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Le modèle du Boston Consulting Group

Le modèle du Boston Consulting Group La matrice BCG, proposée par le Boston Consulting Group à

La matrice BCG, proposée par le Boston

Consulting Group à la fin des années 1960, est

un outil stratégique qui s’applique aux

entreprises

(Domaines d’Activités Stratégique).

présentes sur plusieurs « DAS »

Cette matrice permet d’évaluer chaque activité

d’une entreprise sur ces DAS par rapport à deux

critères objectifs qui sont :

le taux de croissance de chaque DAS, celui-ci est estimé par diverses méthodes de

prévisions de croissance future probable.

la part de marché relative de l’entreprise dans chaque DAS, celle-ci est mesurée selon

le ratio suivant : Part de marché de l’entreprise Part de marché de son concurrent le plus important

Ces deux mesures permettent de mettre en avant, sur une matrice ayant en ordonnées les taux

de croissance et en abscisses les parts de marchés relatives, l’ensemble des activités d’une

entreprise. Ces activités sont représentées en un certain point de cette matrice par un cercle de

surface proportionnelle au chiffre d’affaire que dégagent ces activités.

En quadrillant enfin cette matrice en zones qui croisent le taux de croissance fortes, faibles et

les parts de marchés relatives fortes, faibles, les cercles permettent de mettre en avant

différents degrés d’intérêt des activités :

o

Les poids morts, ces activités ont une rentabilité très faible voir nulle ou négative pour

l’entreprise. Malgré la faible consommation de capitaux de ces activités, elles ne

génèrent cependant peu de liquidité. L’entreprise a donc tout intérêt à abandonner

ces activités.

o

Les dilemmes, ces activités ont une rentabilité nulle pour l’entreprise et exigent de

lourds investissements afin de pouvoir suivre les tendance de croissance du marché.

Ce sont donc des activités qui ont une forte consommation en liquidité mais qui en

PIERRE Anthony CESEM 4

Ce sont donc des activités qui ont une forte consommation en liquidité mais qui en PIERRE

17.10.2006

génèrent très peu. L’entreprise a donc tout intérêt à revendre sont activité ou à

investir massivement afin d’obtenir une forte part de marché relative et surtout

éviter d’investir insuffisamment.

o

Les stars, ces activités ont une rentabilité positive pour l’entreprise puisque celle-ci

détient une forte part de marché. Cependant l’entreprise doit faire d’important

investissement pour pouvoir contenir la forte croissance du marché. Ce sont donc des

activités qui ont une forte consommation en liquidité mais qui en génère également

énormément. L’entreprise a donc tout intérêt à concentrer ses ressources dans ces

activités très prometteuses afin de devenir leader de ce marché.

o

Les vaches à lait, ces activités ont une rentabilité également positive pour l’entreprise.

Elles demandent peu d’investissement dû à la maturité de ce marché et génèrent donc

une forte liquidité. C’est pourquoi ces activités sont les plus rentables à court terme.

L’entreprise a donc tout intérêt à maintenir sont leadership et à réinvestir cet

« excédent » de cash flow dans des activités « Stars » ou « Dilemmes ».

Cette matrice BCG repose sur deux logiques discutables. La Première est que pour pouvoir

bénéficier de « L’effet d’expérience » qui permet de réduire les coûts et donc d’avoir les

marges les plus importantes, l’entreprise doit obligatoirement être leader de son marché. Et la

deuxième logique est une « Une logique financière ». Celle-ci suppose que le cash-flow

généré par « les vaches à lait » est obligatoirement réinvesti dans les activités « stars » ou

« dilemmes » afin d’en améliorer la situation.

Toutefois cette matrice BCG connaît plusieurs limites. Premièrement l’effet d’expérience est

constaté dans bon nombre d’industrie où les coûts diminuent avec la quantité produite mais

cependant c’est loin d’être toujours le cas (activités de services aux entreprises).

Deuxièmement, la matrice BCG prime sur l’avantage des coûts malgré le fait que produire

moins cher que le concurrent ne soit pas toujours un avantage concurrentiel

(Porsche/Renault). Troisièmement, le taux de croissance n’est pas l’unique critère

d’attractivité d’un marché. En effet certaine entreprise peuvent préférer un marché moins

concurrentiel et où la rentabilité est excellente. Et enfin, la matrice BCG ne tient pas compte

de la complémentarité technologique de certaines activités d’une même entreprise.

PIERRE Anthony CESEM 4

de la complémentarité technologique de certaines activités d’une même entreprise. PIERRE Anthony CESEM 4 17.10.2006

17.10.2006