Lavenir de la

Fonction Finance
Crer de la valeur dans lentreprise grce
une Fonction Finance performante
Sommaire
Introduction ............................................................................ 2
Cration de valeur et gestion de la performance ........................ 4
Identier les opportunits de cration de valeur ........................ 5
Oprer de manire efcace ...................................................... 6
Grer la performance ............................................................ 10
Synthse ............................................................................... 11
2 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Introduction
Depuis la faillite de Lehman Brothers en septembre 2008 jusqu la
n fvrier 2009, un vritable vent de panique a souf sur le
monde. Les incertitudes sur la solidit ou la fragilit des entreprises
taient partout prsentes, dans les conseils dadministration, chez
les clients, les fournisseurs et les actionnaires.
Au plus fort de la crise, prs des trois quarts des entreprises
taient encore en mode survie . Pendant cette priode, les
directeurs nanciers ont subi une pression de plus en plus forte
pour valuer la performance de leur Fonction Finance. Jouant un
rle-cl face aux problmatiques de rduction des cots, des
effectifs et de la baisse du volume dactivit, la Fonction Finance
a d montrer lexemple et prouver quelle tait aussi efcace,
performante et cratrice de valeur que toute autre fonction de
lentreprise.
Alors que lconomie mondiale montre des signes de reprise,
les entreprises se lancent nouveau la poursuite de nouvelles
opportunits de march en vue de prparer la sortie de crise.
Par consquent, on attend galement de la Fonction Finance
quelle contribue lamlioration de la performance de lentreprise.
Aujourdhui, le d pour le directeur nancier est la fois de
planier et de prvoir lavenir tout en continuant piloter son
bilan et protger ses actifs. Une rcente tude ralise par CFO
Magazine permet didentier les pressions macroconomiques
majeures et les pressions internes auxquelles sont confrontes les
entreprises. Si ces ds sans prcdent ont rvl un certain
nombre de faiblesses de la Fonction Finance, ils reprsentent
nanmoins des dopportunits damlioration de celle-ci.
Schma 1 : Les nouveaux enjeux de
la Fonction Finance
* Source : sur la base de lenqute sur les perspectives
des entreprises, ralise par CFO Magazine auprs
de 1268 directeurs nanciers.
Evolution de la cartographie des risques
des entreprises*
Risques de contrepartie
Risques lis la Supply Chain
Protection de la proprit intellectuelle
Scurit des donnes
Pressions rglementaires
et gouvernementales*
Politique publique
Rglementation nancire
Politiques et accords commerciaux
Ds oprationnels
internes*
Capacit prvoir
les rsultats
Gestion du fonds
de roulement
Maintien du moral
des collaborateurs pendant
la crise
Faiblesse du bilan
Capacit attirer/retenir
les bons prols
Gestion des systmes
dinformation
Pressions concurrentielles
du march*
Demande des
consommateurs
Systme nancier/bancaire
March du crdit/taux
dintrt
Volatilit des taux de change
Retombes de la crise
du logement
Concurrence trangre
Principales faiblesses rvles
Manque de transparence (interne et externe)
Des systmes et processus rigides et non intgrs nuisant la
ractivit de lentreprise
Manque de donnes et de ractivit dans les demandes dinformations
dcisives
Focus sur les mauvais indicateurs de pilotage
Contrles inefcaces ou non aligns
Incapacit dadapter les cots variables de la Fonction Finance
la baisse des volumes dactivit
Manque de exibilit dans les contrats dexternalisation
Mauvaise anticipation des risques/opportunits
Manque de formations formalises pour les quipes Finance
Manque dexperts dots des comptences adquates en priode
de crise
3 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Dans une enqute ralise en juillet 2009 par The Economist
Intelligence Unit auprs de 262 cadres nanciers, 98%
des entreprises reconnaissent quil existe des opportunits
damlioration de leur Fonction Finance. Ces opportunits
identies sont illustres dans le schma 2 ci-dessous.
Ces deux enqutes conrment que le directeur nancier est
conscient de la ncessit damliorer le prol de sa fonction et quil
a dj identi lventail de mesures mettre en place.
Alors que les composantes individuelles de la Fonction Finance font
souvent lobjet dun examen approfondi, il apparat plus efcace
de ltudier sous un angle global intgrant lensemble
de son modle oprationnel.
Grce cette vision densemble, les diffrents rles et modes
opratoires de la Fonction Finance apparaissent plus clairement.
Ainsi, les directeurs nanciers ont une meilleure apprhension
du fonctionnement de leur dpartement et de sa capacit ou non
faire progresser les intrts de leur entreprise.
Schma 2 : Les opportunits damlioration de la Fonction Finance
Renforcer les comptences de la Fonction Finance
Amliorer lutilisation des systmes dinformation au service de la Fonction
Finance
Aligner la stratgie de la Fonction Finance avec celle de la direction gnrale
Amliorer les processus
budgtaires, de planication et de prvision
Amliorer la conformit et la gestion du risque
Amliorer les indicateurs nanciers et la mesure de la performance
Amliorer et/ou standardiser les processus nanciers (Ex. : achats /
fournisseurs, clture)
Amliorer les processus
de production des tats nanciers et de gestion
Amliorer lorganisation de la Fonction Finance
Accrotre la participation de la fonction
aux efforts de rduction des cots de lentreprise
Accrotre le recours aux centres de services partags
Accrotre les effectifs
Rduire les effectifs
Aucun changement prvu
Source : Etudes Ernst & Young ralises
en janvier et juin 2009 par The
Economist Intelligence Unit.
Face ce constat, il convient de raliser un tat des lieux
permettant didentier les faiblesses et les amliorations
potentielles de la Fonction Finance et de rpondre un certain
nombre de questions parmi lesquelles :
Les opportunits damlioration et les plans daction lis ont-ils t
confronts un dispositif cohrent et intgr ?
A quoi ressemblent les meilleures pratiques dun tel dispositif ?
Quels sont les objectifs cls de chaque activit de la Fonction
Finance ?
Les plans daction rpondent-t-ils court terme la cration
de valeur et lamlioration de la performance ?
La Fonction Finance aurait ainsi lopportunit de renforcer de faon
signicative sa performance, de contribuer la rduction des cots
et de dlivrer plus de valeur ajoute.
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80%
73%
71%
71%
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63%
41%
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27%
21%
10%
2%
4 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Cration de valeur
et gestion de la performance
An de crer de la valeur, la Fonction Finance doit pouvoir
rpondre aux plans stratgiques et fonctionnels dnis pour
lentreprise. Ceux-ci sont ensuite dploys au sein de la foncion et
valus dans un cycle continu damlioration. Les directeurs
nanciers, qui cherchent identier comment la Fonction Finance
peut sinsrer dans ce processus, doivent se poser trois questions
cls :
1. La Fonction Finance aide-t-elle lentreprise identier
de nouvelles opportunits de cration de valeur ?
La Fonction Finance peut mieux soutenir lactivit en remettant
les informations utiles aux dcisionnaires au bon moment et en
prenant activement part aux discussions dordre stratgique.
En produisant une information nancire able et une analyse
rigoureuse, la Fonction Finance peut ainsi devenir un vritable
partenaire stratgique et aider identier les opportunits de
croissance.
2. La Fonction Finance opre-t-elle efcacement ?
La Fonction Finance doit en premier lieu revoir sa propre
organisation avant de jouer un rle largi dans la dtection
dopportunits de cration de valeur. Ses membres doivent tre
reconnus comme des experts dans leurs domaines avant de se
positionner comme acteurs stratgiques de lentreprise.
Cette perspective est envisageable uniquement si lorganisation
de la Fonction Finance est fonde sur des rgles, procdures
et processus bien orchestrs. An dtre performante et
Schma 3 : Le cycle de cration de valeur pour lentreprise
efciente, la Fonction Finance doit reposer sur le bon modle
oprationnel. Bncie-t-elle dun bon positionnement au sein
de lentreprise ? Dispose-t-elle des bonnes ressources, des
outils techniques adquats et des indicateurs ables ? Les
rgles et processus en place sont-il les bons ? La Fonction
Finance est-elle capable de mesurer la performance et de
contribuer sa gestion ?
3. Comment la Fonction Finance peut aider lentreprise
raliser sa stratgie et grer le quotidien de lactivit de
manire irrprochable ?
Elle produit de meilleurs rsultats lorsquelle agit au-del de sa
fonction habituelle, en partenaire du business et lorsquelle
conseille et supporte tous les processus de planication, du
plan stratgique au plan fonctionnel.
Les fonctions nancires les plus performantes sont celles qui
utilisent leurs expertises et analyses pour crer un rfrentiel
de donnes aussi bien que pour garantir une bonne visibilit de
lactivit.
Les prvisions sont-elles atteintes ?
La performance a-t-elle t gnre comme prvue ?
Un Business case peut-il tre fourni pour chaque besoin
de nancement ?
Oprer
efhcacement
Grer
Ia performance
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des cppcrtunits
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La Fonction Finance apporte-t-elle sa
contribution pour identier des
opportunits de cration de valeur ?
La Fonction Finance opre-t-elle
efcacement ?
La Fonction Finance participe-t-elle
la cration de valeur ?
5 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Schma 4 : Quapporte une Fonction Finance performante ?
Identier les opportunits
de cration de valeur
La Fonction Finance contrle les donnes stratgiques permettant
lentreprise doprer efcacement.
An de fournir les bonnes informations aux bonnes personnes
au moment opportun, il est important dvaluer celles qui sont
ncessaires chaque niveau de lorganisation. Cette valuation est
essentielle car la Fonction Finance doit produire une information
support daide la dcision avec des moyens limits ou faibles.
Une Fonction Finance pouvant arbitrer clairement entre
les informations pertinentes ou inutiles aide lentreprise
devenir plus performante. Par ailleurs, elle permet des prises
de dcisions fondes sur des faits et entrane des initiatives
gnratrices de valeur. Les informations et activits cls qui
contribuent la cration de valeur chaque niveau de
lorganisation sont illustres dans le schma 4 ci-dessous.
Comment la Fonction Finance soutient-elle :
Niveau dans lorganisation Informations cls Activits cls
Le Conseil dadministration/
directeur nancier
Marchs, facteurs conomiques
Indicateurs de performance de lentreprise aligns
sur les objectifs stratgiques
Performance des processus de lentreprise
Analyse des bonnes pratiques
Contrle des initiatives-cls
Efcacit des dpenses en capital (CAPEX)
Participer au dveloppement stratgique de
lentreprise
Evaluer les options dinvestissement
Optimiser lefcacit du capital en ayant une
comprhension du march
Contrler et grer lexcution des initiatives
stratgiques
Mettre en place une gestion nancire base sur
la valeur
Etablir des indicateurs cls de performance (KPI)
cohrents
Se concentrer sur les outils de pilotage cls
uniquement
Lquipe de direction
Performance de lentit oprationnelle (Business
Unit ou BU)
Efcacit des CAPEX
Rentabilit du segment et efcacit oprationnelle
Analyse des bonnes pratiques
Rentabilit et efcacit oprationnelle des
segments, dont le fonds de roulement
Grer la performance au niveau de la Business Unit
Analyser la performance des Business Units
en cohrence avec les orientations stratgiques
de lentreprise
Lancer des initiatives permettant damliorer
la cration de valeur (Ex. : revenus, rentabilit,
cot, capital)
Grer le changement (amlioration ou correction)
Les entits oprationnelles/
fonctionnelles
Performance de chaque dpartement vs objectifs
Performance des projets
Performance des processus
Cots unitaires
Grer la performance de chaque projet, de chaque
dpartement et leur management
Mettre en oeuvre les axes damlioration / de
transformation
Contrler lefcacit des processus et leur
amlioration continue
6 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Oprer de manire efcace
Recongurer le modle oprationnel
de la Fonction Finance
La Fonction Finance doit dnir ses priorits pour tre efcace au
sein de lorganisation et aider la mise en uvre de la stratgie de
lentreprise en identiant les opportunits de cration de valeur.
Dans le mme temps, elle doit protger les actifs nanciers
de lentreprise et rpondre aux mesures de rduction de cots.
Pour rpondre ces priorits souvent contradictoires, la Fonction
Finance devra reconsidrer lensemble de son modle
Schma 5 : Les 7 lments du modle oprationnel
de la Fonction Finance
oprationnel. Celui-ci se compose de 7 lments-cls, comme lillustre
le schma 5.
La Fonction Finance pourrait ainsi tre repense en analysant
chacune des composantes de ce modle oprationnel. Celles-ci
tant interconnectes, il est ncessaire de dcliner cette approche
selon un droul mthodologique organis, au risque de devenir
inefcace, voire contradictoire, et compromettre les axes
damlioration de la Fonction Finance.
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Mettre en place un cadre mondial
en soutien de la gouvernance
et la gestion du risque
Etablir un cadre international
de mesure de la performance
(commun toutes les entits
du Groupe)
Encourager une amlioration
continue des niveaux de service
Structurer lorganisation de
manire crer de la valeur dans
lentreprise
Dnir des structures locales,
rgionales et mondiales
appropries (choix de la
localisation, mise en place de CSP
et externalisation..)
Dnir une architecture systme et
des outils qui permettent aux
fonctions nancires de crer
de la valeur
Construire une organisation reposant
sur les bonnes comptences
Fdrer une communaut
internationale des fonctions Finance
Dnir des normes internationales
homognes et des plans
comptables communs
Mettre en place des sources
uniques de donnes
Dvelopper des processus Finance
efcaces au bon endroit
Processus
Mesure de
la performance
Technologie
Gouvernance
Rgles de
gestion
Ressources
humaines
Organisation
7 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Schma 6
Les composantes Processus et Organisation sont
dterminantes dans la dnition du modle oprationnel.
Cette approche top-down facilite le processus de
transformation de la Fonction Finance.
Elle permet, ds le dbut du projet de transformation, de rpondre
aux questions fondamentales : comment organiser la Fonction
Finance au niveau mondial ? Quel est le rle de la fonction centrale ?
Quels devraient tre nos processus ?
La dnition de ces orientations permet ainsi dobtenir une
organisation non impacte ds lorigine, par les diffrentes
contraintes, notamment celles relatives aux technologies de
linformation.
La priorit donne aux processus et lorganisation contribue
galement relever le d dune refonte du modle oprationnel :
investir pour livrer des processus gnrateurs de valeur tout en
maintenant ou rduisant le niveau gnral de cots de la Fonction
Finance.
Le schma 6 illustre les objectifs que tentent datteindre les
directions nancires aujourdhui.
Objectifs lis aux processus :
Modliser des processus
exibles, volutifs et durables
Repositionner les rles et
responsabilits au sein de
ces processus, au regard des
activits structurantes telles que :
laide la dcision
le contrle
le reporting
le traitement des
transactions
Lier les processus actuels
aux futures volutions
technologiques
Objectifs lis lorganisation :
Fdrer une communaut
internationale des fonctions
Finance
Dnir clairement les rles et
responsabilits de chacun
Organiser en fonction des
processus types
Sassurer que les reportings
sont construits sur un schma
mondial
Choisir la localisation appro-
prie des quipes Finance sur
des critres clairement dnis
* Source : Standards APQC.
Ratio traditionnel
Cot de la Fonction Finance / CA
Aujourdhui
(1% - 2%)
Demain ?
(<0.75%)
Mesure
effort
et cots
encourus
{
Mesure valeur
de lactivit par rapport
au business
Rduire les cots Finance tout
en adaptant les processus
Support daide la dcision*
Planication, budget et prvisions
Gestion des cots et analyses de protabilit
Evaluation et gestion de la performance nancire
Gestion du capital
Contrle*
Gestion du contrle interne
Gestion de la trsorerie
Gestion de la scalit
Reporting*
Gestion des politiques et procdures
Production nancire et comptabilit gnrale
Reporting
Processus transactionnel*
Processus comptes fournisseurs
Processus remboursement des dpenses
Processus paie
Processus compte de produit
8 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Schma 7 : Equilibre des rles et responsabilits
En analysant le modle oprationnel de la Fonction Finance, il est
important didentier un quilibre entre les diffrents niveaux
organisationnels cls et notamment :
le niveau Groupe ,
le niveau Business Units ,
les modles centres de services partags / fonctions
externalises .
Lalignement de la fonction nancire permet de rallouer avec
plus de visibilit la responsabilit dun processus de bout en bout.
Fonction Finance / Groupe
Fonction Finance / Business
Units
Centres de services partags/
externalisation
Une quipe nance soutenant le Groupe
Un partenaire du business du Groupe
Des spcialistes de centre dexcellence (scalistes,
trsoriers)
Une quipe nance soutenant
localement les business units
et les divisions/rgions
Un partenaire du business
au niveau des entits
Support daide la dcision
Services faibles cots et
adapts aux besoins des
clients
Facilits de mise en uvre
Centres dexcellence/services
dexpertises
Externalisation des processus
lourds
Clients de
la Fonction Finance
Business units / divisions
Instances rglementaires
Marchs
Rgles et pratiques oprationnelles usuelles Infrastructure nancire classique Plate-forme technologique standardise
Tableau des comptes classique Processus, contrles et donnes standardiss Plate-forme usuelle doutils
9 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Rduire le cot de la Fonction Finance
La rduction des cots constitue en gnral un des objectifs
conduisant la refonte du modle oprationnel de la Fonction
Finance.
Atteindre ces objectifs de rduction de cots tout en amliorant
lefcacit de la fonction est possible. Le partage et la
rationalisation de processus communs gnrent en effet des
rductions de cots signicatives permettant de rinvestir
davantage dans les diffrents processus daide la dcision
et de contrle de valeur.
Le schma 8 illustre les rductions de cots possibles de
la Fonction Finance.
Schma 8
Messages cls :
La Fonction Finance doit continuer sorienter vers des activits
gnratrices de plus de valeur.
La Fonction Finance doit construire un modle oprationnel
appropri pour soutenir lorganisation.
Le modle doit se concentrer au dpart essentiellement sur
les composantes Processus et Organisation pour fournir
un cadre des dveloppements futurs.
Dimportantes conomies de cots peuvent tre ralises
en amliorant lefcacit de lensemble de la Fonction Finance.
Pour une Fonction Finance classique avec un ratio cot/CA autour
de 1,5%, une conomie de 10-20% du cot total de la fonction peut
tre atteinte grce une transformation globale de lensemble
du modle oprationnel.
Le niveau dconomie ralis dpend de la maturit de
lorganisation. Lorsque des centres de services partags ont par
exemple dj t mis en place, les possibilits de rduire les cots
de la Fonction Finance sont souvent plus faibles.
Latteinte dun ratio de moins de 0,75% implique davoir un modle
oprationnel global solide.
Processus de
la Fonction Finance
Facilit de mise
en oeuvre
Economies
possibles*
Comment ?
Transaction Elev Economies
de 25 40%
Globalisation / Alignement des processus
Services partags et/ou externalisation
Reporting Moyen Economies
de 10 20%
Rationalisation des systmes et procdures. Utilisation
importante des centres de services partags
Contrles Moyen / Faible Augmentation
10 20%
Investissement dans les ressources humaines et
technologiques pour la mise en oeuvre dune structure
mondiale de contrles
Aide la dcision Faible Augmentation
50 100%
Investissement dans les dpartements crateurs
de valeur pour la Fonction Finance.
Dntion des outils de pilotage et KPI
* Les conomies indiques sont calcules en fonction du niveau de maturit et du primtre de standardisation applicable. Les conomies ralises sont inhrentes au contexte
de chaque socit
10 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Grer la performance
La plupart des Fonctions Finance ont suivi la tendance gnrale de
leur entreprise investissant des sommes considrables pour
amliorer, par exemple, les dlais de traitement et lefcacit des
processus transactionnels. Les cas pratiques dvelopps pour
justier ces investissements promettaient la livraison de processus
personnaliss par une quipe rduite. Peu dorganisations sont
alors alles plus loin en explorant ce qui pouvait tre fait partir
de ces informations fournies aux dcideurs. Ces informations sont
dlivres plus rapidement, dans un environnement o les pressions
de march imposent des dlais de rponses plus courts.
Les fonctions Finance doivent ainsi accrotre leur attention sur
leurs amliorations futures avec la mme tnacit quelles ont
Schma 9
manifeste dans le pass, dans le cadre de projets de
transformation des ERP ou de cration de centres de services
partags.
Cet investissement constitue un pr-requis dans le positionnement
dune Fonction Finance partenaire de la stratgie de lentreprise.
Les Fonctions Finance performantes se focaliseront sur le cycle
de planning, danalyse et dinteraction, comme illustr sur le
schma 9. Si ce cycle est correctement conduit, il permettra
lorganisation de prendre les bonnes orientations stratgiques,
deffectuer les planications et prvisions avec rapidit et
exactitude et de rpondre aux obligations de rsultats.
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Plan stratgique
Business plans
Plans nanciers
Plans fonctionnels et initiatives court terme
Rsultat vis Rsultat espr
Rsultat attendu
Rsultat vis (objectifs)
+ Initiatives et actions
Resultats
Politiques
Initiatives damlioration
Plans de court terme
Budget Rel Prvisions
11 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Synthse
Lenvironnement conomique mondial actuel prsente de nombreux
ds. Toutefois, ces ds reprsentent galement de nouvelles
opportunits. Cet environnement est loccasion dacclrer les
efforts et les rexions autour de la performance de la Fonction
Finance. Notre tude a mis en vidence les champs daction
prioritaires qui amliorent la Fonction Finance :
lalignement de la stratgie de la Fonction Finance celle
de la direction gnrale,
le renforcement des comptences de la Fonction Finance,
un meilleur usage des systmes dinformation au service
de la Fonction Finance,
lamlioration des processus de planication, de budget et
de prvision.
Identier les opportunits
de cration de valeur
Oprer efcacement Grer la performance
Les professionnels de la nance
comprennent la stratgie de lentreprise
associs aux partenaires commerciaux
L information nancire produite permet
didentier les opportunits et contribuer
une prise de dcision efcace
Les priorits de la Fonction Finance sont
clairement nonces par la direction
gnrale, soutenues par la communaut
Finance
Il existe un programme efcace pour
dvelopper et retenir les talents
ncessaires
La Fonction Finance est activement
encourage (i.e. incite la performance
et value) proposer des ides
damlioration
Une culture de la trsorerie et du cash
existe et elle est dveloppe au sein
de lorganisation
La Fonction Finance est repense
et perue en tant que fonction cratrice
de valeur
Des processus nanciers, modles
de donnes et systmes de reporting
communs au sein de toutes les entits
du Groupe soutiennent lactivit
La Fonction Finance tire parti de manire
adquate des centres de services
partags et/ou des modles de services
externaliss
La Fonction Finance garantit la
conformit et gre le risque de
conformit
La Fonction Finance participe la prise
de dcision stratgique et oprationnelle
La Fonction Finance contribue
activement aux amliorations (rduction
des cots par exemple)
Les systmes de mesure permettent
de piloter la performance an de crer
de la valeur
Une gestion efcace du risque et
un environnement de contrles sont
en place pour protger la valeur de
lentreprise
La performance nancire est
communique efcacement aux parties
prenantes externes et internes
Les entreprises les plus performantes tirent prot de lenvironnement
actuel pour modier la gestion de leur Fonction Finance. En repensant
la fonction, les organisations se focalisent sur les opportunits de
cration de valeur, optimisent leur modle nancier oprationnel,
ainsi que la gestion de la performance de leur activit.
Les bnces peuvent tre considrables. Non seulement la Fonction
Finance oprera plus efcacement travers une meilleure
coordination des ressources, une meilleure organisation et une
excution plus efcace, mais elle participera galement la cration
de valeur dans lentreprise. Les entreprises qui protent de cette
opportunit sortiront plus fortes et plus comptitives de la crise
actuelle.
Points de discussion
Contacts
12 Lavenir de la Fonction Finance : crer de la valeur dans lentreprise grce une Fonction Finance performante
Jean-Franois Royer
Tel : +33 1 46 93 77 20
E-mail : jean-francois.royer@fr.ey.com
Christian Mion
Tel : +224 30 411 21 82
E-mail : christian.mion@fr.ey.com
Vincent Michi
Tel : +33 1 46 93 77 59
E-mail : vincent.michi@fr.ey.com
Gilles Frappier
Tel : +33 1 46 93 77 04
E-mail : gilles.frappier@fr.ey.com
Pascale Ascione
Tel : +33 1 46 93 70 21
E-mail : pascale.ascione@fr.ey.com
Secteur Public
Arnauld Bertrand
Tel : +33 1 46 93 71 10
E-mail : arnauld.bertrand@fr.ey.com
Nathalie Van Vliet
Tel : +33 3 28 04 36 69
E-mail : nathalie.van.vliet@fr.ey.com
Valrie Laine
Tel : +33 1 46 93 49 95
E-mail : valerie.laine@fr.ey.com
Sabine Fouchier
FraLux Performance Improvement - Finance Leader
Tel : +33 1 46 93 85 91
E-mail : sabine.fouchier@fr.ey.com
Paul Wood
EMEIA Performance Improvement - Finance Leader
Tel : +33 1 46 93 77 22
E-mail : paul.wood@fr.ey.com
Christophe Platet
FraLux Performance Improvement Leader
Tel : +33 1 46 93 76 61
E-mail : christophe.platet@fr.ey.com
Sylvane Peres-Labourdette
Associe Performance Improvement - Finance
Tel : +33 1 46 93 74 91
E-mail : sylvane.peres-labourdette@fr.ey.com
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