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Master Logistique Universit Paris 1 Panthon Sorbonne

Quet Emmanuelle

Les rapports de force entre producteurs et distributeurs : Vers un systme plus collaboratif
Mmoire de fin dtudes

Matre de mmoire : Katja RAUSCH

2011

Chaque fois que vous voyez une entreprise qui russit, dites vous que cest quelquun qui a pris une dcision courageuse Peter Drucker

Remerciements Je tiens remercier toute personne mayant aid rendre ce mmoire plus riche, par leurs tmoignages, leurs suggestions et aussi par leur soutien : Wendy Doucet, Supply Chain Manager chez LaSCAD, Aurlie Philibert, Coordinatrice Supply Chain Europe pour le client Carrefour chez LaSCAD Thibault de Rochemonteix, Responsable Service Client chez LaSCAD Maxime Fourmaintraux, Responsable Service Client France chez LOral, Tran Thien Dung, Directeur denseigne chez LaSCAD Margaux Lodon, Responsable Qualit chez LaSCAD, Graldine Falquier, Responsable Marketing Enseigne chez LaSCAD.

Je tiens aussi remercier tous ceux qui mont soutenue, rassure, et encourage, toute lanne, et pendant lcriture de ce dossier, mes collgues, mes amis, ma famille, et surtout, toute la classe des P13.

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION _______________________________________________________ 7 1. COMMENT LES RAPPORTS DE FORCE DAUJOURDHUI SE SONT-ILS CONSTRUITS AU FIL DU TEMPS ? _______________________________________________________ 9
1.1. Histoire et caractristiques de la grande distribution__________________________ 9
1.1.1. Apparition de la grande distribution ____________________________________________ 9 1.1.2. Les caractristiques de la grande distribution ____________________________________ 11 1.1.3. Apparition de du hard discount _______________________________________________ 13 1.1.4. Lapparition des Marques De Distributeurs (MDD) ________________________________ 15 1.1.5. Le dveloppement linternational ____________________________________________ 17

1.2. Intervention de lEtat __________________________________________________ 18


1.2.1. La loi Royer _______________________________________________________________ 19 1.2.2. La loi Sapin________________________________________________________________ 19 1.2.3. La loi Raffarin _____________________________________________________________ 19 1.2.4. La loi Galland ______________________________________________________________ 21 1.2.5. La loi des Nouvelles Rgulations Economiques (NRE) 2001 _________________________ 23 1.2.6. La loi Dutreil Jacob (2005) ___________________________________________________ 23 1.2.7. La loi de modernisation de lconomie (LME) 2008 _______________________________ 23

1.3. Aujourdhui plusieurs types de grandes distribution : les rseaux intgrs, les indpendants, et les franchiss______________________________________________ 26
1.3.1. Forte centralisation des enseignes les plus internationales _________________________ 27 1.3.2. Les rseaux indpendants ___________________________________________________ 30

2. QUELS ECHANGES ENTRE LES PRODUCTEURS ET DISTRIBUTEURS ? ___________ 35


2.1. La communication entre lindustriel et son client____________________________ 35
2.1.1. Les changes dinformation en gnral _________________________________________ 35 2.1.2. Les ngociations ___________________________________________________________ 36 2.1.3. Les changes informatiss ___________________________________________________ 36

2.2. Les pratiques financires _______________________________________________ 39


2.2.1. Une spcificit franaise : les marges arrire ____________________________________ 39 2.2.2. Le rfrencement des produits _______________________________________________ 43 2.2.3. Les pnalits ______________________________________________________________ 48

2.2.4. Les dlais de paiement ______________________________________________________ 50

2.3. Le cas des promotions et des lancements __________________________________ 51


2.3.1 Les promotions_____________________________________________________________ 52 2.3.2. Les lancements ____________________________________________________________ 53

3. LES NOUVELLES TENDANCES DE COLLABORATION ________________________ 55


3.1. La collaboration au travers du canal grce au marketing ______________________ 55
3.1.1. Le trade marketing _________________________________________________________ 55 3.1.2. lECR_____________________________________________________________________ 56 3.1.3. Le merchandising __________________________________________________________ 58 3.1.4. le Category management ____________________________________________________ 59

3.2. La collaboration au travers du canal grce la logistique _____________________ 61


3.2.1. SRM _____________________________________________________________________ 61 3.2.2. GPA _____________________________________________________________________ 62 3.2.3. GMA_____________________________________________________________________ 64 3.2.4. Crossdocking ______________________________________________________________ 65 3.2.5. Le CPFR __________________________________________________________________ 66

4. COMMENT METTRE EN PLACE UN SYSTEME GAGNANT GAGNANT GAGNANT ?_ 74


4.1. Les freins ____________________________________________________________ 74
4.1.1. En gnral ________________________________________________________________ 74 4.1.2. La perception de la collaboration par les acteurs du rseau_________________________ 75 4.1.3. Les rapports de pouvoir pour la mise en place de collaboration _____________________ 76

4.2. Les lignes directrices___________________________________________________ 79


4.2.1. Fonder la collaboration sur une vision du monde plus large ________________________ 79 4.2.2. Sur quels axes de lentreprise baser la collaboration ______________________________ 83

4.3. Un nouveau modle dans lintrt des trois parties__________________________ 84


4.3.1. Un modle gnral _________________________________________________________ 84 4.3.2. Comment mettre en place ce modle dans un contexte de relations tendues __________ 86 4.3.3. quelles amliorations apporter ce modle ? ___________________________________ 87

CONCLUSION ________________________________________________________ 90 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES________________________________________ 92 BIBLIOGRAPHIE _____________________________________________________ 101

TABLE DES ILLUSTRATIONS ____________________________________________ 102 ANNEXES __________________________________________________________ 103

INTRODUCTION

Les rapports de forces entre distributeurs et industriels sont de plus en plus conflictuels. La grande distribution est de plus en plus concentre, et quelques enseignes font la majorit du chiffre daffaire du secteur. Ils se regroupent en centrales dachat, augmentant encore leur pouvoir.

Le dveloppement de la grande distribution a modifi sensiblement les relations entre industrie et commerce : la concentration du secteur de la distribution, ainsi que llargissement des gammes de produits de consommation courante avec comme consquence majeure, un basculement progressif du rapport de force entre producteurs et distributeurs en faveur de ces derniers (Lubek et Schneider, 2000). Le regroupement des grands distributeurs qui constituent des centrales dachat pour sapprovisionner collectivement renforce encore ce phnomne : par ce moyen ils augmentent leur puissance dachat, et donc leur pouvoir de ngociation avec les fournisseurs et la part de profit total de la structure verticale quils peuvent exiger (Allain et Chambolle, 2003) (Bobot, 2007)

Ce dsquilibre limite les chances de collaboration entre les diffrentes parties, pourtant, de tels rapports ne peuvent tre bnfiques pour la cration de la plus grande valeur possible de la part des deux parties. On dit que dans une guerre, il ny a pas de gagnant, mais seulement des perdants, et le plus grand perdant pourrait bien tre ici le client final.

Plusieurs universitaires et professionnels se posent la question de savoir quelle situation apporte le plus de valeur : la comptition, ou la collaboration. La rponse semble tre claire. La collaboration est bien plus fructueuse : les logiques de comptition ne pourront jamais totalement tre limines, faute dun rel accord entre les parties sur le partage des tches inhrentes lchange interorganisationnel. Cependant, compte tenu de leurs inter-dpendances, la russite des

objectifs de chacune des parties, notamment en termes de satisfaction, va requrir un niveau minimum de coordination, voire de coopration (Bonnet et Pachet, 2004).

A travers ce travail, nous prsenterons un tat des lieux des relations entre distributeur et producteur ; nous proposerons des solutions dans un nouveau systme, pour rendre ces relations moins tendues et plus collaboratives. Dans ce rapport de forces, on ne peut considrer seulement les deux acteurs cits, en effet, le consommateur doit rester gagnant. Cest pourquoi nous nous efforcerons de rpondre la question : comment amliorer les relations entre producteur et distributeur en France, par un systme satisfaisant pour les trois parties ?

Pour rpondre cette question nous prsenterons tout dabord lvolution des rapports de forces entre producteur et distributeur, afin de comprendre comment ils sont arrivs ce stade ; puis nous examinerons la nature des changes entre les producteurs et les distributeurs aujourdhui, et quels sont les systmes collaboratifs prexistants. Finalement, nous proposerons un nouveau systme qui devrait rendre les relations entre producteur et distributeur plus quitables, et dgager plus de valeur ajoute pour le consommateur final.

1. COMMENT LES RAPPORTS DE FORCE DAUJOURDHUI SE SONT-ILS CONSTRUITS AU FIL DU TEMPS ?


1.1. Histoire et caractristiques de la grande distribution
1.1.1. Apparition de la grande distribution

La grande distribution regroupe de multiples tailles de magasins, dont la particularit est de navoir rien voir avec le petit commerce indpendant. Les produits sont en gnral en libre-service, le personnel est abondant et le regroupement des magasins en chanes leur permet de mener des oprations de communication trs importantes et davoir des prix rputs plus bas grce une politique dachats groups. (Delabarre, 2004)

Avant mme de voir les caractristiques les plus importantes de la grande distribution, voyons comment elle est apparue en France. Avant que les premier supermarchs ou hypermarchs ouvrent leur portes, les premiers libres services se sont ouverts, signe de lapparition prochaine de la grande distribution. En 1916 le premier libre service ouvre ses portes aux Etats-Unis, et cest en 1948 que Goulet Turpin ouvre le premier libre service franais.

Dans les annes 1950 les rapports entre industriels et commerants sont assez quilibrs, puisquil y a peu dalliance de chaque ct, et aucun nest vraiment puissant. La plupart travaillent sur de petits marchs, et il y a peu de conflits. (Lignires, 1998)

Figure 1 les premiers libres services ouvrent leurs portes1

Cest en 1958 que le premier supermarch franais voit le jour, dix ans aprs le libre service franais, 28 aprs le premier supermarch au monde (ouvert New York). Il sagit toujours de Goulet Turpin, le magasin possde une surface de 560m2. Peu aprs, Dock de France ouvre aussi un supermarch, en 1959. Franprix commence son libre service ds 1960 (Baud, 2008). Casino, Auchan et Carrefour suivront de prs. La croissance du secteur est rapide : en 1962 quand le premier Leclerc ouvre avec une surface de 1200m2, il y a dj 207 supermarchs en France. En 1963, un nouvel hypermarch ouvre ses portes, cest le premier Carrefour. Il fait 2500m2, a 350 places de parking, une pompe essence qui fournit de lessence bas pris le samedi pour attirer la clientle. Ds le premier samedi plus de 5000 clients sont passs, chacun a dpens trois fois plus que dans un supermarch habituel (Jacquiau, 2003).
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http://www.ac-nancy-metz.fr/presetab/AlainFournierVerdun/nuage%20bleu/activit%C3%A9%20peda/cours%20phil/historique%20de%20 la%20grande%20distribution%201948-20071.pdf

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Ces tous nouveaux magasins reprsentent une vritable rvolution dans le monde du commerce. A lpoque, il existe entre dix et douze intermdiaires entre le producteur et le consommateur (Jacquiau, 2003). Le prix sen ressent donc de beaucoup. Dans les magasins le libre service nexistait pas vraiment : on demande au vendeur ce que lon veut et cest lui qui le choisit. Le choix est plus restreint, tout comme la surface du magasin. Dans les annes 60 les supermarchs et hypermarchs apparaissent, et fleurissent en banlieue et dans les villes. Ils ont gagn la guerre contre les autres magasins : en dix ans, 35000 commerants disparaissent (Jacquiau, 2003).

Si cette poque dj les nouvelles grandes surfaces montrent leur puissance importante face aux petits magasins, ce nest pas le cas face aux industriels, qui commencent se runir, et reprsenter de grands pouvoirs face la grande distribution naissante. Le pouvoir des commerants commencera vraiment devenir important dans les annes 80, ou les groupes deviennent importants et commencent se concentrer (Lignires, 1998).

1.1.2. Les caractristiques de la grande distribution

Comme on la dit ces tous nouveaux magasins changent entirement le paysage de la distribution en France. Quelques caractristiques les diffrencient totalement des autres, ou de ce qui existait auparavant. Voici une liste des principales caractristiques qui font de la grande distribution un mode de distribution nouveau dans les annes cinquante.

La surface La grande distribution signifie majoritairement dans limaginaire collectif de grandes surfaces. Cependant les surfaces de la grande distribution sont variables, mme si une des rvolutions de lpoque est de crer les premires trs grandes

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surfaces. Cest aussi quen pensant la grande distribution, la plupart des gens pensent aux supermarchs et hypermarchs. Lhypermarch renvoie une surface dau moins 2500m2, le supermarch une surface entre 400m2 et 2500m2. Les hard discount, qui apparaissent un peu plus tard, ont des surfaces de vente entre 400 et 600 m2, et les suprettes sont comprises entre 120 et 400m2. Les surfaces plus petites sont appeles mini libres services, ou magasins traditionnels. La plupart des groupes de la grande distribution en France sont aujourdhui grandement diversifis, et comportent des surfaces de toutes tailles, ainsi que des hard discount, et mme quelques fois des grandes surfaces spcialises.

La localisation Si autrefois les magasins traditionnels taient plutt situs dans les centres ville, ou bien prs des habitations, une des rvolutions des supermarchs et hypermarchs est dtre bien souvent situ en priphrie. La prsence de parking proximit, le cot moins lev du mtre carr, et les lois limitant les implantations en centre ville ont tous t autant darguments favorable limplantation en priphrie.

Le libre service. Si la surface ou la localisation sont les premires caractristiques qui marquent quand on pense la grande distribution, le libre service est peut tre la diffrence la plus importante, puisquelle change du tout au tout les habitudes dachats du consommateur. Aujourdhui cette ide mme de libre service parat vidente, mais le passage des magasins sans vendeurs a t fondamental : les clients ne demandent plus de conseils, et peuvent choisir leurs achats, pratique qui augmente notablement limportance du packaging.

Le choix et le tout au mme point La grande tendue des grandes surfaces permet doffrir un choix immense au consommateur : les marques se multiplient, cte cte, ainsi que les types de

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produits. Non seulement le consommateur peut acheter tous les produits quil veut de la marque de son choix, mais les hypermarchs proposent aussi bien souvent dautres produits ou services : des facilits de paiement, un rayon textile, ou bien lectromnager. Depuis lexprience de Carrefour en 1963, les supermarchs proposent mme souvent de lessence bas prix. Le client a le choix, et peut tout acheter en un point.

La comptition sur les prix Les grandes surfaces basent le plus gros de leur comptition sur les prix. Si certains hypermarchs essaient aussi de fonder leur image sur dautres valeurs, comme la qualit chez Carrefour, leurs stratgies sont quelques fois mal perues par les clients, et la stratgie la plus vidente est finalement bien la comptition sur les prix. Mais la concurrence ne sarrte pas l et la multiplication des grandes surfaces met aussi en pril les magasins traditionnels, majoritairement cause de cette comptition sur les prix que les petits magasins ne peuvent soutenir.

1.1.3. Apparition de du hard discount

Discount retailing Technique de vente qui consiste offrir en permanence au consommateur des produits prix sensiblement infrieurs ceux de la concurrence, en contrepartie dun faible taux de service. (Lehu, 2004)

La premire ouverture dun magasin de hard discount en France arrive la fin des annes 1980 avec Aldi et Lidl. En 1989 la marque Leader Price apparat dans les Franprix, et le premier magasin ouvre en 1990. Ici encore la France est loin dtre la premire ouvrir un magasin de hard discount puisque le premier au monde ouvre ses portes en Allemagne en 1948. Si au moment o ce nouveau type de supermarchs

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ouvre ses portes la presse nimaginait pas leur russite2, assez vite, ces magasins opposent une rude concurrence aux supermarchs classiques : ils ont moins de rfrences (en gnral moins de mille), et proposent les produits moindre prix. Si dans un premier temps les marques nationales y sont absentes ou minoritaires, aujourdhui elles sont bien prsentes dans les rayons. La concurrence joue sur le prix, mais aussi sur lefficacit des achats : les consommateurs apprcient dacheter rapidement un prix comptitif les produits qui les intressent, sans passer trop de temps errer dans les rayons, ou bien sans tre attirs par des achats trop impulsifs.

Si la concurrence prsente par ce type de supermarch est difficile contrecarrer, les enseignes plus classiques on trouv leur tactique : il suffit douvrir des enseignes de hard discount. Cest pourquoi le groupe Carrefour ouvre ED , Casino Leader price, ou Intermarch Netto.

Tableau 1 - Parts de march des principaux formats alimentaires en France3

LSA critique les Leader Price : le march semble satur, et un nouveau magasin ouvre ses portes en ne vendant quune seule marque, inconnue qui plus est (Baud, 2008) 3 Colla, 2005

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1.1.4. Lapparition des Marques De Distributeurs (MDD) Marque de distributeur ou marque denseigne de distribution : Les MDD sont la proprit des distributeurs et leur permettent de proposer leurs clients des produits concurrents des marques de producteurs, des prix souvent infrieurs. la valorisation de la MDD face aux marques nationales rside en effet dans le rle discriminant jou par celle-ci dans lassortiment, puisquelle se doit de reprsenter un vecteur de singularisation face la concurrence refltant la culture et la promesse de lenseigne , explique Jrme Lacoeuilhe. (Lehu, 2004) Si les marques de distributeur existaient dj bien avant (on peut relier leur apparition Flix Potin, au XIXe sicle, ou Casino, ds le dbut du XXe sicle), leur gnralisation a t bien facilite par lapparition des hard discount. En 1976, Carrefour lance les produits libres , et ancre durablement la notion de MDD dans lesprit des consommateurs. A travers les MDD, les distributeurs ont vu une solution pour avoir un positionnement sur le prix plus voyant, mais aussi personnalis, et soutenir la concurrence des hard discounts. Les MDD peuvent tre vendues moins cher que des marques nationales, mais en plus leur nom peut porter limage du supermarch, puisque le distributeur qui les cre est le seul les vendre. De plus, face aux hard discounts, les MDD prsentent aussi des avantages defficacit : le consommateur qui veut faire des courses efficaces na qua rechercher dans le rayon la marque quil connat comme la moins chre, celle-ci existant pour la plupart des produits dachat quotidiens.

Plus tard, avec lapparition des lois interdisant la revente perte, les MDD continueront prendre de limportance. Puisque les vendeurs ne peuvent plus baisser les prix des marques nationales autant quils le voudraient, ils peuvent au moins matriser le prix des marques de distributeur. En 1993, les MDD ont 12,8% de parts de march en volume, en 2002, elles en ont 23%, et en 2008, elles sont 29% de parts de march (Doiseau, 2009).

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Tableau 2 Parts de march des MDD par enseigne en 2000 donnes par groupes4

Dans le cadre de ce travail, il est important de souligner ici lvolution des MDD sur les rapports entre producteur et distributeur. Lorsque le distributeur cre une MDD, il se transforme en producteur, et devient le concurrent de ses fournisseurs. Il gagne donc en pouvoir de ngociation, mais cela ne sarrte pas l. A travers les MDD, les distributeurs crent une vraie identit pour leur marque, et russissent mieux fidliser les consommateurs, qui veulent continuer acheter la marque, qui reprsente leur yeux une bonne qualit, ou un prix modique. Comme le souligne Steiner (1985), lattrait du consommateur pour la marque quil achte ou pour la marque du supermarch o il achte est la premire loi pour connatre le pouvoir de ngociation entre distributeur et producteur.

Bergs-Sennou et Caprice, 2003

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"A good rule of thumb to determine the relative market power of retailers and manufacturers goes as follows. If consumers are more disposed to switch brands within store than stores within brand, retailers dominate manufacturers. Retail margins will be relatively high and those of manufacturers relatively low. When consumers are more disposed to switch stores within brand than brands within store, the above market power and margin relationships are reversed" (Steiner, 1985). En crant des MDD, les distributeurs gagnent en diffrenciation et donc en fidlisation, et par l augmentent leur pouvoir de ngociation vis vis de leurs fournisseurs.

1.1.5. Le dveloppement linternational Aujourdhui, les distributeurs sinstallent de plus en plus linternational. Carrefour sest install ds 1969 en Belgique, et les supermarchs franais on gagn lEspagne en 1973, et mme le Brsil en 1975. Tous les pays ne semblent pas accueillir parfaitement les hypermarchs la franaise : les magasins ayant ouvert aux EtatsUnis ont ferm en gnral quatre ans aprs (Cliquet et al, 2006). Carrefour est bien implant aujourdhui en Amrique du Sud, et en Asie. LAsie a aussi permis Casino, ou Auchan de sexporter dans dautres continents.

En fait cette internationalisation reflte une remise en doute du systme de lhypermarch en France. Et si les hypermarchs franais sexporte de plus en plus, cest chaque fois en sadaptant au pays. On reconnat dailleurs dans les 20 leaders mondiaux de 2005 dj trois chanes franaises.

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Tableau 3 - Les 20 leaders mondiaux de la distribution en 20055

Cette internationalisation augmente encore le poids des distributeurs dans leur ngociation : le distributeur tant international, il est plus puissant, et peut trouver du profit ailleurs que sur le march franais.

1.2. Intervention de lEtat


Nous avons montr quel point les grandes surfaces se sont multiplies depuis les annes cinquante. Au dbut, louverture de quelques magasins ressemblait presque des expriences, mais aujourdhui ce type de commercialisation est le premier dans nos esprits. Comme on la dit, la multiplication de ces grandes surfaces a pouss de nombreux commerces fermer ds les premires annes de leur apparition. Lapparition de nouveaux commerces moins indpendants et plus centraliss a aussi fondamentalement chang les relations avec les producteurs, en donnant beaucoup plus de pouvoir aux groupes de distributions quaux piceries
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http://media.usinenouvelle.com/GlobalVisuels/lsa/100_leaders/100_leaders.pdf

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prexistantes. LEtat a donc dcid de jouer le rle darbitre, afin de limiter les ouvertures de grandes surfaces pour permettre aux petits magasins de subsister, et aussi pour arbitrer les relations entre producteurs et distributeurs.

1.2.1. La loi Royer Aussi appele loi dorientation du commerce et de lartisanat , la loi Royer est parue le 27 dcembre 1973. Cest la premire loi qui exige des autorisations pour limplantation de grandes surfaces. Elle demande une autorisation administrative pour louverture de grandes surfaces - suprieures 1500m2 pour les villes de plus de 40 000 habitants - suprieures 1000m2 pour les villes de plus de moins de 40 000 habitants La demande sera adresse la Commission Dpartementale dUrbanisme Commercial, qui doit donner sa rponse dans les trois mois, sans quoi une absence de rponse vaut acceptation. Cette loi vise avant tout limiter la multiplication des grandes surfaces et protger le commerce traditionnel. Cependant, les grandes surfaces, et les hypermarchs ont continu se multiplier et gagner des parts de march. Cest pourquoi dautres lois sont venues sajouter celle-ci.

1.2.2. La loi Sapin La loi Sapin (1993), ou loi relative la prvention de la corruption et la transparence de la vie conomique et des procdures publiques. Cette loi remplace la commission dacceptation des dossiers par la CNEC (Commission nationale dquipement commercial). De plus, les CDEC doivent considrer dans leur dcision les travaux des observatoires dpartementaux dquipement commercial. Ces

observatoires mesurent les magasins de la rgion pour considrer le besoin, ou le danger, de limplantation dune nouvelle grande surface.

1.2.3. La loi Raffarin

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A la fin des annes 1980, les hard-discounts sont apparus en France, et commencent reprsenter une nouvelle menace importante pour les petits commerces. Une nouvelle loi apparat, la Loi Raffarin (1996). Elle ne fait plus de distinction sur la taille de la ville : toutes les surfaces de ventes de 300m2 et plus devront demander une autorisation avant implantation. Le temps dvaluation des dossiers est allong quatre mois au lieu de trois. En fait cette nouvelle loi a pour rsultat avant tout de freiner louverture de nouveaux magasins. La menace des nouveaux entrants apparat alors moins forte, et les prix sont moins concurrentiels, ils augmentent (Rey et Tirole, 2000, Colla, 2005). Pour Enrico Colla (Revue franaise du marketing, juillet 2005), ces lois entranent : - une protection des situations acquise (parts de marchs) par les distributeurs [], - une impulsion la concentration de la distribution par la croissance externe, en freinant les possibilits de croissance interne, - un ralentissement de la cration de hard discounts au cours des premires annes, mais avec une reprise successive, ralise en partie par la croissance externe, - la stimulation de la croissance internationale. Ce qui conduit donc pour les deux premiers points une hausse des marges des distributeurs, et des prix au dtail.

Pour Allain et Flochel (2000), les lois Royer et Raffarin ont accentu la dpendance des producteurs lgard des distributeurs : les nouveaux entrants distributeurs sont freins, le nombre de magasins est matris, les linaires disponibles sont donc plus difficiles obtenir pour les producteurs. Les auteurs montrent que la limitation des linaires profite aux distributeurs, car elle augmente la concurrence entre les producteurs, ce qui est bien contraire au but affich de ces lois.

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Avant de nous intresser lvolution lgislative de ces dernires annes, il est important de comprendre mieux ce quest la vente perte, et les points en discussion ce propos.

La vente perte En ralit revente perte. Pratique qui consiste vendre un produit un prix infrieur au prix dachat effectif, c'est--dire au prix dachat major des taxes sur le chiffre daffaire, des taxes spcifiques affrentes cette revente et le cas chant, du prix du transport. (Lehu, 2004)

La vente perte est interdite en France depuis 1963, sauf pour les produits prissables, ou les produits dmods ou obsoltes. Son interdiction permet de limiter la concurrence dloyale entre les magasins : sans cette interdiction, il est tentant pour les distributeurs de vendre les produits de rfrences des acheteurs des prix les plus bas possibles, car les grandes surfaces peuvent tre classes de cette manire comme les moins chres dans lesprit de leurs consommateurs. Sil parat vident de calculer ce seuil de revente perte, il a t beaucoup discut pendant des annes : doit il comprendre les remises, ristournes, et rabais ? comment spcifier les factures pour avoir un vrai prix de revient ? Les lois suivantes ont souvent remis en cause ce seuil, pour trouver un seuil plus objectif.

1.2.4. La loi Galland Le premier juillet 1996 nat la loi Galland, qui vient modifier lordonnance de 1986 relative linterdiction de la vente perte (qui elle-mme suivait la loi de 1963 sur le mme sujet). En effet, les lois prcdentes ne permettaient pas dempcher vraiment les dtournements. Cette nouvelle loi oblige la sparation de toutes les formes de dductions des produits (remises, rabais, ristournes), de la facturation des produits.

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Le but de cette loi est la suppression de la revente perte, la permission du refus de vente, et une transparence au niveau des tarifs des promotions. La loi, en clarifiant les factures, simplifie le calcul du seuil de revente perte et renforce la sanction en cas dinfraction. Elle supprime aussi lexception dalignement , la permission de saligner sur le tarif dun concurrent dans une mme zone de chalandise, mme si cela signifie la revente perte, et le drfrencement abusif.

Pour Rey et Tirole (2000), cette loi mne une hausse des prix en gnral. Les distributeurs nont pas le droit de revendre moins cher que ce quils ont achet, ils sont forcs daligner leurs prix sur les prix dachats au minimum. Or il est intressant dafficher des prix trs bas sur certains produits, ceux qui figureront dans lesprit du consommateur pour faire une comparaison. Les plus grandes marques nationales seront souvent vendues au prix dachat, ce qui rend les prix de gros proposs par les producteurs transparents : Lexistence dun prix plancher a amlior la lisibilit des prix de gros et a peuttre favoris la collusion entre marques concurrentes. Enfin, des travaux rcents semblent suggrer que limposition du prix de vente par les producteurs puisse limiter trs svrement la concurrence tant intermarque quintramarque, prcisment dans les situations o les produits concurrents sont distribus par les mmes distributeurs (Rey et Tirole, 2000) Enrico Colla (2005) souligne qu aprs la loi Galland, la concurrence des distributeurs nactive plus la concurrence des fabricants . Toute diminution de prix de la part dun producteur, travers une diffrenciation de ses CGV, serait immdiatement dtecte par ses concurrents, travers la diminution du SRP [le prix factur] . De plus, si la loi est loin de stimuler la baisse des prix des producteurs, elle ne stimule pas non plus les efforts des distributeurs : comme les baisses de prix obtenues par un distributeur ne peuvent se reflter sur le prix de vente, elles se reflteront sur la qualit des services, laissant donc les prix monter petit petit. Pour lui la loi Galland met donc en place un mcanisme inflationniste. Une tude IRISecodip

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montre que les produits de consommation courante dans les grandes surfaces ont augment de 1,5%, hors inflation.

1.2.5. La loi des Nouvelles Rgulations Economiques (NRE) 2001 Cette loi introduit plusieurs dispositions supplmentaires la loi Galland. Les promotions sur les fruits et lgumes sont soumises des accords plus importants, les drfrencements sont plus difficile faire.

1.2.6. La loi Dutreil Jacob (2005)

Il est surtout intressant de parler de cette loi pour montrer lvolution de la lgislation franaise sur la grande distribution. Lun des articles les plus importants demande de rintgrer la part des marges arrires dans le calcul du seuil de revente perte. Elle vise empcher les producteurs de fixer un prix plancher identique tous les distributeurs, et fait donc jouer la concurrence. Elle vise aussi limiter les marges arrire, en les plafonnant 20% en 2006 et 15% en 2007.

1.2.7. La loi de modernisation de lconomie (LME) 2008 Cette loi concerne en particulier le secteur de la distribution en termes de dlais de paiement. La plupart des entreprises en France profitaient de dlais de paiement extensibles, qui stendaient en moyenne jusqu 68 jours. Le secteur de la distribution tait lun des secteurs les plus retardataires en matire de paiement. Cest pourquoi la LME a t cre, pour rguler ces dlais. Depuis 2008, les entreprises bnficient dun dlai de 30 jours sils ne prcisent rien de plus, 60 jours maximum pour rgler leurs achats.

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"Le passage dun dlai de paiement de 68 jours 57 jours permet de dgager 4 milliards deuros de trsorerie supplmentaire pour les entreprises, 4 milliards deuros qui peuvent tre investis directement dans la production"

Herv NOVELLI, Secrtaire dtat charg du Commerce, de lArtisanat, des PME, du Tourisme et des Services6

La loi porte aussi sur les conditions dimplantation de grandes surfaces, elle assouplit les mesures, et relve le seuil de demande dautorisation de 300 1000 m2. De plus en redfinissant le seuil de revente perte, la loi cherche diminuer nettement les marges arrires, et assouplit les conditions de vente en permettant aux fournisseurs de vendre leurs produits des prix diffrents en fonction des distributeurs. Selon la loi, ce dispositif devrait mener une baisse des prix, dont lexemple suit :

Figure 2 - Comparaison de prix moyens en France et en Allemagne7

Cet exemple est considr comme rvlateur pour le dossier de presse de la Loi de Modernisation de lEconomie. Il est vrai que de lautre ct du Rhin, les prix sont 10 30% moins chers. On associe ces hauts prix majoritairement une offre bien plus

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http://www.economie.gouv.fr/directions_services/cepc/questions/delais_paiement.htm LME dossier de presse

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importante : 1,4 m2 de surface de vente par habitant contre 1,09 pour la France, et au succs du hard discount (Marianne, Le dossier noir de la grande distribution, 2011).

Les rsultats de la LME :

Il est difficile de lire des rsultats ds maintenant, mais les premiers semblent montrer que les marges arrires sont loin davoir disparu, bien que rduites. Dans sa confrence aux journes de recherche relations entre industrie et grande distribution alimentaire, Olivier Mevel prsente ses tudes portant sur lvolution dune grande surface pendant la mise en place de la loi Chatel. On y voit que le la progression de ces marges arrires tait trs importante et que depuis la loi elles progressent toujours mais surement un peu plus doucement. Tableau 4 les volutions des diffrentes marges, par dpartement, sur la priode 2006 2008 (janvier mai), sur lhypermarch de rfrence

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La lgislation ltranger

Aprs la prsentation de cet arsenal lgislatif franais, il est intressant de noter que si la France a une rglementation spcifique sur les grande surfaces, ce nest pas le cas du Royaume Uni, de la Suisse ou de la Grce. En Allemagne, en Espagne, en Belgique ou au Pays bas, il nexiste pas de lgislation nationale, mais cest souvent gr un niveau rgional. Mme au niveau de lurbanisme, lAngleterre par exemple nimpose pas de loi qui traite des commerces de grande taille. Cette rglementation ce point stricte reste donc une spcificit franaise, mme si nos voisins europens peuvent aussi connatre un contrle des implantations de commerces de grande taille (Tinard, 2003).

1.3. Aujourdhui plusieurs types de grandes distribution : les rseaux intgrs, les indpendants, et les franchiss

En France, la plus grande partie du rseau de grande distribution est soit intgr, soit indpendant, soit franchis. 31% des points de ventes sont intgrs, ils reprsentent 52% du chiffre daffaire total, 24% appartient des entreprises indpendantes et reprsente 33% du chiffre daffaire du rseau. Finalement, 16% des points de ventes sont franchiss, pour 9% du chiffre daffaire total.

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Tableau 5 types dorganisation des pours de vente8

1.3.1. Forte centralisation des enseignes les plus internationales

Les distributeurs sont de plus en plus centraliss. Mme si plusieurs distributeurs continuent fonctionner avec un systme plus indpendant, tous se regroupent sous forme de centrale dachat. En 1993, les cinq premiers groupes de distribution dtenaient 60% du march, quand fin 2004, ils en dtenaient 90%.

Fraichard et Troia, 2007

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Tableau 6 Parts de marchs des principaux groupes de distributeurs en 19939

En effet, en 1996, Auchan fait une OPA sur Docks de France, et en 1998 cest Carrefour qui fait une OPA sur Comptoirs Modernes. En 1999, systme U et Leclerc sallient pour crer Lucie, avant de se sparer de nouveau en 2006, pour participer chacun de leur cot dautres alliances europennes.

Bergs-Sennou et Caprice, 2003

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Tableau 7 Parts de marchs des principaux groupes de distributeurs par centrale dachat en 200410

Ces centrales dachat, en concentrant la plupart des acheteurs de produits de grande distribution, obtiennent un pouvoir de ngociation trs important sur les producteurs. En effet si le producteur voit chouer une ngociation avec une centrale, il peut perdre jusqu 25% de ses ventes, ce qui risquerait de crer sa perte. Il est donc bien contraint daccepter les demandes de ces centrales, et ne peut pas ngocier autant quil vouddrait. Mme, selon Filser et al (2001), ou Varley et Rafiq (2004), il arrive rgulirement que des producteurs de th, de yaourt ou bien de barres chocolates, ralisent la totalit de leur chiffre daffaire grce trois ou quatre distributeurs, via leurs centrales dachat. La perte dun contrat peut donc signifier une fragilisation trs importante de ces entreprises.

Comme le montrent Bergs-Sennou et Caprice dans Les rapports producteurs distributeurs , fondements et implications de la puissance dachat, ces

10

Chanut, Odile, 2007

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regroupements crent des dbouchs de moins en moins nombreux pour les producteurs. Les distributeurs deviennent plus puissants, et par leur moindre nombre gagnent du pouvoir de ngociation face aux producteurs. Tableau 8 - volution des cinq principaux groupes de distribution (ou centrales dachat) en termes de dbouchs dans le secteur alimentaire 1993/200111

Pour autant, il ne faut pas oublier que certains producteurs ont eux aussi des parts de march trs importantes dans certains secteurs, ils bnficient dans ce cas leur tour dune force de ngociation qui peut leur permettre de contrebalancer les centrales dachat. Cette centralisation permet donc davoir un poids crasant sur de petits producteurs, ou un poids plus quilibrant face des multinationales comme LOral, Nestl, ou Danone.

1.3.2. Les rseaux indpendants

La plupart des grandes surfaces font partie de rseaux intgrs, mais 24% sont indpendantes. Le rseau de distributeurs indpendants le plus connu est Leclerc, cest pourquoi nous en ferons une prsentation plus prcise ici, pour expliquer son organisation.

11

Bergs-Sennou et Caprice, 2003

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Pour russir

devenir propritaire de magasin, il faut avoir travaill pendant

plusieurs annes pour des magasins Leclerc, et tre parrain par un, ou des, propritaires de magasin du groupe. Dautre part, le magasin est rgi par plusieurs rgles qui permettent de retrouver une unit dans les diffrentes enseignes.

Mme si le groupe se prsente comme une cooprative dindpendants, il contient des parties communes qui lui permettent dtre le premier distributeur franais. Le Galec est sa principale centrale dachat, les prix y sont ngocis pour tout le groupe, afin dassurer un pouvoir de ngociation trs important face aux producteurs. Les coopratives rgionales permettent surtout un relai pour les magasins. Pour la plupart de ces centrales, elles ne runissent que les commandes de promotion, pour les promotions nationales ou rgionales. Les produits standards sont souvent livrs directement aux magasins. Cependant certaines centrales ont t cres pour acheter aussi des produits standard, comme la Scaparf, centrale spcialise pour le rayon droguerie, parfumerie et hygine.

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Figure 3 Structure du groupe Leclerc12

Certains distributeurs sont aussi organiss sous forme de franchise. Par exemple, Spar, enseigne du groupe Casino, est le premier rseau de franchise franais dalimentation gnrale13.

Si ce chapitre a peut tre tendance montrer les groupes de distribution comme des colosses qui oppressent les industriels, il est difficile de juger vraiment qui gagne dans le bras de fer entre fournisseur et distributeur. La grande distribution a toujours eu mauvaise presse, elle fait fermer les petits commerces, et oppresse les agriculteurs. Il est important de retenir que dans les ngociation entre un distributeur et un
12 13

http://www.mouvement-leclerc.com/page/l-independance-au-coeur-du-mouvement http://www.magne-distribution.fr/spar-franchise-enseigne.php

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producteur, la taille de chacun sera le principal facteur qui influencera la sortie du combat. Coca Cola ne peut se permettre de ne pas tre vendu par Carrefour, mais Carrefour ne peut se permettre de ne pas vendre Coca Cola.

Un bon critre pour comparer les diffrents intrts des distributeurs et des fournisseurs serait de comparer leurs bnfices. Cest ce que font Christiane et Yves Tinard dans La grande distribution Franaise : bouc missaire ou prdateur ?.

Tableau 9 - Les chiffres daffaires et rsultats des grands groupes de distributeurs et dindustriels en 1997

Groupe Carrefour Promods Casino Comptoirs Modernes LOral Danone Pernod Ricard Nestl Unilever France

Chiffre daffaires 154,9 103,5 66,8 30,2 60,3 83,9 16,8 25,5 21,8 (Enjeux Les Echos dcembre 1997)

Rsultat net 3,1 1,2 0,8 0,5 3,5 3,4 1,2 0,6 0,5

Les rsultats de la grande distribution franaise ne sont pas exceptionnels par rapport aux grands industriels. Certes leurs chiffres daffaires sont bien plus faibles, mais quel est le premier indicateur ? Selon Christiane et Yves Tinard on peut donc penser que les prix imposs qui semblent si bas aux industriels sont bien rpercuts sur le prix dachat du consommateur.

33

34

2. QUELS

ECHANGES

ENTRE

LES

PRODUCTEURS

ET

DISTRIBUTEURS ?

2.1. La communication entre lindustriel et son client

2.1.1. Les changes dinformation en gnral

Chez LOral, la communication avec les clients se fait via les reprsentants sur la route, les commerciaux pour les rfrencements de produits, les promotions, et les vnements, et le service client pour la communication quotidienne, et rgulire. En gnral, tout au long de la journe le service client communique avec le distributeur via le mail en particulier, pour prparer des commandes, changer diffrentes donnes.

Chez LOral, les dates de mise disposition des produits en sortie de rupture sont communiques chaque rupture, pour assurer une bonne gestion de la nonqualit. Le producteur suit les besoins pour viter les renouvellements de commandes inutiles. Bien sr, le rapport avec chaque client est diffrent. Mais en gnral, des rencontres ont lieu par des rendez vous tlphoniques entre le service client de LOral et les approvisionneurs du client arrivent environ tous les mois, des rencontres physiques trois ou quatre fois par an. Des reprsentants sur la route passent trs rgulirement chez les clients, en particulier pour vrifier les besoins de rapprovisionnement en maquillage.

De son ct le client ne communique pas toujours beaucoup dinformation audel des factures dtailles. Le passage en GPA (gestion partage des approvisionnements, cf chapitre 3) permet justement lindustriel de connatre les stocks et les coulements, cest lun des intrts pour lui dun tel systme. Les donnes les plus convoites sont les coulements des produits, ou les donnes de

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sortie de caisse, qui permettent davoir une reprsentation de lattrait des produits, et pouvoir vraiment les formater au got du client. Cependant ces donnes ont tellement de valeur pour lindustriel quil ne les transmet que rarement (en CPFR), elles sont le plus souvent achetes par les industriels dautres organismes.

Le rapport entre les diffrents clients sera chaque fois adapt : des magasins Leclerc, plus indpendants, plus rgionaliss, auront davantage de contact avec les reprsentants rgionaux, quand Carrefour, gros client centralis, aura plus affaire avec des employs du sige. Cest bien sur dans ce cas adapt la structure du groupe : par exemple, chez Leclerc, beaucoup doprations rgionales existent, qui sont donc ngocies par des reprsentants. Chez Carrefour, les promotions sont gres un niveau national, elles sont donc proposes par les commerciaux du sige.

2.1.2. Les ngociations

Il existe de nombreux ouvrages sur la ngociation, qui permettent de connatre les diffrentes techniques de ngociation, de mieux savoir ce qui se fait dans la grande distribution. Ici nous donnerons surtout quelques exemples de ngociation entre LOral et plusieurs clients : nous pensons par l mieux exposer les diffrents leviers de pression des industriels, et une balance des pouvoirs qui parat vraiment dsquilibre.

- LES EXEMPLES ONT ETE SUPPRIMES POUR RAISONS DE CONFIDENTIALITE -

2.1.3. Les changes informatiss

Pendant la rdaction de ce dossier il nous a t difficile de dcider si les changes informatiss, en particulier lEDI (change de donnes informatis), concernent davantage le trade marketing (cf suite), sur les volutions vers des

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relations plus collaboratives, ou sur les changes quotidiens, et relations rgulires entre producteur et distributeur. Beaucoup douvrages classent ces nouveaux changes dans des relations plus collaboratives, cependant il nous parat quil sagit l avant tout dune simple volution des technologies, qui ne peut plus tre considre comme avant-gardiste mais qui est majoritairement utilise. Chez LOral, 88% du chiffre se fait avec EDI.

LEDI (Echange de donnes informatises) Systme lectronique de gestion et de tltransmission de linformation sans papier devant permettre de rationaliser la gestion des flux, en amliorant notamment la logistique. (Lehu, 2004)

LEDI est considr comme stratgique dans la mise en place de relations producteur fournisseur plus collaboratives puisquil permet les prmices de cette collaboration : - une logistique plus fluide, traite en temps rel, qui permet ensuite de mettre en place dautres systmes comme la GPA, ou le Crossdocking (voir chapitre suivant) - un change dinformations rgulier et un langage commun qui permet les changes ( les distributeurs deviennent leur tour dtenteurs dinformations stratgiques, ce qui permet un rquilibrage du rapport de force [au niveau du monopole de linformation sur les produits] et favorise lchange 14)

Avant tout lEDI au moment de sa mise en place reprsentait un gain de temps immense, des donnes plus fiables, car saisies par moins dintermdiaires susceptibles de commettre une erreur.

Aujourdhui, dans un monde qui nous parat entirement informatis, on pourrait penser que lEDI est partout. Pourtant , en 2010, toujours 12% du chiffre de lOral Produits Grand Public se fait sans EDI. Tout le flux de maquillage, par exemple,

14

Lignires, 1998

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se fait en commande par des reprsentants qui passent dans chaque magasin pour savoir ce qui manque dans les rayonnages. Le catalogue est trop complexe pour russir mettre en place des flux EDI, le client prfre dlguer. Lidl de son ct nutilise pas non plus dEDI pour limiter les cots au maximum. Ils envoient leur commandes par fax en allemand. LOral livre ensuite les caisses panaches lun des vingt-trois entrepts.

Si cette rvolution qui date des annes 1990 peut paratre mise en place par tous, elle reste trs coteuse et de nombreux petits producteurs ne lutilisent toujours pas, comme une partie des distributeurs.

Le scanning

Le scanning est lensemble des oprations, des transactions, qui passent sur un systme de lecture optique, le scanner, permettant de rentrer une information dans une mmoire partir dun code barres. (Lignires, 1998)

Le scanning en entrept est lune des composantes qui permet de mettre en place des changes informatiss efficients. En scannant les palettes, ou peut savoir combien elles contiennent de cartons, et quels produits sont lintrieur, ce qui permet de suivre les stocks de manire efficace.

Les donnes scanning dsignent aussi les donnes de sortie de caisse, il sagit des informations enregistres en scannant les courses de chaque consommateur. On peut y voir qui consomme quoi, quelle heure et avec quels autres achats. Grce aux cartes de fidlits, on peut mettre en place une vritable carte didentit de consommation de chaque client. Ces donnes sont importantes spcifier, car elles ne rentrent pas en gnral dans les changes gratuits entre industriel et distributeur (sauf en cas de CPFR cf chapitre 3). Les industriels doivent acheter ces donnes trs stratgiques.

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2.2. Les pratiques financires


2.2.1. Une spcificit franaise : les marges arrire

Les marges arrires (ou rtro commissions ) : il sagit de lensemble des remises, ristournes et rmunrations de coopration commerciale consenties hors facture par un fournisseur un distributeur. (Bonnet et Cie, 2006)

Le concept de marges arrires apparat avec la loi Galland : toutes les formes de dductions des produits, remises, rabais, ristournes, taient dduits automatiquement des factures. Cette loi oblige la sparation de ces RRR de la facturation des produits. Aprs la loi, les seules remises qui peuvent continuer apparatre sur les factures sont les remises non conditionnelles lies directement lopration. Toutes les autres formes de remises deviendront les marges arrires (Chanut, 2007). Ces remises, rabais, et ristournes correspondent la coopration commerciale, la mise en avant des produits, les placements et ttes de gondole, publicit sur le lieu de vente, catalogues publi-promotionnels, etc. ils paraissent plus ou moins justifis. Par exemple, les industriels doivent souvent payer la publicit de leurs marques sur les prospectus du distributeur sans avoir leur accord, ou peuvent aussi avoir payer la corbeille de la marie , cest dire des rnovations et agrandissements de magasins qui imposent des participations des producteurs (Bergs-Sennou et Caprice, 2003). Le fait dindiquer ces dpenses sur les factures permettait de contourner la loi qui interdisait la revente a perte, en spcifiant sur les factures des remises trangres aux achats facturs.

La loi de modernisation de lconomie , on la indiqu, tente sans succs dinterdire les marges arrires. Le seuil de revente perte est simplement recalcul, limitant ces marges. Au moment du passage de la loi, elles reprsentaient 30 35% du prix des produits selon le Centre de documentation Economie-Finances. Aprs la loi, elles ont chut 11% du prix (Attuel-Mends et Notebaert 2010). Cependant il est

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difficile de connatre limpact exact, puisque de nouvelles pratiques connaissent le jour : les NIP ou nouveaux instruments promotionnels. Il sagit des promotions sans modification du produit, comme les 3 pour 2 par exemple. Ce nouveau type de promotion est nouveau, et passe probablement travers les mailles du filet, sans tre calcul dans les seuils de revente perte.

Les remises Rduction de prix consentie rgulirement. (Lehu, 2004)

Les Rabais Rduction de prix accepte titre exceptionnel ou ngocie par lacheteur au moment de lachat (Lehu, 2004)

Les ristournes Rduction de prix dtermine selon le montant annuel du chiffre daffaire, ralis avec lacheteur. (Lehu, 2004)

Les remises ou ristournes les plus frquentes selon Bergs-Sennou et Caprice (2003) sont : - Les ristournes de volume ou de chiffre daffaire, il sagit de rduction des prix dus une grande quantit de produits achets par le distributeur. Cette diminution du prix payer correspond un prix de gros ; plus le distributeur en achte, moins il paiera cher. Les conomies dchelles en termes de transport en particulier permettent de justifier cette ristourne. - Les ristournes pour mise en place minimum et suivi dun minimum de rfrences dans une gamme de produits, actualisation de la gamme de produits, engagement de prsentation de nouveaux produits, slectivit accorde certains

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produits. Par exemple, la vente dun minimum de rfrences dans une gamme de produits peut donner lieu une remise - Les remises pour participation publicitaire : comme on l'a expliqu prcdemment, les industriels doivent payer pour figurer dans les prospectus dits par les distributeurs. Cette participation parat normale, mais quelques fois elle est demande aux industriels sans leur donner un choix, et dduite de leurs ventes automatiquement. - Les ristournes pour rglement ponctuel : lorsque le distributeur paye ses factures plus tt quil ny est oblig, alors il lui arrive de demander une ristourne. Comme on le verra plus loin, bien que la loi ait progress ce propos, le distributeur peut attendre jusqu 60 jours pour payer son fournisseur, ce dernier a donc intrt faire rduire ces dlais. - Les ristournes pour dmonstration et promotion en magasin : ces ristournes existent en cas de promotion, de placement exceptionnel comme la tte de gondole, de mise en avant du produit. - Les ristournes pour financement de linaire : cet argent correspond des rfections du magasin, ou bien un investissement, un agrandissement. Ce type de ristourne est souvent considr comme abusif, nanmoins continue dtre exig par les groupes de distribution.

Les ristournes et remises sont ngocies au moment des accords annuels.

Exemple de ngociation autour des marges arrires, et du pouvoir des distributeurs15

Par un arrt du 29 octobre dernier, la cour dappel de Versailles vient de confirmer un jugement du Tribunal de commerce de Nanterre obligeant le Galec (Groupements dachats des centres Leclerc) restituer la somme pharaonique de 23,3 millions deuros 28 fournisseurs. Lamende prvue par le TC slevant 500 000
15

http://www.lsa-conso.fr/exclusif-lsa-leclerc-condamne-a-restituer-23-millions-d-euros,109196

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euros est galement confirme. Laffaire remonte 2001, le Galec ayant sign avec les fournisseurs des protocoles daccord lui permettant de compenser des conditions de coopration commerciale moins bonnes que celles consenties Carrefour. Puis elle devient rebondissements : le jugement du TC de Nanterre, qui date de 2005, est par la suite infirm par un arrt de la cour dappel de Versailles en 2007, lui-mme cass par la Cour de Cassation qui renvoie laffaire devant la mme cour autrement compose, laquelle vient de rendre son arrt, encore susceptible d'un pourvoi en cassation. Leclerc a par ailleurs port l'affaire devant la Cour europenne des droits de l'homme en 2008. En attendant, le jugement confirm prvoit que la somme de 23,3 millions deuros sera recouvre par le Trsor public qui la rendra aux fournisseurs concerns 17 dentre eux avaient pourtant produit des attestations ne souhaitant pas ce remboursement.

Dans lexemple ci-dessus, Leclerc a russi faire rviser des accords financiers son avantage, probablement surtout cause de sa force de ngociation. Cet encadr nest quun exemple mais il est ais den trouver dautres. Leclerc serait par exemple connu pour demander un rabais de 10% de plus pour avoir commerc avec Lidl. Un gros industriel est cit dans capital ce propos : Ils sont les seuls pratiquer ce genre de racket, strangle le dirigeant de cette socit. Un comble, quand on entend Michel-Edouard Leclerc rclamer, par ailleurs, plus de concurrence en France ! (Gilles Tanguy, 2009)

Cest ce que soutient Maxime Fourmaintraux, responsable du service client de LOral Produits Grand Public France : La grande distribution est trs centralise. Il y a cinq grandes enseignes qui dtiennent environ 80% du march, on ne peut pas se fcher avec elles. LOral est finalement bien petit face ces cinq grands puisque le secteur de la parfumerie, ou de lhygine beaut nest quun petit rayon dans leur magasin.

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Les marges arrires sont probablement la pratique financire la plus connue aujourdhui dans la grande distribution, mais elle ne reprsente pas le seul tribut auquel les industriels sont rgulirement assujettis par les distributeurs.

2.2.2. Le rfrencement des produits

Les primes de rfrencement

Somme verse par un producteur un distributeur pour que celui-ci rfrence ou amliore le rfrencement le ou les produits du premier dans son magasin. Dans la ralit des faits, le rfrencement se prsente, pour les dtaillants, comme une faon d'affirmer leur pouvoir dans le canal de distribution, notamment afin de ngocier les meilleures conditions d'change possibles. En d'autres termes, il procde d'une rationalit procdurale trop souvent lude prcise Gilles Pach. (Lehu, 2004)

Afin dtre prsent en rayon, le distributeur doit payer une prime de rfrencement, qui doit couvrir les frais de mise en place du produit dans le catalogue et les rayons du distributeur. Ces frais reprsentent avant tout lacceptation du distributeur de vendre le produit, et un droit daccs ses linaires. Ils ont souvent t remis en cause.

Le drfrencement Abandon (souvent brutal) par le distributeur dune ou plusieurs rfrences (produits) quil proposait jusqualors ses clients. (Lehu, 2004)

Le drfrencement est lune des menaces du distributeur lindustriel. Si un produit est trop longtemps en rupture, si les rapports ne sont pas bons, le produit peut tre drfrenc par le magasin. Non seulement lindustriel devra payer nouveau un rfrencement en gnral, mais surtout le client ne vend plus les produits

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viss, ce qui induit souvent une perte de chiffre daffaire plus ou moins importante pour lindustriel.

Le drfrencement est trs encadr, afin dviter des drfrencements abusifs qui ne serviraient qu affirmer un rapport de forces. Selon la loi, lentreprise victime dun drfrencement peut demander un remboursement complet des marges arrires payes tout au long de sa relation (Berthault, 2011). Cependant le drfrencement reste permis, et les cas de remboursement restent trs rares (cf encadr ci-dessous)

Exemple de drfrencement (Christiane et Yves Tinard, 2003): Lorsque Procter et Gamble a prtendu en 1999 sensiblement modifier sa faveur les termes de ses contrats avec la grande distribution franaise, cette dernire a largement sorti de ses rayons Pampers, Ariel, et autres M. Propre, sans faire disparatre totalement ces marques de ses linaires pour respecter la rglementation qui sanctionne le drfrencement abusif

La centrale dachat de Leclerc, Galec, utilise amplement la menace du drfrencement temporaire dans ses ngociations. Si un distributeur lui rsiste trop, elle le place en code 4 . Les quantits commandes sont minimes, elle refuse la mise en place doprations spciales. Lors du code 9, plus aucune commande nest adresse au fournisseur, le Groupe attend que le fournisseur cde sur les conditions demandes. En fait, quelques commandes continuent tre envoyes, car le groupe reste constitu de magasins indpendants, mais le plus gros des commandes est coup. Il ne sagit pas dun drfrencement officiel, puisque le magasin pourrait continuer vendre ces produits, mais aucune commande ou presque nest adresse aux industriels. On comprend mieux devant de telles menaces que les fournisseurs acceptent de payer les 10% de redevance pour avoir commerc avec Lidl si la menace est de les rompre tout commerce avec eux

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Dans les rayons des Leclerc, il semble quun exemple de cette pratique, qui consiste ne pas reprsenter une marque soit visible actuellement : le 22 avril 2011, dans les rayons du Leclerc de Clichy, on peut trouver ces affichettes (photos 4 et 5).

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Figure 4 Photo prise le 22 avril 2011, dans les rayons du Leclerc de Clichy Affichette dans les rayons d'un Leclerc

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Figure 5 - Photo prise le 22 avril 2011, dans les rayons du Leclerc de Clichy Lactalis: code 4, code 9, ou autre?

Sur le blog de Michel Edouard Leclerc16, une explication supplmentaire :

http://www.michel-edouard-leclerc.com/wordpress/archives/2011/03/negociations-lactalise-leclerc-onse-parle.php

16

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1) Le Groupement dAchat des Centres E. Leclerc na eu aucun problme de signature de contrat avec les autres acteurs de la transformation laitire (Bongrain, Entremont, Laita, Yoplait, Saint-Hubert, etc.). Il ny a eu problme que pour Lactalis. 2) E.Leclerc na pas drfrenc Lactalis. Cest Lactalis qui a quitt le terrain de la ngociation. Et cest Lactalis qui, un mois avant la fin des ngociations, a notifi chaque centre E. Leclerc larrt des livraisons de ses marques.[] 3) Du ct de lenseigne, nous restons demandeur des marques de Lactalis (Lactel, Roquefort Socit, Prsident, Lanquetot, Bridlice). Mais pas nimporte quel prix.

Lanalyse de lhebdomadaire Marianne dans son dossier noir de la grande distribution est claire : Bel exemple d'intox dans la guerre de communication que se livrent prsent distributeurs et fournisseurs pour se dfendre de vouloir prserver leurs marges cote que cote. Le patron charmeur oublie juste de prciser que c'est le numro 1 franais des produits laitiers, ulcr par la manire dont la ngociation a t mene, qui a pris l'initiative de la rupture .

On peut se demander quelle est la part dexcellente communication de Leclerc, et de ngociation bute. Dans tous les cas, le bras de fer peut durer encore plusieurs mois

2.2.3. Les pnalits La plupart des enseignes demandent des pnalits pour des produits mal ou non livrs : des produits manquants ou non-conformes engendrent des pnalits, ainsi que des arrts ou des lancements mal annoncs (commands par le distributeur alors quils sont dj arrts, ou bien pas encore lancs), mme un changement de code

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EAN sur des palettes, en rompant la fluidit des scannages, engendrera des pnalits chez la plupart des distributeurs ( peu prs tous ceux qui fonctionnent en EDI).

Ici est prsent le cas des relations avec LOral : les pnalits pour LOral sont de deux types : - des pnalits sur un taux de service objectif : la fin de lanne, ou la fin des mois, on regarde la diffrence entre le taux de service rel et objectifs, et la diffrence est pnalise un pourcentage du CA perturb. - Des pnalits sur les commandes : chaque commande mal ou non livre donnera lieu des pnalits.

En gnral, les clients en GPA (Gestion Partage des Approvisionnements, voir dans le chapitre suivant) pnalisent sur un taux de service objectif, quand les clients indpendants pnalisent la commande.

Tableau 10 Pourcentages simplifis des pnalits sur le CA perturb Fond de Rayon (produits standards) Enseignes pnalisant au TDS objectif Carrefour Auchan Intermarch Enseignes pnalisant la livraison Leclerc Systme U Casino Provera 25% 16% 10% 20% 45% 30% 30% 30% 10% 10% 15% 20% 20% 50% Oprations Spciales - Promotions

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La littrature parle peu de ces pnalits qui paraissent a priori une juste indemnisation pour les clients suite au prjudice caus. Nous soulignerons pourtant ici plusieurs points problmatiques : - la disparit des traitements des enseignes. A priori, le prjudice caus suite une livraison non effectue devrait tre le mme pour Leclerc ou pour Carrefour. Cependant, on constate que non seulement Leclerc pnalise chaque commande non ou mal livre tandis que Carrefour ne pnalise que les commandes non livres en plus de celles qui entrent dans le TDS cible, mais encore Leclerc pnalise deux fois plus. - Les pnalits portent sur toutes les commandes non livres. Pourtant, lors dune pnurie de longue dure, certains magasins renouvellent leur commande chaque jour, pour russir obtenir le produit tant attendu, crant ainsi une ruptureartificielle tous les jours alors quils sont souvent prvenus de la date de mise disposition de ce produit. - Certains magasins pnalisent sur un produit qui nest pas encore ouvert la vente, ou qui ne lest plu, en prtextant une mauvaise communication. - Ces pnalits par client reprsentent chez LOral jusqu 2,5% du chiffre daffaire effectu chez un client.

Les pnalits deviennent un vritable poste de gains chez les distributeurs. Lgalement, les conditions gnrales de vente des fournisseurs doivent primer sur les conditions gnrales dapprovisionnement de leur client. Seulement les clients sont nombreux ne pas signer les conditions gnrales de vente des fournisseurs, vitant ainsi bien des obligations. Souvent, les pnalits portent rtrospectivement sur des dfauts dans les livraisons impossibles vrifier (Marianne, 2011). Tous les prtextes semblent bons pour russir gagner de largent en pnalits.

2.2.4. Les dlais de paiement Il est frquemment considr que la grande distribution pratique des dlais de paiement anormalement longs. La France tait lun des pays qui profitait des dlais de paiement les plus longs : en moyenne 68 jours avant la loi de modernisation de

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lconomie. Cest pourquoi, on la vu, cette loi a t cre en 2008, pour rduire ces dlais.

Figure 6 Dlais de paiement moyens en Europe (en nombre de jours) 17

La loi de modernisation de lconomie devrait faire passer les jours de dlai de paiement 58 environ. Pour les grands industriels, ce dlai est un manque de trsorerie, puisquils ont toujours de largent investi dans des produits quils ont dj vendu mais qui ne leur ont pas encore t pays. Pour des PME, ce peut tre une cause de survie. Ce gain de trsorerie pour les grandes surfaces a probablement permis leur dveloppement rapide (Tinard, Christiane et Yves, 2003). Cette pratique est devenue emblmatique de la grande distribution, mais tait dj une habitude franaise.

2.3. Le cas des promotions et des lancements


Il serait probablement possible dcrire un mmoire entier sur les rapports de forces entre distributeur et producteur lors des promotions et des lancements, leur impact, et qui y gagne, court et long terme. Cependant, ce mmoire portant sur un
17

Loi de modernisation de lconomie dossier de presse

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sujet plus gnral, nous nous contenterons ici dexpliquer comment se droulent ces moments, et de montrer le rapport de forces sur ces deux points.

2.3.1 Les promotions

Les promotions rsultent dun partenariat entre le commerant et lindustriel. Lintrt du commerant est dobtenir un produit le moins cher possible, pour quil soit achet en trs grande quantit par les clients, et que ce prix bas pour une marque connue rejaillisse sur la rputation du magasin. Les distributeurs font donc des appels doffre environ quatre mois lavance, en demandant aux industriels de leur proposer le meilleur produit avec la meilleure offre. Chez lindustriel, le plus important est dajouter du chiffre daffaire aux produits qui ne se vendent pas en assez grande quantit, faire connatre les produits les moins connus, tout en matrisant les cots.

La promotion des ventes peut coter trs cher lindustriel. Une promotion sur un produit qui se vend spcialement bien devra se faire en grand nombre. Chez lOral, on prfre viter des promotions sur des produits comme Dop ou Ushuaa qui se vendent toujours en grande quantit, et forcer des promotions sur Airness, ou Jacques Dessange.

Cependant, pour rpondre lappel doffre, il faut proposer la meilleure offre possible : un ticket 50, qui permet aux acheteurs davoir leur produit 50% cote trs cher, mais sera assurment prsent en magasin. De plus ce genre doffres naide pas seulement vendre plus de produit. Cest aussi une manire de tisser des relations plus stables avec les distributeurs.

Chez Leclerc, la dmarche sera un peu diffrente, puisque le rseau nest pas intgr : il y a deux types de promotions, les oprations nationales, et les oprations rgionales. Comme pour les autres groupes de distribution, Leclerc fait un appel

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doffres, et les industriels rpondent cet appel. Mais les oprations rgionales sont ngocies dans chaque rgion par les reprsentants sur place.

Apparemment, chacun a y gagner : chacun produit plus de chiffre daffaire, et une promotion bien mise en place peut faire gagner de la notorit au le produit sans diminuer la valeur que les consommateurs lui associent (il faut cependant tre prudent, trop de promotions sur un produits suggreront aux consommateurs que son prix standard devrait tre diminu, comme il lest pendant les promotions). Selon Srinivasan, Pauwels, Hanssens et Dekimpe (2004), les effets sur le revenu se matrialisent en fin de bataille promotionnelle, mais ils ne sont pas permanents. Le revenu du fabricant, le revenu du distributeur et les marges du distributeur sont stables : c'est--dire que lorsquils sont secous par une promotion ou un autre vnement, ils reviennent leur tendance moyenne ou dterministe . Pendant la priode de la promotion, toujours selon ces auteurs, les effets sont en gnral positifs sur le revenu du fabricant, mais rarement pour le distributeur.

2.3.2. Les lancements

Comme on la prsent dans la partie sur les points financiers, le rfrencement dun produit est une tape importante pour son lancement. On a surtout expos le ct financier du rfrencement mais il existe aussi une part importante de marketing. Les distributeurs ont tout intrt lancer un nouveau produit, car cest dans ses premiers jours quil dgage le plus de marge : tous les magasins ne lont pas encore en rayon, et la guerre des prix na pas encore commenc. Seulement le linaire est cher, et il est fondamental dtre sr que le nouveau produit ne perdra pas plus le client, mais sera bien achete par une majorit de consommateurs.

Il ny a pas dappel doffre pour les lancements : ce sont les fabricants qui sont lorigine du nouveau produit. Sis dans les annes 1960s les industriels devaient surtout faire attention plaire aux consommateurs, aujourdhui ils doivent sduire tout autant

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le distributeur. Lorsquils conoivent le produit, ses besoins doivent donc tre pris en compte aussi. Puis, comme le consommateur pourra apercevoir des publicits dans la rue lorsque le produit sera sorti, il est possible de faire des articles dans des journaux professionnels de distribution sur le nouveau produit. Surtout, lindustriel doit mobiliser ses commerciaux et ses reprsentants pour vendre le produit et obtenir des parts de linaires, qui feront monter la Distribution Valeur, ou la prsence en linaire et donc les achats potentiels (voir exemples de prospectus adresss aux distributeurs en annexe).

En termes de rapport de force, lors de la proposition dun lancement cest le distributeur qui a tous les pouvoirs, puisque cest lui qui dcidera de la prsence du produit dans ses magasins. Lindustriel a conu le produit, travaille sur ce projet depuis des mois. Mais cette priode de lancement du produit est finalement la moins conflictuelle : cest dans lintrt pour le distributeur davoir du nouveau dans ses rayons, pour dgager plus de marge (voir lexemple 2 des ngociations dans le 2.1.2 pour voir un exemple de ngociation russie lors dun lancement).

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3. LES NOUVELLES TENDANCES DE COLLABORATION

Pour Dominique Bonet et Philippe Pachet dans la revue franaise du marketing (Juillet 2004), lvolution de ces dernires annes [des relations entre industriels et distributeurs] a abouti une sorte dquilibre de la terreur qui les rend co-dpendants les uns des autres : un industriel dont les produits ne sont pas rfrencs risque rapidement de pricliter, tandis que le distributeur a videmment besoin de ses fournisseurs industriels [] pour construire un assortiment en magasin la fois diversifi et attractif. . Certes les relations entre industriel et distributeur

apparaissent tendues, comme on la montr, suite une histoire charge en bras de fer, mais plusieurs initiatives existent pour rendre les relations plus coopratives. Voyons donc de plus prs ces nouvelles tendances, afin de voir si elles permettent des rapports de forces plus quilibrs, ou simplement un dplacement des responsabilits.

3.1. La collaboration au travers du canal grce au marketing


3.1.1. Le trade marketing Le trade marketing, ou marketing de la distribution Toutes les applications du marketing visant maximiser lefficacit des relations et des ngociations entre un producteur et son/ses distributeurs, tous deux tant dsormais convaincus que les enjeux leurs sont communs (Lehu, 2004)

Les promotions taient lune des premires collaborations entre la grande distribution et lindustrie. Mais cette collaboration restait ponctuelle, remettre en place chaque priode, susceptible de cesser tout moment. Aujourdhui, plusieurs industriels et distributeurs essaient de mettre en place des partenariats de plus longue dure travers le trade marketing.

Il y a plusieurs dfinitions du trade marketing. La premire cite met en avant le ct collaboratif, et gnraliste du trade marketing. Certains prfrent montrer un

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vrai sens au trade marketing, de lindustriel vers le distributeur : Le trade, c'est la mise en uvre d'une politique marketing et commerciale oriente vers le distributeur avec, comme finalit, une rponse optimise aux attentes des consommateurs selon Gaudrique Paris, directeur associ de Mathma Partners (Cristofari, 1998).

Plusieurs facteurs ont facilit lmergence du trade marketing. Nous en retiendrons ici trois principaux : - la facilitation des changes grce linformatique et lEDI, qui permet daller plus loin dans les dmarches collaboratives - Lenvie de collaboration ne dans les annes 1990 (Lignires 1998) - Le marketing de plus en plus matris par les distributeurs qui suivent un besoin de se diffrencier.

Le trade marketing est trs gnral, il englobe lECR, le category management, le merchandising, il sagit vraiment de lamlioration des relations dun point de vue marketing. Nous dtaillerons donc les points qui le constituent en 3.1.2, 3.1.3, et 3.1.4.

3.1.2. lECR

LEfficient Consumer Response est une stratgie industrie-commerce dans laquelle fournisseurs et distributeurs travaillent ensemble pour apporter une meilleure satisfaction au consommateur final et rduire les cots. (Lignires, 1998)

Le concept de lECR est apparu dans les annes 1990. En 1997, douze industriels et douze distributeurs craient ECR France. LECR comporte trois axes : - un axe logistique : limiter les stocks par une supply chain plus transversale ; - un axe commercial : comment stimuler les ventes grce des promotions, des oprations, mieux diriges vers le consommateur ; - un axe intgratif : comment permettre aux deux entreprises de communiquer, comment peuvent-elles changer des informations plus facilement.

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Laxe intgratif est le premier tre mis en place. Grce lEDI, on peut mieux changer entre deux entreprises, et permettre une vritable collaboration. Cest aussi laxe le plus difficile mettre en place : une fois lEDI implment, il faut russir avoir une vritable relation de collaboration et de confiance entre les partenaires, et, on la vu, le milieu de la grande distribution nest pas un milieu o la confiance rgne entre les fournisseurs et les clients.

Laxe logistique est ralis en faisant passer les flux de pousss tirs, et grce la mise en place du Continuous Replenishement Program, un systme logistique qui permet en suivant ses stocks trs rgulirement de tendre les flux au maximum et de limiter les stocks. Cest probablement laxe qui permet le plus de rduction des cots.

Laxe commercial est la partie la plus ddie au consommateur. On peut identifier les achats des clients grce aux donnes de sortie de caisse. En les recoupant entre elles simplement en fonction des produits achets ensemble ou grce aux cartes de fidlits (datamining), on peut trouver les habitudes et les besoins des clients. Grce ce systme, il est ais de rorganiser les rayons, ou de faire des promotions plus adaptes leurs besoins. Ici intervient la notion de Category management. Cet axe est laxe le plus gnrateur de gains.

Les rsultats de lECR LECR a t adopt rcemment, il est donc difficile de faire un bilan, cest ce que proposent pourtant Kumar et Corsten en 2005. Selon leur tude, les distributeurs sont les premiers gagnants : ils observent une diminution trs importante des cots logistiques, suite une baisse du stockage. Les industriels, de leur ct, observent aussi une vraie baisse de leurs cots, cependant ils ne paraissent pas vraiment satisfaits de la mise en place de lECR. Ils considrent quils ont davantage pay et travaill pour cette mise en place que les distributeurs et quils en peroivent moins dintrt. Ils ont un sentiment amer dingalit, et font moins confiance leurs

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partenaires en aval. Or la confiance cote cher, en vrifications en particulier. Le bilan nest donc pas compltement positif. Les auteurs conseillent aux producteurs, sils ont le choix, de ne mettre en place lECR que sils sont dune taille dj importante car le cot en est lev.

3.1.3. Le merchandising

Elment du marketing englobant toutes les techniques commerciales qui permettent de dterminer la localisation et lamnagement adquats du lieu de vente, ainsi que la prsentation des produits qui y sont vendus, dans les conditions physiques et psychologiques optimales. (Lehu, 2004)

Le merchandising est souvent considr comme lune des composantes du trade marketing, cest pourquoi nous lvoquons ici ; il est cependant antrieur au trade marketing. Le merchandising consiste agencer les rayons et les produits dans les rayons de manire rflchie pour le consommateur. On la vu prcdemment, les donnes de sorties de caisses permettent de connatre les habitudes du consommateur et de pouvoir mieux rpondre ses besoins. Le merchandising se repose donc en grande partie sur ces donnes.

Au niveau de lagencement des rayons, le but du merchandising est de ne pas laisser de zone o les clients niraient jamais. Il faut que le client puisse voir tous les rayons, tout en nayant pas limpression de perdre son temps. Les rayons eux-mmes sont ragencs pour paratre plus efficaces pour le consommateur (ici on raisonnera souvent en termes de category management). On cite par exemple le cas de Wal Mart qui, en analysant les donnes de sortie de caisse, se rend compte que les couches pour bb et la bire sont souvent achetes par les mmes personnes le samedi aprs midi en particulier. Une petite enqute leur montre que les hommes sont souvent envoys par leurs femmes faire les courses ce moment l pour acheter les produits

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encombrants, comme les couches. Un ragencement des rayons, en mettant le rayon couche ct du rayon bire, a permis des gains importants.

A lintrieur mme des catgories dans les rayons, le merchandising est important. Il faut dcider de la hauteur de chaque marque, et de la place quelle occupera sur le linaire. En gnral, on donne une place moins importante ceux qui vendent le plus, pour viter de ne voir quun produit sur les tagres. Les places les plus en vues, au niveau des yeux, sont les plus convoites. Elles peuvent sobtenir moyennant une ristourne supplmentaire au distributeur.

Le merchandising doit rsulter dun travail collaboratif entre distributeur et industriel, pour trouver la meilleure place pour chacun. LOral avec Auchan a conclu un partenariat rcent pour les produits Mixa Bb : Mixa bb est le leader de son rayon avec 20% de parts de march. Chez Auchan, seulement 13% de parts de linaire tait alloue cette marque, occasionnant un rapport de valeurs trs faible : si la part de linaire est beaucoup plus faible que la part de march, alors les ruptures risquent dtre frquentes puisque dans la plupart des magasins, leurs stocks sont apparents, sur les linaires. Aprs ngociation, les nouvelles parts de linaires sont entre 19 et 20%, et les rayons sont hauteur des yeux. Bien sr ce nouveau placement sest obtenu aprs une augmentation des ristournes, mais le chiffre daffaire gnr est beaucoup plus important pour lOral que largent donn au distributeur pour ce placement ; pour Auchan ce nouvel accord reprsente moins de ruptures et plus de CA, donc les deux partenaires sont gagnants dans cette ngociation collaborative !

3.1.4. le Category management le category management peut tre rsum come un processus de collaboration industriel-distributeur pour grer des catgories de produits, considres comme des domaines dactivit stratgique en vue dapporter une valeur suprieure au consommateur . Vlad, Mariana (2010)

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Lorsquon parle de category management, beaucoup simaginent des catgories dobjets en fonctions de leurs caractristiques techniques, comme des produits de grande taille, les produits frais, etc. La premire caractristique du category management est de prendre en compte le point de vue du consommateur avant tout autre. Les catgories de produits se feront donc en fonction de ses besoins, de ses attentes. Mme si les biscottes et la confiture sont deux produits totalement diffrents, le consommateur qui fait ses courses sera heureux de les trouver cte cte dans la catgorie petit djeuner.

Le category management prend en compte toutes les activits autour de ce groupement de produits : les actions promotionnelles, la logistique, le

merchandising tout ce qui devra regrouper ou au moins agir sur une partie de la catgorie concerne.

Pour mettre en place le category management il faut donc - dfinir la catgorie, ou lunivers, des produits : sil sagit dun univers de petit djeuner, est ce que les ufs aux bacon entrent en compte ? les madeleines ? - dcider de la stratgie pour chaque catgorie : la mise en valeur, le marketing sensoriel, le merchandising de la zone, la priorisation, le nombre, les thmatiques et les priodes des promotions - crer les plans pour mettre en place cette stratgie, et les valuations.

Les rsultats du category management Selon Mariana Vlad (2010), dans ce systme, les bnfices financiers des industriels sont plutt en diminution en effet, les produits faible marge sont retirs des catgories, et les promotions sont souvent moins nombreuses. Les prix montent par consquent, et les acheteurs sont moins nombreux. Les industriels sont obligs de baisser leurs prix, et perdent en marge, quand les distributeurs la conservent. Le bnfice des industriels se trouve plutt dans lamlioration de la relation avec le

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distributeur, puisquils doivent mettre en place un partenariat ; de plus leurs employs doivent entrer en interaction, pour mieux comprendre lenvironnement de leurs produits. Ainsi le pouvoir des industriels face aux distributeurs en serait accru.

3.2. La collaboration au travers du canal grce la logistique

3.2.1. SRM

Supplier Relationship Management ou gestion de la relation fournisseurs. Les nouvelles mthodes de gestion optimise de mme que les systmes dinformation qui relient les acteurs de la chane logistique transforment peu peu le fournisseur en un partenaire de lentreprise. Do la ncessit de grer diffremment la relation que lentreprise entretient avec lui, a fortiori dans loptique dinstaller des flux tendus. (Lehu, 2004)

Il y a deux points de vue sur le SRM. Le SRM a t invent pour tre collaboratif, pour transformer peu peu le fournisseur en un partenaire de lentreprise . Mais souvent, on considre le SRM uniquement comme un moyen de gestion des fournisseurs, un moyen de simplement augmenter leur performance. Si la premire dfinition suggre un vritable partenariat et un investissement des deux partenaires, la seconde donne un sens au processus : cest le client qui gre son fournisseur.

Le SRM doit reposer sur six principes (supplymanagement, 2009) : la segmentation des fournisseurs : comme on segmente les clients pour adapter les produits, il faut segmenter les fournisseurs pour sadapter leurs besoins leur importance, leur stade de dveloppement.

61

Assurer la prsence du haut management pour les relations avec les fournisseurs les plus importants : il faut que les ces derniers soient suivis par des managers importants, pour leur montrer la valeur quon leur accorde, et sassurer de bonnes relations avec eux.

Ecrire les processus, pour les figer : lentreprise doit avoir des processus figs en termes de relations avec les fournisseurs et ne peut les laisser varier.

Utiliser des progiciels de gestion intgrs, et lEDI. Comme on la expliqu, les changes informatiss simplifient de loin les relations entre fournisseurs et clients. Ils systmatisent, simplifient, et assurent labsence derreur dintermdiaires.

Augmenter les capacits du personnel : le personnel doit tre form pour avoir des relations durables avec les fournisseurs.

Mesurer les rsultats : comme dans la mise en place de toute nouvelle mthode les mesures des rsultats montre leur efficacit (ou non), et permettent de rparer les erreurs.

3.2.2. GPA

Les initiales de GPA signifie Gestion Partage des Approvisionnements. Il sagit dune traduction de VMI, Vendor Management Inventory. Cest un systme dans lequel le distributeur dlgue au producteur le calcul des quantits de rapprovisionnement au niveau de lentrept du distributeur, voire au niveau du linaire de chaque magasin (Pach, 2005). Dun point de vue pratique, le distributeur est tenu de transmettre les informations sur son niveau de stock, en entrept ou bien en linaire, et le producteur doit rapprovisionner ces stocks afin de rester dans une fourchette convenue lavance.

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Cela permet lindustriel doptimiser sa production et sa logistique. Grce une vision plus claire des stocks et des besoins du distributeur, il peut mieux prvoir les quantits produire et livrer, et dcider des moments les plus adquats pour la livraison. De son ct, le distributeur peut allger ses stocks, et assurer moins de ruptures de linaires. Mme, grce un stockage plus court, les produits ont une dure de vie plus longue. Le client est donc plus satisfait (Cliquet, Fady et Basset, 2006).

Si le systme peut paratre simple, et crer une collaboration riche travers un change dinformation quitable, il est bien plus compliqu mettre en place quil ny parait : du point de vue du distributeur, celui-ci peut hsiter transmettre les coulements de lentrept, donnes qui semblent trs prcieuses. Le producteur, lui, va devoir investir, au moins en personnel, pour grer les stocks des distributeurs. Si ce systme lui permet de diminuer ses stocks, en passant plus en flux tirs par les besoins du distributeur, il reprsente aussi plus de responsabilits. Finalement, les pnalits elles aussi sont complexes : le plus souvent, elles portent sur le taux de service entre entrept et magasin, cependant, comment tre certains quun taux de service dficient provient bien dun manque de la part du producteur, et non dune fourchette de stocks convenue lavance sous value, ou bien de problmes administratifs du distributeur lui-mme ?

Les tapes de la GPA Les tapes se reproduisent trs rgulirement. Avant mme ces tapes qui peuvent tre quotidiennes, les partenaires sentendent sur une frquence de livraison, une heure de livraison, de validation des commandes, et une couverture de stock respecter.

1-

Grce un change EDI, lentrept du commerant transmet ses

stocks rgulirement ou de prfrence en temps rel au fabricant.

63

2-

Le fabricant regarde les stocks manquants en fonction de la

couverture demande ; il regarde aussi ce quil peut fournir en fonction des ruptures de produits chez lui, et prpare une proposition de commande quil envoie au distributeur 3Le distributeur rpond, et la commande senregistre dans le

systme, en gnral comme une commande prioritaire.

Aujourdhui la GPA nest pas une gnralit, mais chez LaSCAD, elle est mise en place avec plusieurs distributeurs intgrs comme Auchan ou Carrefour. Les enseignes indpendantes comme Leclerc mettent rarement en place une GPA. Selon Maxime Fourmaintraux, la demande de collaboration existait lorigine de chaque ct, chez les fabricants et les distributeurs. Du cot de lOral, lintrt est de rcuprer des donnes, les coulements, les stocks. Du ct du client, ce dernier dlocalise une partie du travail, et normalement rationalise ses stocks. En outre lpoque de la mise en place de la GPA, les clients navaient pas les outils pour gnrer les bonnes commandes, en particulier les outils informatiques. La GPA permettait une baisse des stocks, et une amlioration du TDS, et donc de la prsence des produits en linaire. Aujourdhui, la tendance a chang, et les clients prfrent limiter au maximum leur stock : ils prfrent en gnral se tourner vers le crossdocking (3.2.4.).

3.2.3. GMA

La GMA, ou Gestion Mutualise des Approvisionnements, suit les mmes principes que la GPA, mais de manire mutualise entre plusieurs fournisseurs ou prestataires. Elle permet, en plus des avantages dj noncs de la GPA, de limiter le nombre de transports par producteur, et daugmenter la frquence des livraisons, puisque les camions regroupent plusieurs fournisseurs. De plus elle permet aux petits producteurs de mettre en place une GPA, mme si seuls ils navaient pas de quoi remplir un camion.

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3.2.4. Crossdocking

Le crossdocking est une mthode de rduction des stocks et dacclration du temps de livraison trs importante. Au lieu de livrer un entrept, avec un nombre de palettes arrondi en fonction des besoins, les fournisseurs livrent une plateforme correspondant au nombre exact de cartons des magasins. Ces cartons sont redistribus presque instantanment, et envoys directement aux magasins. Beaucoup de temps est gagn, puisquen lespace de quelques heures, on peut livrer les magasins ; de plus ce systme permet dviter le stockage superflu au distributeur: rien ne reste sur la plateforme, il ny a aucun stock de scurit supplmentaire, puisque tout est stock en magasin.

Il y existe deux types de crossdocking : - le crossdock alotti demande aux fournisseurs de prparer les cartons la commande des magasins. Si un magasin commande un carton du produit A, et deux du produit B, ces produits devront tre groups pour pouvoir fournir le magasin en question instantanment. On ne peut grouper les cartons de A ensemble qui correspondaient la commande de 5 magasins. Il sagit du type de crossdocking qui demande le plus dinvestissement au fournisseur - le crossdock non alotti demande aux fournisseurs denvoyer la commande exacte quon leur a transmise pour x magasins. Ici les palettes ne seront pas non plus arrondies, mais on peut grouper tous les produits A dun ct, tous les B dun autre ; ces produits seront ragencs pour tre livrs aux magasins en fonction de leurs commandes individuelles.

Si cette mthode parat la plus efficace pour une rduction des stocks, elle est lune des plus compliques mettre en place. On demande aux fournisseurs qui ne livraient quun entrept avec des charges arrondies de livrer un nombre de cartons

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fixe, donc plus long prparer, beaucoup plus rgulirement. De plus il y a trs peu de stock de scurit chez le distributeur : en GPA, en gnral les distributeurs gardent une douzaine de jours de couverture en stock, pour assurer les alas. Ici les magasins ne peuvent pas tous garder un stock trop important, il empiterait sur la surface de vente. Leurs stocks tant trs serrs, on demande aux producteurs des livraisons trs rapproches (quelques fois tous les jours), et trs proches des dates de commandes (quelques fois en 24h, ce qui reprsente trs peu de temps quand des fournisseurs comme lOral ont besoin de quatre six jours pour livrer leurs clients).

Les tapes du Crossdocking

Ici les tapes sont assez simples : - le magasin doit vrifier ce qui lui manque (informatiquement de prfrence puisque tout lintrt est de faire des livraisons trs rgulires), et il envoie la commande lentrept du groupe. - lentrept transmet une commande regroupant celles de plusieurs magasins au fabricant, qui doit le livrer, en gnral dans des dlais trs rduits. - la rception, en cas de crossdock non alotti, les lots sont reforms, et dans tous les cas, les commandes envoyes plusieurs industriels sont ragences et regroupes par magasin commandeur. - Chaque magasin reoit sa commande, dans des dlais rduits et une frquence leve.

3.2.5. Le CPFR

Principes du CPFR

Le CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishement) est un processsus de collaboration qui va encore plus loin que la GPA, en amliorant

66

lapprovisionnement, mais surtout les prvisions. Pour Gilles Pach (2005), cest avant tout une dmarche fonde sur le principe de prvision unique et partage entre industriels et distributeurs .

Figure 7 - les principes du CPFR18

Comme on le voit sur le schma, la collaboration amliore la fois les rapprovisionnements, mais aussi les prvisions de vente. Lamlioration des prvisions de vente permet de rendre toute la chaine plus fluide. Afin dtablir une collaboration sur les prvisions de ventes, le CPFR demande la vision de la demande et des sorties de caisse par les industriels. La collaboration stend aussi aux promotions.

18

Jouenne, 2002

67

Figure 8 - diffrences cls entre les mthodes de Supply chain courantes et la CPFR19

Comme on le voit bien dans ce tableau, la collaboration avec le CPFR est trs globale, puis quelle passe par de nombreux niveaux, les plans de production, les prvisions de ventes qui sappuient sur les sorties de caisse, la globalit de lentreprise allant du marketing la logistique, le bnfice des partenaires, le category management, les promotions. Comme le souligne le guide fait par ECR Europe, la cl pour la russite du CPFR est le partage dinformation. Le partage dinformation entrainera lefficacit du partenariat, mais aussi la cration de confiance et donc la prennit du partenariat. Pour le guide les principaux changes peuvent porter, selon laccord entre les partenaires, sur : - Le business plan - Le plan de promotion - Les informations sur le lancement de nouveau produit - Les stocks - Les prvisions et les donnes de sortie de caisse
19

ECR Europe, 2001

68

- Le plan de production, et de capacit - Le temps de production et de transport

Grce au CPFR, les prvisions doivent tre meilleures, les stocks moins importants, et les promotions plus fiables aussi

69

Figure 9 - Mise en place du CPFR20

Le tableau ci-dessus montre bien les diffrentes tapes dimplmentation du CPFR :

20

ECR Europe, 2001

70

1-

dvelopper laccord de collaboration

Pendant cette tape, les futurs partenaires doivent dcider des points sur lesquels ils veulent collaborer.

2-

crer un business plan

Cette tape dcoule de la prcdente. Les partenaires doivent fixer ce quils se sont dit. Ils partagent les donnes qui correspondent, leur business plan, les futurs vnements, comme les promotions. Ils doivent dfinir les acteurs, les missions, les dates, etc.

3-

laboration des prvisions de vente

Cette tape vient tt dans laccord car des prvisions de ventes dcoulent les ventes, les absences de ruptures, et un accord efficace. Les partenaires doivent partager leurs diffrentes prvisions, les plans promotions, les vnements venir, les promotions. Ils peuvent ds ce niveau partager les sorties de caisses pour obtenir des donnes plus justes.

4-

identifier les exceptions pour les prvisions des ventes

Certains produits sont diffrents, les nouveaux produits, les promotions, etc. Les partenaires doivent identifier ces exceptions pour rendre les prvisions plus fiables.

5-

rsoudre/collaborer sur les objets dexception

Une fois les exceptions repres, il faut les rsoudre pour obtenir des prvisions globales et fonctionnelles.

6-

crer les prvisions de commandes

A ce stade on cre les prvisions des commandes du distributeur au producteur, partir des prvisions dachat des consommateurs labores prcdemment. Cette tape peut paratre mineure, mais cest l que se situe la plus grande rvolution du CPFR. Si des prvisions sont souvent faites par les producteurs, ils ne reoivent peu

71

prs jamais de prvisions de commandes, qui pourtant pourraient se rvler trs utiles pour prparer la production. Ici se partagent les sorties de caisse, les donnes logistiques, le temps de transport, le stock, et les stratgies sur les stocks.

7-

identifier les exceptions sur les prvisions de commandes

Comme en 4, on identifie les produits qui devraient ncessiter un traitement spcial pour obtenir des prvisions fiables

8-

rsoudre/collaborer sur les objets dexception

Une fois les exceptions identifies, il faut rpondre aux questions pour obtenir des prvisions.

9-

cration de commande

A cette tape, on peut passer les commandes, qui devraient correspondre peu pres nos prvisions.

Les rsultats du CPFR

Selon Thierry Jouenne, les rsultats du CPFR sont trs positifs : en 2002, il voit pour les entreprises qui ont mis en place le CPFR une amlioration des prvisions de vente de 10 40%, une rduction des stocks de 10 15%, une amlioration du taux de service de 0,5 4%, une augmentation des ventes de 2 25%. Ces amliorations sont considrables, le CPFR a montr son efficacit.

72

Figure 10 - Latteinte des buts du CPFR21

21

CPFR Baseline Study, By KJR Consulting for the Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment Task ForceLogistics CommitteeGrocery Manufacturers of America, 2002

73

4. COMMENT METTRE EN PLACE UN SYSTEME GAGNANT GAGNANT GAGNANT ?


Dans ce chapitre, nous essaierons de proposer un systme qui servirait galement mes trois parties : le fournisseur, le distributeur, et le client. En effet si ce mmoire porte avant tout sur les relations entre distributeur et producteur, le consommateur final doit tre pleinement satisfait, si lon veut gagner en parts de marchs, ou en ventes. Il ne faut donc surtout par le perdre de vue. On considre que le consommateur final est gagnant si le systme procure une hausse de valeur, ou une baisse de prix.

4.1. Les freins


4.1.1. En gnral

Selon Manzano-Manarelli M. (2000), il y a trois types de freins des collaborations entre distributeur et producteur : les freins humains et culturels les freins stratgiques les freins financiers

Les freins humains et culturels ont plusieurs origines: la difficult travailler ensemble entre employs de diffrentes

entreprises pour former des quipes transverses. Ce problme est dautant plus important dans des groupes indpendants ou franchiss, comme pour Leclerc. Les valeurs thiques elles aussi peuvent sopposer une collaboration :

une collaboration russie ncessite une vraie intgration des deux entreprises, presque comme dans une fusion acquisition. Et on connat dans ce cas l de

74

nombreuses entreprises qui lors de leur fusion ont vu leurs employs sopposer des valeurs fortes et incompatibles dans un premier temps (par exemple lors de la fusion Orange/France tlcom). Finalement ce type de frein regroupe bien tous les problmes quauront des quipes travailler ensemble, en termes de valeurs et dhabitudes notamment.

Les freins stratgiques comprennent notamment les envies opportunistes de lun ou de lautre des acteurs. Effectivement, un partenariat, sil peut rendre plus fort, peut aussi mettre les membres de laccord en position de faiblesse, car ils sont plus facilement exploitables par leur partenaire. Lchange dinformation doit exister, et mme tre le plus important possible, tout en ntant pas exploit par lun des membres pour se mettre en valeur auprs dun autre client ou dun autre fournisseur.

Les freins financiers regroupent toutes les dpenses que va ncessiter une coopration complte : peut tre ncessite-t-elle de plus grandes quipes, un nouveau systme dinformation, ou bien de nouvelles structures. En gnral en tous cas elle va bien ncessiter des investissements qui lui sont lis.

4.1.2. La perception de la collaboration par les acteurs du rseau

Aprs avoir observ les changes qui se produisent entre industriel et distributeur et les nouvelles tendances de collaboration qui voient le jour, afin de trouver un systme qui rendrait les rapports de force plus quilibrs entre les acteurs de ces changes, il faut tudier la perception de ces rapports de forces par les deux parties. En effet, les prcautions prendre pour mettre en place un nouveau systme doivent avant tout prendre en compte les personnes. Il est donc important dtudier leur prise de position dans une collaboration ou un conflit entre eux. Cest ce que font Dominique Bonet et Philipe Pachet dans la revue franaise du marketing (Juillet 2004).

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Durant une recherche exploratoire, ils interrogent des distributeurs et des industriels pour leur demander sils se sentent actifs dans un conflit entre eux ou bien passifs. Le rsultat est clair : les distributeurs se sentent actifs dans le conflit, quand les producteurs, eux, se sentent passifs. De plus les distributeurs ne sont jamais lorigine ni nacceptent des relations plus collaboratives. A lintrieur mme des fonctions, les pratiques collaboratives en matire de logistique procdent nettement de linitiative de lindustrie et trs faiblement de celle du commerce (Bonet et Pachet, 2004). Il est important de garder lesprit que les plus rticents lide mme de mettre en place des systmes plus collaboratifs sont les distributeurs, et les commerciaux. Ces derniers ncessiteront une sensibilisation plus importante lintrt de la mise en place de tels systmes. Cependant il faudra aussi convaincre les industriels, car mme sils dclarent tre lorigine de tels accords, ce nest pas toujours le cas.

4.1.3. Les rapports de pouvoir pour la mise en place de collaboration

Pour comprendre le problme de confiance entre les deux partenaires, il faut tout dabord exposer une typologie des types de pouvoirs : on peut sparer le pouvoir en sources coercitives, sanctions ou punitions, et non coercitives (Hunt et Nevin, 1974). Lutilisation de pouvoir venant de sources coercitives est ngatif pour la collaboration. De plus, un tel pouvoir est momentan : le fait quun agent dispose dun pouvoir lev un instant donn ne lui confre pas automatiquement un leadership durable sur le canal. Le vritable leadership ne peut donc sappuyer que sur un pouvoir lgitime, reconnu et accept par les autres institutions (Filser, 1989). Une entreprise naura donc un pouvoir que sil est fond sur des sources lgitimes, reconnues, et acceptes : lexpertise, lidentification, le prestige. Linformation na t considre comme une source de pouvoir que tardivement, cependant, en termes de relations producteurs distributeurs, elle a un rle trs important.

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Dautre part, plusieurs recherches montrent quun pouvoir, bien utilis, est ncessaire pour la mise en place dune collaboration. Il simplifie la coordination des relations, sil nest pas coercitif (Stern et al., 2001)

Du point de vue humain, les conflits peuvent tre de trois catgories selon Rosenberg et Stern (1971) : une diffrence dans les objectifs, par exemple des objectifs financiers, court ou long terme des points de vues diffrents sur les domaines de comptences, la responsabilit de chacun une incompatibilit de perceptions

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Tableau 11 - Exemples de tri par cause des conflits entre partenaires22

Une fois clat, le conflit peut faire sombrer les relations. Comme on la cit prcdemment : pour Tran Thien Dung, Responsable de BU chez lOral, Mme sil est possible de trouver des terrains dentente 95%, rapidement, un sujet de blocage va tout contaminer. []Et les relations deviennent tendues, ou inexistantes, ce qui rend quasi impossible de construire des relations prennes. Les partenaires, ou anciens partenaires, gardent en mmoire les conflits qui ont eu lieu et ternissent long terme leur collaboration.

Ainsi, il faut tre sr quaucun conflit naura lieu. Avant la mise en place de tout projet, il faudra donc, ensemble, fixer les objectifs ensemble, dlimiter les terrains
22

Rosenberg et Stern (1971)

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daction de chacun, le partage dinformation ncessaire ; ce dernier, mme sil nest pas spcifi dans la liste des pouvoirs peut tre un terrain de msentente ; enfin, il faut garder une communication constante pour assurer le suivi des points de vue de chacun.

Si le conflit est un cercle vicieux, la coopration est un cercle vertueux : la coopration amne la confiance, qui son tour conduit une plus grande volont de cooprer dans le futur, ce qui gnre une plus grande confiance, et ainsi de suite (Anderson et Narus, 1990). Chacun sengage dans une collaboration. Au dbut, la mfiance reste importante, car chacun des partenaires a beaucoup perdre. Mais long terme, chacun voit mieux ce qui est gagner, et investit davantage dans la relation.

Afin dinstaurer cette confiance, il faut que chacun sengage et laisse quelques gages qui prouvent que la collaboration est forte. Pour cela, lchange dinformations est le plus important. En premier lieu il faut tre conscient que ces relations ne peuvent se construire que trs progressivement, pas pas. (Heikkila, 2002)

4.2. Les lignes directrices


4.2.1. Fonder la collaboration sur une vision du monde plus large

Avant de mettre en place un projet, il faut avoir un point de vue plus global sur le monde, selon CapGemini dans 2016 Future supply chain (2008)

Une nouvelle balance conomique Les forces conomiques qui gouvernaient le monde changent. Les marchs les plus importants considrer seront le Brsil, la Russie, lInde, la Chine et lAfrique. Les

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entreprises pourront se fournir plus loin, et donc mettre plus de temps obtenir les produits.

Une nouvelle donne cologique Il va falloir conomiser les ressources naturelles, limiter les dpenses dnergie, de matire premires et deau. Ces points seront spcialement prendre en compte : un systme futur doit prendre en compte lcologie, ne serait-ce que pour parer aux futures taxes.

Lacclration des accords internationaux sur lcologie, et la naissance de nouvelles rglementations sont prendre en compte dans le domaine qui nous proccupe Dcembre 1997 : Portocole de Kyoto Sign par 36 pays industriels en 1997 Kyoto, le trait demande aux pays industriels de rduire leurs missions de gaz effet de serre par 5,2% par rapport aux niveaux de 1990. Dcembre 2007 : Meeting sur le climat des Nations Unies 12000 dlgus de 190 pays se sont rencontrs Bali pour deux semaines de discussion sur les changements climatiques. Un programme a t vot pour deux ans de ngociation pour succder au protocole de Kyoto en 2013

Janvier 2008 : Directive des Etats-Unis sur lnergie renouvelable Cette directive qui met en place une cible pour lUnion Europenne de 20% dnergie renouvelable dici 2020 et 10% minimum pour les biocarburants en 2020.

Janvier 2010 : Accord de Copenhague La France et lUnion europenne promettent une rduction dmissions de gaz effet de serre de 20 %, voire de 30% dici 2020 par rapport 1990

Fvrier 2010 : 89 pays adhrent laccord de Copenhague

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Une tendance dmographique lurbanisation Lurbanisation est croissante dans tous les pays, surtout en Occident.

Des nouvelles technologies On la vu, les EDI existent dj et devraient continuer se gnraliser. La RFID, qui est toujours aujourdhui une nouveaut, devrait aussi tre utilise de manire croissante. Les entreprises, comme les utilisateurs demandent de plus en plus de nouvelles technologies.

Le comportement du consommateur Il demande de plus en plus de pouvoir, veut tre un partenaire actif dans la supply chain, connatre tout sur le produit, et si possible faire des choix sur chacune des caractristiques du produit, depuis sa couleur, sa forme jusqu son emballage. Le consommateur bnficie aussi dinteractions croissantes avec lentreprise et le produit, via des systmes varis, jusquau tlphone portable aujourdhui. Il demande de plus en plus doptions et de personnalisations du produit.

Quels changements oprer pour sadapter ce nouveau monde selon CapGemini ? Pour CapGemini, il faut une vritable collaboration, ce qui doit conduire repenser ce qui constitue un avantage comptitif. Si certains sujets semblent tre aujourdhui des avantages pour la diffrentiation, ils peuvent bien devenir plus tard des points de collaboration et dchange, comme lapprovisionnement lintrieur mme des villes. Les managers de la supply chain vont aussi devoir changer : ces nouveaux challenges, cette nouvelle collaboration demandent de nouvelles manires de travailler, de nouveaux outils, et de nouvelles capacits. On ne devra pas chercher seulement lefficacit, mais aussi comprendre le potentiel dinnovation et de collaboration.

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Il faudra tout dabord rduire de manire importante le temps de la source au consommateur en traitant la chaine des valeurs comme un tout et non pas comme plusieurs silos spars. Il faudra donc amliorer les mcanismes de la chaine pour synchroniser la production avec la vritable demande. Le temps rel, la flexibilit et lchange dinformation sur toute la dure de la chaine seront ses fondements, avec des donnes conduites par le consommateur comme point dorigine.

Il faudra aussi changer les valuations de lefficacit et de la valeur en passant des KPI financiers (ROI, rsultat, stocks), la traabilit, des indices de consommation dnergie, dmissions de CO2, de consommation deau, de scurit, de simplification des infrastructures.

Quels changements oprer pour sadapter ce nouveau monde selon nous ?

Le point de vue de CapGemini est bien sr trs riche, mais peut tre un peu idaliste. Il ne nous semble pas que les changements doivent tre aussi radicaux. Certes, il faudra mesurer les missions de CO2 ou la consommation deau, mais la traabilit par exemple restera un thme important encore pour des annes. Si lors de la mise en place dun partenariat on propose aux partenaires de ne plus utiliser dindicateurs financiers mais uniquement des indicateurs cologiques, alors ce partenariat naura jamais lieu.

Il faut sadapter ce nouveau monde, mais tout en restant bien ancrs dans le monde actuel. Par exemple, il faut mesurer les cots, les stocks, tout en pensant quune diminution de transport cotera moins, mais aussi produira moins de CO2. Ces nouveaux indicateurs seront peut-tre ceux utiliss rgulirement plus tard, ou du moins rguls par de nouvelles lois, et par des envies dcologie. Il faut donc les garder en tte, tout en ne les plaant pas en premier.

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4.2.2. Sur quels axes de lentreprise baser la collaboration

Pour Dornier et Fender (2001), une coopration plus complte entre producteur et distributeur doit se faire sur trois axes :

Comme son nom lindique, la coopration logistico-oprationnelle porte sur les services logistiques de lindustriel et du distributeur afin de diminuer les cots et amliorer lefficacit des interfaces oprationnelles.

La coopration logistico-commerciale associe surtout les vendeurs du producteur et les acheteurs du distributeur. En termes de services, cette coopration concerne donc le commerce, les achats, et les services clients. Comme la premire coopration, elle contient deux buts, lun de rduction des cot et lautre damlioration de la performance.

La coopration logistico-marketing porte sur une vritable coopration jusque dans la cration mme des produits, le partage des connaissances sur les sorties de caisses ou les prvisions de vente, la dfinition des assortiments, des nouveaux produits.

Toutes ces cooprations sont ncessaires et doivent sexercer en mme temps pour assurer une vritable coopration prenne : comme le spcifie Pach, la synchronisation des cycles de production et des cycles de distribution aboutit une double rduction des stocks et du temps de rponse la demande, contractant de ce fait les besoins en fond de roulement . Du ct de la coopration marketing, tout avantage pionnier au niveau de la conception de nouveaux produits est [] hautement stratgique pour le producteur, et pour le distributeur, repenser de faon originale lagencement de ses univers de consommation peut galement apporter pour un temps un avantage pionnier . Cela dit toutes ces collaborations exigent un change dinformation constant et assur, informations encore plus confidentielles que celles changes lors de la CPFR.

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4.3. Un nouveau modle dans lintrt des trois parties


4.3.1. Un modle gnral

Dans le but de crer un nouveau modle dans lintrt des trois parties, nous avons expos les relations dj existantes entre les distributeurs et les producteurs : les distributeurs ont beaucoup plus de pouvoir que les producteurs, et en usent, principalement de manire coercitive. De plus, les producteurs semblent vouloir aller vers une collaboration beaucoup plus que les distributeurs.

Comme nous lavons dit, il faudrait un nouveau systme plus collaboratif, mais afin dconomiser un maximum de cots, et un maximum dnergie, ce systme devrait tre une collaboration de la plupart des acteurs, et non seulement de deux.

Lchange dinformation doit tre au centre de ce systme, afin de sceller des collaborations plus confiantes, et aussi de les rendre plus efficaces.

Les produits devraient tre livrs en prt vendre au maximum, pour limiter le temps de mise en rayon, et faire gagner du temps aux vendeurs qui doivent tre plus proches des clients. Ce point peut aider aussi convaincre les distributeurs qui seront les plus difficiles joindre la collaboration.

Nous reprendrons ce stade le schma de CapGemini, qui pensait dj un partage multipartenaire :

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Figure 12 - La supply chain du future vue par CapGemini

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Dans ce dessin, on voit bien les points importants : un partage multipartenaires, qui utilise la fois un entrept loin de la ville, et les transports dans la ville qui bien sur conomisent lnergie. De ce systme rsultent une conomie de cots, une conomie dnergie.

Pour autant, notre tude a montr les problmes de confiance qui se posent entre les diffrents membres du rseau, et bien que nous nayons pas explor les relations entre distributeurs concurrents, lexemple de Leclerc qui demande une taxe aux fournisseurs travaillant avec Lidl en dit long.

4.3.2. Comment mettre en place ce modle dans un contexte de relations tendues

Pour nous, il y a donc deux solutions pour faire fonctionner cet accord : soit une entit extrieure qui ferait larbitre : lEtat pourrait simpliquer en louant les entrepts grs par du personnel neutre, au nom de lconomie dnergie et du dsengorgement des routes. Bien que cette solution paraisse assez optimale, ce nest pas la tournure que prennent les choses, et on peut se demander la confiance que les managers du priv auraient en des entrepts publics.

La seconde solution que nous proposons serait un change demploys. Des employs du distributeur pourraient tre mandats chez lindustriel, et vice versa. Si cet change est quitable, alors il sera probablement possible de travailler ensemble. De plus on peut penser que ces employs pourront tre de bons arbitres entre lentreprise o ils sont employs, et lentreprise o ils travaillent gographiquement. Ces employs auraient un vrai rle : en fait, il sagirait de dlocaliser une personne du service client de Nestl chez Carrefour par exemple. Cette personne pourrait mettre les commandes, diminuer les stocks, voir les achats rgulirement, faire un lien avec les prvisions des ventes. De son ct, Carrefour pourrait envoyer une personne chez

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Nestl en charge dorganiser les promotions des ventes, le rfrencement des nouveaux produits, le merchandising, etc.

Cet change existe dj dans un sens chez Asda au Royaume-Uni, o un employ du producteur travaille chez le distributeur. Nous voudrions transformer ce fonctionnement en un vritable change, pour augmenter les chances de collaboration quitable, et plus riche : nous pensons important de mettre en place de vraies stratgies de merchandising ou de category management, en collaboration.

De plus cet change nous parat avoir un grand avantage long terme : si au dbut, les employs seront les seuls envoys dune autre entreprise dans une entreprise nouvelle, long terme, plusieurs employs des deux cts auront travaill dans les deux entreprises. Les changes pourront donc samliorer petit petit, en comprenant mieux les points de vues et les contraintes de chacun.

4.3.3. quelles amliorations apporter ce modle ? Pour ce qui est de lentrept collaboratif, nous imaginons un entrept, avec un stock de scurit, mais sans plus, fonctionnant majoritairement en crossdocking (mais avec un stock de scurit). En effet, les distributeurs ne veulent plus de stocks. Il nous semble quil serait impossible de les convaincre de mettre en place un entrept partag. Par contre un crossdocking partag peut mieux les sduire. Cependant, le crossdocking dans un pays de la grandeur de la France nous parat risques. Un seul grain de sable peut gripper la mcanique et crer une rupture importante. Il faudrait donc prvoir un systme trs proche du crossdocking, comportant de plus un stock de scurit minimal mais existant pour les produits. Si cette solution parat trop complique pour mettre en place un First In First Out, alors, nous recommanderons au moins un stock de scurit sur les produits ayant des dates de premption trs loignes.

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Il nous semble aussi important de mettre en place un systme de retour : les camions arrivent pleins en entrept, autant quils ne repartent pas vides ! ils pourraient rapporter les PLV vides aux producteurs, et les cartons en vue de les recycler. Probablement que le systme de prt vendre devrait tre rtudi et rutilisable, et donc rapport au producteur de la mme manire.

Lchange dinformations

Lchange dinformations doit tre le centre de ce partenariat. Les distributeurs auront intrt adhrer ce partenariat pour diminuer leurs stocks (grce la mise en place du crossdocking, et aussi la mutualisation de lentrept), pour augmenter le nombre de livraisons (grce la mutualisation de lentrept), et pour gagner du temps grce aux prts vendre. Les producteurs, de leur ct, doivent aussi y gagner, et leur principal gain doit tre lchange dinformations.

Les donnes de sortie de caisse doivent tre partages pour obtenir de meilleures prvisions, mais aussi pour amliorer le produit, son merchandising, pour rpondre aux attentes des clients finaux. Ces donnes sont la principale addition qui permettra un partenariat fructueux en valeur ajoute. Tout le systme expos cidessus permet des conomies de cots, mais les donnes de sortie de caisse sont celles qui produiront une vritable valeur ajoute.

Ce point sera le point le plus difficile mettre en place, car la majorit des distributeurs considrent que ces donnes doivent tre vendues (en 2002, en Italie, 67% des distributeurs vendaient ces donnes23).

Lchange peut donc se faire pas pas : dans un premier temps au lieu dun crossdocking, il peut sagir dun entrept mutualis. Ainsi les stocks pourront peser aussi sur les distributeurs, qui auront plus dintrt mettre en place un change des

23

Lugli et Ziliani, 2002

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donnes de sortie de caisse. Bien sr, lidal serait dobtenir un partenariat complet et sain ds le dbut

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CONCLUSION

Dans ce mmoire, cest volontairement que nous navons pas voqu la question de la distribution via internet, afin de nous concentrer sur la distribution physique. Ce choix nous a permis de nous attarder plus en profondeur sur le milieu de la distribution matrielle. La distribution via internet ne transforme pas pour le moment les habitudes des consommateurs. De plus, elle est souvent possde par des groupes qui oprent dj de la distribution physique, et donc ne permet pas de dcentralisation.

Dans ce travail, nous avons tout dabord expos lvolution des rapports de forces entre les distributeurs et les producteurs. Mme si lEtat a voulu tre un arbitre entre les deux parties, son intervention a finalement permis encore plus de concentration des distributeurs, et donc plus de pouvoir. Dans une seconde partie, nous avons montr la nature des changes actuels entre les distributeurs et les producteurs. Assez frquents, ces changes portent cependant souvent sur des taxes supplmentaires adresses aux producteurs qui ne peuvent refuser sous peine de perdre un client trop important. Lobjet de notre troisime partie tait lexpos des tendances de collaboration, en marketing, comme en logistique. Cependant, on a vu que ces collaborations ne sont pas toujours mises en place, et souvent, reprsentent une contrainte impose par lune des deux parties.

Enfin, nous avons propos un nouveau systme de partenariat : une relation multipartenaire, qui permettrait des conomies dnergie importante, des cots plus bas, et une valeur ajoute supplmentaire. Bien sr, ce systme reste idaliste. Nous avons prsent des solutions qui, en simplifiant et en rendant plus quitables les changes entre producteur et distributeur, permettraient de mettre en place ce type

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dentente. Notre espoir est que ce type de collaboration sera un jour possible pour peu que quelquun prenne une dcision courageuse (cf. p.2).

Nos rsultats confirment que dans des relations saines, le degr daccord entre les partenaires est fonction de leur engagement dans une relation, et ne rsulte pas de lexercice du pouvoir, caractristique des relations pathognes . Finalement, alors que lexercice dun pouvoir coercitif conduit les firmes des accords sous contrainte, les firmes qui sont engages dans une relation saccordent librement. Le succs des relations long terme est trs probablement associ la confiance et lengagement, et labsence dun pouvoir coercitif. Morgan et Hunt, 1994

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99

Entretiens Aurlie Philibert, Coordinatrice Supply Chain Europe pour le client Carrefour chez LaSCAD, le 30 mars 2011, Thibault de Rochemonteix, Responsable de Groupe Logistique Client chez LaSCAD, le 30 mars 2011 Maxime Fourmaintraux, Responsable Service Client France chez LOral, le 19 avril 2011 Tran Thien Dung, Directeur denseigne chez LaSCAD, le 20 avril 2011 Margaux Lodon, Responsable Qualit chez LaSCAD, le 21 avril 2011 Graldine Falquier, Responsable Marketing Enseigne chez LaSCAD. le 22 avril 2011

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BIBLIOGRAPHIE
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TABLE DES ILLUSTRATIONS


Figure 1 les premiers libres services ouvrent leurs portes ......................................... 10 Tableau 1 - Parts de march des principaux formats alimentaires en France .............. 14 Tableau 2 Parts de march des MDD par enseigne en 2000 donnes par groupes... 16 Tableau 3 - Les 20 leaders mondiaux de la distribution en 2005 .................................. 18 Figure 2 - Comparaison de prix moyens en France et en Allemagne ............................ 24 Tableau 4 les volutions des diffrentes marges, par dpartement, sur la priode 2006 2008 (janvier mai), sur lhypermarch de rfrence ...................................... 25 Tableau 5 types dorganisation des pours de vente................................................... 27 Tableau 6 Parts de marchs des principaux groupes de distributeurs en 1993......... 28 Tableau 7 Parts de marchs des principaux groupes de distributeurs par centrale dachat en 2004 ............................................................................................................. 29 Tableau 8 - volution des cinq principaux groupes de distribution (ou centrales dachat) en termes de dbouchs dans le secteur alimentaire 1993/2001.................. 30 Figure 3 Structure du groupe Leclerc.......................................................................... 32 Tableau 9 - Les chiffres daffaires et rsultats des grands groupes de distributeurs et dindustriels en 1997 ..................................................................................................... 33 Figure 6 Dlais de paiement moyens en Europe (en nombre de jours) ..................... 51 Figure 7 - les principes du CPFR ..................................................................................... 67 Figure 8 - diffrences cls entre les mthodes de Supply chain courantes et la CPFR . 68 Figure 9 - Mise en place du CPFR................................................................................... 70 Figure 10 - Latteinte des buts du CPFR ......................................................................... 73 Figure 12 - La supply chain du future vue par CapGemini............................................. 85

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ANNEXES
Annexe 1 Parts de marchs 2006 des enseignes de grande distribution en valeur

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Annexe 2 - Exemple de prospectus pour les distributeurs

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