Les minorits, linverse, induisent une influence manifeste rduite, mais une forte influence latente. Autrement dit, linfluence majoritaire conduit des comportements de suivisme, linfluence minoritaire la conversion. On peut considrer en consquence les minorits comme des sources dinnovation et d e changement. 3. Les processus de pense majoritaire et minoritaire - La majorit induit une pense convergente. Confront une majorit, lindividu a tendance focaliser son attention sur la perspective quelle dfend. Un dsaccord avec une majorit gnre en effet un stress important, conduisant lindividu ne porter son attention que sur les aspects centraux du problme e t dlaisser les aspects secondaires. La pense convergente alternatives. limite la recherche de solutions et dinterprtations

- Les minorits favorisent une pense divergente. Confront un dsaccord avec une minorit, lindividu, loin de concentrer son attention sur la vision prsente, envisage dautres perspectives. Les minorits stimulent la recherche de solutions et interprtations nouvelles. La prsence dune minorit est aujourdhui considre comme un moyen dviter la conformit (Nemeth, 1997). II. Les explications thoriques de linfluence sociale 4 modles explicatifs de linfluence sociale peuvent tre distingus. 1. Linfluence informationnelle : obtenir un jugement valide Linfluence sociale sexerce parce que les individus souhaitent obtenir u n e reprsentation ou un jugement exact de la ralit et quils pensent que l a source dinfluence est plus correcte et fiable queux (rduction de lincertitude, attente dun consensus). 2. Linfluence normative : obtenir des rcompenses, viter les sanctions du groupe Cette influence est principalement le fait des majorits, les minorits ayant rarement les moyens de sanctionner ou rcompenser les autres membres. Cette influence se traduit essentiellement par un comportement de suivisme. Face une majorit physiquement prsente, lindividu interprte sa divergence c o m m e un conflit relationnel (les autres contre moi) et non comme un conflit pistmique (portant sur lobjet). 3. Linfluence comme mcanisme identitaire Ce 3me mcanisme dinfluence sappuie sur le processus par lequel les individus peroivent et construisent leur identit sociale. Selon les thories de lidentit
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sociale et de lauto-catgorisation, si lindividu se conoit ou souhaite s e concevoir comme similaire la source dinfluence, alors il sauto-attribue s e s caractristiques, en particulier les normes, valeurs et opinions quelle dfend. Cette modalit dinfluence induit donc un phnomne de conversion. 4. Linfluence comme forme de conflit et de ngociation Selon cette dernire approche, linfluence sociale sapparente la cration dun conflit et sa rsolution : toute source (mme minoritaire), en proposant u n point de vue diffrent, cre un conflit, susceptible de remettre en question jugements et opinions. Le niveau et le degr dinfluence exerce dpendent d e la manire dont la cible interprte et rsout ce conflit.

Chapitre 5 : Lmergence du consensus et des normes

Comment les membres dune quipe parviennent-ils accorder leurs opinions, jugements et reprsentations ? Comment mergent le consensus et les normes dun groupe ? I. Fonctions et modalits de la convergence Laccord et les normes : dfinitions et fonctions pour le groupe Un accord devient une norme lorsquil se stabilise et acquiert le statut de ce qui est dsirable . Une norme renvoie ainsi un standard partag dfinissant ce que les gens font, ressentent ou pensent ou ce quils doivent faire ou ne p a s faire en certaines circonstances. Les normes ont deux fonctions distinctes (Oberl et Beauvois, 1995) : - Une fonction prescriptive : elles indiquent aux individus comment se comporter ou quels jugements ou interprtations adopter. - Une fonction valuative : en tant que standard, elles permettent de comparer et dvaluer les gens et les situations. Une personne ne respectant pas u n e norme dans un groupe sera ainsi considre comme atypique, voire value ngativement et rejete par les autres membres. Les normes produisent de luniformit. Elles facilitent la coordination et l e contrle de leurs actions et amliorent ainsi le fonctionnement du groupe. Le respect des normes du groupe inhibe cependant la pense critique et l a crativit des membres. Dune certaine manire, la diversit contribue lefficacit du groupe. Un quilibre entre convergence et divergence, dpendant notamment du type de tche ralise, du degr dinterdpendance d e s membres, et plus largement du contexte dans lequel le travail du groupe prend place, apparat ncessaire. Les modalits de la convergence : normalisation et polarisation Il existe 2 modalits dmergence des normes dans le groupe : - La normalisation : elle se marque par un nivellement des rponses, u n mouvement de modration aboutissant au compromis, au dtriment dune accentuation ou dune extrmisation des positions initiales. - La polarisation : elle dsigne la convergence des rponses des participants vers une position non centrale, diffrente de la moyenne des opinions ou jugements initiaux qui se cristallise parfois sur une position extrme. La polarisation a
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longtemps t assimile une extrmisation du groupe en faveur du risque. Elle peut nanmoins aussi soprer dans le sens de la prudence. A la diffrence de la normalisation, la polarisation constitue une mthode pour changer les rgles et les normes de la vie collective. II. Facteurs et dynamiques explicatifs de la convergence 3 modles explicatifs de la normalisation et de la polarisation sont distingus : - La convergence comme processus de comparaison sociale : les individus cherchent avant tout valuer la validit de leur jugement, donner une i m a g e positive deux-mmes. Limites : lorsque les sujets sont simplement exposs aux positions dautrui s a n s avoir la possibilit den discuter ou dchanger des arguments, la polarisation observe est rduite ou inexistante. Lchange darguments entre l e s participants semble tre une condition ncessaire pour produire un effet d e polarisation. - La convergence comme rsultat dun apprentissage cognitif : les discussions gnrent des arguments favorisant la position prfre initialement dans l e groupe. Pour les participants, certains de ces arguments sont susceptibles dtre persuasifs. Cette exposition aux arguments induit un apprentissage des sujets, qui modifient leurs positions. Si lexistence dun ple prfr initialement d a n s le groupe est ncessaire, elle nest donc pas suffisante pour induire u n e polarisation du groupe. Limite : les arguments changs dans la formation du consensus peuvent tre insuffisants pour produire lapprentissage cognitif ncessaire la polarisation. Un tel apprentissage suppose en effet : - Un minimum dimplication de lindividu sur les questions traites - Une reformulation active de linformation reue au travers dune discussion : mis en vidence par Lewin, ce rle cl de la participation dans lapprentissage cognitif est lorigine de la mise en place des quipes de travail et groupes d e discussion comme outil de changement dans les organisations. - La convergence comme cration et rsolution dun conflit. Labsence initiale daccords ou de normes implique la prsence de diffrentes opinions e t reprsentations dans le groupe, induisant un conflit sur la tche. On entend par conflit sur la tche (ou conflit cognitif) la perception par les membres quils disposent de visions divergentes , par opposition aux conflits relationnels reposant sur des incompatibilits interpersonnelles. Laccord et ses modalits dpendront donc de la manire dont le groupe gre e t rsout ce conflit. Doise et Moscovici (1992) distingue deux grandes modalits d e rsolution de conflit et de type daccord : - La normalisation repose sur un processus dvitement du conflit : labsence d e positions particulires chez les individus et/ou limpossibilit den dbattre librement impliquent quils vitent les points de vue extrmes et adoptent d e s positions proches de celles des autres. - La polarisation repose linverse sur la cration et la ngociation dun conflit Si une divergence de points de vue est ncessaire pour induire un conflit et u n processus de polarisation, encore faut-il que les membres disposent dun certain nombre de croyances ou valeurs communes pour pouvoir saccorder. Le conflit ne doit donc pas reposer sur des valeurs fondamentales.
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