Centralisation et décentralisation

MANAGEMENT : Ensemble des techniques d'organisation, de direction et de gestion de

l'entreprise pour que l'entreprise atteigne ses objectifs.

Définition
Centralisation = tous les pouvoirs de décision se situent à un seul point de l'organisation, voire
dans les mains d'une seule personne.
NB : la centralisation, comme la décentralisation, n'existent que très rarement à l'état absolu,
mais on trouvera dans les entreprises une tendance à la centralisation ou à la décentralisation.

Raisons de la décentralisation

• augmentation de la taille de l'entreprise

il faut pallier l'augmentation du temps d'arrivée de l'information du sommet à la base et
réciproquement
• risque de surcharge d'informations pour le centre de décision
amélioration de la décision elle est prise là où les individus peuvent comprendre la situation et
y répondre
la réponse est plus rapide et plus adaptée à l'environnement
• environnement incertain, instable
décentralisation nécessaire <=> réponse plus efficace, plus rapide
• motivation des cadres

Décentralisation verticale
C'est la délégation des pouvoirs de décision depuis le sommet de la hiérarchie vers le bas, à
l'intérieur de la ligne hiérarchique => délégation du pouvoir formel mais pas du pouvoir
informel.

décentralisation sélective
délégation d'une partie des décisions (ex. décisions de marketing, de production) alors que les
autres pouvoirs sont gardés par le sommet

décentralisation globale
chaque division de l'entreprise se voit déléguer le pouvoir de prendre toutes les décisions
concernant cette division.

Décentralisation horizontale
Le pouvoir passe en dehors de la ligne hiérarchique (pouvoir informel confié à des analystes
ou des experts).
décentralisation vers des analystes
• standardisation des procédés de travail
• standardisation des qualifications (spécification de la formation de celui qui exécute le
travail)
Décentralisation vers des experts
Dépendance de l'entreprise vis-à-vis d'un savoir spécialisé

Commandement
Fondements du pouvoir
• autorité juridique
• autorité personnelle
prise en compte de l'ascendant que peut avoir un individu sur les autres (leadership)
prise en compte du prestige d'une personne qui fait qu'on accepte ses ordres (charisme)
• autorité sociologique
un individu détient l'autorité sur d'autres s'il peut influencer leur comportement sans être
infuencé par eux de la même manière (autorité acceptée).

Théorie de Mc Gregor
Théorie X : conception coercitive
les individus fuient les responsabilités, ils ont besoin d'être dirigés, contrôlés, sanctionnés

Théorie Y : conception normative

les individus travaillent volontairement si les conditions de travail et le contenu du travail
permettent la satisfaction de leurs besoins

les styles de direction s'inspirent de ces théories selon les situations et les individus.

Modes de commandement

• autoritaire
le chef décide seul sans consulter personne
• participatif
le chef décide après avoir pris l'avis de ses subordonnés
• anarchique
le chef laisse le groupe définir les actions à entreprendre

Classification :

Selon l'activité
Colin CLARK

le secteur primaire
Il regroupe l’ensemble des activités liées à l’exploitation directe des ressources naturelles
(agriculture, pêche, exploitation minière).
Dans les statistiques internationales, à l'heure actuelle, le secteur primaire comprend
uniquement les activités agricoles et la pêche tandis que les mines se trouvent comptabilisées
dans le secteur secondaire.

le secteur secondaire
Il regroupe les activités de transformation, c’est à dire l’ensemble de l’industrie.
le secteur tertiaire
Il regroupe l’ensemble des autres activités, c’est à dire l’ensemble des commerces et des
services.

Secteurs, branches et filières selon l’INSEE

les secteurs
Un secteur regroupe l’ensemble des entreprises ayant la même ACTIVITÉ PRINCIPALE.
Une entreprise n’ayant par définition qu’une seule activité principale, ne sera présente que
dans un seul secteur.

Par exemple, Peugeot fabrique des voitures et des perceuses.

activité principale : automobile = secteur "Automobiles et accessoires"

les branches
Une branche regroupe l’ensemble des ENTREPRISES OU PARTIES D’ENTREPRISES qui
fabriquent la MÊME CATÉGORIE DE BIENS ET DE SERVICES.
Une entreprise qui exerce son activité dans plusieurs domaines sera présente dans plusieurs
branches.
Par exemple, Peugeot fabrique des voitures et des perceuses.
voitures = branche "Construction de véhicules automobiles ..."
perceuses = branche "Construction électrique"

les filières
Une filière regroupe les entreprises appartenant à un ENSEMBLE D’ACTIVITÉS
COMPLÉMENTAIRES, depuis les ressources naturelles jusqu’au produit fini.
Par exemple, Peugeot fabricant de voitures ou le garage Renault du quartier ou Midas = filière
"Automobile"

Artisanat
Doivent être immatriculées au répertoire des métiers tenu par la Chambre de métiers et de
l'artisanat les entreprises qui répondent à deux critères : l'activité et la taille de l'entreprise.

activité
Ces entreprises ont une activité économique de production, de transformation, de réparation et
de prestation de services, exercée à titre principal ou secondaire, sous une forme sédentaire,
foraine ou ambulante.
La Nomenclature d'Activités Française de l'Artisanat (NAFA) répertorie et classifie 250
activités artisanales. La dernière mise à jour date de 2003.

taille de l’entreprise
Au moment de leur création, ces entreprises emploient moins de dix salariés. Mais elles ont la
possibilité de rester immatriculées au répertoire des métiers au delà de cet effectif si leur
dirigeant bénéficie de la "qualité artisan", qualification reconnue à ceux qui possèdent au
minimum au CAP ou 6 ans d'immatriculation. C'est le "droit de suite" introduit en 1997.

qualification professionnelle
Par ailleurs, certaines activités qui mettent en jeu la santé et la sécurité des consommateurs
doivent être exercées par une personne qualifiée ou sous son contrôle effectif et permanent.
La loi du 5 juillet 1996 liste ces activités : l'entretien et la réparation des véhicules et des
machines, la construction, l'entretien et la réparation des bâtiments, etc.

La personne qui exerce l'une de ces activités ou qui en contrôle l'exercice doit être titulaire
d'un CAP ou d'un diplôme équivalent ou avoir l'expérience d'au moins trois années acquise en
qualité de travailleur indépendant ou de salarié dans l'un de ces métiers.
source : site de l'assemblée permanente des chambres des métiers
Selon la taille
TPE, PME, etc.
"Il n'existe pas de définition unique de la PME. Les critères retenus différent selon les textes
législatifs ou réglementaires instituant des dispositifs d'aides en direction des PME.

En France on avait, depuis l'après-guerre, l'habitude de considérer comme PME les entreprises
comptant de 10 ou 20 (pour l'industrie) personnes à moins de 500 personnes.

Une recommandation de l'Union Européenne du 6 mai 2003 clarifie la situation : sont

considérées comme PME les entreprises ayant moins de 250 salariés, lesquelles sont déclinées
en microentreprises (0 à 9 salariés), en petites (10 à 49) et en moyennes (50 à 249).

Pour les besoins de l'analyse des PME françaises, et notamment des PME industrielles, il a été
introduit la catégorie supplémentaire des TPE (très petites entreprises, 10 à 19 salariés).

Le critère d'indépendance est pris en compte en éliminant du champ des PME certaines
entreprises à partir de seuils de chiffre d'affaires ou de données financières."
source : Projet de loi de finances pour 2005
"Effort financier de l'État en faveur des petites et moyennes entreprises"

Autres critères de taille

• Valeur ajoutée : montre la richesse crée par l'entreprise

• Capitaux propres : montre les moyens financiers appartenant à l'entreprise
• Résultat net : montre si l'objectif de l'entreprise, la maximalisation du profit, est atteint.
• Capacité d'autofinancement :montre s'il est possible de distribuer des dividendes ou
d'autofinancer des investissements

Selon la forme juridique

secteur privé
• entreprise individuelle
• EURL : Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée
• SASU : Société par Actions Simplifiée Unipersonnelle
• SCI : Société Civile Immobilière
• SARL : Société À Responsabilité Limitée
• SNC : Société en Som Collectif
• SA : Société Anonyme
• SAS : Société par Actions Simplifiée
• société créée de fait
• société en participation
• GIE : Groupement d'Intérêt Économique
comparatif sur le site de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Lyon

secteur semi-public et public

• EPIC : Établissements Publics à caractère Industriel ou Commercial
• Entreprises nationales
• SEM : Société d'Économie Mixte

secteur social
• Coopérative
• Mutuelle

L'école classique :
L'école classique est née au cours de la deuxième révolution industrielle. Elle s'est développée
dans 2 directions : l'organisation scientifique du travail et l'organisation administrative du
travail.

Cette école désigne l'ensemble des théoriciens qui à la suite des travaux de Taylor et Fayol,
ont étudié l'organisation des entreprises en se référant aux principes suivants:

• Principe hiérarchique: une entreprise est une succession d'échelons dont le niveau supérieur
détient l'autorité. L'autorité se décline dans les échelons subordonnés par délégation,

• Principe d’unité de commandement: énoncé par Fayol qui subordonne l'autorité

fonctionnelle à l'autorité hiérarchique, contrairement à Taylor qui soutient la seule autorité de
la compétence,

• Principe d'exception: proche du principe de subsidiarité, selon lequel les tâches habituelles
doivent être confiées au plus bas seules remontant au supérieur hiérarchique les tâches
exceptionnelles,

• Principe d’optimisation de l'éventail de la subordination: c'est-à-dire la recherche du nombre

optimum de subordonnés qui délimite le pouvoir hiérarchique et l'importance de la délégation,

• Principe de spécialisation organisationnelle: appliquée par Taylor, à l'organisation des postes

de travail.

Les propositions de l'école classique ont eu une influence A considérable sur le

développement des entreprises occidentales. Leur première apparition sur le sol européen est
incontestablement liée au plan Marshall de 1947.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 – 1915)

Frederick Taylor est un ingénieur américain né en 1915, il a inventé l’Organisation

Scientifique du Travail (OST) dont la préoccupation était la rationalisation de la production
dans les ateliers.

Il était convaincu qu'il existait des méthodes pour accomplir chacune des tâches demandées
dans une usine et que chaque employé devait être formé pour devenir excellent dans un poste
donné. La direction avait pour rôle de découvrir ces méthodes et de fournir aux ouvriers les
possibilités de se perfectionner.
Taylor s’est inspiré des travaux des époux GILBRETH pour décomposer une séquence de
travail d’un ouvrier. Il faisait l'analyse de tous les mouvements des ouvriers dans l'exécution
d'une tâche et examinait si tous ces mouvements étaient nécessaires et efficients afin d'en
éliminer ou d'en améliorer dans le but d'accroître la productivité.

Ainsi, Trois principes clés ont été retenus :

- Ergonomie pour perfectionner, organiser les postes de travail, réduire la pénibilité ;

- Chronométrage de la production ;

- Amélioration de la productivité.

Il a ainsi défini des temps moyens de production.

Les principes de l’Organisation Scientifique du Travail

Les quatre principes fondamentaux de OST, selon Taylor, sont les suivants:

« L’étude de toutes les connaissances traditionnelles, leur enregistrement, leur classement et la

transformation de ces connaissances en lois scientifiques. La sélection scientifique des
ouvriers et le perfectionnement de leur qualités et connaissances.
La mise en application de la science du travail par des ouvriers scientifiquement entraînés. La
répartition presque égale du travail exécuté dans l’entreprise entre les ouvriers et les membres
de la direction . »

- La division horizontale du travail

Elle conduit à la parcellisation du travail, à la spécialisation des tâches, et à l’étude des temps
d’exécution en vue de déterminer le « ONE BEST WAY », les meilleures façons de faire.

- La division verticale du travail

Elle vise à distinguer strictement les exécutants, des concepteurs du travail. Cette approche a
conduit à dissocier les « cols bleus » des « cols blancs » tel que l’on les a communément
nommés en milieu industriel. Ainsi, L'étude scientifique du travail doit être réalisée par des
spécialistes (Bureau des méthodes), car trop longue et trop difficile pour être réalisée par le
personnel de production. Celle-ci définira les processus opératoires les plus économiques.

- Un système de salaire au rendement

Ce système fondé sur des primes de productivité au travail, cherche à développer la
motivation de l’homme au travail. Outre une standardisation des tâches poussée à son
maximum, Taylor souhaitait l’établissement du salaire à la pièce, censé constituer une
motivation importante pour les ouvriers qu’il considérait comme des agents rationnels
maximisant de manière consciente leurs gains monétaires.

- Un système de contrôle du travail

A partir de ce principe d’action, chaque geste de l’ouvrier exécutant est surveillé. Cela a
conduit à mettre en place dans les usines des contremaîtres chargés de réaliser cette activité de
contrôle.

Ces principes de l’organisation du travail reposent fondamentalement sur l’idée qu’il est
possible d’appliquer à l’activité humaine un raisonnement courant en science expérimentale
puisqu’il s’agit d’observer, de classer les faits, de les analyser et d’en tirer des lois ayant une
portée générale sur le savoir-faire ouvrier.

Cette approche du travail humain constitue en réalité la force du système taylorien car le
développement des connaissances et des techniques industrielles continue à se propager de
cette manière.

Par exemple, l’informatique ou la robotique reposent sur une analyse systématique de

l’existant et une étude minutieuse des conditions d’application de nouvelles technologies.
Pour autant, le taylorisme tel qu’il a été mis en application en milieu industriel a conduit à de
nombreuses discussions notamment en ce qui concerne la conception de l’homme en situation
de travail.

Les apports et les limites du modèle taylorien

Taylor fut incontestablement le premier théoricien qui a mis en place une méthode
opérationnelle visant à accroître de manière significative le niveau de production des
organisations.

Ainsi, H.Savall (1974) note à juste titre que Taylor eut l’idée judicieuse de s’attaquer au
gaspillage : de matières, de temps, de gestes [ …] La principale conséquence positive à long
terme a été que l’analyse du travail humain a facilité son transfert en travail machine .

Malgré les vives critiques dont elle a été l’objet au début du siècle, l’œuvre de Taylor a eu un
impact considérable dans le développement de l’industrie. En France, la diffusion des
méthodes tayloriennes de rationalisation du travail s’est largement opérée dans les entreprises
industrielles. Les principes tayloriens restent de nos jours largement discutés et constituent
toujours un élément central des débats sur les nouvelles formes d’organisation du travail. On
peut encore observer aujourd’hui de très nombreuses formes de retaylorisation, notamment
dans les activités de services.

Pour autant, la conception de Taylor de l’homme au travail repose sur une vision très
appauvrie du potentiel humain. En effet, Taylor a cru que l’on peut rationaliser le travail en
réduisant ou en supprimant l’initiative et l’autonomie au travail.

Finalement, la principale critique que l’on peut aujourd’hui formuler aux fondements de la
théorie taylorienne est que l’un des postulats implicite repose sur l’idée d’une dichotomie
stricte entre le cerveau et les mains humaines.

HENRI FAYOL (1841 – 1926)

Fils d’une famille française bourgeoise, Henry Fayol a intégré l’Ecole des Mines de Saint
Etienne à l’âge de 16 ans. Il fit tout sa carrière dans la société Commentry à Decazeville
(successivement ingénieur et Directeur Général).
En 1916, à 75 ans, il publie son ouvrage “Administration industrielle et générale”où il met en
place les concepts de l’Organisation Administrative du Travail (OAT).

Fayol analyse essentiellement la fonction de Direction et formule une théorie administrative

complète, en se fondant sur sa propre expérience. Il constate que la majorité des dirigeants ont
été formés dans des écoles d'ingénieurs sans aucune formation en administration, commerce,
finances et comptabilité. Il plaide alors pour l'enseignement de la capacité administrative.

Il fait une énumération exhaustive de toutes les opérations, fonctions et activités et distingue
ainsi 6 activités :
- Technique: production, transformation, fabrication,
- Commerciale: achats, ventes, échanges,
- Financières: recherche et gérance de capitaux,
- Sécurité: protection des biens et des personnes,
- Comptables: inventaire, bilan, prix de revient, statistiques, etc.
- Administratives : Administration, direction.

Fayol met alors l’accent sur la fonction administrative qui est, selon lui, chargée de cinq
tâches (POCCC) :
- Prévoir : anticiper l’évolution de l’entreprise.
- Organiser : mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs.
- Commander : gérer les hommes, donner des ordres ou des directives.
- Coordonner : harmoniser pour faire converger vers le même objectif.
- Contrôler : vérifier si l’entreprise ne s’écarte pas de l’objectif fixé.

De plus, Fayol énonça les 14 principes d'administration qui sont:

1) Division du travail : spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

2) Autorité et responsabilité : l’autorité, c’est le droit de commander et le pouvoir de se faire
obéir. La responsabilité accompagne l’exercice du pouvoir.
3) Discipline: le respect des conventions qui ont pour objet l’obéissance, l’assiduité, l’activité,
la tenue, les signes extérieurs de respect.
4) Unité de commandement : Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des
ordres que d’un seul chef.
5) Unité de direction : il ne doit y avoir qu’un seul responsable pour un ensemble d’opérations
visant le même but.
6. Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : l’intérêt de l’individu est
secondaire par rapport à celui de l’organisation.
7) Rémunération du personnel : La rémunération doit dépendre de l’effort de chacun et doit
être équitable.
8) Centralisation : Fayol considère qu’il s’agit d’un phénomène naturel.
9) Hiérarchie: chaque personne doit connaître sa position dans la hiérarchie de l’entreprise.
Les ordres et les informations suivent la ligne hiérarchique.
10) Ordre matériel et social: il contribue à l’efficience de l’entreprise. «Une place pour chaque
personne, chaque personne à sa place»
11) Equité : traiter les subordonnés sans aucune préférence personnelle.
12) Stabilité du personnel : elle contribue à un meilleur résultat général.
13) Initiative : elle augmente le zèle et le rendement des salariés.
14) Union du personnel : il y a une recherche de l’harmonie dans la gestion du personnel.
Mieux vaut éviter de diviser pour régner.
MAX WEBER (1864 – 1920)

Avocat et sociologue allemand. Son œuvre s'inscrit dans un contexte historique marqué par
l'émergence des grandes organisations: administrations publiques, grandes entreprises, partis
et syndicats de masse.
Il est l'inventeur de l'Organisation Bureaucratique.

Weber a présenté trois types d'organisation fondées sur la manière dont l'autorité est légitimée:
- L'organisation charismatique : fondée sur les qualités personnelles u leader, qui détient des
qualités supérieures, et forme se disciples. Cette organisation pose le problème de la
succession.
- L'organisation traditionnelle : dans laquelle l'autorité découle du statut. Elle peur revêtir
deux formes: patrimoniale (les employés reçoivent une rémunération) et la forme féodale (les
employés subordonnées par des dons, bénéfices).
- L'organisation rationnelle : qui revêt la forme bureaucratique et dont le développement a été
accéléré grâce au capitalisme. Elle est, selon Weber, la forme la plus efficace pour la direction
des grandes organisations complexes.

- L’organisation bureaucratique:
• La hiérarchie des emplois est clairement définie ;
• Les compétences de chaque emploi sont également clairement définie ;
• Chaque emploi est défini par un contrat ( relation contractuelle) ;
• Les salaires sont fixés et varient selon l’échelon hiérarchique ;
• L’emploi est la seule occupation professionnelle des salariés dans l’entreprise ;
• La promotion et l’évolution de carrière sont définie par les supérieur;
• Il existe une séparation entre la fonction et l’homme qui occupe : l’employé n’est ni
propriétaire des moyens de l’organisation, ni de son poste ;
• L’employé est soumis à une discipline stricte.

Globalement, l’organisation bureaucratique se caractérise donc par une division des tâches
basée sur la spécialisation fonctionnelle, une hiérarchie des postes clairement définie, un
système de règles et de procédures écrites très détaillé définissant l’autorité, les
responsabilités et les tâches, enfin, une impersonnalisation totale des décisions et des
relations.

Cette organisation est rationnelle puisque les moyens sont choisis pour atteindre des buts
spécifiques. En outre, la dépersonnalisation permet une grande coordination, un fort contrôle
et diminue l’incertitude.

L’œuvre de Weber à travers sa théorie de l’action rationnelle vient alors renforcer l’idée
dominante selon laquelle il est important de dépersonnaliser les relations de travail en vue de
renforcer l’équité dans les organisations.
L’Ecole des Relations Humaines est née dans le cadre de la crise économique de
1929, le développement des idées socialistes ont conduit à contester les fondements de l’école
classique qui avait déshumanisé les relations de travail.

Les préceptes de cette école s’articulent comme suit :

• La personne recherche, certes, un maximum de rétribution par rapport à son travail, mais
aussi, un cadre de vie satisfaisant.
• L’instinct grégaire prime : l’homme a besoin de faire partie d’un groupe, d’un clan où il a sa
place et où il est reconnu.
• La communication, l’échange, les stimulations positives, la reconnaissance de ses efforts, la
valorisation de ses capacités sont autant de besoins fondamentaux que toute personne doit
trouver dans son travail. Si elle les obtient, elle augmentera d’elle-même sa contribution aux
résultats de l’unité et de l’entreprise auxquelles elle appartient.

L’un des principaux travaux de Mayo fut l’enquête qu’il effectua dans les ateliers de la
"Western Electric" de Hawthorne, une usine de fabrication de téléphone.

A l’état initial le travail était minutieux, monotone et répétitif. Il était confié à une main-
d'oeuvre essentiellement féminine et s'effectuait dans de grandes salles impersonnelles,
occupées par des rangées de tables dans une disposition régulière.

GEORGE ELTON MAYO (1880 – 1949)

Elton Mayo est d’origine australienne, il a immigré aux USA en 1922 où il a été professeur et
chercheur.

La première idée de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaça dans un atelier à part,
afin de vérifier si des conditions de travail différentes influencent la productivité. Il fit varier
certaines conditions matérielles du travail (éclairage par exemple) et enregistrait les résultats.
Le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence.

Il apparut que l'amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire
progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées
(diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas
la productivité, qui augmentait même dans certains cas.

Il rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent à la
conclusion que les exécutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement
améliore ou dégrade les conditions matérielles était secondaire, l'important pour le groupe test
était d'avoir une existence reconnue.
Par ailleurs, les chercheurs de l'équipe Mayo, constamment présents dans l'atelier comme
observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus
chaleureux avait des répercussions positives sur la productivité. Ce fut la découverte de
l'importance des phénomènes affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime.

L’équipe d’Elton Mayo mis, en plus, en évidence les effets positifs du travail en groupe. Les
groupes observés étaient devenus homogènes et avaient leur propre logique de
fonctionnement. La satisfaction au travail, et par conséquent l’évolution de la production, était
aussi associée à la nouvelle forme d’organisation sociale du travail plutôt qu'à l'organisation
en elle-même.

Ainsi, Mayo explique les changements intervenus pendant ses expériences à Hawthorne à
travers six variables psychosociologiques.
¬ Le commandement : le dialogue concernant leurs conditions de vie et de travail a permis de
passer d'un style autoritaire à un style plus participatif qui a amené une attitude plus confiante
envers l'encadrement.
¬ Le statut social : ces ouvrières, du fait du rôle qu'on leur a demandé de jouer, ont pris
conscience de leur importance. En étant traitées en adulte, on a fait appel à leur intelligence.
¬ La cohésion de groupe : l'entente, l'amitié dans l'équipe, le plaisir d'être ensemble, ce que le
travail à la chaîne ne peut pas permettre.
¬ Les objectifs du groupe : il était motivé pour participer à cette recherche et avait le
sentiment de son utilité sociale.
¬ Le leadership informel : les dialogues intragroupes au sujet de l'organisation interne au
groupe avait donné naissance à un processus d'influence très marqué, en dehors de tout grade.
¬ Le sentiment de la sécurité de son emploi : qui était meilleur pour les membres de ce groupe
que pour l'ensemble du personnel de l'entreprise dans une période de crise économique.

ABRAHAM MASLOW (1908 – 1970)

Abraham Maslow est un psychologue américain qui a élaboré la théorie des besoins (ou des
"motivations").
Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catégories de besoins :
* Niveau 1: Les Besoins Physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins
cessent d’être motivants.
* Niveau 2: Les Besoins de Sécurité : sécurité physique, sécurité de l’emploi, projection du
besoin de sécurité sur les enfants.
* Niveau 3: Les Besoins Sociaux, d’Appartenance, d’Affection : besoin de s’identifier à un
groupe, d’être reconnu par les autres;
* Niveau 4 : Les Besoins d’Estime et de Reconnaissance : recherche d’un statut, autonomie,
être respecté;
* Niveau 5 : Le Besoin d’Accomplissement Personnel : réaliser tout ce dont on est capable.
Ce besoin sera à satisfaire que si les besoins précédents sont respectés.

Les besoins, selon Maslow, sont hiérarchisés. Cependant à un moment donné, un seul type de
besoin est prédominant et relativise l’importance des autres.
Cette théorie a été publiée en 1943 : elle a bien été acceptée mais elle n’a été vérifiée qu’à
partir des années 60.
Dans l’entreprise, la théorie des besoins peut avoir plusieurs finalités:

- Pour les responsables d’entreprises, cela les incite à réfléchir sur le besoin du personnel.
- Fonction marketing (étude du besoin des consommateurs).
- Gestion des ressources humaines.

DOUGLAS MC GREGOR (1906 – 1964)

Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de l’Université de Harvard, a élaboré une

véritable théorie de management basée deux conceptions de l’homme au travail : la théorie X
et la théorie Y.

* LA THEORIE X :

- l’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour l’éviter ;
- les individus doivent être contrôlés, dirigés, menacés de sanction afin qu’ils fournissent des
efforts pour la réalisation des objectifs de l’organisation ;
- l’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu d’ambition et
recherche la sécurité avant tout.
A travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses constituent de véritables
postulats pour les dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il oppose les postulats de la
théorie Y qu’il présente comme réelle alternative en terme de mode de management des
hommes.

* LA THEORIE Y :
- l’homme est capable de s’autodiriger et de s’autocontrôler ;
- l’engagement personnel est le résultat d’une recherche de satisfaction des besoins sociaux.
L’homme apprend à rechercher les responsabilités ;
- la capacité d’exercer son imagination, sa créativité au service d’une organisation est
largement répandue parmi les hommes ;
- dans beaucoup de conditions de travail, les possibilités ?? u??a ?* L intellectuelles des
hommes sont largement inutilisées.

Mc Gregor avance que la théorie Y et le style de gestion qui en résulte sont plus adaptés à la
nature humaine car la théorie en question donne la possibilité à l’encadrement d’innover, de
découvrir de nouveaux moyens d’organiser et de diriger l’effort humain.

FREDERICK HERZBERG (1923 – 2000)

Professeur de psychologie industrielle, scientifique et praticien, Frederick Herzberg estime
que l'organisation scientifique du travail conduit à un sous-emploi des ressources humaines en
méconnaissant ses potentialités.
Il met en place la théorie des deux facteurs qui stipule qu’il y a des facteurs représentant des
pré-requis environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont
l'absence amène des insatisfactions. (facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction)

* Les facteurs d’hygiène :

- L'entreprise, sa politique et son administration,
- Le style de supervision des employés,
- Les conditions de travail,
- Les relations interpersonnelles,
- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).

D’autre part, il y a des facteurs intrinsèques au travail et qui sont exclusivement motivants
(facteurs de motivation ou de satisfaction)

* Les facteurs de motivation :

- Besoin de s'accomplir
- Besoin d'effectuer un travail intéressant
- Besoin de responsabilité et d'initiative
- Besoin de progression et promotion

Herzberg recommande de donner aux employés de bonnes conditions "d'hygiène" puis

d'enrichir leurs tâches (job enrichment, à ne pas confondre avec l'élargissement des tâches) en
supprimant certains contrôles, en introduisant des tâches plus complexes, en réduisant les
strates hiérarchiques et en consentant responsabilité et initiatives aux niveaux inférieurs.

L’école de la prise de décision :

Les insuffisances de l’école des relations humaines et les critiques engendrées par les excès de
l’école classique conduisent au développement de nouvelles théories.

L’école de la prise de décision se propose d’étudier les facteurs décisionnels dont les
interdépendances facilitent l’ajustement mutuel et la conformité des activités de l’entreprise a
ses objectifs.
* Deux modèles de prise de décision : individuel et collectif.
* Trois niveaux de décisions: stratégiques (LT); administratives ou tactique (MT) et les
décisions opérationnelles (CT).

HERBERT SIMON (1916 - 2001)

Économiste américain, prix Nobel d’économie en 1978. Il a appliqué l’analyse de gestion des
entreprises avec l’application des théories de sciences du comportement.

Simon a développé le concept de la rationalité limitée pour analyser le comportement

organisationnel et la prise de décision. Selon ce modèle, l’organisation est envisagée comme
un système composé de plusieurs acteurs évoluant dans une situation à rationalité limitée.

Simon a mis en évidence les limites de la rationalité des décisions :

- l’environnement est trop complexe pour être appréhendé dans sa globalité
- la connaissance des conséquences d’une décision est toujours partielle
- il est difficile d’évaluer les conséquences futures d’une décision
- le plus souvent, on examine qu’un nombre restreint de choix possibles

Ainsi, la rationalité d’un individu est limitée faute de temps, faute de capacité, faute
d’informations.
Simon s’est également intéressé au processus décisionnel qu’il a scindé en trois phases :
- La perception et l’identification du problème : intelligence
- La conception des solutions (modélisation) : compétence
- La sélection de la meilleure solution : choix

De plus, Simon a défini deux types de décisions :

- décisions programmable?A » ?s : répétitives (ex : traitement des commandes),
- décisions non programmables : exceptionnelles (ex : lancement d’un nouveau produit

Néo-classiques
Cette école s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef d'entreprises et grands
cabinets de conseil).
C'est un courant orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique demeure très largement
inspirée de l'école classique, mais qui a su incorporer ce qui parait bénéfique dans les courants
postérieurs.

On peut citer cinq postulats communs aux auteurs néo-classiques :

* La maximisation du profit
* La décentralisation des responsabilités et des décisions
* La direction par objectifs
* Le contrôle par analyse des écarts
* La motivation par la compétitivité
OCTAVE GELINIER (1916 – 2004)

Ancien Directeur Général de la CEGOS (Conseil en Organisation), Octave Gélinier est un

praticien de l'entreprise.
Il est l'un des pères fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO). Pour lui la science des
organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrètement applicables.

Selon Gélinier, le point fondamental du management de l'entreprise est la définition de sa

politique générale à long terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance à long terme
et profits à long terme ".
De plus, cette politique doit être accompagnée par des objectifs quantitatifs et datés qui
permettent :
- La délégation de l'autorité
- La définition des responsabilités.
- L'intégration des services.
- La définition de la structure adéquate.
- La supervision hiérarchique
- La motivation des hommes.

Ces objectifs définis, ils sont complétés par des programmes d'application et des budgets.
Enfin, selon Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise sont :
* Le développement incessant de l'innovation.

* La présence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, et par-là,
l'innovation).

* La finalité humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut être en accord avec son
environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale. " aussi bien à
l'extérieur de l'entreprise (adéquation des produits aux aspiration des clients à prééminence de
la demande), mais aussi à l'intérieur (satisfaction et motivation des salariés)

ALFRED PRICHARD SLOAN (1875-1966)

Alfred Sloan passa la totalité de sa carrière à la Général Motors, dont 33 ans comme Directeur
général puis Président. Il n'a écrit qu'un seul ouvrage : "my years with General Motors ".

Il est connu pour avoir fait de GM la première société mondiale, grâce à la décentralisation
coordonnée.
Les principes de la décentralisation, selon Sloan, sont les suivants :
- Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la rentabilité du capital investi.

- Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique,

publicité …)

- La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique générale.

- L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée, de
manière consultative, dans les autres divisions.

Il pense que la décentralisation procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit

considérablement le temps de réponse apporté à tout problème. La condition pour que " ça
marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des informations.